departamento de ciencias económicas, administrativas y con

Anuncio
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”.
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
TRUJILLO. EDO. TRUJILLO
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE LOS
CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS CONTABLES
DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO.
Autor: Eduardo J. Viloria M.
C.I: 15.407.491
Tutor: Prof. María Eugenia Briceño
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN CONTADURÍA
PÚBLICA.
Septiembre, 2008
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”.
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
TRUJILLO. EDO. TRUJILLO
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE LOS
CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS CONTABLES
DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO.
Septiembre, 2008
ii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, al Divino Niño Jesús, al Dr. José Gregorio
Hernández y a Nuestra Señora de la Paz, por ser siempre mis guías y
acompañantes, recibiendo de ellos todas sus bendiciones.
A mis Padres, Ailza y Pedro, por ser siempre un apoyo incondicional en
todo momento y confiar en mí siempre, su amor, sacrificio y fortaleza me
motivaron y me motivaran siempre a seguir adelante. Los Quiero!!!!
A mis Hermanos, Pedro, Oswaldo y Carlos, a quienes les agradezco en
el alma todo el apoyo y protección que me han brindado. Gracias!!
A mi Novia Gilcely, por brindarme todo su amor y cariño, expresándome
siempre su confianza en mí para seguir adelante. Gracias por tu apoyo
infinito. Este triunfo también es tuyo Mi Amor, Te Amo.
A mis Sobrinos, Carlos Eduardo, Luzmarcita, José Leonardo, Grecia
y Luz Emilia, que con su ternura e inocencia me llenan la vida de alegría.
Que este triunfo les sirva de estimulo y seguir adelante. Dios los bendiga.
A mis amigos y compañeros de estudio, Marcela, Gregorio “Flaco”,
Arturo, Giselle, Noris, Kennya, Cesar, Jonatan, Joha, a quienes les
agradezco su amistad y por compartir buenos momentos conmigo, sigan
adelante y cuenten conmigo siempre.
A todos gracias, por formar parte de mi vida y servir de estimulo para el
logro de esta etapa de mi vida.
Eduardo…
iv
AGRADECIMIENTO
A DIOS todopoderoso, al Divino Niño Jesús, al Dr. José Gregorio
Hernández y a Nuestra Sra. de la Paz, por ser siempre mis acompañantes y
mis guardianes protectores, dándome salud y fortaleza para la consecución
de esta meta.
A mis Padres, Estas palabras se me quedan cortas al agradecerles el
gran apoyo que me han brindado por siempre, dándome su cariño y ayuda
sin dudarlo en ningún momento, porque siempre que necesitaba de ustedes
y de su ayuda, sencillamente ahí estaban. Este triunfo es de ustedes
tambien, Gracias!!! Los Quiero.
A la Profesora Maria Eugenia Briceño, No tengo palabras para
expresarle y agradecerle por la gran ayuda que me presto para la
elaboración de mi proyecto de grado, sin su ayuda este trabajo no se hubiese
hecho realidad, gracias por todo y por brindarme su amistad que vale oro,
Gracias!!! Que Dios y el Divino Niño me la proteja por siempre!!
A las Profesoras Mary Carrero y Maria Elizabeth Rojas por brindarme
su ayuda en la etapa final de mi proyecto de Grado, de corazón Gracias!!!!!
Al NURR y a los profesores del Departamento de Ciencias
Económicas Administrativas y Contables, por abrirme sus puertas, que
con dedicación y sabiduría me ayudaron a adquirir todos sus conocimientos
para mi desenvolvimiento en mi nueva etapa profesional.
A todos quienes me acompañaron durante este periodo de corazón les
doy las mil GRACIAS!!!!
Eduardo…
v
ÍNDICE GENERAL
Pág.
VEREDICTO………………………………………………………………...
iii
DEDICATORIA……………………………………………………………….
iv
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………
v
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………..
vi
INDICE DE FIGURAS……………………………………………………….
viii
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………
ix
INDICE DE GRAFICOS……………………………………………………
xi
RESUMEN…………………………………………………………………….
xiii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………..
01
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………………………...
04
Formulación del Problema…………………………………………………..
12
Sistematización del Problema……………………………………………….
12
Objetivos de la Investigación………………………………………………..
12
Justificación de la Investigación…………………………………………….
13
Delimitación de la Investigación…………………………………………….
14
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………………………..
15
Bases Teóricas………………………………………………………………..
18
Entrenamiento……………………………………………………………..
18
Objetivos del Entrenamiento …………………………………………….
19
Importancia del Entrenamiento…………………………………………..
20
Procesos del Entrenamiento …………………………………………….
21
Métodos para realizar un Diagnóstico de Necesidades de
Entrenamiento………………………………………………………………..
vi
26
Gerencia……………………………………………………………………
29
Gerente…………………………………………………………………….
30
Procesos Administrativos…………………………………………………
32
Habilidades Gerenciales………………………………………………….
43
Contador Público ………………………………………………………….
52
Oficinas Contables………………………………………………………..
55
Definición de Términos……..……………………………………………….
57
Mapa de Variables……………………………………………………………
59
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación…………………………………………………………
60
Diseño de la Investigación…………………………………………………..
61
Técnicas e Instrumento de Recolección de la Información………………
61
Población………………………………………………………………………
61
Validez y Confiabilidad del Instrumento……………………………………
62
Análisis e Interpretación de los Resultados……………………………….
62
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Análisis e Interpretación de Resultados………………………………...
64
Matriz de Resultados……………………………………………………..
101
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………………………...
104
Recomendaciones………………………………………………………..
107
Bibliografía……………………………………………………………………
109
Apéndices…………………………………………………………………….
112
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº 01: Resumen de las Funciones Administrativas…………….
viii
42
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº 01: identificación de oportunidades del ambiente externo de la
organización………………………………………………………………..
65
Tabla Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para
66
la organización....................…………………………………………..
Tabla Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a ejecutar
67
en la empresa…………..…………………………………………..
Tabla Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos
69
de acción……………………………………………………………..
Tabla Nº 05: Análisis de información con la finalidad de tomar decisiones
70
oportunas………………………………………………………..
Tabla Nº 06: Formulación de planes derivados para respaldar el plan
71
central a seguir en la empresa……………………………………………..
Tabla Nº 07: Utilización de presupuestos como herramienta numérica…..
72
Tabla Nº 08: Utiliza instrumentos de planificación………………………..
73
Tabla Nº 09: Ha realizado descripción y análisis de cargos...…………..
75
Tabla Nº 10: Organización del trabajo de cada una de las unidades
76
administrativas:…………………………………………………………………..
Tabla Nº 11: Asigna tareas y responsabilidades al personal a su cargo….
77
Tabla Nº 12: Le ha correspondido realizar cambios a la Estructura
78
Organizativa……………………………………………………………………...
Tabla Nº 13: Orienta la acción de los empleados para el logro de los
79
objetivos de la empresa…….…………………………………………………..
Tabla Nº 14: Genera compromiso profundo con la misión del negocio…...
80
Tabla Nº 15: Capacidad de influir en las personas para el logro de los
81
objetivos de la Organización………………………….………………………..
Tabla Nº 16: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia
entienda su mensaje…………………………………………………………..
ix
82
Tabla Nº 17: Propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo en
83
Equipo………...…………………………………………………………………..
Tabla Nº 18: Establece mecanismos de control para vigilar los avances
84
y tomar medidas correctivas…………………………………………………..
Tabla Nº 19: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos contra
85
estándares planificados………………………………………………………..
Tabla Nº 20: Toma decisiones correctas necesarias para lograr los
87
objetivos establecidos…………………………………………………………..
Tabla Nº 21: Considera usted que maneja habilidades……………………..
88
Tabla Nº 22: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a
89
partir de…………………………………………………………………………..
Tabla Nº 23: Se relaciona con el aprendizaje continuo……………………..
91
Tabla Nº 24: Elementos directivos que facilitan las habilidades humanas..
92
Tabla Nº 25: Cualidades como líder que lo caracteriza……………………..
93
Tabla Nº 26: Motivación del Personal……………….………………………..
94
Tabla Nº 27: Comunicación con los empleados……………………………..
95
Tabla Nº 28: Especialización para el desempeño como gerente…………..
96
Tabla Nº 29: Manejo de Sistema de Información….………………………..
97
Tabla Nº 30: Papel frente a la tecnología de información…………………..
99
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico Nº 01: identificación de oportunidades del ambiente externo de la
organización………………………………………………………………..
65
Gráfico Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes para
66
la organización....................…………………………………………..
Gráfico Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a
68
ejecutar en la empresa…………..…………………………………………..
Gráfico Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o
69
cursos de acción……………………………………………………………..
Gráfico Nº 05: Formulación de planes derivados para respaldar el plan
71
central a seguir en la empresa……………………………………………..
Gráfico Nº 06: Utilización de presupuestos como herramienta numérica…
72
Gráfico Nº 07: Utiliza instrumentos de planificación………………………..
74
Gráfico Nº 08: Ha realizado descripción y análisis de cargos...…………..
75
Gráfico Nº 09: Genera compromiso profundo con la misión del negocio…
80
Gráfico Nº 10: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia
82
entienda su mensaje…………………………………………………………..
Gráfico Nº 11: Establece mecanismos de control para vigilar los avances
84
y tomar medidas correctivas…………………………………………………..
Gráfico
Nº 12: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos
86
contra estándares planificados……..………………………………………..
Gráfico Nº 13: Considera usted que maneja habilidades…………………..
88
Gráfico Nº 14: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a
90
partir de…………………………………………………………………………..
Gráfico Nº 15: Se relaciona con el aprendizaje continuo…………………..
91
Gráfico
92
Nº 16: Elementos directivos que facilitan las habilidades
humanas………………………………………………………………………….
Gráfico Nº 17: Cualidades como líder que lo caracteriza…………………...
xi
93
Gráfico Nº 18: Motivación del Personal……………….……………………..
94
Gráfico Nº 19: Comunicación con los empleados…………………………..
95
Gráfico Nº 20: Especialización para el desempeño como gerente………
97
Gráfico Nº 21: Manejo de Sistema de Información….……………….……..
98
Gráfico Nº 22: Papel frente a la tecnología de información………………..
99
xii
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”.
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVA.
TRUJILLO. EDO. TRUJILLO
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO EN EL ÁREA GERENCIAL DE
LOS CONTADORES PÚBLICOS, QUE DIRIGEN LAS OFICINAS
CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO.
Autor: Viloria M. Eduardo J.
Tutor: Prof. María E. Briceño
Mayo, 2.008.
RESUMEN
El objetivo general de la investigación es diagnosticar las necesidades de
entrenamiento en el área gerencial de los contadores públicos que se
desempeñan en las Oficinas Contables el Municipio Trujillo, estado Trujillo.
La investigación se sustenta teóricamente para obtener una visión profunda
sobre el Entrenamiento Gerencial, Contadores Públicos y Oficinas Contables.
El procedimiento metodológico se estructura bajo un tipo de investigación
descriptiva, con un diseño de campo, una población de diez (10) oficinas
contables, a las cuales se le aplicó un cuestionario de preguntas cerradas y
selección simple. En este estudio se llegó a la conclusión que los Contadores
Públicos de las Oficinas Contables manejan habilidades gerenciales:
conceptuales, humanas y técnicas que les permiten un buen desempeño en
el área gerencial. Sin embargo, existen mínimos casos donde estos
profesionales, presentan debilidades en el desempeño administrativo, en los
casos de la evaluación de escenarios alternativos, utilización de
presupuestos como instrumento de planificación, así como descripción y
análisis de cargos, que influye directamente en la organización del trabajo,
asignación de tareas y responsabilidades del personal; lo cual requiere una
especial atención para convertirlas en fortalezas y garantizar un buen
desempeño de las labores que se ejecutan. En tal sentido, los Contadores
Públicos que se desempeñan como Gerentes, deben estar en constante
actualización profesional, en las diferentes áreas que comprende su trabajo,
esto con el propósito de garantizar cada vez más un eficiente ejercicio de su
profesión.
Palabras Claves: Entrenamiento, Gerencia, Contadores Públicos,
Oficinas Contables.
xiii
Introducción
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos para llevar a cabo el desempeño de las actividades. No
obstante es reconocido a nivel mundial, que
los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos de
cualquier tipo de negocio. Este recurso ha pasado a denominarse talento
humano, pues se requiere cada vez más, personal altamente competente y
motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno que
influyen en los entes sociales. En tal sentido, las organizaciones podrán
cumplir con los objetivos establecidos en la medida en
que el talento
humano demuestre comportamientos exitosos en el trabajo que realizan.
Dentro de las organizaciones, la Gerencia es considerada como el
proceso social que permite articular todas las actividades del negocio de
forma coordinada y orientada al logro de los objetivos. El gerente es el
responsable de mantener un desempeño organizacional con criterios de
eficiencia y eficacia. De igual forma, en la práctica demuestra
los
conocimientos, habilidades y actitudes claves que lo conducen al éxito.
En el caso de los Contadores Públicos que
tienen a su cargo la
conducción del negocio contable independiente, este debe poseer una visión
de conjunto del ente que dirige, en tanto que su misión es proveer un servicio
profesional que exceda las expectativas de sus clientes y del público en
general, para ello es necesario aceptar el permanente desafío con la fuerza
del conocimiento, la voluntad para alcanzar siempre el éxito y un impecable
desempeño. En tal sentido, el Contador como gerente contribuye en gran
medida a la supervivencia de la organización y se entiende que es el asesor
ideal para cualquier empresa.
En este orden de ideas, se tiene que una de las funciones básicas de
dicho profesional es tratar de que las empresas cumplan con el logro de sus
objetivos; para lo cual debe reunir determinados requisitos y características
1
peculiares, como: experiencia en el campo profesional y conocimiento de la
disciplina administrativa contable, fiscal, legal, de manejo de personal,
producción y mercadotecnia, perfilarse como una persona honesta,
responsable, discreta y capaz; al grado que le permita enfrentarse y resolver
con diligencia los múltiples problemas que se le presenten en el desempeño
de su trabajo.
Uno de los procesos de desarrollo de personal que conduce al desarrollo
de conocimientos, habilidades y actitudes, es el entrenamiento, considerado
como un proceso educativo a corto plazo, constante y diseñado para
contribuir
a que el capital humano sea más competitivo en aspectos
concretos, tangibles y mensurables. El contenido del entrenamiento para el
caso del personal directivo en las organizaciones, se prepara a la medida de
las características únicas de cada empresa concreta.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se plantea la presente
investigación enfocada en realizar un
Diagnóstico de Necesidades de
Entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen
las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo; para lo cuál se
desarrollo la siguiente estructura;
Capítulo I: El Problema, en el mismo se expresa claramente el
planteamiento del problema, la formulación, sistematización, objetivos de la
investigación
subdivididos
en
general
y
específicos,
justificación
y
delimitación de la misma.
Capítulo II: Marco Teórico, que comprende los antecedentes y las bases
teóricas que fundamentan la investigación.
Capítulo III: Marco Metodológico, referente al tipo y diseño de la
investigación, técnicas e instrumento de recolección de datos, población,
validez, confiabilidad, técnicas e instrumento de recolección de datos.
Capítulo IV: Análisis de Datos e Interpretación de Resultados, en el
mismo se describe el análisis de los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento.
2
Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones, donde se señalan aspectos
relevantes obtenidos del análisis e interpretación de resultados, los cuales
sirvieron de bases para realizar las recomendaciones.
Finalmente, se presenta las referencias bibliográficas, utilizadas en el
desarrollo de la investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los procesos de desarrollo de personal se relacionan directamente con la
educación y en su estrato menor involucra las actividades sistematizadas
como el entrenamiento. Este garantiza al capital humano de las
organizaciones la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas ó adquiridas, Chiavenato (2002).
En este
sentido, constituye un subsistema del desarrollo de personal y organizacional
de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier ente
social, pues actualmente las personas constituyen el principal patrimonio,
desde el más simple obrero hasta el principal directivo.
Amaro (1990:04), indica que el entrenamiento es el proceso mediante el
cual la empresa estimula a los empleados a incrementar sus conocimientos,
habilidades y desarrollar actitudes, para contribuir al desempeño individual
efectivo que permita su propio autodesarrollo y el de
la institución. Así
mismo, constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra
la adquisición de nuevas conductas o cambios de conductas deseadas en el
cargo.
Con relación a lo expresado por Amaro, Chiavenato (2002:306) afirma que
el entrenamiento
es “un proceso educacional a corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden ó
desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes en función de objetivos
4
definidos”. Asimismo, considera que el entrenamiento es aplicable a
cualquier nivel jerárquico; puesto que a partir de este proceso se consolida el
área cognitiva, psicomotriz y afectiva de cualquier individuo dentro de la
organización. Esto es corroborado por Pinto (2000: 26) cuando señala que
todavía para algunos autores perdura la idea tradicional de que la
“capacitación es para los empleados, el adiestramiento para los obreros y el
desarrollo para los directivos”, cabe destacar que actualmente se considera
que las tres áreas de aprendizaje deben impartirse a todos los niveles.
Es importante aclarar que el entrenamiento, es un término utilizado para
englobar según Briceño (2000) las actividades de educación a corto plazo
que incluyen aumentar conocimientos, denominada capacitación, aumentar
habilidades, interpretada como adiestramiento y desarrollar actitudes
señaladas como desarrollo. El entrenamiento sería la especie del género
educación, que se imparte para eliminar desviaciones del desempeño real
con respecto al desempeño planeado en el cargo.
Para efecto de este estudio, se considera el entrenamiento aplicado a
quienes dirigen entes sociales y que deben llevar la carga de hacer que sus
organizaciones logren mayores niveles de productividad, de calidad y de
eficiencia, de manera que se alcance al menos la supervivencia. Al respecto
Dolan (2003: 137) denomina a este proceso desarrollo de directivos, para dar
a entender el “proceso de formación constante, diseñado para contribuir a
que sean más competitivos en aspectos concretos, tangibles y mensurables”,
y que para el investigador será considerado entrenamiento de directivos,
según lo explicado anteriormente.
En este orden de ideas, el entrenamiento de directivos es un proceso
educativo a corto plazo, que permite el desempeño cabal de las funciones
gerenciales de una organización y con la puesta en marcha de un programa
de este tipo, podría obtenerse una serie de beneficios tales como; mejorar la
interactividad de los involucrados directos e indirectos con el status
organizacional, unificar criterios y esfuerzos a la hora de elaborar planes
5
estratégicos y tomar decisiones, fomentar que los gerentes dejen al
descubierto sus dones creativos, abrir posibilidades de participación activa
junto con el desarrollo de tareas en las áreas donde mejor se desempeñen.
Puede decirse entonces, que cualquier iniciativa de entrenamiento dirigido
a los directivos se considera como un proceso de cambio, el cual repercute
en la estrategia de crecimiento del recurso humano de la organización, en lo
que al incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes se refiere.
Es importante señalar que el contenido del entrenamiento dirigido a
directivos, se prepara a la medida de las características únicas de cada
empresa, y se le otorga como indica Dolan (2003) una gran prioridad al
desarrollo del liderazgo, a orientarse hacia el cliente y el mercado, a formular
e implantar estrategias y finalmente a planificar y dirigir el cambio.
El entrenamiento como proceso, parte de un diagnóstico de necesidades
cuyo objetivo es obtener información y determinar los límites de este proceso
en referencia a; las necesidades a nivel organizacional, a las necesidades
nivel individual y a las necesidades a nivel del desempeño. Además de
determinar los tipos de conducta o áreas por investigar, para posteriormente,
planear lo concerniente por un lado, a las fuentes de información de mayor
utilidad, y por el otro, a la selección de los métodos y técnicas más
adecuados para los fines y propósitos que se requieran lograr. Dicha
información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz
tanto para el individuo como para la organización.
En este orden de ideas, un diagnóstico de necesidades de entrenamiento
dirigido al nivel directivo, es una
investigación que permite establecer la
diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de
desempeño establecido como requerimiento del cargo a nivel gerencial. Esta
detección
es
fundamental
para
desarrollar
cualquier
acción
de
entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para
implementar, una adecuada política de desarrollo de personal en una
6
organización, que permitirá conducir el proceso como una inversión segura
de aprendizaje.
Siendo que el diagnóstico de necesidades, es la primera tarea concreta de
tipo operativo que tiene como propósito encontrar las áreas que requieren
entrenamiento, Pinto (2000) establece varios métodos de aplicación, el
primero refiere a un diagnóstico con base en el puesto ó persona, el segundo
con base a los problemas, el tercero con base en el desempeño y el último
con base en múltiples habilidades. Estos métodos se asocian con los niveles
de análisis que propone Chiavenato (2000), como son el análisis
organizacional, de recursos humanos y de los cargos.
En esta investigación se toma como hilo conductor teórico para realizar
un diagnóstico de necesidades a nivel directivo, el método con base al
desempeño, que según Pinto (ob.cit.), permite que una vez que las personas
están preparadas profesionalmente en un cargo, se debe vigilar no sólo que
cumplan sus actividades principales, sino que alcancen los objetivos
establecidos y que permita apoyar al personal en sus funciones principales.
De acuerdo al enfoque de Chiavenato (ob.cit), este método se relaciona con
el análisis de los cargos, puesto que a partir del examen de los requisitos y
especificaciones del cargo, se determina cuáles son las competencias que
las personas deberán desarrollar, para desempeñar adecuadamente los
cargos que ocupan.
Una de las ventajas de este método de diagnóstico, es asegurar el
rendimiento del personal para el logro de los objetivos individuales y
organizacionales. Además, permite ser una base para la evaluación del
desempeño, puesto que el inventario de necesidades se realiza conforme al
desempeño que se requiere en el cargo.
Con la idea anterior se plantea, que para efecto de un diagnóstico a nivel
directivo, puede este método facilitar la obtención de información relevante
en cuanto al desempeño de las funciones administrativas que todo gerente
despliega en su acción como director de organizaciones, como son: la
7
planificación, la organización, la dirección y el control, así como también el
nivel de
habilidades gerenciales, con las que cuenta en un determinado
momento, como son las habilidades conceptuales, humanas y técnicas que
facilitan la acción gerencial en la organización.
Al respecto, Stoner, L. (1996:19) afirma que las habilidades conceptuales
están relacionadas con la coordinación e integración de todos los intereses y
actividades de una organización; las habilidades humanas, significa habilidad
para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, ya sean personas o grupos;
y las habilidades técnicas requiere la utilización de técnicas y conocimientos
de un campo especializado.
En el caso de las oficinas contables que es el contexto de este estudio, el
diagnóstico de necesidades de entrenamiento de los contadores públicos que
dirigen este tipo de empresas de servicios, se plantea por un lado, como una
investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a conocer las
carencias manifiestas en este tipo de capital humano y que le impiden en
algún momento determinado desempeñar satisfactoriamente las funciones
administrativas inherentes al cargo que ocupan; por otro lado, podría ser una
forma de evaluación del desempeño gerencial, en profesionales de la
contaduría pública que ejercen en un sector independiente que actualmente
es altamente competitivo.
Los Contadores Públicos como directivos de oficinas
contables
desarrollan funciones de planificación, de organización, de dirección y de
control de los recursos limitados con los que cuenta estas organizaciones,
para el logro de los objetivos propuestos. A su vez este profesional como
cualquier otro directivo requiere de habilidades conceptuales, humanas y
técnicas en su acción gerencial, para llevar a cabo su trabajo en
estas
empresas donde la calidad del servicio contable, financiero y administrativo
debe revelar la mayor eficiencia y eficacia, tanto para la propia organización
como para con sus clientes.
8
Ahora bien, las oficinas contables son sociedades civiles, que se rigen por
las disposiciones legales venezolanas, la ley del Ejercicio de la Contaduría y
su reglamento, así como el Código de Ética Profesional del Colegio de
Contadores Públicos; desempeñan un papel muy importante en todas las
sociedades y a medida que el mundo de los negocios se mueve hacia
economías de mercados y con las inversiones y operaciones que traspasan
las fronteras geográficas en mayor extensión, estas oficinas deben tener una
perspectiva global más amplia para entender el contexto en el cual operan
los negocios.
Según Caldera (2008) en su trabajo de investigación la evolución de las
oficinas contables ha impulsado el crecimiento de la economía de diversos
países, en los últimos años, tal es el caso de la República Bolivariana de
Venezuela, en donde según cifras aportadas por el Instituto Nacional de
Estadísticas (INE, 2006), el sector servicios representa el 3.7% de Producto
Interno Bruto (PIB), como consecuencia de los servicios ofertados y
consumidos. En el país este sector ha experimentado un crecimiento
aproximado del 3.5%, durante el último semestre del año 2006 y primeros
meses del año 2007, según lo muestra el programa de estimaciones por
actividad económica emitido por el Banco Central de Venezuela (BCV, 2007).
Los datos señalados, indican que las oficinas contables como empresas
de servicios deben ser capaces de realizar planificación estratégica que
permita minimizar la incertidumbre que las rodea, transformar su estructura
organizativa de a cuerdo a las necesidades del ambiente interno y externo,
dirigir
un
conjunto
de
capital
humano
cada
día
más
exigente
profesionalmente y control su gestión con indicadores de eficiencia, que
generen información para la toma de decisiones. Es decir, la conducción de
este tipo de negocio requiere de una gerencia capaz de adaptarse a los
cambios y exigencias de un ambiente altamente competitivo actualmente.
9
Para llevar a cabo la investigación sobre la temática del diagnóstico de
necesidades entrenamiento de los contadores públicos, se consideró como
unidad de análisis las oficinas contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo.
En una visita inicial del investigador, se visualizó que en algunas de estas
oficinas se presume la falta de un establecimiento de objetivos de
rentabilidad a corto y largo plazo, declaración de misión y visión del negocio
dentro de una planificación formal. A su vez, no se han realizado
diagnósticos para reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en este tipo de entes sociales. Al igual que en la planificación, la
estructura organizativa no se encuentran establecida de manera formal, lo
que no permite conocer claramente cargos y funciones. Por otra parte se
evidenció en la entrevista realizada a ciertos contadores encargados de estas
oficinas contables, que la rotación y ausentismo de personal no dejan de ser
un problema recurrente.
Por otra parte en relación al trabajo del Contador Público, en
investigaciones realizadas sobre esta temática, se ha encontrado que estos
presentan dificultad en algunas capacidades y habilidades con las cuales
deben contar para desempeñarse como gerentes en este tipo de negocios.
Otro de los problemas que se evidencia en las oficinas contables, es que
existen contadores que no mantienen contacto directo con los clientes del
negocio, se dedican al trabajo contable técnico u operativo, creando así
distanciamiento con el equipo de trabajo.
Esta situación descrita, se presume que se origina por el desconocimiento
por parte del Contador Público de la importancia de una gestión estratégica
de este tipo de empresa, aunado a la desarticulación de la formación
profesional en el área gerencial, es decir, el desconocimiento por parte de los
mismos, de incorporarse en actividades educativas de largo y corto plazo,
que les permita aumentar los conocimientos, las habilidades y las actitudes
requeridas
para
desempeñar
funciones
10
administrativas
y
desplegar
habilidades gerenciales que se requieren exhibir en el comportamiento
gerencial dentro de las oficinas contables.
Se advierte que si en las oficinas contables del Municipio Trujillo, el
Contador Público como directivo no se prepara para crecer y desarrollarse, o
de mantenerse bajo viejos criterios de tradicionalismo, se encontrará en
situaciones difíciles en el desempeño de su cargo como gerente, lo que les
impedirá asumir retos con nuevos paradigmas de dirección que exigen la
innovación, creatividad, trabajo en equipo, aplicar herramientas de calidad,
entre otras. De este modo, el papel del contador en estas oficinas contables,
no podrán asumir papeles de mayores exigencias en la conducción de la
empresa y en la aplicación de nuevas ideas para adaptarse al entorno.
Se hace necesario, para evitar la problemática descrita, considerar las
condiciones gerenciales del entorno dentro del cual actúa la oficina contable.
De igual manera, deben considerarse las exigencias planteadas por la
escasez de personas competentes, lo que obliga a las oficinas a evaluar más
objetivamente sus cuadros laborales, las habilidades del recurso humano y
poner en práctica nuevas iniciativas de desarrollo profesional.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se plantea la presente
investigación enfocada hacia un diagnóstico de las necesidades de
entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen
las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, como una herramienta de
información que permita medir de cierta manera los conocimientos, las
habilidades y las actitudes del profesional de la Contaduría en el área
gerencial, para contribuir con el fortalecimiento de su desempeño en pro de
su beneficio y en el de la organización.
En atención a lo antes propuesto se presenta la siguiente interrogante.
11
Formulación del Problema
¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los
Contadores Públicos que dirigen las oficinas contables del Municipio Trujillo,
estado Trujillo?
Sistematización del Problema
•
¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento con base en el
desempeño administrativo de los Contadores Públicos que dirigen
las
Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo?.
•
¿Cuáles son las necesidades de entrenamiento con base al
desempeño enfocado en las habilidades gerenciales de los Contadores
Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado
Trujillo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los
Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo,
estado Trujillo.
Objetivos Específicos
•
Identificar necesidades de entrenamiento en el área con base al
desempeño administrativo de los Contadores Públicos de las Oficinas
Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo.
•
Detectar las necesidades de entrenamiento en el área con base a las
habilidades gerenciales de los Contadores Públicos de las Oficinas
Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo.
12
Justificación de la Investigación
La investigación planteada se sustenta en teorías y conceptos básicos de
los procesos de desarrollo de personal, específicamente del entrenamiento,
como un proceso educativo a corto plazo aplicable al capital humano que
dirige organizaciones. Este concepto esta sustentado teóricamente por
autores como Chiavenato, Dolan, Pinto y otros. Esta teoría busca dar
explicación a situaciones concretas en la realidad del desempeño de los
Contadores Públicos como directivos de Oficinas Contables. Otro aspecto de
interés este estudio, es que servirá de sustento teórico para posteriores
investigaciones, en todo caso, para la obtención de un inventario de
necesidades de entrenamiento que sirvan de punto de partida para diseños
de programas de entrenamiento en el área gerencial a nivel directivo,
gerencial y supervisório.
Para el alcance de los objetivos propuestos en la investigación, se hizo
necesario el uso de técnicas e instrumentos de recolección de datos, de esa
manera los resultados del estudio se fundamentaron en la aplicación de
técnicas válidas metodológicamente. Inicialmente, se consideró la técnica de
la entrevista y como instrumento el cuestionario, la cual permitió recabar
información en cuanto a las necesidades de entrenamiento en el área
gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las oficinas contables. Cabe
destacar que para fines de este estudio las técnicas de recolección de
información fueron adaptadas de investigaciones anteriores, esto permite
darle importancia a los antecedentes previos a esta investigación, que
sirvieron de sustento a la variable de estudio y a su operacionalización en
una realidad concreta.
Este estudio proporcionará un diagnóstico que permita conocer las
necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores
Públicos que dirigen
Trujillo;
las oficinas contables del Municipio Trujillo, Estado
lo que facilitará la obtención de información del desempeño
13
administrativo de dicho profesional en las labores que ejecuta en su oficina.
Será una guía fundamental para cada Contador Público que aspire y este en
capacidad de desarrollarse y actualizarse mediante procesos educativos a
corto plazo, pueda suplir las carencias en el desempeño como directivos de
empresas que actualmente se encuentran en un ambiente competitivo.
Delimitación de la Investigación
El diagnóstico de necesidades de entrenamiento en el área gerencial de
los Contadores Públicos que dirigen
las oficinas contables del Municipio
Trujillo, estado Trujillo, se delimita conceptualmente, bajo teorías implantadas
por autores como: Amaro (1990), Chiavenato (1995), Stoner (1996), Pinto
(2000), Stephen, R. (1999), relacionadas al entrenamiento. El estudio de
inscribe en la línea de investigación de Gerencia.
El espacio viene dado por las oficinas contables del Municipio Trujillo,
estado Trujillo.
El proyecto de investigación, se estimó una duración de tiempo de seis (6)
meses, contados desde el mes de abril de 2008 y finalizados en el mes de
octubre del mismo año.
14
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Ramírez, A. (2006) elaboró un trabajo de grado para optar al título de
Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “Acción Gerencial del Contador Público
en las Entidades Bancarias del Municipio Trujillo”; el objetivo de la
investigación fue analizar la acción gerencial que actualmente ejerce el
Contador Público en las Entidades Bancarias del Municipio Trujillo, Estado
Trujillo. Para lograrlo se utilizó un diseño descriptivo y de campo, como
instrumento de recolección de datos se aplicó un cuestionario auto
administrado de veintiséis (26) preguntas con múltiples alternativas de
respuestas, aplicando a una población constituida por tres (03) entidades
bancarias ubicadas en el Municipio Trujillo; en las cuales se encuestó como
sujetos informantes a tres (03) Contadores Públicos quienes se desempeñan
a nivel gerencial en las mismas. Para la validación de dicho instrumento se
acudió al juicio de tres (03) expertos en el área de contenido y para el
procesamiento de la información se utilizó el programa Excel y la estadística
descriptiva, por lo cual se generaron tablas y gráficos que permitieron la
presentación y el análisis de los resultados.
Una vez analizados los resultados, se concluyó que las habilidades
conceptuales que manejan los Contadores Públicos que se desempeñan a
nivel estratégico en las entidades bancarias del Municipio Trujillo, les facilita
su participación en la toma de decisiones, las habilidades humanas los ayuda
15
a proporcionarse como líderes grupales, pero aún les falta fortalecer los
elementos comunicacionales, para así lograr una mejor proyección durante
su acción gerencial y en cuanto a las habilidades técnicas, la tendencia del
ámbito en el que se desempeñan los induce a desarrollar competencias en el
manejo de sistemas de negociación, más que en las áreas de tecnología o
sistema de información. Por lo descrito anteriormente, se obtuvo que la
habilidad que mejor desarrollan durante la acción gerencial, los Contadores
Públicos que se desempeñan en las entidades bancarias del Municipio
Trujillo, son las conceptuales y técnicas, presentando debilidades en el
desarrollo
de
habilidades
humanas,
particularmente
en
el
plano
comunicacional.
La investigación presentada mantiene una estrecha relación con el
presente estudio, debido a que estudia las habilidades que desarrollan los
Contadores Públicos en las entidades bancarias del Municipio Trujillo, lo que
constituye un aporte bibliográfico y referencial para el presente trabajo que se
enfoca en Diagnosticas las necesidades de entrenamiento gerencial de los
Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo.
Azuaje, M. (2005) elaboró un trabajo de grado para optar al título de
Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “Acción Gerencial de los Contadores
Públicos bajo el enfoque de calidad total en las organizaciones del Sector
Público Estatal, ubicadas en el Municipio Trujillo del Estado Trujillo. Se
presentó una investigación de tipo descriptivo, bajo un diseño de campo, el
cual se adaptó a una población de veinticinco (25) Contadores Públicos que
laboran en el Sector Público Estatal; la técnica de recolección de datos fue la
encuesta y se aplicó como instrumento una entrevista semiestructurada con
un total de veintitrés (23) preguntas múltiples. El instrumento fue validado a
través del juicio y la opinión de tres profesionales, un metodólogo y dos
expertos en contenido; en cuanto a la confiabilidad fue medida mediante la
aplicación del Coeficiente de Cronbach, obteniendo una confiabilidad de
16
0,97%. Como conclusión general se obtuvo los siguiente: La acción gerencial
de los Contadores Públicos bajo el enfoque de Calidad Total que laboran en
las organizaciones del sector público estatal ubicadas en el Municipio Trujillo,
Estado Trujillo, es eficiente ya que según los resultados obtenidos estos
cumplen con las competencias descritas en el circulo de calidad expuesto por
Ishikawa, K. (1994).
La investigación desarrollada por la autora proporciona un análisis en
cuanto al cumplimiento de la acción gerencial de los Contadores Públicos en
las organizaciones del sector público, lo cual sirve como referencia para el
presente estudio, ya que constituye una herramienta relevante para
diagnosticar las necesidades de entrenamiento gerencial de los Contadores
Públicos en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo.
Carreño, B. (2005) elaboró un trabajo de grado para optar al título de
Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “Competencias Gerenciales de los
Contadores Públicos en las Empresas Manufactureras del Municipio Valera”;
el propósito de esta investigación fue determinar las Competencias
Gerenciales del Contador Público que presta servicios en las Empresas
Manufactureras del Municipio Trujillo. El estudio presentado fue de tipo
descriptivo y se orienta con un diseño de campo para su plan de trabajo. La
población estuvo conformada por cinco (05) Contadores Públicos que ocupan
cargos gerenciales a nivel estratégico, táctico y operativo en las empresas
antes señaladas; se utilizó como técnica de recolección de datos un
cuestionario determinado “Inventario de Competencias”, el cual consta de
una primera parte que presenta datos generales y una segunda parte
formada por 54 ítems que establece comportamientos observables para cada
una de las subdimensiones e indicadores de la investigación. Una vez
analizado los datos se elaboró un perfil de competencias, donde se observó
comportamientos exitosos – competencias, que prevalecen en el nivel de
consecución, las de nivel personal, las competencias de trabajo en equipo y
17
acciones estratégicas requieren de programas de desarrollo de personal,
para que puedan proyectarse en el desempeño laboral de los Contadores
Públicos.
La investigación citada, constituye un aporte teórico – práctico al presente
estudio, ya que proporciona recursos fundamentales para llevar a cabo el
Diagnóstico de necesidades de entrenamiento gerencial dirigido a los
Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo,
tomando en cuenta los resultados obtenidos en dicha investigación.
Bases Teóricas
A continuación se desarrollan una serie de conceptos, percepciones y
enfoques relacionados con la variable, objeto de estudio, con el fin de perfilar
la orientación de la investigación, brindando una base sólida y pertinente
como sustento de la misma. En este sentido, se denota como primer punto,
lo que es entrenamiento, caracterizado por ser una educación profesional
que busca adaptar al hombre a un determinado cargo, proporcionando
elementos esenciales para su ejercicio y preparándolo de manera adecuada.
Entrenamiento
Anteriormente el entrenamiento se tomaba como un medio para adecuar a
cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a
partir de los cargos ocupados. Recientemente el concepto se amplió al
considerarlo como un medio para apalancar el desempeño en el cargo y hoy
día se considera como un medio de desarrollar competencias en las
personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan
contribuir mejor al logro de los objetivos organizacionales y sean cada vez
más valiosas.
En este sentido, se caracteriza por ser una fuente de utilidad que permite
a las personas contribuir efectivamente a los resultados de la organización y
es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a
18
los clientes; enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es
responsable del capital intelectual de éstas.
Según, Chiavenato (2000:557) el entrenamiento “es un proceso educativo
a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos”.
En concordancia con la cita, el entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea, del ambiente y desarrollo de habilidades, con el
fin de garantizar la asimilación de aspectos profundos que se lleven a la
práctica posteriormente de manera eficiente.
Al respecto, McGehee citado por Chiavenato (2000:557) afirma que el
entrenamiento
“significa
educación
especializada,
abarca
todas
las
actividades que van desde la adquisición de habilidades hasta la obtención
de conocimientos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes
referentes a problemas sociales”.
Aunado a esto, el propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los
objetivos de la organización, proporcionando oportunidades a las personas
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta
requerida por la empresa. De allí, que este entrenamiento se considera como
una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.
Objetivos del Entrenamiento
Según Chiavenato, I. (2002), los objetivos del entrenamiento, son los
siguientes:
•
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
del cargo.
•
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no
sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede
ser considerada la persona.
19
•
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
Según Chiavenato, I. (2002), el entrenamiento es esencial para asegurar
una ejecución satisfactoria del trabajo e igualmente constituye una
herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias,
promociones y cambios origina dos por nuevas tecnologías. Asimismo, se
orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar
a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más
elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio
para preparar a los empleados, con el objeto de ascenderlos a puestos de
supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el
desempeño de sus actuales funciones.
Por ello, se puede afirmar que la importancia de un entrenamiento
eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar
sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de
trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro
de los objetivos organizacionales.
En atención a esta investigación, el entrenamiento es un proceso de
educación a corto plazo, que le permite al Contador Público que dirige un
negocio como son las Oficinas Contables, para que este profesional como
Gerente incremente los conocimientos, habilidades y desarrolle actitudes, de
tal manera, que generen un desempeño gerencial eficiente en este tipo de
organización.
Además, según el autor citado, existen algunas ventajas que ofrece el
entrenamiento, las cuales se sintetizan a continuación:
•
Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
•
Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
20
•
Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
•
Disminuir ausencias y rotación de personal
•
Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, entre
otros.
•
Reducir el tiempo de aprendizaje
•
Aminorar la carga de trabajo de los jefes
•
Reducir los costos para trabajos extraordinarios
•
Reducir los accidentes de trabajo.
Así pues, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que
ser un sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas
organizacionales y a la consecución de los objetivos de la empresa.
De allí, que éste permite a las Oficinas Contables mejorar las actividades
que se llevan a cabo, ya que los profesionales que desempeñan dichas
labores, serán especializados en diferentes áreas como contable, financiera,
tributaria, así como manejo de programas en cuanto a tecnología se refieren.
Proceso de Entrenamiento
Chiavenato, I. (2002:308) expresa que el entrenamiento es un proceso
cíclico y continuo que comprende cuatro etapas:
1.- Diagnóstico inventario de las necesidades de entrenamiento que se
deben satisfacer, que pueden ser pasadas, presentes o futuras. Ésta etapa
es la evaluación de las necesidades de la organización, que son
caracterizadas por la carencia de preparación profesional de las personas, es
decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer, y aquello
que realmente sabe y hace.
En este sentido, es un área de información o de habilidades que un
individuo o grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo. De allí, la importancia de detectar las
21
necesidades y darles solución, para que sea de beneficio para los empleados
de la organización y también para el cliente.
Así pues, el entrenamiento de las personas en la organización debe ser
una actividad continua y constante, incluso si el desempeño de las personas
es excelente, se debe incentivar con alguna observación y mejoramiento de
las habilidades.
2.- Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
En el proceso de entrenamiento, Pinto, R. (2000:52) afirma que la
planeación es la fase que le da razón y contenido técnico al proceso, pues
ayuda a determinar que se va a hacer, tomando en cuenta diferentes
actividades como son: diagnóstico de necesidades de entrenamiento,
establecimiento de objetivos, elaboración de planes y programas y el
presupuesto.
Para efecto de la presente investigación, se tomará como referencia la
primera actividad que se refiere, como se dijo anteriormente al diagnóstico de
necesidades de entrenamiento, el cual es un proceso que permite establecer
las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, habilidades y
actitudes que debe dominar para el correcto desempeño de sus
responsabilidades. Éste diagnóstico permite determinar:
•
En qué habrán de ser capacitados los Contadores Públicos para que
desempeñen de manera eficiente sus labores.
•
Quiénes requieren ser capacitados.
•
Con qué nivel de profundidad habrá de ser impartido el entrenamiento
para que dominen cada tema.
•
Qué importancia tiene cada aprendizaje para el desempeño de un
puesto o especialidad.
3.-
Implementación:
aplicación
y
conducción
del
programa
de
entrenamiento. Es la puesta en marcha del plan de capacitación e implica la
coordinación de los intereses, esfuerzos y tiempo del personal involucrado,
22
tanto interno como externo, en la realización de las actividades, así como el
diseño de instrumentos y formas de comunicación para supervisar que
aquello que se está haciendo corresponda a lo planeado. Así pues, está
integrada por:
•
La contratación de servicios, es decir, instituciones capacitadoras,
instructores, asesores, así como servicio de impresión, renta de locales,
material fílmico, entre otros.
•
Desarrollo de programas, tomando en cuenta todos los inconvenientes
que puedan surgir para darle solución.
•
Coordinación de eventos, incluye la cobertura de necesidades.
Significa tener todos los recursos materiales a la mano y lograr que las
personas concreten los objetivos del aprendizaje.
•
Control administrativo y presupuestal, para lo cual se requiere obtener
indicadores, establecer métodos, diseñar formatos e involucrar a los usuarios
en las actividades de medición para verificar la diferencia entre lo invertido y
lo obtenido.
4.- Evaluación: verificación de los resultados de entrenamiento. Es la
medición y en algunos casos la corrección de las actividades, para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes. Implica comparar lo alcanzado con lo
planeado y comprender la evaluación del sistema, del proceso instruccional,
del seguimiento y de la evaluación de resultados. Este proceso comprende:
•
La macroevaluación, que consiste en la evaluación del sistema y de
sus procesos que remiten a la evaluación total de la función de capacitación,
tanto en su planteamiento estructural, metodológico y sistémico, como en lo
concerniente a los procesos legales, administrativos e instruccionales.
•
La microevaluación, que significa establecer y aplicar las herramientas
para medir la efectividad del proceso enseñanza – aprendizaje, el cual debe
ser considerado como un indicador del avance de la instrucción dado que
permite analizar el desempeño del instructor y los participantes.
23
•
El seguimiento, para verificar la transferencia de los conocimientos al
trabajo o en su caso, para corregir y ajustar los programas.
•
Ajustes al sistema, se refiere a las adaptaciones, ajustes y
correcciones que debe tener permanentemente todo el sistema de
entrenamiento para que siempre pueda adaptarse a la dinámica del sistema
organizacional.
Para efectos de la presente investigación, se tomará solo como referencia
la etapa Nº 01 que comprende el diagnóstico de las necesidades de
entrenamiento
gerencial,
las
cuales
deben
realizarse
a
través
de
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.
Según Chiavenato (2000:310) las necesidades de entrenamiento “son las
carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia
entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente
sabe y hace”. Esto quiere decir que son una descompensación entre lo que
debería ser y lo que realmente es.
También se puede decir que una necesidad de entrenamiento es un área
de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar
para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Estas necesidades pueden ser en las diferentes áreas del conocimiento que
abarca la Contaduría Pública, tal es el caso de la parte contable, financiera,
tributaria, administrativa y gerencial, así como manejo de programas que
faciliten las labores, a través del uso de tecnología; todo ello que represente
un beneficio individual y colectivo, que conlleve a contribuir a la toma de
decisiones. Cuando el entrenamiento elimina estas necesidades es
beneficioso para los trabajadores, para la organización y para el cliente. En
caso contrario, representara una pérdida de tiempo.
En este orden de ideas, es de gran importancia denotar que el proceso del
diagnóstico de necesidades de entrenamiento, permite obtener información
referente a los individuos que deben ser entrenados, en qué se les debe
entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y además cuáles
24
necesidades organizacionales e individuales serán satisfechas. Dicha
información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz
tanto para el individuo como para la organización.
En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe
intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las
características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en
calidad de asesora. Ahora bien, el diagnóstico de Necesidades de
Entrenamiento pretende alcanzar los siguientes objetivos:
•
Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar
los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
•
Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en
que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la
empresa).
•
Determinar el potencial de recursos humanos: conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes que posea.
•
Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores
realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
•
Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o
suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
•
Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden
satisfacerse con actividades de entrenamiento.
•
Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y
cuándo.
•
Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de
acuerdo con las prioridades asignadas.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, se puede citar las ventajas
del diagnóstico de necesidades de entrenamiento, que según Chiavenato, I.
(2002) son:
•
Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.
25
•
Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre
bases sólidas y realistas.
•
Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos
se presenten, no provoquen problemas.
•
Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases
para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de
trabajo.
•
Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén
afectando el funcionamiento de la institución.
•
Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de
trabajo, originando la justa retribución.
•
Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia
las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas
reales y concretos.
Métodos
para
realizar
un
Diagnóstico
de
Necesidades
de
Entrenamiento
En concordancia con lo planteado en la presente investigación, es
importante denotar los métodos utilizados para hacer un diagnóstico de
necesidades de entrenamiento, que según Pinto (2000:127) son los
siguientes:
•
Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en
puesto – persona: es el método básico, se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempeñar correctamente un puesto.
•
Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en
problemas: éste método debe utilizarse cuando se encuentran problemas
aún no resueltos, porque se considera que es el que más resultado aporta al
entrenamiento, en un corto tiempo. A mediano plazo, su aplicación debe
convertirse en una práctica rutinaria para solucionar los problemas.
26
•
Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en el
desempeño: es el método que se sigue en el desarrollo de un sistema, una
vez que las personas están preparadas en un puesto, se debe vigilar no sólo
que cumplan con sus actividades principales, sino que alcancen los objetivos
establecidos. En la definición del nuevo resultado a obtener, podemos
encontrar necesidades de entrenamiento que apoyan al personal en el
cumplimiento de sus funciones.
•
Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento con base en multi-
habilidades: se aplica cuando las empresas han rebasado la organización
tradicional y trabajan por procesos. Debe existir la definición clara de los
trabajos y de los resultados grupales.
Con relación a lo expuesto, Chiavenato, I. (2000:562) hace referencia a los
niveles de análisis del Inventario de Necesidades de Entrenamiento, los
cuales se muestra en el siguiente cuadro:
Nivel de Análisis
Sistema Involucrado
Análisis Organizacional
Sistema Organizacional
Análisis de los Recursos
Humanos
Análisis de Operaciones y
Tareas
Sistema de Entrenamiento
Sistema de Adquisición de
Habilidades
Información Básica
Objetivos Organizacionales
y
Filosofía
del
Entrenamiento.
Análisis de la Fuerza Laboral
(Personas)
Análisis
de
habilidades,
capacidades,
actitudes,
comportamientos
y
características
personales
exigidos por los cargos.
(Desempeño)
Fuente: Chiavenato, I. (2000)
Para una mejor comprensión, se describe en forma clara el significado de
cada uno de los niveles de análisis, con el propósito de sustentar el cuado
presentado a través de una explicación precisa:
Análisis Organizacional: Sistema Organizacional: este análisis no sólo
implica el estudio de la empresa como un todo, su misión, sus objetivos, sus
recursos y distribución de los mismos para el logro de los objetivos, sino
también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la
27
organización. Este análisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo
que debe enseñarse en términos de un plan y establece la filosofía del
entrenamiento para toda la empresa.
Análisis de los Recursos Humanos: Sistema de Entrenamiento:
procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y
cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organización. Específicamente, se trata del análisis de la fuerza laboral, el
funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las
habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización.
Análisis de las Operaciones y Tareas: Sistema de Adquisición de
Habilidades: es un nivel de enfoque más limitado que el inventario de
necesidades de entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo,
teniendo como base los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes.
Además de la organización y de las personas, el entrenamiento debe tener
en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser
entrenadas. El análisis de cargos sirve para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, así como las
características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.
Desde esta perspectiva y para dar cumplimiento a los objetivos
planteados en la investigación, se tomará como base el Diagnóstico de
Necesidades de Entrenamiento con base al desempeño administrativo y la
acción gerencial, que se desprende de las habilidades conceptuales,
humanas y técnicas del gerente.
En este orden de ideas, Pinto, R. (2000:142) expresa que este
diagnóstico está dirigido a los niveles medios de la organización y toma como
base la evaluación del desempeño, para lo cual se necesita que en la
empresa se aplique un método confiable, que realmente contribuya a que el
personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La evaluación del
desempeño debe tener cono base que el personal se encuentre capacitado
28
en los temas esenciales de sus situaciones y que no existan problemas
notorios sin resolver.
Ahora bien, la investigación está dirigida a un diagnóstico de necesidades
de entrenamiento aplicado a los Contadores Públicos que dirigen oficinas
contables, y que este se realizará con base al método de desempeño. A
continuación se hace referencia a las funciones administrativas que
desarrollan los gerentes en cualquier nivel jerárquico y que caracterizan el
desempeño de un gerente, pero se realizará una revisión de los conceptos
de Gerencia y Gerente.
Gerencia
La gerencia es considerada como el proceso de planeación, organización,
actuación y control de las operaciones de la empresa, que permiten mediante
la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar
sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.
Al respecto, Villasmil, J. (2007:02) afirma que la gerencia:
es un cargo que ocupa el director de una empresa, lo cual tiene dentro de
sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso administrativo, con el fin
de lograr objetivos establecidos.
Así mismo, Lundgren (1986) citado por Jiménez, X. (2000:35) expresa que
en las organizaciones se pueden presentar tres niveles de gerencia, que son:
•
Nivel
Estratégico:
comprende
el
nivel
más
elevado
de
la
organización, conformado por los directores, propietarios, accionistas y altos
ejecutivos; donde se toman las decisiones sobre políticas corporativas, se
establecen los objetivos de la organización, así como también, las estrategias
para alcanzarlos.
•
Nivel Intermedio: llamado también nivel mediador o programador, es
el nivel ubicado entre el nivel estratégico y operacional, sirve de articulación
entre los dos niveles. Se dedica a la selección de los recursos necesarios,
29
distribución y colocación de lo producido por la empresa en los diferentes
segmentos del mercado. Está compuesto por la administración media de la
empresa, en este nivel se encuentran las personas que transforman las
estrategias elaboradas por la alta gerencia, para alcanzar los objetivos
empresariales en planes de acción.
•
Nivel Operativo: también llamado nivel técnico, es el nivel inferior de
la organización; está relacionado con los problemas derivados de la
ejecución cotidiana y eficiente de las tareas – operaciones de la
organización; implica el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de los bienes o servicios de la empresa.
Desde esta perspectiva, es importante hacer referencia a los objetivos de
la Gerencia, que según Villasmil, J. (2007:05) son:
•
Posición en el mercado
•
Innovación
•
Productividad
•
Recursos físicos y financieros
•
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
•
Actuación y desarrollo gerencial
•
Actuación y actitud del trabajador
•
Responsabilidad social
Tomando
en
cuenta
lo
anteriormente
descrito,
es
importante
conceptualizar que el gerente es el canal por donde el profesional de carrera
y especialmente el auténtico especialista, puede orientar sus conocimientos,
habilidades, destrezas, para la obtención de resultados conjuntos, donde a
su vez determina las necesidades, capacidades y oportunidades de la
organización, a la cual forma parte.
Gerente
Stoner, L. (1996) manifiesta que el término gerente se ha usado para
referirse a quien sea responsable de cumplir con las actividades básicas de
30
la administración en el desarrollo de sus relaciones. De igual manera, el autor
manifiesta que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.
Así pues, como complemento de la definición expuesta, el autor hace
énfasis en diferentes tipos de gerentes, los cuales se sintetizan a
continuación:
•
Gerentes de Primera Línea: reciben el nombre de supervisores, son
los que dirigen a empleados que no son gerentes, no supervisan a otros
gerentes. Ejemplo: supervisor de producción, supervisor técnico de un
departamento o el supervisor de una oficina.
•
Gerentes Medios: son los que dirigen actividades de gerentes de
niveles más bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones.
La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades
que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar
las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
•
Alta Gerencia: está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos, establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Ejemplo: director general ejecutivo, director, subdirector.
Además, existe otra clasificación de los gerentes, dependiendo del
alcance de las actividades que administran:
•
Gerentes Funcionales: son los responsables de una sola actividad de
la organización, como por ejemplo: producción, mercadotecnia, finanzas.
•
Gerentes Generales: dirigen una unidad compleja, como por ejemplo,
una compañía o una división de operaciones independientes. Este gerente es
responsable de todas las actividades de esa unidad. Una pequeña empresa
quizás tenga sólo un gerente general, director o subdirector ejecutivo, pero
una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos, al mando de
una división relativamente independiente.
31
Es necesario acotar, que tanto los gerentes generales como funcionales,
planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo.
Desde esta perspectiva, es importante hacer énfasis en los procesos
administrativos, lo que permitirá tomar como referencia en cuánto a las
necesidades de entrenamiento con base al desempeño administrativo.
Procesos Administrativos
Según Stoner, L. (1996:11) los procesos administrativos representan una
forma sistemática de hacer las cosas, a través de la planificación,
organización, dirección y control de las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de los recursos organizacionales, con el propósito
de alcanzar las metas establecidas.
Funciones Administrativas
Estas funciones son concebidas como la esencia de la habilidad general
para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo. En este sentido, se describe cada una de las
funciones administrativas:
Planificación
Según Stoner (1996) planificar implica pensar con anticipación en las
metas y acciones, basados en métodos y planes, los cuales comprenden
procedimientos idóneos para alcanzarlos. En este sentido planear es decidir
con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo y quien se
encargará de hacerlo, lo cual implica prever y seleccionar las actividades que
se van a seguir en el futuro.
La tarea de la planeación es exactamente la minimización del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades y su naturaleza esencial puede
ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son:
32
contribución a los objetivos y propósitos, primacía de la planeación, extensión
de la administración y la eficacia de la planeación.
Al respecto, el autor citado anteriormente expresa que el propósito de
cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa, ya que las
organizaciones empresariales están encaminadas a apoyar el logro de los
objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución dé
todas las funciones administrativas. De igual manera expresan, que la
planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el
alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno, con la
naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los
gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y
responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Este proceso incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organización,
luego
determinar
las
políticas,
proyectos,
programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias
para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que
escoger entre diversos cursos de acción futuros. Por ello, implica contar con
los siguientes elementos:
•
Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en
determinados periodos.
•
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
•
Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas
establecidas.
•
Formular presupuestos,
•
Establecer procedimientos,
•
Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de
decisiones.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, Chiavenato (2000) señala
que la planificación es fundamental, ya que ésta:
•
Permite que la empresa este orientada al futuro.
33
•
Facilita la coordinación de decisiones.
•
Resalta los objetivos organizacionales.
•
Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para
que la empresa opere eficientemente.
•
Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
•
Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
•
Es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
•
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
•
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
•
Propicia el desarrollo de la empresa.
•
Reduce al máximo los riesgos.
•
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
•
Dirige los esfuerzos hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia de esfuerzos efectivos.
•
Reduce al mínimo el trabajo no productivo.
•
Coordina las actividades hacia el objetivo predeterminado.
•
Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
•
Guía el pensamiento administrativo.
•
Ayuda a contestar la pregunta: "QUE HACER SI...."
•
Elimina el trabajo a base de supuestos.
Sin embargo, la planeación tiene sus limitaciones, las cuales se sintetizan a
continuación:
•
La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino
una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por
medio de: más efectivos, económicos y rápidos.
•
Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se
requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos
34
suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan
en sí.
•
Debe balancearse el empleo de de recursos dedicados a la
planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera
utilidad.
•
Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
•
La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
•
La planeación es costosa.
Ahora bien, Chiavenato (2000) señala que la planeación comprende una
serie de pasos, que son:
1.- Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y
por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la
detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las
posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja,
saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que
problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar
ganar. La plantación requiere de un diagnóstico realista de la determinación
de oportunidades.
2.- El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos
para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas,
lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos
especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que
se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la
red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
3.- El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener
consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como
pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la compañía.
Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
35
4.- Determinación "de curso alternativo de acción: consiste en buscar
cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
5.- Evaluación de cursos alternativos de acción: después de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente
es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
6.- Selección de un curso de acción: este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son
aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar
del mejor.
7.- Formulación de planes derivados: pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo
paso, con el fin de respaldar el plan básico.
8.- Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: con el fin
de sumar diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se
pueden medir el avance de la planeación.
Una vez denotado lo que es el proceso de planificación, es conveniente
sintetizar el proceso de organización como fundamento de los procesos
administrativos.
Organización
Es la parte de la administración que implica establecer la estructura
formal de responsabilidades y funciones que los trabajadores de un área
deben desempeñar. Se trata de determinar que recurso y que actividades se
requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de
diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
estructura departamental de la empresa.
36
De
la
estructura
establecida,
es
necesaria
la
asignación
de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto; podemos
decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento
de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea
significativo para los individuos, deberá de incorporar:
•
Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.
•
Una idea clara de los principales deberes o actividades.
•
Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una
función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas
necesarias, a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas
que se requieren para la realización de esa función. Por ello, la organización
se considera como el acto de dirigir, organizar y sistematizar el proceso
productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas,
contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora.
En este orden de ideas, la función de organización consta de un número
de actividades relacionadas con:
•
Definición de tareas.
•
Selección y colocación
•
Definir autoridad y responsabilidad.
•
Determinar relaciones de autoridad – responsabilidad, entre otros.
Desde esta perspectiva, Stoner, J. (1996) expresa que organizar requiere
de ciertos pasos que son básicos, los cuales se especifican a continuación:
•
División del Trabajo: consiste en dividir la carga de trabajo entera en
tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos. Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes,
de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de
actividades, en lugar de tareas generales.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la
administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas
37
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo, además como crea una serie de trabajo, las
personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
adapten a sus talentos e intereses.
•
Departamentalización: se refiere a la combinación de tareas en forma
lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados. Se refiere a agrupar
en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante
cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organización. En este sentido, este paso es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales, que una vez que
han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos.
•
Jerarquía: consiste en especificar quien depende de quien en la
organización; donde se detalla la cantidad de personas y departamentos que
podrían manejar con eficacia los diferentes puestos que la componen.
•
Coordinación: consiste en establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración, con el fin de lograr las metas de la organización
con eficacia.
Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección; de hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización.
38
Según Stoner, J. (1996) la Dirección es la capacidad de influir en las
personas para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización y
del grupo. Es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades
diaria del negocio, donde la eficiencia del gerente es un factor de gran
importancia para lograr el éxito de la empresa.
En este proceso, el autor antes citado hace mención a una serie de
principios, que se denotan a continuación:
•
Motivación: es una característica de la psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la personas, incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido
particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización.
Este principio fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores; los gerentes determinaban cuál era la forma más
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salarial. Con relación a esto, los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organización.
•
Liderazgo: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, así como una desigualdad de poder
entre los líderes y los miembros del grupo al cual se usa de diferentes forma
para influir en la conducta de los seguidores de diferente manera.
•
Comunicación: es el fluido vital de una organización, representa la
hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan
planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y los trabajos. De igual manera, las políticas
39
motivacionales, el liderazgo, grupos y equipos se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representa.
•
Equipos y Trabajo en Equipo: un equipo se define como dos o más
personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar
un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos
tipos de equipos: los formales e informales. Los equipos formales son
creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas y
los equipos informales son de naturaleza social, formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta de la necesidad de un
contacto social.
Control
Es un elemento de gran importancia que les permite a las empresas
autorregularse y mantener su desarrollo en los términos deseados. De esta
manera, verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan
trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos; su objetivo es
identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se
repitan.
Según Stoner, J. (2.002:344) control es “un proceso que garantiza que las
actividades reales se ajusten a las actividades planeadas”.
En este orden de ideas, se puede acotar que el control consiste en
determinar si la empresa avanza o no hacia sus metas y objetivos; y en tal
caso que los resultados sean negativos, tomar medidas correctivas. Ahora
bien, el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales, en
primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o
patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en
40
último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
Desde esta perspectiva, el control es la función que permite la supervisión
y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de
la estructura organizacional.
Con relación a esto, el control se enfoca en evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores. En este sentido, el control se emplea para:
•
Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
•
Enfrentar el cambio: este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el
mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público, surgen materiales y tecnologías nuevas y se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
•
Agregar
valor:
por
encima
de
la
medida
lograda
aplicando
procedimientos de control.
•
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
41
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Finalmente en la figura Nº 01 se muestra un resumen de las funciones
administrativas, que según Stoner, L. (1996) es el siguiente:
Figura Nº 01
Planificación
Los gerentes usan
la lógica y los
métodos para
analizar metas –
acciones.
Control
Los gerentes se
aseguran que la
organización se dirige
hacia los objetivos
organizacionales.
Organización
Los gerentes ordenan
y asignan el trabajo,
la autoridad y los
recursos para
alcanzar las metas
organizacionales..
Dirección
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a
los empleados para
que realicen las
tareas esenciales.
Fuente: Viloria, E. (2008).
Desde esta perspectiva, se presenta a continuación las habilidades
gerenciales que deben poseer los Contadores Públicos, como sustento de la
investigación que se plantea.
42
Habilidades Gerenciales
Habilidades Conceptuales
Según Stoner, L., y Otros (1996:19) las habilidades conceptuales “son una
pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organización”. Ésta implica comprender la organización como un todo,
entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un
cambio en alguna de las partes afectará al todo. Las personas que poseen
habilidades conceptuales tienen mayor capacidad para entender la forma en
que las diversas funciones de la organización se complementan entre si y la
relación de la organización con su medio ambiente, así como la forma en que
los cambios en una parte de ella afectan al resto de los elementos.
Se relacionan directamente con la toma de decisiones, ya que
comprenden la capacidad del gerente de reconocer asuntos complejos y
dinámicos, para examinar los numerosos y conflictivos factores que influyen
en estos asuntos o problemas y para resolver los mismos en beneficio de !a
organización y de todos los involucrados. Con relación a lo planteado,
Barrientos, S, (2003: 25), que "el proceso decisional en la empresa adquiere
especial importancia, por cuanto el éxito y el cumplimiento de los proyectos
están asociados con la calidad de las decisiones que tomen los ejecutivos".
La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en
la gestión de las empresas y juega un rol relevante en especial si se cultiva
como habilidad.
Según Stephen, R. (1999:6) citado por Ramírez, A. (2006:35) explica que
"... los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas, de allí su estrecha relación con el proceso decisional,
pues a los gerentes que presenten esta habilidad se les exige que
identifiquen alternativas para hacer correcciones, que evalúen aquellas
opciones más pertinentes para la organización, así como también que
seleccionen la mejor.
43
Por su parte, Certo, S. (2001) citado por Ramírez, A. (2006:35) coincide
con esta opinión e infiere que las habilidades conceptuales otorgan mayor
capacidad para entender la forma en que las diversas funciones de la
organización se complementan entre sí, la relación de la organización con su
medio ambiente y la forma en que los cambios en una parte de la
organización afectan al resto de los elementos de la misma.
Desde esta perspectiva, la autora antes citada, expone que la IFAC en la
guía Nº 09 afirma que los aspirantes a trabajar como contadores deben
reunir cuatro componentes básicos, que pueden analizarse como parte del
conocimiento base, para demostrar las habilidades conceptuales:
•
Conocimiento de contabilidad
Es de vital importancia porque le proporciona al contador público una
base técnica elemental, referida a áreas específicas, como la auditoria, los
tributos, finanzas, costos, la contabilidad ambiental, entre otros.
•
Conocimiento general
Cubre un amplio rango de temas en las artes, ciencias y las
humanidades, por tanto, permite que el profesional contable maneje una
visión mucho más amplia de su entorno, lo que le resulta ventajoso, en
especial si se desenvuelve a nivel gerencial en una oficina contable.
También, el conocimiento general representa un mecanismo de evolución y
comunicación
de
información,
su
objeto
fundamental
debe
ser
la
identificación, medición y comunicación de la información y cómo se utiliza en
el momento de las decisiones.
•
Conocimiento organizacional
Para todo profesional, es primordial que conozca el contexto en el que
trabaja ya que esto le otorga ventajas competitivas sobre otros profesionales.
Éste conocimiento es fundamental para capacitar al profesional en el
ambiente laboral en que se desenvuelve, por esto los programas de
contaduría deben incluir áreas sobre los diferentes negocios; del gobierno,
empresas sin fines de lucro y demás.
44
•
Conocimiento tecnológico
Es aquel que permite a cualquier profesional, manejar una serie de
herramientas de orden automatizado, cuya maniobrabilidad requiere de
ciertos conocimientos específicos. Se relaciona con la especialización de un
área y también, ha transformado el papel del contador público en lo que tiene
que ver con el uso y evaluación de la tecnología y los sistemas.
De allí, que el profesional contable que maneje con eficiencia sus
habilidades conceptuales puede ofrecer alternativas de mejora permanente
para la organización en la cual se desempeñe o preste sus servicios, tal es el
caso de las oficinas contables, concordando con la posición de Alies, M.
(2004) quien hace referencia a los siguientes aspectos relacionados con las
habilidades conceptuales, señala los presentes comportamientos gerenciales
relacionados con las habilidades conceptuales:
•
Pensamiento
estratégico:
es
la
habilidad
para
comprender
rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica.
•
Aprendizaje continuo: es la habilidad para buscar y compartir
información útil para la resolución de situaciones de negocios, utilizando todo
el potencial de la empresa.
•
Técnicas de Negociación: es la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que
fortalezcan la relación; esto incluye la planificación de alternativas de
negocios y la utilización de técnicas, como ganar- ganar.
•
Adaptabilidad a los cambios: Es la capacidad para adaptarse y
avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta
para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades.
•
Pensamiento analítico: es la capacidad de entender y resolver un
problema a parte de desagregar sistemáticamente sus partes, realizando
45
comparaciones,
estableciendo
prioridades,
identificando
secuencias
temporales y relaciones causales, entre otros.
Habilidades Humanas
Stoner, L. y Otros (1996:19) expresan que las habilidades humanas “son
destrezas para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma
individual o grupal”. Son aquellas que desarrollan la cooperación dentro del
grupo que esta siendo dirigido; implican el trabajo con actitudes,
comunicación, individuos y con grupos.
En este sentido, estas habilidades tienen que ver con las habilidades
interpersonales, puesto que influyen en la capacidad del gerente para
trabajar bien con las personas, punto vital para un Contador Público que se
desenvuelva, en función del cúmulo de información que este debe generar y
comunicar a la organización. Stephen, R. (1999:6) las denomina habilidades
humanas y las define como "... la capacidad de trabajar con otras personas,
de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos".
En líneas generales, puede decirse que las habilidades humanas, son
aquellas que desarrollan la cooperación dentro del grupo que está siendo
dirigido y que tiene relación directa con el trabajo con personas, punto
relevante durante el desempeño eficiente de los Contadores Públicos en las
Oficinas Contables. Así mismo, Barrientos, S. (2003:29), señala que “la
aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva,
debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva,
de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de
la organización".
Para ello, el contador público debe desarrollar, entre otros aspectos,
según lo plantea Hernández y Rodríguez, S. (1999:296) tres elementos o
medios directivos, que son: Motivación, Liderazgo y Comunicación.
46
•
Motivación
Según Hernández y Rodríguez, S. (1999:325) el conocimiento de las
motivaciones de los seres humanos es de suma importancia para el
administrador de un equipo, ya que debe crear las condiciones propicias para
la autorrealización en el trabajo. Particularmente, la motivación se conoce
como el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una
forma determinada y es la energía interna para el logro de sus propósitos.
Sin embargo, la motivación tiende a ser confundida con el incentivo; sin
embargo, los incentivos son externos, mientras que las motivaciones, son
internas y dependen de la persona misma. Ésta brinda creatividad interior al
enriquecer al ser y facilitar la comunicación permanente. Por otro lado, los
incentivos son temporales, generan dependencia al ser progresivos y tienden
a bloquear la comunicación.
Con relación a las habilidades humanas, Alles, M (2004) citada por
Ramírez, A. (2006:47) hace referencia a la gestión de competencias, las
cuales se sintetizan a continuación:
a.- Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia
adentro; supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión que las acciones personales e incluye la
capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
b.- Trabajo en equipo: implica la capacidad de colaborar y cooperar con
los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos.
c.- Colaboración: es la capacidad de trabajar en colaboración con grupos
multidisciplinarios, con otras áreas de la organización y organismos externos
con lo que deba interactuar. También, implica tener expectativas positivas
respecto de los demás y comprensión interpersonal.
d.- Modalidades de contacto: es la capacidad de demostrar una sólida
habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta a
otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de
47
los demás. Incluye saber escuchar y hacer posible que los demás accedan
fácilmente a la información que se posea.
e.- Manejo de relaciones de negocios: es la habilidad para crear u
mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para
alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
f.- Desarrollo de las relaciones: consiste en actuar para establecer y
mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas, o redes de contactos con
distintas personas.
•
Liderazgo
Según Hernández y Rodríguez, S. (1999: 300) el liderazgo es una
floración de la maduración de un individuo al utilizar la autoridad formal para
lograr resultados. En líneas generales se puede decir que es la capacidad de
materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos,
habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados; en otras
palabras, el líder satisface las necesidades de las organizaciones, así como
también las necesidades de los individuos miembros de las mismas.
Los autores citados, expresa que existen varios estilos de liderazgo, entre
los cuales se pueden nombrar los siguientes:
a.- Estilo autocrático, donde el liderazgo es unidireccional, jerárquico y
centralizados sin participación del colaborador; se considera útil, cuando la
efectividad en la empresa en nula.
b.- Estilo democrático, se ejerce en función de la autoridad delegada y
parte del principio de que la mayoría manda, por lo cual es necesario acotar
que en una empresa, este estilo es difícil de mantener puesto que las
decisiones por lo general se toman a través de una autoridad tomando en
consideración diversas opiniones.
c.- Laissez faire, se basa en que si el colaborador es capaz se le debe
dejar libre de actuar conforme a su criterio de responsabilidad.
48
Ahora bien, sea cual sea el estilo, se entiende que en las oficinas
contables, el líder es el responsable de generar el espíritu grupal e inducir a
todos los integrantes a contribuir a las metas de la organización, de acuerdo
con sus capacidades máximas.
•
Comunicación
Según Hernández y Rodríguez, S. (1999:310) la comunicación es la
participación del un grupo para alcanzar objetivos organizacionales. Su
propósito, básicamente se concentra en hacer que los diferentes niveles
organizaciones que tienen su propio código de términos y una manera
diferente de percibir los problemas, logren entenderse, por ello a nivel
gerencial, la comunicación busca la comprensión mutua y la cohesión.
En tal sentido, el contador público no sólo debe comunicarse con su
equipo de trabajo, también debe interactuar con los clientes, siendo este el
activo más importante para una organización. Vale decir, que todo esto no es
ajeno a la actuación que debe emprender y mantener el profesional contable
que se desempeñe a nivel gerencial en una oficina contable; razón por la
cual es necesario que éste interactúe y así identificar en que momento del
ciclo de vida se encuentra el cliente.
Al respecto, Bastidas, M. (2003), argumenta que el contador público no
puede asesorar, escuchar e intercambiar ideas con el cliente a distancia; por
ello es imprescindible la comunicación facilitadora del proceso de motivación
para que el contador público señale ideas, proponga vías alternas en la
planificación y ejecución de los procesos que permitan una mayor
coordinación y una más adecuada organización orientada a resultados
favorables.
Habilidades Técnicas
Estas habilidades según Stoner, L. y Otros (1996:19) “son destrezas para
usar
los
procedimientos,
técnicas
49
y
conocimientos
de
un
campo
especializado y equipos necesarios, para cumplir tareas específicas y cuya
mayor proporción se ubica a escala operativa”.
Así pues, es la capacidad de realizar una tarea especializada que
comprende un método o un proceso determinado, por lo general los
profesionales del área contable pueden desarrollar un conjunto de
habilidades técnicas que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles
altos, más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable,
como por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros.
Es necesario acotar, que desde la perspectiva de Bateman, T. y Snell. S.
(2004:24) citado por Ramírez, A. (2006) “mientras más suben en una
organización los gerentes, dependen menos de sus habilidades técnicas",
pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas
responsabilidades, así como la capacidad de apreciación de las actividades
de los demás. Por otra parte, Certo, S. (2001) indica que las habilidades
técnicas implican el uso de conocimientos especializados y el dominio en la
aplicación de técnicas y procedimientos relacionados con el trabajo, pues
dicho enfoque coincide con el de los autores señalados anteriormente.
Con relación a lo antes expuesto, la Guía Internacional de Educación N° 9,
"Educación de Precalificación, Valoración de la Competencia Profesional y
Requerimientos de Experiencia de Contadores Profesionales", producida por
la
Federación
Internacional
de
Contadores
(IFAC)
señala
que
el
conocimiento es la base fundamental para el mejoramiento de las
competencias. También hace referencia al manejo de tecnología como una
habilidad técnica que todo profesional contable debe desarrollar, ya que es la
última tendencia a nivel global
Para reforzar lo expresado, el manejo de tecnología y sistemas de
información es de gran importancia, puesto que hoy día todo se encuentra
automatizado. A la par de la tecnología, los sistemas de información contable
y gerenciales también se han modernizado, por lo que si se quieren
aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, el Contador Público
50
necesita también desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de
información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la
información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de
datos, redes y aplicaciones de contabilidad, control interno, seguridad, el
papel de la información en las organizaciones y aspectos éticos y legales;
aparte del suficiente conocimiento y familiaridad con conceptos de sistemas
de información que le permitan tomar decisiones razonables, para poder
identificar las necesidades y alternativas de un sistema de información
sencillo, decidir si adquirir una aplicación para adaptarse a ella, o bien
desarrollarla utilizando hojas de cálculo o bases de datos, ya sea por cuenta
propia o contratando a un consultor externo.
En este orden de ideas, se sintetiza el papel del Contador Público frente a
la tecnología de información:
•
Usuario de tecnologías de la información: los profesionales de la
contabilidad deben obtener un conocimiento general de tecnologías de la
información y habilidades prácticas y el conocimiento correspondiente al nivel
de usuario.
•
Administrador de sistemas de información: el Contador puede tener
responsabilidades compartidas sobre la administración de sistemas de
información de una pequeña y mediana empresa. Los contenidos teóricos
que debe conocer el profesional que se identifique con este papel son
relativos a las consideraciones estratégicas del desarrollo de tecnologías de
información, aspectos administrativos, control financiero de las tecnologías,
aspectos operativos, de seguridad, y recuperación.
•
Diseñador de sistemas: en el caso del diseñador de sistemas, los
profesionales de la contabilidad desde siempre han estado involucrados en el
diseño de sistemas de información contables, antes cuando eran manuales,
pero hoy también se espera que continúen proporcionado dichos servicios,
como parte de un equipo multidisciplinar. Los conocimientos que se espera
que tenga están relacionados con el papel de la información en el
51
comportamiento y diseño de la organización, análisis de sistemas, las fases,
tareas y prácticas de desarrollo del ciclo de vida de los sistemas de
información, en particular sobre los controles necesarios.
•
Evaluador de sistemas de información: e! papel del Contador como
evaluador de sistemas está relacionado con la auditoria tanto interna como
externa. Los conocimientos que debe poseer se relacionan con los aspectos
normativos referidos a legalidad, ética, auditoria y control relativos a las
tecnologías de la información. En concreto se refieren a la evaluación de la
eficacia, eficiencia y economicidad del uso de las tecnologías de la
información, evaluación de su conformidad con política de gestión,
evaluación de los controles internos en sistemas informatizados y evaluación
de la imparcialidad de la imagen financiera, la veracidad e integridad de los
registros contables.
Contador Público
La Contaduría Pública ha tenido su evolución desde hace muchos años, y
eso debido al auge y empeño que han tenido todos sus propulsores y
estudiosos de esta fructífera rama dentro de las Ciencias Contables. La
evolución de la Contaduría se encuentra enmarcado dentro de los principios
empíricos, y a pesar de que parecía de poca importancia social, empezó a
tomarse en serio debido a que servia como especie de recordatorio para
aquellas personas que necesitaban memorizar transacciones tanto en el
presente, pasado y futuro. Posteriormente, al pasar de los años se une la
parte técnica a la Contaduría, donde cumple un papel preponderante, por
permitirle realizar diferentes proyecciones unido a la investigación de las
diferentes situaciones contables presentadas.
En este sentido, es una profesión relativamente joven, pero que se ha
venido fortaleciendo al pasar de los años. Desde el punto de vista
económico, político y social sucedieron fenómenos que realizaron y marcaron
de una manera fulminante, hechos y negociaciones que hicieron historia y
52
todo eso gracias al asiento contable que siempre estuvo presente como
forma de recordar y formalizar cualquier acuerdo monetario o de transacción.
Para Guajardo, Gerardo (2000) citador por Briceño, Z. (2008:15) la
profesión de contador público específicamente, es el ofrecimiento al público
de las habilidades contables profesionales independientes, consistentes de
modo principal en:
•
Planeamiento e instalación de programas de sistemas de contabilidad
financiera y de costos.
•
Auditorias
•
Investigaciones
•
Informes basados en auditoras practicadas
•
Asesoramiento
sobre
la
estructura
administrativa
y
políticas
financieras.
•
Servicios relacionados con los impuestos.
Los servicios del contador público se ofrecen al público en general en
contraste con el empleo de un contador público privado sobre una base de
tiempo complejo que sirve a una sola empresa comercial. Los servicios
ofrecidos podrán ser generales, o bien restringidos a un tipo particular de
servicio contable.
Con relación a lo antes expuesto, Meigs, Robert (2001) citado por Briceño,
Z. (2008:15) expresa en su libro que, el actuar del contador publico está
influenciado por una combinación de educación y experiencia que le brinda
una estructura mental, lo suficientemente sólido como para evaluar
situaciones de cualquier naturaleza, en especial de las características
contables, administrativos, económico y financiero”. En el proyecto se
muestran en el desarrolló los parámetros que entreguen los valores
esenciales que debería poseer un profesional en Contaduría Pública, estos
son conocidos como normas personales donde se describe la actitud y
aptitud del Contador Público, siendo en primer terminó el requisito principal el
de poseer un titulo profesional que legalmente lo habilita para desempeñar
53
tan importante función y, en segundo término la experiencia y capacidad
profesional para ejecutar labores de su competencia.
De acuerdo a esto, por campo de actuación se debe entender el objeto de
la profesión, o sean aquellas actividades que un profesional para su
preparación y experiencia, puede desempeñar con notable pericia y
razonable exactitud, como las siguientes:
•
Independiente: es cuando en forma individual o asociado con otros
colegas, instala un despacho abierto al público y, contrata libremente sus
trabajos, percibiendo la retribución correspondiente por medio de honorarios.
•
Dependiente: La actividad docente se ejercía en combinación con el
ejercicio profesional en despachos y entidades económicas. La existencia del
profesor de tiempo completo está permitiendo la profesionalización de la
enseñanza superior.
•
Investigación: La investigación contable, entendida como la búsqueda
de conocimientos en el campo de la contaduría pública prácticamente no
existe. La escasa investigación en contaduría en nuestro país se da como
complemento a tareas académicas y profesionales.
De allí, que el Profesional Contable puede desempeñar en dos sectores:
•
Público: El contador público inicia su que hacer como funcionario
público después de promulgada la Constitución de 1917. Los cargos públicos
del Contador Público al servicio del estado coinciden con los puestos que
puede ocupar en una empresa privada.
•
Privado: El acaparamiento de clientes por parte de grandes
despachos, el elevado costo que representa el montaje y mantenimiento de
un bufete propio y sobre todo la multiplicación de fuertes grupos económicos
que demandan sus servicios, han aprobado que el contador público se
contrate al servicio de entidades privadas.
54
Oficinas Contables
Son sociedades civiles, que se rigen por las disposiciones legales
venezolanas, la Ley del Ejercicio de la Contaduría y su reglamento, el Código
de Ética Profesional y por las normas y estipulaciones establecidas en el
documento de constitución de las mismas, cuyo propósito es prestar
servicios que se encuentren enmarcados dentro del ejercicio de la profesión.
De acuerdo al artículo 12 de la Ley del Ejercicio de la Contaduría Pública:
“cualquier contador público podrá establecer una firma u organización
profesional, asociándose con otro u otros contadores públicos, la cual podrá
dedicarse al ejercicio de actividades propias de esta profesión, de
conformidad con esta ley. La asociación así constituida, deberá contener los
nombres de los socios y tendrá carácter civil, pero en todo caso la
responsabilidad por sus actuaciones siempre estará a cargo de los
asociados, quienes necesariamente deberán estar inscritos en el Colegio
Profesional de la Entidad Federal donde esté domiciliada la firma o empresa”.
Por lo tanto, las oficinas de contadores públicos no se pueden constituir en
sociedades mercantiles, en caso de que así lo hicieren no podrán realizar las
actividades indicadas como ejercicio profesional en la Ley del Ejercicio y su
Reglamento.
La Federación de Colegios de Contadores Públicos, consciente de la
responsabilidad del contador público ante la sociedad y tomando en cuenta
las exigencias de credibilidad y confianza de los servicios profesionales que
presta a sus agremiados, emitió en el año 1996 el Código de Ética
Profesional del Contador Público Venezolano, donde se establecen las
disposiciones éticas que debe observar el contador público en relación a los
clientes, a los colegas y al gremio. Así como también, está trabajando en las
normas de calidad, que ayuden a fortalecer la confianza del público en
general de esta profesión, dentro de las cuales se encuentra la Declaración
sobre Normas y Procedimientos de Auditoria Nº12 (DNA-12), referente al
control de calidad en el ejercicio profesional.
55
La DNA-12 constituye una guía para las oficinas de contadores públicos y
profesionales independientes que presten sus servicios en forma individual,
en relación con las políticas y procedimientos sobre el control de calidad. En
esta declaración se establece que las oficinas de contadores públicos
deberán implementar políticas y procedimientos de control de calidad
debidamente enfocados para asegurar que todos los trabajos son ejecutados
de acuerdo con las normas y procedimientos de auditoria. Esta declaración
no difiere mucho de lo planteado en el Boletín 3020 emitido por el Instituto
Mexicano de Contadores Públicos (IMCP, 2004) en cuanto a los aspectos
que deben ser considerados para definir los objetivos de las políticas y
procedimientos de control de calidad, estos son: requisitos profesionales,
habilidades y competencia, asignación del personal, delegación, consultas,
aceptación y retención de clientes, monitoreo de la eficiencia del control de
calidad y otras que sean aplicables específicamente al área de auditoria y en
las etapas de dirección, supervisión y revisión.
Según Briceño, Z. (2008:28) el éxito futuro de la profesión contable
depende en gran medida de:
•
La percepción pública de las habilidades y actuaciones del contador
público.
•
Los contadores públicos deben guiarse por las fuerzas del mercado y
no ser dependientes de las regulaciones que los mantengan en el negocio.
•
El mercado demanda menos auditoria y contabilidad y más servicios
de asesoría con valor agregado.
•
La especialización es crítica para el futuro de la profesión contable.
•
El mercado demanda que los contadores públicos sean conocedores
de las prácticas y estrategias de los negocios globales.
56
Definición de Términos Básicos
Contador Público: Profesional experto en las áreas de contabilidad,
contraloría, tesorería, auditoria, finanzas y fiscal. (Briceño, Z.2008).
Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. (Stoner, 1996).
Diagnóstico de necesidades de entrenamiento: es el proceso de
investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral
existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento
del cargo. (Chiavenato, 2002).
Dirección: proceso para dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea).
(Stoner, 1996).
Educación: es el proceso bidireccional mediante el cual se trasmite
conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar, que no solo se
produce a través de la palabra, está presente en todas nuestras acciones,
sentimientos y actitudes. (Ministerio del Poder Popular para la Educación,
2002).
Entrenamiento: clase de enseñanzas que se dan con el fin de preparar a
trabajadores y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades
para un puesto u oficio. (Ponce, 1993).
Habilidades: son aquellos conocimientos y destrezas directamente
relacionadas con el cambio actual o de posibles ocupaciones futuras.
(Stoner, 1996).
Habilidades Conceptuales: habilidad para coordinar e integrar todos los
intereses y las actividades de una organización. (Stoner, 1996).
Habilidades Humanas: habilidad para trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sean personas o grupos. (Stoner, 1996).
Habilidades Técnicas: habilidad para usar procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado. (Stoner, 1996).
57
Necesidades: carencia o ausencia de elementos para el funcionamiento
eficiente de un sistema. (Granell, 1997).
Organización: proceso para comprometer a dos o más personas para
que trabajen juntas de manera estructuradas, con el propósito de alcanzar
una meta o una serie de metas específicas. (Stoner, 1996).
Planificación: proceso para establecer metas y un curso de acción
adecuado para alcanzarlos. (Stoner, 1996).
58
MAPA DE VARIABLE
Objetivo General: Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores Públicos que dirigen las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, estado
Trujillo.
Objetivos Específicos
Variable
Identificar necesidades
de entrenamiento en el
área
con
base
al
desempeño
administrativo de los
Contadores Públicos de
las Oficinas Contables
del Municipio Trujillo,
estado Trujillo.
Dimensión
Sub-Dimensión
- Detección de Oportunidades.
- Establecer Objetivos
- Premisas
- Evaluación de cursos de acción
- Selección de cursos de acción
- Formulación de planes derivados.
- Expresión numérica de los planes.
- Instrumentos de planificación.
- Estructura organizativa.
- Organización del Trabajo.
- Asignación de tareas.
- Diseño Organizacional.
- Liderazgo.
- Comunicación efectiva
- Fomentar el trabajo en equipo.
Planificación
Necesidades con
base al desempeño
administrativo
Necesidades de Entrenamiento.
Organización
Detectar las
necesidades de
entrenamiento en el área
con base a las
habilidades gerenciales
de los Contadores
Públicos de las Oficinas
Contables del Municipio
Trujillo, estado Trujillo.
Dirección
Control
Habilidades
Conceptuales
Necesidades con
base a las habilidades
gerenciales
Indicadores
Habilidades
Humanas
Habilidades
Técnicas
59
Items
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13,14,15
16
17
- Mecanismos de control.
- Comparación de resultados.
- Acción correctiva.
- Situaciones decisorias.
- Análisis del Entorno.
- Aprendizaje continúo.
18
19
20
21
22
23
- Elementos directivos.
- Cualidades como líder.
- Elementos motivantes.
- Objetivos de la comunicación
24
25
26
27
- Campos de especialización.
- Utilidad de los sistemas de información.
- Tecnologías de información
28
29
30
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGIGO
La metodología de la investigación planteada, permite responder las
preguntas sobre el fenómeno que se estudia, el por qué, así como las
técnicas que se emplean para cumplir los objetivos planteados.
Tipo de Investigación
La tipología se refiere al alcance que puede tener una investigación
científica. La estrategia de investigación depende del tipo de estudio que se
adopte, determinando el diseño, los datos que se recolectaran, la manera de
obtenerlos, el muestreo y otros elementos de la investigación.
Este estudio se enmarcó dentro de una investigación descriptiva, la cual
permite identificar elementos, componentes y su interrelación; así como
también el Diagnóstico de necesidades de Entrenamiento Gerencial dirigido a
los Contadores las Contables del Municipio Trujillo, estado Trujillo.
Según Arias, F. (1999:46) la investigación de tipo descriptivo "es la
caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura y comportamiento”
Así mismo, el estudio descriptivo identifica las características del universo
de investigación, señalando formas de conducta y actitudes, estableciendo
comportamientos concretos, descubriendo y comprobando la asociación
entre variables de investigación.
60
Diseño de la Investigación
Según Hurtado, J. (2000:75) El diseño de la investigación corresponde a la
estructura de la investigación, a la forma como la investigación va a ser
desarrollada, a la manera como la indagación es concebida a fin de obtener
respuestas a las interrogantes.
En primer lugar, se identificaron variables específicas que parecen ser
determinantes en características complejas o en patrones de comportamiento
a ser estudiados. El próximo paso fue la selección de los sujetos que van a
ser medidos en las variables bajo investigación (Contadores Públicos que se
desempeñan en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo).
El diseño de la investigación se orientó hacia un diseño de campo, donde
se recogieron directamente los datos de interés y luego fueron analizados
con la intención de describirlos e interpretarlos.
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
Según González, P. (1.993:86), es importante seleccionar un grupo cuyos
miembros estén disponibles al investigador. En ciertas ocasiones, los datos
de algunas variables pueden ser recolectados sin tener un acceso directo a
los sujetos.
Para esta investigación se elaboró un cuestionario contentivo de varios
items con preguntas cerradas y de selección simple, el cual fue aplicado a los
Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo; con el
objeto de recolectar datos para el análisis.
Población
Según Tamayo y Tamayo, (1995:196) una población está determinada por
sus características definitorias, por lo tanto, el conjunto de elementos que
posea esta característica se denomina población o universo.
La Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades
poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos
61
de la investigación, Entonces, una población es el conjunto de todas las
cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones.
En esta investigación la población estuvo conformada por los Contadores
Públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables del Municipio Trujillo,
las cuales están conformadas por un total de nueve (10) oficinas, entre las
cuales se mencionan: Oficina Contable Lcda. Flora Montilla; Oficina Contable
Doralis Terán y Asociados; Oficina Contable y Asesoramiento Segovia;
Oficina Contable Storms Padrón; Oficina Contable Lcda. Lourdes Vivas;
Oficina Contable Jorge Suarez; Oficina Contable R.C.U. y Asociados; Oficina
Contable Lcda. Beatriz Barreto; Oficina Contable Valtru; Oficina Contable
Lcdo. Danilo Deibis
Validez y Confiabilidad
Según Hernández, S. (1998:203), “la validez se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”.
La confiabilidad se refiere al nivel que la aplicación al mismo sujeto
produce diversos resultados, es decir, que las respuestas del cuestionario en
repetidas oportunidades, sean similares o correlacionadas unas con otras.
Morales (2.003).
El instrumento que se elaboró para efectos de la presente investigación,
estuvo sometido a la revisión de expertos en el tema, los cuales presentaron
las respectivas observaciones, en cuanto a los ítems, objetivos, pertinencia.
Luego de las opiniones y correcciones de los expertos, se aplicó el
cuestionario.
Análisis e Interpretación de Resultados
Tamayo y Tamayo (1995) señala que el análisis de resultados es el
proceso de convertir los fenómenos estudiados en datos científicos, de tal
manera que a partir de ellos se puedan obtener conclusiones efectivas.
62
Luego de la aplicación del cuestionario a los Contadores Públicos de las
Oficinas Contables del Municipio Trujillo, que conforman la población de la
investigación, se procedió al análisis e interpretación, ítems por ítems,
mediante la representación de estadística descriptiva, en cuadros donde se
calcula la frecuencia y el porcentaje, así mismo la representación de esos
porcentajes en gráficos para luego analizar los datos obtenidos.
63
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del instrumento
aplicado a los Contadores Públicos de la Oficinas Contables del Municipio
Trujillo; a través de tablas de frecuencia y porcentaje que representan la
totalidad de la población en estudio, así como su respectivo gráfico para una
mejor comprensión. De igual manera, se muestra una matriz de opinión con
lo alcanzado en la investigación. Es necesario acotar que el análisis de los
resultados se realizará en atención a las tres partes contentivas del
instrumento aplicado, que consta de lo siguiente: la primera parte,
conformada por la información general; la segunda parte, estudia el
desempeño administrativo y la tercera parte respecto a las habilidades
gerenciales.
En atención a la información general de los Contadores Públicos de las
Oficinas Contables del Municipio Trujillo, manifestaron que se desempeñan
en el campo contable de manera independiente, siendo propietarios de las
oficinas, con años de experiencias que oscilan entre 02 y 40 años. La
mayoría de ellos poseen un nivel de formación profesional de pregrado y en
sus excepciones con postgrados en el área tributaria. Así mismo, expresan
que los últimos procesos de entrenamientos en los cuales han participado
son: Nuevos Cálculos de Prestaciones Sociales, Actualización de los
Deberes Formales, Providencia 591-592, Reexpresión de los Estados
Financieros, Ajustes por Inflación, Impuesto sobre la Renta, entre otros.
Igualmente,
opinan
que
un
directivo
64
de
oficina
contable
requiere
entrenamiento en el área gerencial que le permita adquirir nuevos
conocimientos, facilitar el logro de los objetivos propuestos, contribuir a la
toma de decisiones, satisfacer necesidades individuales y colectivas, así
como logra un desempeño eficiente.
Dimensión: Necesidades con base al desempeño administrativo
Tabla Nº 01: Identificación de oportunidades del ambiente externo de
la organización.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
6
60
Casi Siempre
4
40
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 01: Identificación de oportunidades del ambiente externo
de la organización.
0%
Siempre
0%
40%
Casi Siempre
60%
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Tabla Nº 01
65
En el ítem Nº 01 se puede observar que el 60% de los Gerentes de las
Oficinas Contables, utiliza información pertinente a fin de identificar
oportunidades del ambiente externo de la organización, que permitan ser
punto de partida para precisar síntomas y problemas, mientras que el 40% lo
hacen casi siempre. Esto quiere decir, que depende de las políticas o
disposición de la empresa. Según Chiavenato, I. (2000) la detección de
oportunidades prelimita las posibles oportunidades futuras, observándola con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles
y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como
saber lo que se esperar ganar.
Tabla Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes
para la organización.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
7
70
Casi Siempre
1
10
Casi Nunca
2
20
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 02: Establecimiento de objetivos a largo plazo relevantes
para la organización
20%
0%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
10%
70%
Fuente: Tabla Nº 02
66
Nunca
De la población encuestada, el 70% afirma que siempre establecen
objetivos a largo plazo relevantes para la organización, considerando que
sean medibles y realistas, el 20% expresa que casi nunca y un 10% casi
siempre; esto depende de los tipos de objetivos y el tiempo disponible. Al
respecto, López, E. (2008) expresa que los objetivos a largo plazo son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato; son llamados también objetivos estratégicos, que sirven para
definir el futuro del negocio y se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres
años. Esto permite, la planificación de las actividades que se llevarán a cabo
en la Oficina Contable, elección de los medios más convenientes para
alcanzarlos (planes y programas); además implica un proceso de toma de
decisiones, de previsión (anticipación), visualización (representación del
futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el
concepto de adivinar el futuro).
Tabla Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a
ejecutar en la empresa
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
4
40
Casi Siempre
5
50
Casi Nunca
1
10
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
67
Gráfico Nº 03: Utiliza premisas que permitan orientar los planes a
ejecutar en la empresa
10%
0%
Siempre
40%
Casi Siempre
Casi Nunca
50%
Nunca
Fuente: Tabla Nº 03
Del 100% de la población encuestada, un 50% manifiesta que casi
siempre utilizan premisas tales como los pronósticos, que permitan orientar
sobre la situación futura, que rodea los planes a ejecutar en la empresa, un
40% expresa que siempre y un 10% casi nunca. De allí se puede decir, que
los resultados han sido favorables, puesto que esto les permite a los
Gerentes de las Oficinas Contables tener una suposición sobre el ambiente
en el que el plan se ha de ejecutar. En concordancia con lo descrito,
Dolande, F. (2001) afirma que las premisas de planeación son las
condiciones previstas en que operarán los planes, incluyen supuestos o
pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la
operación de los planes.
68
Tabla Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o
cursos de acción.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
7
70
Casi Siempre
2
20
Casi Nunca
1
10
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 04: Evaluación de los distintos escenarios alternativos o
cursos de acción.
10%
0%
Siempre
20%
Casi Siempre
Casi Nunca
70%
Nunca
Fuente: Tabla Nº 04
En cuanto a la evaluación de los distintos escenarios alternativos o cursos
de acción a seguir, antes de seleccionar los que permitan lograr objetivos
establecidos, el 70% de la población siempre los evalúa, el 20% casi siempre
y un 10% casi nunca, ya que no lo consideran necesario para las actividades
que llevan a cabo; esto depende de las políticas y práctica que ejecuta el
Gerente. Chiavenato, I. (2000) expresa que el curso alternativo de acción
69
consiste en buscar particularmente aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor. De allí, se puede acotar que el mínimo porcentaje representado en el
ítems, debería tomar en cuenta los escenarios alternativos, ya que esto le va
a permitir indagar diferentes alternativas, que aunque no sean visibles a
primera vista, pueden representar una respuesta positiva según lo planificado
por la Oficina Contable.
Tabla Nº 05: Análisis de información con la finalidad de tomar
decisiones oportunas.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
En este gráfico se puede apreciar que la respuesta del ítem Nº 05 abarca
el porcentaje de totalidad de la población encuestada, es decir, que los
Gerentes de las Oficinas Contables siempre analizan profundamente la
información con la finalidad de tomar decisiones oportunas, que vaya en
beneficio de la organización. Según Briceño, M. (2000) la toma de decisiones
consiste en la elección racional que hace una persona o grupo de personas
de un curso de acción, entre varias alternativas, por considerar que aquel
satisface en mayor grado los objetivos propuestos. En este sentido, al tomar
decisiones correctas garantiza al gerente un buen desempeño administrativo,
70
puesto que se llevaría a cabo de la mejor manera el plan elaborado y se
lograrían las metas propuestas.
Tabla Nº 06: Formulación de planes derivados para respaldar el plan
central a seguir en la empresa.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
6
60
Casi Siempre
4
40
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 05: Formulación de planes derivados para respaldar el plan
central a seguir en la empresa.
0%
Siempre
0%
40%
Casi Siempre
60%
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Tabla Nº 06
Como se puede observar en el gráfico, el 60% de los encuestados
siempre formulan planes derivados como programas y proyectos, que sirven
para respaldar el plan central a seguir en la empresa, mientras que el 40% lo
71
hace casi siempre; esto es, según el criterio de cada gerente. Chiavenato
(2000) expresa que estos planes complementan el plan básico de la
organización, que contribuye al logro de los objetivos organizacionales,
garantizando de cierta manera, el éxito de las actividades que se llevan a
cabo. Esto les permite a los Gerentes de las Oficinas Contables tener un
recurso disponible (los planes derivados), para responder ante cualquier
anormalidad del plan central, evitando la improvisación, que en algunos
casos podría repercutir en la ejecución de actividades posteriores.
Tabla Nº 07: Utilización de presupuestos como herramienta numérica.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
5
50
Casi Siempre
3
30
Casi Nunca
2
20
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 06: Utilización de presupuestos como herramienta
numérica.
20%
0%
Siempre
Casi Siempre
50%
30%
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Tabla Nº 07
72
De la totalidad de los Gerentes encuestados, el 50% expone que en su
desempeño gerencial, siempre utilizan los presupuestos como herramienta
numérica que permite medir el avance de la planeación, sumando diversos
planes y fijando estándares para tal fin; el 30% lo emplea casi siempre y un
20% casi nunca. Este último porcentaje representa una desventaja para el
desempeño administrativo de estos gerentes, ya que al no utilizar dichos
presupuestos no pueden evaluar el alcance de las actividades que se han
planificado para el logro de los objetivos. Así mismo, se presenta una
contradicción, puesto que el mayor porcentaje formula planes derivados y en
este ítems se presenta el caso que algunos de ellos no utilizan los
presupuestos como herramienta numérica, que está articulado con los planes
mencionados. Durán, Y. (2004) afirma que el presupuesto implica una
cuidadosa y adecuada planeación de las operaciones de la empresa, desde
las actividades del primer ejecutivo o cuerpo directivo a cargo de la
administración y la toma de decisiones hasta las funciones de personal que
los ayuda en las labores operativas, administrativas y contables; de esta
manera, permite plasmar numérica y objetivamente los planes de acción en
la empresa, por lo que se conceptúa como una Contabilidad en términos de
futuro.
Tabla Nº 08: Utiliza instrumentos de planificación.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
5
50
Casi Siempre
5
50
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
73
Gráfico Nº 07: Utiliza instrumentos de planificación.
0%
Siempre
0%
Casi Siempre
50%
50%
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Tabla Nº 08
El 50% de la población encuestada manifiesta que siempre utiliza
instrumentos de planificación como planes derivados, cursos de acción,
presupuestos, entre otros, y otro 50% casi siempre, con el propósito de
estudiar anticipadamente objetivos y acciones que se llevarán a cabo.
Tomando en cuenta, los resultados de los ítems Nº 06 y 07, en concordancia
con el Nº 08, la población en estudio utiliza planes derivados y un mínimo
porcentaje no emplea presupuesto y en este ítem los gerentes afirman que
manejan
instrumentos
de
planificación,
los
cuales
comprenden
los
nombrados anteriormente; de lo cual se puede decir que ese pequeño
porcentaje se contradicen en su respuesta. Según López, E. (2008) los
instrumentos de planificación es un medio de recolección de información que
permite decidir con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo
y quien se encargará de hacerlo, seleccionado las actividades que se van a
ejecutar, para el alcance de las metas propuestas.
74
Tabla Nº 09: Ha realizado descripción y análisis de cargos.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
1
10
Casi Siempre
4
40
Casi Nunca
0
0
Nunca
5
50
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 08: Ha realizado descripción y análisis de cargos.
10%
Siempre
Casi Siempre
50%
40%
Casi Nunca
Nunca
0%
Fuente: Tabla Nº 09
En el gráfico correspondiente al ítem Nº 09, se puede apreciar que el 50%
de los gerentes nunca han realizado descripción y análisis de cargos, durante
su desempeño, el 40% lo hace casi siempre y un 10% siempre. Es necesario
acotar, que existe heterogeneidad en las respuestas dadas, lo cual se puede
deducir que esto depende de lo que considere necesario cada profesional en
el ejercicio de su labor. Según Granell, E. (1997) la descripción y análisis de
cargos es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas. De igual manera, se
75
realiza para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado, evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite
conocer con algún grado de certeza las características que una persona
debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Es importante denotar, que la descripción de cargos le permite al Gerente,
analizar las diferentes actividades que se deben ejecutar en cada puesto,
comparándola con el desempeño de cada profesional que labore en la
Oficina Contable, ya sea para destacar su ejercicio o para corregir posibles
confusiones que se presenten. Ahora bien, en el caso de los gerentes que no
realizan esta descripción es una desventaja en el desempeño administrativo,
ya que no les permite analizar las labores de los diferentes puestos, lo cual
repercute en la organización y ejecución de las actividades, donde podría
existir una mala distribución de los trabajos, sin tomar en cuenta que debe
hacer cada persona según su capacidad profesional y según el cargo que
ocupa en la Oficina
Tabla Nº 10: Organización del trabajo de cada una de las unidades
administrativas.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
El total de los profesionales encuestados, representado por el 100%,
manifiestan que siempre organizan el trabajo de cada una de las unidades
administrativas, asignando responsabilidades a cada puesto, para garantizar
76
una buena ejecución de las actividades. Sin embargo, existe una
contradicción en las respuestas dadas, ya que si existen un porcentaje de los
gerentes que no realizan análisis y descripción de cargos, como hacen para
organizar el trabajo en cada una de las unidades administrativas; esto
representa una debilidad en el desempeño administrativo. Según Stoner, L.
(1996) la organización de trabajo implica la combinación de tareas en forma
lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados. Se refiere a agrupar
en departamentos o unidades aquellas actividades de trabajo que son
similares o tienen una relación lógica, para ello se elabora un organigrama
donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que
integran la organización.
Tabla Nº 11: Asigna tareas y responsabilidades al personal a su
cargo.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
El 100% de los gerentes aseguran que asignan tareas y responsabilidades
al personal de su cargo, con el fin de lograr los objetivos organizacionales.
Ahora bien, existe nuevamente una contraposición, ya que en el caso de los
gerentes que no realizan el análisis y descripción de cargos, no pueden
organizar el trabajo de las unidades y por consiguiente es imposible que
asignen tareas y responsabilidades al personal. De allí se puede decir, que
esto representa una desventaja en su desempeño administrativo, donde se
77
requiere una mejor explicación de las respuestas dadas. Según Stoner, L.
(1996) la asignación de tareas consiste en dividir la carga de trabajo entera
en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
personas o grupos. Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas generales. Esto les permite a los
Gerentes de las Oficinas Contable garantizar la ejecución eficiente de las
actividades que se lleven a cabo, a través de la puesta en práctica de los
diferentes conocimientos, habilidades y destrezas que posee el personal que
esta a su cargo.
Tabla Nº 12: Le ha correspondido realizar cambios a la Estructura
Organizativa.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
0
0
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
10
100
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
En la tabla presentada se puede evidenciar que el total de los
encuestados (100%) expresan que en su desempeño como Gerente de la
Oficina Contable, Nunca le ha correspondido realizar cambios a la Estructura
Organizativa, puesto que ellos consideran que se encuentra acorde según la
jerarquía de las personas que laboran en la organización. Al respecto
Villasmil, J. (2007) expresa que la estructura organizativa es la forma en la
que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de
trabajo, tareas, flujo de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado
78
de comunicación y coordinación entre todos los miembros. El poseer una
estructura en cada Oficina es una ventaja para el desempeño de las
personas que labora, puesto que le permite ubicarse según el cargo que
posee y conocer la jerarquía para garantizar un buen desempeño.
Tabla Nº 13: Orienta la acción de los empleados para el logro de los
objetivos de la empresa.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Los Gerentes encuestados de las Oficinas Contables en estudio, afirmaron
que siempre orientan la acción de los empleados en la dirección necesaria
para el logro de los objetivos de la empresa, lo cual constituye su Liderazgo
en la organización, que según Stoner, L. (1996) es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, ya
que el líder es el responsable de generar el espíritu grupal e inducir a todos
los integrantes a contribuir a las metas de la organización, de acuerdo con
sus capacidades máximas.
79
Tabla Nº 14: Genera compromiso profundo con la misión del negocio.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
7
70
Casi Siempre
1
10
Casi Nunca
0
0
Nunca
2
20
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 09: Genera compromiso profundo con la misión del
negocio.
Siempre
20%
0%
Casi Siempre
Casi Nunca
10%
70%
Nunca
Fuente: Tabla Nº 14
El mayor porcentaje de los gerentes encuestados (70%) manifiestan que
como Director de la Oficina Contable, genera compromiso profundo con la
misión del negocio, para contribuir con el éxito organizacional e induciendo a
sus compañeros a tener sentido de pertenencia con la organización, para el
logro de los objetivos propuestos, el 20% nunca y un 10% casi siempre. En el
caso de los Gerentes que no generan compromiso con el negocio, existe una
decadencia en ellos, puesto que se puede deducir que no tienen sentido de
80
pertenencia y esto repercute en su desempeño. Es importante resaltar, que
el Gerente representa una pieza fundamental para la ejecución de las
labores, ya que si el logra la estimulación de las personas que están a su
cargo, se garantiza una eficiente ejecución de las actividades que se
pretenden llevar a cabo, para el logro de los objetivos organizacionales.
Según López, E. (2008) la misión del negocio establece el objetivo general
y la razón de existir, define el beneficio que pretende dar y las fronteras de
responsabilidad, así como su campo de especialización. Así mismo, se
puede decir, que la misión explica la existencia de la organización y contiene,
entre otros aspectos, información sobre los productos o servicios, los
clientes, los valores esenciales de la organización, la tecnología utilizada y la
imagen.
Tabla Nº 15: Capacidad de influir en las personas para el logro de los
objetivos de la Organización.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
El 100% de los Gerentes de las Oficinas Contables en estudio, afirman
que tienen la capacidad de influir en las personas para que contribuyan al
logro de los objetivos de la Organización, siendo esto favorable para el éxito
de las mismas. De allí, se puede decir que se cumple el proceso de
dirección, que según Stoner, L. (1996) implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales; los gerentes dirigen tratando
81
de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de
los pasos de la planificación y la organización. Es la supervisión cara a cara
de los empleados en las actividades diaria del negocio, donde la eficiencia
del gerente es un factor de gran importancia para lograr el éxito de la
empresa.
Tabla Nº 16: Comunica sus ideas en forma clara para que la audiencia
entienda su mensaje.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
7
70
Casi Siempre
3
30
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 10: Comunica sus ideas en forma clara para que la
audiencia entienda su mensaje.
0%
30%
Siempre
0%
Casi Siempre
Casi Nunca
70%
Fuente: Tabla Nº 16
82
Nunca
La mayoría de los Gerentes de las Oficinas Contables del Municipio
Trujillo (70%), siempre comunica sus ideas en forma clara, logrando que la
audiencia entienda su mensaje, un 30% casi siempre. Esto se refiere a una
comunicación
efectiva,
requerida
para
el
logro
de
los
objetivos
organizacionales. Al respecto, Stoner, L. (1996) la comunicación es el fluido
vital de una organización, representa la hebra común para las funciones
administrativas; su propósito, básicamente se concentra en hacer que los
diferentes niveles organizaciones que tienen su propio código de términos y
una manera diferente de percibir los problemas, logren entenderse, por ello a
nivel gerencial, la comunicación busca la comprensión mutua y la cohesión.
Tabla Nº 17: Propicia un entorno de apoyo para fomentar el Trabajo
en Equipo.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
El total de los Gerentes encuestados (100%) afirman que en su
desempeño como gerente, siempre propicia un entorno de apoyo para
fomentar el Trabajo en Equipo, en el fin de lograr una excelente interacción,
garantizando un objetivo común. Sin embargo, es contradictorio, ya que ellos
aseguran que fomentan el trabajo en equipo pero no genera compromiso
profundo con la misión del negocio, donde se puede deducir que existe una
buena relación de trabajo entre las personas, pero no lo hacen con sentido
de pertenencia y para el cumplimiento de la misión que tiene la Oficina.
83
Stoner, L. (1996) expresa que el Trabajo en Equipo influye en el logro
directamente en el logro de las metas de la organización. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes
con el propósito de encargarles tareas específicas y los equipos informales
son de naturaleza social, formaciones naturales que aparecen en el ambiente
de trabajo en respuesta de la necesidad de un contacto social.
Tabla Nº 18: Establece mecanismos de control para vigilar los
avances y tomar medidas correctivas.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
8
80
Casi Siempre
2
20
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 11: Establece mecanismos de control para vigilar los
avances y tomar medidas correctivas.
0%
20%
Siempre
0%
Casi Siempre
Casi Nunca
80%
Fuente: Tabla Nº 18
84
Nunca
De los Gerentes encuestados, el 80% afirma que en su desempeño
siempre establece mecanismos de control para vigilar los avances y tomar
medidas correctivas y un 20% casi siempre. Al llevar a cabo esta actividad,
resulta favorable la ejecución del plan establecido, ya que en caso de
presentarse algún error e inconveniente se pueden tomar medidas a tiempo,
para garantizar el logro de los objetivos; a esto se le denomina Control, que
según Stoner, L. (2.002) es un proceso que garantiza que las actividades
reales se ajusten a las actividades planeadas; consiste en determinar si la
empresa avanza o no hacia sus metas y objetivos; y en tal caso que los
resultados sean negativos, tomar medidas correctivas. De los resultados
obtenidos en este ítems, se puede deducir que son contradictorios con
algunos de los anteriores, ya que si algunas Oficinas Contables no evalúan
escenarios alternativos, ni utilizan presupuestos como herramienta numérica,
no se explica como establecen mecanismos de control para vigilar los
avances de las actividades ejecutadas.
Tabla Nº 19: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos
contra estándares planificados
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
7
70
Casi Siempre
3
30
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
85
Gráfico Nº 12: Realiza la comprobación de los resultados obtenidos
contra estándares planificados
0%
30%
Siempre
0%
Casi Siempre
Casi Nunca
70%
Nunca
Fuente: Tabla Nº 19
En el ítem Nº 19 se puede observar que el 70% de los encuestados
expresan que en su desempeño como Gerente, siempre realiza la
comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados,
con el propósito de comparar lo planificado con lo ejecutado; mientras que el
30% lo hace casi siempre. A pesar de esto, existe objeción con relación a
preguntas de planificación, puesto que algunos Gerentes no utilizan
presupuestos, ni evalúan cursos de acción en la planificación de las labores a
ejecutar, por lo tanto es difícil realiza la comparación de lo que se planificó
con lo que se ejecutó. Al respecto, Stoner, L. (2002) manifiesta que la
comprobación de resultados asegura que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de
la estructura organizacional.
86
Tabla Nº 20: Toma acciones correctas necesarias para lograr los
objetivos establecidos.
Alternativas
Frecuencia
%
Siempre
10
100
Casi Siempre
0
0
Casi Nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
10
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Las respuestas obtenidas en este ítems, abarca el 100% de la población
que se ha encuestado, donde los Gerentes afirman que ante estándares de
desempeño poco satisfactorios siempre toma acciones correctas necesarias
para lograr los objetivos establecidos. Según Stoner, L. (2002) es necesario
que existan estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados y en tal caso tomar acciones correctas que
vayan en beneficio de la organización; de allí, se tomarán decisiones para
realizar una nueva planificación.
87
A continuación se presentan los ítems relacionados con la
Dimensión: Necesidades con base a las habilidades gerenciales
Tabla Nº 21: Considera usted que maneja habilidades:
Alternativas
Coordinar
e
integrar
las
actividades de la organización.
Analizar
y
diagnosticar
situaciones
complejas
y
dinámicas.
Capacidad para entender las
funciones de la organización.
Examinar factores conflictivos.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Frecuencia
1
%
10
1
10
0
0
0
8
0
10
0
80
0
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 13: Considera usted que maneja habilidades:
10%
0%
10%
0%
0%
Coordinar e int egrar las act ividades de
la organización
Analizar y diagnosticar situaciones
complejas y dinámicas
Capacidad para ent ender las funciones
de la organización
Examinar fact ores conf lictivos
Todas las ant eriores
80%
Ninguna de las anteriores
Fuente: Tabla Nº 21
Con relación al manejo de habilidades, el 80% de los encuestados afirman
que poseen habilidad para coordinar e integrar las actividades de la
organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas,
capacidad para entender las funciones de la organización y examinar
88
factores conflictivos; el otro 20% seleccionaron sólo una de esas alternativas.
De allí, se puede deducir que son muy favorables las habilidades que poseen
los Gerentes de las Oficinas Contables, lo cual le permite un buen manejo de
la organización, para alcanzar los objetivos propuestos. Stoner, L. (1996)
afirma que las personas que poseen estas habilidades conceptuales tienen
mayor capacidad para entender la forma en que las diversas funciones de la
organización se complementan entre si y la relación de la organización con
su medio ambiente, así como la forma en que los cambios en una parte de
ella afectan al resto de los elementos.
Tabla Nº 22: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable a
partir de:
Alternativas
El conocimiento de las habilidades
y fortalezas de la organización.
La comprensión rápida de los
cambios del entorno.
Detecta
oportunidades
del
mercado.
Se
esfuerza
por
generar
adecuadas
respuestas
estratégicas.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Fuente: Viloria, E. (2008)
89
Frecuencia
4
%
40
0
0
0
0
1
10
5
0
10
50
0
100
Gráfico Nº 14: Realiza un análisis del entorno de la Oficina Contable
a partir de:
0%
40%
El conocimiento de las habilidades y
fortalezas de la organización
La comprensión rápida de los cambios
del entorno
Detecta oportunidades del mercado
50%
0%
10%
0%
Se esf uerza por generar adecuadas
respuestas estratégicas
Todas las anteriores
Ninguna de las ant eriores
Fuente: Tabla Nº 22
El 50% de los gerentes encuestados afirman que realizan un análisis del
entorno de la Oficina Contable a partir del conocimiento de las habilidades y
fortalezas de la organización, la comprensión rápida de los cambios del
entorno, la detección oportunidades del mercado, la generación de
respuestas estratégicas, el 40% dieron respuesta sólo a la alternativa Nº 01 y
un 10% a la Nº 04; lo cual es favorables puesto que Alies, M. (2004)
manifiesta que a través del análisis del entorno, le permite al gerente el
desarrollo del pensamiento estratégico y contribuye con el logro de los
objetivos organizacionales.
90
Tabla Nº 23: Se relaciona con el aprendizaje continuo:
Alternativas
Permanece orientado sobre las
mejores herramientas de gestión.
Tiene los conocimientos mínimos
requeridos para su área.
Aplica sus conocimientos a los
procesos contables.
Participa en la exploración de
nuevas metodologías.
Otra. Señale.
Total
Frecuencia
2
%
20
2
20
0
0
6
60
0
10
0
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 15: Se relaciona con el aprendizaje continuo:
0%
20%
Permanece orient ado sobre las mejores
herramientas de gest ión
Tiene los conocimientos mí nimos
requridos para su área
60%
20%
Aplica sus conocimientos en los
procesos contables
0%
Part icipa en la exploración de nuevas
metodologías.
Ot ra. Señale
Fuente: Tabla Nº 23
El mayor porcentaje de los gerentes encuestados (60%) afirman que se
relacionan con el aprendizaje continuo través de la exploración de nuevas
metodologías, el 20% permanece orientado a la investigación sobre las
mejores herramientas de gestión y otro 20% tiene los conocimientos mínimos
requeridos para su área. Es importante acotar, que todo profesional debe
estar actualizado con conocimientos útiles en las diferentes áreas que
maneja, con el fin de aplicar nuevas estrategias y fundamentar las nociones
teóricas – prácticas que posee. Según Ramírez, A. (2006) el aprendizaje
91
continuo es la habilidad para buscar y compartir información útil para la
resolución de situaciones de negocios, utilizando todo el potencial de la
empresa.
Tabla Nº 24: Elementos directivos que facilitan las habilidades
humanas:
Alternativas
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Frecuencia
1
0
1
8
0
10
%
10
0
10
80
0
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráficos Nº 16: Elementos directivos que facilitan las habilidades
humanas:
Liderazgo
0%
10%
0%
10%
M ot ivación
Comunicación
Todas las Ant eriores
80%
Ninguna de las Ant eriores
Fuente: Tabla Nº 24
Según los resultados obtenidos, el 80% de los gerentes en estudio
manifiestan que para su desempeño se requiere demostrar liderazgo,
motivación y comunicación para facilitar las habilidades humanas, el 10%
expresa que se requiere sólo Liderazgo y otro 10% sólo Comunicación. De
esta manera, se puede decir que estos elementos son fundamentales para
92
trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea en forma
individual o grupal. Según Stoner, L. (1996) las habilidades humanas tienen
que ver con las habilidades interpersonales, puesto que influyen en la
capacidad del gerente para trabajar bien con las personas, punto vital para
un Contador Público que se desenvuelva, en función del cúmulo de
información que este debe generar y comunicar a la organización
Tabla Nº 25: Cualidades como líder que lo caracteriza
Alternativas
Entereza y asertividad
Empeño
Dominio de grupo
Imposición de normas
Otro. Señale.
Total
Frecuencia
4
4
2
0
0
10
%
40
40
20
0
0
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 17: Cualidades como líder que lo caracteriza
0%
Entereza y Asert ividad
20%
0%
40%
Empeño
Dominio de Grupo
Imposición de Normas
40%
Ot ro. Señale
Fuente: Tabla Nº 25
En el gráfico correspondiente al ítem Nº 25, se puede observar que un
40% de los encuestados expresan que como líder los caracteriza la entereza
y asertividad, otro 40% el empeño y un 20% el dominio de grupo, con el fin
93
de contribuir a las metas de la organización, de acuerdo a sus capacidades.
Según Hernández y Rodríguez, S. (1999) el líder es la persona que dirige a
un grupo hacia la consecución de un objetivo común, posee la capacidad de
materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos,
habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados.
Tabla Nº 26: Motivación del Personal
Alternativas
Reconoce sus méritos
Escucha sus opiniones y
sugerencias
No utiliza sistema de
recompensa.
Otro. Señale.
Total
Frecuencia
3
7
%
30
70
0
0
0
10
0
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 18: Motivación del Personal
0%
0%
Reconoce sus mérit os
30%
Escucha sus opiniones y sugerencias
No ut iliza sistemas de recompensa
70%
Otro. Señale
Fuente: Tabla Nº 26
La mayoría de los gerentes de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo
(70%) expresan que para motivar al personal que está bajo su cargo,
escucha las opiniones y sugerencias de cada uno de ellos, mientras que el
94
30% reconoce sus méritos; esto con el fin de dar participación directa en las
actividades que se llevan a cabo en la organización. Al respecto, Hernández
y Rodríguez, S. (1999) expresa que el conocimiento de las motivaciones de
los seres humanos es de suma importancia para el administrador de un
equipo, ya que debe crear las condiciones propicias para la autorrealización
en el trabajo.
Tabla Nº 27: Comunicación con los empleados
Alternativas
Alcanzar
los
objetivos
organizacionales.
Percibir mejor los problemas
La comprensión mutua y la
cohesión
Ninguna de las Anteriores
Todas las Anteriores
Total
Frecuencia
5
%
50
0
1
0
10
0
4
10
0
40
100
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 19: Comunicación con los empleados
Alcanzar los objetivos organizacionales
40%
Percibir mejor los problemas
50%
0% 10%
La comprensión mutua y la cohesión
Ninguna de la Anteriores
0%
Todas las Ant eriores
Fuente: Tabla Nº 27
Del total de la población encuestada, el 50% afirma que en su desempeño
como gerente, la comunicación con sus empleados le permite alcanzar los
95
objetivos organizacionales, el 40% expresa que además de ello, percibe
mejor los problemas, fortalece la comprensión mutua y la cohesión, el 10%
dio respuesta a la tercera alternativa. Con los resultados obtenidos, es
oportuno acotar que la comunicación es fundamental en la relación de
trabajo, ya que les permite discutir las diferentes estrategias, actividades e
inconvenientes que surjan en la organización y de esta manera proponer
alternativas que vayan en beneficio de la organización. Según Hernández y
Rodríguez, S. (1999:310) la comunicación es la participación del un grupo
para alcanzar objetivos organizacionales. Su propósito, básicamente se
concentra en hacer que los diferentes niveles organizaciones que tienen su
propio código de términos y una manera diferente de percibir los problemas,
logren entenderse, por ello a nivel gerencial, la comunicación busca la
comprensión mutua y la cohesión.
Tabla Nº 28: Especialización para el desempeño como gerente.
Alternativas
Tecnología de información
Sistemas
de
Información
Contable.
Redes y aplicaciones de
contabilidad
Sistema
de
Información
Gerencial.
Gerencia General.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Fuente: Viloria, E. (2008)
96
Frecuencia
1
3
%
10
30
0
0
0
0
4
40
2
0
10
20
0
100
Gráfico Nº 20: Especialización para el desempeño como gerente.
Tecnologí a de Inf ormación
20%
0%
10%
Sistemas de Información Cont able
Redes y Aplicaciones de Contabilidad
30%
40%
0%
0%
Sistemas de Información Gerencial
Gerencia General
Todas las Anteriores
Ninguna de las Ant eriores
Fuente: Tabla Nº 28
Del 100% de los gerentes en estudio, el 40% manifiesta que se ha
especializado en el campo de Gerencia General, el 30% en Sistemas de
Información Contable, el 20% afirma que además de esas, en Tecnología de
Información, Redes y aplicaciones de Contabilidad y Sistema de Información
Gerencial; estos campos constituyen las habilidades técnicas de un Contador
Público, que según Stoner, L. (1996) comprende un método o un proceso
determinado, que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles altos,
más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable, como
por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros.
Tabla Nº 29: Manejo de Sistema de Información
Alternativas
Tomar decisiones razonables
Identificar
necesidades
y
alternativas inmediatas.
Decidir si adquirir o no una
aplicación específica
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Fuente: Viloria, E. (2008)
97
Frecuencia
4
1
%
40
10
0
0
5
0
10
50
0
100
Gráfico Nº 21: Manejo de Sistema de Información
Tomas decisiones razonables
0%
40%
Ident ificar necesidades y alternativas
inmediat as
Decidir si adquirir o no una aplicación
especí fica
50%
Todas las Ant eriores
0%
10%
Ninguna de las Anteriores
Fuente: Tabla Nº 29
En la tabla Nº 29 se evidencia que el 50% de los gerentes encuestados
afirman que el manejo de sistema de información le permite tomar decisiones
razonables, identificar necesidades y alternativas inmediatas, así como
decidir si adquirir o no una aplicación específica. El otro 50% dio respuesta a
dos de las opciones descritas. Al respecto, es conveniente denotar que en la
Guía Internacional de Educación N° 9, "Educación de Precalificación,
Valoración de la Competencia Profesional y Requerimientos de Experiencia
de Contadores Profesionales", producida por la Federación Internacional de
Contadores (IFAC), se expresa la importancia del uso de tecnología a través
de los Sistemas de Información, puesto que hoy día todo se encuentra
automatizado. A la par de la tecnología, los sistemas de información contable
y gerenciales también se han modernizado, por lo que si se quieren
aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, el Contador Público
necesita también desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de
información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la
información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de
datos, control interno, seguridad, el papel de la información en las
organizaciones y aspectos éticos y legales.
98
Tabla Nº 30: Papel frente a la tecnología de información
Alternativas
Usa tecnología de información.
Administra los sistemas de
información.
Diseña sistemas de información
Evalúa
sistemas
de
información.
Frecuencia
7
%
70
0
0
0
0
0
0
3
0
10
30
0
100
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
Total
Fuente: Viloria, E. (2008)
Gráfico Nº 22: Papel frente a la tecnología de información
Usa Tecnologí a de Inf ormación
0%
30%
Administra los Sistemas de Información
Diseña Sistemas de Información
0%
0%
Evalúa Sist emas de Inf ormación
70%
Todas las Anteriores
0%
Ninguna de las Ant eriores
Fuente: Tabla Nº 30
En concordancia con el ítem Nº 29, el 70% de los gerentes en estudio
expresa que usan tecnología de información en su desempeño, el 30%
afirman que además, administran, diseñan y evalúan sistemas de
información, con el fin de automatizar las actividades que se llevan a cabo
manualmente, garantizando rapidez y confiabilidad. Según Guía Internacional
de Educación N° 9, Profesionales", producida por la Federación Internacional
de Contadores (IFAC), los profesionales de la contabilidad deben obtener un
conocimiento general de tecnologías de la información y habilidades
99
prácticas y el conocimiento correspondiente al nivel de usuario, la
administración de los sistemas de información, el diseño de los mismos como
parte de un equipo multidisciplinar; así como la evaluación al cumplimiento
de los procedimientos legales, ética, auditoria y control relativos a las
tecnologías de la información.
100
MATRIZ DE RESULTADOS
Dimensión
Subdimensión
Planificación
Necesidades
con base al
desempeño
administrativo
Organización
Dirección
Indicadores
Detección
de
Oportunidades.
- Establecer Objetivos
- Premisas
- Evaluación de cursos de
acción
- Selección de cursos de
acción
- Formulación de planes
derivados.
- Expresión numérica de
los planes.
Instrumentos
de
planificación.
Resultados
Los gerentes de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo
utilizan información para identificar oportunidades del ambiente
externo de la organización, que permiten precisar síntoma y
problemas. De igual manera, utilizan premisas tales como los
pronósticos, que permitan orientar sobre la situación futura, que
rodea los planes a ejecutar en la empresa, que permitan lograr
objetivos establecidos, mediante el análisis de información para
tomar decisiones oportunas. Otro factor de gran importancia es
que en las Oficinas existen debilidades en la evaluación de los
escenarios alternativos antes de seleccionar los que permita el
logro de objetivos, la formulación de planes derivados como
programas y proyectos que sirven para respaldar el plan central
a seguir en la empresa, así mismo, la utilización de los
presupuestos como herramienta numérica que permite medir el
avance de la planeación y emplea instrumentos de planificación.
- Estructura Organizativa
Organización
del
Trabajo.
- Asignación de Tareas.
- Diseño Organizacional.
Estos gerentes no han realizado cambios a la estructura
organizativa de la oficina y generalmente no han efectuado
descripción y análisis de cargos, lo cual repercute en la
organización de trabajos en cada una de las unidades
administrativas, asignando responsabilidades al personal.
- Liderazgo
- Comunicación efectiva
- Fomentar el trabajo en
equipo
En este sentido, algunos de los gerentes tienen un compromiso
con la misión de la oficina, orientan la acción de los empleados y
poseen la capacidad de influir en las personas, para el logro de
los objetivos. Existe una comunicación eficiente con sus
compañeros de trabajo, lo que permite el buen desempeño a
través del Trabajo en Equipo; donde sería conveniente articular
esta comunicación con la misión de la organización.
Fuente: Viloria, E. (2008)
101
Dimensión
Subdimensión
Control
Habilidades
Conceptuales
Necesidades
con base a
las
habilidades
gerenciales
Habilidades
Humanas
Indicadores
- Mecanismo de Control.
Comparación
de
Resultados.
- Acción correctiva.
Resultados
En este orden de ideas, los gerentes establecen mecanismos de
control para vigilar los avances y tomar medidas correctivas
necesarias para lograr los objetivos establecidos y comprueban
resultados obtenidos según los estándares planificados. Sin
embargo, no se explica como se lleva a cabo este proceso de
control, ya que en concordancia con la planificación, existen
gerentes que no utilizan instrumentos de planificación como
cursos de acción, presupuestos, planes derivados, entre otros; lo
cual no le permite una buena comparación de lo planificado con
lo ejecutado.
- Situaciones decisorias.
- Análisis del Entorno.
- Aprendizaje continúo.
Estos profesionales que se desempeñan como Gerentes poseen
habilidad para coordinar e integrar las actividades de la
organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas y
dinámicas, capacidad para entender las funciones de la
organización y examinar factores conflictivos, lo cual le permite
un buen manejo de la organización. Así mismo, realizan un
análisis del entorno a partir del conocimiento de las habilidades y
fortalezas de la organización, la comprensión rápida de los
cambios del entorno, la detección oportunidades del mercado y
la generación de respuestas estratégicas. Esto se logra con el
aprendizaje continuo, a través de nuevas metodologías,
herramientas de gestión y conocimientos del área.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es necesario
- Elementos directivos.
señalar que los gerentes de las oficinas en estudio ponen en
- Cualidades como líder.
práctica el liderazgo, la motivación y comunicación como
- Elementos motivantes.
Objetivos
de
la elementos fundamentales para garantizar un buen desempeño,
acotando que como líderes se caracterizan por entereza,
comunicación.
asertividad, empeño y dominio de grupo. Además, reconocen los
méritos de su personal, escucha opiniones y sugerencias,
Fuente: Viloria, E. (2008)
102
logrando una comunicación efectiva que le permite alcanzar los
objetivos organizacionales, percibir mejor los problemas y
comprenderse mutuamente.
Dimensión
Subdimensión
Habilidades
Técnicas
Indicadores
Campos
de
especialización.
- Utilidad de los sistemas
de información
Tecnología
de
Información
Resultados
En cuanto a las habilidades técnicas, los gerentes de estas
oficinas se han especializado en diversos campos, según la
preferencia y el requerimiento de ellos, tal es el caso de las
tecnologías de información, sistemas de información contable,
redes y aplicaciones de contabilidad, sistema de información
gerencial y gerencia general. En estas oficinas se utiliza
tecnología de información, se administra, diseña y se evalúa los
sistemas de información, lo que permite tomar decisiones
razonables, identificar necesidades y alternativas inmediatas, así
como decidir si adquirir o no una aplicación específica.
Fuente: Viloria, E. (2008)
103
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez analizado e interpretado los resultados obtenido del instrumento
aplicado en la presente investigación, se obtiene respuestas concretas a los
objetivos planteados, permitiendo así concluir lo siguiente:
Los Contadores Públicos que se desempeñan en las Oficinas Contables
del Municipio Trujillo poseen un nivel de formación profesional de Pregrado e
incluso Postgrado en el área tributaria; la mayoría de ellos están en
constante actualización en Nuevos Cálculos de Prestaciones Sociales,
Actualización de los Deberes Formales, Providencia 591-592, Reexpresión
de los Estados Financieros, Ajustes por Inflación, Impuesto sobre la Renta,
entre otros; lo cual le permite afianzar conocimientos, lograr un excelente
desempeño laboral y satisfacer necesidades individuales y colectivas, tanto
del equipo de trabajo como de los clientes.
Con relación a la identificación de necesidades de entrenamiento en el
área gerencial, con base al desempeño administrativo de los Contadores
Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo, se puede decir que
en su labor utilizan información pertinente a fin de identificar oportunidades
del ambiente externo de la organización, que permitan ser punto de partida
para precisar síntomas y problemas con el fin de anticipar las posibles
oportunidades futuras, observándola con claridad y de manera compleja. De
igual manera se emplea premisas, como los pronósticos y en algunos casos
se establecen objetivos a largo plazo relevantes para la organización,
104
considerando que sean medibles y realistas para definir el futuro del negocio.
En ocasiones se evalúa los distintos escenarios alternativos o cursos de
acción a seguir, antes de seleccionar los que permitan lograr objetivos
establecidos, lo que permite también analizar la información detalladamente
para tomar decisiones oportunas que vayan en beneficio de la organización.
Así mismo, existen oficinas contables donde se formulan planes derivados
como programas y proyectos, que sirven para respaldar el plan central a
seguir en la empresa y alguna de ellas utilizan los presupuestos como
herramienta numérica que permite medir el avance de la planeación,
sumando diversos planes y fijando estándares para tal fin. De allí, que ciertos
gerentes utilizan los instrumentos de planificación, con el propósito de
estudiar anticipadamente objetivos y acciones que se llevarán a cabo.
Es necesario acotar, que estos gerentes no han realizado cambios a la
estructura organizativa de la oficina, ya que ellos consideran que se
encuentra acorde según la jerarquía de las personas que laboran en la
organización; generalmente no han efectuado descripción y análisis de
cargos, lo cual es desfavorable para el desempeño administrativo, que
repercute en la organización de trabajo en cada una de las unidades
administrativas, así como en la asignación de responsabilidades al personal,
para el desempeño de las actividades a ejecutar. Aunado a esto, los
profesionales en estudio orientan la acción de los empleados en la dirección
necesaria para el logro de los objetivos, lo cual constituye su Liderazgo en la
organización, caracterizado por entereza, asertividad, empeño y dominio de
grupo; además que poseen la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan al éxito de la organización, a través de una comunicación
efectiva y el trabajo en equipo, requerida para garantizar un buen trabajo y
obtener una excelente interacción, garantizando un objetivo común.
Desde
esta
perspectiva,
los
Gerentes
encuestados,
también
se
caracterizan porque establecen mecanismos de control para vigilar los
avances y tomar medidas correctivas, lo cual es favorable en la ejecución del
105
plan establecido, ya que en caso de presentarse algún error e inconveniente
se pueden tomar medidas a tiempo; por consiguiente, realizan la
comprobación de los resultados obtenidos contra estándares planificados,
con el propósito de comparar lo planificado con lo ejecutado, para llevar un
mejor control de todo lo que se lleve a cabo. No obstante este proceso de
control, en algunos casos se ve afectado, ya que no les permite una
excelente comparación de la planificación y ejecución puesto que algunos
gerentes no utilizan instrumentos de planificación.
Respecto a las necesidades de entrenamiento en el área, con base a las
habilidades gerenciales de los Contadores Públicos en estudio, se puede
concluir que los gerentes poseen práctica para coordinar e integrar las
actividades de la organización, analizar y diagnosticar situaciones complejas
y dinámicas, capacidad para entender las funciones de la organización y
examinar factores conflictivos, lo cual le permite un buen manejo de la
organización, para alcanzar los objetivos propuestos. Además, realizan un
análisis del entorno a partir del conocimiento de las habilidades y fortalezas
de la organización, la comprensión rápida de los cambios del entorno, la
detección oportunidades del mercado y la generación de respuestas
estratégicas, lo que les permite el desarrollo del pensamiento estratégico.
En este orden de ideas, ellos se relacionan con el aprendizaje continuo
través de la exploración de nuevas metodologías, investigación sobre las
mejores herramientas de gestión y conocimientos mínimos requeridos para
su área, siendo una ventaja para aplicar nuevas estrategias y fundamentar
las nociones teóricas – prácticas que posee. Así mismo, se han
especializado en algunos campos como Gerencia General, Sistemas de
Información Contable, Tecnología de Información, Redes y aplicaciones de
Contabilidad y Sistema de Información Gerencial; lo cual constituyen las
habilidades técnicas que le proporcionan la oportunidad de optar a niveles
altos, más aún si obtiene algún tipo de especialización en el área contable,
como por ejemplo: auditoria, finanzas, tributos, gerencia, entre otros.
106
Específicamente el manejo, administración, diseño y evaluación de los
sistemas de información le permite tomar decisiones razonables, identificar
necesidades y alternativas inmediatas, así como decidir si adquirir o no una
aplicación específica, siendo relevante en las laborales que ejecutan, donde
es importante desarrollar habilidades sobre el manejo de los sistemas de
información, conociendo al menos los conceptos de tecnologías de la
información, equipo de cómputo, programas aplicaciones, de organización de
datos, control interno, seguridad, el papel de la información en las
organizaciones y aspectos éticos y legales.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es preciso acotar que
existen mínimos casos donde los profesionales del área Contable, presentan
debilidades en el desempeño administrativo, en los casos de la evaluación de
escenarios alternativos, utilización de presupuestos como instrumento de
planificación, así como descripción y análisis de cargos, que influye
directamente en la organización del trabajo, asignación de tareas y
responsabilidades del personal; lo cual requiere una especial atención para
convertirlas en fortalezas y garantizar un buen desempeño de las labores que
se ejecutan. De igual manera, algunos Gerentes requieren entrenamiento en
la parte tecnológica, ya que es una herramienta fundamental que contribuye
a las labores que se llevan a cabo en las oficinas contables, donde
particularmente los Sistemas de Información Contable, les proporciona
automatizar el trabajo, garantizando confiabilidad, eficiencia y rápido
desempeño en sus actividades. No obstante, los Contadores Públicos que se
desempeñan como Gerentes, deben estar en constante actualización
profesional, en las diferentes áreas que comprende su trabajo, esto con el
propósito de garantizar cada vez más un eficiente ejercicio de su profesión.
Recomendaciones
Luego de culminar
la investigación y
presentar las respectivas
conclusiones, es posible establecer sugerencias que vaya en beneficio del
107
desempeño profesional de los Contadores Públicos de las Oficinas Contables
del Municipio Trujillo, las cuales se sintetizan a continuación:
•
Combatir las debilidades existentes en el desempeño administrativo,
para convertirlas en fortalezas, que contribuya al logro de los objetivos
organizacionales, a través de la inserción en programas de formación
profesional, tales como postgrados, diplomados, entre otros, que les permitan
elevarse y mantenerse actualizado en el área de la gerencia de empresa.
•
Estimular al personal que labora en las Oficinas Contables, a la
preparación profesional en diversas áreas de la rama contables: financiera,
tributaria, auditoria, gerencia; con el fin que estén preparados para un futuro
desempeño como Gerente.
•
Es importante la participación activa de la Universidad en la formación
profesional de los estudiantes, por lo tanto, se hace necesaria la inclusión de
materias que complementen los conocimientos en el área gerencial que
requiere un Contador Público, tales como Decisiones Gerenciales I y II.
108
Bibliografía
AMARO G. (1990). Administración de Personal. Editorial Limusa, México.
ARIAS, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Caracas – Venezuela:
Episteme. Tercera Edición.
AZUAJE, M. (2005). Acción Gerencial de los Contadores Públicos bajo el
enfoque de calidad total en las organizaciones del Sector Público Estatal,
ubicadas en el Municipio Trujillo del Estado Trujillo. (Tesis de Licenciatura
en Contaduría Pública, Universidad de los Andes, Núcleo Universitario
Rafael Rangel, Estado Trujillo).
BASTIDAS, M. (2003) La Actualización del Contador Público en Venezuela:
Un Reto Permanente. Revista Actualidad Contable FACES. Año 6 Nº 7
(Julio – Septiembre 2003). Mérida – Venezuela.
BALESTRINI, M. (1998). Como se Elabora el Proyecto de Investigación.
Caracas Venezuela: Servicio.
BARRIENTOS, S. (2003). Cambios en las Tareas realizadas por los
Contadores.
Disponible
en
http://www.site.securities.com.millenium.itesm.mx/doc. [Consulta: Mayo
20, 2008].
BRICEÑO, M. (2002). Guías Didácticas de Teoría de la Administración.
BRICEÑO, Z. (2008). Deberes Éticos en el Desempeño Laboral de los
Contadores Públicos Independientes del Municipio Valera del Estado
Trujill. (Tesis de Licenciatura en Contaduría Pública, Universidad de los
Andes, Núcleo Universitario Rafael Rangel, Estado Trujillo).
CARREÑO, B. (2005). Competencias Gerenciales de los Contadores
Públicos en las Empresas Manufactureras del Municipio Valera. . (Tesis
de Licenciatura en Contaduría Pública, Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, Estado Trujillo).
CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Editorial
MacGraw-Hill. Bogotá. Quinta Edición.
109
(2002). Gestión del Talento Humano. Editorial
MacGraw-Hill. México. Quinta Edición
CERTO, A. (2000) Administración Moderna. Pearson Educación. BogotáColombia. Octava Edición.
DURÁN, Y. (2004) Propuesta de un Sistema Presupuestario para la
Planificación de las Actividades de las Empresas del Grupo de Bebidas
Alcohólicas Caso: C.A. Industrias Carmania. (Tesis de Licenciatura en
Contaduría Pública, Universidad de los Andes, Núcleo Universitario
Rafael Rangel. Estado Trujillo).
FEDERACIÓN
DE
COLEGIOS
DE
CONTADORES
PÚBLICOS
DE
VENEZUELA. (FCCPV., 2001). Código de Ética Profesional del
Contador Público. Fondo Editorial del Contador Público Venezolano.
Caracas, Venezuela.
FEDERACIÓN
DE
COLEGIOS
DE
CONTADORES
PÚBLICOS
DE
VENEZUELA. (FCCPV., 2003). Ley del Ejercicio de la Contaduría
Pública. (1973). Gaceta Oficial de la Republica de Venezuela Nº. 30.273,
publicada el 5 de diciembre. .
GONZÁLEZ R., P. (1993). Investigación y Evaluación Educativa. Métodos de
Investigación.
Consultado
en
Abril
10,
2008
en
http://www.ur.mx/ur/fachycs/maestros/claudiap/2.htm.
GRANELL,
E.
(1997).
Recursos
Humanos
y
Competitividad
en
Organizaciones Venezolanas. Venezuela: IESA. Segunda Edición.
HERNÁNDEZ S., R., Fernández, C. y Baptista P. (1998). Metodología de la
Investigación. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.
HERNÁNDEZ S., y Rodríguez S. (1999). Administración: Pensamiento,
Proceso, Estrategias y Vanguardia. México: McGraw-Hill Interamericana
Primera Edición.
HURTADO, J. (2000). La Investigación Holística. Mérida – Venezuela.
JIMÉNEZ, X. (2000). Plan Estratégico de Desarrollo Gerencial para la Toma
de Decisiones, de los Coordinadores de las Organizaciones No
110
Gubernamentales, del Programa Centro de Atención Integral de la
Tercera Edad de FUNDASALUD, Lara. (Tesis de Especialización de
Gerencia Empresarial, Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado,
Estado Lara).
MÉNDEZ, C. (2001). Metodología. Diseño y Desarrollo del Proceso de
Investigación. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2002). El Sistema Educativo
Bolivariano. Guías Complementarias.
ODA H, Gómez de Angulo, CHIRINOS GONZALEZ, Alira y HERRERA,
Diego. Comportamiento de las firmas de contadores públicos en el
municipio Maracaibo. Revista Venezolana de Gerencia, jun. 2005, vol.10,
no.30.
PINTO, R. (2000). Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial.
México: Mc Graw Hill.
PONCE, A. (1993) Adiestramiento de Personal. Noriega, S.A de C.V: Limusa.
RAMÍREZ, A. (2006). Acción Gerencial del Contador Público en las
Entidades Bancarias del Municipio Trujillo. . (Tesis de Licenciatura en
Contaduría Pública, Universidad de los Andes, Núcleo Universitario
Rafael Rangel, Estado Trujillo).
STEPHEN, Robbins (1999). Comportamiento Organizacional. México:
Prentice Hall Hispanoamericana. Octava Edición.
STONER,
L.,
Feeman,
R.
y
Gilbert
D.
(1996).
Administración.
México:Pearson Educación. Sexta Edición.
(2002). Administración.
México:Pearson Educación. Octava Edición
TAMAYO y Tamayo (1995). El proceso de la investigación científica. México:
Limusa. Tercera Edición.
VILLASMIL,
J.
(2007).
Gerencia
y
Liderazgo.
Disponible
en
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml?mon
osearch. [Consulta en Junio 08, 2008].
111
APÉNDICE Nº 01
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
NÚCLEO UNIVERSITARIO “RAFAEL RANGEL”
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TRUJILLO ESTADO TRUJILLO
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CONTADORES PÚBLICOS DE LAS
OFICINAS CONTABLES DEL MUNICIPIO TRUJILLO
El presente cuestionario tiene por objeto solicitar su valiosa colaboración,
con el propósito de obtener información de interés en el Diagnóstico de las
necesidades de entrenamiento en el área gerencial de los Contadores
Públicos de las Oficinas Contables, del Municipio Trujillo. Los datos que se
obtengan en esta encuesta serán tratados con absoluta confidencialidad,
pues solo servirán para fines de investigación.
Fecha____________
Oficina Contable ____________
Sin otro particular y agradeciendo su colaboración
Br. Eduardo Viloria
C.I 15.407.491
112
PARTE I: INFORMACIÓN GENERAL
a.) Cargo actual:
________________________
b.) Tiempo de servicio en el cargo actual:
________________
c.) Nivel de Formación Profesional:
- Pregrado
_____
- Postgrado
_____
Área: ______________________
- Estudios de Quinto Nivel: _____
Área: _________________
- Otros: _______________________________________________
d.) Indique los últimos procesos de entrenamiento en cuales ha
participado: ________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________
e.) ¿Considera Usted, que un directivo de Oficina Contable
requiere entrenamiento en el área Gerencial?
- Si___
- No___
Porque_____________________________________________
_____________________________________________________________
113
PARTE II: Desempeño Administrativo
Instrucciones
A continuación usted encontrará una serie de preposiciones relacionadas
con las necesidades de entrenamiento en el área gerencial dirigido a los
Contadores Públicos de las Oficinas Contables del Municipio Trujillo.
Seleccione la respuesta correcta según su opinión y desempeño.
Preposiciones
Siempre
1.- Como gerente de esta Oficina
Contable,
usted
utiliza
información pertinente a fin de
identificar
oportunidades
del
ambiente
externo
de
la
organización, que permitan ser
punto de partida para precisar
síntomas y problemas
2.- Usted establece objetivos a
largo plazo relevantes para la
organización, considerando que
sean medibles y realistas
3.- Usted utiliza premisas tales
como los pronósticos, que
permitan orientar sobre la
situación futura, que rodea los
planes a ejecutar en la empresa
4.- Usted evalúa los distintos
escenarios alternativos o cursos
de acción a seguir antes de
seleccionar
aquellos
que
permitan
lograr
objetivos
establecidos
5.- Usted analiza profundamente
la información con la finalidad de
tomar decisiones oportunas
6.- Como gerente formula planes
derivados como: programas y
proyectos que sirvan para
respaldar el plan central a seguir
en la empresa
114
Casi
Siempre
Casi
Nunca
Nunca
7.- En su desempeño gerencial,
utiliza los presupuestos como
herramienta
numérica
que
permite medir el avance de la
planeación
8.- Usted utiliza instrumentos de
planificación
9.- En su desempeño como
Gerente de la Oficina Contable
ha realizado descripción y
análisis de cargos
10.- Entre las funciones como
gerente de la Oficina Contable se
encuentra la de organizar el
trabajo de cada una de las
unidades administrativas.
11.- Usted asigna tareas y
responsabilidades al personal a
su cargo
12.- En su desempeño como
Gerente de la Oficina Contable,
le ha
correspondido realizar
cambios
a
la
Estructura
Organizativa.
13.- Usted como gerente de la
Oficina Contable, orienta la
acción de los empleados en la
dirección necesaria para el logro
de los objetivos de la empresa
14.- Usted como Director de la
Oficina
Contable,
genera
compromiso profundo con la
misión del negocio
15.- Considera usted que tiene la
capacidad de influir en las
personas para que contribuyan al
logro de los objetivos de la
Organización
16.- En su desempeño como
gerente comunica sus ideas en
forma clara; logrando que la
audiencia entienda su mensaje e
impacte en el sentido que se
desea
115
17.- En su desempeño como
gerente, usted propicia un
entorno de apoyo para fomentar
el Trabajo en Equipo.
18.- En su desempeño como
Gerente establece mecanismos
de control para vigilar los
avances y tomar medidas
correctivas
19.- En su desempeño como
Gerente
usted,
realiza
la
comprobación de los resultados
obtenidos contra estándares
planificados
20.Ante
estándares
de
desempeño poco satisfactorios
toma
acciones
correctas
necesarias para lograr los
objetivos establecidos
PARTE III: Habilidades Gerenciales
De las siguientes interrogantes seleccione la respuesta correcta según su
opinión, marcando con una equis (x) lo que usted crea conveniente.
21.) Ante situaciones decisorias, considera usted que maneja
habilidades para:
a.- _____ Coordinar e integrar las actividades de la organización.
b.- _____ Analizar y diagnosticar situaciones complejas y dinámicas.
c.- _____ Capacidad para entender las funciones de la organización.
d.- _____ Examinar factores conflictivos.
e.- _____ Todas las Anteriores
f.- _____ Ninguna de las Anteriores
22.) Considera usted, que realiza un análisis del entorno de la Oficina
Contable a partir de:
116
a.- _____ El conocimiento de las habilidades y fortalezas de la
organización.
b.- _____ La comprensión rápida de los cambios del entorno.
c.- _____ Detecta oportunidades del mercado.
d.- _____ Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas.
e.- _____ Todas las Anteriores
f.- _____ Ninguna de las Anteriores
23.) ¿De qué manera usted se relaciona con el aprendizaje continuo?
a.- _____ Permanece orientado a la investigación sobre las mejores
herramientas de gestión.
b.- _____ Tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área.
c.- _____ Aplica sus conocimientos a los procesos contables.
d.- _____ Participa en la exploración de nuevas metodologías.
e.- Otra. Señale: __________________________________________
24.) ¿Considera usted que para desempeñarse como gerente se
requiere demostrar de los siguientes elementos directivos que facilitan
las habilidades humanas?
a.- _____ Liderazgo.
b.- _____ Motivación
c.- _____ Comunicación
d.- _____ Todas las anteriores.
e.- _____ Ninguna de las anteriores.
25.) ¿Cuáles de las siguientes cualidades como líder considera usted
que lo caracteriza?
a.- _____ Entereza y asertividad.
b.- _____ Empeño.
c.- _____ Dominio de grupo.
d.- _____ Imposición de normas.
117
e.- Otra. Señale: __________________________________________
26.) ¿Para motivar al personal que tiene bajo su cargo, usted?
a.- _____ Reconoce sus méritos.
b.- _____ Escucha sus opiniones y sugerencias.
c.- _____ No utiliza sistema de recompensa.
d.- Otra. Señale: __________________________________________
27.) ¿Considera usted que en su desempeño como gerente, la
comunicación con sus empleados, le permite?
a.- _____ Alcanzar los objetivos organizacionales.
b.- _____ Percibir mejor los problemas.
c.- _____ La comprensión mutua y la cohesión.
d.- _____ Ninguna de las anteriores.
e.- _____ Todas las anteriores.
28.) ¿En cuáles campos se ha especializado, para desarrollar su
función como gerente?
a.- _____ Tecnología de información.
b.- _____ Sistemas de Información Contable.
c.- _____ Redes y aplicaciones de contabilidad.
d.- _____ Sistema de Información Gerencial.
e.- _____ Gerencia General.
f.- _____ Todas las anteriores.
g.- _____ Ninguna de las anteriores.
29.) ¿Considera usted que el manejo de sistema de información le
permiten?
a.- _____ Tomar decisiones razonables
b.- _____ Identificar necesidades y alternativas inmediatas.
118
c.- _____ Decidir si adquirir o no una aplicación específica.
e.- _____ Todas las Anteriores
f.- _____ Ninguna de las Anteriores
30.) ¿Cuál es su papel frente a la tecnología de información, en su
desempeño como gerente?
a.- _____Usa tecnología de información.
b.- _____ Administra los sistemas de información.
c.- _____ Diseña sistemas de información.
d.- _____ Evalúa sistemas de información.
e.- _____ Todas las anteriores
f.- _____ Ninguna de las anteriores.
Gracias por su colaboración!!!
119
120
121
122
Descargar