educación reportaje Colegios Municipales, un cambio necesario 14 El fin de estos establecimientos no es la solución. Lo que hace falta es entregar a sus directores más autonomía para tomar decisiones en relación con sus recursos humanos. Hoy son muy pocos los que logran posicionar a sus colegios entre los mejores en el ranking de la PSU. M. Angélica Pérez F. / Periodista educación reportaje Amarrados de manos.Así están los directores de los colegios municipalizados de Chile. Prácticamente no tienen libertad de acción: no pueden despedir a los profesores que no se desempeñan bien. En Copiapó (Tercera Región), el director de la escuela F-27 Isabel Peña Morales, Carlos Enríquez Ramírez, asegura que esta situación complica bastante la gestión de estos colegios, pero explica que ellos han tratado de superar esta dificultad con un poco de ingenio: jamás contratan un profesor en forma inmediata, en cambio, observan su desempeño durante dos o tres años para saber muy bien a quién están contratando. Y es que estamos frente a una realidad que no se puede esconder : a diferencia de lo que ocurre en un colegio particular subvencionado, el director no puede deshacerse de un profesor que no cumple con sus expectativas. Éste último está protegido por el Estatuto Docente y el procedimiento legal para alejarlo de sus funciones es muy complejo: contempla una acción en primer lugar de la municipalidad, que debe nombrar una comisión para tal efecto y en segunda instancia, de otros profesionales de la misma escuela, quienes deben participar en el sumario. SIN AUTONOMÍA, ¿HAY BUENOS RESULTADOS? debemos darles a las escuelas municipalizadas más autonomía en sus decisiones -por ejemplo, sobre el contrato y despido de docentes- ésta no es la receta mágica para mejorar los rendimientos. Si así lo fuera, los colegios particulares subvencionados, que actualmente gozan de mayor autonomía que los municipales, obtendrían resultados muy superiores a los que efectivamente logran. Si se compara el Simce de alumnos con características sociales similares en ambos tipos de establecimientos, los resultados son pocos concluyentes”. Los resultados de la última PSU (Prueba de Selección Universitaria) muestran que la brecha de los colegios municipalizados con los par ticulares subvencionados se mantiene: el 2005, el 48,4% de los alumnos de colegios municipalizados y el 69% de quienes estudian en colegios particulares Al observar lo que ha ocurrido en los últimos años nos encontramos con que la proporción de estudiantes en establecimientos par ticulares subvencionados ha venido aumentando sostenidamente: alcanzó un 32% en 1990 y más del 43% en 2005. “Y este crecimiento del sector particular subvencionado se produce principalmente Harald Beyer, investigador del Centro de Estudios Públicos (CEP) por una progresiva reducción del sector municipal en el total de la matrícula, subvencionados obtuvo más de 450 puntos; que cae del 78% a un 49% entre 1981 el 2006, el 57,6% y el 70,1% alcanzó ese y 2005”, destaca un informe elaborado puntaje, respectivamente. Pero, según por José Joaquín Brunner y Gregory Gregory Elacqua, a los colegios particulares Elacqua, profesores e investigadores subvencionados les va mejor en los rankings de la Escuela de Gobierno de la porque tienen alumnos de familias con más Universidad Adolfo Ibañez. capital cultural que los municipales y logran Desde la Universidad de Princeton (EE.UU.), seleccionar mejores alumnos. donde está realizando un doctorado (Phd) en EL TRIUNFO DE UNOS POCOS políticas públicas, Gregory Elacqua reconoce ¿ Q u é h a n h e c h o e s t a bl e c i m i e n t o s que cada vez es más necesario entregar municipalizados como el Liceo Carmela autonomía a los colegios municipalizados. Carvajal y el Liceo José Victorino Pero, aclara, no hay que confundirse: “si bien « Lastarria para estar entre los mejores en el ranking de la PSU? ¿Acaso todo pasa por seleccionar a los mejores alumnos? Para averiguarlo conversamos con sus respectivas directoras, Rosa Lidia del Valle Pérez y María Eugenia Abarca. Ellas reconocen que seleccionan alumnos –todos los años postulan muchos más alumnos de los que efectivamente pueden recibir-, pero están convencidas que lo que realmente explica los altos puntajes que obtienen en la PSU son sus profesores, altamente motivados. “En nuestro colegio, la Corporación de Desarrollo Social de la Municipalidad es la encargada de contratar a cada profesor nuevo que llega, pero sólo lo toma por un año –dice María Eugenia Abarca-. Dependerá de la evaluación que haga la unidad técnica y la dirección, si continúa o no. Desde el primer momento que entran a trabajar aquí, les digo: “mis estudiantes son capaces, pero no son angelitos, le toman el peso al profesor”. Les dejo muy claro que son ellos, los docentes, quienes deben imponer la disciplina en la sala de clases. No hay excusas para un mal rendimiento académico”. Los hechos son muy ilustr ativos al respecto: el año pasado, por ejemplo, el Liceo José Victorino Lastarria obtuvo puntajes nacionales en historia, pero no en matemáticas. Un golpe tremendo para los profesores de esa asignatura que, inmediatamente, se preocuparon crear más y más guías de ensayo para sus alumnos de Cuarto Medio y trabajar más a fondo las unidades más débiles. “Nuestros profesores ponen su alma en el colegio y la dirección se Muchas de las escuelas municipales carecen de una autonomía mínima para llevar adelante la gestión educacional » 15 educación reportaje encarga de que así sea –explica la directora-. Hay un diálogo constante con los docentes, conversamos en qué áreas lo están haciendo bien y en qué están fallando. Nunca he tenido la necesidad de echar a nadie”. En el caso del Liceo Carmela Carvajal, si un profesor no se está desempeñando bien, toman medidas urgentes: en primer lugar, el resto de los profesores de esa asignatura lo apoya, aprovechando al máximo las dos horas semanales de reunión que habitualmente destinan para intercambiar experiencias o ajustar sus planificaciones de clases; y en segundo lugar, el director supervisa que efectivamente esté recibiendo el apoyo que necesita. UNA DEUDA PENDIENTE 16 Pero hoy ni los colegios municipales ni los particulares subvencionados rinden cuentas por sus resultados. El proyecto de ley de subvención preferencial propone justamente introducir un sistema de “accountability” o “rendición de cuentas”, tal como ocurre a nivel internacional. La mayoría de los países con sistemas de “accountability” están moviéndose hacia sistemas que miden el valor agregado y no resultados absolutos para responsabilizar a los colegios por su rendimiento. “Esto es fundamental ya que los resultados absolutos, por ejemplo, el promedio alcanzado en el Simce, no permiten desentrañar el valor que agrega la escuela a los resultados, sólo es un reflejo de los recursos y la calidad de los alumnos que tiene –explica Gregory Elacqua-. En la mayoría de los sistemas de Liceo José Victorino Lastarria, entre los mejores en el ranking de la PSU “accountability”, los colegios que no mejoran sus resultados pierden autonomía, el Estado interviene en la gestión del establecimiento y algunas veces cierra la escuela si no muestra cambios”. En Chile, sin embargo, nadie rinde cuentas por sus resultados, ni los colegios municipales ni los particulares subvencionados. Si a esto sumamos que los grados de autonomía en nuestras escuelas públicas en el área de administración de recursos humanos es nula, el punto débil de la gestión está a la vista. "Siempre hay estrategias a las que recurrir" Gregory Hodge, director de la escuela secundaria “Frederick Douglass Academy”, en Harlem, Nueva York, asegura que si alguien está a la cabeza de un establecimiento escolar y sin autonomía para desarrollar su gestión, debe recurrir a ciertas estrategias. Por ejemplo, si un profesor no está cumpliendo bien con su trabajo, “tal vez llegó el momento de cambiarlo a un nivel diferente, si está en Cuarto Básico, puede cambiarlo a Primero Básico. A aquellos que no les guste, ¿qué van a hacer? Se irán. Y los que realmente quieran mejorar, van a superarse”. 6% de todas las escuelas municipales del país obtiene resultados por encima del promedio nacional (Informe " Calidad de la Educación, Claves para el Debate", 2007) "El director debería poseer el control" Las “Escuelas KIPP” saben que no hay atajo para el éxito. Su fundador, Michael Feinberg, explica que una de las claves para que los alumnos que asisten a estos establecimientos públicos salgan adelante, a pesar de estar en riesgo social, es la fuerza y liderazgo de los directores. “Ellos poseen el control sobre el presupuesto y el personal de la escuela. Tienen la libertad para realizar cambios, lo que les permite una máxima efectividad. No hay que olvidar que aquí se acepta a los estudiantes sin importar su registro académico anterior o antecedentes socioeconómicos”. educación reportaje exigir resultados, un deber de los padres Si se trata de rendir cuentas por los resultados de los alumnos, lo que se conoce como “accountability”, en Holanda los padres juegan un rol crucial, incluso en los colegios públicos. 18 En Holanda, los establecimientos públicos –que definitivamente no son la mayoría, pues más de un tercio de la matrícula escolar primaria está en manos privadas- son administrados por las autoridades municipales, que cumplen una función fiscalizadora: supervisan que existan suficientes establecimientos y que cumplan con los requisitos para el financiamiento. Pero, ¿quién se preocupa de exigir resultados a estas escuelas públicas? Aquí es donde está la gran diferencia con Chile: son los padres los actores principales de esta tarea.“Ellos tienen la capacidad de controlar que se cumplan los planes anuales y estándares establecidos. Además, cada escuela cuenta con Consejos Participativos integrados por apoderados y personal del establecimiento”, señala el informe “El diseño y las capacidades hacen la diferencia”, editado por el Ministerio de Educación. El “Inspectoriado”, una institución que aprueba los planes anuales de cada escuela, en sus reportes ha señalado estar satisfecho con los niveles de participación de los padres, pero éstos no se sienten satisfechos en cómo son tratados por la escuela. Aún así, han sido claves a la hora de exigir calidad. Y los resultados están a la vista: Holanda se ubica entre los 10 países líderes en la prueba PISA 2003. En Nueva Zelandia, la administración de cada escuela pública está en manos de un “Board of Trustess”, compuesto por representantes de la comunidad elegidos localmente. Las escuelas “charter” en EE.UU. son “establecimientos públicos, libres de reglas, pero responsables de sus resultados”. Los padres son los que exigen un buen desempeño. La mayor parte de la matrícula primaria de este país está en manos públicas, pero aún así los puntajes en la prueba PISA 2003 son espectaculares. Existen los “Boards of Trustess” o Comités Administrativos –formados por padres o miembros de la comunidad, elegidos por los mismos padres de los alumnos- que son los principales agentes de lo que ocurre en cada escuela pública de Nueva Zelandia. Su autonomía les permite desarrollar e implementar los programas de enseñanza como mejor consideren, tomar decisiones administrativas, de currículum, horario de clases, etc. Incluso, la contratación de docentes es delegada por los Comités a los directores de cada escuela. Esto no significa que los colegios públicos no le rinden cuentas a nadie. De acuerdo al informe “El diseño y las capacidades hacen la diferencia”, lo que aquí ocurre es lo siguiente: “Los Comités deben rendir cuentas respecto del cumplimiento de los objetivos planteados en sus estatutos y de la administración de los fondos otorgados por el gobierno, presentando reportes anuales a la comunidad y al Ministerio de Educación. Si éste evalúa deficitariamente el desempeño de ciertas escuelas, tiene facultad para despedir a los Comités Administrativos, y establecer una comisión para que se haga cargo de la escuela hasta que sea elegido un nuevo Comité”. El Estado de Ohio en 1998 adoptó esta idea de las escuelas “charter”, que comenzaron a crecer en forma explosiva. El “char ter” en términos estrictos es un contrato legal, de desempeño, entre aquellos que proponen constituir y operar una escuela, y la entidad pública facultada para autorizar y fiscalizar dicha escuela. El operador de un “charter” puede ser un grupo de padres y apoderados o un equipo de profesores. Veamos cómo funciona esto: los interesados en crear esta escuela presentan un proyecto, que es evaluado por una agencia gubernamental. Los criterios para aprobar el proyecto se basan en la calidad del mismo, en la necesidad de establecimientos de esas características en el área respectiva y el liderazgo del grupo que lo presenta. Al existir un contrato de desempeño entre dos partes, si una escuela “charter” fracasa en el cumplimiento de los términos de ese contrato hay consecuencias: la institución que autorizó su funcionamiento interviene en las operaciones de la escuela para remediar las deficiencias. La sanción máxima es que revoque el “charter” y cierre la escuela. Deborah Toney-Moore, cuyos hijos asisten a una escuela “charter” en West Oak Lane, señaló en el diario electrónico “Philadelphia Public School Notebook” que para el éxito de estas escuelas se requiere que los padres se involucren también.