Negocios - Itaú Unibanco

revista
Informe Anual de Sustentabilidad 2010 en
Nuevo modelo
de atención
Reformulación del layout, consultoría financiera y ofertas educativas
de productos marcan el concepto de relación adoptado por el Itaú
Unibanco, más próximo y comprometido con el cliente
Las formas de
comunicarse cambiaron.
El Itaú cambia con ellas.
Todos los años el Itaú Unibanco publica su Informe de
Sustentabilidad, pero nunca de la misma forma. Porque él es
hecho para ser leído. En la versión impresa, en la revista, en
internet y este año, por primera vez, también en iPad. Un informe
que busca a sus múltiples lectores donde quiera que ellos estén.
Y cada año cambia con ellos.
Itaú. Hecho para vos :-)
Editorial
2•3
©1
4
6
10
14
24
26
30
36
40
44
46
Entrevista
Pedro Moreira Salles y Roberto Setubal hacen un
balance sobre la integración, los hechos destacados
de las áreas de negocios, la evolución de las
operaciones internacionales y en sustentabilidad
En foco
Los principales indicadores de 2010, la excelente
performance financiera, los proyectos que promueven
la inclusión, las innovadoras prácticas socio ambientales,
los premios recibidos, el reconocimiento internacional
Integración
Integración, espíritu de equipo, confianza en
los proveedores y eficiencia logística agilizan la
preparación del banco para un nuevo ciclo
Negocios
El poder del microcrédito, nuevas plataformas de
crédito y de relación, América Latina en el foco de
la expansión internacional
Infografía
Las indicaciones de cómo el Itaú Unibanco
participa de las conquistas del Brasil emergente,
sintetizadas en el escenario de Rio de Janeiro
Bancarización
El desafío de atraer para la cotidianidad de las cuentas
corrientes y del consumo consciente a los millares de
brasileños de la clase C que inician su vida financiera
Todos por el cliente
La satisfacción plena del cliente orienta los valores
del Itaú Unibanco, que desarrolló herramientas para
que esa relación sea larga y sustentable
Cambio climático
La evolución en el uso de los recursos naturales y
la reacción más rápida del banco frente a las crisis
provocadas por la naturaleza
Educación y cultura
Los proyectos de mejora en la calidad de la
enseñanza que fueron asumidos por el gobierno
federal y se transformaron en políticas públicas
Desafíos y metas
Una muestra de los 37 desafíos asumidos en
2010, de los cuales apenas 3 no fueron cumplidos
Artículo
Actuación pautada por la ética. La reputación
corporativa como principal driver de valor de las
organizaciones en los próximos años
Transparencia e
innovación
Por segundo año consecutivo, el Itaú Unibanco publica la versión,
en forma de revista, del Informe Anual de Sustentabilidad para
diseminar, de manera más amplía, los avances alcanzados en la
integración de la sustentabilidad en el día a día de los negocios.
En esta edición, usted va a conocer cómo el banco concluyó la
integración de todas las operaciones, inclusive de la red de sucursales;
la evolución de las principales áreas de negocios, del Microcrédito
al perfeccionamiento del Mercado Minorista en América Latina; el
esfuerzo de toda la organización para alcanzar la satisfacción del
cliente; y también como enfrentamos el desafío del cambio climático.
La gran novedad de este año es la publicación de los principales
desafíos asumidos en 2010 y los resultados alcanzados, así como
la divulgación de los próximos compromisos para 2011, en una
demostración de la transparencia en la rendición de resultados del
Itaú Unibanco.
Nuevamente, el Informe Anual de Sustentabilidad 2010, que sirve
de base para el contenido de esta revista, sigue las guías de Global
Reporting Initiative (GRI) en su más elevado nivel de aplicación, el
A+, asegurado por el mismo GRI, por la auditoría independiente
PwC y por la consultora BSD. Además de la versión impresa, la
revista está disponible en internet y, de manera innovadora,
también podrá ser consultada en el formato electrónico
interactivo, desarrollado para el iPad.
¡Tengan todos ustedes una buena lectura!
©1 Cia de Foto
Entrevista
Pedro Moreira Salles y Roberto
Setubal destacan la evolución
del Itaú Unibanco en 2010
©1
Preparados para la
nueva etapa
Al mismo tiempo en que ganó espacio en varios segmentos del mercado, el
Itaú Unibanco construyó las bases para su crecimiento futuro
E
l año 2010 fue marcado por
innumerables realizaciones,
sobretodo, al conciliar la intensa
transformación interna, fruto de
la conclusión de la integración, con el
mantenimiento del ritmo de crecimiento
en los diversos segmentos del mercado. A
continuación, reunimos los principales trechos
de las entrevistas realizadas para el Informe
Anual de Sustentabilidad 2010 con Roberto
Setubal, director presidente del Itaú Unibanco
Holding S.A., y Pedro Moreira Salles, presidente
del Consejo de Administración. Un balance
sobre la diseminación de la nueva visión y
cultura, los hechos más destacados de las áreas
de negocios, la evolución de las operaciones
internacionales y en sustentabilidad.
¿Cuál es la evaluación sobre el
desempeño del Itaú Unibanco en 2010?
Pedro Moreira Salles: El Itaú Unibanco
consiguió cumplir el programa que había
establecido para sí en 2010, focalizado en
dos principales vertientes: una era finalizar
la integración; la otra, lanzar la visión y
nuestra cultura. Teníamos todavía al frente
toda la integración de la red de sucursales,
la conversión para la marca Itaú. Ello fue
efectuado en un cronograma pre-acordado,
finalizado en la fecha que había sido
imaginada. Y llegamos al final de 2010,
de hecho, con todas las áreas de negocio
absolutamente integradas. En febrero, hicimos
el anuncio de la visión y de Nuestro Modo de
Hacer. Después de ello, el banco desarrolló
una serie de actividades para ayudar a
diseminar la propuesta de esa cultura para
una organización que tiene más de 100 mil
funcionarios. Y esa etapa fue bien cumplida:
llegamos al final de 2010 ciertamente con esa
visión diseminada por toda la organización.
Fueron grandes etapas cumplidas.
Y aún con ese desafío de
integración el banco consiguió
crecer en diversos segmentos.
Roberto Setubal: Ese era un gran desafío.
Teniendo que gastar toda esa energía
dentro de casa, en cuanto conseguiríamos
acompañar al mercado. Y el banco, de
hecho, consiguió, en la mayoría de los
negocios y segmentos, acompañar muy
4•5
bien al mercado. Hasta ganamos espacio
en algunos segmentos, como en el área
de pequeñas empresas, que tuvo un
gran desarrollo. Así como en las tarjetas
de crédito, que se benefició de toda esta
revolución social en curso en Brasil. Hoy
tenemos muchos más individuos con
tarjetas de crédito de que con cuenta
corriente. La tarjeta de crédito pasó a ser
el primer instrumento de bancarización de
alguien que asciende a una clase social que
pasa a consumir servicios financieros.
“
Dedicamos una gran
energía a la integración y aún
conseguimos acompañar al
mercado y ganar espacio en
algunos segmentos de negocios
Roberto Setubal
¿Teniendo en mente la nueva cultura, que
tipo de talentos el Itaú Unibanco procura
actualmente?
Pedro Moreira Salles: Procuramos personas
que quieran unirse a una organización que
nos desafía diariamente, una organización que
quiere crecer, que desea hacerse cada vez más
presente en su mercado. Una organización que
también quiere, obviamente, poder mirar más
allá de sus fronteras, y que trae, para cualquier
persona que se quiera unir a ella, extraordinarias
ganancias profesionales y la capacidad de
realización profesional. Es una empresa que
respeta la meritocracia, que busca también ser
cada vez más abierta, oír más a sus talentos.
Queremos ser la empresa de primera elección
de las personas que están mirando para su
carrera profesional. Eso también es, obviamente,
una consecuencia de ese posicionamiento de la
cultura del Itaú Unibanco.
¿Cómo evoluciona el crecimiento del
Itaú Unibanco en el exterior?
Roberto Setubal: Estamos creciendo en
todos los mercados en que actuamos – y
creciendo más que el promedio de esos
mercados. Estamos avanzando en América
Latina como un todo. Nos agradaría tener más
oportunidades para hacer adquisiciones en la
región, pues aún estamos muy concentrados
en Brasil. Gustaríamos de tener una diversidad
mayor de mercados de actuación hasta para
poder reducir un poco la concentración
de riesgo que tenemos en Brasil. Hemos
procurado mirar alternativas de crecimiento
en América Latina, pero tenemos de tener
paciencia. Estamos atentos, queriendo de
hecho crecer en la región de forma general.
En el momento correcto, haremos la
adquisición correcta, que tenga sentido para
el accionista, que cree valor y que esté en
línea con la estrategia del banco.
¿Esa expansión se limita a
América Latina?
Roberto Setubal: Observamos los negocios
del banco en el exterior de dos formas.
Una parte de los negocios está totalmente
conectada con Brasil, apoya a las empresas
brasileñas en el exterior, intermedia inversores
que quieren entrar en el país, ayuda a
empresas brasileñas a efectuar adquisiciones
fuera de Brasil y financia el crédito externo,
las importaciones y exportaciones. En ese
sentido, el banco continúa abriendo filiales
y operaciones en países del mundo entero.
Con respecto al comercio minorista, el Itaú
Unibanco va a disputar los mercados locales
y, en ese sentido, nuestro foco de desarrollo
es América Latina. Primero tenemos que
construir una posición regional para después
pensar en algo fuera de América Latina.
“
Llegamos al final de 2010
con nuestra visión diseminada
por toda la organización. Fueron
grandes etapas cumplidas
Pedro Moreira Salles
©1 Pisco Del Gaiso
”
”
¿Y cómo el Itaú Unibanco ve las
perspectivas macroeconómicas
para 2011?
Pedro Moreira Salles: Miramos para 2011
como un año de crecimiento importante,
del orden de 4% a 4,5%, lo que es, en el
actual escenario mundial, un crecimiento
bastante expresivo.
¿Cómo el Itaú Unibanco encara la
sustentabilidad?
Roberto Setubal: Nosotros creemos que la
sustentabilidad de una empresa, en primer lugar,
tiene mucho que ver con la sustentabilidad
de los negocios, lo que se refleja en nuestra
participación en la sociedad. Nuestros negocios
están totalmente integrados con el mundo
real. Primero, nosotros miramos para adentro
y vemos: ¿mis negocios son sustentables? La
forma como yo me relaciono con el cliente, la
transparencia que yo tengo. Toda esa relación
con el cliente tiene que ser sustentable y no
puede ser oportunista: tiene que ser realizada
pensando en la creación de relaciones de
largo plazo. El banco también es muy activo
en su política de crédito en financiación de
inversiones. Nosotros hemos tenido el coraje
y la firmeza de no aprobar créditos para
proyectos importantes, que estén creando
alguna alteración en el medio ambiente. Es
importante decir que no aprobamos ese
tipo de crédito. Es interesante observar que,
algunas veces, nosotros no aprobamos un
crédito y, posteriormente, semanas o meses
después, descubrimos que el Ibama (Instituto
Brasileño del Medio Ambiente y de los Recursos
Naturales Renovables) tampoco aprobó el
proyecto. Esto demuestra que estamos en
una actitud firme y correcta y en línea con los
mejores criterios de sustentabilidad.
Lea más sobre la entrevista en la versión
online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
En foco
Buenos resultados en 2010
En 2010, el lucro líquido recurrente del Itaú Unibanco alcanzó el valor
de 31,2% en el año. En el crédito al consumidor, el destaque fue para
record de R$ 13.300 millones, 32,3% superior al de 2009 y el mayor
el aumento de las operaciones con tarjetas de crédito (19,2%), el
obtenido por una institución bancaria en el país. El conglomerado
inmobiliario (53,7%) y la financiación de automóviles (15,1%).
registró, en diciembre, R$ 755.100 millones en activos, avance de
24,1% sobre el final de 2009. Ese buen desempeño es atribuido al
De acuerdo con Bloomberg1, al final de diciembre de 2010 el Itaú
crecimiento de la cartera de crédito, que, a fines de 2010, llegaba a R$
Unibanco ocupaba la 10ª posición en el ranking de valor del mercado
335.400 millones, alza de 20,5% en relación a diciembre de 2009.
mundial de bancos, con R$ 179.600 millones, lo que representa un
aumento de 2,57% en relación a diciembre de 2009.
La expansión del crédito a las pequeñas y medianas empresas fue
1- Agencia internacional proveedora de informaciones para el mercado financiero.
Activos totales: (R$ mil millones)
638,1
2008
608,3
2009
755,1
2010
Depósitos de clientes*: (R$ mil millones)
ROE*: (%)
206,2
2008
190,8
2009
* Incluye depósitos a la vista, a plazo, ahorro, inter-financieros y otros.
Lucro líquido: (R$ mil millones)
2008
10,0
13,3
271,9
Recursos propios libres, captados y administrados: (R$ mil millones)
2010
807,7
855,1
1.011,2 (billón)
60,9
2010
Índice de Basilea: (%)
16,3
16,7
2009
335,5
2010
50,7
2008
278,4
2009
43,7
2009
Total de operaciones de crédito con aval y fianza: (R$ mil millones)
2009
*Retorno Recurrente sobre el Patrimonio Líquido Medio (anualizado)
2008
10,1
2010
2008
23,5
2010
Patrimonio líquido: (R$ mil millones)
2009
2008
22,3
2009
202,7
2010
24,8
2008
2010
15,4
Índice de eficiencia: (%)
45,3
2008
2009
2010
42,4
48,8
6•7
©1
Pentacampeón
como compañía
abierta
Formando lectores Gestión de la
Conozca algunos números del Itaú Niño,
marca
programa de la Fundación Itaú Social creado
Administrar adecuadamente ese activo intangible
en 2006, con iniciativas alineadas al Estatuto
llamado marca es comprender la dimensión del
Profesionales de Inversiones del Mercado de
del Niño y del Adolescente
papel que el Itaú Unibanco desempeña en la
Capitales (Apimec) otorgó, por quinta vez, el
Itaú Niño 2010
En 2010, la Asociación de los Analistas y
premio de Mejor Compañía Abierta al Itaú
Unibanco. Se trata de la única compañía
abierta premiada tantas veces. La primera vez
que el banco recibió el premio, resultado del
voto directo de los analistas y profesionales de
inversiones de todo el país, fue en 1999.
El año pasado, el banco realizó 22 reuniones
Apimec en Brasil y 19 conferencias y road
shows en el exterior, en ciudades como
Londres, Edimburgo, Nueva York y Miami.
construcción de un Brasil mejor. Más allá de los
lucros y de los productos y servicios ofrecidos,
4 mil sucursales participaron de
la institución viene buscando cada vez más ser
la iniciativa
actuando como empresa inserida en su tiempo,
16 millones es el total
de hoy, pero con el foco en el futuro.
de libros que componen los kits
producidos para el programa
protagonista en la transformación de la sociedad,
que mira para las necesidades y oportunidades
El color naranja, el slogan “Hecho para vos”, el “30
Horas” y el “idigital” son algunos de los elementos
5 mil bibliotecas
que ayudan a construir la identidad de la marca
fueron ampliadas en escuelas
públicas desde el inicio del programa
correspondiente con el tamaño de la organización.
Itaú y hacen que ella tenga una importancia
Menos gases de efecto invernadero
R$ 440 mil es cuanto el Programa Itaú Ecocambio, edición 2010, destinará a proyectos de organizaciones
sin fines lucrativos que contribuyan para la reducción de la emisión de gases de efecto invernadero (GEI). El
monto corresponde a 30% de la tasa de administración de los Fondos Itaú Ecocambio (fondos DI y RF). Un
consejo define los escogidos en cada una de las cuatro categorías: Eficiencia Energética, Energías Renovables,
Manejo de Residuos y Proyectos Forestales (novedad de la edición 2010). Él es formado por especialistas del
mercado y del área de sustentabilidad, dirigentes de instituciones y del Itaú Unibanco.
Creado en 2007, el Programa Itaú Ecocambio seleccionó tres proyectos en su última edición. Uno de ellos,
llamado Clean (en Rio de Janeiro), ya está siendo replicado. Se trata de una operación logística que substituye el
combustible diesel usado en barcos de pesca por biodiesel producido a partir del reciclado de aceite de cocina.
©2
©1 Divulgación, ©2 iStockphoto
En foco
Estímulo a las buenas prácticas socio-ambientales
El análisis de riesgo socio-ambiental está en la base de la gestión
del Itaú Unibanco, que considera esa herramienta estratégica en
la integración de la sustentabilidad a los negocios. Para evaluar
los impactos ambientales y sociales generados por proyectos y
empresas que solicitan financiación, el banco se respalda en su
Política de Riesgo Socio-ambiental. Desarrollada de acuerdo con
normas internacionales, la política traza criterios para la concesión
de crédito con valor igual o superior a R$ 5 millones. Los potenciales
de riesgo son clasificados en Alto (A), Medio (B) o Bajo (C).
©1
En 2010, de los 2.555 pareceres socio-ambientales emitidos por el
Itaú Unibanco, 2.512 fueron favorables y 43, desfavorables – en ese caso, las empresas pasan a ser monitorizadas por el área de Análisis de
Riesgo Socio-ambiental. Representantes del banco efectúan visitas técnicas a las compañías y verifican el cumplimiento de la legislación
ambiental y laboral, ayudándolas a mejorar sus prácticas (en el año fueron observados cambios en 15 de esas empresas).
Para el perfeccionamiento de la Política de Riesgo Socio-ambiental, además de la apertura para el diálogo con todos los stakeholders, el
Itaú Unibanco invierte en el entrenamiento continuo de sus colaboradores de las áreas comerciales, de productos y de crédito persona
jurídica. En 2010, fueron capacitados 6 mil profesionales sobre el tema.
©2
Uso consciente del papel
7 millones de visitas
En 2010, el iCarros, portal automotor del Itaú Unibanco, tuvo un
crecimiento de 80% en el número de ingresos en relación a 2009,
llegando a la marca de 7 millones de visitas mensuales y de 4 mil
El Itaú Unibanco cuenta con dos herramientas prácticas para
reventas. Con un aumento de 20% en el stock virtual, el sitio cuenta
ayudar a disminuir el uso de papel. Una de ellas es el Contador
ahora con más de 100 mil vehículos disponibles. Creado en 2008, iCarros,
de Sustentabilidad, iniciativa inédita en el mercado financiero,
el portal automotor que más crece en Brasil, se transformó en uno de
que permite al cliente observar la cantidad de hojas de papel
los líderes del segmento y es referencia para quien quiere comprar,
ahorradas y el total de Gases de Efecto Invernadero (GEI) no
vender o valuar automóviles. Entre las herramientas más utilizadas están
emitidos al utilizar signaturas digitales en las operaciones de
el consultor de compra –, que recomienda ofertas personalizadas de
cambio. Otro producto innovador es la Maxi Cuenta Ambiental
acuerdo con el interés del usuario –, precios de la tabla Fipe, catálogo
Empresas, primer paquete sustentable de servicios y tarifas
0 km con informaciones completas del modelo deseado y un área de
del mercado brasileño, cuyas operaciones son efectuadas por
noticias, con videos, datos comparativos y lanzamientos.
medio de canales electrónicos, lo que evita el uso de papel.
8•9
La marca más valiosa de Brasil
Por séptima vez consecutiva, la marca Itaú fue reconocida como la más valiosa de Brasil, según la
consultora global Interbrand, pionera en el desarrollo del método que ya evaluó cerca de 5 mil
marcas en todo el mundo. Los R$ 20.651 millones de valor estimado representan casi el doble
de los R$ 10.552 millones evaluados en el último ranking, en 2008. La evaluación es basada
en requisitos como resultados financieros, rol y fuerza de la marca, entendida como activo
fundamental en el conjunto de informaciones financieras, atributos y valores de las corporaciones.
El resultado coloca al Itaú Unibanco en el tope de la lista de las 25 marcas más valiosas del país, con
base en informaciones públicas de cerca de 100 empresas de capital abierto analizadas.
R$ 20,651 millones 100% es el porcentaje de
es el valor de la marca Itaú,
evaluada por Interbrand
Arriba de la media
En 2010, el Itaú Unibanco fue seleccionado, por 11º año consecutivo,
para integrar la cartera del Dow Jones Sustainability World Index (DJSI),
valorización de la marca en
relación al ranking de 2008
Jóvenes talentos
compuesta de acciones de empresas con reconocidas prácticas de
En 2010, el Programa de Trainees del Itaú Unibanco alcanzó
gestión sustentable. Él es el único banco latinoamericano en participar
95% de retención (la media de mercado es de 70%) y recibió
de la composición del índice desde su creación, en 1999, y en recibir
las inscripciones de aproximadamente 35 mil candidatos. La
puntuación superior a la media del sector en todos los ítems de
gran demanda – cerca de 427 recién formados por vacante
evaluación. En la edición 2010/2011, el banco alcanzó la nota máxima en
– también es resultado de una campaña del Itaú Unibanco
el requisito Desarrollo del Capital Humano. La nueva cartera del DJSI es
dirigida a trainees y pasantes. Con el mote “¿De qué estás
compuesta de 318 empresas de 27 países de las Américas, África, Asia y
hecho?”, la campaña mostró a profesionales actuando en
Europa. Hay apenas siete brasileñas, entre ellas Redecard S.A., controlada
áreas bastante diferentes de las imaginadas tradicionalmente
por el Itaú Unibanco Holding S.A., e Itaúsa – Investimentos Itaú S.A.
en un banco – o sea, mesas de operación y atención en
sucursales. Con gran repercusión en redes sociales y medios
que impactan al público joven, la acción también divulgó la
relevancia de los programas de Pasantías 2010 y Trainee 2011.
El Programa de Trainees 2011, cuyo proceso de selección
fue realizado en 2010, registró el record de 43.593 inscriptos,
lo que representa un aumento de 28% en relación al año
anterior. De los 285 finalistas, 104 fueron contratados. En
2010, por segundo año consecutivo, el banco fue la única
institución financiera listada entre las diez principales
empresas de Brasil en que los jóvenes sueñan actuar. La
pesquisa, realizada por la Compañía de Talentos, entrevistó a
Nuevas salas de tele-presencia
evitan las emisiones de CO2
más de 35 mil universitarios de todo el país.
©3
Mérito premiado
En 2010, el Itaú Unibanco realizó la 10ª edición del Premio Walther Moreira Salles, que reconoce acciones y proyectos desarrollados por
sus colaboradores en favor de la institución, de los clientes y de la sociedad en general. Fueron inscriptos más de 400 proyectos en cinco
categorías: Sustentabilidad, Innovación, Eficiencia y Calidad en la Atención y Gestión de Personas. Los ganadores, además del trofeo,
recibieron acciones del Itaú Unibanco.
Creado en el año 2000, el premio lleva el nombre del embajador Walther Moreira Salles – fundador del Unibanco –, que siempre hizo
cuestión de enfatizar que las personas son el bien más precioso de una organización. Esta edición del premio fue la primera después de la
fusión de las instituciones.
©1, ©2 iStockphoto, ©3 Cia de Foto
Integración
10 • 11
Integración con
eficiencia y
foco en el cliente
Integración, espíritu de equipo,
confianza en los proveedores
y eficiencia logística agilizan la
preparación del banco para un
nuevo ciclo de expansión
E
xactos 720 días después del anuncio de la fusión de Itaú
y Unibanco, la mega operación de integración de las
actividades de los dos bancos fue concluida en octubre de
2010, en una movilización sin precedentes en la historia
de la industria financiera nacional. En el primer año, la composición
del Comité Ejecutivo 45 días después del anuncio de la fusión –
efectuado el 3 de noviembre de 2008 –, la integración de 30 mil
cajeros electrónicos en tres meses y la estandarización de las tarifas
de cuenta corriente y ahorro pocas horas después de la aprobación
del Banco Central ya emitían señales del dinamismo que marcaría la
consolidación de los procesos administrativos y operativos.
Más que el dinamismo, todos los números relacionados al proceso de
unificación revelan eficiencia logística, espíritu de equipo, integración
intersectorial, capacidad de delegar y de tomar decisiones rápidas y
confianza en los proveedores. Revelan, sobre todo, respeto por el cliente.
Los seis meses consecutivos necesarios a la reforma de las 998
sucursales y 245 puntos de atención Unibanco implicaron la
supervisión de 500 obras simultáneas por mes. El proyecto que
integró esas 1.200 instalaciones a las 3.900 unidades de atención
del Itaú Unibanco envolvió a más de 650 proveedores, 150
constructoras y 1.600 personas en logística y transporte. Solo de
alfombras fueron utilizados 81 mil m2, cantidad suficiente para
forrar 12 campos de fútbol.
Dedicación y logística precisa permitieron a
los proveedores trabajar en sinergia con el
cronograma establecido
©1
©1 Divulgación
“Muchos dudaron de que lo conseguiríamos, pero nosotros siempre
acreditamos que sería posible”, conmemora Atílio Alberto Falavigna,
director ejecutivo de la Carpintería Edye y socio del Itaú Unibanco
hace 19 años. “Conocíamos el camino, porque participamos de varias
fusiones del Itaú con otros bancos. Nada con esa dimensión, pero
estábamos seguros de que la receta del éxito seria la suma del trabajo
con la experiencia y la optimización de tiempo y espacio”, argumenta
el proveedor de ventanillas de caja y otros ítems de carpintería.
Integración
El nuevo modelo de sucursal fue desarrollado a partir de
encuestas con clientes, consumidores y formadores de opinión
©1
Migración en números
420.000
1,1 millón
26.000
97.000 m²
volúmenes
transportados
de ítems entregados,
como los citados al lado
sillas
de piso
12 • 13
El desafío no se resumía apenas en correr contra el
reloj, sino en estimar el tiempo exacto para realizar
cada etapa de la reforma. Imagínese cumplir
un cronograma de obras procurando impactar
mínimamente en la actividad diaria de una sucursal
que continuaría funcionando como Unibanco,
realizar la reforma, disponer el retiro de muebles
y programar la entrega y el montaje del nuevo
mobiliario de manera de coincidir con el cambio de
fachada para Itaú realizada de la noche para el día.
Cavaletti Sillas Profesionales, por ejemplo, desarrolló
140 modelos de prototipos de sillas y sofás para la
aprobación del banco. “En verdad, posteriormente
a la definición, todo sucedió en un plazo muy
corto. Entre la presentación de los prototipos y la
apertura de la primera sucursal fueron nada más
que 30 días”, recuerda Loivo Bombana, director
administrativo de Cavaletti. En la segunda quincena
de setiembre, con la acumulación de pedidos, la
empresa llegó a producir más de 4 mil sillas en un
único mes, movilizando en tiempo integral equipos
de producción, logística y administración.
100,9%
fue la valorización de la acción del Itaú
Unibanco, desde el anuncio de la fusión, en
noviembre de 2008, hasta octubre de 2010; en
el mismo período el Ibovespa se valorizó 89%
tanta calidad”, afirma Luiz Fernando Barrichelo,
director de Procesos y Logística.
Competencia en la entrega
Estratégica para una institución que coloca
toda la conveniencia de los servicios remotos
a disposición de los clientes, el área de
Tecnología fue extremamente solicitada
durante la migración. Un equipo de 6 mil
personas se arrojó de bruces sobre 2.500
proyectos diseñados para adaptar sistemas
e infraestructuras y simplificar procesos
operativos. Fueron 3 millones de horas de
trabajo. Integrados y modernizados, los centros
de procesamiento de datos aumentaron en
65% su capacidad de producción.
La sinergia entre las decenas de áreas
involucradas se mostró sorprendente. De
hecho, es imposible mirar para atrás y no
impresionarse con el resultado. “Muchas
empresas nos han procurado para entender
como hicimos para operar esa cantidad de
obras en todo el país, en tan poco tiempo y con
Para el banco, celebrar dos años de la mayor
fusión del sistema financiero nacional significa
que 1 + 1 puede ser algo grandioso, mucho
mayor que 2 – como dice la campaña que
celebra la fusión. Es buscar ser el mejor en la
propuesta de ofrecer a 40 millones de clientes
Esa sintonía hizo que la red Itaú Unibanco fuera
ganando, gradualmente, ambientes más amplios,
claros y transparentes, que promueven una
experiencia agradable y acogedora para los clientes.
La transformación, que abarcó desde la fachada al
mobiliario y modernizó la identidad visual, debe
alcanzar, en 2011, a 600 sucursales más.
un banco en que la tecnología favorece el
lado humano de la atención y que ser único
equivale a ser accesible para todos.
En la punta del lápiz, esta es una suma que se
multiplica por los más de 108 mil colaboradores
que, en menos de 24 meses, escribieron una
historia que quedará sin duda registrada
en los libros sobre el mercado financiero
nacional. Una historia de incontables entregas
que traducen los atributos de la marca Itaú
Unibanco: un banco que quiere ser cada vez
más competente, próximo, constructivo y
autentico. Y que ahora viene invirtiendo todo
el entusiasmo, toda la dedicación y garra que
marcaron el proceso de fusión en favor de la
búsqueda mayor de la organización: la plena
satisfacción del cliente.
Lea más sobre la integración de las sucursales en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
81.000 m²
1.000
1.600
8.000
de alfombras
(equivalentes a más de
12 campos de fútbol)
portales (construidos de
aluminio. Suficiente para hacer
5,2 millones de latas de refresco)
logotipos
luminosos
estrellas en las
fachadas
©1 Divulgación
Negocios
La pequeña confección que hizo a Maria do
Amparo dejar de ser vendedora ambulante
Microcrédito,
el poder transformador
14 • 15
Lección de persistencia y osadía,
la historia de éxito de la exvendedora ambulante también
revela como el microcrédito es un
aliado del espíritu empresarial
E
l día 1º de febrero, Maria do Amparo da Silva Cavalcante cerró
el balance de su tienda referente al mes de enero: facturación
de 13 mil reales. Nada mal para quien vivió más de 15 años
dependiendo del destajo, trabajo que consiste en coser piezas
cortadas para confecciones. “Se gana poco haciendo eso. Cerca de
1 real para cerrar una camiseta y 2 reales por bermuda, que es más
complicada”, explica Maria do Amparo.
Hoy, la costurera tiene su propia confección, un tallercito en el barrio
donde vive, en el Parque União, zona norte de Rio de Janeiro, tres
empleadas, un automóvil, casa reformada con cuartos de alquiler y
una mini cocina. La única cosa que no cambió en los últimos 20 años
fue la disposición de Maria do Amparo para trabajar duro, aliada a una
creencia imperturbable en su capacidad de superación.
El cambio en la historia de vida de Maria do Amparo comenzó a
suceder en 2004, cuando ella aceptó un panfleto sobre microcrédito
ofrecido por una muchacha en la terminal de trenes de la Central de
Brasil. “En la época yo estaba apretada, queriendo comprar una máquina
nueva, porque la mía era muy mala, rompía las puntadas”, recuerda.
Ella también estaba cansada de la fatigosa rutina, que la obligaba a
tomar un ómnibus, con una bolsa enorme en las espaldas, para ir a
Bonsucesso y después volver al Complejo de la Maré – comunidad a la
cual pertenece el Parque União. Todos los días.
En la bolsa ella cargaba blusitas y shorts infantiles hechos con las sobras
de telas del destajo. “Estuve unos 12 años exponiendo en una casilla,
huyendo de la fiscalización, aun estando embarazada de 9 meses”, cuenta.
Con sus ojos de sueño, ella vislumbró un camino nuevo representado por
el panfleto de microcrédito. Entró al banco, pidió un préstamo de 1.500
reales y con el dinero compró una máquina de costura nueva, otra usada
y algunos metros de lycra para incrementar la producción.
Apoyo precioso
©1
©1 Daryan Dornelles/Fotonouta
En 2004, ella también conoció a Alex Silva de Souza, agente de Microcrédito,
quien ha representado la parte humana del banco, en la relación directa con
Maria do Amparo. El dinero, unido al apoyo moral y creativo de Alex, abrió
nuevas perspectivas en la senda de conquistas de Maria. “Es muy bueno
para mi poder golpear a una puerta y tener quien me atienda, me oriente,
sin pedirme comprobantes de ingresos, garantías, nada”, elogia ella.
Negocios
©1
La emprendedora y Alex Silva de Souza, agente de
Microcrédito que se tornó amigo e incentivador
Enmendando un empréstito en otro, Maria ya
suma 50 mil reales tomados del microcrédito,
una inyección de recursos que ella insiste en
dividir con sus hermanos, batalladores del
comercio informal como era Maria. “Con mi
último empréstito, de 9 mil reales, cambié
el piso de la casa, compré otra máquina y
también compartí una parte con mi hermana.
Ella está siempre precisando de un poquito de
dinero”, justifica.
Maria sabe bien lo que significa recibir ayuda
en la hora de la dificultad. En 2006, cuando la
prefectura echó a los vendedores ambulantes
del centro de Bonsucesso, María pensó en
desistir, como recuerda Alex: “Ella estaba encinta
del segundo hijo, sin dinero, y con el marido
desempleado. Creía que no conseguiría pagar
las cuotas y se desahogó conmigo. Lo que más
me preocupó fue su obstinación en no seguir los
consejos del médico, que le recomendó reposo,
porque su gravidez corría riesgo”.
La costurera aún recuerda la fuerza que recibió
de Alex: “Él me dio la idea de comprar al contado
una buena cantidad de lycra. El descuento
del 10% aumentaría mi margen de ganancia.
También me sugirió que yo buscara otras
academias para ofrecer mis ropas de gimnasia”.
Es muy bueno
para mi poder
golpear a una
puerta y tener
quien me atienda,
me oriente,
sin pedirme
comprobantes
de ingresos,
garantías, nada”,
dice Maria do
Amparo
Tensión de novela
La dupla estuvo dos años sin verse, porque
Alex fue transferido de sector. “En 2008, una
propuesta de microcrédito cayó en mis manos
y, cuando fui a analizarla, vi que era de ella”. El
reencuentro tuvo clima de novela, la tensión
propia del último capítulo. “No reconocí la
casa de Maria, de tan hermosa que estaba,
toda reformada, con dos pisos, atelier, el taller
en la otra calle, un automóvil en la puerta.
Me sentí muy feliz. Pero no tenía coraje para
preguntar por el bebé”, confiesa.
Su amiga desvendó el misterio, llamando a
la sala a la pequeña Maria Clara, en aquella
época con 2 años: “Hija, este es el joven que yo
te conté que brindó todo el apoyo para mamá
cuando tu aún estabas en mi barriga”. Alex no
consiguió evitar el llanto al abrazar a la niña.
El muchacho, que vivía una crisis profesional,
aquel día tuvo la confirmación de que había
nacido para tratar con las personas.
Sociedad sustentable
La historia de superación y conquistas de Maria
do Amparo es una entre millares de otras
en las que el microcrédito cumple su rol de
herramienta de inclusión económica y social.
Él ha estimulado la reproducción de soluciones
que contribuyen para la reducción de la pobreza.
Este también es uno de los compromisos del
Itaú Unibanco para que la sustentabilidad de
los clientes integre su modelo de negocios.
Para hacer el costo del crédito todavía más
accesible, el banco se reestructuró aumentando
su eficiencia operativa. Desde la creación de
Microinvest (resultado de una sociedad con la
International Finance Corporation, brazo del
Banco Mundial), en 2003, ya fueron realizadas
más de 28.900 operaciones de financiación, con
un valor total de R$ 88,5 millones.
Alex puede enorgullecerse de formar parte
de ese equipo de agentes de transformación
social, verdaderos recolectores de los sueños
de los emprendedores de pequeño porte.
Lea más sobre Microcrédito en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
16 • 17
Ruy Leal, socio del Itaú Unibanco, con los jóvenes de la ONG Vía de Acceso
©2
Negocios en red
En la Comunidad
Empresas, gana quien
comparte dudas
y socializa buenas
soluciones en el
ambiente virtual
©1 Daryan Dornelles/Fotonouta , ©2 Marcelo Min/Fotogarrafa
P
ara ir más allá de la consultoría financiera
y de la asesoría técnica y personalizada
a las pequeñas y medianas empresas, el
Itaú Unibanco decidió estimular el intercambio
de ideas, uniendo la popularidad de las redes
sociales al ambiente de los negocios. Nació, así,
la Comunidad Empresas. Punto de encuentro
de empresarios, el sitio es un espacio propicio
para el debate, la divulgación del conocimiento
y la comunicación entre los profesionales
de todo el país. Sigue la estrategia del
banco de fomentar negocios y agregar
conocimiento, estimulando el crecimiento de
los emprendedores a partir del intercambio
de experiencias.
Lanzado en noviembre pasado, la Comunidad
Empresas tuvo un importante aliado en
la creación de valor para la dinámica del
sitio: la ONG Vía de Acceso, cuya atribución
es capacitar y encaminar jóvenes para la
inserción en el mercado de trabajo, además
de estructurar programas de pasantías en las
empresas. “Fuimos invitados a formar parte de
la red, como forma de facilitar el contacto de
las empresas con los jóvenes”, afirma Ruy Leal,
miembro fundador y superintendente general
de Vía de Acceso. Creada en 2003, la entidad
ya capacitó 40 mil jóvenes y transformó a 20
mil de ellos en pasantes, aprendices y trainees
de empresas diseminadas por todo Brasil.
Negocios
Punto de encuentro de
empresarios, el sitio es
un espacio de debate
y se inserta en la
estrategia de estimular
el crecimiento de los
emprendedores
©1
Ruy Leal afirma que la visibilidad ofrecida por
la Comunidad Empresas puede ser comparada
con la “apertura de una avenida”, atributo que
gana relevancia en una ONG sin recursos para
invertir en comunicación. “La divulgación viene
haciendo a nuestro modelo de actuación y
nuestra visión de futuro más conocidas por el
empresariado. Un canal como este va abriendo
puertas, difundiendo nuestras propuestas, la
integración se va estrechando y todo mundo
sale ganando”, evalúa.
Se trata de una iniciativa arriesgada en
Brasil, donde las redes sociales están casi
que totalmente dirigidas para la relación
personal. Con pocos sitios bien estructurados
y en sintonía con el desarrollo empresarial,
la Comunidad Empresas va a prestar
musculatura al mundo virtual de los negocios,
diferenciándose por la calidad de las
reflexiones que propone.
Juego de ganar-ganar
La intención del banco no es utilizar la
red para ofrecer productos, sino la de
funcionar como puente para el crecimiento
de las pequeñas, medianas y grandes
organizaciones. El modelo sigue al
concepto de orientación financiera que
guía todas las acciones de la institución
y busca difundir la importancia de la
sustentabilidad en la gestión para la
mejora de los resultados.
Gana aquel que divide expectativas, quien
comparte dudas, quien socializa buenas
soluciones – así como en el Proyecto Extreme
Makeover Tecnológico y Financiero, que
auxilia a las pequeñas y microempresas
a transformarse en más competitivas y
ahora proporciona el paso a paso de las
transformaciones promocionadas en un
canal online. En el sitio del programa, www.
consultoriaextremeonline.com.br, la empresa
recibe orientaciones gratuitas con base en el
diagnóstico remoto de sus necesidades.
Lea más sobre Crédito al Consumidor en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Aprendizaje Intensivo
Promocionado por el Itaú Unibanco en conjunto con Microsoft y la Editora Globo, el Extreme Makeover requiere de la empresa la vocación suficiente
para pasar por un proceso de transformación profunda. El proceso de selección de las empresas inscriptas – 1.380 solamente en 2010 – incluye visitas
técnicas a las finalistas. Las tres elegidas – fueron quince las examinadas – pasan por un diagnóstico severo y una verdadera revolución en áreas como
infraestructura, capacitación, producción y tecnología.
El área de Productos Persona Jurídica promueve también otras acciones de apoyo a las empresas de ese segmento, como los encuentros Potencie sus
Negocios y Crecer Empresas, que reúnen a 300 clientes en eventos de un día, iniciados en diversas ciudades.
18 • 19
©2
El economista Hermes Schincariol Junior, en una de las concesionarias del grupo Vigorito
Crédito fácil y sin riesgos
En el 70% de los casos, basta al cliente presentar su registro de habilitación
de conductor para conseguir financiar un automóvil
D
e la misma forma que Brasil cambió, la
forma de conceder crédito también pasó
por una revolución, estimulada por las
nuevas tecnologías y por la inclusión de un ejército
de personas en el mercado de consumo. El gran
avance del Itaú Unibanco en las operaciones de
financiación de vehículos e inmuebles se produjo
por la innovación en los procedimientos, que
confirieron agilidad, seguridad y la disminución de
riesgos en la oferta de crédito. El nuevo abordaje
le otorgó el liderato en ese negocio, en franca
expansión. La capacidad de cruzar plataformas
de informaciones es la que vincula la concesión
del crédito, en el 60% de los casos, a la simple
presentación del registro de conductor. Tal
exigencia aumenta para cinco documentos si la
pretensión es la de financiar inmuebles.
La modernización del sistema distribuye los
beneficios para todos los involucrados en esa
cadena, como certifica el economista Hermes
Schincariol Junior, director general del grupo
©1 Reproducción, ©2 Marcelo Min/Fotogarrafa
Vigorito, tradicional red de concesionarias de
vehículos de San Pablo: “Con esa facilidad en
la aprobación del crédito, el contrato sale en el
momento y transmitimos más confiabilidad al
cliente, porque él ya firma el contrato completo,
perfecto. Antes él firmaba el documento en blanco,
porque el formulario de papel traía impreso el
número del contrato, que el banco llenaba después”,
recuerda. “Hoy el computador hace todo”, dice.
Él resalta otra ventaja de esta facilidad: los procesos
internos de la concesionaria ganaron agilidad, así
como el trabajo del vendedor. “Él no precisa estar
resolviendo problemas y faltantes. Solo va a atender
nuevamente al cliente cuando él vaya a retirar el
automóvil. La vida del cliente mejoró mucho, él
no precisa más estar yendo y viniendo hasta la
concesionaria”, argumenta. Con 18 años de actividad
en el área de vehículos, Schincariol acompañó de
cerca toda la evolución en el sector de crédito.
Él recuerda que fue por vuelta de 1994 que la
financiación comenzó a popularizarse, impulsando
la venta de automóviles. Los procedimientos,
comunes en aquella época, hoy parecen
prehistóricos. Del cliente era exigida una serie de
documentos, intercambiados vía fax con el banco,
que muchas veces mandaba un operador hasta la
casa del cliente para comprobar si él vivía realmente
allí. Entre el llenado del registro y la liberación del
financiamiento allá se iban cuatro días.
“Hoy, en el 70% de las financiaciones, la aprobación
de la ficha ocurre en 2 minutos, con base en el
análisis del registro de habilitación de conductor.
El sistema del banco está formalizado a través
de parámetros, y aprueba automáticamente. Lo
restante del proceso lleva como máximo dos
horas”, afirma el director de Vigorito. Esa facilidad
en la concesión del crédito es esencial para cerrar
las ventas. “Este es un mercado que aún depende
mucho de la compra por impulso. Si el cliente
sale de la concesionaria, él va a pesquisar otros
automóviles y, en la mayoría de los casos, cancela
la venta”, dice el especialista.
Negocios
©1
El Itaú Unibanco
entiende que
es obligación
del banco
dar orientación
al consumidor
y prepararlo
para utilizar
los productos
de crédito
El Itaú Unibanco amplió su participación en el mercado inmobiliario, que viene creciendo hasta 60% al año
El flujo de caja de Vigorito también mejoró,
considerando que la empresa recibe el valor
total del vehículo financiado en el mismo día:
“Cuando yo vendo un automóvil y emito la
Nota Fiscal, tengo dos días para pagar a la
fábrica. Antiguamente, el banco demoraba de
tres a cuatro días para pagarme. Ello generaba
incomodidad, porque yo tenía que sacar dinero
de mi caja para cumplir el compromiso con la
montadora”. Schincariol evalúa que el sistema
está tan integrado, avanzado y eficiente que él no
consigue “encontrar espacio para mejoras”.
En 2010, el Itaú Unibanco contabilizó R$
58.000 millones en empréstitos distribuidos
en 4 millones de contratos. Su operación de
financiación de vehículos es la mayor de Brasil
y la segunda mayor en volumen del mundo en
el sector bancario. Propietario del Banco Fiat,
el Itaú Unibanco financia 50% de las ventas de
la montadora y, además de las concesionarias,
cuenta con el soporte de 13 mil tiendas no
acreditadas que ofertan nuestro producto a
sus clientes.
Demanda por inmuebles
En 2010, el Itaú Unibanco dio mayor relieve a su
cartera de crédito, apostando en la conveniencia,
en la transparencia y en la agilidad para ser
la primera elección de los candidatos a la
financiación. Para ampliar su participación en este
mercado, que crece a tasas de hasta 60% al año,
el banco montó una fábrica de procesamiento de
crédito. Con ello, el ciclo de contratación cayó de
72 días en 2009 para 21 días en 2010, contra una
media de 40 a 50 días del mercado.
El sistema permite responder al 70% de las
consultas online, con aprobación de crédito en
hasta una hora, siete días por semana. Otros
de los diferenciales del banco con relación a la
competencia: exige documentación más simple
y da al cliente plazos de financiamiento de hasta
30 años. La venta del producto, antes restricto
a las sucursales, fue extendida para múltiples
canales de distribución, como Lopes Consultoría
y la Coelho da Fonseca. Para compradores de
inmuebles construidos con financiación del Itaú
Unibanco, el banco creó el Repase, estrategia que
triplicó su penetración en el sector – de 25% para
75% en transferencias.
La agenda de 2010, que será mantenida en
2011, prioriza la retención del cliente. Mas el
Itaú Unibanco entiende que es obligación
de la institución financiera garantizar que
el consumidor esté informado, orientado y
preparado para utilizar los productos de crédito.
Por ello, además de buscar el aumento de
eficiencia y calidad en los servicios, el banco se
compromete a cumplir su rol de orientador. Cree,
así, colaborar para la evolución del mercado de
crédito inmobiliario, que, a pesar de su fabuloso
potencial de crecimiento, todavía responde por
apenas 4% del PBI brasileño.
Lea más sobre Crédito al Consumidor en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Calculadora de
precio online
Nacida de una idea de un grupo
de funcionarios, la Calculadora
online, herramienta innovadora
en el mercado financiero, trajo
más agilidad al área comercial
y flexibilidad para negociar
financiamientos. Con pocas
informaciones, ella mensura riesgos y
permite a los profesionales de ventas
calibrar las tasas de interés o también
negar el crédito, manteniendo así
la rentabilidad de la cartera. La
calculadora ofrece, también al cliente,
el precio más adecuado a su perfil.
20 • 21
©2
Las instalaciones en la Argentina siguen el patrón de identidad visual moderno de todas las sucursales
Brasileño con aspiraciones latinas
Aproximadamente 10% de los resultados del Itaú Unibanco son generados fuera
de Brasil, participación que aumenta año tras año en América Latina
E
l Itaú Unibanco se impuso un desafío
para los próximos 10 años: alcanzar
el liderazgo regional del mercado
latinoamericano. Quiere ser la primera
elección de los clientes que buscan servicios
financieros en la región y aprovechó 2010
para diseminar esta nueva visión Itaú
Unibanco en todas las unidades del cono sur,
donde viene ampliando su presencia. En la
Argentina, Chile, Paraguay y en el Uruguay, el
Itaú Unibanco ya actúa con operaciones de
banco minorista y private banking, sector en
que acumula R$ 90.000 millones en activos
y en el cual es considerado líder en América
Latina. La evaluación es de la Private Banker
International, revista británica considerada
referencia para los gestores financieros.
En América del Norte, en Europa – con
relieve para las operaciones en Portugal, en
Luxemburgo, en Inglaterra y en Suiza – y en el
continente asiático, el Itaú Unibanco actúa por
©1 Luiz Carlos Murauskas/Folhapress, ©2 Divulgación
medio de las operaciones de corporate y private
banking, corredora y asset management. Son
sucursales y oficinas instaladas en 19 países y
dos territorios (Islas Caimán y Hong Kong), que
atienden cerca de 2 mil clientes corporativos
y 200 inversores institucionales. A ellos el Itaú
Unibanco les ofrece un paquete completo
de productos y servicios, que van desde la
gestión de recursos, administración de fondos
y custodia hasta acciones, renta fija, cambio,
fianza y productos de tesorería.
En 2010, diversas unidades internacionales
del banco pasaron por reformulaciones. Las
oficinas en Nueva York, Londres, Shanghái,
Hong Kong, Tokio y Dubái fueron modernizadas
para atender a dos demandas: dar soporte a
las empresas brasileñas, que viven un intenso
proceso de internacionalización, y responder al
creciente interés de los inversores extranjeros,
que, impulsados por la buena imagen de Brasil
en el escenario internacional, observan al país
como uno de los más promisorios entre los
mercados emergentes.
Facilitando negocios
El Itaú Europa pasó a llamarse Itaú BBA
Internacional, como parte de la estrategia de
acompañar a las multinacionales que actúan
en América Latina y también a las subsidiarias
de las empresas latinas que se expanden hacia
Europa.
Mayor banco de inversiones del país, el Itaú
BBA tuvo un rol fundamental en la divulgación
de Brasil y de las empresas brasileñas ante los
inversores internacionales. Como respuesta,
consiguió colocar un volumen significativo de
títulos de deuda de compañías nacionales en
el exterior.
En 2010, el Itaú BBA avanzó en la
estructuración de las unidades internacionales,
optimizando la atención a los clientes de
Negocios
Mejor en relaciones
Sucursal Itaú Unibanco en Paraguay
Una investigación de la revista
Institutional Investor indicó al Itaú
Unibanco como el mejor banco de
América Latina en su relación con
los inversores. El estudio, efectuado
con 60 analistas de inversiones
y 58 inversores, evalúa, entre
otros factores: credibilidad del
equipo de RI de las instituciones,
conocimiento del sector, calidad
y profundidad de las respuestas
dadas a los inversores, y acceso a la
alta administración.
©1
países latinos: inició operaciones en Argentina
y en Chile y este año estará en Perú.
Para fomentar las exportaciones brasileñas en
el Mercosur, el Itaú Unibanco firmó, también en
2010, una sociedad con el Banco Nacional de
Desarrollo Económico y Social (BNDES), con lo cual
ayudó a estructurar una línea de crédito. Se tornó,
así, la primera institución en ofrecer el producto,
cuyo objetivo es incrementar el intercambio
comercial entre las industrias brasileñas y los países
en que el Itaú Unibanco está presente.
El proyecto comenzó con Argentina y la
intención es expandirlo para Chile, Paraguay
y Uruguay. La línea de crédito es válida para
la adquisición de productos destinados a la
industria, construcción civil e infraestructura.
Poco más del 10% de los resultados del Itaú
Unibanco actualmente es generado fuera de
Brasil, porcentaje este que aumenta en América
Latina. “Estamos ganando participación en la
región como un todo. Tanto que continuamos
abiertos a realizar adquisiciones en los mercados
latinoamericanos, en el momento propicio”, evalúa
Roberto Setubal. El director presidente del Itaú
Unibanco Holding S.A. afirma que serán efectuadas
las adquisiciones más correctas, que creen valor
para la compañía y para los accionistas, respetando
la línea estratégica del banco y dando continuidad
al crecimiento saludable que el conglomerado
viene experimentando en los últimos años.
Lea más sobre la actividad en América Latina en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Novedades en el Cono Sur
Argentina
El lanzamiento de Personnalité, en 2010, proporcionó un modelo diferenciado de atención. El Itaú Argentina tiene una red de 81 sucursales y 1.514
colaboradores. Los principales productos ofrecidos para personas físicas son ahorro, préstamo personal y tarjeta de crédito. Para personas jurídicas,
el banco proporciona financiamientos, productos de tesorería – como derivativos financieros y cambio – y préstamos sindicalizados.
Chile
El crecimiento de la economía chilena generó algunas acciones importantes del Itaú Chile en 2010. Fueron inauguradas dos sucursales,
llegando a un total de 75 y más de 2 mil colaboradores. El rating, así como el prestigio y la reputación del Itaú Unibanco en los mercados
internacionales, ayudó al banco a obtener un crédito sindicalizado de US$ 200 millones (inicialmente previsto en US$ 150 millones), a
un plazo de dos años y con condiciones favorables. Los recursos serán utilizados para impulsar aún más el crecimiento en el país, que
actualmente es el doble del sistema financiero. La meta es crecer 50% arriba de la media del mercado.
Uruguay
Son 21 sucursales, de las cuales dos fueron inauguradas en 2010, que tienen entre los principales productos: tarjetas de crédito, cash
management, trade financing, servicios de inversiones y fondos de pensión. Destaque para los mayores resultados con las operaciones de
tarjeta de crédito y fondos de pensión, además de la menor necesidad de provisión de crédito.
Paraguay
El acontecimiento más destacado de 2010 fue el cambio de la marca Interbanco por Itaú. Con el cambio, el banco pasó a contar con 19
sucursales y 517 colaboradores en el país, donde la tarjeta de crédito tiene un papel importante como generador de ingresos. En la cartera de
empresas hubo un crecimiento significativo en las operaciones de crédito.
22 • 23
Presencia en el mundo
A continuación, la lista de países y territorios donde el Itaú Unibanco mantiene operaciones:
Países*:
US$ millones
1
Brasil
San Pablo (Sede)
2
Chile
Santiago (Sede)
3
Uruguay
Montevideo (Sede)
4
Paraguay
Asunción (Sede)
5
Argentina
Buenos Aires (Sede)
6
EUA
Nueva York, Miami
7
Portugal
Lisboa, Madeira
8
Inglaterra
Londres
9
Luxemburgo
Luxemburgo
10
Japón
Tokio
11
China
Shanghái
12
Emiratos Árabes Unidos
Dubái
13
Bahamas
Nassau
14
España
Madrid
15
Francia
Paris
16
Alemania
Frankfurt
17
Suiza
Zúrich
18
México
Ciudad de México
1
Islas Caimán
Georgetown
2
Hong Kong
Territorios:
Hong Kong
* En 2011, inició sus operaciones en Perú.
©1 Divulgación
2010
Activos
Patrimonio Líquido
Sucursales en el Exterior
54.720
5.809
Consolidado Itaú Argentina
1.406
89
Itaú Europa Consolidado
7.634
838
Consolidado Caimán
9.138
3.813
Consolidado Chile
7.390
849
Consolidado Uruguay
2.144
179
Paraguay
1.369
191
Demás Empresas en el Exterior
1.120
1.013
Consolidado Exterior
77.507
12.779
El Itaú Unibanco es
el mayor private bank
de América Latina
Infografía
1
2
3
El Itaú Unibanco cambia
con Rio
Cartón-postal permanente del país, Rio de
Janeiro también simboliza hoy las conquistas
de un Brasil emergente, que gana cada vez
más notoriedad en el escenario global. Vea
como el Itaú Unibanco participa activamente
de ese escenario de desarrollo
1
REGIÓN SERRANA
El banco apoyó a funcionarios, clientes y empresas
alcanzadas por la tragedia de las lluvias, ofreciendo
condiciones especiales para pagos, exenciones y
prorrogación de contratos, además de donaciones
propias al Fondo Estadual de Asistencia Social.
2
ROCK IN RIO
El banco también será el patrocinador
de Rock in Rio, en 2011, porque cree en
el potencial del evento para mover la
economía de la ciudad.
24 • 25
6
7
4
8
9
5
10
©1
3
5
SUCURSAL EN LA ROCINHA
Con una sucursal en la Rocinha, el banco
prepara la apertura de nuevas sucursales
en áreas pacificadas, como Borel y
Ciudad de Dios, apoyando así la inclusión
bancaria de millares de personas.
4
6
LAGUNA RODRIGO DE FREITAS
Para estimular la cultura deportiva y
la salud en la ciudad, el Itaú Unibanco
invirtió en el proyecto que va a
remodelar el mobiliario de la Laguna.
©1 Tato Araújo
7
PEDALEA RIO
El proyecto pretende valorizar la bicicleta
como medio de transporte en la ciudad de
Rio. Él mismo tiene una duración prevista
de seis años, y la expectativa es tener 260
estaciones y 2.600 bicicletas disponibles.
9
SUCURSAL EN EL
CENTRO DE LA CIUDAD
Más de 700 puntos de atención y 6.600
cajeros electrónicos. Con previsión de
apertura de 22 novas sucursales, de las
cuales 14 serán en la ciudad de Rio.
8
MARACANÁ
El banco es patrocinador oficial de la
Selección Brasileña y de la Copa Mundial
de 2014, que tendrá al Maracaná como
escenario de la gran final.
PALACIO DE GUANABARA
Por medio de nuestra red,
el Itaú Unibanco recauda
más de R$ 22.000 millones
en impuestos e ICMS para el
Estado de Rio.
10
SAPUCAÍ – CARNAVAL
El Carnaval mueve más de 1.500
millones de reales todos los años en
Rio y la sociedad con la Prefectura
posibilitará el apoyo a la infraestructura
del evento y en la atención al público.
PAN DE AZÚCAR
El apoyo al espacio cultural del
Pan de Azúcar tiene el objetivo
de rescatar la historia centenaria
del mundialmente conocido
marco turístico de Rio de Janeiro.
Bancarización
26 • 27
Educación para
el consumo
La Sustentabilidad es también
una relación saludable entre el
individuo y su vida financiera
U
na legión de brasileños de la clase C, que en los últimos ocho
años mejoró su condición de vida y viene ingresando con
una fuerza arrolladora al mercado de consumo, está ahora
más atenta a las facilidades de los servicios bancarios. Atraer a
esos millares de clientes en potencial para la conveniencia de las cuentas
corrientes es un desafío al cual la mayoría de los bancos se lanza intentando
adecuar su portfolio de productos al nuevo perfil de demanda. No se trata
apenas de captar clientes que aumentaron su poder adquisitivo y, con él,
ganaron acceso a un volumen de crédito nunca antes disponible. Sino de
suministrar a esa parcela de la población las herramientas para que ese
círculo virtuoso de crecimiento, tan positivo para el fortalecimiento de la
economía brasileña, no se quiebre.
El sector financiero ha redoblado las atenciones para orientar a la
población a consumir de manera consciente y controlar los índices de
incumplimiento. Responsables por la oferta y por la gestión del crédito
en circulación en el país, los bancos procuran participar activamente de
este proceso de concientización, respaldados por entidades sectoriales
como la Federación Brasileña de Bancos (Febraban). Precursor entre las
instituciones financieras, el Itaú Unibanco se destaca por haber consolidado
el tema Educación Financiera como uno de los pilares de la performance
sustentable. Para ello, fue creado un programa llamado Uso Consciente del
Dinero, que se asienta en el compromiso de formar consumidores capaces
no apenas de lidiar correctamente con sus finanzas, como también de
invertir y ahorrar para realizar sueños.
El Itaú Unibanco apuesta en un abordaje original de relación con esos
consumidores, responsables por la gran expansión verificada en el área
de tarjetas de crédito. Y no apenas porque administra millones de tarjetas
activas, figurando entre los diez mayores operadores de tarjetas de crédito
del mundo. Sino porque sabe que, para mantener una relación de largo
plazo con ese público, precisa tener una visión estratégica dirigida hacia el
futuro. Por ello viene diseminando informaciones sobre el uso “sustentable”
de la tarjeta, que es, al mismo tiempo, facilitador e inductor de consumo.
©1
©1 Marcelo Min
Hoy, hay más brasileños usuarios de tarjetas de crédito que de cuentas
corrientes. La tarjeta se transformó en el primer instrumento de bancarización
para el segmento de la población que ascendió socialmente. Pero ella aún
precisa de informaciones consistentes para familiarizarse con los recovecos
del universo financiero. Conocedor de ese desfasaje el Itaú Unibanco viene
concientizando a sus clientes y a la sociedad de la importancia de administrar
Bancarización
de manera responsable su dinero y de usar
adecuadamente los productos bancarios. Al
ampliar esa comprensión, el ciudadano consigue
planear su futuro de manera de conseguir
concretar sus proyectos de vida.
Educación financiera
Para hacer más accesible y didáctico el proceso
de inclusión financiera, el Itaú Unibanco abrió
dos nuevos frentes de trabajo. En 2010, fueron
inauguradas 26 sucursales Itaucard en todo Brasil,
que funcionan como canales de acceso exclusivo
de los clientes. Pero ellas no comercializan
tarjetas. Su principal objetivo es aproximar
la operación de los clientes y no clientes – la
mitad de los usuarios no tiene cuenta en el
Itaú Unibanco – a fin de solucionar problemas
y dudas. Entre 150 y 350 clientes visitan
diariamente las sucursales y allí han conseguido
resolver situaciones que van desde aclaraciones
sobre facturas hasta renegociación de deudas y
ampliación de los límites de crédito.
El segundo frente trae una serie de iniciativas
de educación financiera dirigidas, inicialmente,
para los funcionarios. El súper endeudamiento
de los clientes es un tema que el banco evalúa
constantemente, de allí la importancia de
capacitar a los colaboradores para promover
prácticas de uso consciente del dinero. Pero el
objetivo del Itaú Unibanco es que el proceso
El proceso de educación
financiera precisa ir más allá
del endeudamiento y tornarse
cada vez más preventivo
de sustentabilidad. En uno de ellos, el invitado,
Carlos Ximenes de Melo, presidente del consejo
de administración de Microinvest, instruyó:
“Las tentaciones del consumo son naturales en
nuestra sociedad. El uso consciente del dinero es
por esencia racional y refleja visión de futuro. Es
una cuestión de formular planes, tener objetivos
claros y definir como practicarlos”.
de educación financiera de los clientes,
actualmente todavía muy concentrado
en la solución de cuestiones de
endeudamiento, evolucione y se haga cada
vez más transparente y preventivo.
En la exégesis de la organización, es esencial
a sus colaboradores mantener la salud
de las propias finanzas, como forma de
entender las necesidades de los clientes y
poder orientarlos. Adquirir conocimientos
sobre la mejor forma de lidiar con el dinero
puede hacer toda la diferencia a la hora de
tomar decisiones que no afecten el bolsillo
hoy ni comprometan las finanzas mañana.
Otra iniciativa de peso del programa Uso
Consciente del Dinero es el e-learning Haga
su Historia, un estímulo a la reflexión sobre las
mejores actitudes con relación a la gestión
saludable de los recursos financieros. Todos
los colaboradores fueron invitados a hacer
el curso, que presenta dilemas cotidianos
envolviendo las prioridades financieras diarias.
“El objetivo es orientar a las personas para que
puedan hacer la mejor elección, ponderando
las alternativas disponibles antes de comprar
Entre las acciones desarrolladas con
foco en la educación financiera, ganaron
adhesión entre los colaboradores los chats
Los dos lados del
mercado consumidor
Positivo
4 millones
de personas abandonaron la línea de
pobreza en los últimos cinco años,
entrando para el mercado de consumo
R$ 502.000 millones
es el volumen de empréstitos bancarios
con recursos libres concedidos a
personas físicas en Brasil
Negativo
68,4%
de la población no consigue cancelar las
cuentas al final del mes
37,1%
de los consumidores incumplidores
tiene deudas con tarjetas de crédito y
financieras
El Itaú Unibanco estimula desde hace años el uso consciente del banco
para que sus clientes se beneficien con los servicios financieros
©1
Fuente: Banco Central de Brasil e Instituto de
Pesquisas Económicas Aplicadas (Ipea)
28 • 29
Finanzas en el aula de clases
©1
Las acciones del Instituto Unibanco y de la Fundación Itaú Social
han fortalecido la decisión del banco de asumir un rol cada vez más
proactivo en la educación financiera de jóvenes y adultos. El Programa
Voluntarios Itaú Unibanco creó el Taller Uso Consciente del Dinero, un
tablero de juego en él que aprender es más importante que competir
y vencer. Basado en decisiones de consumo y en el uso de productos y
servicios bancarios, el juego desafía al estudiante a superar situaciones
inesperadas optando por soluciones financieras en el período de un
año. Quien se interesa por la actividad recibe capacitación para poder
reproducirla en escuelas, ONGs y otras organizaciones sociales.
El Instituto Unibanco viene mostrando a los estudiantes de la red
pública que relacionarse con el dinero de modo consciente es
importante para crear una perspectiva de futuro. Desde 2008 el
Instituto se dedica a la Estrategia Nacional de Educación Financiera
(Enef ), establecida por el gobierno federal en sociedad con los
principales órganos reguladores del sistema financiero, como el Banco
Central. El objetivo de la Enef es inserir a la educación financiera en las
escuelas por medio de disciplinas variadas. Para ello, fueron elaboradas
las Guías de Orientaciones Curriculares para Educación Financiera en las
Escuelas – documento aprobado por el Ministerio de Educación (MEC).
En la segunda etapa del Programa de Educación Financiera, que será
evaluado por el Banco Mundial, el Instituto Unibanco elaboró, para
alumnos y profesores de Enseñanza Media, material didáctico que
dialoga con los jóvenes de manera actual. Hace que ellos perciban que la
algún bien o aplicar recursos en busca de
un futuro más tranquilo”, ejemplifica Denise
Hills, del área de Sustentabilidad. “Queremos
estimular al colaborador a asumir el control de
sus finanzas, planear su presupuesto para que
pueda conquistar sus sueños y así hacer de su
historia un ejemplo de éxito. Sustentabilidad
es también una relación saludable entre el
individuo y su vida financiera”, complementa.
Medios alternativos
El área de Educación para Inversores traduce
el lenguaje técnico del mundo financiero
para los clientes, de forma de mejorar la
comunicación y la relación de ellos con el
banco. Los contenidos son proporcionados en
medios digitales, como los vídeos educativos
de Orientación y Planificación Financiera en
los que analistas del banco y del mercado son
entrevistados. Ellos discurren sobre asuntos
como aplicación de recursos para compra de
bienes, carteras de inversiones y preparación
para la jubilación.
El Itaú Unibanco utiliza además el ambiente
de las redes sociales para potenciar el acceso
a informaciones con foco en los futuros
inversores. Es el caso de Itaú Corredora, por
©1, ©2 Cia de Foto
situación financiera actual es fruto de elecciones y decisiones económicas
del pasado y que el futuro dependerá de las elecciones y decisiones
tomadas en el presente. De forma experimental, la metodología está en
aplicación en cuatro estados (RJ, SP, MG, TO) y Distrito Federal, impactando
cerca de 18 mil estudiantes de 424 escuelas estaduales. La expectativa es
que los jóvenes compartan ese aprendizaje con amigos y familiares.
ejemplo, que comenta en su Twitter noticias
del mercado.
Con el fin de facilitar y ampliar la comprensión
sobre los productos y servicios consumidos,
surgió también el proyecto de los Sumarios
Ejecutivos. El segmento Persona Física desarrolló
versiones de contratos y facturas de tarjetas
de crédito con un lenguaje claro, contenido
reducido y que evita dialectos como el
“economés” o el “juridiqués”. En los extractos
de cuenta corriente también fueron incluidas
llamadas que explican el significado de las siglas.
Una serie de cartillas sobre el Uso Consciente
del Dinero también fue distribuida en la red de
sucursales y entre los colaboradores.
Esfuerzo multinacional
Todas estas medidas contribuyen para que las
personas mejoren la gestión de sus finanzas.
Muestran también el empeño del banco en
mantenerse alineado a las premisas del Pacto
Global de las Naciones Unidas, del cual es
signatario al lado de liderazgos corporativos
mundiales comprometidos e innovadores.
Hoy ya son más de 5.200 las organizaciones
que tomaron la iniciativa voluntaria de adherir
al Pacto, entre ellas, agencias de las Naciones
Unidas, empresas, sindicatos, ONGs y demás
socios necesarios para la construcción de un
mercado global más inclusivo e igualitario.
El Pacto Global también coordina, junto a la
Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente (UNEP FI), el
PRI, sigla en inglés de Principles for Responsible
Investment, cuya adhesión voluntaria el Itaú
consolidó en 2010. Desarrollado en 2005 por
un grupo de representantes de 20 inversores
institucionales de 12 países y por el ex-secretario
general de la ONU, Kofi Annan, el PRI ya cuenta
con más de 730 signatarios en todo el mundo. Él
fue creado para orientar al mercado financiero y de
capitales en la búsqueda de desarrollo sustentable
y de la integración de los temas ambientales,
sociales y de gobierno en la gestión de las
organizaciones. La iniciativa también incentiva a los
inversores a trabajar juntos a fin de orientarse para
los problemas sistémicos que, corregidos, pueden
llevar a condiciones de mercado más estables,
responsables y lucrativas.
Lea más sobre Educación Financiera en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Todos por el cliente
©1
30 • 31
Todos por el
cliente
Solo conociendo profundamente
a sus interlocutores es posible
garantizar que la relación con ellos
sea sustentable y de largo plazo
S
atisfacción plena del cliente. Más que una meta ambiciosa,
esa máxima es un orientador de los valores del Itaú Unibanco,
una guía para el desarrollo de servicios y productos, siempre
calzados en tecnologías de punta y disposición para innovar.
Ser el banco líder en performance sustentable y en satisfacción de
los clientes es la visión que representa el compromiso de largo plazo
asumido por el Itaú Unibanco con todos sus clientes y con la sociedad.
Con base en ella fue desarrollado el decálogo Nuestro Modo de
Hacer (ver caja), conjunto de 10 actitudes y valores que pautan las
relaciones internas y externas del banco y expresan el lenguaje de la
cultura Itaú Unibanco.
Ese esfuerzo concentrado de definición de objetivos ocurrió en febrero
de 2010, durante el Encuentro entre Líderes, en San Pablo. Desde
entonces, todos vienen dedicándose a la tarea conjunta de aumentar la
satisfacción de los clientes, actitud que se constituyó en la finalidad de
Nuestro Modo de Hacer. La guía Todos por el Cliente no solo encabeza
el decálogo, sino que funciona también como una herramienta útil para
el cumplimiento de las demás guías propuestas.
La atención esmerada y el
desarrollo de productos correctos
para el consumidor correcto son
prácticas del Itaú Unibanco
©1 Cia de Foto
Crear un nuevo concepto de atención, que uniera los puntos positivos
de las dos empresas – entre ellos modernidad, transparencia y
proximidad –, fue el principal desafío de 2010. Los colaboradores fueron
instados a rever acciones cotidianas y percibieron como pequeños
cambios pueden reducir el número de reclamos, ampliar la satisfacción
de los clientes y fidelizarlos aún más. Ejecutivos y departamentos
de todas las áreas diseñaron estrategias y lanzaron programas para
instrumentar a la empresa con el arsenal tecnológico y didáctico
necesario para dar ese salto cualitativo.
Todos por el cliente
©1
Sociedades
innovadoras
De una sociedad del Itaú Unibanco
con la Defensoría Pública del
Estado de Rio de Janeiro surgió un
modelo de atención con foco en los
procesos, en que más del 80% de
los casos pudieron ser resueltos por
medio de acuerdos.
Otra práctica adelantada dio origen,
en 2009, a la nueva función de Asesor
de Relaciones – colaboradores de la
red de sucursales que mantienen un
contacto directo y casi diario con los
Procons de 13 grandes ciudades de
Brasil. Gracias a ese equipo, es posible
conferir más agilidad a la solución de
problemas que envuelven al banco.
Aun contando con una fuerza de tareas
de 100 mil colaboradores, comprometidos
en el propósito de abrazar la causa y hacer
la diferencia, el nivel de exigencia de la
guía Todos por el Cliente requiere foco,
determinación y persistencia para ser
alcanzado. Principalmente delante de la
dimensión del banco: millones de clientes,
millares de puntos de venta y atención,
centenas de productos y servicios e
innumerables procesos involucrados.
por medio de programas de intercambios
de experiencias y entrenamientos realizados
en Brasil y en sus países de origen.
Pensar como cliente
Consolidar la nueva visión y envolver a todos
los colaboradores en ese proceso no es tarea
fácil ni rápida de ejecutar. Por ello, a lo largo de
2010, una serie de iniciativas fue implementada
de manera a dar concreción y evidencia al
concepto “plena satisfacción del cliente”. Para
que pudieran aprender y difundir la nueva
cultura organizativa, los principales lideratos del
banco recibieron entrenamiento específico.
Toda esa búsqueda por la mejora continua se
basa en la siguiente premisa: no basta pensar
en el cliente; es preciso pensar como él. En la
práctica, ello significa que, además de atender
con calidad, es necesario resolver problemas
con agilidad y eficacia, mostrar perseverancia
para comunicarse con el cliente y comprender
sus reales necesidades. Y lo más importante:
ayudarlo a ampliar su conocimiento sobre
los productos y servicios para que pueda
utilizarlos de manera consciente. El Itaú
Unibanco apuesta en esas prioridades porque
acredita que ellas constituyen un diferencial
competitivo en un sector en que la similitud
de productos y servicios hace a los bancos
parecer todos iguales.
Campañas fueron deflagradas, programas
creados, guías de conducta distribuidas,
cartillas desarrolladas, workshops de
sensibilización realizados, currículos de
conocimiento del portfolio de productos
y servicios actualizados. Del curso de
capacitación Mapa de Nuestro Modo de
Hacer, por ejemplo, participaron cerca de
9.600 colaboradores, y el Taller de Nuestro
Modo de Hacer fue dirigido específicamente
a directores y superintendentes. El
proceso también envolvió al 100% de los
colaboradores del Itaú Unibanco en el exterior,
“Lo que vemos hoy es un consumidor cada
vez más crítico y exigente, que, respaldado por
mecanismos que aseguran sus derechos, opta
por las empresas que estén preparadas para
atender a sus necesidades y expectativas. No
es por casualidad que hemos procurado, cada
día, mejorar la calidad de nuestros servicios y
ofrecer soluciones que simplifiquen la vida de
nuestros clientes. La excelencia que buscamos
es más simple de lo que imaginamos.
Comienza con la actitud de reflexionar si
seríamos nuestro propio cliente”, destaca
Roberto Setubal.
Esta propuesta de reflexión es uno de los
motes de la campaña que lanzó la Guía
Todos por el Cliente, distribuida para todos
los colaboradores, con orientaciones de
comportamientos y posturas prácticas de
ser adoptadas en la actividad diaria (ver caja).
“Ella contiene situaciones que estimulan a los
equipos a pensar cómo clientes con la intención
de difundir la cultura del actuar con calidad y
perfeccionarla permanentemente. La guía sella el
compromiso de todo el equipo en atender con
excelencia”, describe Cristiana Pinciroli, oidora y
superintendente de Excelencia de la Atención.
Uno de los objetivos de la Guía Todos por el
Cliente es incentivar a los colaboradores a
identificar el valor de su rol en el proceso de
construcción colectiva de la satisfacción de
los clientes. Es el caso, por ejemplo, del área
de Personas, vital para la contratación de
talentos, del equipo de TI – con el desarrollo
de sistemas que agilizan procesos – o también
del Jurídico, cuando hace que el lenguaje de
los contratos sea de fácil comprensión. Junto
con la guía fue lanzado el Premio Todos por el
Cliente, que distingue a los profesionales que
se destacaron por su compromiso, adoptando
acciones consistentes dirigidas a lograr la
satisfacción de los clientes.
Respeto por el consumidor
La transparencia en la información es otro
atributo esencial para que los esfuerzos
concentrados en favor de la meta Todos por el
Cliente sean percibidos. Pensando en ello, el Itaú
32 • 33
Unibanco creó la Agenda de Transparencia,
iniciativa innovadora en el sector financiero.
Actualmente, sus resultados ya se revierten en
prácticas implementadas en varios segmentos
de negocios del conglomerado.
En nombre de la transparencia, la organización
también desarrolló una cartilla más didáctica,
que amplía el conocimiento y minimiza
dudas, por ejemplo, en relación a la cobertura
de la garantía extendida de productos y
servicios. “Ese es uno de los grandes desafíos
de nuestro segmento. Nuestra cartilla fue
validada por la Fundación Procon y hoy está
disponible en el 100% de los puntos de venta”,
agrega Adriana Heideker, gerente de Relación
Itaú Seguros – Garantec.
El conjunto de iniciativas implementadas a
lo largo de 2010 mostró que el camino de
la mejora continua está siendo recorrido
de forma segura. Y que el foco en el cliente,
como pilar estratégico, pasó a tener la misma
relevancia para toda la organización – y no
apenas para aquellos que están en la línea de
frente de la atención.
Menos quejas, mayor satisfacción
El indicio más contundente de que hubo
mejora de procesos y reversión de puntos
“
La excelencia que buscamos
comienza con la actitud de reflexionar
si seríamos nuestro propio cliente
Roberto Setubal
de roce en la relación con el cliente es la
reducción en un 30% del volumen de reclamos
en los Procons y en el Banco Central en 2010,
con relación a las contabilizadas en 2009.
Hace dos años, el área de Relaciones con
el Sistema de Defensa del Consumidor
está al frente de la misión de transformar el
respeto al ciudadano en acciones efectivas
para solucionar reclamos e identificar
oportunidades de mejora para la atención del
Itaú Unibanco. “La creación de esa área es tan
innovadora en el sector financiero cuanto otras
”
prácticas que fundamentan nuestra interacción
con los Procons estaduales y demás órganos
reguladores y sectoriales”, destaca Francisco
Calazans, superintendente de Relaciones con el
Sistema de Defensa del Consumidor.
En 2010, en otro ejemplo de innovación,
la Oidoría del Itaú Unibanco fue la primera
del sector financiero en el país en recibir la
certificación internacional ISO 9001 (de gestión
de la calidad). Es el reconocimiento de la
excelencia de los sistemas de gestión de la
Oidoría, creada en 2005, dos años antes
©2
Las diez actitudes de Nuestro Modo de Hacer
Todos por el Cliente – Cualquier crecimiento obtenido sin tener a cada cliente
como foco no será sustentable.
Pasión por la Performance – Solo esa pasión nos permitirá alcanzar los
ambiciosos objetivos que tenemos por el frente.
Procesos sirviendo Personas – Somos una empresa de personas que mejoran
procesos, y de procesos que mejoran la vida de las personas.
Ágil y Simple – Somos objetivos, combatimos la burocracia, la excesiva
jerarquización y la complejidad por la complejidad.
Liderazgo Ético y Responsable – Somos un liderato positivo, ético,
transparente, comprometido con la sociedad y con las mejores prácticas de gestión.
La Influencia no Vale – El liderato aquí es compartido, desapegado de símbolos
de status y conquistado con talento y competencia – y no por la patente.
Cracks que Juegan para el Equipo – el Itaú Unibanco tiene a la meritocracia y
al trabajo en equipo como base de su sistema de gestión de personas.
Brillo en los Ojos – El trabajo es para nosotros algo para ser realizado con brillo en los ojos.
Foco en la Innovación e Innovación con Foco – Siempre con el objetivo de
crear ventajas competitivas para la organización.
Grandes Sueños – Actuando así, y comprometidos con nuestros valores y
nuestro Modo de Hacer, nos transformaremos en el mejor banco del mundo.
©1, ©2 Cia de Foto
Todos por el cliente
Colaboradores de la red de sucursales
mantienen contacto directo y casi diario con
los Procons de 13 grandes ciudades brasileñas
de la determinación del Banco Central que
transformó la iniciativa en obligatoria.
Actividad en el Mercado Nacional
(cantidad de sucursales y puntos de atención bancaria – PABs)
Norte
106
2009: 68
Nordeste
301
2009: 242
Sudeste
El área de calidad ha fortalecido la
relación directa con los órganos para
fomentar un diálogo constructivo y
favorable al cliente.
2009: 2.499
La voz del cliente
Centro-Oeste
357
2009: 282
3.133
Sur
754
2009: 633
Para recibir la certificación, ella pasó
por un meticuloso diagnóstico de sus
actividades, por la revisión de documentos
y procedimientos y la definición de nuevos
parámetros de calidad. La Oidoría funciona
como un canal de comunicación de
última instancia de encaminamiento de
reclamos, actuando cuando las solicitudes
registradas en otros sectores – SAC,
central de atención, sucursales y Hable
con Nosotros – no fueron suficientes para
resolver el problema del cliente.
Total de puntos = 4.651
Además de la Oidoría, el Itaú Unibanco
cuenta con un poderoso instrumento
de escucha del público externo: el Foro
de Clientes.
Los 7 comportamientos destacados
por la Guía Todos por el Cliente
1) Trate al cliente como usted gustaría de ser tratado.
2) Haga siempre lo correcto. Las personas siguen ejemplos.
3) Escuche atentamente al cliente. Siempre aprendemos con esa experiencia.
4) Entienda las necesidades del cliente y sorpréndalo, llegando más allá de lo que él espera.
5) Las fallas y equivocaciones ocurren. Garantice la solución correcta con agilidad, presteza y cordialidad.
6) Busque siempre la mejor opción para el cliente y para el banco. Será un buen negocio para todos.
7) Sea claro, preciso y transparente en su comunicación.
34 • 35
Destinado a ampliar la comprensión del banco
sobre las oportunidades de perfeccionamiento
en su gestión, el foro también es una manera de
promover el contacto directo entre la compañía
y los que no tienen cuenta corriente, titulares
de tarjetas de crédito y consumidores de otros
productos financieros.
Son realizados foros específicos para cada
segmento de negocios, con grupos de 10 a
14 clientes seleccionados de modo aleatorio e
invitados a participar de cuatro reuniones por
año. Siempre que un participante formaliza un
pedido, una queja o sugerencia que envuelva
corrección o mejora, el Itaú Unibanco se
compromete formalmente a dar una respuesta
al cliente. Cada área de negocio informa si
es posible o no implementar la idea y, en
caso positivo, estipula plazos para que ello
ocurra. Para las sugerencias ya incorporadas
y no percibidas, es trazado un plan de
perfeccionamiento de la comunicación.
Existen ejemplos prácticos de sugerencias de
clientes incorporadas por el banco. Es el caso de
la ampliación de los procesos de conveniencia,
que hoy permite enviar a los que tienen cuenta
corriente, por e-mail, informaciones sobre las
operaciones realizadas electrónicamente, como
TED y DOC. Otra reivindicación originada en uno
de los foros y que ya está en fase de pruebas es
el video chat, que ofrece consultoría online para
inversiones financieras en el sitio exclusivo del
Itaú Personnalité.
El Itaú Unibanco sabe que solo conociendo
profundamente a sus interlocutores es
posible garantizar que la relación con ellos sea
sustentable y de largo plazo. Con esos objetivos
y prácticas en mente, la organización continuará,
en 2011, persiguiendo la mejora continua
de la atención, con foco en la satisfacción de
las necesidades del cliente y en el desarrollo
de productos correctos para el consumidor
correcto, suministrados por un precio justo y de
la forma más transparente posible.
Lea más sobre Nuestro Modo de Hacer en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
©1 Cia de Foto
©1
Transparencia en la práctica
Entregas ya realizadas:
Contratos y sumarios
Extractos y facturas
Simplificación y alteración para un
lenguaje más personal, claro y objetivo.
Reducción de contenido, del número de
páginas y con un visual atractivo para
incentivar la lectura, con énfasis en las
informaciones más relevantes.
Revisión de los formatos para ampliar
la comprensión sobre transacciones
y cobranzas relacionadas a productos
y servicios. Exclusión y adaptación
de términos, siglas y leyendas
excesivamente técnicos.
Atención
Factura del Itaucard
Perfeccionamiento de procesos y
políticas corporativas a partir de la
percepción del cliente.
El nuevo modelo explica de forma
más clara las opciones de pago.
Informa que el pago mínimo implica
la contratación de un tipo de
financiamiento (crédito rotativo), sobre
el cual incide el cobro de intereses.
Centrales de Atención
Revisión de los procedimientos de
relación con consumidores.
Ventas de productos
Revisión de procesos y scripts para la
mejora de la calidad de la venta y del
conocimiento sobre productos y servicios
contratados.
Garantec
Cartilla que explica lo que es la garantía
extendida de manera didáctica y evidencia
informaciones que el consumidor precisa
saber sobre esa modalidad de seguro.
Extracto de cuenta corriente
Banco Persona Física
Con foco en el detalle de las
transacciones y en la claridad de la
información. En el cajero electrónico,
antes que el cliente efectúe una
operación que lo dejará con saldo
deudor, el sistema emitirá un mensaje
en la pantalla avisando que él pagará
una tarifa por ese servicio.
Medio ambiente
El desafío del cambio
climático
REUTERS
TERRA
reinaldo marques
©2
©3
36 • 37
Al mismo tiempo en que evoluciona en el
uso de los recursos naturales, el banco
también pasa a reaccionar más rápido delante
de las crisis provocadas por la naturaleza
C
ada vez que la naturaleza muestra su poder, con lluvias
inundando ciudades, montañas provocando aludes y ríos
arrastrando lo que encuentran a su frente, el mundo percibe
cuanto está indefenso para enfrentar las consecuencias
del cambio climático. Aún los eventos no relacionados a los efectos
colaterales del calentamiento global causan impactos enormes en
ciudades, negocios de todos los tamaños, gobiernos y países. El seísmo
que afectó a Chile en febrero de 2010, por ejemplo, puso a prueba
la capacidad de las instituciones públicas y privadas de enfrentar
situaciones de emergencia.
Financiamiento sustentable
El análisis de riesgo socio-ambiental es una herramienta estratégica para
la integración de la sustentabilidad a los negocios del banco. Al analizar
las prácticas de gestión de los clientes en relación a sus impactos y
riesgos para la sociedad y el medio ambiente, el Itaú Unibanco busca
fomentar el desarrollo sustentable y mejorar su perfil de riesgo.
Existen dos herramientas principales que orientan el análisis de riesgo
socio-ambiental en el conglomerado: la Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica y los Principios de Ecuador.
En el segmento de medianas empresas, atendido por el Itaú Unibanco,
los clientes son categorizados de acuerdo con su potencial de riesgo
socio ambiental. Empresas con categorización socio ambiental A y B y
relacionadas con crédito igual o superior a R$ 5 millones pasan por el
análisis de riesgo socio-ambiental y pueden tener pareceres favorables
o desfavorables. Todos los pareceres son monitorizados por el banco, en
una etapa que sigue patrones preestablecidos. A partir de esa práctica,
el banco incentiva a sus clientes a incorporar prácticas sustentables
en sus estrategias de negocios. En diversas situaciones, se observó la
implantación de planes de acción por parte de los clientes pretendiendo
la mejora de sus prácticas y el consecuente incremento en la capacidad
de gestión de su riesgo socio-ambiental.
En Nova Friburgo, retrato de
la tragedia que asoló la región
serrana de Rio de Janeiro
©1
FOLHA PRESS
TERRA
reinaldo marques
©4
©1, ©2, ©4 Reinaldo Marques/Terra, ©3 Caio Guatelli/Folhapress, ©5 Wagner Méier/Fotoarena/Folhapress
©5
Medio ambiente
Capacidad de reacción
En ocasión del seísmo en Chile, el Itaú consiguió mantener 95% de sus actividades en funcionamiento
en aquel país gracias a su Programa de Gestión Corporativa de Crisis. Él mismo sigue un modelo de
gestión multidisciplinario, con acciones coordinadas para que las respuestas a situaciones de excepción
sean rápidas e impidan perjuicios humanos y financieros. Se trata de una importante herramienta para
la sustentabilidad de los negocios y para la gestión de la reputación de la empresa.
El éxito del programa se da por medio de agentes focales, representantes nombrados para actuar en
la resolución de crisis y auxiliar en el retorno a los negocios, en la monitorización de los problemas y
en la mejora de los procesos de prevención. En 2010, el programa fue ampliado en las operaciones
nacionales e internacionales y llegó a las redes sociales en internet. Una Guía de Orientación y
Concientización para la Red de Comercio Minorista fue distribuida para 3 mil colaboradores de las
sucursales, 15 nuevos polos recibieron guías de seguridad y el ramal de emergencia fue unificado.
En el segmento de grandes empresas,
atendido por el Itaú BBA, la evaluación abarca
el análisis de riesgos e impactos y la capacidad
de gerenciamiento socio-ambiental, tanto de
proyectos cuanto de grupos económicos.
El Itaú BBA realiza también la concesión de
crédito a proyectos en la modalidad project
finance, cuya evaluación del riesgo socioambiental se basa en los Principios de Ecuador
– conjunto de criterios creado en 2003 por
un grupo de bancos, en respuesta al clamor
de la sociedad para que fueran consideradas
cuestiones ambientales y sociales mínimas antes
de financiar proyectos. Unibanco e Itaú fueron
los primeros, entre los bancos de los mercados
emergentes, en adoptar voluntariamente los
Principios de Ecuador, en 2004.
Primera institución financiera en considerar
aspectos socio-ambientales para la concesión
de crédito en Brasil, el Itaú BBA tiene un
sistema de gestión de riesgos en esa área
desde el año 2000.
Ahorro de recursos naturales
El Itaú Unibanco también realiza su lección de
casa, contribuyendo para no extenuar al planeta
de sus recursos naturales. Consciente de que la
basura electrónica se constituye en uno de los
mayores problemas ambientales de la actualidad,
un equipo del banco creó el proyecto TI Verde,
para dar destino correcto a los equipamientos
obsoletos del área de Tecnología. Como contienen
metales pesados, ese tipo de residuo contamina
el suelo y las napas freáticas, causando daños,
muchas veces irreversibles, a la salud humana.
El área de Tecnología mapeó el proceso de
descarte existente y la venta de basura electrónica
en subasta pública fue substituida por el descarte
adecuado – lo que incluye el reciclado de
material, a cargo de una empresa homologada.
Actualmente, ella recoge cerca de 175 toneladas
de basura electrónica en el Itaú Unibanco por año,
de las cuales cerca de 98% son reutilizadas.
disminuyendo la demanda por la extracción de
recursos naturales. Los proyectos del área de
Tecnología de la Información (TI) para el desarrollo
de procesos más eficientes son guiados por
cuatro pilares: ciclo de vida de los productos
(o gestión de la basura electrónica), eficiencia
energética, green workplace y aplicativos verdes.
La reforma, en 2010, del Centro de
Procesamiento de Datos (CPD) del Centro
Tecnológico contó con un proyecto específico
de aislamiento térmico y eficiencia en la
refrigeración del agua. La previsión es que el
nuevo sistema de ventilación de los predios
reduzca en 40% el consumo de energía.
Otro avance promovido por el área de TI
fue la implantación de cinco salas más de
tele-presencia – totalizando nueve –, que
permiten una mayor agilidad en la resolución
de cuestiones y, al reducir la necesidad
de desplazamiento de los colaboradores,
contribuyen para disminuir las emisiones de
gases responsables del efecto invernadero. Las
653 reuniones realizadas en esos locales durante
el año evitaron viajes en un total de cerca de
33 mil kilómetros – distancia que generaría una
emisión de 236 toneladas de CO2, equivalentes
al talado de 1.548 árboles. En 2011, las nueve
salas del Itaú Unibanco serán integradas a las del
Itaú BBA, totalizando 18 salas de tele-presencia.
El proceso de mejora de las tecnologías es
prolongado, requiere de inversión continua en
pesquisa, análisis de los resultados alcanzados y
conocimiento de las innovaciones disponibles
en el mercado.
Los impactos de la integración
Los residuos retornan como materia prima a
la cadena productiva en diversos segmentos,
©1
Las operaciones del Itaú Unibanco causan, directa
o indirectamente, impactos al medio ambiente.
Gas de relleno e inventario
En 2010, por tercer año consecutivo, el Itaú Unibanco integró el ranking
de las diez empresas que se destacaron por sus acciones y políticas de
reducción de emisiones de carbono en sus operaciones. La distinción –
el Premio Época de Cambio Climático, promovido por la revista Época
en sociedad con la consultora PwC – fue otorgado por el hecho de que
parte de la energía utilizada por los edificios administrativos fue generada
en la Usina Bandeirante, a partir de gas producido en relleno sanitario.
Por el segundo año consecutivo, el Itaú Unibanco realizó, en 2010,
su inventario de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).
La institución también honra rigurosamente los compromisos
internacionalmente reconocidos en el combate al cambio
climático, como el Carbon Disclosure Project y el GHG Protocol,
además de ser signataria del Pacto Global.
38 • 39
©2
Pionerismo premiado
La práctica de vincular la liberación de crédito al uso “sustentable”
del financiamiento rindió al Itaú BBA, por segundo año consecutivo,
el premio de mayor prestigio en el sector financiero mundial: el
“Sustainable Bank of the Year”, promovido por el diario Financial Times y
por la International Finance Corporation (IFC) en la categoría “Emerging
Markets”. También por segundo año consecutivo, el banco se mantuvo
en la posición de benchmark en la categoría Project Finance entre las
empresas registradas en el Índice Dow Jones de Sustentabilidad. Aún
en 2010, el Itaú BBA participó de la presentación de The Business and
Biodiversity Offsets Program, sociedad entre empresas, gobiernos y
especialistas del sector para explorar compensaciones a la biodiversidad.
Internamente, el banco continúa invirtiendo en un desempeño
ambientalmente responsable. En 2010, recibió el premio Green
Enterprise IT Awards (Empresa Verde del Sector de TI), concedido por el
Uptime Institute, consultora norteamericana del área de tecnología que
reconoce las mejores iniciativas y proyectos en eficiencia energética y
en el uso de recursos.
Por ello, las acciones para perfeccionar
la eficiencia energética de centros
de procesamiento y computadores,
de reciclado y descarte de basura, de
reutilización de agua, de reducción del
consumo de papel y otros insumos vienen
siendo implementadas en todas las áreas.
En 2010, la reforma de las sucursales
representó un desafío para la gestión
ambiental. El proceso, sumado a las reformas
de data centers, estaciones de trabajo y
existencias, generó aproximadamente 3.800
toneladas de basura electrónica, que fueron
recogidas y descartadas correctamente
por Suzaquim, empresa especializada en la
manipulación y en el descarte adecuado
de ese tipo de residuo. Los cables y las
placas, por ejemplo, pasan primero por
un sistema de molienda. Después, una
reacción química separa cobre y plásticos
de los cables, y, en el caso de las placas, los
metales pesados detectados siguen para la
producción de sales y óxidos metálicos.
“El proceso desarrollado por Suzaquim
evita el descarte inadecuado de
materiales considerados contaminantes,
transformándolos en nuevos productos y
aumentando su ciclo de vida”, explica Carlos
Policarpo de Oliveira, director industrial de
la empresa.
3.200 ítems, entre celulares, cargadores,
videogames, computadores, impresoras,
teclados, mouses y otros componentes.
E-learning verde
Consciente de la capilaridad de sus acciones,
el Itaú Unibanco ha incentivado a sus
equipos a entender que el concepto de
sustentabilidad está presente en el mundo de
las finanzas, permea decisiones de consumo
e influencia el futuro de la sociedad. El banco
creó un e-learning de sustentabilidad con el
objetivo de ampliar el conocimiento del tema,
todavía muy restricto al medio ambiente, para
situaciones cotidianas.
El curso online explica, por ejemplo, que
sustentabilidad es un modelo de gestión de
negocios en que el retorno para los accionistas
es tan importante cuanto los beneficios
recogidos por los demás públicos con los cuales
la organización se relaciona – proveedores,
clientes, funcionarios, comunidades del entorno
donde la empresa está inserida. La gestión
sustentable también considera los impactos
de sus operaciones no solo en el medio
ambiente, sino también en la sociedad.
Lea más sobre Medio Ambiente en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Principios de Ecuador
Uno de los principales pilares de las prácticas de sustentabilidad en el Itaú Unibanco
son los Principios de Ecuador, conjunto de normas por medio de las cuales los
bancos se comprometen a observar la política social y de medio ambiente de
la IFC (International Finance Corporation), organismo del Banco Mundial, en las
operaciones de financiamiento de proyectos.
Los principales aspectos de los Principios de Ecuador a ser observados para la concesión de crédito son:
• protección de los derechos humanos, de la salud pública y la seguridad de la comunidad;
• protección de los patrimonios cultural y arqueológico;
• adquisición de tierras y reasentamiento involuntario;
• impactos en pueblos indígenas y en su cultura, sus tradiciones y sus valores;
• prevención y control de la contaminación, minimización de residuos y gestión de residuos sólidos y químicos;
Paralelamente a esos procesos, campañas
de concientización de los colaboradores
consiguieron impulsar el descarte de
©1, ©2 Divulgación
• gestión sustentable de los recursos naturales y de la biodiversidad;
• condiciones dignas de trabajo y empleo.
Educación y cultura
Las tecnologías y las metodologías desarrolladas por el Instituto Unibanco pretenden el perfeccionamiento
de las políticas y prácticas vigentes en las escuelas de la red de enseñanza pública
40 • 41
Actor privado,
misión
pública
Fundación e Institutos ligados al
banco se concentran en la evolución
de la educación y del acceso a la
cultura en todo el país
U
na de las misiones a que el Itaú Unibanco se ha dedicado
con más ahínco es la de mejorar la calidad de la educación
en el país. Aliada a esa prioridad, y para que ella se cumpla de
manera integral, la democratización del acceso a la cultura también
integra las prácticas cotidianas del conglomerado. La inversión social
y cultural del banco se consolida en la fuerte sociedad con el poder
público y con otras instituciones por medio de la Fundación Itaú
Social, del Instituto Unibanco y del Instituto Itaú Cultural.
La Fundación Itaú Social elabora metodologías que, una vez testadas, son
sistematizadas y replicadas y, en muchos casos, se transforman en políticas
públicas. El programa más abarcador y popular de ella es Escribiendo el
Futuro, creado en 2002 y seis años más tarde asumido por el Ministerio de
Educación. Con coordinación técnica del Centro de Estudios y Pesquisas
en Educación, Cultura y Acción Comunitaria (Cenpec), la Olimpíada de la
Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro tiene el objetivo de contribuir
para la formación de educadores, procurando la mejora en la enseñanza
de la lectura y la escritura en las escuelas públicas.
©1
©1 Divulgación
Ella es fundamentada en la metodología, en las estrategias de
actuación y en la experiencia del Programa Escribiendo el Futuro,
que, de 2002 a 2007, desarrolló acciones de formación continua para
profesores de la 4ª y 5ª series de la Enseñanza Fundamental de la
red pública, a fin de orientar la producción de textos de los alumnos.
Según el vicepresidente de la Fundación Itaú Social, Antônio Matias,
el Ministerio de la Educación fue audaz al adoptar una metodología
desarrollada por la iniciativa privada que viene dando buenos
resultados en la escuela pública. “Vivimos en una sociedad en la cual
es preciso aprender desde el primer día de vida. Por ello, es importante
despertar el interés por nuestra lengua, que posibilita la aprensión de
contenidos en todas las áreas del conocimiento. Sin ello, no podemos
desarrollar y conocer nuestra propia historia”, afirma.
Educación y cultura
Rayos X de la Olimpíada
60 mil escuelas participantes de...
5.488 ciudades – cerca de 99% de los
municipios brasileños
7 millones de alumnos y...
240 mil profesores inscriptos
74 mil textos seleccionados en la fase escolar
20 textos vencedores
5 en cada categoría: poema, memorias,
Los ganadores de la categoría Poesía en la Olimpíada
de Lengua Portuguesa Escribiendo el Futuro
artículo de opinión y crónica
©1
Desarrollando competencias
Tema central de actuación del programa,
la educación integral encierra el desafío de
franquear el acceso a múltiples oportunidades de
aprendizaje – sea al trabajar competencias para la
convivencia social, sea al ampliar conocimientos
culturales, científicos y artísticos. De allí la
importancia de la articulación con empresas,
familias, escuelas, gobierno, organizaciones
sociales y universidades, en favor de la formación
integral de jóvenes en grandes ciudades.
Aprender a leer, a escribir y, principalmente,
aprender a gustar de ello, está directamente
ligado al método de enseñanza. Escribir apenas
como ejercicio escolar, de forma estandarizada
y mecánica, teniendo solamente al profesor
como lector, es poco para un niño que, con la
orientación adecuada, ciertamente inventa y
se desarrolla, transcendiendo la clásica escritura
escolar, preparándose mejor para leer y escribir
sobre los asuntos que circulan fuera de la escuela.
Para formar lectores y escritores competentes
de hecho, es preciso familiarizar a los alumnos,
a lo largo de los años escolares, con la mayor
diversidad posible de géneros literarios, usando
medios de estimulación para que se expresen
en situaciones definidas, con finalidades
también definidas – como aquellas en que sus
redacciones superan las fronteras de las aulas de
clase. Es el caso de los textos que concurren al
Premio Escribiendo el Futuro. Orientados por sus
profesores, los alumnos son informados de que
escriben para concurrir a un premio y que sus
textos serán leídos en diversas partes del país – por
lo tanto, se esmeran en la forma y en el contenido.
Las escuelas también reciben la Colección
Olimpíada, compuesta de cuadernos de
orientación al profesor, que proponen una
secuencia didáctica para la enseñanza de la lectura
y la producción de texto, una antología de textos
y CD-ROM multimedia para cuatro diferentes
géneros literarios (poema, memorias, artículo
de opinión y crónica). En 2010, la colección fue
enviada a todas las escuelas públicas de Brasil.
5 mil escuelas públicas socias del programa
ya enriquecieron el acervo de sus bibliotecas
con libros colectados en las sucursales
Itaú Unibanco y también adquiridos por la
Fundación Itaú Social y sus socios.
Programa Itaú Niño
Instituto Unibanco
En 2010, otra acción destacada de la Fundación
Itaú Social fue la campaña nacional de incentivo
a la lectura para niños con hasta 6 años de edad,
diseminada por el Programa Itaú Niño. Esa franja
etaria fue escogida porque es determinante
para la creación de hábitos culturales y para
el desarrollo cognitivo y afectivo. Padres,
educadores, voluntarios de instituciones sociales
y otros interesados tuvieron acceso gratuito a
kits con cuatro libros infantiles y folletos con
pautas para contar historias.
Dos de los proyectos implementados en escuelas
públicas por el Instituto Unibanco merecen ser
distinguidos: el Jóvenes del Futuro y el Entre
Jóvenes. El primero capacita a un grupo de
gestión, formado por personas de la comunidad
escolar, para que creen e implementen un Plan
de Mejora de la Calidad en escuelas de Enseñanza
Media. En 2010, cerca de 87 mil alumnos de
98 escuelas y 4.432 profesores participaron del
programa, que fue precalificado como tecnología
educacional por el Ministerio de Educación.
Fueron distribuidos 10 millones de libros y la acción
envolvió a más de 4 mil sucursales del banco.
Los funcionarios fueron estimulados a estrechar
su relación con los clientes y con la comunidad
para buscar socios en las actividades de lectura,
tornándose multiplicadores de ese hábito.
La misma clasificación fue otorgada al
Proyecto Entre Jóvenes, que ofrece atención
educativa complementaria, en las disciplinas de
Matemática y Lengua Portuguesa, a alumnos del
1º año de Enseñanza Media de escuelas públicas.
Desarrollado en sociedad con secretarias
estaduales de educación, el Entre Jóvenes
movilizó a 1.197 pasantes, que dieron clases
como tutores en 248 escuelas.
Creado en 2006 con el objetivo de atraer la
atención de la sociedad para la aplicación del
Estatuto del Niño y del Adolescente (ECA), el
programa Itaú Niño es un ejemplo exitoso
de movilización conjunta de colaboradores,
clientes, socios y de la comunidad. Más de
Premiación pionera
El Premio Itaú-Unicef es otro importante
incentivador de las buenas ideas pedagógicas
Educación Integral es...
• reconocer a niños y jóvenes en su totalidad – dimensiones afectiva, física, ética e intelectual
• compartir su formación con toda la sociedad
• ampliar el uso de diferentes espacios para la educación (escuelas, ONGs, iglesias, clubes, plazas,
museos, etc.)
• incluir los conocimientos de la familia y de la comunidad; desarrollar valores, actitudes y
aprendizajes en diversos campos del conocimiento
42 • 43
y de la creación de programas de mejora
educativa. El mismo reconoce y estimula
ONGs que, en sociedad con la escuela pública,
contribuyen para la educación integral de niños
y jóvenes. Desde 1995, año de su creación, ya
contabiliza más de 9 mil proyectos participantes.
La acción conjunta de la Fundación Itaú Social,
de Unicef (Fondo de las Naciones Unidas para la
Infancia) y del Cenpec, es una iniciativa pionera
en el país. En los años impares, el énfasis es la
evaluación y premiación de los proyectos y,
en los años pares, las estrategias de formación
de educadores, técnicos de secretarías de
educación y asistencia social. En 2010, por
ejemplo, el Coloquio de Educación Integral,
realizado en San Pablo, se desplegó en cuatro
encuentros regionales y cursos a distancia.
“La Educación Integral presupone la
articulación entre familia, escuela, comunidad
y ciudad, destacando la importancia del
desarrollo del ser humano como persona,
ciudadano y sujeto”, evidencia Valeria Riccomini,
superintendente de la Fundación Itaú Social.
©2
Apoyo a la pasión nacional
Vanguardia cultural
Un relevante papel en la preservación y
divulgación de la cultura y del arte brasileño ha
desempeñado el Instituto Itaú Cultural desde su
fundación, en 1987. El mismo, no solo valoriza
lo más importante de las expresiones artísticas,
como también apuesta en el talento de artistas
nacionales, por estar persuadido de que ese es
el camino para la construcción de una sociedad
más crítica y justa.
Para dar cuenta de esa compleja tarea creó el
Programa Rumbos Itaú Cultural, que viene siendo
desarrollado continuamente desde 1997. Se trata
de su principal herramienta para promover la
reflexión sobre la producción artística brasileña,
identificar referencias en todo el territorio
nacional y apoyar a nuevos artistas que puedan
contribuir para enriquecer la visión del arte
brasileño. El programa desarrolla y promueve
trabajos en nueve áreas temáticas: arte escénico,
arte cibernético, artes visuales, cine y vídeo,
danza, periodismo cultural, literatura, música e
investigación en gestión cultural.
A lo largo de 2010, el Instituto Itaú Cultural se
dedicó, además, a la ampliación de la base de
datos de las Enciclopedias Virtuales, disponibles
en el sitio http://itaucultural.org.br. Visitadas
por más de 800 mil personas por mes, ellas
tienen catalogadas aproximadamente 12
mil obras nacionales y 3 mil biografías de
artistas brasileños, abordando los temas Arte y
Tecnología, Artes Visuales, Literatura Brasileña,
Teatro y Cine.
©1 Divulgación, ©2 Rodolfo Buhrer/Fotoarena/Folhapress
El Itaú Unibanco siempre acreditó que la Copa Mundial podía ser realizada en Brasil. Tanto
que fue la primera empresa brasileña a firmar con la FIFA un contrato de patrocinio local
para el torneo de 2014. Ello permitirá al banco exponer su marca en los estadios, además
de amarrar la imagen de la mascota, el logotipo y los emblemas oficiales a los productos y
servicios ofrecidos a sus clientes.
“La realización de un torneo de la FIFA en el país significa generar riqueza, empleos y
contribuir para el desarrollo local. Participamos de esa sociedad porque entendemos que
somos parte de ese compromiso con el país. Es una iniciativa que va mucho más allá de la
oportunidad de divulgación de nuestra marca”, dice Fernando Chacon.
Patrocinador oficial de la Selección Brasileña hace 18 años, el Itaú Unibanco también vincula su
marca a la transmisión de juegos de los principales campeonatos nacionales e internacionales
en la TV abierta. Su iniciativa más reciente asocia la marca al esfuerzo de ampliar el acceso a los
estadios. Al pagar la mitad del valor de los ingresos para los partidos de fútbol, el Itaú Unibanco
estimula a sus clientes a crear el hábito de prestigiar, en vivo, la actuación de sus equipos.
Además del apoyo al fútbol, a lo largo de 2010 el banco patrocinó una serie de proyectos,
vía Ley de Incentivo, que mezclan la práctica deportiva con la educación, contribuyendo
así para la formación y la inclusión social de los jóvenes. Algunos ejemplos son la Copa Itaú
de Tenis, el Centro de Entrenamiento Itaú de Tenis, la Caravana del Deporte y el Proyecto
Golf de Japeri. Ese conjunto de acciones rindió al banco el premio Empresario Amigo
del Deporte, del Ministerio de los Deportes, en las categorías Dedicación e Incentivo al
Deporte Nacional y Estadual, en los estados de San Pablo y Santa Catarina.
El Itaú Cultural también se abre para el diálogo con
la sociedad en exposiciones abiertas al público
en su sede, en la Avenida Paulista. De entre los
millares de visitantes que recibe, se destacan los
alumnos de escuelas públicas, participantes de un
programa desarrollado para ampliar el acceso de
estudiantes a la producción artística. La institución
además responde por la administración de más
de 3.500 obras de arte que integran el acervo
del holding y por el mantenimiento del Museo
Herculano Pires, que alberga una colección de
6.500 monedas antiguas.
Lea más sobre la Fundación e Institutos en la
versión online del informe de sustentabilidad:
www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade
Desafíos y metas
©1
Principales desafíos
asumidos
A continuación los resultados de algunos de los 37 desafíos asumidos
por el Itaú Unibanco en 2010. De ese total, 28 fueron cumplidos, 7 fueron
parcialmente alcanzados y 2 no fueron conseguidos. Además, algunos de
los desafíos para 2011. Consulte el cuadro completo en el Informe online.
44 • 45
Foco
Desafíos para 2010
Satisfacción de
los clientes
Reducir el roce con los clientes
y disminuir, así, el volumen de
reclamos.
Transparencia y
gobierno
Perfeccionar la comunicación
y la transparencia en contratos,
facturas y extractos destinados
a los clientes, de manera de
hacerlos aún más claros y
comprensibles.
Educación
financiera
Perfeccionar las acciones de
educación financiera en el
ámbito del programa Uso
Consciente del Dinero.
Cambio
climático
Perfeccionar el combate al
cambio climático, con acciones
de mitigación/reducción en
nuestras operaciones.
Alcanzar 80 mil escuelas y 300
Compromiso de mil educadores por medio
stakeholders
de la Olimpíada de la Lengua
Portuguesa – Escribiendo el Futuro.
Criterios socioambientales
Utilizar el agua de reúso en las
torres de refrigeración de otros
edificios administrativos, además
de los que ya usan ese proceso.
Resultados
Comentarios
El Itaú Unibanco registró el mejor desempeño entre los bancos en el
indicador Aumento de la Resolución del Problema en la fase preliminar
(CIP), alcanzando 79,1% de resolución, superando la meta de 75%
establecida para 2010 y avanzando en relación al desempeño de 69%
registrado en 2009. Con relación a los resultados obtenidos para el
indicador Reducción de Atenciones en el Procon, obtuvimos el tercer mejor
desempeño entre los bancos. El volumen quedó prácticamente estable en
la comparación 2010 X 2009 (crecimiento de 1,4%). En cuanto al indicador
de Aumento de la Resolución en la Audiencia, alcanzamos el 65,1%. A pesar
de no alcanzar la meta propuesta, de 70%, el desempeño fue mejor en
relación a 2009, cuando la institución alcanzó 64% de éxito en ese indicador.
Para alcanzar ese desafío, diversas acciones fueron realizadas, como nuevos
contratos de adhesión para los clientes; revisión de la cobranza de Adelanto
al Depositante (AD); consulta de evolución de los cargos del LIS en el extracto;
revisión de la factura de la tarjeta de crédito; y Orientaciones de Uso Consciente
y Sumario Ejecutivo de la Tarjeta de Crédito – además de la creación de la CET
de financiamiento de vehículos, del perfeccionamiento de la comunicación y
del proceso de extorno de la Tarifa del Boleto (TCB) en Itaucred, de la creación
de la nueva cartilla para el cliente del Crédito Inmobiliario Itaú, del Sumario
Ejecutivo Garantec y del fólder explicativo de capitalización.
Desarrollamos, en 2010, iniciativas como: TV Itaú Corretora, Simulador
Proyecto Vida, Itaucard y Librería Cultura, Hipercard y Colaboradores
Endeudados. Esas acciones se destinaron a perfeccionar las acciones de
educación financiera en el ámbito del programa Uso Consciente del Dinero.
Las acciones/soluciones practicadas en TI Verde evitaron emisiones de CO2
[consumo de energía (kWh) convertido para CO2]. A lo largo de 2010, se
realizó la consolidación y virtualización de servidores, la modernización del
data center y la implementación de la solución Virtual Desktop Infrastructure
(VDI), además del cambio de monitores de CRT para LCD y del uso de las salas
de tele-presencia y de videoconferencia.
La Olimpíada de la Lengua Portuguesa – Escribiendo el Futuro, promovida
por la Fundación Itaú Social, alcanzó a 239 mil educadores y 60 mil escuelas.
El proyecto aún está en estudio.
Cumplido
Parcialmente cumplido
No cumplido
Desafíos asumidos para 2011
Desafíos
Ampliar el segmento de empresas en los mercados externos, con foco en las pequeñas y medianas empresas.
Consolidar la cultura organizativa.
Migrar 600 sucursales para la nueva identidad visual (layout).
Cumplir la agenda de reformas y mantenimiento de las unidades administrativas para ampliar las prácticas
de ecoeficiencia (reutilización del agua, aprovechamiento de napas freáticas, reducción del uso de energía).
Implementar en el Itaú BBA los compromisos asumidos en el ámbito del Protocolo Verde.
Desarrollar sistemas que consuman menos energía y utilicen una menor cantidad de recursos físicos,
contribuyendo para la optimización de los CPDs.
©1 Cia de Foto
Artículo
Lo que vimos y
aprendimos sobre
reputación corporativa
“Si usted pierde el dinero de la empresa, yo lo comprenderé.
Si usted perjudica a nuestra reputación, yo seré impiedoso”
Warren Buffet
L
a 15ª Conferencia Internacional sobre
Reputación, realizada del 18 al 20
de mayo, en Nueva Orleans, en los
Estados Unidos, reunió cerca de 480
profesionales de más de 30 países y empresas
como J&J, Chevron, FedEx, McDonalds,
Goldman Sachs, Pepsico, Forbes, BBVA, Xerox,
Mastercard, Toyota y Pfizer, entre otras. Brasil
estuvo presente a través de empresas como
el Itaú Unibanco, Petrobras, Vale, Votorantim,
Cemig, Braskem y Samarco, entre otras.
La principal conclusión es que la reputación será
el principal driver de valor de las organizaciones
en los próximos años. La revolución de la red
digital, la integración global y el “empowerment
de los stakeholders” aumentaron la complejidad
de las relaciones entre las organizaciones,
mercados y sus grupos de interés.
El futuro sustentable de las organizaciones y su
capacidad de creación de valor dependen, en el
corto y en el largo plazo, de sus relaciones con
los diversos stakeholders. Las organizaciones,
para ser líderes, deben, sobre todo, tener una
actuación pautada por la ética como forma
de obtener credibilidad y legitimidad, y el
compromiso público con el diálogo con los
stakeholders debe ser construido teniendo
como base la confianza: “prometa apenas
aquello que usted será capaz de cumplir”.
Estas afirmaciones nos llevan a algunos
cuestionamientos: ¿Qué lleva a las personas a
admirar y respetar a determinadas empresas
y a confiar en ellas? ¿Qué comportamientos
organizativos son – más o menos – valorizados?
¿Qué stakeholders tienen mayor poder de
generar valor para la reputación de una empresa?
¿Además de los riesgos operativos y de negocios,
estamos preparados para lidiar con los riesgos de
la reputación? ¿De qué forma mi actividad diaria
puede impactar de forma positiva o negativa en
la reputación de nuestra organización?
Entre algunos temas que fueron abordados,
como “The Changing Face of Corporate
Reputation”, “Managing Reputation in Emerging
Markets”, “The Growing Role of Transparency”,
“How Reputation Impacts Financial Valuation”,
llama nuestra atención el hecho de que ellos
son algunos de los desafíos con los cuales las
empresas están aprendiendo a lidiar, algunas con
estrategias más robustas, otras con intenciones
claras, pero con caminos aún no bien definidos.
Constatamos que los cuestionamientos que
servían de base a las discusiones en 2008 y
2009, después de la recesión y de la crisis del
sistema financiero, dieron lugar a compromisos
e inversiones más sólidas en la gestión de la
reputación. En común, las empresas apuntan para
la certeza de que la reputación será un diferencial
competitivo importante en los próximos años.
Luego de una década de estudios y pesquisas
realizados por el Reputation Institute en
aproximadamente 32 países, sabemos
que la reputación de una organización es
influenciada, en gran parte, por tres variables:
la experiencia directa que las personas tienen
con los productos y servicios, los mensajes
corporativos y acciones de comunicación y
marketing dirigidas a los diversos stakeholders
y lo que los otros dicen sobre la organización,
principalmente los efectos de la comunicación
boca a boca, de la influencia de los medios de
comunicación y de los órganos reguladores.
Los estudios destacan que la reputación es el
grado de confianza, admiración, respeto y estima
que las personas tienen por la organización, y
ello se traduce en un fuerte apelo emocional,
que afecta los comportamientos esperados
de diversos grupos de interés, como compra de
productos y servicios, inversiones en acciones,
atracción de nuevos talentos, apoyo a acciones y
proyectos y licencia para operar, entre otros.
Hoy, observamos que uno de los comportamientos
más importantes es el beneficio de la duda, cuando
la organización se ve expuesta por una crisis en los
medios de comunicación.
Observando algunas de las recientes crisis en
ciertas organizaciones, que llamaron la atención
mundialmente, como el asedio sexual del presidente
de una gran empresa americana de tecnología a
una prestadora de servicios, los problemas que
envolvieron a una montadora de vehículos japonesa,
el accidente de una multinacional del sector de
energía, el pago de bonos millonarios a los ejecutivos
de empresas multinacionales, la manipulación de
los balances contables, los procesos enfrentados
por empresas del sector farmacéutico, nos llevan a
reflexionar sobre la distancia entre las expectativas
sociales versus los intereses empresariales.
Las personas están mirando, cada vez más atentamente,
más allá de los productos y de los discursos de la
organización. Están prestando más atención en lo que
está por detrás de las organizaciones, en aquello que
determina sus comportamientos y sus actitudes. En ese
sentido, no basta tener una marca fuerte. Empresas con
marcas fuertes están enfrentando cuestionamientos
como: si tratan a sus empleados de forma digna
y respetuosa, si no violan la más simple regla y
compromiso asumidos, si siguen los principios de
gobierno, si respetan los derechos de los consumidores,
si son justas en la forma de conducir sus negocios, si
dan respuesta a la sociedad.
Los comportamientos y acciones organizativas
deberán ser pautados por ética, transparencia,
respeto a los consumidores, compromiso y cocreación de valor con todos los stakeholders.
Las decisiones organizativas no son más internas. La toma de
decisión deberá ser compartida con todos aquellos que directa o
indirectamente afectan y son afectados por ella.
La orientación para una performance sustentable se dará cuando
todos en la organización se estén preguntando y respondiendo de
forma alineada a cuatro cuestiones básicas:
Edición y coordinación general:
Gerencia de Relaciones Públicas y Reconocimientos
Superintendencia de Comunicación Corporativa Itaú Unibanco
Coordinación del proyecto editorial:
Report Comunicação
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son las acciones y comportamientos que nuestros
stakeholders esperan y quieren de nuestra empresa?
¿Cómo podemos nosotros, juntos con socios, clientes,
proveedores, empleados, inversores y demás stakeholders,
co-crear un futuro mejor?
¿Cómo podemos alinear a todos los empleados en la creación
de lo que es valor para cada grupo de stakeholders?
¿Cómo podemos gestionar los riesgos y oportunidades?
La gestión de la reputación se transformó en un desafío global, y no hay
vuelta. El dominio de las grandes marcas y empresas multinacionales
terminó. El poder ahora está en las manos, las mentes y en las voces
de millones de personas, que cuestionan, opinan, deciden, producen,
reproducen y vehiculan contenidos en los medios sociales, crean valores
y juzgan teniendo como base un nuevo conjunto de reglas.
Design gráfico y editorial:
Report Design
Producción de contenido
Envolverde
Revisión:
Assertiva Produções Editoriais
Traducción:
Arte Comercial - Assessoria Empresarial
Impresión: Litokromia
Tirada: 600
En esta nueva década, las empresas que tendrán éxito serán aquellas capaces
de involucrar a los stakeholders en lo que realmente sea relevante para ellos.
Ellos demandan organizaciones en las que puedan confiar y a las cuales
puedan admirar y respetar, es decir, organizaciones con una fuerte reputación.
Esa construcción se da con el entendimiento de que marca y reputación
son parte de la estrategia de negocios y, si ellos son bien gestionados, crean
valores que son intransferibles, no pueden ser copiados y no son adquiridos
en el mercado. Son activos únicos, capaces de traer diferenciación a la
organización y de posicionarla al frente de sus competidores.
Reflexionando sobre los cuestionamientos colocados para las
organizaciones, hoy percibo que los desafíos para las grandes
organizaciones, como el Itaú Unibanco, están situados en dos
grandes perspectivas: el alineamiento interno y la competencia en
construir relaciones sólidas y duraderas.
1. Empowerment de los stakeholders – el aumento del poder de los grupos de interés de la
empresa. Stakeholders – todas las personas que impactan y son impactadas por las acciones de
la empresa. En general, son grupos como ONGs, inversores, empleados, proveedores, clientes,
Academia, prensa, etc.
2. “The Changing Face of Corporate Reputation” – Los Desafíos de la Reputación Corporativa “Managing Reputation in Emerging Markets” – Gestionando la Reputación en los Mercados
Emergentes, “The Growing Role of Transparency”- El Crecimiento del Papel de la Transparencia - “How
Reputation Impacts Financial Valuation – Como la Reputación Impacta la Evaluación Financiera.
Ana Luisa de Castro Almeida,
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©1 Divulgación
Doctora en Administración por la Universidad Federal de Minas
Gerais (UFMG) y Erasmus University (Holanda), es maestra en
Comunicación y Cultura por la Universidad Federal de Rio
de Janeiro (UFRJ). Actualmente, trabaja como profesora del
Programa de Maestría en Comunicación Social de la PUC-Minas
y de la Fundación Dom Cabral, es miembro del Consejo Editorial
de la publicación internacional Corporate Reputation Review y de
la revista Think&Love, de Repense, consultora de Comunicación
Organizativa y directora del Reputation Institute Brasil.
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