Trabajo Camila Vargas - Universidad Distrital Francisco Jose de
Anuncio
DOCUMENTAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DENTRO DE FUNDECOPI, MEDIANTE UN DIAGNOSTICO INTEGRAL Y PLANEACIÓN EFECTIVA LISSETH CAMILA VARGAS MONROY UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTA D.C. 2012 1 DOCUMENTAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DENTRO DE FUNDECOPI, MEDIANTE UN DIAGNOSTICO INTEGRAL Y PLANEACIÓN EFECTIVA LISSETH CAMILA VARGAS MONROY Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de Tecnóloga Industrial UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTA D.C. 2012 2 NOTA DE ACEPTACIÓN _______________________________________ Director _______________________________________ Jurado Bogotá, Septiembre de 2012 3 DEDICATORIA El presente trabajo y todo el desarrollo investigativo, con lo que este acarrea se lo dedico principalmente a Dios por darme la fortaleza y colocarme durante este periodo todos los medios y personas necesarias para la estructuración de este escrito a cabalidad, igualmente, a mi familia por ser la base motivadora para alcanzar el éxito y alcanzar mi meta. La Autora. 4 AGRADECIMIENTOS La Autora del presenta trabajo presenta su más sincero agradecimiento a: Al personal docente y asesores de la Facultad Tecnológica, específicamente a las que pertenecen al proyecto curricular de Tecnología Industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por su acompañamiento, soporte y motivación para elaborar adecuadamente este trabajo, a los socios y personal de apoyo de la fundación de Copidrogas para la educación y la asesoría técnica Fundecopi por su cooperación y en general a todos aquellos que colaboraron de forma directa e indirecta en la culminación de esta meta. 5 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 1. TITULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. DESCRIPCIÓN 2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4. JUSTIFICACIÓN 5. MARCO DE REFERENCIA 5.1. MARCO CONCEPTUAL 5.2. MARCO TEÓRICO 5.2.1. Aspectos Generales 5.2.2. Clasificación de los procesos 5.2.3. Identificación de los procesos claves de la organización 5.2.4. Planeación estratégica 5.3. MARCO LEGAL 5.4. MARCO INSTITUCIONAL 6. HIPÓTESIS 7. METODOLOGÍA 7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 7.2. FUENTES PRIMARIAS Y SEGUNDARIAS 7.2.1 Fuentes Primarias 7.2.1.2 Entrevista 7.2.1.3 Fichas de observación 7.2.2. Fuentes Segundarias 7.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 7.4 ESPECIFICO 8. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR 8.1 DESCRIPCIÓN 8.2. DIAGNÓSTICO INICIAL 8.2.1. Análisis Interno (PCI) 8.2.2 ANÁLISIS EXTERNO (POAM) 8.3 ENCUESTA A EMPLEADOS 8.3.1 Análisis 8.4. ANÁLISIS DOFA 9. PLAN DE MEJORAMIENTO 9.1 QUE HACER 9.2 PARA QUE HACERLO 6 11 14 15 15 18 19 19 19 20 22 22 27 27 29 30 31 32 36 39 40 40 42 42 42 42 42 42 43 44 44 50 51 55 58 59 62 65 65 65 Pág. 9.3 QUE SE ESPERA 65 9.4 RESPONSABLES 65 10. CONSIDERACIONES SOBRE EL MANUAL DE FUNCIONES 68 11. LO QUE SE REALIZO 74 11.1 RESULTADOS DE LA PRIMERA FASE 74 11.1.1 Descripción de cargos de los anteriores responsables 75 11.2 RESULTADOS DE LA SEGUNDA FASE 81 11.2.1 Organigrama Propuesto 83 11.2.2 Mapa de Procesos 84 11.3 RESULTADOS DE LA TERCERA FASE 85 11.3.1 Propuesta de documentación de procesos 85 11.4 RESULTADO DE LA CUARTA FASE 89 11.4.1 Fichas de observación 89 11.4.1.1 Procesos que están a cargo del coordinador 89 11.4.1.1. INSCRIPCIÓN, ADMISIÓN Y MATRICULA 89 11.4.3 Procesos que están a cargo del asistente administrativo y de tesorería 95 11.4.3.1 Proceso manejo de caja menor 95 11.4.3.2 Proceso gastos de viaje 102 11.4.3.3 Proceso pago de obligaciones 110 11.4.3.4 Proceso a cargo del auxiliar de correspondencia 119 11.4.3.5 Transferencias bancarias 117 11.4.4 Procesos a cargo del auxiliar de correspondencia 119 11.4.4.1 Manejo de correspondencia interna y externa 121 11.4.4.2 Compra de suministros y activos fijos y servicios 125 12. APORTES A LA DIRECCIÓN 129 13. RECURSOS 130 14. CONCLUSIONES 132 15. RECOMENDACIONES 134 BIBLIOGRAFÍA 136 7 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31 Tabla 32 Tabla 33 Tabla 34 Tabla 35 Tabla 36 Tabla 37 Relación Causa Efecto 17 Leyes que rigen a las Instituciones de Formación Laboral 32 Decretos que rigen a las Instituciones de Formación Laboral 32 Decretos que rigen a las Instituciones de Formación Laboral 33 Normas Técnicas Colombianas que rigen a las Instituciones de Formación Laboral 33 Presentación de la Empresa y su Fundación 38 Instituciones certificadas a marzo de 2012 45 Instituciones certificadas a marzo de 2012 en Bogotá 47 Capacidad directiva 51 Capacidad tecnológica. 52 Capacidad del talento humano 52 Capacidad financiera 53 Capacidad competitiva 54 Factores económicos 55 Políticas legales 56 Factores Sociales Geográficos y Culturales 56 Factores Tecnológicos 57 Factores Competitivos 58 Análisis DOFA 63 Responsables de los procesos 68 Los procesos que hacen parte de la gestión comercial. 67 Propuesta de indicadores. 67 Funcionarios de Fundecopi 74 Codificación propuesta para formatos de documentación 88 Inscripción y Matricula a los Programas de Extensión 91 Inscripción y Matricula a los Programas Técnicos Laborales 93 Asignación de Convenios Financieros 94 Anticipos para Gastos Menores y de Transporte 99 Anticipos para gastos de viaje 99 Legalización de anticipos para Gastos Menores y de Transporte 100 Legalización de anticipos para Gastos de Viaje 101 Reembolso 102 Retiro o sustitución del custodio de caja menor (asistente administrativo) 102 Anticipo de Gastos de viaje por Caja Menor 104 Solicitud de anticipo de gastos de viaje por Cheque u otros medios 106 Legalización de Gastos de viaje por Caja Menor 107 Legalización de gastos de viaje solicitados por Cheque u otros medios 108 8 Pág. Tabla 38 Tabla 39 Tabla 40 Tabla 41 Tabla 42 Tabla 43 Tabla 44 Tabla 45 Tabla 46 Tabla 47 Tabla 48 Tabla 49 Tabla 50 Tabla 51 Tabla 52 Tabla 53 Tabla 54 Tabla 55 Tabla 56 Tabla 57 Tabla 58 Tabla 59 Tabla 60 Tabla 61 Pagos ordinarios Cheques no reclamados Anulación de cheques Anulación de cheques girados en periodos contables vigentes (abiertos) Anulación de Cheques de Periodos Contables Cerrados Anulación Física de cheques ya girados Verificación de reportes de cheques anulados en el aplicativo HELISSA Cheques anulados por hurto o extravió. Transferencias Bancarias a través de medios electrónicos Realización de una transferencia bancaria a un proveedor Realización de transferencias bancarias para pago de Servicios Públicos Seguridad Social y Nomina En Ausencia del Usuario Administrador Director Ejecutivo Correspondencia Externa Recibida Envió de Correspondencia Correspondencia Interna Correspondencia Externa Recibida Envió de Correspondencia Correspondencia Interna Requisición y Compra elementos de oficina Requisición y Compra de elementos de Aseo y Cafetería Recepción de elementos comprados Pago a proveedores Costos de la investigación Cronograma para la implementación del plan de mejoramiento 9 112 114 114 114 114 115 115 116 116 119 119 119 121 121 122 123 123 124 126 127 128 128 130 131 LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1 Gráfica 2 Gráfica 3 Gráfica 4 Gráfica 5 Gráfica 6 Gráfica 7 Gráfica 8 Gráfica 9 Gráfica 10 Grafica 11 Gráfica 12 Gráfica 13 Gráfica 14 Gráfica 15 Gráfica 16 Gráfica 17 Gráfica 18 Gráfica 19 Gráfica 20 Gráfica 21 Gráfica 22 Gráfica 23 Gráfica 24 Árbol de síntomas del problema Modelo para la modernización de las organizaciones Pregunta 1 de la encuesta de empleados Pregunta 2 de la encuesta de empleados Pregunta 3 de la encuesta de empleados Pregunta 4 de la encuesta de empleados Pregunta 5 de la encuesta de empleados Pregunta 6 de la encuesta de empleados Pregunta 7 de la encuesta de empleados Organigrama de Fundecopi Organigrama Propuesto Mapa de procesos Formato de documentación Inscripción Admisión y Matricula Anticipos Legalizaciones Reembolso Retiro o sustitución del Custodio de Caja Menor Gastos de viaje Pago de obligaciones Anulacion de Cheques Transferencias Bancarias Manejo de correspondencia interna y externa Compra de suministros 10 16 30 59 59 60 60 61 61 62 81 83 85 86 90 96 97 98 98 103 110 111 118 120 125 INTRODUCCIÓN El objetivo fundamental del presente trabajo de grado, es documentar, levantar y estandarizar los procedimientos de una forma clara e ilustrativa a fin de que aporte soluciones al desempeño administrativo de la fundación de Copidrogas, Fundecopi. Este se fundamentará en el desarrollo de una planeación estratégica de los principios y conceptos de la gestión por procesos, que hace referencia a los métodos llevados a cabo por los empleados de Fundecopi, resumiendo cada función en un documento a fin de dar a conocer las ventajas e inconvenientes que cada proceso presenta, y efectuar asíplan de mejoramiento estratégico, que les permita alcanzar una mayor efectividad en la prestación del servicio que realizan y además cumplir el requerimiento que exige la norma NTC 5555 acerca de la documentación de procedimientos. En el gremio de droguistas detallistas, es usual ver farmacias que han sido forjadas por personas y familias emprendedoras, que han logrado consolidarlas de forma empírica, omitiendo muchas veces procesos y normas administrativas, que aumentarían aún más su productividad. Por esta razón, muchas de las empresas dedicadas a la distribución de fármacos al poco tiempo de su creación se ven obligadas a salir del mercado, porque a pesar de tener productos o servicios de buena calidad no cuenta con bases sólidas, para competir frente a empresas que están bien constituidas. Por lo anterior, Copidrogas como cooperativa de droguistas detallistas crea una filial (Fundecopi) a fin de capacitar a sus asociados en todo lo concerniente al mercado droguista, para ir a la vanguardia en el mercado farmacéutico, sin embargo es necesario que Fundecopi se consolide no solo como una fundación de capacitación sino que se acredite como una Institución de Formación para el Trabajo (IFT). En la actualidad las fundaciones deben ser certificadas por el Ministerio de Educación como instituciones de calidad bajo la norma NTC 5555 la cual las acredita como Instituciones de Formación para el Trabajo (IFT). De igual modo las nuevas políticas de mejoramiento continuo, en el actual mundo competitivo, las empresas que no hagan un alto en el camino para revisar su funcionamiento y efectuar los correctivos necesarios de las falencias que presentan, estarán condenadas a desaparecer. Por lo anterior, se efectuará un diagnóstico interno y externo a la planeación gerencial, que permita consolidar un plan de mejoramiento a sus procesos, identificando los principales puntos críticos para presentar estrategias como alternativas de solución mediante una propuesta de estructuración empresarial efectiva en sus resultados. Para tal efecto, se 11 propone la aplicabilidad de los diferentes lineamientos en materia de la gestión de procesos, que se deben tener en cuenta, para el análisis de la gestión administrativa de una empresa, logrando con esto determinar las metas a proyectar en Fundecopi. Lo anterior describe lo que se evidencia en Fundecopi, la cual maneja una multiplicidad de funciones tanto administrativas como académicas en una sola persona, por cuanto no cuenta con un sistema de jerarquización, información y manejo documental que le permita medir oportunamente los procesos llevados a cabo y a la vez delegar responsabilidades y funciones en personas diferentes al nivel directivo. Para tal efecto es importante desarrollar un plan estratégico en la institución para que se realice un mejoramiento en los procesos administrativos y académicos, separando estas dos funciones que actualmente están en cabeza del Director Ejecutivo, para ser llevadas a cabo por coordinadores y asistentes los cuales bajo subordinación del director podrán realizarlos de manera efectiva. El trabajo contempla pautas fundamentadas por la investigación realizada, en especial en las áreas administrativas y académicas. También se recopilará información escrita de diferentes autores y se aprovechará elementos adicionales como el modelo práctico de una institución real, para poderlos evaluar, unificando conceptos y adaptarlos hacia una globalización del perfil, para que este sea más completo y competitivo brindando una mejor organización administrativa. Lo anterior ha generado que en el desarrollo de la operación como tal, la fundación improvise solucionesacadémicas, administrativas y comerciales, sin prever los costos adicionales que estas acciones acarrean,de este problema principal se ha venido desprendiendo una serie de problemas adicionales que desvían la verdadera causa de estos, lo que han generado una serie de medidas que al contrario de solucionar estos inconvenientes ha originado nuevos problemas. Para realizar el objetivo general del trabajo, se recurrirá al desarrollo de una serie de objetivos específicos claves para tal efecto como el análisis inicial de las estructura administrativa actual de la fundación de Copidrogas Fundecopi, conocer los procedimientos llevados a cabo y priorizarlos mediante un mapa de procesos, especificar los procesos que deben documentarse según la norma NTC 5555 para la aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de Fundecopi, formalizar los procedimientos de Fundecopi, de acuerdo a las disposiciones de cada usuario responsable y área asignada, elaborar un sistema de seguimiento, medición y análisis de los procesos que permitan alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos. 12 Logrando con lo anterior presentar un plan de mejoramiento estratégico que a manera de modelo reúna una serie de aspectos fundamentales que sirva de apoyo a esta fundaciónpara certificarse y acreditarse como una institución de calidad. El trabajo se iniciará con la descripción del sector en el cual se desenvuelve la fundación de Copidrogas, Fundecopi, para con base en este y de acuerdo tanto a los perfiles como a sus capacidades internas que se presentan en ella, frente a los aspectos de oportunidades y amenazas del entorno, efectuar un diagnóstico que permita establecer la situación actual de ella, para después de analizar las diferentes matrices que analizan los aspectos básicos de las organizaciones, el cual permita formular el análisis DOFA, el cual establecerá las estrategias de mejoramiento para esta fundación. Con la información obtenida, se planteará mapas de los objetivos de cambio, que parte de las principales prioridades que la fundación debe desarrollar, para lograr certificarse como una Institución de Formación para el Trabajo (IFT). 13 1. TITULO DOCUMENTAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DENTRO DE FUNDECOPI, MEDIANTE UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL Y PLANEACIÓN EFECTIVA 14 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 DESCRIPCIÓN El objeto de estudio de esta pasantía empresarial, es la Fundación de Copidrogas para la educación y la asesoría técnica, FUNDECOPI, que es una filial como su nombre lo dice de la empresa COPIDROGAS, la cual, es una organización encargada de la capacitación de sus asociados, dependientes, familiares, funcionarios de Copidrogas y además de terceros interesados en capacitarse allí, con el fin de permitirles ser más proactivos en su desarrollo comercial. En un mundo globalizado la capacitación permanente es prenda de garantía para el éxito y progreso empresarial, de allí la importancia de la gestión que realiza FUNDECOPI, pero si esta labor carece de idoneidad y respaldo, los procesos de capacitación y formación en este ámbito, pueden ser claramente cuestionados o no tener la confiabilidad que el sector farmacéutico requiere, para tal fin un proceso de certificación es fundamental para avalar este tipo de actividades. Pero para lograr esta certificación bajo la norma ISO NTC 5555, la cual establece los requisitos necesarios para la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad para Instituciones de Formación para el Trabajo (IFT), la fundación requiere de documentar adecuadamente cada uno de sus procesos, labor que actualmente no se ha llevado a cabo. Para lograr cumplir con este cometido, es necesario que Fundecopi, inicie el proceso de documentación de sus procesos en general, para lo cual requiere asignar esta responsabilidad en un personal que conozca del tema y a la Fundación. 15 Gráfica 1. Árbol de síntomas del problema ÁRBOL DE SÍNTOMAS DEL PROBLEMAS No existe una documentación de los procesos vigentes dentro de la fundación, que permita evaluar y controlar las funciones de cada funcionario. Falencias en la asignación y desagregación de tareas y funciones a responsables de cada área. Faltauna metodología estandarizada para la documentación de procesos. No existe un organigrama adecuado que permita visualizar los cargos existentes dentro de fundecopi igualmente la jerarquización no es la más acorde. FALENCIAS ADMINISTRATIVAS EN EL DESARROLLO INTEGRAL A NIVEL FUNCIONAL DE FUNDECOPI No se documentan los procesos llevados a cabo dentro de la fundación por ende no se tiene control sobre los procesos y responsables de los mismos. Carece herramientas generen consolidación indicadores gestión en medición seguimiento de procesos. Falta un mapa de procesos que tipifique tanto los procesos misionales como los estratégicos y los de apoyo. de que la de de la y los Falta de direccionamiento de la documentación de procesos enfocada a la certificación de sus programas bajo la norma ISO NTC 5555. Fuente: Autora del proyecto Actualmente las empresas que no cuentan con procesos certificados, tienen el riesgo de contar con una calidad pobre en el desarrollo de proyectos o simplemente sus procesos se vuelven algo ineficientes, por el contrario cuando los procesos dentro de una organización se encuentran certificados, sistematizados y bien documentados el resultado es favorable tanto para los procesos com0 para los departamentos de una organización, eliminando los márgenes de errores y logrando asi una efectividad en cada una de las funciones realizadas. En cuanto a la gráfica se evidencia y es clara la necesidadde dar inicio a la documentación de procesos en Fundecopi a partir de la observancia de los procesos y asignación de responsables para que acorde con las necesidades que actualmente tiene la fundación se puedan superar bajo la certificación de la ISO 16 NTC 5555 la cual acarreara consigo una certificación de calidad y una ventaja competitiva frente a otras instituciones que prestan el mismo servicio. Todos estos síntomas llevan a la causa principal del problema, que es la falta de la estructuración organizacional de la fundación que permita desligar las funciones de cada funcionario lo cual genera una poca eficiencia en el área del servicio prestado y la calidad del mismo. Tabla 1. Relación Causa Efecto CAUSA EFECTO No existe una documentación de los procesos vigentes dentro de la fundación, que permita evaluar y controlar las funciones de cada funcionario. Duplicidad en funciones, desorganización en los procesos administrativos y académicos de la fundación. Bajo rendimiento en la productividad. Baja la calidad del servicio. Manejo inadecuado de los pocos procesos existentes. Desligar áreas y buscar una metodología de documentación y estandarización de procesos. Inexistencia de herramientas y metodologías que permitan la adecuada documentación de los procesos existentes en la fundación. Duplicidad de funciones Falta de credibilidad en sus clientes, Evasión de responsabilidades Estancamiento comercial, y productivo. Dificultará el aumentode la cobertura y fidelización de sus usuarios. Diseño de un organigrama que desligue los cargos y funciones de acuerdo a los niveles de jerarquización. Falta una metodología estandarizada para la documentación de procesos. Falencias en la asignación y desagregación de tareas y funciones a responsables de cada área. Falta de una adecuada asignación de roles mediante un organigrama definido, que desligue las tareas de cada funcionario Falta de organización y asignación de roles dentro de la fundación. Confusión en el direccionamiento de cada proceso. Clima laboral poco adecuado, que se refleja en la gestión comercial. Fuente: Autora del proyecto. 17 CONSECUENCIA PRONÓSTICO SOLUCIÓN AL PRONÓSTICO SÍNTOMAS Negligencia en la dirección de la fundación. Elaboración de un mapa de procesos donde se pueda identificar claramente los procesos misionales de la fundación, y con ello empezar a trabajar en las posibles falencias que se presentan Falta de certificación y acreditación por entes de control que permitan demostrar la calidad del servicio. Baja de la calidad en sus servicios de formación. Aumento de problemas en la atención al cliente Asignación de funciones de acuerdo al perfil que se requiere en cada proceso En la actualidad no existe un parámetro de documentación y delegación de funciones que les permita aplicar un Sistema de Gestión de Calidad a sus procesos y con ello suplir la necesidad de certificación de los programas en Fundecopi. No existe mejoramiento al desarrollo administrativo de esta fundación, no se realiza una evaluación de su gestión y en ocasiones parece una rueda suelta de la organización, se presenta una negligencia de conocimiento y experiencia en la necesidad de la certificación y en algunos casos no se tiene en cuenta, las recomendaciones de los mismos funcionarios para su mejoramiento. Esto ocasiona más gastos y desmotivación en el personal, generando multiplicidad de funciones. Con el fin de brindar mayor confiabilidad a sus usuarios, Fundecopi ha tomado la decisión de certificar sus procesos y con ello alcanzar el reconocimiento como Institución de Formación para el Trabajo bajo la norma ISO NTC 5555, la cual certificara y acreditara a Fundecopi como Institución de calidad para la prestación de servicios educativos. Por lo anterior Fundecopi requiere de la certificación de sus procesos tanto administrativos como académicos. 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo estandarizar y documentar los procesos necesarios para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de Fundecopi, mediante la aplicación de un diagnóstico y planeación adecuado? 18 3. 3.1 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Documentar los procesos necesarios para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de Fundecopi, mediante un diagnóstico integral y planeación efectiva 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Realizar un diagnóstico a la secuencia e interacción de los procesos: Directivos, Académicos, Administrativos y Financieros de la Fundación, a través de la recopilación de información mediante fuentes primarias a fin de establecer la razonabilidad de los mismos. • Elaborar el mapa de procesos de Fundecopi a fin de establecer los procesos misionales, estratégicos y de apoyo necesarios para el inicio de su documentación. • Identificar los procesos que deben documentarse según la norma NTC 5555 para la aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de Fundecopi. • Diseñar formatos para la estandarización del manejo de la documentación de los procesos dé cumplimiento a lo requerido en un Sistema de Gestión de Calidad. • Socializar los procedimientos de Fundecopi, de acuerdo a las disposiciones de cada usuario responsable y área asignada. 19 4. JUSTIFICACIÓN La presente investigación es necesaria para la consolidación de los postulados teóricos que durante la formación académica fueron desarrollados y que mediante la práctica empresarial, permiten aplicarlos en un entorno real de en el campo administrativo, logrando así la experticia en el ámbito laboral, además de aportar un escrito a la comunidad Tecnológica de la Universidad Distrital y a cualquier persona, que desee consultar este documento para optimizar una gestión empresarial en una organización determinada. Es importante resaltar puntos de vista de especialistas en la materia donde argumentan que “en la actual realidad Economía-Colombiana la principal fuente de variación en las ganancias de las empresas nacionales están relacionadas con factores asociados con la administración; las prácticas empresariales y las ventajas organizacionales” (Hommes Rudolf. 2009,3). Además La investigación realizada busca, mediante un análisis a la situación actual de los procesos administrativos, productivos y comerciales, de la fundación “Fundecopi”, encontrar causas a las problemáticas internas presentadas en las diversas actividades de la institución, por la carencia de estrategias y manejos adecuados en su gestión, que les permitan realizar procesos más seguros. Los aspectos que involucran este escrito servirán como aporte en la certificación y acreditación de los programas de Fundecopi, mejorando así la calidad de sus servicios. Por lo anterior es necesario que Fundecopi inicie con la documentación de procesos requeridos por la norma NTC 5555, a razón de que la Fundación se llegue a certificar bajo esta última y logre la confiabilidad y credibilidad a sus procesos de formación. En cuanto a esto Copidrogas ha decidido encomendarle esta misión a un estudiante de últimos semestres con conocimientos en las áreas de calidad y a la vez en las área de métodos y tiempos, para que realice la documentación de los procesos necesarios en el inicio de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Procesos en la Fundación de Copidrogas FUNDECOPI. Con la documentación de los procesos en Fundecopi, se les permitirá a los dirigentes de la fundación observar las falencias operativas y administrativas de la Institución además de soportar de manera documental la función de cada nivel jerárquico dentro de la fundación. Con este proceso, aparte del logro personal y aprendizaje de este ejercicio académico y de los direccionamientos asimilados en el proceso estudiantil entregado por la Universidad, sirve de guía para los directivos de la fundación, si desean efectuar los procesos de acuerdo a la documentación presentada, que se 20 plantearán para alcanzar la certificación necesaria, igualmente aportara conocimientos a otras personas dentro del ámbito de las Instituciones de Formación para el Trabajo. 21 5. MARCO DE REFERENCIA A continuación se presenta el soporte referencial de la investigación, la cual contempla los aspectos conceptuales más relevantes en el manejo de información, seguido del componente teórico de los principales postulados que son el soporte de los planteamientos a seguir en el procesos de estrategias a formular, igualmente se efectúa un referente legal que enmarca el direccionamiento de la investigación culminando con la parte institucional de la organización que permita visualizar la viabilidad de la propuesta. 5.1. MARCO CONCEPTUAL Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en tareas1. Análisis Externo (POAM)Este aspecto analiza y relaciona todos los factores, fuerzas o tendencias con los que Interactúa y que de una u otra forma la afectan, siendo oportunidades o amenazas. Análisis Interno (PCI) Inicialmente se contemplan cinco aspectos básicos: a) Se preparó información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis. b) Se identificó Fortalezas y Debilidades, con lluvias de ideas. c) Se agrupa por capacidades como la Directiva, la Técnica o Tecnológica, Talento Humano, Financiera y Competitiva. d) Se Califica y se da prioridad a la Fortaleza o Debilidad en el éxito actual del Negocio. e) Se interpreta la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio. Capacidad Directiva. En cuanto a las principales Fortalezas y Debilidades, con su respectivo impacto, de la Capacidad Directiva. Este aspecto tiene su principal fortaleza en la flexibilidad de la estructura organizacional de la empresa, debido a su carácter de pequeña. Esto hace que aún puedan corregirse defectos y que exista la posibilidad de "acomodarse" a los nuevos proyectos de la compañía, como son su crecimiento y desarrollo. (Serna, 2005, 80) Capacidad Tecnológica: En el campo de la producción ó desarrollo del objeto social de la empresa, es decir la comercialización del servicio o, se tiene la principal fortaleza en la posibilidad y capacidad de la empresa en diversificar la tecnología o aplicación de la técnica en su proceso empresarial, que es verdaderamente importante, dada la fuerte influencia las nuevos requerimientos 1 NORMA ISO 9000:2000, p. 10 22 que los clientes están manifestando para el desarrollo óptimo de los productos o servicios de las compañías que las realizan. (Serna, 2005, 81) Capacidad del Talento Humano. Las empresas deben contar con personal idóneo, el cual debe ser el resultado de un proceso adecuado de selección tanto el área operativa como en la administrativa. Existe una situación que limita las posibilidades y fortalezas en este aspecto, tiene que ver con las características del sector o gremio en el que se desenvuelve la empresa. (Serna, 2005, 82) Capacidad Financiera. El aspecto financiero. Se puede considerar como bueno. Las fortalezas en este campo son varías y representan una base para el crecimiento y desarrollo de la empresa. (Serna, 2005, 83) Capacidad Competitiva. Tiene un compromiso con la división y con el buen trato hacia los usuarios, por lo que los directivos se deben mostrar interesado en mantener el personal de la empresa en sus dependencias, esto da una seguridad para la División en cuanto a la participación en el proceso y se soporta en la diversidad de estilos, es decir, la flexibilidad con que se cuenta para acceder a las tendencias modernas administrativas; trabajando diferentes líneas de servicio se puede atender una parte o segmento más importante del mercado. Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados2. Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados3. El diagnóstico.Los sistemas de pronóstico deducen consecuencias posibles a partir de una situación. Su objetivo es determinar el curso del futuro en función de información sobre pasado y presente. Para entrar a diseñar un verdadero análisis administrativo, el primer paso es realizar un diagnóstico serio de la situación actual en la que se encuentra una empresa o división para de esta manera poder realizar los planes y ajustes dinámicos en la proyección administrativa y operativa deseada. Para esto es necesario efectuar un análisis interno (PCI), un análisis externo (POAM) y un análisis de vulnerabilidad (DOFA). Es conveniente aclarar algunos conceptos antes de adentrarnos en los detalles de la gestión por procesos. Se incluye a continuación un glosario de términos relacionados. Algunas de las definiciones reflejadas están establecidas en la Norma ISO 9000:2000. 2 3 ISO 9000:2000, p. 14 Ibíd., p. 15 23 Estrategia: Determinación de la misión o propósitos y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Factores económicos. El Análisis Externo, observa los factores económicosque mayor influencia tiene en la empresa, que disminuye su desarrollo comercial y generación de ventas de la empresa. Factores políticos y legales. En este aspecto el factor de mayor importancia son los aspectos legales, pues debe contemplar aspectos que representa una oportunidad en cuanto a capacitación, información de sus mismos empleados y directivos, revisar el apoyo del estado para la tecnificación y asesorías, para que logren fortalecer áreas especializadas para promover en el microempresario el concepto de desarrollo continuo. Factores sociales, geográficos y culturales. En este aspecto la población, más específicamente las empresas como tal, tienen relevancia pues básicamente va dirigido del tipo de servicio o producto que se brinda un entorno social, geográfico y cultural que permita su consolidación y suplir una necesidad manifiesta en este entorno. Factores tecnológicos. En esta área los aspectos de importancia se representan en la automatización de procesos, el apoyo para innovación y tecnología y la facilidad de acceso a la misma. Esto propicia la adquisición de tecnología y el mejoramiento en los procesos, factor esencial en la empresa. Factores competitivos. Representan una amenaza en el sentido del número de demanda existente y las características que tiene esta con la competencia del sector, que en ocasiones puede llegar a ser desleal. La capacidad competitiva se encuentra algunas características del sector, que se reflejan en el mercado y en la competencia a la que debe enfrentarse la empresa. Fundación: son personas jurídicas creadas por iniciativa particular para atender, sin ánimo de lucro, servicios de interés social, conforme a la voluntad de los fundadores. (LEY 489 de 1998: Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones.) Indicador: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización 24 establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave. Identificación de los procesos claves de la organización. La identificación de los procesos claves de la organización tiene la finalidad de definir o precisar cuáles son los procesos que determinan la razón de ser de la entidad, es decir, señalar aquellos procesos que soportan la Misión de la organización. Para dar cumplimiento a este primer paso se hace imprescindible la participación del consejo de dirección, de especialistas de la entidad y de algunos empleados que conozcan en profundidad la organización. Estos procesos claves son los que se deben de reflejar en al Mapa de proceso de la organización. (Riggs, 2000, p 81) Institución Oferente De Servicios De Formación Para El Trabajo: Es un conjunto de personas y bienes promovido por las autoridades públicas o por particulares; cuya finalidad es prestar el servicio de formación para el trabajo. La Institución de Formación (IFT) para el Trabajo puede ser: • • • • • Instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano Instituciones de educación media técnica. Instituciones con programas técnicos profesionales y tecnológicos de educación superior que sean de formación para el trabajo. Cajas de compensación familiar que ofrecen servicios de formación para el trabajo. Empresas que ofrecen programas de formación para el trabajo a sus trabajadores. Macroproceso: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común. Mapa de Procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones principales. Misión: Enunciado que describe la razón de ser de una organización. “Lo que somos”. La descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios) ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes) ¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos) ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico) ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión). Norma: Es una regla que se debe seguir o que se debe ajustar a la conducta. Procedimiento al que se ajusta un trabajo, industria, etc., y patrón o modelo al que se aspira. Regla que determina las dimensiones, composición y demás características que ha de tener un objeto o producto industrial. 25 NTC-ISO 5555:Sistemas de Gestión de la Calidad para instituciones de formación para el trabajo. Esta norma establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad en las instituciones de formación para el trabajo (IFT), para que su implementación eficaz permita demostrar la capacidad de la IFT de ofrecer servicios educativos que satisfagan los requisitos de sus clientes, los requisitos legales y los requerimientos del entorno productivo4. Planeación: se considera como la primera función que se realiza en la gestión gerencial. La necesidad de planeamiento es importante para el logro de los objetivos organizacionales y para determinar los controles necesarios para el cumplimiento de los mismos. La planeación es la acción de prever, de asignar los recursos necesarios para lograr una meta u objetivo. Planeación de acciones para el Cambio.Para hacer operativo un plan se requiere llevar a la práctica un proceso de planeación. Programación y presupuestación denominado plan funcional y el cual debe contener, presupuesto de recursos humanos, presupuesto de recursos Físicos, presupuestos monetarios: de gastos y de inversiones, identificar los cargos responsables de recolectar la información, de concentrar los datos, de producir los indicadores y de usarlos en forma adecuada para tomar las decisiones pertinentes. Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso5. Proceso: De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las más lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como “una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000). Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman, 2000). Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas6. Producto: Resultado de un Proceso7. Proyecto Educativo Institucional (PEI) O Su Equivalente: El Proyecto Educativo Institucional PEI o su equivalente es un documento que contiene la 4 ISO NTC 5555: 2007, 3, p. 6 ISO 9000:2000, p. 45 6 Ibíd., p. 30 7 Ibíd., p. 8 5 26 propuesta educativa que hace la institución de formación, en la que plasma sus objetivos, el enfoque pedagógico, metodológico y curricular, los elementos que lo caracterizan y diferencian de otros, identifica las competencias para desarrollar, a través de la formación ofrecida, lo que espera alcanzar y las estrategias para hacerlo. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. (ISO 9000:2000,10) Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos.(ISO 9000:2000,10) Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000:2000,11) Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una organización. Elementos de la cultura de una organización. Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado. 5.2 MARCO TEÓRICO 5.2.1 Aspectos Generales.La administración ha sido una herramienta fundamental en la historia de la humanidad, pero se empieza a desarrollar como una ciencia a partir de la segunda mitad del siglo XIX por iniciativa de “Frederick Wilson Taylor (1856–1915) quien es considerado como el fundador de la administración científica." La escuela de la Administración Científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización, poniendo el énfasis en el diseño del trabajo, la selección científica y el desarrollo de los trabajadores. “Su principal limitación se concentra en el hecho de considerar al trabajador como un ser hecho sólo para la producción económica, ignorando las necesidades de éste de satisfacción laboral y relaciones sociales, así como sus frustraciones e insatisfacciones en este sentido. El énfasis en la productividad y la ignorancia de los factores motivacionales humanos condujo a que sus postulados llevaran a la explotación de los trabajadores. (Ivancevich. John. M. 2006. 36) Años posteriores siguen apareciendo nuevas teorías administrativas y se van dando a conocer postulados teóricos que aún hoy se consideran imprescindibles en las escuelas de administración; unas de las teorías que más se conocen son las de Jamen Mooney, Lindal F., Urwich, Luther Gulick, entre otros. De manera sucinta vamos a exponer las teorías de algunos de los teóricos más conocidos desde la administración. 27 Jame Mooney (1861-1929). Para este teórico la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común8. Henry Fayol (1841–1925). Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración; estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales. (Chiavenato. 2006. 89) Luther Gulick (1892-1992). Gulick propone siete acciones que para el son de gran importancia en el ejercicio de la administración, estas acciones son consideradas como deberes importantes de cualquier administrador de empresas, con este fin acuño la sigla POSCORD. Las siete funciones que debe tener en cuenta un administrador son(Chiavenato. 2006. 92): Planeación: para lo cual es necesario desarrollar un esquema general de las actividades para lograr así el propósito que se ha fijado. Organización: para establecer la estructura de autoridad formal a través de la cual se dispone la subdivisión del trabajo definida y coordinada para el objetivo de la empresa. Dirección: como tarea continua de tomar decisiones e incorporar las órdenes e instrucciones específicas y generales y de servir como líder de la empresa. Coordinación: para establecer la correlación de las distintas entidades y procesos. Manejo de la información: mantener informados con expedientes, estudios e inspecciones a aquellos que son responsabilidad de administrador-ejecutivo. Destino del presupuesto: planeamiento fiscal, contabilidad y control. Fortalecimiento del personal: atraer, entrenar y mantener al personal dentro de condiciones favorables de trabajo, tanto cualitativo como cuantitativo. Las actividades administrativas en su globalidad, es el principal problema que presenta las entidades, inicialmente se pretende dar soluciones prácticas y sugerencias administrativas para que sean llevadas a la realidad, todas las sugerencias aportadas están justificadas con elementos y lineamientos teóricos que permiten sustentar las mejoras a plantear dentro de la zona de gestión. Por esto, es importante apoyarse en los indicadores de gestión empresarial que constituyen uno de los grandes aportes en la administración moderna y en las teorías del control administrativo y toma de decisiones empresariales. Ivancevich. John. M, Robert Konopaske, La teoría de sistemas y dimensión de la eficacia III en comportamiento organizacional, Mc Graw Hill, México, (2006), p. 21 8 28 Igualmente, es un sistema que se evalúa permanentemente, dándole capacidad de operación de las compañías para garantizar que en el mediano plazo el ejercicio de planear se vuelva una tarea rutinaria y bien conocida por todos, con un limitado margen de error y la explotación de la máxima potencialidad de capital invertido en los recursos humanos y en los activos fijos sea máximo.(Chiavenato. 2006. 96) La actual globalización empresarialdemandade las organizaciones, independiente de su tamaño, esfera de actuación y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones, necesarias para lograr mantenerse en el mercado en el que participan, pero, para alcanzar esto en la actualidad se necesita, como nuevo paradigma, que las entidades sean administradas siguiendo el enfoque de procesos o mejor conocido como gestión por procesos. La Gestión por Procesos es la filosofía en que se basan los enfoques modernos de Gestión de la Calidad, es decir, la ISO 9000: 2000 y Calidad Total. Por ello se puede afirmar que la Gestión por Procesos más que una curiosidad cognoscitiva, es una necesidad imperativa para las organizaciones que buscan éxito y competitividad a través de la calidad. (Pozo, 2001,46) Una idea clave y que vale la pena resaltar desde un inicio, es la que señala que un proceso puede comenzar y terminar dentro de una misma área funcional, pero también y es muy común, que un proceso se inicie en un área funcional y termine en otra, por tanto, un proceso puede utilizar recursos de diferentes subsistemas dentro de la entidad. Ello sin dudas constituye un elemento muy importante de la Gestión por Procesos. (Pozo, 2001,47) 5.2.2 Clasificación de los procesos. Es importante mencionar el hecho que no existe una única manera de clasificar los procesos, no obstante la autora de este trabajo, acepta y comparte como válidas las que se señalan como Por el alcance en la organización: (Pozo, 2001,50) • • • Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias unidades organizativas de la entidad. Funcionales. En sí mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa. Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización inferior a la funcional. Por el impacto sobre el cliente final: (Pozo, 2001,51) • Claves, básicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razón de ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañen a varias áreas de la empresa y tienen impacto directo en el 29 cliente externo creando valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado. • Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organización de todos los recursos (materiales, humanos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad. • Procesos críticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organización, es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la calidad con que se brindan a los clientes. 5.2.3 Identificación de los procesos claves de la organización. La elaboración del Mapa de proceso es una actividad compleja, la cual requiere que se involucren el grupo de personas que conforman la organización, una de las formas más prácticas para elaborar éste, consiste en ir realizando el mismo sobre un rótulo o pizarra acrílica e ir pidiendo a los participantes que vayan observando lo que se hace y que manifiesten sus criterios de conformidad o no con relación a la realidad de esta. La simbología utilizada en la confección de un mapa de proceso debe ser solo la de rectángulos y flechas direccionales, pues con ello se facilita comprender y entender, a simple vista, el contenido de este valioso documento, el cual debe ser compartido por todos los miembros de la organización,esto compromete a todos los integrantes de la entidad con el cumplimiento de la razón de ser de la misma. Gráfica 2. Modelo para la modernización de las organizaciones. Fuente: Nieto Potes Mauricio Modelo para la modernización de la gestión de organizaciones. 30 Es vital que la fundación identifique las vías necesarias o diseñe los medios para obtener la información de retroalimentación que le permita establecer cuáles son las expectativas que tienen los clientes con relación a la calidad con que se desarrollan los procesos claves; para ello podrá diseñar encuestas, entrevistas u otros medios que le permitan realizar un seguimiento tal propósito. Este tipo de actividades se agrupan en las siguientes categorías: • • • • • • Operación: Representa una actividad que crea, modifica o agrega algo. Transporte: Desplaza o traslada el objeto o cliente de un sitio a otro. Inspección: Verifica algo, pero sin realizar cambios. Retraso: Se da cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior. Almacén: Hecho cuando algo es separado para usarse después. Combinación: Es la unión de dos o más actividades. La información que resulta de desarrollar estas gráficas suele resumirse en una tabla de proceso, para este fin se recomienda emplear la metodología propuesta y aplicada por la empresa de clase mundial Motorola. Esta metodología de análisis y mejora de procesos organizacionales, diseñada por la empresa Motorola plantea: “para desarrollar un análisis sobre cualquier proceso siguiendo la cadena de valor, es decir, la agregación de valor al producto, en la medida que pasa por las distintas fases o actividades que integran un proceso o un subproceso se recomienda emplear la metodología, cuya esencia consiste en dar respuesta a la siguiente lista de interrogantes”: (Riggs 2000). 5.2.4 Planeación Estratégica.Se considera como la primera función que se realiza en la gestión administrativa,la necesidad del planeamiento ya que es importante para el logro de los objetivos organizacionales y sirve para determinar los controles necesarios en el cumplimiento de los mismos. También es la acción de prever, de asignar los recursos necesarios logrando así una meta u objetivo.(Chiavenato. 2006. 99) La planeación tiene dos fases: el planeamiento que es una actividad general ejecutada por todos los niveles de dirección y gerencia, la otra parte es el plan que es una actividad específica ya sea en ventas, producción, capacitación, etc, la planeación puede ser: estratégica la cual se refiere a los futuros efectos de las decisiones tomadas en el presente, involucra en general al sistema productivo9. 9 González Martin, Olivares Socorro. El cambio organizacionalǁ en Comportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA, México, Pág. 294-297. 2006 31 La planeación del producto se refiere a la capacidad de instalaciones, tecnología, métodos, cantidades, tiempos etc. Facilita el camino, al tiempo que suministra toda la ayuda y la información necesaria sobre la producción. (Garzón, 2003. 11) Se podría decir, que la planeación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbre, está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información interna y externa, los planes se materializan en programas. (Garzón, 2003. 12) La planeación estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen la energía de ésta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. Por otro lado, se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. (Garzón, 2003. 56). 5.3 MARCO LEGAL Tabla 2 LEYES Ley 115 Ley 1064 Ley 749 Leyes que rigen a las Instituciones de Formación Laboral ENTE AÑO ALCANCE Ministerio educación Ministerio Educación de 1994 Por la cual se expide la ley general de educación de 2007 Ministerio Educación de 2002 Por la cual se dictan normas para el apoyo y fortalecimiento de la educación para el trabajo y el desarrollo humano establecida como educación no formal en la Ley General de Educación "Por la cual se organiza el servicio público de la educación superior en las modalidades de formación técnica profesional y tecnológica, y se dictan otras disposiciones." Fuente: Autora del proyecto Tabla 3 DECRETOS Decretos que rigen a las Instituciones de Formación Laboral ENTE AÑO Decreto 3433 Ministerio Educación de 2008 Decreto 2888 Ministerio Educación de 2007 Decreto 180 Ministerio Educación de 1997 ALCANCE "Por el cual se reglamenta la expedición de licencias de funcionamiento para establecimientos educativos promovidos por particulares para prestar el servicio público educativo en los niveles de preescolar, básica y media." "Por el cual se reglamenta la creación, organización y funcionamiento de las instituciones que ofrezcan el servicio educativo para el trabajo y el desarrollo humano, antes denominado educación no formal, se establecen los requisitos básicos para el funcionamiento de los programas y se dictan otras disposiciones." Por la cual se exige que toda Institución educativa debe 10 registrar su PEI Fuente: Autora del proyecto 10 PEI: Proyecto Educativo Institucional 32 Tabla 4 Decretos que rigen a las Instituciones de Formación Laboral RESOLUCIONES ENTE AÑO ALCANCE Resolución 2900 Ministerio de Educación 2007 Por la cual se valida el modelo de Gestión de Calidad EFQM (EuropeanFoundationforQuality Management) Resolución 1730 Ministerio de Educación 2004 "Por la cual se reglamentan la jornada única y la intensidad horaria anual de los establecimientos educativos de carácter no oficial." Fuente: Autora del proyecto Tabla 5 Normas Técnicas Colombianas que rigen a las Instituciones de Formación Laboral NTC 5555 Ministerio de Educación NTC 5581 Ministerio de Educación NTC 5663 Ministerio de Educación Fuente: Autora del proyecto 2007 2007 2007 Sistemas de Gestión de la Calidad para Instituciones de Formación para el Trabajo Programas de Formación para el Trabajo. Requisitos Programas de formación para el trabajo y el desarrollo humano en las áreas auxiliares de la salud (requisitos) La Ley 115 de 1994 “Por la cual se expide la Ley General de Educación” TITULO PRIMERO. DISPOSICIONES PRELIMINARES ARTICULO 36. Definición de educación no formal. La educación no formal es la que se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar en aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y grados establecidos en el artículo 11 de esta Ley. ARTICULO 37. Finalidad. La educación no formal se rige por los principios y fines generales de la educación establecidos en la presente Ley. Promueve el perfeccionamiento de la persona humana, el conocimiento y la reafirmación de los valores nacionales, la capacitación para el desempeño artesanal, artístico, recreacional, ocupacional y técnico, la protección y aprovechamiento de los recursos naturales y la participación ciudadana y comunitaria. ARTICULO 38. Oferta de la educación no formal. En las instituciones de educación no formal se podrán ofrecer programas de formación laboral en artes y oficios, de formación académica y en materias conducentes a la validación de niveles y grados propios de la educación formal, definidos en la presente Ley. Para la validación de niveles y grados de la educación formal, el Gobierno Nacional expedirá la reglamentación respectiva. ARTICULO 40. Programas de educación no formal a microempresas. El Plan Nacional para el desarrollo de la microempresa será el encargado de aprobar los 33 programas de capacitación y asesoría a las microempresas, al igual que los programa de apoyo microempresarial. Las instituciones capacitadoras aprobadas para adelantar estos programas tendrán carácter de instituciones de educación no formal. EL Ministerio de Educación Nacional formará parte de las directivas del plan. ARTICULO 41. Fomento de la educación no formal. El Estado apoyará y fomentará la educación no formal, brindará oportunidades para ingresar a ella y ejercerá un permanente control para que se ofrezcan programas de calidad. ARTICULO 42. Reglamentación. La creación, organización y funcionamiento de programas y de establecimientos de educación no formal, y la expedición de certificados de aptitud ocupacional, se regirá por la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional. ARTICULO 73. Proyecto educativo institucional. Con el fin de lograr la formación integral del educando, cada establecimiento educativo deberá elaborar y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional en el que se especifiquen entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos docentes y didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de gestión, todo ello encaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos. El Gobierno Nacional establecerá estímulos e incentivos para la investigación y las innovaciones educativas y para aquellas instituciones sin ánimo de lucro cuyo Proyecto Educativo Institucional haya sido valorado como excelente, de acuerdo con los criterios establecidos por el Sistema Nacional de Evaluación. En este último caso, estos estímulos se canalizarán exclusivamente para que implanten un proyecto educativo semejante, dirigido a la atención de poblaciones en condiciones de pobreza, de acuerdo con los criterios definidos anualmente por el CONPES Social. PARAGRAFO. El Proyecto Educativo Institucional debe responder a situaciones y necesidades de los educandos, de la comunidad local, de la región y del país, ser concreto, factible y evaluable. ¿Qué es un PEI? Es el proyecto educativo que elabora cada Institución Educativa (IE) antes de entrar en funcionamiento y que debe ser concertado con la comunidad educativa: estudiantes, docentes, directivos y padres de familia. Este proyecto es el derrotero de la institución durante su existencia, aunque es susceptible de ser modificado cuando así la comunidad educativa lo requiera. 34 Por Ley, toda institución educativa debe registrar su PEI a la secretaría de educación de su municipio o departamento con el ánimo de hacerle un seguimiento. Esto se debe hacer antes de poner en funcionamiento un establecimiento educativo y cada vez que los ajustes al PEI existente sean radicales (Decreto 180/97). Sin la aprobación de la secretaría no se podrá prestar el servicio público de educación. Generado por Newtenberg 1 Los establecimientos educativos que no cumplan con este requisito serán sancionados con la suspensión de la licencia, si ya están en funcionamiento, o con la negación de la misma, si son nuevos (Decreto 1860/94). COMPONENTES DEL PEI •Horizonte Institucional •Gestión Directiva •Gestión Pedagógica -clima institucional •Gestión Administrativa y del talento humano •Gestión de la comunidad. 5.4 MARCO INSTITUCIONAL COPIDROGAS11 Es un organismo Cooperativo que lleva funcionando desde febrero de 1970, hace parte del sector solidario y ocupa el cuarto lugar en este, se encuentra en el puesto 89 de las más grandes empresas del país con un número de asociados que supera los 2100 y más de 2600 droguerías, está presente en 31 departamentos y más de 330 municipios del país y cuenta con tres unidades de negocios importantes: • • • Copicredito NTI Fundecopi MISION COPIDROGAS. Es un organismo cooperativo que tiene como misión impulsar el desarrollo empresarial y gerencial del droguista detallista, dignificando su labor de forma tal que contribuya a su fortalecimiento y permanencia en el mercado procurando la satisfacción de sus asociados(as) al ofrecerles servicios con valor agregado y de alta calidad, que asegure su lealtad y sentido de pertenencia con la entidad, participando en forma activa en el desarrollo de la economía solidaria y del sector salud en beneficio de la comunidad en general. 11 Historia de Copidrogas. Disponible en: http://www.copidrogas.com.co/web/index.php. 2011 35 Para el cumplimiento de su misión, Copidrogas realizará efectiva entrega de un amplio surtido de productos farmacéuticos y populares que demanden los consumidores en las droguerías, con condiciones comerciales generales competitivas y prestará a sus afiliados eficientes servicios de ahorro, crédito, seguros, seguridad social, capacitación, asistencia técnica y recreación a sus asociados(as), a su núcleo familiar y personal vinculado a su droguería. VISIÓN COPIDROGAS12 será la organización más importante, líder, eficiente y sólida de la distribución de productos farmacéuticos y populares en Colombia, especializada en atención de droguerías y reconocida a nivel nacional como una entidad con los más altos estándares de calidad en el servicio y orientada hacia la satisfacción de los asociados, de los clientes internos y externos. Las droguerías de nuestros asociados (as) serán reconocidas por los consumidores finales como la cadena de farmacias detallistas más ética, confiable, moderna, organizada y con el mejor servicio al cliente del país. VALORES Valores que deben guiar el comportamiento de la cooperativa y que recogen los que la Alianza Cooperativa Internacional adoptó para este tipo de entidad: • • • • • Solidaridad: Como expresión de la ayuda mutua. Equidad Democracia Honestidad Responsabilidad Social Valores que deben guiar a los asociados en sus relaciones con la cooperativa: • • • • • Lealtad Responsabilidad propia Respeto Disciplina Ética El presente trabajo se realizó para la unidad de negocio Fundecopi FUNDECOPI FUNDACIÓN DE COPIDROGAS PARA LA EDUCACIÓN Y LA ASESORÍA TÉCNICA13 Creada por Copidrogas para brindar capacitación, asesoría técnica, fomento, solidaridad, desarrollo humano a la labor que 12 13 Historia de Copidrogas. Disponible en: http://www.copidrogas.com.co/web/index.php. 2011 Fundecopi. Disponible en: http://www.scalando.net/. 2011 36 emprenden cada día los droguistas detallistas y comerciantes en general, lleva funcionando desde enero de 2007 y capacita a: • • • • • Los asociados de Copidrogas Los integrantes de los órganos de Administración, Vigilancia y Control y los Comités Técnicos y Regionales. Los empleados de Copidrogas Los dependientes Los asociados potenciales MISIÓN Formar el talento humano que trabaja para las áreas de la salud y del comercio con base en los principios y valores del sector solidario y contribuir con una cultura de calidad en el servicio que proyecte una sociedad más justa, democrática y responsable. OBJETIVOS INSTITUCIONALES14 • Desarrollar programas educacionales para el desempeño laboral y el crecimiento personal con metodologías que ayuden al aprendizaje autónomo, bajo los direccionamientos de la economía solidaria. • Dinamizar la estructura organizacional académica, administrativa y financiera y los procesos de gestión y evaluación Institucional nacional y regional, acordes con las normas de calidad y acreditación Institucional y de programas. • Diseñar programas de investigación aplicada para incentivar la innovación, producción y estructuración de proyectos emprendedores que favorezcan el desarrollo integral del estudiante y el mejoramiento continuo de las pequeñas y medianas empresas. • Implementar la investigación en la pedagogía, que incentive el aprendizaje autónomo, la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, la producción de materiales científicos y técnicos especializados en salud, comercio y cooperativismo. SERVICIOS PRESTADOS15 Formación Técnico Laboral en • • Administración de negocios Asistencia en Mercadeo y Ventas 14 Fundecopi. Disponible en: http://www.scalando.net/. 2011 Fundecopi. Disponible en: http://www.scalando.net/. 2011 15 37 CONVENIOS Ofrece convenios con • • • Icetex: Subsidios directos para educación superior (pregrado), subsidios para educación media (bachillerato). Universidad del Magdalena: formación de Tecnología en Regencia Farmacéutica Universidad la Gran Colombia: en convenio con la universidad Gran Colombia ofrece el servicio de Bachillerato Virtual. CURSOS CORTOS. Cuenta con cursos en las siguientes áreas • • • • • Área de salud Área de mercadeo Área de administración Área de informática Área de semilleros Tabla 6. Presentación de la Empresa y su Fundación ENTIDAD SECTOR ECONÓMICO TIPO DE ACTIVIDAD TAMAÑO RAZÓN SOCIAL NIT FARMACÉUTICO EDUCATIVO COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS EDUCACION NO FORMAL FARMACÉUTICOS Y DE CONSUMO MASIVO COMERCIAL GRAN EMPRESA COMÚN COOPERATIVA DROGUISTAS COPIDROGAS DEL RÉGIMEN PEQUEÑA EMPRESA NACIONAL DE FUNDACION DETALLISTAS COPIDROGAS PARA EDUCACION Y ASESORIA TECNICA 860.026.123-0 900134877-2 Fuente: Autora del Proyecto con ayuda de Directivos de Fundecopi. COORDINADOR DEL PROYECTO EN LA EMPRESA: RICARDO CAMPOS DIRECTOR ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 38 DE LA LA 6. HIPÓTESIS Al desarrollar una adecuada documentación de los procesos acorde con la norma NTC 5555, se facilitara la certificación que le permitirá a Fundecopi, alcanzar la credibilidad y confianza en la formación de personas en el sector farmacéutico nacional. 39 7. 7.1 METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN Esta investigación es de tipo descriptiva, porque se observó actividades en los diferentes procesos administrativos de la fundación Fundecopi, al igual que los comportamientos típicos en la gestión productiva de ésta, convirtiéndose en el soporte de la estructuración del presente trabajo. El procedimiento a emplear por la investigadora del presente trabajo será realizado en cuatro fases claramente definidas. Primera fase: lograr la identificación de la necesidad manifiesta en la Fundación Fundecopi, para luego suplir esta necesidades con el desarrollo de la documentación para que se pueda desarrollar el proceso de certificación bajo la norma NTC 5555, la construcción de la propuesta partirá del diseño de entrevistas que se realizaran a los diferentes usuarios responsables de cada proceso que permita recolectar de fuentes primarias el grado de pertinencia de los documentos de cada proceso. Objetivos: levantar la información necesaria para la documentación completa de los procesos existentes y aquellos que aún no han sido documentados y que son de carácter necesario para la certificación bajo la norma NTC 5555 de Fundecopi. Actividades a realizar en esta fase: • Realizar entrevistas con los responsables de cada proceso • Observar cada proceso (observar la rutina realizada por el funcionario encargado de cada proceso) • Levantar información mediante la indagación de documentos existentes sobre cada proceso en la fundación. • Realizar la descripción de los cargos responsables en cada proceso Segunda fase: En esta etapa del trabajo elaborara el mapa de procesos de Fundecopi(el cual no existe en la actualidad), de acuerdo a las necesidades manifiestas por los directivos para determinar cuáles procesos son los esenciales y exigidos por la norma NTC 5555 y sobre ellos realizar la documentación respectiva. Y a su vez se propondrá un organigrama en el que la distribución y jerarquía de los cargos en Fundecopi sean claros y consistentes con la realidad . 40 Objetivos: mediante el mapa de procesos se podrá y se definirán los procesos de mayor relevancia dentro de la fundación y se clasificaran. Actividades a realizar en esta fase: • • Elaboración de fichas del Mapa de Procesos Adecuación y modificación del organigrama de Fundecopi Tercera fase: esta fase consistirá en la elaboración de formatos de documentación y codificación de los mismos de acuerdo con las necesidades manifiestas por los directivos de la fundación. Objetivo: elaborar formatos de documentación y codificación de los mismos, para luego iniciar con la documentación de procesos. La elaboración de formatos ayudara al control, manejo y divulgación adecuada de cada proceso para hacer más factible y organizado el proceso de certificación. Actividades a realizar en esta fase: • • • Elaboración del formato de documentación que se llevara a cabo para la consolidación de la información. Identificación de los procesos inherentes a la norma NTC 5555 Elaboración de la codificación de formatos para mejor control de los procesos Cuarta fase: En la última fase se consolidará la información obtenida, que permitirá presentar los resultados finales de la documentación y los indicadores de gestión que se deben aplicar para su medición. Objetivos: presentación de la documentación de cada uno de los procesos exigidos en la norma NTC 5555, en sus respectivos formatos. Actividades a realizar en esta fase: • Socialización del documento final con los responsables de cada área, el Director Ejecutivo de Fundecopi y el Director de Organización y Métodos de Copidrogas. • Presentación final del organigrama, mapa de procesos, la descripción de cargos (de los funcionarios directamente responsables de cada proceso), fichas de observación y el formato llevado a cabo en cada documentación. • Entrega de documentación realizada con sus respectivos formatos para divulgación y conocimiento de cada funcionario dentro de Fundecopi. 41 7.2 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS Del comportamiento que tiene los individuos sobre el tema en el cotidiano vivir en la labor académica, enfocado en los aspectos de su entorno. Del tema a tratar para recopilar información que sirvió para la documentación y elaboración de mapa de procesos a proponer a las directivas. 7.2.1 Fuentes Primarias 7.2.1.2 Entrevista: A los funcionarios de Fundecopi, teniendo como directriz el diligenciamiento de matrices evaluación de las organizaciones que contemple los diversas gestiones a nivel de mercados, operaciones, humana, financiera y ambiental, igualmente con ello poder determinar los perfiles capacidad interna (PCI), perfiles oportunidades y amenazas (POAM) y otros modelos de análisis a nivel interno y externo de la fundación para lograr efectuar una recopilación de la información hacia el diagnóstico a efectuar. 7.2.1.3 Fichas de observación: En las cuales se condese la observación de la investigadora de la realidad de la institución, su entorno, procesos, logística y demás aspectos, para validar que lo recolectado tanto en las encuestas, como en las entrevistas estén acordes con lo observado, para una mayor objetividad y precisión del análisis, contemplando diversos puntos de vista. 7.2.2. Fuentes Secundarias: En esta fuentes estarán fundamentadas en la bibliografía soportada en el campo de la planeación y gerencia estratégica, administración estratégica de los negocios, en la gestión de las operaciones y sobre todo en la cultura organizacional, que respalda los temas a tratar y especialmente otros escritos similares que se han efectuado sobre la operatividad y funcionabilidad de la fundación en su entorno comercial que le garantice mayor competitividad en el sector de educación farmacéutica. 7.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN En esta fase de la investigación se procesan los datos dispersos, desordenados, individuales obtenidos de la población objeto de estudio durante el trabajo de campo. A partir del cual se hizo el análisis según los objetivos, hipótesis y preguntas de investigación. Una vez procesados los resultados por medio de datos estadísticos, se obtuvo la información que se analizó e interpreto. En este análisis se muestra las implicaciones de la investigación y como es viable la implementación de un sistema de gestión de calidad que permita la documentación de los procesos exigidos en norma NTC 5555. 42 7.4 ESPECIFICO. El enfoque a desarrollar en la investigación será funcionalista, teniendo en cuenta un tipo de estudio descriptivo con una línea de investigación experimental de tipo cualitativo. Esto se debe a que el objeto del estudio es un elemento que ha surgido con base en la experiencia laboral, y se realizó teniendo en cuenta las siguientes pautas: Se revisó toda la bibliografía escrita sobre los conceptos de la norma NTC 5555. Con lo anterior se logró establecer el problema a tratar y como mejorar los conocimientos sobre el tema. Para este análisis se tomaran fuentes de primera y segunda base, es decir fuentes de primera base cuando es a través de las experiencias y resultados y de segunda base, son todas aquellas informaciones recopiladas que ilustran sobre este tema, partiendo de un enfoque netamente funcionalista. 43 8. 8.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR DESCRIPCIÓN FUNDECOPI, entidad que fue creada por la Cooperativa Nacional de Droguistas Detallistas COPIDROGAS con el objetivo social de formar para el trabajo y el desarrollo humano. También tiene dentro de sus propósitos, brindar asesoría técnica, apoyo, fomento y solidaridad a los droguistas detallistas, a sus familiares, auxiliares y dependientes, en la actualidad hay una alta competencia por la creación de nuevas fundaciones, en las que se cubren los cursos ofrecidos por Fundecopi, lo que estanca en cierta forma, el crecimiento de ésta, además se encuentran dirigidas por personas que tienen conocimientos administrativos y de mercadeo limitados. Es evidente, la falta de planeación y de procesos administrativos adecuados, por la precaria concientización y preparación del personal directivo, en especial delárea académico; ellos tienen más en cuenta los resultados inmediatos y el beneficio económico, que pueden obtener sin preocuparse por elaborar un plan estratégico de lo que se va a realizar, siendo necesario la vinculación de personal preparado para desarrollar la labor comercial efectiva, actividad que requiere de conocimiento de la fundación y su medio, además de una gran visión del futuro. Esta falta de organización administrativa en las fundacionesde capacitación laboral, específicamente en Fundecopi, aqueja desde el mismo momento de su creación, limitando su desarrollo como institución de calidad oferente de programas de capacitación laboral. La fundación carece de metas a corto, mediano y largo plazo, la toma de decisiones se realiza sobre la marcha de los acontecimientos, que son factores que complican la evolución de la fundación y sobre todo la certificación de calidad que desean alcanzar. Los Centros de Capacitación Laboral son vigilados por parte del Estado en cuestiones de programas ofrecidos, objetivos, enfoque pedagógico y curricular de, infraestructura utilizada y demás parámetros que rigen a este tipo de fundaciones. A marzo del 2012 se encuentrancertificadas en el país 66 instituciones autorizadas para prestar el servicio público de educación laboral. Bogotá es el que presenta la mayor dentro del total nacional con 6 instituciones. (Ver tabla 7) 44 Tabla 7. Instituciones certificadas a marzo de 2012 NOMBRE DE LA INSTITUCION CIUDAD 1 INSTITUTO COLOMBIANO DE APRENDIZAJE -INCAP 2 CESDE - FORMACIÓN TÉCNICA 3 CORPORACION BOLIVARIANA DEL NORTE - CBN 4 CENTRO DE CAPACITACIÓN SOCIAL Y PREPARACIÓN OBJETIVA - CEDECSPRO 5 CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TÉCNICOS OCUPACIONAL SISTEMATIZADA - CETECOS 6 CERTIFICADA EN LA NTC BOGOTA NTC 5555, 5580, 5581, 5663, 5665,5666 MEDELLIN NTC 5555, 5581, 5665, 5666 SANTA MARTA NTC 5555, 5581, 5666 SARAVENA NTC 5555, 5581, 5663, SANTA MARTA Modelo EFQM CENTRO TÉCNICO DE INFORMÁTICA - CETASDI RIONEGRO NTC 5555, 5581 7 CORPORACIÓN ESCUELA EMPRESARIAL DE EDUCACION -EEE MEDELLIN NTC 5555, 5581 8 COMPUEDU S.A. MEDELLIN NTC 5555, 5581 9 CENTRO ESPECIALIZADO EN FORMACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORALLABORAMOS IBAGUE NTC 5555, 5663 10 INSTITUTO TÉCNICO DE CAPACITACIÓN -SYSDATEC LIBANO NTC 5555, 5581 11 FUNDACIÓN EDUCATIVA DEL ORIENTE COLOMBIANO. UNIORIENTE BARRANCABERMEJA NTC 5555, 5581 12 CONGREGACIÓN MARIANA CLAVER DE BUCARAMANGA BUCARAMANGA NTC 5555, 5581, 5663, 13 CORPORACIÓN EDUCATIVA DE SISTEMAS AVANZADOS -CEAS BARRANQUILLA NTC 5555, 5581, 14 CEDESARROLLO- CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DE FENALCO-ANDI COMFENALCO 15 CORPOTEC - CORPORACION EDUCATIVA TECNICA Y EMPRESARIAL DE COLOMBIA 16 CARTAGENA NTC 5555, 5581,5666 BUCARAMANGA NTC 5555, 5581 INEC - INSTITUTO NACIONAL DE EDUCACION Y CAPACITACION INEC PEREIRA NTC 5555 - 5663 17 INSTITUTO BRITANICO BOGOTA NTC 5555, 5580, 5666, 5581 18 CRUZ ROJA COLOMBIANA SECCIONAL HUILA 19 ESCUELA COLOMBIANA DE FORMACION EN SALUD EFORSALUD BUCARAMANGA 20 INSTITUTO DE EDUCACIÓN NO FORMAL INSTITUTO DE CIENCIAS APLICADAS - INDECAP MEDELLIN NTC 5555, 5663 21 CORPORACIÓN ECOSESA MEDELLIN NTC 5555, 5663 22 INSTITUTO DE CAPACITACION DE MECANICA DENTAL UNIDENT ARMENIA NTC 5555, 5663 23 SED LIMITADA SERVICIOS DE SALUD DOMICILIARIOS INSTITUCIONALES - MEDISED BOGOTA 24 CAMPO ALTO ACESALUD S.A. BOGOTA 25 CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DEL VALLE DEL CAUCA - COMFAMILIAR ANDI - COMFANDI NEIVA CALI 45 NTC 5555, 5581 NTC 5555, 5581, 5663 NTC 5581, 5663 NTC 5581, 5663, 5665, 5555, 5666 NTC 5555, 5581 26 CENTRO INCA LIMITADA 27 CORPORACIÓN INTERNACIONAL DE EDUCACIÓN INTEGRAL ELYON YIREH 28 CENTRO DE EDUCACION EN SALUD CEDES S.A. 29 30 BARRANQUILLA CARTAGENA INSTITUTO COLOMBIANO DE CAPACITACIÓN TÉCNICA I.C.C.T. CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DE RISARALDA INSTITUTO DE CAPACITACIÓN COMFAMILIAR RISARALDA NTC 5555, 5581 NTC 5555, 5581, 5666 RIONEGRO NTC 5555, 5663 MEDELLIN NTC 5555, 5663 PEREIRA NTC 5555, 5581, 5566 NTC 5555, 5581, 5580, 5666, 5664 31 CENTRO DE SISTEMAS DE ANTIOQUIA CENSA MEDELLIN 32 INVERSIONES J.K. S. EN C. INSTITUTO TÉCNICO COLOMBIANO - INTECOL CALI 33 CENTRO EMPRESARIAL EDUCATIVO "CORPOCEMPED" MEDELLIN NTC 5555, 5581, 5666 34 INSTITUTO METROPOLITANO DE EDUCACION I.M.E. MEDELLIN NTC 5555, 5581, 5664, 5665, 5666 35 ESCUELA DE DISEÑO Y MERCADEO DE MODA ARTURO TEJADA CANO 36 ESCUELA DE AUXILIARES CLÍNICA BLANCA CALI NTC 5555, 5663 37 INSTITUTO TECNICA DE CIENCIAS DE LA SALUD SANTA CECILIA INTECS LTDA CALI NTC 5555, 5663 38 CENTRO DE ESTUDIOS EN SALUD CEDES E.A.T. MEDELLIN NTC 5555, 5663 39 INSTITUTO DE CAPACITACIÓN NUESTRA SEÑORA DE FÁTIMA - INFA PALMIRA NTC 5555, 5663 40 CORPORACIÓN TECNOLÓGICA DE CÓRDOBA 41 ESCUELA MECANICA DENTAL DEL VALLE 42 CORPORACION TECNICA DE SALUD Y SISTEMAS COTESALUD 43 POLITECNICO MAYOR AGENCIA CRISTIANA DE SERVICIO Y EDUCACION LTDA. MEDELLIN NTC 5555, 5581, 5663 44 BNC COLOMBO AMERICANO DE ARMENIA ARMENIA NTC 5555, 5580 45 CORPORACION SAN AGUSTIN INSTITUTO TECNOLOGICO SAN AGUSTIN MONTERIA NTC 5555, 5581, 5664, 5665, 5666 46 INSTITUTO DE ESTUDIOS COMERCIALES INESCO 47 BOGOTA MONTERIA NTC 5555, 5563 NTC 5555, NTC 5581 NTC 5555, 5663, 5581 TULUA NTC 5555, 5663 VALLEDUPAR NTC 5555, 5663 BOGOTA NTC 5555, 5581, CORPORACION EDUCATIVA TATIANA SIERRA - CETS CARTAGENA NTC 5555,5581 48 INSTITUTO COLOMBIANO DE SALUD - ICOSALUD CARTAGENA NTC 5555,5663 49 ESCUELA EN ADMINISTRACION Y SALUD ADMISALUD FUNZA NTC 5555, 5663 50 CORPORACION TECNICA DE ESTUDIOS ESPECIALIZADOS DEL CARIBE - CODETEC BARRANQUILLA NTC 5555, 5663, 5581 51 CENTRO DE EDUCACION PARA EL TRABAJO CAFAM BOGOTA NTC 5555, 5581, 5666 52 INSTITUTO TÉCNICO DE EDUCACIÓN TECNI INCAS Y CIA. LTDA Armenia 5555, 5581, 5665 46 53 ESCUELA GASTRONÓMICA DE OCCIDENTE S.A.S. EGO S.A.S. 54 INSTITUTO NACIONAL CENTRO DE SISTEMAS SYSTEM CENTER 55 CENCALA MEDELLIN 5555, 5665, 5581 56 CAEQUINOS SABANETA 5555, 5581 57 GENTE ESTRATÉGICA - CENTRO DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO LTDA. BARRANQUILLA 5555, 5581 58 REDECÓMPUTO BOGOTA 5555, 5581 59 INSTITUTO DE TÉCNICAS INTEGRADAS MÚLTIPLES DEL OCCIDENTE LIMITADA - TIMDO LTDA. CALI 5555,5663 60 ANDAP - ACADEMIA NACIONAL DE APRENDIZAJE SANTA FE DE BOGOTA BOGOTA 61 ANDAP - ACADEMIA NACIONAL DE APRENDIZAJE MANIZALES MANIZALES 5555, 5581, 5666 62 ANDAP - ACADEMIA NACIONAL DE APRENDIZAJE BUCARAMANGA BUCARAMANGA 5555, 5581, 5666 63 ASOCIACIÓN ANTONIO MACEOS Y GRAJALES INSTITUTO TÉCNICO LABORAL ANTONIO MACEO ITLAM CALI 5555, 5666, 5581 64 GLOTTA ANTIOQUIA S.A. WINSTON SALEM 65 INSTITUTO CENTRO DE SISTEMAS S.A.S. 66 INSTITUTO DE PROGRAMACION Y SISTEMAS DEL NORTE LTDA. INPROSISTEMAS DEL NORTE LTDA. CALI VALLEDUPAR MEDELLÍN BARRANQUILLA CÚCUTA 5581 5555, 5581 5555, 5581,5665,5666 5555, 5580 5555, 5663, 5581, 5666 5555, 5581, 5666 Fuente: Ministerio de Educación Nacional Tabla 8. Instituciones certificadas a marzo de 2012 en Bogotá No. NOMBRE DE LA INSTITUCION CIUDAD CERTIFICADA EN LA NTC 1 INSTITUTO COLOMBIANO DE APRENDIZAJE -INCAP BOGOTA NTC 5555, 5580, 5581, 5663, 5665,5666 2 INSTITUTO BRITANICO BOGOTA NTC 5555, 5580, 5666, 5581 3 SED LIMITADA SERVICIOS DE SALUD DOMICILIARIOS INSTITUCIONALES - MEDISED BOGOTA NTC 5581, 5663 4 CAMPO ALTO ACESALUD S.A. BOGOTA NTC 5581, 5663, 5665, 5555, 5666 5 ESCUELA DE DISEÑO Y MERCADEO DE MODA ARTURO TEJADA CANO BOGOTA NTC 5555, NTC 5581 6 INSTITUTO DE ESTUDIOS COMERCIALES INESCO BOGOTA NTC 5555, 5581, 7 CENTRO DE EDUCACION PARA EL TRABAJO CAFAM BOGOTA NTC 5555, 5581, 5666 8 REDECÓMPUTO BOGOTA 5555, 5581 9 ANDAP - ACADEMIA NACIONAL DE APRENDIZAJE SANTA FE DE BOGOTA BOGOTA 5555, 5581,5665,5666 Fuente: Autora del proyecto 47 INFORME DE ESTADISTICA DE INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE FORMACION PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO – MES DE JUNIO de 2011 Registro de programas:Un programa se entiende registrado cuando una Secretaria de Educación certificada por el Ministerio de Educación Nacional lo aprueba mediante acto administrativo. Fuente: Ministerio de Educación Nacional – SIET Junio 30 de 2011 La información consignada en el Sistema de Información de la Educación para el Trabajo-SIET, hace referencia a las 94 secretarias de educación certificadas en el país, las cuales han reportado 10.878 programas de formación para el trabajo y el desarrollo humano radicados hasta junio 30 de 2011, de donde 5. 703 son solicitudes de registro de nuevos programas, de las cuales son 3.997 radicados hasta de diciembre de 2010, lo que indica que a junio de 2011 se han radicado 1.706 nuevas solicitudes de programas. De otra parte se han radicado 5.805 solicitudes de actualización de programas de las cuales 5.316 a diciembre de 2010 y 489 entre enero y junio de 2011. El trabajo realizado en las secretarias educación se evidencia en 9.808 registros de programas otorgados hasta 30 de Junio de 2011, se cuenta con 266 programas con solicitud de complementación, se tienen negados 401 registros y están pendientes de evaluación 403 solicitudes de programas de formación para el trabajo. La ciudad que presenta mayor oferta de programas de formación para el trabajo y el desarrollo humano es Bogotá con 1141 programas representando el 12% del total nacional, seguido de Cali con 948 programas (10%), Medellín con 826 el (9%), Barranquilla con 687 y el (7%) de participación, Cesar con 411 programas que representan el (4%), Valledupar 379 programas que representan el (4%), Villavicencio con 242 programas que representan el 2%. Las demás secretarias cada una su participación no supera el 2% del total nacional. En este consolidado solamente están reportados los programas que ofrecen las instituciones registradas en el SIET, por lo tanto no hay información sobre los programas del SENA. A diciembre 31 de 2010, existía una oferta de programas registrada en el SIET de 7.801, el incremento a junio 30 de 2011 es de 2.007 colocando la oferta en 9.808 programas. 48 Este aumento lo registran en las secretarias de Educación certificadas de Armenia, Bucaramanga, Buga, Cúcuta, Barranquilla, Distrito de Bogotá, Distrito Santa Marta, Lorica, Magdalena, Medellín, Risaralda, Sincelejo, Sogamoso y Valle del Cauca. Expedición de licencias a las Instituciones de formación para el trabajo y el desarrollo humano. Fuente: Ministerio de Educación Nacional – SIET- Junio 30 de 2011 La información reportada hace referencia a la registrada por las 94 Secretarias de Educación certificadas correspondiente a la radicación de 2.741 solicitudes para la expedición de licencias de funcionamiento, de las cuales 2.585 pertenecen al año 2010 y se tienen 156 radicadas a junio de 2011, 961 corresponden a solicitudes de nuevas licencias y 1.780 solicitudes de actualización de licencias de funcionamiento. A 30 de junio de 2011, se tienen otorgadas 2.634 Licencias de funcionamiento corresponden al 96% del total de licencias radicadas, 71 se encuentran en proceso de evaluación, se devolvieron 28, se negaron 8 licencias y se cancelaron 44 Licencias de funcionamiento lo cual hace que se disminuya el número total de licencias de Funcionamiento para el mes de Junio. La mayor concentración de estas solicitudes de licencias se presenta en Bogotá con una participación de 16% a nivel nacional con 409 Instituciones, seguida de Cali con el 9% con 236 Instituciones, luego se encuentra Medellín con el 5% con 138 Instituciones y Barranquilla con el 5%, con 131 instituciones, continuando con la secretaria de Villavicencio con una participación del 4% con 120 instituciones. Las demás secretarias presentan una participación menor del 2% respectivamente. Las problemáticas de estas instituciones radican especialmente en el poco interés en lograr una certificación que las acredite como instituciones de calidad, como es el caso de Fundecopi quien está registrada en el SIET, sin embargo no ha logrado alcanzar la certificación de su fundación, es decir tiene registrados sus programas de formación pero aun no los ha certificado. Sin embargo el desarrollo de lasInstituciones de Formación para el Trabajo (IFT), ha tenido un incremento en comparación con épocas anteriores. 49 8.2 DIAGNÓSTICO INICIAL La herramienta utilizada para la recolección de información fueron las fichas de observación donde se plasmaron el paso a paso que realiza cada funcionario en cada uno de los procesos, esto se realizó mediante la observancia directa del proceso, igualmente se aplicaron entrevistas y charlas informales a funcionarios de Fundecopi.. Mediante visitas a la fundación de Copidrogas Fundecopi y a través de charlas informales con empleados de la misma, se observaron una serie de falencias que ameritan ser analizadas de forma puntual, en la primera aproximación a la investigación se evidenciaron los siguientes aspectos: • Fundecopino realiza ningún tipo de planeación formal. Es una fundación pequeña de carácter cooperativo (Copidrogas su único accionista). • Carencia de objetivos generales y específicos, por lo tanto el personal desconoce las metas de la institución. • No tienen una Visión muy generalizada del establecimiento, que no permite que todos estén enfocados en una misma dirección. • Las áreas funcionales de la fundación son manejadas por una misma persona, lo que genera sobrecarga de labores a una misma persona. • No existe un mapa de procesos en el cual se identifiquen los procesos tanto misionales como de apoyo. • No hay políticas generales o planes que guíen el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas que no ayudan a decidir temas antes que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo delegar autoridad y al mismo tiempo mantener control de las acciones en la fundación. • No existen procedimientos que se requieren para el manejo de las actividades futuras y son guías para la acción. • No existen programas que son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción. • Falta de una adecuada asignación de roles mediante un organigrama definido, que desligue la parte operativa de la administrativa Para entrar a diseñar un verdadero análisis administrativo, el primer paso es realizar un diagnóstico serio de la situación actual en la que se encuentra la fundación para de esta manera poder realizar los planes y ajustes dinámicos en la proyección administrativa y operativa deseada. Para esto es necesario efectuar un análisis interno (PCI), un análisis externo (POAM), teniendo en cuenta que la fundación no es una isla ajena a la influencias del medio y estas influencias inciden de forma determinante en el accionar interno de la empresa, finalmente se efectuó un análisis de vulnerabilidad (DOFA). 50 8.2.1. Análisis Interno (PCI). Capacidad Directiva. En la Tabla9 se observan las principales Fortalezas y Debilidades, con su respectivo impacto, de la capacidad directiva de la fundación de Copidrogas, Fundecopi, este aspecto tiene su principal fortaleza en la flexibilidad de la estructura organizacional de la institución, debido a su carácter de ser pequeña. Esto hace que aún puedan corregirse defectos y que exista la posibilidad de "acomodarse" a los nuevos requerimientosde la organización del establecimiento, como son su crecimiento y desarrollo en la parte académica. Se tienen controles operativos en lo que respecta a metas de cumplimiento trimestral y al seguimiento del proceso, pero no se cuenta con controles de gestión como tal, la fundación adolece de un manejo administrativo formal, aunque la capacidad directiva de su gerente es muy adecuada, falta mayor apoyo por parte de los directivos de Copidrogas para realizar gestiones en la toma de decisiones a través de un proceso formal justificado en cifras, actualmente este proceso se realiza por estimaciones y pálpitos de los involucrados que por un verdadero proceso de análisis de información gerencial. Tabla 9 Capacidad directiva CAPACIDAD DIRECTIVA Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Uso de planes Estratégicos X X 2. Comunicación X X 3. Sistema de coordinación X X 4. Sistemas de control X X 5. Evaluación de gestión y desempeño. X X 6. Flexibilidad de la estructura organizacional X X 7. Definición de la cultura Corporativa. X X 8. Conocimiento de los Valores y creencias de la Fundación. Definición de Visón, Misión y X X Objetivos Corporativos. 9. Orientación académica X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de la fundación de Copidrogas Fundecopi. Capacidad Tecnológica: En el campo de equipamiento como tal para las aulas de la fundación se cuenta con dos salas de informática donde se ofrecen los cursos de Excel básico y avanzado con los que cuenta Fundecopi. Actualmente, la producción ó desarrollo del objeto social de la fundación, es decir el ofrecimiento del servicio educativo, como se observa en la tabla 10, se tiene la principal fortaleza en la posibilidad y capacidad de la fundación en diversificar servicios, que es verdaderamente importante, dada la fuerte influencia las nuevos 51 requerimientos que los estudiantes están manifestando para el desarrollo óptimo de ella.Como fortaleza se tiene la voluntad de la gerencia para invertir en tecnología y para llevar a cabo medidas que beneficiará tanto a sus funcionarios como a sus mismos usuarios. Tabla 10. Capacidad tecnológica. CAPACIDADTECNOLÓGICA Fortaleza 1. Nivel técnico Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X 2. Capacidad de diversificar X . 3. Efectividad en el Servicio X X X X 4. Nivel tecnológico X 5. Nivel de coordinación del área de X X servicios con otras 6. Flexibilidad de la facturación X X 7. Programas X X 8. Diseño de puestos de Trabajo X X 9. Planificación sistemática X X 10. Objetivo de la organización X X invertir en tecnología Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de la fundación de Copidrogas Fundecopi. La utilización de la red y sus avances informáticos están revolucionando los servicios en cuanto a operación, comunicación y desarrollo visual entro otros, para ser aplicados en la fundación. Capacidad del Talento Humano. Fundecopi, cuenta con personal en el área académica y administrativa que manejan tanto la administración y comercialización de los cursos ofertados, donde se dispone de 7 empleados. Tabla 11. Capacidad del talento humano CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 1. Nivel académico 2. Experiencia técnica 3. Rotación 4. Sentido de pertenencia 5. Ausentismo 6. Motivación 7. Nivel de remuneración y prestaciones 8. Accidentalidad 9. Retiros 10. Índices de desempeño Fortaleza Alto Medio Bajo Debilidad Alto Medio Bajo X X X Impacto Alto X X X X X X X X X X X X X 11. Proceso de selección de personal Medio Bajo X X X X X X 12. Capacitación X X 13. Condiciones de trabajo X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de la fundación de Copidrogas Fundecopi. 52 El nivel de accidentalidad es bajo, aunque las condiciones dependen de lo que cada fundación ofrezca en sus programas. El nivel de ausentismo es bajo dentro de la institución, lo que representa una fortaleza. Se cuenta con programas de capacitación definidos y de manera periódica en los que lafundación les ofrece a sus mismos empleados (para el caso de los que se encuentran en el área administrativa). Capacidad Financiera. Fundecopi, ha tenido un desarrollo sostenido que le ha permitido sobrevivir. Utilizando la información aportada por la institución se pueden encontrar los siguientes aspectos financieros, las cuales presentan el estado de la institución para el año 2010. (Ver tabla 12) Tabla 12. Capacidad financiera. CAPACIDAD DEL FINANCIERA 1. Liquidez. Disponibilidad de fondos internos. 2. Rentabilidad 3. Habilidad para competir con precios 4. Estabilidad de costos 5. Nivel de endeudamiento 6. Acceso a capital cuando lo requiere 7. Control gerencial de los recursos 8. Elasticidad de la demanda con respecto a los Precios Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi Igualmente se estableció que los índices de liquidez muestran la solvencia económica de la fundación y su capacidad para cumplir con las obligaciones exigibles en el corto plazo. Es así como existen $4 para cubrir $1 de pasivo corriente, según la prueba ácida aportada por los directivos en el momento de este análisis, pero con el compromiso de divulgar solo totales y raciocinio de la capacidad financiera de Fundecopi. Lo que demuestra que existe la posibilidad y los recursos para responder con las obligaciones adquiridas. En cuanto al nivel de endeudamiento de la fundación es igual 14.93% de la institución y la concentración del Endeudamiento= 95.35%, lo que permite visualizar que al realizar ciertos ajustes en la institución tiene la posibilidad de aplicar dentro de sus recursos como tal. 53 Según estos índices se observa como el nivel de endeudamiento de Fundecopi es bajo con un 14.93%. Esto representa el porcentaje de activos que se ha financiado con terceros, teniendo en cuenta que el Banco de la República recomienda un máximo del 70%, lo que significa la situación de la institución es buena. Además se observa cómo el 95.35% del total de pasivos está concentrado en el corto plazo, finalmente, este ítem es importante mencionar que el apalancamiento, parte de dos razones, pasivo sobre patrimonio y la razón de endeudamiento, los anteriores índices miden el alcance de la financiación de la fundación por medio de deudas, por lo tanto Fundecopi puede acceder a un financiamiento externo. Capacidad Competitiva. En Fundecopi (Tabla 13) tiene sus puntos más importantes en la cobertura de asociados de Copidrogas al igual que los mismos funcionarios de la cooperativa y la diversidad de programas ofrecidos en ella. Tabla 13. Capacidad competitiva Fortaleza Debilidad CAPACIDAD COMPETITIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Lealtad y X satisfacción del Cliente 2. Diversidad de estilos X 3. Calidad del servicio X 4. Disponibilidad de X Insumos. 5. Número alto de X Competidores. 6. Dependencia de X proveedores 7. Servicio post –venta X 8. Participación del X Mercado Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi. Impacto Alto Medio Bajo X X X X X X X X El personal que labora en lainstitución tiene un compromiso con ella y con el buen trato hacia sus usuarios, por lo que los directivos se muestran interesados en mantener el personal, esto da una seguridad para la fundación en cuanto a la participación en el mercado y se soporta en la diversidad de estilos, falta la flexibilidad para acceder a las tendencias modernas administrativas; trabajando diferentes programas de capacitaciónpara aumentar su cobertura. Por lo anteriormente expuesto, se considera que la fundación está en capacidad de mejorar la prestación de sus servicios siempre y cuando se realicen ajustes en sus procesos académicos y administrativos. 54 8.2.2. Análisis Externo (POAM)(Serna, 2003, 137) Factores económicos. Como se observa en la Tabla 14 de Análisis Externo, el factor económico que mayor influencia tiene en la institución es el costo del aprovisionamiento de herramientas como ordenadores y el costo de arrendamiento de instalaciones. Sumado a esto el factor de la apertura, que muchas empresas en el país han sentido como negativa y que requiere una mayor preparación de las mismas para competir, este es el caso de Fundecopi, que debe buscar los métodos para mejorar sus procesos y con ello lograr la acreditación de sus programas de formación con el fin de hacer frente a estas situaciones. Mejorando el servicio y que esté acorde con el crecimiento del global. En cuanto a oportunidades se destacan el incentivo de Copidrogas quien capacita a sus funcionarios en Fundecopi. Tabla14. Factores económicos FACTORES ECONÓMICOS Política Salarial. Tendencia a reducir inflación Patrones y cambios en el Consumo Tamaño de mercado Precios del petróleo Apertura económica La revaluación económica Apoyo e incentivo del Estado para los microempresarios Apoyo e incentivo del sector Bancario. AMENAZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo OPORTUNIDADES X X X X X X X X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi Factores políticos y legales. En este aspecto el factor de mayor importancia es el SENA, pues este es el ente que tiene la responsabilidad de liderar la constitución del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo (SFNT) que articule toda la oferta del país pública y privada, de la educación media técnica, técnico profesional, tecnológico y de la educación no formal (hoy educación para el trabajo y el desarrollo humano) con el fin de contribuir al mejoramiento del nivel de cualificación del talento humano. Es una oportunidad de gran impacto, pues al tener la aprobación de esta entidad lo cual daría credibilidad y un grado de calidad a los programas que Fundecopi ofrece. (Ver tabla 15) 55 Tabla 15. Políticas legales FACTORES OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo AMENAZAS Alto Medio Bajo X IMPACTO Alto Medio Bajo X Ley laboral Certificación a través X X del SENA X X Actividades terroristas x x Política del país Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi. En cuanto a amenazas, la actividad productiva o comercial de la entidad puede verse afectada con el manejo político del país y la incertidumbre que éste, causa en las nuevas reformas de educación, así como su reflejo en las actividades terroristas o violentas que aumenta las dificultades de académicas. Factores sociales, geográficos y culturales. En este aspecto la población, más específicamente a las farmacias en sí y su actividad, tienen relevancia pues básicamente va dirigido este servicio a ellas. Tabla 16. Factores Sociales Geográficos y Culturales FACTORES SOCIALES, GEOGRÁFICOS Y CULTURALES Estilos de vida Población total Población por número de trabajadores Actividad de las empresas cliente Tendencias administrativas Estructura socioeconómica Política salarial Dificultad e inseguridad Costos operacionales Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi. Un factor de impacto alto y de mucho cuidado en ésta área, pues representa una oportunidad en el sentido en que se manejen posibilidades de innovación y flexibilidad en los programas de la fundación. Puede llegar a convertirse en una amenaza por globalización y si no se está preparado para esto llegarían problemas a la institución. (Ver tabla 16) 56 También es de gran relevancia en este aspecto toda la estructura socioeconómica de la población colombiana y la política salarial que se maneja en el país, pues de la capacidad económica de la población y sus ingresos depende la posibilidad de que las capacitaciones mantengan un buen nivel en el transcurso del tiempo como consecuencia del crecimiento económico. Factores tecnológicos. En esta área los aspectos son optimistas, la fundacióncuenta con cursos de informática y demás y esta aprovisionada de equipos tecnológicos para ofrecer programas de sistematización de datos, Excel, etc. Cuenta además con el apoyo para innovación y tecnología y la facilidad de acceso a la misma ya que su Cooperativa Coopidrogas es quien suministra dichos recursos. Los aspectos que representan amenaza en este campo, son los costos a nivel tecnológico, que pueden ser superados al efectuar la compra de la maquinaria y equipos bajo un sistema adecuado y cómodo para la fundación de acuerdo a la situación que se presenta en este diagnóstico y al uso idóneo de los recursos. Actualmente la mayoría de estas fundaciones, no cuenta con un sistema de información y manejo gerencial que les permita medir oportunamente los niveles de riesgo que existen. Lo anterior ha generado que en el desarrollo de la operación como tal las instituciones improvisen soluciones operativas, administrativas y comerciales, sin prever los costos adicionales que estas acciones acarrean, sacrificando su reconocimiento, buen servicio margen de utilidad e imagen con sus clientes y proveedores. Tabla 17 Factores Tecnológicos FACTORES TECNOLÓGICOS Automatización de procesos Apoyo para innovación y Tecnología Facilidad de acceso Tecnología. Resistencia a cambios Tecnológicos Costo de inversión en Tecnología Nivel tecnológico de procesos administrativos como contables. Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi Factores competitivos. Representan una amenaza, en el sentido del número de competidores existentes que ya poseen la certificación de sus programas. Se encuentran algunas características del sector, que se reflejan en el mercado y en la competencia a la que debe enfrentarse la fundación. (Ver tabla 18). 57 Es así como, existen instituciones de importancia a nivel Bogotá, en que Fundecopi se mueve, de todos los tamaños y tendencias en cuanto a la regencia farmacéutica, pero lo preocupante es la gran cantidad de fundaciones que aún no están certificadas y que sin embargo prestan el servicio de capacitación laboral, lo cual los pone en una situación aún más compleja ya que no se está diferenciado de estas sino por el contrario se encuentra en el mismo nivel de servicio, por esto es la razón insistente d sus directivos en alcanzar una acreditación y certificación de sus programas. El tema de la seguridad para la fundación en cuanto a la participación en el sector educativo se soporta en la diversidad de servicios, es decir, la flexibilidad con que se cuenta para acceder a las tendencias modernas de los programas; trabajando diferentes líneas de servicio se puede atender una parte o segmento más importante de la comunidad educativa. Por lo anteriormente expuesto, se considera que la fundación está en capacidad de mejorar su servicio siempre y cuando se realicen ajustes en sus procesos tanto académicos como administrativos. Con este análisis interno se puedo establecer ciertas falencias que desde el punto de vista administrativo y comercial presenta la fundación. Tabla 18 Factores Competitivos FACTORES COMPETITIVOS Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Nuevos competidores Alta competencia X X X X Fuente: Elaboración propia, con soporte de directivos de Fundecopi 8.3 ENCUESTA A EMPLEADOS Una vez realizada la observación directa a la fundación se dispuso de una encuesta a 6 empleados que laboran en el área administrativa, para con los resultados obtenidos confrontar la información obtenida en lo condensado en el análisis PCI y POAM, para realizar finalmente, el análisis de vulnerabilidad DOFA estratégico, que permita posteriormente plantear las estrategias de levantamiento de informacióny así proceder ala documentación. inicialmente se efectúo una breve introducción sobre el tema de la encuesta para que cada empleado asimilara el propósito de esta y el significado de cada pregunta con sus diferentes variables, con el fin que fueran claramente contestadas, recalcando el hecho que los resultados serán manejados con discrecionalidad, donde aseguramos que solo la investigadoraconocerá las respuestas para su interpretación y posterior tabulación, con el fin que respondieran con el máximo de sinceridad, lo cual permitirá plantear mejores argumentos ante situaciones difíciles. 58 8.3.1 Análisis 1. Los procesos y actividades administrativas en la fundación son?. Gráfica 3. Pregunta 1 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto En la institución según la gran mayoría de los encuestados llegaron a la conclusión que los procesos y actividades administrativos son buenos con un 52%, y con el 16% consideran que es excelente, pero un 20% consideran que la gestión administrativa es aceptable, otros con un 12%mencionan que la ejecución y desarrollo de procesos presenta una serie de falencias que deben ser corregidas por lo cual es deficiente,los resultados obtenidos frente a lo observado por la investigadora y la recolección en las fichas de observación, permiten argumentar que esta situación se da por que no existen políticas administrativas, sino que se asumen sugerencias e imposiciones de las directivas para la gestión, este hecho se ve reflejado en muchos de los funcionarios actuales quienes en su función presentan inconsistencias operativas y fallas en la aplicabilidad de indicadores de gestión. 2. La productividad de la gestión administrativa y comercial es? Gráfica 4. Pregunta 2 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto La productividad de la fundación en un 32% consideran que es buena, mientras que un 40% considera que es aceptable, debido a que se ha estancado comercialmente y que su desarrollo administrativo de ser optimizado para que la empresa entre aumente de capacidad comercial y por ende aumente su rentabilidad, al igual que su cubrimiento en rutas a más destinos del país. 59 3. Qué opina de la idea de diseñar una mejor estructura organizacional en la gestión administrativa de la fundación Gráfica 5. Pregunta 3 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto El resultado de estas preguntas ratifica el resultado de la observación directa, es decir que se necesita un plan de mejoramiento a los procesos de la fundación con 72% como excelente y con un 20% como bueno, donde los encuestados consideran que los problemas presentados se corrigen si existen una clara asignación de responsabilidades, además que el sentido de pertenencia de la institución se fortalecería con un plan adecuado y diseñado para la misma. 4. El perfil profesional de los empleados es? Gráfica 6. Pregunta 4 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto Según los encuestados el perfil laboral de la fundación en cuanto a los empleados se refiere es aceptable en un 52% pero, en un 24% piensa que es deficiente, lo cual indica que no existe un proceso de selección adecuado y sobre todo que las políticas de contratación son muy deficiente esto se confronta con lo estipulado en la tabla 3 del análisis PCI efectuado en el presente trabajo, tan solo el 16% consideran que es bueno y 8% que es excelente. 60 5. El perfil profesional de los directivos es acorde con su desempeño? Gráfica 7. Pregunta 5 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto Es importante tener en cuenta que el 44% de los encuestados considera que la gestión de los actuales directivos y su perfil es aceptable, mientras que un 16% consideran que es bueno, al igual que un 12% que lo valoran como excelente, mientras que un 28% consideran que es aceptable, pero que deben actualizarse en procesos administrativos modernos, pero sobre todo en modelos de evaluación de la situación actual de la fundación que les permita mejorar su direccionamiento para una acertada toma de decisiones en la institución. 6. Considera que en la fundaciónla estandarización de los procesos son? Gráfica 8. Pregunta 6 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto Claramente se observa que los escuestados con un 44% contestaron que es muy deficiente el manejo de estandares, esto se ratifica con la ficha de observación directa y del analisis POAM y PCI realizado, lo cual genera una necesidad prioritaria para presentar la estandarizacion adecuada de los procesos, porque solo un 8% consideran que ha sido excelente. 61 7. los procesos de inscripcion, admision y matricula son manejados de forma adecuada y organizada por los funcionarios?: Gráfica 9. Pregunta 7 de la encuesta de empleados Fuente: Autora del Proyecto La relación con el manejo de los procesos de inscripción, admisión y matricula es aceptable en un 40%, según la encuesta, en otros con un 40% considera que es buena, esta es una de las razones porque la fundación no ha logrado la certificación de los programas, y debe mejorarse según un 12%. Es importante destacar que con estas preguntas se logró ratificar muchas de las observaciones realizadas durante el desarrollo de análisis interno y externo de la fundación, comenzando a constituir bases sólidas a las propuestas de la documentación de los procesos dentro de la institución, es importante tener en cuenta la designación de funciones y separar la parte administrativa de la gestión académica, fortaleciendo herramientas para el proceso de recolección de información que permita el apoyo ideal para la toma de decisiones, por lo cual es fundamental queelárea que realiza los procesos de inscripción admisión y matricula se convierta en la base de información, más que en registrar solamente las actividades de la fundación. 8.5ANÁLISIS DOFA Es claro el aporte de la documentación encontrada, comparándola con la información recolectada en los instrumentos de recolección de datos como la encuesta, entrevista y las fichas de observación, con estos insumos se logró sintetizar las principales Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas que a la empresa Fundecopi presenta. Con la relación de estos aspectos se pueden definir diferentes opciones a seguir en la búsqueda del crecimiento y desarrollo de la empresa, tal como se observa a continuación en la tabla 19. 62 Tabla19. Análisis DOFA OPORTUNIDADES 1. Apoyo de mejoramiento de servicio al cliente entidades procesos AMENAZAS en en 2. El mercado en si del sector educativode capacitación laboral 3. Nuevos esquemas administrativos para aplicarlos a las fundaciones de capacitación laboral. 4. Fortalecimiento de la capacitación en el sector farmacéutico 1. Número alto de Competidores. 2. El orden público y la situación económica ha determinado baja en los precios 3. La cobertura de programas 4. Falta de control en calidad de operatividad de lafundación FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. Cobertura de programas, disponibilidad del servicio y su infraestructura 1. Innovación de programas de acuerdo a nuevas necesidades del cliente 2. Reconocimiento de la Marca Fundecopi 2. Estudiar la posibilidad de incentivar a los clientes con precios competitivos así no hagan parte de Copidrogas. 3. Evaluar económicamente la posibilidad de inversión en infraestructura. 1. Mejorar el tiempo y la calidad del servicio de los programas establecidos para afrontar la Competencia 2. Generar políticas concertadas con el Sena para fortalecer la calidad en el servicio. 3. Espíritu de cambio en procesos administrativos. DEBILIDADES 1. Deficiente servicio atención al cliente. de 2. Falta de una buena comunicación entre directivos y empleados. 3. Falta de capacitación y especialización del recurso Humano. 4. Selección y control para un tipo de empleados básico. 3. Aplicar esquemas administrativos para la capacitación laboral que eleve la calidad en la operación diaria de la fundación. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. Iniciar el desarrollo tecnológico del proceso, aprovechando las instituciones que apoyan estos cambios. 2. Tener en cuenta los criterios de los empleados ya que pueden aportar información para encontrar estrategias de mejoramiento 1. Mejorar la prestación del servicio al cliente y tener un sistema de atención de quejas y reclamos, para mantener su lealtad. 2. Crear mejores canales de comunicación entre empleados y directivos, como reunión periódicas de retroalimentación de la labor cotidiana. 3. A través de entidades como el SENA, crear espacios de capacitación entre sus empleados hacia la atención y servicio al cliente. 3. Aprovechar las instituciones para brindar capacitación al recurso humano de acuerdo a una buena distribución de cargos, funciones y actividades. 4. Realizar una estricta supervisión de cada uno de los funcionarios que labora en la fundación directa e indirectamente Políticas de contratación más severa y crear nuevas estrategias para la vinculación de personal tanto directo como indirecto Fuente: Autora del Proyecto Las estrategias planteadas en la DOFA, estarán tratada en detalle en el plan de mejoramiento por cada una de las áreas que los requiere, presentando igualmente el manual de funciones por cargo. Es importante en toda organización fortalecerse estructuralmente, para lo cual después de efectuar el análisis de todos los aspectos que la componen y establecer las debilidades a solucionar, los directivos de la organización, deben 63 diseñar un mapa claro de los aspectos más importantes para ser solucionados, es decir, priorizar los problemas, para ir resolviéndolos paulatinamente, de acuerdo al orden de importancia e impacto que éstos tienen para el correcto funcionamiento de la fundación. Una vez finalizado el estudio y con la información recolectada a través de los instrumentos de recolección de información, se elaboró una estrategia de mejoramiento mediante un plan siguiendo los siguientes parámetros que involucran aspectos administrativo y académicos, fusionando varios aspectos con base en: La elaboración de manuales de procesos que ayuden a los funcionarios a llevar con claridad el proceso asignado por los directivos. La necesidad de organizar las diferentes áreas de la fundación como tal desligando áreas y definiendo funciones para cada empleado, iniciando con el de administración, que le permita a través de este controlar de forma más puntual el avance y progreso de la fundación, así como la forma más adecuada de información para la toma de decisiones, de acuerdo a los datos registrados en ella. Mejorar el sistema de servicio al cliente para mantener su lealtad. Es claro que existe un número alto de competidores en este sector, pero también es claro que es alta la lealtad de los clientes hacia los servicios deFundecopi por lo que se debe alimentar esta fidelidad, proporcionando personal calificado, responsable y de gran idoneidad, manteniendo los horarios con buena puntualidad y con buena atención al usuario, esto daría una seguridad a la fundación para el desarrollo de sus actividades. Considerar la posibilidad de mayor inversión en recursos tecnológicos y de infraestructura para mantener un vínculo más efectivo con el cliente y con el personal de la fundación, iniciando el desarrollo tecnológico del proceso aprovechando las instituciones que apoyan estos cambios. Observando las oportunidades que se presentan en este campo, al existir apoyo por parte de diferentes entidades y teniendo en cuenta la necesidad de suplir problemas de tiempo y calidad en los procesos, es importante que la gerencia inicie este desarrollo analizando las necesidades básicas a las que la fundación podría responder. Implantar una base de datos actualizada y competente para el registro y archivo de cada estudiante dentro de la fundación, a fin de evitar desorganización en los procesos. Determinar la posibilidad de aumentar capacidad de oferta en la demanda requerida. Esto de acuerdo a las posibilidades físicas y económicas de Fundecopi, que den solución inmediata a los requerimientos de la institución. 64 9. PLAN DE MEJORAMIENTO 9.1 QUÉ HACER Proponer el mejor método de estandarización de los procesos tanto administrativos como académicos para su optimización en la fundación, que le permita certificar sus programas bajo la norma NTC 5555y así acreditarse como Institución de Formación para el Trabajo de calidad. 9.2 PARA QUÉ HACERLO Lograr la acreditación de los programas para que llegue a ser certificada como una Institución de Calidad que sea más ágil y confiable en la labor a través del modelo propuesto. 9.3 QUÉ SE ESPERA Disminuir el tiempo del proceso de inscripción, admisión y matricula 50%, a través de una distribución idónea de funciones. Desligar funciones y derogar duplicidad de funciones mediante la elaboración de un organigrama. Diferenciar los procesos académicos de los administrativos mediante la definición del mapa de procesos. Organizar la documentación de los procesos de acuerdo a los lineamientos propuestos por la norma NTC 5555. Organizar la gestión empresarial a partir de un plan estratégico quesepare lo administrativo de lo académico, teniendo en cuenta, el fortalecimiento de la selección de personal,a través del manual de funciones y responsabilidades. Precisar la valoración de la propuesta para su viabilidad de implementación en la instituciónFundecopi. 9.4 RESPONSABLES Luego de identificar los objetivos, estrategias y áreas críticas, es necesario establecer qué se pretende controlar en las áreas administrativas y académicas para el mejoramiento de la prestación del servicio con la certificación de programas, la documentación y estandarización de los mismos se orienta a los procesos ligados a la norma NTC 5555, es decir, los aspectos vitales que 65 garanticen la eficacia de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de gestión de calidad. Posteriormente a la especificación de losprocesos críticos, es necesario asignar para cada procesoun archivo documentado en concordancia con la meta fijada. El siguiente paso es lograr la certificación de calidad de los programas de Fundecopi bajo la Norma Técnica Colombiana 5555 que le garanticen la confianza de sus usuarios y funcionarios, pero todo lo anterior debe tener como premisa, la asignación de responsabilidades para lograr el éxito del desarrollo de las estrategias. Tabla 20. Responsables de los procesos PROCESO Procesos de dirección Procesos de medición, análisis y Mejoras RESPONSABLE Director Ejecutivo Director Organización y Métodos (Copidrogas) Asistente Administrativo Docentes Gerente y Contabilidad Procesos vitales Proceso de logística Funciones de Soporte Finanzas Recursos Formación y crecimiento Funciones de soporte Comunicación, información y sistemas Gerente y apoyo de Sistemas Fuente: Autora del Proyecto El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del servicio y para entregar una calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva ante las otras marcas con un servicio de calidad, convertirlo en parte integral de la fundación, gracias al manejo de una base de datos diseñada para cumplir con las necesidades de los usuarios pero esencialmente para la institución. Actualmente bajo la perspectiva de crecimiento y desarrollo ha venido evaluando el ambiente organizacional a través de encuestas a los empleados, los últimos datos, según informes entregados por la fundación han arrojado niveles de insatisfacción en sistemas y procesos. 66 Tabla 21. Los procesos que hacen parte de la gestión comercial. PROCESO ACCIÓN Proceso de dirección Planeación Estratégica Procesos de Medición, análisis y mejora Procesos Vitales Procesos de apoyo Funciones Soporte Evaluación de la satisfacción del cliente, Auditorías Internas Indicadores, No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Ofrecimiento del servicio, Seminarios abiertos. Asesoría técnica. Operatividad Logística (aprovisionamiento, instrucción, bibliografía, entre otros). de Finanzas, Comunicación e información. Recursos. Formación y crecimiento del talento humano. Fuente: Autora del Proyecto Una vez planteado los aspectos de los procesos y los direccionamientos que se desean alcanzar con el sistema de gestión de calidad, en la Fundecopi, es preciso determinar una propuesta de indicadores de gestión que determinen la efectividad de los planteamiento en el desarrollo empresarial de la fundación, al igual identificar las falencias que se lleguen a presentar, para con estos instrumentos de medición lograr plantear los ajustes dinámicos en ellos. Tabla 22. Propuesta de indicadores. FACTORES DE ÉXITO EFICACIA EFECTIVIDAD RESULTADO/ RELEVANCIA PRODUCTIVIDAD DISPONIBILIDAD DE RECURSOS DEFINICIÓN ASPECTO CLAVE CALCULO Cumplimiento de metas en • investigación, mide el grado • porcentual de cumplimiento con • respecto a una meta Adecuación de recursos. Cumplimientos de Metas / Total de Costo-efectividad. metas formuladas Costo-beneficio Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el sistema de investigación. Mide porcentualmente la relación de eficacia y eficiencia • • • • Metas formuladas Cumplimiento de metas. Logros Gestión Logros alcanzados / Total de lo planificado Para qué se investiga. Mide el total alcanzado • • • Pertinencia Impacto oportunidad Logros alcanzados Total de planificado Rentabilidad Producción Capacidad transformadora del • conocimiento producido. Mide • relación costo producto • Cobertura Costos. Calidad ¿ Con qué se dispone y cuánto se requiere Humanos Materiales Financiero Fuente: Autora del Proyecto • • • 67 X 100 X 100 / lo Logros Planteamientos X 100 / / X 100 X 100 10. CONSIDERACIONES SOBRE EL MANUAL DE FUNCIONES Descripción de Cargos Es una relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Especificación de cargos. Es el proceso de determinar y describir los requisitos o factores indispensables que una persona necesita para desempeñar adecuadamente el puesto. También se le denomina perfil del cargo. . Cargo Es la posición jerárquica de un puesto de trabajo en la organización (Organigrama). Cada cargo constituye una designación de trabajo, con un conjunto específico de deberes, responsabilidades y condiciones, generalmente diferentes de otras designaciones de trabajo. Función Conjunto de tareas o resultados que se asignan a un cargo determinado. Responsabilidad Es la obligación que tiene el titular del cargo de llevar a cabo sus tareas o atribuciones. Considera por lo tanto, la responsabilidad por el manejo de materiales, equipos, dinero, títulos o documentos, contactos internos y externos, información confidencial, etc. Nivel Estado o relación de cargos, grupos de trabajo o dependencia dentro de la estructura de organización. Indica fundamentalmente relación, pero no necesariamente nivel salarial, el cual se establece en el escalafón. Organigrama.Representación esquemática de la empresa o de la estructura de organización de dependencias; de la Jerarquía que corresponde a los cargos y de las relaciones formales entre estos. Jerarquía Orden o Gradación del personal de mando dentro de la organización. Manual de funciones. Recopilación sistemática y Centralizada de las funciones que se ejecutan en cada uno de los cargos que conforman FUNDECOPI Guía para la redacción de descripciones. El estilo empleado en la redacción de las descripciones de trabajo deberá ajustarse a las siguientes normas: Claridad, debe evitarse el uso de términos ambiguas, es decir, palabras que puedan entenderse en dos o más sentidos. Sencillez, debe emplearse un lenguaje accesible a todos; sin embargo, esto no excluye el empleo de términos técnicos que sean de uso corriente en cada área de la empresa. 68 Brevedad, debe emplearse el menor número posible de palabras. Todas las palabras y frases que no contribuyan a la descripción deben omitirse. Precisión, Deben excluirse en lo posible los términos vagos, evitar las generalidades. Siempre que sea posible deben utilizarse expresiones cuantitativas. Diligenciamiento del formato de descripción de cargos Tipos de formatos Se muestran los formatos que serán utilizados y se diferenciarán según aplique para cargos de NIVEL DE BASE (Cargos Operativos) y nivel profesional y directivo (Administrativos, Dirección y Confianza y Profesionales). Nivel de BaseComprende las siguientes secciones: Identificación. Fecha: Debe incluirse la fecha en la cual se prepara la descripción, con el fin de que sirva de referencia en el caso de que haya lugar a variaciones. Título del Cargo: El título debe ser conciso en sus términos; debe ser descriptivo del trabajo y referirse muy concretamente a las labores que se desempeñan y debe además, servir para distinguir los trabajos u oficios entre sí: Código: Número o símbolo clave que se le asigna a cada trabajador dentro del índice general que se establece para controlar el archivo correspondiente. Localización: En esta parte se indicará el nombre del Departamento, área o sección en que se desarrolla el trabajo. Dependencia: En esta parte se indica el nombre del cargo del Superior inmediato ( Jefe Inmediato del cargo analizado), el nombre del cargo del Jefe del Superior Inmediato ( Jefe del Jefe Inmediato) y el nombre o nombres de los cargos que están al mismo nivel del cargo analizado de acuerdo a la escala jerárquica de la Empresa (Cargos a nivel Colateral). Ejemplo: TITULO DEL CARGO: Auxiliar de Contabilidad Cargo del Sup. Inmediato: Jefe Financiero y Contable Cargo del Jefe Sup. Inmediato: Gerente General Objetivos del cargo, cada uno de los propósitos del cargo que se está analizando, para esto se tendrá en cuenta que se describirá el qué y el cuándo y que serán claros, concisos y alcanzables. Aquellas actividades cuyos resultados pueden ser especialmente significativos, en el logro de los objetivos. 69 Metodología que consiste en concentrar los esfuerzos de la gente en las áreas más importantes o más provechosas. Funciones, cada una de las actividades frecuentes u ocasionales que debe realizar la persona que desempeña el cargo. Estas actividades se entenderán como requisitos para cumplir con el objetivo del puesto de trabajo. Firmas, espacio asignado para la firma de quién elaboró, revisó y aprobó cada “Descripción del Cargo”. Nivel profesional ydirectivo. Comprende las mismas secciones del formato NIVEL BASE y su diligenciamiento se realiza de la misma forma. Factores de conocimiento y habilidades:Educación. Breve descripción de los requisitos en educación que debe cumplir el titular del cargo para un desempeño adecuado (primarios, secundarios, etc.,). Experiencia. Descripción de las habilidades que debe tener el titular del cargo en lo referente a experiencia en labores inherentes al cargo, bien sea dentro de la empresa o en otras entidades (ninguna, un año, etc.) Habilidad mental e iniciativa. Es la utilización de Procesos mentales requeridos en el desempeño del trabajo, tales como el juicio, la iniciativa, la capacidad analítica, la versatilidad, la adaptabilidad, etc. Factores de condiciones intrínsecas del Cargo:Destreza y esfuerzo: Se medirán los esfuerzos físicos y visuales de acuerdo con la fatiga que produzcan. Complejidad del cargo. Se refiere a la cantidad de responsabilidades que enfrenta el titular del cargo (número de procesos diferentes bajo su responsabilidad). Factores de Responsabilidad:Por supervisión ejercida. Descripción sobre si el titular tiene actividades de coordinación y control de funciones de otras personas. Por manejo de bienes. Descripción sobre si el titular del cargo tiene la responsabilidad por equipos, bienes valores o materiales (materiales, herramientas, dinero, archivos, etc.) Por manejo de información. Si el titular del cargo debe responder por recopilación, ordenamiento, cálculo, análisis o evaluación de la información, o por cualquiera de ellas individualmente. Por relaciones de trabajo. Relaciones que tenga el empleado con personal dentro de la compañía y con entidades externas. 70 Factores de ambiente de trabajo:Riesgos de accidente y enfermedad profesional. Es el factor de ambiente de trabajo, proporciona información acerca del nivel de riesgo a que se encuentra expuesto el titular del cargo y las posibilidades de enfermedad profesional de acuerdo con las condiciones del puesto de trabajo. Nivel profesional y directivo comprende las siguientes secciones: Identificación. Contiene la información correspondiente a fecha, título del cargo, código y localización. Factores de condiciones intrínsecas del cargo:Autonomía. Expresión sobre si el titular del cargo es o no independiente en la toma de decisiones (decisiones controladas y dirigidas o no). Complejidad del cargo. Si el trabajo requiere de aplicación sobre modelos preestablecidos o si existe fijación de criterios propios. Factores de Responsabilidades:Por Dirección y Control de personal. Si el cargo requiere que el titular ejerza funciones de coordinación y control sobre otras personas con labores asignadas. Por resultados. Descripción sobre la influencia del cargo en los resultados del área de trabajo a que pertenece (compartida, directa, resultados de la organización, etc.) Por manejo de información. Si el titular del cargo debe responder por recopilación, ordenamiento, cálculo, análisis, evaluación o toma de decisiones respecto a la información, o por cualquiera de ellas individualmente. Por relaciones de trabajo. Relaciones que tenga el empleado con personal dentro de la compañía y con entidades externas. Factores de ambiente de trabajo:Riesgos de accidente y enfermedad profesional. Es el factor de ambiente de trabajo, proporciona acerca del nivel de riesgo a que se encuentra expuesto el titular del cargo y las posibilidades de enfermedad profesional de acuerdo con las condiciones del puesto de trabajo. A nivel de la Asamblea general. El Manual de funciones debe contener Los Siguientes Aspectos: • Estudiar y aprobar las reformas de los estatutos. 71 • • • • • • • Examinar, aprobar e improbar los estados financieros de fin de ejercicio y las cuentas que deban rendir los balances financieros. Disponer de las utilidades sociales, conforme al contrato y las leyes; Realizar las elecciones que corresponda, según los estatutos o las leyes, fijar las asignaciones de las personas así elegidas y removerlas libremente. Considerar los informes de los administradores o del representante legal sobre el estado de los negocios sociales y el informe del Revisor Fiscal si lo hubiere Adoptar, en general, todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos y el interés común de los asociados. Ordenar la constitución de las reservas ocasionales. Y las demás que señalen los estatutos o las leyes. Gerencia General y junta directiva. • Las estipuladas en los estatutos por la junta directiva. • Administrar, controlar y coordinar todas las actividades relacionadas con inversiones, presupuestos y gastos generales de la empresa • Minimizar los gastos sin poner en riesgo los objetivos a cumplir. • Estudias y evaluar los proyectos que permitan una mejor inversión de los recursos • Autorizar los proyectos a realizar, después de su debido estudio y análisis. • Evaluar los costos y los beneficios de las diferentes oportunidades de inversión. Departamento de personal • Dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el área de personal y servicios generales • Seleccionar el personal adecuado para ocupar los diferentes cargos necesarios en la empresa • Analizar las hojas de vidas de los posibles candidatos para cada cargo • Revisar los antecedentes y perfiles de los candidatos para los cargos • Controlar que la documentación de los empleados • Coordinar programas de capacitación que sean necesarios • Coordinar programas de motivación a los empleados • Supervisar el manejo de los conductores de la empresa • Controlar que las agencias cuente con condiciones óptimas para operar. • Las demás que le sean asignadas. Departamento contable • Tener un control de las cuentas de las diferentes agencias que tiene la Flota Valle de Tenza S.a. • Programar la entrega de papelería a todas estas agencias para su ordenamiento contable • Llevar el kardex , para tener la papelería al día. 72 • Estar pendientes de las cuentas por pagar y por cobrar, los proveedores. • Pago de nominas Revisor Fiscal • Verificar que la contabilidad este al día • Evitar que se comentan procedimientos fraudulentos • Que se tenga un manejo ordenado del sector contable de la empresa • Pago de impuestos 73 11. LO QUE SE REALIZÓ De acuerdo con el árbol de síntomas ilustrado anteriormente y la matriz causaefecto se procede a realizar la documentación de los procesos utilizando las herramientas ya definidas como lo son las fichas de observación y las entrevistas, a continuación se presentara el formato de la ficha de observación elaborado para la recolección de información de los procesos. 11.1 RESULTADOS DE LA PRIMERA FASE: Tabla 23. Funcionarios de Fundecopi FUNCIONARIOS FUNDECOPI ADMINITRATIVOS Y ACADEMICOS NOMBRE CARGO Marisol Navarrete Director Ejecutivo Lyda Vargas Coordinador Jazmín Gil Elizabeth Martínez Contadora Asistente Administrativa y de Tesorería Andrea Hernández Secretaria Johanna Fonseca Auxiliar Fuente: Autora del Proyecto Estos son los funcionarios que actualmente laboran y desempeñan labores en la fundación de CopidrogasFundecopi. Cada uno de ellos fue entrevistado e informado de la realización del presente trabajo. Estuvieron de acuerdo en las entrevistas y encuestas realizadas y plasmadas en esta investigación. 74 11.1.1 Descripción de Cargos de los anteriores Responsables Director Ejecutivo: FUNDECOPI DESCRIPCIÓN DE CARGOS Fecha: 12 – Jul - 2010 Cargo: Cod. DIRECTOR EJECUTIVO Departamento: Sección: DIRECCION Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Junta directiva Objetivo del Cargo: Dirigir las actividades generales de la organización, enfocándolas hacia el cumplimiento de los objetivos finales de la organización. Planear el crecimiento y desarrollo de la organización a largo plazo, de acuerdo con las políticas establecidas, mediante la coordinación efectiva del aspecto administrativo con el operativo Áreas Claves de Resultado: Cumplir objetivos empresariales. Garantizar a la organización un clima laboral óptimo. Controlar las finanzas, la producción, las ventas, el mercadeo y el manejo de los recursos humanos. Cumplimiento de los presupuestos de ventas Atención oportuna y eficaz al cliente, garantizando su permanencia y plena satisfacción. Cumplimiento de las políticas de la organización Dirigir y coordinar actividades de promoción. Desarrollar el mercado de los productos de la organización Funciones Establecer objetivos, políticas y estrategias organizacionales. Establecer planes y sistemas de control. Controlar las finanzas, la producción, las ventas Establecer políticas de reclutamiento, selección, contratación del personal. Ejercer la Representación legal de la empresa Atender los asuntos legales de la empresa Revisión de los presupuestos de ventas Revisión Información de ventas, presupuestos, recaudos y cartera Informes Junta directiva y convocar reuniones PREPARO: REVISO: APROBÓ: Fuente: Autora del Proyecto 75 Coordinador: FUNDECOPI DESCRIPCIÓN DE CARGOS Fecha: 12 – Jul - 2010 Cargo: Cod. COORDINADOR ACADEMICO Departamento: Sección: DIRECCION Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Director Ejecutivo Objetivo del Cargo: Coordinar el desarrollo de las actividades académicas encomendadas al personal docente, a fin de garantizar la prestación de un servicio educativo de la mayor calidad posible, apegado al precepto legal vigente y orientado hacia el logro de los objetivos de la educación Técnica Laboral. Áreas Claves de Resultado: Cumplir objetivos dispuestos por el plantel. Garantizar a la organización un clima laboral óptimo. Controlar las actividades del personal docente. Cumplimiento de los objetivos propuestos por los programas académicos. Atención oportuna y eficaz al alumnado, garantizando su permanencia y plena satisfacción. Cumplimiento de las políticas del plantel Dirigir y coordinar actividades de promoción. Funciones Coordinar y controlar las actividades del personal docente, de acuerdo con las disposiciones emitidas por la dirección del plantel. Mantener informado al personal docente de la coordinación a su cargo sobre las disposiciones administrativas que norman las labores del plantel. Informar al subdirector del plantel sobre el desarrollo de las actividades encomendadas al personal a su cargo. Coordinar el desarrollo de las actividades docentes del área académica en sus aspectos teóricos y prácticos de acuerdo con el plan y los programas de estudio vigentes. Presentar a la dirección y subdirección del plantel el programa anual de trabajo para el desarrollo educativo encomendado a la coordinación a su cargo. Orientar al personal docente en la selección y aplicación de los métodos y auxiliares didácticos que apoyen al desarrollo de los contenidos programáticos. Supervisar que el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje se realice conforme al plan y los programas de estudio vigentes. Supervisar que el aprovechamiento escolar del alumnado corresponda a los objetivos educativos planteados en los programas de estudio vigentes. Coordinar la realización de las academias de maestros de las áreas o asignaturas de su competencia conforme a los lineamientos emitidos por las autoridades. 76 PREPARO: REVISO: APROBÓ: Fuente: Autora del Proyecto Contador: FUNDECOPI DESCRIPCIÓN DE CARGOS Fecha: Cargo: 17-Ago-2010 Contador Departamento: Sección: Dirección Ejecutiva Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Director Ejecutivo Objetivo del Cargo: Cód. Coordinar, controlar, dirigir y supervisor el flujo de información de la organización para las diferentes áreas funcionales y dar fe pública, sobre determinados actos de la fundación. Áreas Claves de Resultado: Control de operaciones relacionadas con egresos, facturación, nómina, procedimientos, políticas, etc. • Preparación y presentación de información financiera en forma oportuna y veraz • Control interno a los procesos administrativos establecidos. • Oportunidad en el pago de las obligaciones. Funciones • • Liquidación de impuestos • Preparación y presentación de Balances y estados de resultados • Revisión y conciliación de cuentas del balance • Revisión de la liquidación de comisiones • Revisión general de cartera • Aclaración notas débitos • Revisión de aportes a la seguridad social (EPS, Fondos de pensiones, ARP) • Informes financieros para las asambleas / cierre de año • Preparación de documentación / contratos, clientes • Recepción y revisión de cuentas por pagar • Preparación y ajustes contables • Revisión del movimiento de facturación, caja y egresos, NC, ND. • Revisión y autorización de caja menor • Revisión y autorización compra e impresión de papelería • Soporte contable a cartera y caja. PREPARO: REVISO: APROBÓ: Fuente: Autora del Proyecto 77 Asistente Administrativo: FUNDECOPI DESCRIPCIÓN DE CARGOS Fecha: Cargo: 12 – Jul - 2010 Cod. Asistente Administrativo y de Tesorería Departamento: Sección: Gerencia General Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Director Ejecutivo Asistente Administrativo Objetivo del Cargo: Debe permanecer en continua coordinación con la Dirección Ejecutiva. El área administrativa incluye las secciones de contabilidad y personal. La división de esta área es por funciones, manteniendo contacto permanente con las divisiones del Área Operativa para el flujo de información contable; y con todas las divisiones de la fundación para la información correspondiente al personal. El Director Ejecutivo es responsable ante Copidrogas por el correcto funcionamiento de las secciones administrativas. Áreas Claves de Resultado: • • • Soporte y respaldo en gestiones administrativas y académicas Desarrollo de control interno. Acompañamiento a procesos de inscripción, admisión y matricula Funciones • • • • Elaborar todos los informes en cuanto a estado, presentación, duración y registro de programas académicos. Validar documentación de estudiantes. Atención al estudiante en cuanto a información, inscripción, admisión y matricula del estudiante. Todo lo referente al control de registro de estudiantes y docentes. PREPARO: REVISÓ: APROBÓ: Fuente: Autora del Proyecto 78 Secretaria: FUNDECOPI Fecha: 12-Ago-2010 DESCRIPCIÓN DE CARGOS Cargo: Secretaria Cód. Departamento: Sección: Dirección Ejecutiva Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Director Ejecutivo Objetivo del Cargo: Realizar todas las actividades secretariales de la fundación en términos de oportunidad y calidad. Áreas Claves de Resultado: Conocer y aplicar todos los conocimientos secretariales Atender los requerimientos de apoyo secretarial Funciones • • • • • • Apoyar al Coordinador y al Director Ejecutivo en todo lo referente al cargo Elaborar toda la correspondencia que se genere en la empresa Contestar llamadas telefónicas Atender a proveedores Coordinar con el Auxiliar de Correspondencia la mensajería de la fundación. Atender las demás funciones que le sean asignadas relacionadas con la naturaleza del cargo PREPARO: Fuente: Autora del Proyecto REVISO: APROBÓ: 79 Auxiliar de Correspondencia FUNDECOPI DESCRIPCIÓN DE CARGOS Fecha: Cargo: Cod. 5-Sep-2010 Auxiliar de Correspondencia Departamento: Sección: Dirección Ejecutiva Cargo superior inmediato: Cargos a nivel colateral: Director Ejecutivo Objetivo del Cargo: Realizar todas las actividades de recepción de correspondencia, mensajería, papelería, quejas, peticiones y requerimientos, y apersonarse de los problemas para su solución de la fundación en términos de requerimientos. Áreas Claves de Resultado: • • • Conocer y aplicar todos los conocimientos en materia de correspondencia Atender los requerimientos de apoyo secretarial Atender los requerimientos de papelería y material de aseo de la fundación Funciones • • • • • • Elaborar toda la correspondencia que se genere en el área administrativa y académica Elaborar listas de requerimientos Llevar libros de registro de cada una de la correspondencia, mensajería, peticiones, etc. recibidas Contestar llamadas telefónicas Atender al usuario. Atender las demás funciones que le sean asignadas relacionadas con la naturaleza del cargo PREPARO: REVISO: APROBÓ: Fuente: Autora del Proyecto 80 En la primera fase se identificaron los cargos y funcionarios responsables de los procesos académico-administrativos de Fundecopi, se definieron el perfil que espera la fundación para cada funcionario. 11.2 RESULTADOS DE LA SEGUNDA FASE En la segunda fase, se elaboraron el mapa de procesos y el organigrama de la fundación ya que el dentro de Fundecopi no existía un mapa de procesos que clasificara los mismos. De igual modo el organigrama existente dentro de la fundación tenia falencias en cuanto distribución, niveles jerárquicos y algunas funciones los cuales realizaba una misma persona y de la cual no había cargo dentro del organigrama. Grafica 10 Organigrama de Fundecopi Fuente: Fundecopi En el primero se observa que Fundecopi adhiere a su organigrama su escuela Scalando lo cual dificultaba un poco el entendimiento de la conformación de Fundecopi, para lo cual se propuesto dividir la fundación de la escuela 81 Las órdenes provienen de la Consejo de fundadores de Fundecopi, la Junta Directiva y la revisoría fiscal; pasan en forma de órdenes al Director Ejecutivo, al que le colaboran directamente el Asistente Administrativo el Asistente de Tesorería y se distribuyen las órdenes entre las diferentes secciones de acuerdo al origen de cada una. Una vez realizadas las operaciones, se reportan los subalternos al Asistente Administrativo, de éste al Director Ejecutivo el cual informa a la Junta Directiva. La estructura administrativa de la Fundación está bajo la figura de entidad sin ánimo de lucro Fundación de Copidrogas para la Educación y Asesoría Técnica – Fundecopi La comunicación con Copidrogas, se realiza a través correspondencia. del teléfono y La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones que realiza la fundación Fundecopi, determina una Departamentalización por funciones. En la gráfica 10 se muestra el organigrama el cual venía siendo manejado por Fundecopi, como se puede ver se reflejan una serie de falencias en cuanto a niveles jerárquicos, departamentalización y cadena de mando, por lo cual se dificultaba el reconocimiento de cargos y áreas en el proceso de documentación y a nivel organizacional de la fundación generaba inconvenientes. Por lo anterior se procede a los ajustes del organigrama esperando rellenar los vacíos existentes. En la gráfica 11 se muestra el organigrama propuesto. Fundecopi, cuenta con una única Oficina Principal, y está ubicada en la ciudad de Bogotá, la fundación trabaja con la figura de centros de responsabilidad, las cuales son unidades que integran la organización, encabezada por un jefe responsable por las actividades de la unidad y que contribuyen a la consecución del objetivo de la organización. La estructura organizacional de Fundecopies básicamente lineal; con una jerarquía de posiciones y niveles a los que se encuentran ligadas la responsabilidad, la autoridad, el status y las comunicaciones. Es indispensable desarrollar un organigrama formal de la estructura organizacional, creando una estructura de operación y asignación de responsabilidades en los procesos internos administrativos, que contribuya a la certificación de los programas ofertados en Fundecopi y aumentar el margen de calidad del servicio.Es importante mencionar que se deben fortalecer la práctica de competencias laborales para que su talento humano sea más competitivo. 82 No existe un manual de funciones idóneo que delimite el accionar de sus empleados en forma orma concreta, en la fundación cada empleado tiene su función establecida pero no hay orden que maximice estas tareas, existe valoraciones limitadas de la situación actual de la institución, con un sistema de información gerencial que en ocasiones no apo apoya ya las toma de decisiones de los directivos, las cuales actualmente se realizan improvisadamente y generalmente son acciones correctivas más que ue preventivas y de planeación. Gráfica 11 Organigrama Propuesto CONSEJO DE FUNDADORES DE FUNDECOPI JUNTA DIRECTIVA REVISORIA FISCAL DIRECTOTOR EJECUTIVO ASISTENCIA ADMINISTRATIVA SERVICIOS GENERALES ASISTENCIA DE TESORERIA CONTADOR SECRETARIA AUXILIAR DE CORRESPONDENCIA SEGURIDAD Fuente: Autora del Proyecto El nuevo organigrama grama además de proporcionar funcionalidad, ofrece un control cont necesario y adecuado para Fundecopi Fundecopi. Se adhirió un nuevo cargo el cual existía pero no había sido incorporado al organigrama ya que la secretaria auxiliar prestaba el servicio tanto de secretaria secreta como de auxiliar de correspondencia, conforme a esto Fundecopi ve la necesidad de asignar a una sola persona esta responsabilidad y se crea el cargo de auxiliar de correspondencia y se incorpora al nuevo organigrama. En cuanto a estructuración se mejo mejoró ró la distribución y la orientación de algunos de los cargos para que no se presentaran inconvenientes. 83 A nivel jerárquico se modifica la posición de los cargos de auxiliar de correspondencia y el de secretaria auxiliar los cuales en el anterior tenían un nivel jerárquico igual que al del contador y al asistente administrativo. Ventajas 1. 2. 3. 4. 5. Correspondencia lógica con las funciones Se sigue el principio de especialización ocupacional Conserva la influencia y prestigio de las funciones principales Simplifica el entrenamiento del personal Permite estricto control en los niveles Desventajas 1. 2. 3. 4. La responsabilidad existe solamente en los niveles más altos Dificulta la preparación de asistentes Reduce la coordinación entre las funciones Dificulta el desarrollo de calidad de la Fundación 11.2.2 Mapa De Procesos Un mapa de procesos dentro de una organización es de vital importancia ya que ofrece una visión general de sistema de gestión, ya que en él se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales. Antes de la elaboración del mapa de procesos se deben definir los procesos críticos de Fundecopi, basados en la información suministrada por las fichas de observación, las entrevistas realizadas, las diferentes matrices utilizadas (PCI, POAM Y DOFA) al igual que la relación causa – efecto del árbol de síntomas, se definieron tanto los procesos misionales como los estratégicos y de apoyo que se deben relacionar en un mapa de procesos. Las ventajas y beneficios que proporciona un mapa de procesos son innumerables, por esto se hace indispensable para Fundecopi elaborar su propio mapa de procesos. Lo que se espera lograr con el mapa de procesos en Fundecopi: • • • • • Identificación y documentación de los procesos en Fundecopi Definición de los objetivos de cada proceso Especificación de responsables en cada proceso Ampliación de funciones y responsabilidades Inclusión de actividades de valor agregado 84 • Mejorar en la calidad del servicio Como resultado se obtuvo el siguiente mapa de procesos: Grafica 12 Mapa de procesos Fuente: Autora del Proyecto Todo lo anteriormente planteado se direcciona hacia la satisfacción del cliente final sea este a nivel interno como externo, por lo tanto las salidas que se contempla como piedra angular es hacia los asociados de Copidrogas. Con la elaboración del mapa de procesos se pretende administrar, controlar y mejorar los procesos dentro de Fundecopi, de esta manera gráfica se pueden definir y documentar los procesos de vital importancia dentro de una organización, para el caso de Fundecopi aquellos procesos serían los que se encuentran en el centro del mapa y a los cuales denominamos como procesos misionales. 11.3 RESULTADOS DE LA TERCERA FASE En la tercera fase se elaboraron los formatos de documentación y codificación de los mismos, para la codificación se tuvieron en cuenta los cargos y responsables de la siguiente manera: Formato de documentación: Este formato se elaboró en base a lo requerido por Fundecopi y a lo ya establecido por Copidrogas para la documentación. 11.3.1 PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS 85 Las compañías modernas están cambiando su filosofía de adentro hacia fuera, es decir que antes los directivos asumían las necesidades de los clientes sin seguir la escala de interacción: cliente, servicio y satisfacción. Un grave error es elaborar planes, sin considerar como meta la satisfacción de los clientes, la certificación de los programas de Fundecopies una respuesta necesaria, para crear una cultura de fidelización del cliente. Además los directivos, deben ser conscientes de que cada elemento de trabajo es un área funcional de la organización e imagen de la misma, para tal fin, se mejorará las condiciones de trabajo tanto en ambiente como monetario, es una inversión a largo plazo que se reflejará en la utilidad marginal de la institución. El trabajo en equipo es uno de los secretos, para queFundecopi logre alcanzar la certificación de sus programas y con ello acreditarse como Institución de calidad para la prestación de servicios de capacitación laboral. La fundación debe enfocar sus recursos y funciones al logro de la certificación de sus procesos mediante el cumplimiento de los requisitos nombrados en la norma NTC 5555. Por lo tanto al plantear esta investigación se pretende dar inicia a la documentación formal de los procesos exigidos en la norma NTC 5555, por ello a continuación se hará entrega de la documentación elaborada debidamente socializada y aprobada en cada uno de sus respectivos formatos. Grafica 13. Formato de documentación 86 87 Fuente: Autora del Proyecto Actualmente Fundecopi utiliza el formato elaborado durante la investigación pues se acomoda a las necesidades de esta cada formato lleva lo siguiente: En la parte del encabezado: Nombre del proceso: cual sea el proceso que se va a documentar se deberá colocar su respectivo nombre. Código: para cada área sea a estipulado siglas de identificación F: ORMATO FD: FUNDECOPI AT: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y DE TESORERIA 01: NUMERO CONSECUTIVO 88 Tabla 24 CÓDIGO F-FD-AT-01 F-FD-AT-02 F-FD-AT-03 F-FD-AT-04 CÓDIGO F-FD-SG-01 F-FD-SG-02 F-FD-SG-03 CÓDIGO F-FD-CP-02 F-FD-CP-03 CÓDIGO F-FD-SC-01 F-FD-SC-02 F-FD-SC-03 F-FD-SC-04 F-FD-SC-05 F-FD-SC-06 F-FD-SC-07 CÓDIGO F-FD-CM-01 Codificación Propuesta para formatos de documentación CODIGOS PARA CADA FORMATO ASISTENTE ADEMINISTRATIVO Y DE TESORERIA NOMBRE VERSIÓN VIGENCIA ESTADO SERVICIOS GENERALES VERSIÓN NOMBRE VIGENCIA ESTADO CORRESPONDENCIA NOMBRE VERSIÓN VIGENCIA ESTADO NOMBRE SECRETARIA VERSIÓN VIGENCIA ESTADO NOMBRE COMERCIAL VERSIÓN VIGENCIA ESTADO CONTABILIDAD VERSIÓN VIGENCIA ESTADO CÓDIGO NOMBRE F-FD-C-01 Fuente: Autora del Proyecto Confidencialidad: se define como el grado de conocimiento del proceso, es decir si es apto para conocimiento de todo el público o de un área en específica. Se definen tres grados de confidencialidad: C1: Conocimiento general C2: Conocimiento áreas involucradas C3: Conocimiento únicamente responsables del proceso En el cuerpo del formato se definirán los objetivos de cada proceso el alcance de cada uno de ellos, los términos a usar y definición de cada uno de ellos y las políticas tanto generales como específicas de cada uno de ellos. 89 En el cuadro se describirá el paso a paso del proceso dejando claro quién es la persona responsable y la actividad que esta realiza. En la parte de anexos se relacionaran los documentos o formatos que durante cada proceso se manejan y son utilizados. Los documentos de referencia son aquellos que fueros revisados o tomados en cuenta para la realización de cada proceso. Al final se encontrara el grupo de trabajo donde se encontraran los nombres y cargos de los responsables de cada proceso, al igual se encontrara un campo asignado para el revisado y aprobado del Director Ejecutivo de la fundación. 11.4 RESULTADO DE LA CUARTA FASE En la cuarta y última fase se documentan mediante fichas de observación los procesos además se realiza la documentación de cada procedimiento. De acuerdo con las directivas de Fundecopi y el director de organización y métodos se definió que los procesos a documentar mediante procedimientos fueran los siguientes: Según responsable se organizaron así: COORDINADOR ACADEMICO • Inscripción, Admisión y Matricula ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y DE TESORERIA • Manejo de Caja Menor • Gastos de Viaje • Pago de Obligaciones • Transferencias bancarias AUXILIAR DE CORRESPONDENCIA: • Manejo de correspondencia interna y externa • Compra de suministros activos fijos y servicios 11.4.1 FICHAS DE OBSERVACIÓN 11.4.1.1 Procesos que están a cargo del coordinador 11.4.1.1.1 Inscripción, Admisión y Matricula. El objetivo del presente procedimiento es establecer los pasos y procedimientos que orienten claramente a los funcionarios responsables de las actividades de inscripción, admisión y matricula de estudiantes. 90 Los formatos utilizados en estos procedimientos se encuentran en el anexo A de este proyecto. Gráfica 14 Inscripción, Admisión y Matricula Fuente: Autora del Proyecto 91 Tabla 25 Inscripción y Matricula a los Programas de Extensión RESPONSABLE ASISTENTE ADMINISTRATIVO ACTIVIDAD 1. Hace Entrega del formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” al aspirante para que este último lo diligencie (Este formato aplica para particulares y Asociados, Familiares y empleados de este). Nota: Si el aspirante es un asociado o mantiene alguna relación con este (Empleado de la Droguería o pertenece al núcleo familiar del asociado), serán inscritos vía telefónica por el Asistente Administrativa en la base de datos de Datacopi. En la inscripción vía telefónica, el auxiliar administrativo le informara al aspirante la fecha y hora de inicio de clases y los requisitos que estos deben presentar ese mismo día. ASPIRANTE 2. Diligencia el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” y adjunta documentos requisitos indicados al respaldo del formato en mención. 3. Nota: Para los funcionarios de Copidrogas o Copicredito, no será necesario diligenciar el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” ni adjuntar ningún tipo de documento, sin embargo el Auxiliar Administrativo llevara una base de datos en Excel de los funcionarios a capacitar con nombre y número de identidad del funcionario. 4. Entrega documentos y formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” diligenciado y firmado al Auxiliar Administrativo. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 5. Valida que el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” este debidamente diligenciado y revisa que los documentos requisito estén completos y cumplan con lo estipulado por Scalando. 6. Archiva el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” junto a los documentos requisitos entregados por el aspirante, en una carpeta para archivo y control. 7. Genera dos copias del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” y las entrega al Aspirante. ASPIRANTE 8. Recibe las (2) copias del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” y realiza consignación al número de cuenta indicado en la entidad financiera respectiva según datos del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”. BANCO 9. Realiza Consignación en la cuenta de Fundecopi de acuerdo con lo descrito por el Aspirante. 10. Genera comprobante de pago con sello y entrega al Aspirante. 92 ASPIRANTE 11. Recibe comprobante Tesorería. de consignación y radica en Nota: anexo al comprobante de pago generado por el banco, el aspirante deberá adjuntar una copia del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”. ASISTENTE DE TESORERIA 12. Recibe comprobante de pago y valida el sello de cancelado del banco, a su vez hace un cruce entre el valor indicado en el formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” con el valor cancelado por el aspirante en el comprobante de pago. 13. Si cumple los requerimientos de consignación genera (2) copias de Recibo de Caja las cuales entrega al aspirante Nota: El responsable de Tesorería deberá hacer entrega al Contador de los siguientes documento: • Comprobante de pago original generado por el Banco • Copia del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” generado por el Auxiliar Administrativo. CONTADOR 14. Al recibir Comprobante de pago original y la copia del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”, registra el valor del ingreso en el sistema Helisa el cual genera un comprobante de ingreso. 15. Una vez generado el comprobante de ingreso, el contador deberá archivar en una carpeta junto a este el Comprobante de pago original y la copia del formato F-FDSC-13 “Orden de Matricula”. ASPIRANTE 16. Recibe los (2) Recibos de Caja generados por Tesorería y radica uno de estos en Coordinación Académica. Nota: la otra copia del recibo de caja se queda en tenencia del aspirante a fin de hacer constancia del pago realizado. COORDINACION ACADEMICA 17. Recibe el recibo de Caja y registra en una base de datos en Excel al aspirante para oficializar la inscripción y hacer vigente la existencia de esta persona como miembro de la Escuela. Nota: con el registro del aspirante en la base de datos de la escuela, el aspirante toma calidad de estudiante y culmina su proceso de matrícula. Fuente: Autora del Proyecto 93 Tabla 26 Inscripción y Matricula a los Programas Técnicos Laborales RESPONSABLE COORDINACION ACADEMICA ASPIRANTE COORDINACION ACADEMICA ASPIRANTE COORDINACION ACADEMICA ASPIRANTE ACTIVIDAD 18. Hace entrega del formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción”, al aspirante para que este lo diligencie y adjunte los documentos requisito indicados al respaldo del formato en mención. 19. Diligencia y firma el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” anexando a este los documentos requeridos para este tipo de cursos. 20. Hace entrega del formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” con los documentos a Coordinación Académica. 21. Recibe documentos requisito y valida que estos estén completos y que el formato F-FD-SC-14 “Formulario de Inscripción” este debidamente diligenciado. 22. Realiza entrevista al aspirante de acuerdo a las preguntas indicadas en el formato F-FD-SC-01 “Entrevista para optar a los cursos Técnicos Laborales”. Nota: al final de la entrevista el formato será firmado en las casillas Aprobado o No Aprobado según corresponda acuerdo al criterio emitido por el Coordinador Académico. 23. De acuerdo con el criterio emitido por el Coordinador Académico el estudiante deberá seguir con su proceso de matrícula si fue Aprobado, de lo contrario se le hará regreso de la documentación entregada a la escuela hasta ese momento. 24. Si el aspirante fue Admitido, coordinación académica generara dos copias del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” y hará entrega de estas al aspirante para que realice la consignación del valor de la matricula según los datos especificados en el formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”. Nota: este formato contara con la siguiente información, la cual será diligenciado por el Coordinador Académico junto al aspirante: • Número de cuenta • Nombre del beneficiario • Valor matricula ordinaria • Valor del subsidio a aplicar • Valor a pagar • Nombre y código del programa • Jornada • Número de identificación del aspirante • Nombre del estudiante • Dirección y Teléfono del estudiante 25. Recibirá las dos copias del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” con la cual diligenciara un formato de consignación del banco para realizar la consignación. 94 Nota: las dos copias del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” se quedan en poder del aspirante para luego radicarlas según corresponda. BANCO ASPIRANTE ASISTENTE TESORERIA DE 26. Realiza la consignación a la cuenta de Fundecopi y genera el comprobante de pago con sello del banco y entrega al aspirante. 27. Recibe comprobante de pago y radica este en Tesorería junto con una copia del formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”. 28. Recibe el formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula” junto al comprobante de pago emitido por el banco y verifica que el valor consignado por el aspirante sea el especificado en el formato F-FD-SC-13 “Orden de Matricula”. Nota: internamente Tesorería hace entrega de estos documentos mencionados en el numeral anterior, al Contador, para que este realice el registro del ingreso en Helisa 29. Genera dos copias de Recibo de Caja, las cuales entregara al Aspirante para que este radique una copia en Coordinación Académica. 30. Recibe las copias del Recibo de Caja emitido por Tesorería y radica uno de estos en Coordinación Académica. Nota: La otra copia del Recibo de Caja se queda en Tenencia del Aspirante como constancia de pago. ASPIRANTE COORDINACION ACADEMICA 31. Recibe una de las copias del recibo de caja y adjunta lo archiva en una carpeta junto con el resto de documentos que hasta el momento el aspirante halla radicado allí. Nota: los documentos a los que se hace referencia son todos aquellos los cuales el interesado radico en la unidad de Coordinación Académica por requerimiento de la misma. 32. Registra al estudiante en una base de datos de Excel y lo incluye en las listas de asistencia tomadas por los docentes. 33. Genera el formato F-FD-SC-14 “Inscripción de Asignaturas” y entrega al aspirante. 34. Comienza a llevar archivo de todas y cada una de las calificaciones obtenidas por el estudiante para posteriores certificaciones y las archiva en la carpeta de calificaciones de cada estudiante y en una base de datos de Excel con la que cuenta. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 27 Asignación de Convenios Financieros RESPONSABLE ESTUDIANTE ACTIVIDAD 35. Para los convenios el aspirante deberá descargar el formato de inscripción (según tipo de convenio) de la página www.scalando.net de la escuela, adjuntando al 95 formato los documentos allí indicados. 36. El formato y los documentos deberán ser radicados por el aspirante en las instalaciones de Fundecopi con el Auxiliar de Correspondencia. 37. Los aspirantes a los subsidios deberán presentar su solicitud en las fechas definidas por el departamento de educación de la cooperativa, utilizando el formulario disponible en la página de la escuela de capacitación laboral Scalando, www.Scalando.net 38. El estudiante que desee beneficiarse de un subsidio debe tener en cuenta los siguientes requisitos: Certificado de notas original donde se indique el promedio durante el periodo académico, el cual debe ser superior 3.5, quienes no cumplan con este requisito no podrán renovar su apoyo por ese semestre. Orden de matrícula del nuevo periodo al cual ingresa. Fotocopia de documento de identidad Para el caso de trabajadores de la cooperativa el departamento de educación solicitara el concepto del área Gestión Humana sobre el comportamiento de los trabajadores y cumplimiento de sus obligaciones. Aplica para trabajadores y su grupo familiar. Para el caso de los Asociados, el departamento de educación solicitará a los departamentos de cartera de Copidrogas y Copicredito y a la subgerencia de desarrollo empresarial asistencia técnica laboral y social, concepto sobre el uso habitual de servicios. Aplica para asociados, su grupo familiar, y trabajadores de los asociados. Nota: La Dirección Ejecutiva será la única autorizada, para generar y aplicar bonos o becas sobre el valor del programa académico en Fundecopi. COOPERATIVA 39. Si el estudiante cumple con los requisitos exigidos, otorga el subsidio girando un cheque a nombre de la fundación (Fundecopi) Fuente: Autora del Proyecto 11.4.3 Procesos que están a cargo del asistente administrativo y de tesorería 11.4.3.1 Proceso manejo de caja menor: El proceso manejo de caja menor está a cargo del Asistente Administrativo y de Tesorería, el objetivo de la documentación del siguiente proceso es dar a conocer normas y procesos que orienten claramente a todos los funcionarios, en cuanto a las operaciones pertinentes al manejo de la Caja Menor de Fundecopi. El proceso Manejo de Caja Menor a su vez se divide en procedimientos los cuales se observaran en las siguientes fichas de observación. 96 Los formatos que se nombran dentro de cada ficha vienen anexos al final del trabajo en el anexo A. Grafica 15 Anticipos Fuente: Autora del Proyecto 97 Grafica 16 Legalizaciones Fuente: Autora del Proyecto 98 Grafica 17 Reembolso Fuente: Autora del Proyecto Grafica 18 Retiro o sustitución del Custodio de Caja Menor Fuente: Autora del Proyecto 99 ANTICIPOS Tabla 28 Anticipos para Gastos Menores y de Transporte RESPONSABLE ACTIVIDAD FUNCIONARIO SOLICITANTE 1. Para toda solicitud de anticipo para Gasto Menor o de Transporte el funcionario deberá diligenciar el formato F-FDAT-03 “Solicitud de Anticipo”. 2. Deberá solicitar lasaprobaciones definidas en el formato de acuerdo al nivel jerárquico del funcionario solicitante. Nota: cualquier formato estará a disposición con el Custodio de la Caja Menor. 3. Solicita el dinero en efectivo al funcionario responsable del Manejo de la Caja Menor. Nota: Si el anticipo es mayor a (0.5) SMMLV se debe realizar a través de la Contadora para giro de cheque desde Tesorería. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 4. Valida que el formato F-FD-AT-03 “Solicitud de Anticipo”, se encuentre debidamente diligenciado y aprobado. 5. Entrega el dinero a la persona solicitante, registra en el formato F-FD-AT-03 “Solicitud de Anticipo” la fecha de entrega. FUNCIONARIO SOLICITANTE 6. Firma el formato F-FD-AT-03 “Solicitud de Anticipo”, recibe el dinero y efectúa el gasto. Tabla 29 Anticipo para Gastos de Viaje FUNCIONARIO SOLICITANTE 7. Diligencia el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” y solicita aprobación del Director Ejecutivo, por el monto que estime razonable para la estadía, teniendo en cuenta los parámetros definidos en el formato F-FD-AT-19 “Gastos y Montos aprobados por categorías”. Nota: estos formatos estarán a disposición con el Asistente Administrativo Nota: Las solicitudes de anticipos de gastos de viaje, deben quedar a nombre de la persona que realmente va a viajar. 8. Solicita el dinero en efectivo al Custodio de la Caja Menor. Nota: Si el anticipo es mayor a (0.5) SMMLV se debe realizar a través de cheque por Tesorería. 100 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 9. Valida que el formato F-FD-AT-14 “Anticipo Gastos de Viaje y Atenciones”, se encuentre debidamente diligenciado y aprobado. 10. Entrega el dinero a la persona solicitante, registra en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo Gastos de Viaje y Atenciones” la fecha de entrega. FUNCIONARIO SOLICITANTE 11. Recibe el dinero, firma el formato F-FD-AT-14 “Anticipo de Gastos de Viaje y Atenciones” y efectúa el viaje (deja el formato al custodio de la caja menor). LEGALIZACIONES Tabla 30 Legalización de anticipos para Gastos Menores y de Transporte FUNCIONARIO 12. Solicita al Custodio de la Caja Menor el formato F-FDAT-02 “Legalización de Gastos Menores”, y lo diligencia. Nota: cuando se trate de gastos de transporte, se deberá diligenciar el formato F-FD-AT-01 “Legalización de Gastos de Transporte”. Nota: Cuando los gastos se realicen sin anticipo de dinero de caja menor, los funcionarios deberán presentar los soportes del gasto efectuado al Custodio de la caja menor junto con el formato F-FD-AT-02 “Legalización de Gastos Menores” o F-FD-AT-01 “Legalización de Gastos de Transporte” (Según aplique), debidamente aprobado y diligenciado. 13. Hace firmar según los niveles de autorización. 14. Entrega el formato debidamente diligenciado, firmado y aprobado al custodio de la Caja Menor. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 15. Verifica que el formato F-FD-AT-02 “Legalización de Gastos Menores” se diligenciado y aprobado. encuentre debidamente Nota: Igualmente si se trata del formato F-FD-AT-01 “Legalización de Gastos de Transporte”. 16. Si existió anticipo, consulta y verifica en el formato FFD-AT-03 “Solicitud de Anticipo” el valor del anticipo entregado. Si resulta un saldo a cargo del funcionario le solicita el reintegro del dinero, en caso contrario, le entrega el saldo a favor al funcionario Nota: Para los casos en los cuales no se solicitó anticipo, se entrega el dinero definido en el formato FFD-AT-02 “Legalización de Gastos Menores”, debidamente autorizado. Nota: estos formatos deberán venir aprobados por el Director Ejecutivo y además deberán contener la firma 101 del Funcionario solicitante. 17. Archiva formatos y soportes. Tabla 31 Legalización de anticipos para Gastos de Viaje FUNCIONARIO SOLICITANTE ASISTENTE ADMINISTRATIVO Tabla 32 REEMBOLSO ASISTENTE ADMINISTRATIVO 18. Entrega el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” debidamente diligenciado y aprobado, adjuntando los correspondientes soportes al Custodio de la Caja Menor. 19. Revisa que el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” este debidamente diligenciado y aprobado y que los soportes correspondan a los gastos allí relacionados. 20. Diligencia el formato F-FD-AT-02 “Legalización de Gastos Menores” hasta por el valor indicado en el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viajes y Atenciones” y solicita la firma de autorización de salida de dinero de caja menor al Director Ejecutivo. Hace parte de los documentos soportes de la legalización de gastos el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viajes y Atenciones” (solo si para el viaje se solicitó anticipo) Nota: al presentarse un saldo a favor de la fundación, el funcionario reintegra el valor correspondiente en efectivo a Caja Menor, en caso contrario el Custodio de la Caja Menor hará entrega del dinero en efectivo de Caja Menor al Funcionario. 21. Archiva documentación. 22. Cuando el fondo de la caja menor se haya utilizado por lo menos en un 70% (setenta por ciento) el custodio de la Caja Menor deberá solicitar el reembolso. 23. La solicitud del valor a rembolsar se efectuará utilizando el formato F-FD-AT-06 “Reembolso de Caja Menor”, y el formato F-FD-AT-16 “Relación de Gastos Menores” el cual debe contener los movimientos de la caja menor. 24. Entrega al Director Ejecutivo el formato F-FD-AT-06 “Reembolso de Caja Menor” y el formato F-FD-AT-16 “Relación de Gastos Menores” con sus respectivos soportes, para su aprobación. DIRECTOR EJECUTIVO 25. Revisa los formatos y soportes. Si encuentra alguna inconsistencia, solicita las aclaraciones pertinentes, de lo diligencia la casilla Valor a Rembolsar del formato FFD-AT-06 “Reembolso de Caja Menor”, firma en señal de aprobación y entrega al Custodio de la Caja Menor. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 26. Hace entrega de los formatos y documentos (Soportes y Formatos) debidamente firmados al Contador. 102 CONTADOR 27. Codifica (mediante el PUC) y realiza el registro contable en la planilla “solicitud de reembolso” de HELISA, registra en el formato de F-FD-AT-06 “Reembolso de Caja Menor” el número de documento financiero referencia y solicita el giro del cheque a través del Banco por el valor del reembolso definido y aprobado. Nota: El Contador deberá validar mensualmente en la Conciliación de Bancos el valor real de los gastos financieros para que sean contabilizados y si existe un sobrante tenerlo en cuenta para el siguiente desembolso. 28. Realiza la transferencia bancaria. Tabla 33 Retiro o Sustitución Del Custodio De Caja Menor (Asistente Administrativo) ASISTENTE ADMINISTRATIVO 29. Diligencia formato F-FD-AT-09 “Corte de Operaciones”, indicando: fecha del último reembolso, gastos cancelados desde el último reembolso hasta el día del retiro o sustitución y lo firma. Nota: Si existe una diferencia realiza la consignación por lo definido en la cuenta de la fundación y entrega consignación junto con los demás documentos soporte. 30. Hace entrega del formato F-FD-AT-09 “Corte de DIRECTOR EJECUTIVO Operaciones” ya diligenciado junto con los demás documentos al Director Ejecutivo. Nota: La recepción de documentos por parte del Director Ejecutivo debe ser a más tardar el día hábil siguiente a la elaboración del formato. 31. Solicita bloquear temporalmente la cuenta (Bloqueo de firma en caso de talonario o de tarjeta débito). 32. Revisa y realiza la validación de todos los datos registrados en el formato F-FD-AT-09 “Corte de Operaciones” y la consignación del faltante (si aplica). Nota: Si tiene alguna observación solicita al Asistente Administrativo la aclaración inmediata. 33. Archiva el formato F-FD-AT-09 “Corte de Operaciones y los soportes (si aplica) de las diferencias o sobrantes. Nota: En caso de retiro definitivo el Director Ejecutivo debe generar un Paz y Salvo con Destino al Departamento de Gestión Humana de COPIDROGAS. Fuente: Autora del Proyecto 11.4.3.2 Proceso gastos de viaje. El objetivo de documentar este proceso es el de dar a conocer y orientar a todos los funcionarios de la Fundación que en desarrollo de sus funciones y actividades propias “De Fundecopi” que necesitan desplazarse a otra ciudad o municipio dentro del territorio nacional, en el trámite a seguir para la obtención de los anticipos y legalización de los correspondientes gastos de viaje. 103 A su vez este proceso se divide en procedimientos los cuales se muestran en las siguientes fichas. Los formatos nombrados dentro de cada procedimiento se pueden observar en el anexo A de este trabajo. Grafica 19 Gastos de viaje Fuente: Autora del Proyecto 104 Tabla 34 Anticipo de Gastos de viaje por Caja Menor RESPONSABLE AUXILIAR DE TESORERIA II ACTIVIDAD 1. Elabora el Plan de Trabajo y lo presenta ante el Director Ejecutivo para su aprobación. Nota: Para la elaboración del Plan de Trabajo se deberán realizar las cotizaciones correspondientes con Hoteles, Transporte y demás para realizar el estimado del anticipo. De igual manera se deberá tener presente lo definido en el formato F-FD-AT-19 “Gastos y Montos aprobados por categoría”. 2. Si el desplazamiento es por vía aérea, consulta a la Representante de Pasajes y Reservas de la Aerolínea, las posibilidades relativas a: aerolíneas, tarifas y horarios de salida y de regreso 3. Si el desplazamiento es por vía terrestre, el valor de los tiquetes se incluirá en el monto del anticipo. 4. Genera carta de solicitud de reservas de hoteles (si aplica). COPAVA AUXILIAR DE TESORERIA II COPAVA AUXILIAR DE TESORERIA II 5. De acuerdo al requerimiento del Auxiliar de Tesorería II, le informa las posibilidades en aerolíneas, fecha (salida y regreso), horarios (salida y de regreso) y de solicitar las tarifas. 6. Al precisar la información del vuelo, toma nota y consulta con el Director Ejecutivo las tarifas, horarios y fechas, para que este apruebe la reservación de los pasajes. 7. Al recibir visto bueno de la Dirección Ejecutiva realiza reservaciones con los datos personales del funcionario que va a realizar el viaje y gira cheque a Copava, previa autorización del Director Ejecutivo. Nota: en caso de que el viaje sea vía terrestre, el pago de tiquetes lo realizara el Funcionario con el dinero del anticipo entregado por Fundecopi. 8. Solicita a Copava, el Boucher con toda la información correspondiente a fecha (salida y regreso), horarios (salida y de regreso). 9. Envía Boucher vía e-mail al Auxiliar de Tesorería II. 10. Recibe Boucher y verifica que los datos del funcionario estén debidamente diligenciados. 11. Reenvía el Boucher al Funcionario, para que este pueda realizar la consulta de horarios y fechas del viaje. 12. Realiza cotizaciones en hoteles y solicita aprobación del Director Ejecutivo. Nota: El Auxiliar de Tesorería II realizara por lo menos tres cotizaciones en diferentes hoteles, la Dirección Ejecutiva será la encargada de aprobar el hotel que más se acomode a las necesidades de Fundecopi. 105 13. Previa aprobación del Director Ejecutivo genera carta de autorización dirigida al hotel para informar los nombres de los funcionarios que se van a hospedar (si aplica), la hace aprobar por la Dirección Ejecutiva. Nota: la reserva se debe efectuar en el Hotel que haya aprobado y autorizado la Dirección Ejecutiva. 14. Envía carta al Hotel. Nota:Las facturas de cobro a nombre de Fundecopi por conceptos de hoteles o tiquetes, serán procesadas para pago a través del Auxiliar de Tesorería II de Fundecopi. FUNCIONARIO AUXILIAR DE TESORERIA II DIRECTOR EJECUTIVO AUXILIAR DE TESORERIA II 15. Entrega el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones”, con la relación del Plan de Trabajo realizado con anterioridad, al Funcionario, para que este último diligencie el formato. 16. diligencia el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” por el monto que estime razonable para la estadía, teniendo en cuenta el plan de trabajo realizado por el Auxiliar de Tesorería II y los parámetros definidos en el formato F-FD-AT-19 “Gastos y Montos autorizados por categorías”. 17. Hace entrega del formato diligenciado al El Auxiliar de Tesorería II. 18. Valida que el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” este debidamente diligenciado y entrega al Director Ejecutivo para su revisión y aprobación. 19. Verifica la razonabilidad de los montos y el valor del anticipo, si está de acuerdo con la información registrada en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” firma en señal de aprobación, sino está de acuerdo, retorna al funcionario para realizar los ajustes correspondientes. 20. Entrega el formato al Auxiliar de Tesorería II para que lo retorne al funcionario que viaja. 21. Recibe el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” aprobado por el Director Ejecutivo. 22. Hace entrega del dinero en ya sea en efectivo, por cheque o transferencia (según aplique) al Funcionario por el valor aprobado en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones”. Nota: La salida de dinero por concepto del anticipo será por Caja Menor siempre y cuando no exceda el (0.5) SMMLV y siguiendo lo definido en el procedimiento FDAT-01 “Manejo de Caja Menor”. Si el monto del anticipo excede el (0.5) SMMLV el Asistente Administrativo entregara el anticipo por cheque, en efectivo retirando el dinero de la cuenta de Fundecopi o por transferencia (según aplique) y previa autorización de la Dirección Ejecutiva. FUNCIONARIO 23. Recibe el dinero, cheque o transferencia, Firma el 106 formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” y efectúa el viaje. Nota: El formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” queda en manos del Auxiliar de Tesorería II. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 35 Solicitud de anticipo de gastos de viaje por Cheque u otros medios RESPONSABLE ASISTENTE ADMINISTRATIVO CONTADOR ACTIVIDAD 24. Cuando el valor es superior a (0.5) SMMLV el trámite se realiza a través del Asistente Administrativo mediante retiro de la cuenta de Fundecopi, por cheque o por transferencia. Nota: En cualquiera de los anteriores casos, el Asistente Administrativo deberá reportar el medio de entrega del anticipo al contador, para que este último realice los respectivos registros en Helisa, el reporte quedara en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para gastos de viaje”, en la casilla de observaciones del formato. 25. Entrega el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para gastos de viaje” debidamente aprobado y diligenciado, al contador. 26. Con base en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para gastos de viaje” debidamente aprobado, realiza la correspondiente codificación contable y genera la solicitud de pago (Documento Financiero) a nombre de quien solicitó el anticipo. Nota: en ocasiones, el Asistente Administrativo previa autorización del Director Ejecutivo podrá realizar un retiro de la cuenta de Fundecopi hasta por el valor indicado en el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para gastos de viaje” y hacer la entrega del dinero en efectivo al Funcionario como anticipo para la realización del viaje, de igual manera el Asistente Administrativo deberá comunicarle al Contador el retiro efectuado para la codificación y registro en Helisa. Los anticipos también se podrán entregar a través de Transferencia con destino a la cuenta del funcionario, previa autorización del Director Ejecutivo, quedando como soporte el pantallazo de la transacción realizada, en este soporte se deberá evidenciar (cuenta de origen, cuenta de destino, valor transferido y demás datos). AUXILIAR DE TESORERIA II 27. Elabora el cheque u otro medio (con el número del documento Financiero) por el valor indicado y lo entrega al funcionario, de acuerdo con el procedimiento establecido para el caso. Nota: Para el giro de cheques se deberá seguir lo indicado en el procedimiento FD-AT-03 Pago de Obligaciones. 107 En caso de que se deba realizar el retiro de dinero de la cuenta de Fundecopi para el cubrimiento del anticipo, la persona responsable del retiro será el Asistente Administrativo previa solicitud del Auxiliar de Tesorería II y aprobación de la Dirección Ejecutiva. 28. Firma el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para gastos de viaje”, realiza el viaje autorizado y a más tardar tres (3) días hábiles después de su regreso, legaliza los gastos efectuados. FUNCIONARIO Fuente: Autora del Proyecto Tabla 36 Legalización de Gastos de viaje por Caja Menor RESPONSABLE FUNCIONARIO ASISTENTE ADMINISTRATIVO ACTIVIDAD 29. Diligencia el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” adjuntando los correspondientes soportes y entrega al Asistente Administrativo. 30. Recibe el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” y los documentos soporte y valida que el formato esté debidamente diligenciado (firmas, fechas, valor del anticipo (si hubo), soportes). Hace parte de los documentos soporte el formato F-FDAT-14 “Anticipo para Gastos de Viaje y Atenciones” (solo si para efectuar el viaje se solicitó anticipo). Si el anticipo se realizó por Transferencia Bancaria, el soporte de Transacción también hará parte de los documentos de legalización. Nota: Para la legalización de salida de dinero por Caja Menor deberá observar lo definido en el procedimiento FD-AT-01 “Manejo de Caja Menor”. DIRECTOR EJECUTIVO ASISTENTE ADMINISTRATIVO 31. Entrega al Director Ejecutivo para su aprobación. 32. Revisa la razonabilidad de los montos y valida con las facturas y soportes del pago de los mismos. 33. Emite visto bueno y regresa el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” al Asistente Administrativo. 34. Recibe formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” aprobado junto a los documentos soportes. 35. Si en el momento de la legalización de un gasto de viaje en el cual hubo anticipo, se presenta un saldo a favor del funcionario, este puede solicitar su devolución a través de Caja Menor siempre y cuando la suma sea inferior a (0.5) SMMLV, en el caso de superarse este monto el Asistente Administrativo deberá tramitar la devolución de la diferencia mediante el retiro de dinero de la cuenta de Fundecopi o por transferencia (según aplique), previa autorización de la Dirección Ejecutiva. En caso de que el saldo sea a favor de la Fundación, el funcionario deberá reintegrar el dinero en efectivo a 108 Caja Menor (si aplica) o realizar la consignación del saldo en la cuenta de Fundecopi según indicaciones del Asistente Administrativo y deberá solicitar recibo de caja para soportar la devolución realizada. FUNCIONARIO CONTADOR 36. Entrega al funcionario el recibo de caja (solo si se efectuó devolución por parte del funcionario a la Fundación) y el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” debidamente autorizado, para que sea radicado con la Contadora. 37. Recibe formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” debidamente autorizado junto a los documentos soporte y el recibo de caja expedido por el Asistente Administrativo (si hubo devolución de dinero a Fundecopi). 38. Entrega al Contador el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” aprobado (recibo de caja si existió devolución de dinero a Fundecopi), junto a los documentos soportes, para que realice la respectiva Legalización en Helisa. 39. Recibe F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viajes y Atenciones” y los soportes, valida que las facturas correspondan con los gastos relacionados en el formato y si existió o no saldos a favor del funcionario o Fundecopi. 40. Realiza el registro en Helisa de las cuentas afectadas teniendo en cuenta lo relacionado en el formato F-FDAT-11 “Relación de Gastos de Viajes y Atenciones” y los documentos soporte (Incluido el formato F-FD-AT14 “Anticipo para gastos de viaje”, solo si para el viaje hubo anticipo). Nota: El registro en Helisa cuenta con los siguientes campos a diligenciar: código de las cuentas afectadas, los conceptos, el beneficiario, el débito y el crédito de los gastos efectuados y legalizados por el funcionario. 41. Al realizar el registro en Helisa, el sistema generara el documento “Legalización de Anticipos” el cual será archivado junto al formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viajes y Atenciones” y los documentos soporte en una carpeta denominada “Documentos Generados por Helisa”bajo salvaguarda del Contador. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 37 Legalización de gastos de viaje solicitados por Cheque u otros medios RESPONSABLE FUNCIONARIO AUTORIZADO ACTIVIDAD 42. Diligencia el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” y adjunta los soportes requeridos. Nota: si el anticipo fue por Transferencia Bancaria, el soporte de transacción deberá venir adjunto al formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y 109 Atenciones” y a los demás documentos soporte. El soporte de Transferencia Bancaria deberá ser adjuntado por el Auxiliar de Tesorería II, quien es el responsable de realizar la entrega de anticipos. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 43. Entrega al Asistente Administrativo para revisión de la razonabilidad de los montos el formato F-FD-AT-11 “Relación de gastos de viaje y atenciones”. 44. Recibe el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” y los documentos soporte y valida que el formato esté debidamente diligenciado (firmas, fechas, valor del anticipo, soportes). Nota: Hace parte de los documentos soportes de la legalización de gastos de viaje el formato F-FD-AT-14 “Anticipo para Gastos de Viajes y Atenciones”, de igual manera el soporte de transacción (si el anticipo se realizó a través de Transferencia Bancaria). 45. DIRECTOR EJECUTIVO 46. 47. En caso de presentarse saldos a favor del funcionario o Fundecopi, relaciona el valor del saldo en el formato FFD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones”. Solicita aprobación de lo relacionado en el formato FFD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” al Director Ejecutivo, adjuntando al formato los documentos soporte. Revisa la razonabilidad de los montos y valida con las facturas y soportes el pago de los mismos. Emite visto bueno y regresa el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” al Asistente Administrativo. Recibe el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” aprobado. Al presentarse un saldo a favor de la fundación, el funcionario reintegra la diferencia a Caja Menor o realizando consignación del dinero en la cuenta de Fundecopi (según aplique) siguiendo indicaciones del Asistente Administrativo, en caso de presentarse saldo a favor del funcionario, el Asistente Administrativo procederá hacer devolución del saldo al Funcionario. Nota: Cuando el saldo es a favor de la Fundación el Asistente Administrativo expide el Recibo de caja correspondiente, entregando copia del mismo al funcionario. Entrega al funcionario el recibo de caja (solo si se efectuó devolución por parte del funcionario a la Fundación) y el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” debidamente autorizado, para que sea radicado con la Contadora. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 48. FUNCIONARIO 49. Entrega al Contador el formato F-FD-AT-11 “Relación de Gastos de Viaje y Atenciones” debidamente autorizado, con el recibo de caja expedido (solo si se efectúo devolución de dinero). 110 50. Realiza la correspondiente codificación de las cuentas contables (previa verificación de las firmas de aprobación), soportes (si aplica) y formato de legalización (que sea el vigente y definido en el procedimiento). CONTADOR 51. Archiva formato F-FD-AT-11 11 “Relación de Gastos de Viajes y Atenciones” junto a los soportes y documentos generados por Helisa en el registro de los gastos. Nota: estos documentos quedaran archivados en una carpeta bajo tenencia del Contador. Fuente: Autora del Proyecto 11.4.3.3 Proceso pago de obligaciones obligaciones. El objetivo de la documentación document del proceso Pago de Obligaciones, es mostrar y definir las condiciones y pasos para el pago a proveedores, docentes y terceros como producto de una obligación adquirida por parte de Fundecopi. De igual modo el proceso se divide en varios procedimie procedimientos ntos los cuales se observaran a continuación, los formatos nombrados se podrán verificar en el anexo A de este trabajo. Gráfica 20 Pago de obligaciones Fuente: Autora del Proyecto 111 Gráfica 21 Anulacion de Cheques Fuente: Autora del Proyecto 112 Tabla 38 Pagos Ordinarios RESPONSABLE SECRETARIA ACTIVIDAD 1. Recibe del proveedor o docente la factura o cuenta de cobro, según sea el caso, revisa que cumpla con los requisitos de Ley. Nota: en el caso de las cuentas de cobro de los docentes de la fundacion, revisa que estas contengan el visto bueno del Coordinador Academico. 2. En el caso de que el proveedor sea nuevo la secretaria valida que con la factura o cuenta de cobro vengan anexos los siguientes documentos: Si es Persona Juridica: • Rut • Camara de Comercio Si es Persona Natural: • Rut • Fotocopia de la Cedula Nota: valida que esten completos y cumplan con los requisitos. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 3. Entrega facturas y Cuentas de Cobro junto a documentos requisito (si aplica) al Asistente Administrativo. 4. Recibe cuentas de cobro y facturas, valida que estas sean para pagar. Nota: la validacion la realiza con las “Ordenes de Compra”, Anticipos y Visto bueno del Coordinador Academico según aplique. 5. Diligencia el formato formato F-FD-C-01 “Codificacion de Gastos” liquidando impuestos. 6. Traslada la Factura o Cuenta de Cobro junto al formato F-FDC-01 “Codificacion de Gastos” debidamente diligenciado al Contador. Nota: En los casos en que el proveedor sea nuevo adjunta los documentos requisito. CONTADOR 7. Revisa las facturas o Cuentas de cobro y valida que el formato F-FD-C-01 “Codificacion de Gastos” este debidamente diligenciado y que los impuestos esten correctamente liquidados. Nota: en el caso de recibir documentos requisito presentados por los proveedores nuevos, realiza la matricula de los proveedores en Helisa y archiva documentos en una carpeta para su salvaguarda. 8. Firma el formato F-FD-C-01 “Codificacion de Gastos” en la casilla de “Revisado”. 9. Ingresa al Sistema Helisa y realiza el registro contable como 113 comprobante de egresos o transferencia (según sea el caso). Nota: al realizar el registro contable, Helisa genera un documento denominado “FC” Factura de Compra, el cual hara parte de los documentos a ser entregados por el contador al Auxiliar de Tesoreria II. DIRECTOR EJECUTIVO AUXILIAR DE TESORERIA II 10. Entrega formato F-FD-C-01 “Codificacion de Gastos” junto a la “FC” factura de compra generado por Helisa y la Factura Original, al Director Ejecutivo. 11. Valida que el formatoF-FD-C-01 “Codificacion de Gastos” este debidamente elaborado, diligenciado y revisado y firma en la casilla de “Aprobado” del formato. 12. Devuelve documentacion al Auxiliar de Tesoreria II. 13. Recibe documentos y de acuerdo a la cantidad de solicitudes de pago toma el total de Cheques en blanco necesarios para el pago a proveedores. Nota: Los cheques en blanco se encuentran en el archivo del Director Ejecutivo. En el caso de que el pago sea por transferencia se debera seguir lo definido en el procedimiento FD-AT-04 Transferencias Bancarias. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 14. Ingresa al Sistema Helisa y digita el cheque junto con el comprobante de egreso, verifica valores y da la orden de impresión. 15. Diligencia en el formato F-FD-C-01 “Codificación de Gastos” el consecutivo “CE” Comprobante de egreso generado por Helisa. 16. Firma en la casilla “Elaborado” de los cheques y traslada los cheques al Asistente Administrativo, junto al original y copia del comprobante egreso, la factura original, el formato F-FDC-01 “Codificación de Gastos” y el FC generado por Helisa en el registro contable. 17. Verifica los valores a pagar y el nombre del girado. 18. Coloca protector y sello de cruce restrictivo a los cheques. 19. Toma las firmas de los cheques y coloca sello seco. 20. Una vez llega el interesado a reclamar el cheque en el horario definido, toma los documentos y verifica contra base de datos de personas autorizadas para validar que esté debidamente autorizado. Hace firmar (y sellar, en caso de Persona Jurídica) el original y copia del comprobante de pago, coloca sello de CANCELADO y coloca fecha de entrega del cheque en este último. Nota: en el caso de haberse realizado el pago por transferencia bancaria, el Asistente Administrativo entrega el soporte de transacción al beneficiario o persona autorizada. En el soporte se identificaran los siguientes campos: la cuenta origen, cuenta destino, fecha de la transferencia y valor de la misma, de acuerdo con la documentación generada por cada sistema de banca electrónica, copia del archivo plano de transferencia con el soporte generado por el banco se archiva 114 en forma consecutiva con el Contador. 21. Entrega cheque al interesado con la copia del Comprobante de pago y copia de las notas débito y crédito si fuere el caso. 22. Entrega relación y cheques no cobrados a la Dirección Ejecutiva para su custodia. Nota: Para el caso de cheque que sea para consignar, genera una relación de las cuentas a donde deben ser consignados. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 39 Cheques no reclamados RESPONSABLE ACTIVIDAD ASISTENTE ADMINISTRATIVO 23. Una vez transcurrido el tiempo determinado, entrega relación y cheques no cobrados al Contador. 24. Coloca el sello de "ANULADO" al Comprobante de egreso y al cheque y entrega al Contador mediante memorando debidamente firmado por la Dirección Ejecutiva. Nota: Los documentos soporte serán archivados por el Asistente Administrativo. CONTADOR 25. Recibe el memorando junto con el cheque y el comprobante de egreso y realiza las transacciones correspondientes para reversar la obligación generada por el cheque. 26. Anula el cheque en el sistema. (Automáticamente queda nuevamente activa la solicitud de pago en el sistema). Nota: Ver políticas y normas sobre “Anulación de cheques”. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 27. Una vez generada la solicitud de pago, genera el cheque de acuerdo al procedimiento aquí estipulado. Nota: El cheque se volverá a generar únicamente cuando el beneficiario lo solicite. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 40 Anulación de cheques RESPONSABLE ACTIVIDAD Tabla 41 Anulación de cheques girados en periodos contables vigentes (abiertos) ASISTENTE ADMINISTRATIVO 28. Identifica la razón por la que el cheque debe ser anulado, así: • Anulación de orden de pago y de cheque, con el objeto de efectuar correcciones en valores, beneficiario y otros. 29. Efectúa la anulación del cheque según procedimiento establecido y entrega al Contador para el registro en el aplicativo Helisa. Tabla 42 Anulación de Cheques de Periodos Contables Cerrados ASISTENTE ADMINISTRATIVO 30. Por instrucciones del Director Ejecutivo anula el cheque girado en un periodo contable ya cerrado (Generalmente más de 30 días de girado) relaciona en memorando solicitando al Contador efectuar la anulación de registro y traslada soportes. 115 31. Recibe el memorando, identifica cual es el motivo de anulación del cheque, ingresa al aplicativo Helisa y genera una Nota contable, en la que reversa “contablemente” el pago efectuado, en el Texto Cabecera de la transacción digita el consecutivo de la Nota Contable (el cual es asignado manualmente y por mes), imprime y archiva en el consecutivo de Notas contables “Ajustes”, anexa a la impresión (De la nota contable) deja el documento original de pago que fue reversado. Tabla 43 Anulación física de cheques ya girados ASISTENTE ADMINISTRATIVO 32. Al finalizar la anulación del cheque en el aplicativo Helisa o solicitar su anulación al Contador (De acuerdo a como aplique), debe simultáneamente efectuar la anulación física del cheque. 33. Coloca sello de “ANULADO” en el cheque, igual actividad realiza para el comprobante del cheque y las copias que el mismo pueda tener. 34. Inutiliza el cheque recortando los espacios correspondientes a firmas autorizadas (destruye la sección cortada). Escribe en el cheque la causal de anulación. 35. Separa el cheque de los soportes que lo conforman (si aplica) y lo guarda bajo llave. Los soportes quedaran nuevamente disponibles para programación de pago (a menos que exista una disposición debidamente autorizada al respecto). 36. Mensualmente entrega la relación de cheques anulados al Contador. 37. Con los cheques (anulados) realiza un reporte en el formato FFD-AT-25“Relación de Cheques Anulados” con destino al contador. 38. Una vez tiene la relación completa de cheques anulados, la entrega al Director Ejecutivo para su revisión y aprobación. DIRECTOR EJECUTIVO 39. Identifica la relación de cheques anulados, verificando la existencia física de cada una de los relacionados, de manera simultánea valida que el proceso de Anulación Física sea el adecuado. 40. Si está de acuerdo, firma en señal de aprobación y envía a Contador. CONTADOR 41. Recibe la relación de cheques anulados, para su adecuado y oportuno manejo en la realización de conciliaciones bancarias. Fuente: Autora del Proyecto CONTADOR Tabla 44 Verificación de reportes de cheques anulados en el aplicativo HELISSA RESPONSABLE CONTADOR ACTIVIDAD 42. Mensualmente, toma los reportes de cheques anulados en HELISA. 43. Valida en el HELISA que la relación corresponda al total de cheques reportados como anulados por Banco y por Cuenta, de igual forma valida que la anulación del cheque en el aplicativo esté adecuadamente registrada. 44. Si al finalizar las revisiones evidencia que existen diferencias o inconsistencias entre la información suministrada y la verificada, emite memorando al responsable para solicitar las aclaraciones y correcciones del caso, el documento debe estar previamente aprobado por el Director Ejecutivo. Fuente: Autora del Proyecto 116 Tabla 45 Cheques anulados por hurto o extravio. RESPONSABLE BENEFICIARIO ASISTENTE ADMINISTRATIVO ACTIVIDAD 45. Se comunica con el Asistente Administrativo y le informa la pérdida del título valor. 46. Solicita al beneficiario una carta en la que indique la pérdida del cheque para dar “orden de no pago” indicando, entre otras el número del cheque, el banco, la cuenta, la comunicación debe estar debidamente firmada por el Beneficiario o un Representante autorizado por este, anexo a la comunicación debe estar la correspondiente denuncia de perdida expedida por el ente judicial competente. 47. De manera oportuna da aviso telefónico al banco solicitando la “orden de no pago” del cheque, si la confirmación del banco es que el cheque no ha sido pagado, emite la correspondiente carta al Banco. 48. En el caso en que el cheque fue cobrado, cesa la responsabilidad de Fundecopi sobre el titulo valor. 49. Si el beneficiario solicita la reposición del título valor, el Contador debe confirmar que el titulo valor “extraviado” no ha sido cobrado y que hay instrucción al banco solicitando la “orden de no pago” del cheque. 50. Tan pronto ha confirmado que el titulo no será cobrado por el banco, anula en el aplicativo (siguiendo los pasos descritos anteriormente) y procede a reemplazarlo por uno nuevo. 51. Genera un documento de entrega de cheques anulados al archivo central para su tenencia y salvaguarda en los consecutivos de comprobantes de egreso girados. Nota: La anulación del cheque en el aplicativo HELISSA por este evento, también debe ser informado al Contador. Fuente: Autora del Proyecto Tabla 46 Transferencias Bancarias a través de medios electrónicos. RESPONSABLE ASISTENTE ADMINISTRATIVO CONTADOR ASISTENTE ACTIVIDAD 52. Genera reporte el cual contiene los proveedores y docentes a los que se les va a pagar a través de transferencia. Nota: Realiza la codificación y liquidación de impuestos en el formato F-FD-C-01 “Codificación de Gastos”, este formato se diligencia por cada una de las transferencias que se vayan a realizar. 53. Entrega al Contador el reporte con los formatos F-FD-C-01 “Codificación de Gastos” debidamente diligenciados y con los impuestos correctamente liquidados, para los registros correspondientes. 54. Efectúa el registro contable en el aplicativo HELISA. 55. Elabora comprobante de Transferencia. 56. Entrega al Asistente Administrativo, el formato F-FD-C-01 “Codificación de Gastos”. 57. Entrega relación, soportes y comprobante de egreso al Director Ejecutivo 117 ADMINISTRATIVO 58. Revisa relación y soportes. 59. Efectúa el pago electrónico desde su computador, según lo indicado en el procedimiento FD-AT-04 “Transferencias Bancarias”. Nota: en el caso de que el pago sea a un Docente, la transferencia será realizada por el Asistente Administrativo desde el computador asignado a este para la realización de pagos de nómina. DIRECTOR EJECUTIVO 60. Ingresa a Banca Móvil, matricula las cuentas, revisa los montos a transferir y autoriza. 61. Imprime reporte de la transmisión del banco y entrega junto con los soportes al Asistente Administrativo para su archivo. Nota: en ausencia temporal o definitiva del Director Ejecutivo, la transferencia debe ser realizada por un superusuario previamente definido de acuerdo a lo establecido en el procedimiento. ENTIDAD FINANCIERA 62. De acuerdo a lo confirmado por Fundecopi, realiza las trasferencias. 63. Diariamente consulta si el pago se realizó, si es así imprime soporte correspondiente y entrega junto con el soporte de la transmisión al Contador. 64. Si la operación no fue exitosa, se realiza un seguimiento de la misma hasta conocer la causa. 65. Semanalmente Archiva Central los documentos soporte del pago. Si el Representante del proveedor viene a recogerlos, hace firmar los documentos soporte de pago. ASISTENTE ADMINISTRATIVO ASISTENTE ADMINISTRATIVO Fuente: Autora del Proyecto 11.4.3.5 Transferencias Bancarias. La documentación del proceso transferencias bancarias tiene como fin identificar los pasos y normas necesarias para la realización, administración, transferencia y consultas en bancos a través de banca electrónica de Fundecopi. Este proceso a su vez se divide en procedimientos los cuales se observaran a continuación, los formatos anexos se podrán evidenciar el anexo A de este proyecto. 118 Gráfica 22 Transferencias Bancarias Fuente: Autora del Proyecto 119 Tabla 47 Realización de una transferencia bancaria a un proveedor, docente o tercero. RESPONSABLE ACTIVIDAD ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1. Genera reporte el cual contiene los datos de los proveedores, docentes y terceros a los que se les va a pagar por transferencia. 2. Entrega al Director Ejecutivo. DIRECTOR EJECUTIVO 3. Ingresa a la página de Internet del banco correspondiente, matricula los terceros a los cuales se les va a pagar por transferencia. Selecciona los terceros a los cuales se les va a hacer el pago por transferencia y autoriza el valor correspondiente. 4. Imprime reporte de pago por Internet y entrega al Asistente Administrativo para su archivo. Tabla 48Realización de transferencias bancarias para pago de Servicios Públicos Seguridad Social y Nomina ASISTENTE 5. Ingresa información de pago electrónico por concepto de ADMINISTRATIVO servicios públicos, pagos a la seguridad social y nómina. DIRECTOR EJECUTIVO 6. Revisa el pago y autoriza la transferencia. ENTIDAD FINANCIERA O BANCO 7. De acuerdo a lo confirmado por Fundecopi, realiza las trasferencias. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 8. Diariamente consulta si el pago se realizó, si es así imprime soporte correspondiente y entrega junto con el soporte de la transmisión y el reporte generado en Helisa al Contador para su archivo, el archivo es por consecutivo de transferencia y por banco en carpetas. Nota: Si la operación no fue exitosa, reporta al Director Ejecutivo para que se realice un seguimiento de la misma hasta conocer la causa. Tabla 49En Ausencia del Usuario Administrador Director Ejecutivo DIRECTOR EJECUTIVO O 9. Ejecuta el proceso de autorización de pagos al banco según SUPLENTE ASIGNADO lo descrito en los procedimientos y manuales retirados del archivo de Dirección Ejecutiva. ENTIDAD FINANCIERA O 10. De acuerdo a lo confirmado por Fundecopi, realiza las BANCO trasferencias. DIRECTOR EJECUTIVO SUPLENTE ASIGNADO O 11. Si el pago se realizó, imprime soporte correspondiente y entrega al Asistente Administrativo para su archivo. 12. Si la operación no fue exitosa, hace seguimiento de la misma hasta conocer la causa. Fuente: Autora del Proyecto 11.4.4 Procesos a cargo del auxiliar de correspondencia. El objeto del presente procedimiento, es la recepción, administración, clasificación y distribución de la correspondencia externa e interna de Fundecopi. 120 Los formatos utilizados en estos procedimientos se encuentran en el anexo A del presente proyecto. Grafica 23 Manejo de correspondencia interna y externa Fuente: e: Autora del Proyecto 121 11.4.4.1 MANEJO DE CORRESPONDENCIA INTERNA Y EXTERNA Tabla 50 Correspondencia Externa Recibida RESPONSABLE SECRETARIA ACTIVIDAD 1. Recibe correspondencia de Copidrogas, asociados, proveedores y otros. 2. Valida la correspondencia que sea para Fundecopi y/o Dpto. de Educación. 3. Firma con sello y fecha de recibido en la planilla que trae el mensajero o en la prueba de entrega. 4. Radica en el “Libro de Correspondencia Externa e Interna Recibida” con los siguientes datos: Fecha de recibido (día, mes y año) Número de registro (consecutivo) Tipo de documento (fax, mail, memo) Nombre del remitente Ciudad Para atención de (Directora Ejecutiva, Asistente administrativa, Rectoría Escuela o Secretaria Académica Escuela) Firma de quien Recibe 5. Registra en la correspondencia el número consecutivo asignado en el libro. 6. Hace entrega a la respectiva área a la cual va dirigida y hace firmar la casilla “Recibido” del libro por quien lo recibe con fecha y hora. Tabla 51Envió de Correspondencia AREAS 7. Entregan a la Secretaria los documentos que requieren ser enviados junto con un memorando que los identifique, indicando la importancia de la misma y la fecha de envío. 8. El memorando que cada área debe entregar a la secretaria junto a la correspondencia a ser enviada deberá contar con la siguiente información: • Nombre del Asociado y Droguería • Código de droguería • Dirección • Ciudad • Departamento • Ruta(*) (*) la información de la ruta será suministrada por la Secretaria de acuerdo a la clasificación de rutas emitidas por Copidrogas Lo anterior aplica cuando la correspondencia va dirigida a los asociados de Copidrogas. En cuanto a la demás correspondencia enviada a terceros se deberá suministrar la información necesaria requerida por la empresa de mensajería contratada por la Fundación. Nota: todas las áreas que emitan correspondencia tener en cuenta los horarios de despacho (según aplique) nombrados en las políticas y normas (ver Políticas de Manejo de correspondencia 122 externa enviada). SECRETARIA Recibe la correspondencia del área que la emite junto a memorando con información de la misma, le asigna un consecutivo y la registra en el formato F-FD-CP-02 “Control de correspondencia- externa enviada”, con la siguiente información: Fecha del documento Número de radicado Tipo de Documento Medio de Envió (fax, mail, correo) Entidad Destinatario Motivo Firma de Enviado 10. Entrega al mensajero la correspondencia para su respectivo envío. Nota: en el caso de que la correspondencia a enviar sea con destino a los Asociados de Copidrogas, él envió se hará por el Dpto. de Correspondencia de Copidrogas a través del mensajero motorizado que envía a diario la Cooperativa a las instalaciones de la Fundación. En este caso la Secretaria alista la correspondencia y adjunta documento con la siguiente información: • Nombre y código de la Droguería • Nombre del Asociado • Dirección de la Droguería • Ruta 11. Para el caso de la correspondencia enviada por correo directo, la información entregada por la Secretaria será la requerida por la empresa de mensajería para él envió del correo. 9. Tabla 52Correspondencia Interna SECRETARIA 12. Recibe correspondencia (original y copia) del área que la emite, le asigna un consecutivo. 13. Registra en el “Libro de Correspondencia Interna y Externa Recibida”, con la siguiente información: • Fecha de Recibido • Número de Registro • Nombre del Remitente • Ciudad de Origen • Dirigido a • Asunto • Observaciones • Tipo de Correspondencia (externa o interna) • Firma de Recibido (*) (*) la firma de recibido, será la firma de la persona responsable de la correspondencia (remitente) quien deberá firmar con fecha la copia de la correspondencia y además firmar la casilla de “Recibido” del “Libro de Correspondencia Interna y Externa Recibida” que tendrá la Secretaria a disposición en cada recorrido de entrega. 14. En el momento de hacer entrega a cada una de las áreas de fundecopi hace firmar la copia con nombre y fecha de recibido para su respectivo archivo, al igual que el Libro. Fuente: Autora del Proyecto 123 Tabla 53 Correspondencia Externa Recibida RESPONSABLE ACTIVIDAD SECRETARIA 15. Recibe correspondencia de Copidrogas, asociados, proveedores y otros. 16. Valida la correspondencia que sea para Fundecopi y/o Dpto. de Educación. 17. Firma con sello y fecha de recibido en la planilla que trae el mensajero o en la prueba de entrega. 18. Radica en el “Libro de Correspondencia Externa e Interna Recibida” con los siguientes datos: Fecha de recibido (día, mes y año) Número de registro (consecutivo) Tipo de documento (fax, mail, memo) Nombre del remitente Ciudad Para atención de (Directora Ejecutiva, Asistente administrativa, Rectoría Escuela o Secretaria Académica Escuela) Firma de quien Recibe 19. Registra en la correspondencia el número consecutivo asignado en el libro. 20. Hace entrega a la respectiva área a la cual va dirigida y hace firmar la casilla “Recibido” del libro por quien lo recibe con fecha y hora. Tabla 54 Envió de Correspondencia AREAS 21. Entregan a la Secretaria los documentos que requieren ser enviados junto con un memorando que los identifique, indicando la importancia de la misma y la fecha de envío. 22. El memorando que cada área debe entregar a la secretaria junto a la correspondencia a ser enviada deberá contar con la siguiente información: • Nombre del Asociado y Droguería • Código de droguería • Dirección • Ciudad • Departamento • Ruta(*) (*) la información de la ruta será suministrada por la Secretaria de acuerdo a la clasificación de rutas emitidas por Copidrogas Lo anterior aplica cuando la correspondencia va dirigida a los asociados de Copidrogas. En cuanto a la demás correspondencia enviada a terceros se deberá suministrar la información necesaria requerida por la empresa de mensajería contratada por la Fundación. Nota: todas las áreas que emitan correspondencia tener en cuenta los horarios de despacho (según aplique) nombrados en las políticas y normas (ver Políticas de Manejo de correspondencia externa enviada). 124 SECRETARIA 23. Recibe la correspondencia del área que la emite junto a memorando con información de la misma, le asigna un consecutivo y la registra en el formato F-FD-CP-02 “Control de correspondencia- externa enviada”, con la siguiente información: Fecha del documento Número de radicado Tipo de Documento Medio de Envió (fax, mail, correo) Entidad Destinatario Motivo Firma de Enviado 24. Entrega al mensajero la correspondencia para su respectivo envío. Nota: en el caso de que la correspondencia a enviar sea con destino a los Asociados de Copidrogas, el envió se hará por el Dpto. de Correspondencia de Copidrogas a través del mensajero motorizado que envía a diario la Cooperativa a las instalaciones de la Fundación. En este caso la Secretaria alista la correspondencia y adjunta documento con la siguiente información: • Nombre y código de la Droguería • Nombre del Asociado • Dirección de la Droguería • Ruta 25. Para el caso de la correspondencia enviada por correo directo, la información entregada por la Secretaria será la requerida por la empresa de mensajería para el envió del correo. Tabla 55 Correspondencia Interna SECRETARIA 26. Recibe correspondencia (original y copia) del área que la emite, le asigna un consecutivo. 27. Registra en el “Libro de Correspondencia Interna y Externa Recibida”, con la siguiente información: • Fecha de Recibido • Número de Registro • Nombre del Remitente • Ciudad de Origen • Dirigido a • Asunto • Observaciones • Tipo de Correspondencia (externa o interna) • Firma de Recibido (*) (*) la firma de recibido, será la firma de la persona responsable de la correspondencia (remitente) quien deberá firmar con fecha la copia de la correspondencia y además firmar la casilla de “Recibido” del “Libro de Correspondencia Interna y Externa Recibida” que tendrá la Secretaria a disposición en cada recorrido de entrega. 28. En el momento de hacer entrega a cada una de las áreas de fundecopi hace firmar la copia con nombre y fecha de recibido para su respectivo archivo, al igual que el Libro. Fuente: Autora del Proyecto 125 11.4.4.2 Compra ompra de suministros y activos fijos y servicios. servicios El presente procedimiento describe el proceso a seguir para efectuar las compras de bienes de consumo interno, activ activos os fijos y/o la contratación de servicios que requiere la Fundación para su funcionamiento. Los formatos descritos en los procedimientos se podrán observar en el anexo A de este proyecto. Grafica 24 Compra de suministros Fuente: Autora del Proyecto 126 Tabla 56 Requisición y Compra elementos de oficina RESPONSABLE PERSONAL SOLICITANTE ACTIVIDAD 1. Para todas las solicitudes de compra los funcionarios deberán solicitar el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” y diligenciarlo. Nota: Este formato estará a disposición con el Auxiliar de Tesorería II. 2. En cuanto a las solicitudes de Papelería, el funcionario deberá comunicar al Auxiliar de Tesorería II los elementos que requiera para que este los tenga en cuenta en el formato F-SGA-SG-21 “Pedido de papelería” enviado por Dpto. de Servicios Generales de Copidrogas mensualmente. Nota: Si antes de cumplirse el mes se requiere de algún elemento de papelería por agotamiento del mismo, los funcionarios podrán solicitarlos a través del formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio”. AUXILIAR TESORERÍA II PERSONAL SOLICITANTE DE AUXILIAR TESORERÍA II DE DIRECTOR EJECUTIVO AUXILIAR TESORERÍA II DE PROVEEDOR AUXILIAR TESORERÍA II DIRECTOR EJECUTIVO DE 3. Hará entrega del formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” al Funcionario Solicitante. 4. Diligencia el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” indicando entre otros los elementos y la cantidad de los mismos que se requieren. 5. Devuelve el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” debidamente diligenciado al Auxiliar de Tesorería II. 6. Revisa que el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” se encuentre debidamente diligenciado y valida que los elementos allí indicados realmente estén agotados o que se necesiten para la realización normal de las actividades de Fundecopi. 7. Entrega el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” al Director Ejecutivo para su aprobación. 8. Revisa el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” y lo firma en señal de aprobación. 9. Entrega al Auxiliar de Tesorería II para que realice las respectivas cotizaciones. 10. Recibe el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” aprobado, y realiza 3 cotizaciones a diferentes proveedores de acuerdo con lo aprobado en el formato. 11. El formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” es enviado vía fax por el Auxiliar de Tesorería II a los proveedores para la solicitud de las cotizaciones. 12. Recibe el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” y elabora las cotizaciones de acuerdo a lo descrito en el formato. 13. Envía cotizaciones vía fax con destino al Auxiliar de Tesorería II. Nota: Si es nuevo envía junto a las cotizaciones la copia de la Cámara de Comercio y el Registro Único Tributario (Rut). 14. Recibe las cotizaciones y las entrega al Director Ejecutivo. 15. Revisa las cotizaciones y de acuerdo con las necesidades de fundecopi escoge la mejor opción y le comunica al Auxiliar de 127 Tesorería II la decisión tomada. Nota: Las demás cotizaciones que fueron objeto de estudio serán salvaguardas por el Auxiliar de Tesorería II en la carpeta de Correspondencia Externa Recibida por un lapso no mayor a (1) año. AUXILIAR TESORERÍA II DE 16. Sigue indicaciones del Director Ejecutivo y diligencia el formato FFD-SG-02 “Orden de Compra” con destino al proveedor. 17. Este formato deberá ser enviado vía fax al proveedor previamente aprobado por la Dirección Ejecutiva Tabla 57 Requisición y Compra de elementos de Aseo y Cafetería AUXILIAR DE 18. Hace entrega mensualmente del formato F-FD-SG-01 “Inventario” al TESORERÍA II personal encargado de Servicios Generales para que estos lo diligencien. PERSONA ENCARGA 19. Diligencia el formato F-FD-SG-01 “Inventario”, de acuerdo al inventario físico existente. 20. Entrega el formato a la Secretaria. AUXILIAR DE 21. Verifica que lo relacionado en el formato F-FD-SG-01 “Inventario” TESORERÍA II este debidamente diligenciado y valida que los elementos indicados allí sean realmente requeridos. Nota: En cuanto a la requisición de papelería, el Dpto. de Servicios Generales de Copidrogas es el encargado de hacer llegar a Fundecopi el formato F-SGA-SG-21 “Pedido de papelería” para que Fundecopi a través del Auxiliar de Tesorería II lo diligencie de acuerdo a las necesidades existentes en la Fundación. 22. Solicita cotizaciones a tres proveedores enviando el formato F-FDSG-03 “Requisición de Compra o Servicio” vía fax debidamente diligenciado y aprobado por la Dirección Ejecutivo Nota: si el proveedor es nuevo solicita la documentación (Cámara de Comercio, Registro Único Tributario (RUT)). PROVEEDORES AUXILIAR TESORERÍA II DIRECTOR EJECUTIVO DE 23. Reciben el formato F-FD-SG-03 “Requisición de Compra o Servicio” y elaboran las cotizaciones de lo definido en el formato. 24. Envía las cotizaciones vía fax al Auxiliar de Tesorería II. Nota: en el caso de ser nuevo adjunta la copia de la Cámara de Comercio y el Registro Único Tributario (RUT)). 25. Entrega al Director Ejecutivo las cotizaciones enviadas por los proveedores para que este escoja la mejor opción que se acomode a las necesidades de Fundecopi. Nota: Las cotizaciones quedaran radicadas y registradas en el “Libro de Correspondencia Externa Recibida” y salvaguardas en la carpeta de correspondencia externa recibida, por un lapso de tiempo no mayor a (1) año. 26. Los documentos enviados por los proveedores nuevos serán revisados por la Dirección Ejecutiva y salvaguardados por el Auxiliar de Tesorería II. 27. Revisa las cotizaciones enviadas por los Directores y autoriza la compra de los elementos con el proveedor que más se acomode a las necesidades de Fundecopi. 28. Entrega al Auxiliar de Tesorería II las cotizaciones indicando el proveedor con el que se realizara la compra. Nota: El proveedor con el que se realizara la compra será de 128 acuerdo a la cotización aprobada por el Director Ejecutivo. AUXILIAR TESORERÍA II DE 29. Al recibir aprobación del Director Ejecutivo genera el formato F-FDSG-02 “Orden de Compra” con destino al Proveedor. Nota: El formato F-FD-SG-02 “Orden de Compra” deberá venir aprobado por el Director Ejecutivo. 30. Envía vía fax el formato F-FD-SG-02 “Orden de Compra” al proveedor para que este haga envió de los elementos. 31. De acuerdo a la orden de compra emitida por Fundecopi despacha los elementos y junto con ellos las facturas y cuentas de cobro correspondientes. Nota: La cuenta de cobro puede ser enviada vía e-mail por parte del proveedor. Tabla 58 Recepción de elementos comprados PROVEEDOR 32. Recibe formato F-FD-SG-02 “Orden de Compra”, y realiza el alistamiento de los elementos. 33. Realiza el envío de los elementos adjuntando a estos la Cuenta de Cobro o Factura. AUXILIAR DE 34. Recibe el pedido y compara Orden de Compra vs Cuenta de Cobro TESORERÍA II o Factura. 35. Firma la factura con fecha de recibido. 36. Entregar el pedido a los responsables de su manejo. 37. Entregar las Cuentas de Cobro a Dirección Ejecutiva para el visto bueno y pago de las mismas. DIRECTOR 38. Verifica que las cuentas de cobro correspondan con lo que se EJECUTIVO solicitó en el formato F-FD-SG-02 “Orden De compra” y compara los valores de la cotización enviada por el proveedor con el valor definido en la cuenta de cobro. 39. Si coinciden los valores, emite la aprobación para el pago al proveedor y regresa las Cuentas de Cobro al Auxiliar de Tesorería II. Tabla 59 Pago a proveedores Nota: Para el pago a proveedores, se deberá seguir las indicaciones del procedimiento F-FD-AT03 “Pago de Obligaciones". SECRETARIA 40. Recibe cuentas de cobro y valida que cumplan los requisitos. 41. Entrega las cuentas de Cobro a la Dirección Ejecutiva para su revisión y aprobación. DIRECTOR 42. Revisa las cuentas de Cobro y aprueba el pago de las mismas EJECUTIVO mediante la firma. 43. Entrega las cuentas de cobro a la Secretaria. SECRETARIA 44. Recibe Cuentas de Cobro aprobadas y firmadas y entrega al Asistente Administrativo para que se encargue del pago. ASISTENTE 45. Según lo definido en el procedimiento FD-AT-03 “Pago de ADMINISTRATIVO Obligaciones” realiza el pago a los proveedores. Nota: Cuando el pago sea por cheque, los proveedores deberán tener en cuenta los horarios de entrega de cheques por parte de fundecopi para los pagos. Para el caso en que el pago se realice en efectivo la salida de dinero se hará desde Caja Menor según indicaciones del procedimiento FD-AT-03 “Pago de Obligaciones”. Fuente: Autora del Proyecto 129 12. APORTES A LA DIRECCIÓN Al tener en cuenta que los aspectos anteriores están estrechamente ligados a los aspectos de planeación y organización, a continuación se presentan algunos conceptos que aportan a la gestión de la dirección de la fundación en cuanto a la relación costo-beneficio de la propuesta del trabajo realizado. La implementación de la propuesta, le genera a la fundación: • • • • • • • • Incrementar paulatinamente las la demanda de servicios Incrementar la confianza de sus usuarios Contrarrestar acciones de la competencia Motivar a los clientes Mejorar y reforzar la imagen del servicio Atraer un mayor número de usuarios potenciales y permanentes. Mejorar la organización documental de cada proceso forma En si la inversión es muy mínima por cuanto los resultados van a ser óptimos en cuanto a: Reducción de tiempos y movimientos en un 30%. Logrando que se eviten duplicaciones de actividades, realizar desplazamientos inoperantes, optimización de las funciones y por ende mayor efectividad en el desarrollo laboral y mejoramiento en el clima organizacional. Disminución de gastos en un 25 %, por al disminuir los tiempos de los funcionarios en realizar sus labores se evitan pagar horas extras y demás acciones involucradas para la realización de sus labores.Aumento de la imagen de FUNDECOPI. En un 40 % con sus proveedores, clientes externos e internos, ya que el eliminar acciones innecesarias y prontitud en el tiempo de respuesta a las actividades a realizar se prestara un mejor servicio al cliente final. 130 13. RECURSOS Se debe tener en cuenta que los recursos necesarios para el desarrollo de la investigación son los medios logísticos propios con asesoramiento de personal involucrado en el tema. Por lo tanto se contempla como colaboradores del proceso: Recursos humanos Profesores investigadores la Universidad Distrital. Personal idóneo involucrado con Fundecopi. Asesor de la investigación. Recursos institucionales Fundecopi Copidrogas Biblioteca Luis Ángel Arango Internet Textos escritos sobre el tema Recursos financieros Los siguientes son los gastos monetarios concernientes con el proyecto propuesto Tabla 60. Costos de la investigación ÍTEM PARCIAL TOTAL REFERENCIA DE GASTOS PERSONAL INVOLUCRADO Costo del proceso de investigación en cuanto a tiempo de los investigadores del grupo (6 Meses de trabajo continuo) $ 386.000 $ 450.000 OBTENCIÓN DE DATOS Fuentes primarias Realización de escritos Ajustes del instrumento Aplicación instrumentos metodológicos 131 $ 2.316.000 Fuentes Secundarias $ 100.000 Compra de material bibliográfico y fotocopias $ 200.000 $ 750.000 200.000 $ 200.000 SUBTOTAL $ $ 3.266.000 SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Tratamiento y sistematización de la información. $ 300.000 $ 300.000 GASTOS GENERALES • • $ 300.000 Imprevistos Gastos de transporte $ 300.000 TOTAL $ 600.000 $2.930.000 Fuente: Autora del proyecto Tabla 61 Cronograma para la implementación del plan de mejoramiento. MESES SEPT OCT NOV DIC ENE FEB Consulta Internet Anteproyecto Visitas a la Fundación Ordenamiento de información y datos Fichas de observación Consulta en Biblioteca Aplicación de la entrevistas Ordenamiento de información y datos Documentación de cada proceso Digitación del proyecto de grado Desarrollo estudio financiero Formalización de cada proceso documentado Entrega del proyecto final Revisiones Divulgación en la empresa Sustentación Se plantea en la tabla 25 las actividades necesarias para su desarrollo contemplando el tiempo requerido de cada una de ellas en un periodo global de 6 meses, teniendo en cuenta la prioridad para su aplicación. 132 14. CONCLUSIONES Este trabajo cumplió con los objetivos presentados, sirvió para conocer, crear y sugerir la documentación más adecuada para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de Fundecopi. Es claro que la falta de un organigrama y la unificación de lo administrativo con lo académico, satura al Director Ejecutivo e impide desarrollar seguimientos adecuados para cada área, donde se evidenciaron falencias que deben ser solucionadas, con actividades y viables que no ameriten costos elevadosó inversiones innecesarias tanto en contratación como en logística, es adecuar al personal con nuevas tareas y en concertación mutua entre directivos y funcionarios,lograr desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso, con la operatividad efectiva de cada área de la fundación. Es importante mencionar, que sector educativo tiene una competitividad ya posicionada y existen instituciones del mismo ramo, que adolecen de problemas muy similares a Fundecopi, por lo cual es el momento de realizar ajustes de tipo administrativo, académico y comercial que le permitan diferenciarse de los demás, logrando con esto desarrollar una ventaja comparativa con el resto de Instituciones de Formación para el Trabajo que presta este tipo de servicios. Desvinculando la parte académica de la administrativa genera un mayor control por parte de las directivas en la operación general de la fundación, pero sobre todo liberan de cargas al Director Ejecutivo, logrando que este tiempo sea verdaderamente de viabilidad administrativa y continuo mejoramiento que anteriormente por las diferentes funciones y toma de decisiones de la fusión de ambas ramas le era imposible realizar. Publicando los diferentes procesos, se logrará que cada empleado sepa dónde comienza y termina las responsabilidad de su cargo y a su vez lo convierten en fiscalizador del siguiente proceso, para poder efectuar los correctivos necesarios dentro de la cadena de clientes internos dentro de la fundación Fundecopi. Adicionalmente crea un sentido de pertenencia y compromiso con la entidad. Entre los funcionarios del área administrativa y los del área académica existen relaciones funcionales y de coordinación pero no de subordinación. La relación con las agencias de paso, al ser por contrato debe ser manejada directamente por el Director Ejecutivo. Se deben efectuar controles periódicos a las nuevas implantaciones sugeridas para que la fundación siga con una cultura de mejoramiento continuo. Los desaciertos administrativos se ven reflejados en el servicio y por ende el perjudicado mayor es el usuario. 133 Al realizar estos ajustes sugeridos en el presente trabajo de grado la fundación Fundecopi, aumentará su rentabilidad en la prestación de sus servicios y aún más si logra certificar y acreditar sus programas bajo la norma NTC 5555. Los desaciertos administrativos se ven reflejados en el servicio y por ende el perjudicado mayor es el usuario. Al mejorar la fundación su parte administrativa y la atención a los usuarios se eleva la calidad de vida de la comunidad ya que se beneficia con mejores servicios, en cuanto a calidad, atención y un servicio eficiente. La fundaciónes una entidad con gran futuro de expansión en el ámbito regional, por cuanto se esfuerza por prestar un servicio de capacitación de calidad. Pero le hace falta una acreditación y certificación por parte de un ente regulador como el Ministerio de Educación para salir del estancamiento que actualmente presenta y poder realizar el salto hacia el desarrollo integral que se espera. Al presentar las pautas de mejoramiento más adecuadas, detalladas a lo largo del escrito, permitirá desarrollar la implementación de controles operativos para disminuir el tiempo de ejecución en la elaboración de cada tarea y optimizar cien por ciento la calidad de la operatividad en la prestación del servicio de capacitación, al igual que se lograra llegar hacia la excelencia en el servicio al cliente y se verá reflejado en la utilidad marginal del ciclo productivo de la misma. Aplicar la misión y visión determinada a través de este trabajo y difundirla a todos los colaboradores y directivos que conforman esta organización, se logrará crear una cultura organizacional en la cual todos sus integrantes se sientan comprometidos y luchen por el mismo fin. El crear un sentido de pertenencia hacia la fundación, en cada uno de los empleados hacen que ésta, sean más productivas y efectivas en el mercado, esa es la gran diferencia que hace una empresa proactiva sea más rentable que el resto de las empresas del mercado. Esa es la filosofía que se debe aplicar en marco empresarial nacional para evitar que los mismos empleados acaben con las organizaciones que son en si el motor y desarrollo de la economía. Finalmente con la documentación entregada se tendrá la base fundamental de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para que Fundecopi adquiera la tan anhelada certificación y acreditación de sus programas bajo la norma NTC 5555. 134 15. RECOMENDACIONES Se sugiere, a la fundación Fundecopi dividir las áreas administrativas del área académica tanto en su localización física como en el desligamiento de funciones. Llevar a cabo las mejoras sugeridas en el presente trabajo para plan de mejoramiento el rendimiento de la fundación. Adecuando las normas teóricas a la práctica para poder encajar y coordinar los factores que intervienen en el mejoramiento de estos procesos internos. Crear un área de atención al cliente para poder recoger quejas y reclamos, sobre el funcionamiento del personal y otros motivos, para de esta forma garantizar una segura y efectiva credibilidad, convirtiendo las debilidades en fortalezas. En el modelo organizacional propuesto, debido a la necesidad de una reestructuración administrativa que ofrezca mejor y mayor funcionabilidad, se ha determinado tener un sitio específico para el recibo de las quejas y reclamos que otorgue un eficiente servicio al cliente por parte de la fundación, manifestándose en el conocimiento fallas en su control en desarrollo operacional de la institución . Al realizar la implementación de la estructura administrativa, se puede observar, que con ellas se logra la diferenciación y a la vez integración de las áreas administrativa y académica. Es necesario establecer y dar a conocer por escrito y en todas las formas de comunicación las políticas o enunciados que indican lo que se debe hacer o no hacer. Se deben establecer objetivos generales y específicos y darlos a conocer por escrito, ya que ellos constituyen el plan básico de la fundación. Es importante que todos los trabajadores establezcan objetivos por escrito para ellos mismos y comentarlos con sus superiores. El desempeño se evaluará conforme a estos objetivos. Enunciar las políticas, la misión, la visión de la fundación y darlas a conocer en todas las formas de comunicación que sea posible. Se debe implementar un manual de funciones para establecer un sistema formal de cargos que deben desempeñar las personas, para que puedan trabajar mejor con miras a lograr los objetivos. Establecer una organización formal para que cada persona conozca los límites de su autoridad y el alcance de sus responsabilidades. Se recomienda trabajar con soporte tecnológico en cuanto a hardware y software administrativo para facilitar procesos administrativos, ahorrando tiempo en la consecución de diagnósticos acertados sobre el rendimiento de la fundación. Por 135 cuanto a la fundación le falta implementar tecnología avanzada, para mejorar sus bases de datos del registro de estudiantes y docentesigualmente para los procesos contables, facturación, valoración de rendimientos. 136 BIBLIOGRAFÍA BELTRÁN, Jesús: (1999) Indicadores de gestión (herramientas para lograr la competitividad). Bogotá. 3R Editores. COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1064 de 2006. [En línea]. [Consultado 7 de Agosto de 2010]. Disponible enhttp://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2006/ley_1064_2006.h tml COLOMBIA, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. [En línea]. [Consultado 10 de Agosto de 2010]. Disponible en http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/Educaci%C3%B3nyculturasaludempl eoypobreza/Subdirecci%C3%B3ndeEmpleoySeguridadSocial/SistemaNacionaldeF ormaci%C3%B3nparaelTrabajo.aspx CHIAVENATO Idalberto (2006) Administración Proceso Administrativo. México. Mcgraw Hill. COLOMBIA, SISTEMA NACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO. Enfoque Colombiano. [En línea]. [Consultado 8 de Agosto de 2010]. Disponible en <http://observatorio.sena.edu.co/Doc/snft/sistema.pdf> COLOMBIA, SUPERINTENDENCIA DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA. Cooperativas y Precooperativas de Trabajo Asociado. [En línea]. [Consultado 21 de Julio de 2010]. Disponible en <http://www.supersolidaria.gov.co/> DANE 2010. Datos Estadísticos. EVANS Lindsay. (2000) Administración y control de la calidad. México. Thomson. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de Gestión de la Calidad para Instituciones de Formación para el Trabajo. Bogotá: ICONTEC, 2007. p. 1 – 38 (NTC 5555) ISO 9000. Norma Internacional. Ginebra Suiza. NIETO POTES. (2007) Modelo para la modernización de la gestión de Organizaciones, Bogotá Revista EAN POZO Rodríguez José Manuel. (2001) Gestión de procesos para las Empresas Modernas. Madrid. Limusa. SERNA Jorge Humberto. (2005) Gerencia estratégica. editores. 137 Bogotá Editorial 3 R ROBIBINS, Sephen. Comportamiento de la organización. Editorial Pearson. 2005 UDAONDO DURÁN, Miguel. Gestión de calidad Madrid : Ediciones Díaz de Santos, 2002., p 18 WERTHER, William B. Administración de personal y recursos humanos. Mac Graw Hill. Bogotá. 2004 138 ANEXO A (VER CD ADJUNTO) 139
