La máquina de café

La máquina de café
Luis Ángel Fernández Hermana
La máquina de café se ha convertido en una de las metáforas más queridas de
la Gestión del Conocimiento (GC). Sistemas diseñados especialmente para
captar el capital intelectual en una empresa, se estrellaban ante ese
aglutinador y distribuidor de información y conocimiento que era la máquina de
café. A su alrededor se congregaban trabajadores y directivos (donde ambos
comparten ese momento de recreo) y allí surgían temas cruciales para la
organización, pero que no había forma de incorporarlos al torrente cotidiano de
informaciones consideradas estratégicas para la organización en cuestión. Este
tema es todavía mucho más sangrante en los medios de comunicación. Muchas
veces, en los pasillos se escuchan noticias e informaciones que prometen un
diario mucho más sugerente que el que sale al día siguiente. Pero la
comunicación dentro de la empresa no está pensada ni, por tanto, diseñada,
para atrapar estas "perlas de sabiduría" e incorporarlas como una cuestión de
procedimiento a su quehacer cotidiano.
¿Cuánto se pierde por la dificultad de manejar este conocimiento explícito e
implícito que empapa a las organizaciones? Difícil de estimar y sobre ello hay
una abundante literatura. Uno tiene la impresión de que las empresas, por
ejemplo, compiten por el lado de la eficiencia más baja en el uso de la
información y el conocimiento. Si uno mira a una empresa sólo, sería difícil
comprender cómo se sostiene en el mercado con una disparidad tan grande
entre la opacidad de su capital humano y la magnitud de las decisiones
estratégicas en que se ve embarcada. El problema reside ahí, precisamente, en
que no hay que examinarla fuera de su contexto, donde operan las otras
empresas de su sector y donde la ineficiencia en el tratamiento y apropiación
de la información y el conocimiento interno es igualmente considerable. Lo
dicho: se compite por el lado de ineficiencia en el aprovechamiento de los
flujos de comunicación que, de una u otra manera se generan en el seno de las
organizaciones.
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La llegada de las redes, de las empresa-red y de la denominada nueva
economía supone un cambio radical en este estado de la cuestión. Las redes,
en particular las redes de arquitectura abierta, permiten que sucedan tres
cosas fundamentales:
•
Participar, es decir, manifestar explícitamente el capital intelectual
propio;
•
Interactuar, es decir, poner en juego este capital intelectual en relación
con otros, relacionarse con ellos y generar conocimiento en el contacto;
•
Crecer, es decir, incrementar la información y el conocimiento propios a
partir de estos intercambios, no sólo a nivel personal, sino de los propios
sistemas de información, de las empresas y las organizaciones.
La fórmula PIC es, en gran medida, el cimiento sobre el que asienta la
creciente importancia de la información y el conocimiento en cuanto bienes
básicos de la nueva economía. Y en cuanto factores determinantes de nuevas
formas de organización social y de cambio en las organizaciones de todo tipo.
Ahora bien, así como sucedía con la metáfora de la máquina de café, que no
por tenerla puesta en un buen pasillo mejoraba la comunicación en la
empresa, tampoco por disponer de redes de arquitectura abierta se obtiene
como resultado un cúmulo de conocimiento operativo en la punta de los dedos.
En ambos casos, la clave reside, como siempre, en un diseño específico de los
flujos de comunicación, particularmente adaptado a los objetivos que se
pretenden conseguir. Y esto significa tecnologías desarrolladas para crear el
contexto adecuado en cada caso y hacer explícito el capital intelectual en el
marco de la organización.
En otras palabras, ahora hay que poner la máquina de café en red. Pero hay
que ponerla dotándola de las insuficiencias e inconvenientes de que adolecía la
máquina de café del mundo real. Así como podemos considerar a ésta una
tecnología específica para generar un tipo de conocimiento, un desafío
parecido es con el que nos encontramos ahora. En el primer caso, en el mundo
real, máquina, pasillo, entorno, contexto, hábitos compartidos, etc, conforman
las partes de esa tecnología que sólo se puede comprender en su totalidad. Sin
embargo, una serie de barreras, propias precisamente del mundo real, le
impedían cumplir con objetivos más precisos que el de hacer ver las
deficiencias en los flujos de comunicación de las organizaciones y la dificultad
objetiva de conseguir una gestión de conocimiento efectiva que aunara el
conocimiento expreso y el tácito, la unión del largo recorrido desde los datos
hasta su metabolización como inteligencia compartida a través de la
interacción entre personas.
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Para saber lo que hay que superar, veamos someramente algunas de
estas "barreras de la máquina de café":
•
Desprovista de objetivos: Hay contexto (social, empresarial, humano),
pero no objetivos en el intercambio de conocimiento desde el punto de
vista de su aplicación.
•
Jerarquías intocables: El conocimiento se mantiene en las diferentes
capas de la estructura jerárquica de la organización. Y apenas hay
trasvases entre ellas.
•
Sincronía: Sólo se produce el intercambio de información y conocimiento
cuando se acude a la máquina de café. Y cesa inmediatamente que uno
se aleja de ella.
•
Volatilidad: Los intercambios no se fijan en ningún lado. Cada persona
emite y recibe y se lleva el resultado en su cerebro.
•
Reiteración. Al no haber ningún tipo de almacenamiento o archivo que
clasifique las intervenciones para echar mano de ellas en posteriores
ocasiones, aparecen reiteradamente los mismos temas sin progresar
sobre ellos, todo empieza cada vez que se forma un grupo. Éste cumple
la función de integrar a los nuevos, pero no más allá de los límites de la
pertenencia, sin compartir el desembolso previo de capital intelectual.
•
Pulsos en vez de flujos: La comunicación discurre a golpes de
encuentro, sin ninguna continuidad.
•
Azarosa: No hay un proceso estructurado que guíe la generación y
diseminación de conocimiento.
•
Enana: la generación de información y conocimiento siempre permanece
en la misma escala, no puede crecer a partir de su propia producción.
•
Sincopada: Por las razones apuntadas, la expresión del
intelectual no cuaja en acciones ulteriores, no hay continuidad.
•
Fragmentada: Sólo aprovechan los intercambios quienes están en ese
momento alrededor de la máquina.
•
Promotor espontáneo: el hilo de la generación de información
significativa depende de la actitud espontánea de cada individuo, o de
sentimientos tales como desinhibición, irritación, fidelidad, etc.
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capital
•
Frontera cerrada: Todo sucede entre los que en ese momento están
tomando café. No hay ningún otro tipo de fertilización posible, ni
lógicamente de apoyo documental.
•
Comunidad del aroma: Pero no comunidad de conocimiento. Los
vínculos que se forjan en este tipo de situaciones no llegan a
cohesionarse precisamente por todas las razones apuntadas.
La conspiración del conocimiento
La creciente importancia del conocimiento en las empresas y organizaciones,
sobre todo para la toma de decisiones, ha elevado el tratamiento de esta
importante materia a los altares de la gestión empresarial. La GC ha tratado de
tender un puente de plata --con variada suerte-- entre la base documental
digitalizada de la empresa y las necesidades de cada una de las capas de su
estructura jerárquica. Pero, a la larga, se ha convertido en una especie de
conspiración del conocimiento. Los distintos focos de poder de dicha
estructura, la posibilidad de actuar al amparo del cargo y numerosos factores
de corte semejante, al final lograban paralizar o menoscabar el proceso de
atracción y diseminación del conocimiento detentado por la organización. El
propio proceso de trabajo, la forma como estaba organizado, facilitaba que las
excepciones se convirtieran en regla y, de paso, alimentaran a toda una
cultura sobre cómo comportarse dentro de una empresa una vez aceptada su
"cadena de mando", que no de conocimiento.
Por otra parte, el trabajo con bases de datos (BBDD) requería personal
especializado que, en realidad, era cada vez más especializado a medida que
su conocimiento de los archivos digitalizados y todo lo relacionado con su
gestión les colocaban en un plano diferente. En pocas palabras: se repartían
muchas cañas de pescar, pero poco conocimiento sobre cómo utilizarlas, lo
cual habría creado un saludable espacio de autonomía donde información y
conocimiento relevante podría haber emergido a la superficie.
Como señalamos más arriba, las redes de arquitectura abierta como Internet
modifican este paisaje radicalmente. La fórmula PIC (participación, interacción
y crecimiento) posibilita la organización social alrededor del conocimiento
expresado a través de la participación en la Red. Pero, para que esto suceda,
hay que desarrollar tecnologías basadas en el diseño de los flujos de
comunicación, es decir, tecnologías blandas, basadas en un conjunto de
elementos humanos y tecnológicos que permitan alcanzar los objetivos fijados.
La máquina de café... en red
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Aquí volvemos a la máquina de café. ¿Es posible fabricar una máquina de café
en la Red, con todas sus virtudes y sin ninguno de sus defectos, para conseguir
una efectiva gestión del conocimiento? ¿Cuáles serían las partes constitutivas
de una tecnología de este tipo y cuáles el contexto mínimo necesario para que
funcione, tomando en cuenta que debe hacerlo en un espacio virtual?
Veamos:
•
Contexto con objetivos: El diseño del espacio debe incorporar un
contexto específico y los objetivos del conocimiento que se va a
gestionar.
•
Asincronía: Para su funcionamiento no deberá depender de la presencia
física de los participantes.
•
Universal: En principio, todos quienes tienen algo que aportar pueden
utilizar este espacio, independientemente de su ubicación en el
organigrama de la empresa o la organización de que se trate.
•
Simultáneo: Cuando lo usas, estás con todos, aunque no haya nadie
más, porque está el registro de la actuación de cada uno.
•
Flujo: Su diseño se basa en un flujo constante de comunicación.
•
Factor tiempo: Fundamental el despliegue del sistema a lo largo del
tiempo, porque es lo que garantiza la creación de una base de
conocimiento.
•
Factor de crecimiento: Ligado con lo anterior, el sistema crece a partir de
la elaboración de nuevos productos de conocimiento extraídos de la labor
de los participantes como productores y consumidores de información.
•
Archivo. Toda la producción se almacena y la puede gestionar cualquier
participante, porque es un archivo propio y colectivo.
•
Integración: toda la producción en el espacio virtual queda integrada por
los parámetros mencionados a fin de producir una imagen coherente de
la producción y gestión de conocimiento.
•
Gestores: Un equipo de gestores de conocimiento en red (GC-R) modera
y promueve el espacio virtual para garantizar la consecución de los
objetivos fijados. Este equipo --que puede estar integrado por parte de
los participantes (aquí hay que enseñar a pescar)-- asiste a los
miembros del espacio, disemina conocimiento sobre su gestión y
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preserva el contexto de actuación donde los participantes aprenden a
gestionar conocimiento.
•
Frontera abierta: El diseño de un espacio virtual permite determinar su
alcance según los objetivos fijados. Expertos, documentación, acceso a
BBDD, obras de todo tipo, acontecimientos, etc., pertinentes al
conocimiento que se está generando se puede "inyectar" en el espacio
para incorporarlo a su base de conocimiento.
•
Umbral de conocimiento: En el espacio virtual, el colectivo sabe más que
cada individuo y, a la vez, el colectivo está revisando constantemente
sus conocimientos a partir de las aportaciones individuales y del GC-R.
•
Crea comunidad. La inteligencia distribuida en un espacio virtual según
objetivos compartidos, permite cohesionar grupos y crear comunidades
virtuales de conocimiento.
Si se logra que todo esto funcione en un sólo espacio virtual, tendríamos una
tecnología donde se encontrarían la demanda y la oferta de conocimiento, en
un permanente trasvase entre ellas a través de la interacción y los otros
mecanismos descritos para sustentar la base de conocimiento del espacio.
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