presencia de la mujer ejecutiva en la industria hotelera

PRESENCIA DE LA MUJER EJECUTIVA EN LA
INDUSTRIA HOTELERA.
CASO: GRUPO POSADAS DE MEXICO.
Ma. Del Carmen M. Morfín Herrera.
Universidad de las Américas-Puebla
Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes.
mmorfin@mail.udlap.mx
ABSTRACT
Se ha comprobado en la actualidad, que las mujeres tienen exactamente las mismas
preocupaciones de autorrealización y promoción que los hombres; más no las mismas
oportunidades laborales en sectores turísticos. Actualmente se pude observar la importancia que
tiene para el Sector Hotelero específicamente, la intervención de la mujer. Se ha confirmado que
existen ya puestos gerenciales ocupados por mujeres gracias a sus habilidades de liderazgo y a
su perseverancia de lograr el éxito a pesar de los posibles obstáculos. En este trabajo de
investigación se presentan las principales tendencias de comportamiento de la mujer ejecutiva, se
describir el grado de energía, liderazgo, modo de vida, naturaleza social, adaptación al trabajo,
naturaleza emocional y subordinación de la ejecutiva; la adaptabilidad, tolerancia a la
frustración, estabilidad y control de impulsos, dependencia y relaciones interpersonales de la
ejecutiva. Así como la existencia de una cultura masculina dominante y qué tipo de barreras se
generan para el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva del Grupo Posadas, por lo que se
menciona la forma en que la ejecutiva confronta las barreras y si existe una igualdad de
oportunidades de promoción y capacitación para las mujeres ejecutivas en el caso específico. Se
concluye proporcionando el perfil de la mujer ejecutiva del corporativo hotelero mexicano
“Grupo Posadas”, resaltando sus habilidades, comportamiento y actitudes principales, así como
las áreas específicas en donde se ha “encasillado” a la mujer ejecutiva exclusivamente, sin dar
mayor oportunidad de desarrollo en departamentos que se señalan como “para hombres”. En
este mismo, se mencionan algunas recomendaciones y alternativas para definir el prototipo de
mujer ejecutiva dentro de la industria hotelera para que logre su adecuado desarrollo
profesional y aceptación competitiva en el sector.
INTRODUCCIÓN
La mujer de hoy tiene la capacidad para realizar múltiples funciones y desarrollarse en cada una
de las facetas que les dicta la sociedad y su naturaleza; su desempeño como directoras, gerentes y
jefas de área en el mercado laboral, avala que sabe desenvolverse con éxito en el ámbito de los
negocios (Hernández, 2001).
Estudios basados en evaluaciones sobre el desempeño de ejecutivas ofrecen mayores pistas para
explicar las razones por las cuales sigue existiendo un desacuerdo cultural entre las mujeres y las
compañías (Sharpe, 2000), a estas se les ha denominado barreras que frenan el desarrollo
profesional de la mujer ejecutiva.
Los factores internos son aquellos que limitan el progreso de la mujer y se subdividen en:
desmotivación, estereotipos y conflicto de roles e impacto de su carrera dentro de su vida
familiar. Recientes investigaciones sugieren que la mujer posee una única combinación de ética
en las relaciones interpersonales y en el trabajo, esta combinación parece estar hecha a la medida
de las posiciones gerenciales; de hecho existe evidencia que muestra que las mujeres, a diferencia
de los hombres, realizan un mejor desempeño gerencial (Susan, 2001).
OBJETIVO GENERAL
Se busca identificar el perfil de la mujer ejecutiva del corporativo del Grupo Posadas de México,
para que se utilice como guía en los posibles perfiles de desempeño, así como beneficie
directamente al análisis de puestos específicos de niveles jerárquicos en sus hoteles.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Describir las principales tendencias de comportamiento de la ejecutiva.
Describir el grado de energía, liderazgo, modo de vida, naturaleza social, adaptación al
trabajo, naturaleza emocional y subordinación de la ejecutiva.
Describir la adaptabilidad, tolerancia a la frustración, estabilidad y control de impulsos,
dependencia y relaciones interpersonales de la ejecutiva.
Determinar si existe una cultura masculina dominante y qué tipo de barreras se generan
para el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva del Grupo Posadas.
Describir la forma en que la ejecutiva confronta las barreras.
Determinar si existe una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación para las
mujeres ejecutivas.
JUSTIFICACIÓN
Con la información del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e informática (INEGI), para
1999 la población económicamente activa se componía de 39,75,385 de los cuales 13,314,504
eran mujeres. De esta porción el 35.9% de las mujeres estaban empleadas en el área de hoteles,
restaurantes y servicios similares, mientras que sólo el 17.3% de hombres económicamente
activos trabajaban en la industria. Esta investigación permitirá conocer las especificaciones
generales de la mujer ejecutiva para beneficiar de la manera más certera, la persona correcta para
el puesto y lugar correcto, ayudando así a la planeación de los recursos humanos en los hoteles
del corporativo.
LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Se aplicó exclusivamente al grupo corporativo Hotelero Posadas de México, localizado en la
Ciudad de México. Dependió de la disposición en tiempo y trabajo de las ejecutivas que lo
conforman, para lograr la activa participación en el ejercicio que se llevó a cabo.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUJER
Según Ronald (1994), desde el punto de vista de los directivos existen ciertos beneficios
otorgados por la líder ejecutiva; entre éstos se encuentran:
Mejor entendimiento de la perspectiva de clientes femeninos.
Fomento al desarrollo, avance y retención de mujeres con alto desempeño dentro de la compañía
Mejor comprensión de las barreras que impiden la productividad de empleadas
Capacidad para vislumbrar sus necesidades como madres y el costo que implica tal función.
Desafortunadamente, a pesar de que los resultados demostraron que existen mujeres calificadas
para ocupar puestos a niveles ejecutivos, la tendencia es que no habrá un aumento considerable en
el futuro.
Algunas técnicas implementadas por el departamento de Recursos Humanos, para apoyar el
avance de la mujer dentro de una organización, son las mencionadas por los investigadores
Crampton y Mishra (1999), que dicen que las mujeres deben contar con un asesor o mentor que
les enseñe, corrija y ayude; que deben observar y aprender de aquéllos quienes hacen bien las
cosas y finalmente, hacer más accesible su red de comunicación informal.
Además dichos autores consideran que las organizaciones deben realizar auditorias para examinar
sus prácticas en cuanto a igualdad de acceso para actividades como capacitación ejecutiva y
gerencial, promociones, compensaciones, programas de desarrollo ejecutivo, entre otros. Esto
podrá ayudar a identificar alguna barrera que se le presente a la mujer y las razones de su
existencia (Crampton, Mishra, 1999).
La revista Fortune 500 encontró que las mujeres ocupan el 11.9 por ciento de las posiciones
corporativas (Nelson, Burke,2000), de éstas, 149 estan ubicadas en posiciones gerenciales
ejecutivas, presidenta, gerente operativa, vicepresidenta ejecutiva señor y vicepresidenta; así
mismo el número de consejeros ejecutivos que tienen a una mujer como miembro aumentó de 346
en 1993 en 1999, un 21 por ciento; en donde la industria de servicios, donde la mujer se ha
desempeñado mejor, está proyectada para emplear a seis de cada diez de éstas posiciones.
Existen razones que se les ha denominado barreras que frenan el desarrollo profesional de la
mujer ejecutiva (Sharpe, 2000). El primer estudio elaborado por Crampton y Mishra en 1999,
señala que existen tres puntos de vista desde los cuales se pueden explicar las razones por las que
aún hay poco número de mujeres en puestos ejecutivos. El primero se refiere a lo denominado
como centralización de la persona donde son los factores internos de la mujer los que limitan su
progreso; como ejemplo, los autores mencionan la conducta que adopta, la existencia de
estereotipos tanto para el hombre como para la mujer, el impacto de su carrera dentro de su vida
familiar, el conflicto de roles, la falta de modelos a seguir y la desmotivación. El segundo punto
de vista menciona que la discriminación corporativa y las desigualdades de oportunidad que se les
presentan a las mujeres fungen como barreras; y como la tercera razón, la combinación de la
familia y la profesión con las expectativas de comportamiento que se esperan de la mujer
(Crampton y Mishra, 1999; Nelson y Burke, 2000). Por su parte, el estudio de Morrison (1999)
atribuye a la satisfacción del trabajo, a los roles sociales y al control interno las razones por las
cuales existe poco número de líderes femeninas dentro de las organizaciones; estas razones se
encuentran implícitas en las expuestas por Crampton y Mishra (1999). Finalmente, dos estudios
(Broadbridge,1999; Nelson y Burke, 2000) indican seis barreras que enfrentan las ejecutivas para
su avance profesional: prejuicios (tratar las diferencias como debilidades), planeación de carrera
pobre, ambiente de trabajo hostil, falta de comprensión organizacional, exclusión de redes
informales de comunicación y dificultad para balancear la carrera con la familia; situaciones que
se atribuyen y relacionan con la cultura organizacional de la empresa.
La Administración de Recursos Humanos se ha visto obligado a adoptar un rol social debido al
crecimiento de la participación de la mujer dentro de las organizaciones (Crampton y Mishra,
1999; Nelson y Burke, 2000; Tanke, 1990). En respuesta a esa situación, se han dado algunas
soluciones tales como mayor flexibilidad de horarios, cuidado de niños y mentores, lo cual
significa que ahora las organizaciones deben ejercer su papel de planeadores orientándose a la
operación de la organización pero también al comportamiento de su gente, es decir, dentro de los
fines de la organización se incluye ahora el desarrollo de las personas (Masifern, 1990; Tanke,
1990).
Según (Ronald, 1994), desde el punto de vista de los directivos existen ciertos beneficios
otorgados por la líder ejecutiva; entre éstos se encuentran:
Mejor entendimiento de la perspectiva de clientes femeninos.
Fomento al desarrollo, avance y retención de mujeres con alto desempeño dentro de la compañía
Mejor comprensión de las barreras que impiden la productividad de empleadas
Capacidad para vislumbrar sus necesidades como madres y el costo que implica tal función.
Desafortunadamente, a pesar de que los resultados demostraron que existen mujeres calificadas
para ocupar puestos a niveles ejecutivos, la tendencia es que no habrá un aumento considerable en
el futuro. La recomendación que dio entonces el autor en su conclusión es que la mujer debe
continuar esforzándose para que pueda ser identificada como un buen candidato (Ronald, 1994).
La empresa Deloitte & Touch la cual, afirma Flynn (1996), ha implementado exitosamente un
programa para el avance de la mujer profesional a causa de una rotación del 42 por ciento en
1991 del personal femenino. Un año más tarde, el estudio les había mostrado cinco áreas de
oportunidad: una cultura masculina dominante, particularmente en los puestos ejecutivos y de
accionistas, con lo cual perpetuaba los estereotipos de género; la falta de desarrollo profesional
por parte de la mujer, debido a la carencia de mentores, un patrón definido del ejecutivo, un
incipiente desarrollo de relaciones interpersonales entre hombres y mujeres y la necesidad de
crear un balance entre el trabajo y la vida personal de cada trabajador. Deloitte & Touche, citado
por Flynn (1996), una vez teniendo claro las áreas de oportunidad desarrolló un programa que
buscaba mejorar las relaciones entre hombres y mujeres para asegurar las oportunidades de
trabajo para la mujer y crear un balance en la fuerza laboral. De esta forma se dio más atención al
plan de carrera para las mujeres, se mejoraron las relaciones interpersonales, se promovió la
ayuda por parte de los mentores y se buscó un equilibrio en la balanza trabajo-familia.
La investigación realizada por Whelam-Berry y Gordon (2000) identificó un cierto número de
retos que enfrenta la mujer y que clasificó en cuatro categorías: interface trabajo-familia,
bienestar individual, competitividad y desarrollo. Estos retos representan áreas de oportunidad
para las empresas por lo que la cultura, políticas y prácticas organizacionales deben apoyar a la
mujer en el cumplimiento de los mismos. Esta investigación y sus autores proponen que las
compañías por tanto, pueden y deben ofrecer una variedad de planes de carrera para ayudar al
desarrollo de su personal y permitirles un continuo crecimiento y aprendizaje al mismo tiempo
que contribuyen a disminuir su rotación. Recomiendan así mismo las siguientes estrategias en la
administración de recursos humanos: 1.-Crear soluciones innovadoras para aspectos de vida
laboral y vida familiar. 2.-Lograr equidad de salarios entre mujeres y hombres. 3.- Impedir la
formación de barreras que dificultan el desarrollo de la mujer ejecutiva. 4.- Ofrecer programas y
beneficios básicos tales como flexibilidad de horarios y programas de desarrollo profesional. 5.Asegurarse de que los programas y beneficios sean para todos los miembros de la organización.
6.- Apoyar los esfuerzos individuales para lograr el balance entre la carrera profesional y la
familia (Whelam-Berry y Gordon, 2000). El departamento de Recursos Humanos debe ver y
analizar las expectativas de los miembros de la organización, determinar si verdaderamente se
están cubriendo, analizar quién ha demostrado tener potencial para desempeñar nuevas y
diferentes funciones y propiciar su desarrollo (Susan, 2001).
Los aspectos a valorar adecuadamente en el perfil de la mujer ejecutiva son: Liderazgo
(Inteligencia Emocional- Goleman, 1998), Teorías de Liderazgo- Gordon (1997), Habilidades y
Actitudes de la líder ejecutiva- Existen tres factores críticos identificados por Nelson y Burke
(2000), que contribuyen al éxito de las mujeres para llegar a puestos de vicepresidencia y más
altos dentro de las organizaciones, ellos son: exceder constantemente las expectativas en el
desempeño, desarrollar un estilo en donde los gerentes masculinos se sientan a gusto y buscar
trabajos que impliquen retos, Estilos de Liderazgo de la Mujer: El estilo de liderazgo de la mujer
es Transformacional, es decir, logran que los trabajadores cambien sus propios intereses hacia la
creación de intereses comunes dirigidos a las metas organizacionales (Crampton, Mishra, 1999;
Nelson, Burke, 2000).
Las mujeres usan un liderazgo "interactivo", afirma el autor, ya que alientan la participación, el
compartir el poder y la información; las mujeres tienden más que los hombres a dirigir la
autoridad a través de sus habilidades interpersonales y no a través de las jerarquías
organizacionales. Por otra parte las mujeres creen que el mejor desempeño de las personas está
directamente relacionado con la satisfacción personal y del trabajo, por lo cual tratan de crear
entornos que fomenten este sentimiento, además las mujeres buscan hacer sentir a todos como
parte integral de la organización los cuales comparten metas comunes y por lo cual deben seguir
estrategias comunes.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Debido a que en esta investigación se describieron las habilidades, actitudes, conducta y estilo de
liderazgo de la mujer ejecutiva del sector hotelero se le dio entonces la categoría de estudio
descriptivo. Para este estudio fue necesaria la selección de una muestra no probabilística
catalogada como muestra de expertos, debido a que los sujetos de estudio necesitaban cumplir
con características tales como el puesto que ocupan en la organización y que fueran mujeres.
El Grupo Posadas de origen mexicano opera más de 50 hoteles y más de 11500 habitaciones en
destinos de playa y ciudad, manejando aproximadamente 41 hoteles, es decir el 20% de hoteles de
cadena. Además de los del país esta cadena tiene 26 hoteles en Estados Unidos, 3 en Brasil y 1
en Argentina. Las marcas que maneja son Fiesta Americana, Fiesta Inn, Caesar Park y The
Explorean. Adicionalmente opera 9 hoteles Holiday Inn/Best Western/Sheraton Fiesta.
Tomando como referencia al directorio del Grupo Posadas, se obtuvo una muestra de 18
ejecutivas trabajando en posiciones gerenciales, subdirectivas y directivas. La participación final
fue de 13 ejecutivas de las cuales 12 laboran en la Ciudad de México y una en las instalaciones
del hotel Fiesta Americana de la Ciudad de Puebla.
Se contó con la ayuda del Psicólogo Alfonso Aquino, Coordinador de Reclutamiento y Selección
de personal de la UDLA, el cual recomendó la aplicación de tres cuestionarios psicométricos, los
cuales midieron habilidades, actitudes, fortalezas, mecanismos de defensa y liderazgo de las
ejecutivas, éstos son: Cleaver (es una prueba elaborada principalmente para medir los aspectos
conductuales de una persona, mide básicamente cuatro factores, estos son: empuje, influencia,
estabilidad y apego a normas y procedimientos); Test Proyectivo gráfico dibujo de la persona
bajo la lluvia (sirve para medir la adaptabilidad, tolerancia a la frustación, estabilidad y control de
impulsos, dependencia y relaciones interpersonales) y Kostick (Es un instrumento diseñado para
ayudar a los gerentes a comprender sus estilos administrativos y trata sólo con aquellos aspectos
conscientes de una autoimagen que se relacionan con la situación de trabajo).
Se realizaron entrevistas a los sujetos de estudio con el fin de determinar con mayor precisión las
habilidades, actitudes y conocimientos que le permitieron llegar a ese puesto, así como también
las posibles barreras a las que se pudieron haber enfrentado y las distintas maneras en las que las
confrontaron. La entrevista se basó en una guía con 26 preguntas abiertas previamente
establecidas para dar mayor consistencia y procurar una homogeneidad en las mismas. La guía
abarcó desde preguntas que proporcionaran datos personales hasta preguntas que brindaran
información profesional y personal con el fin de reafirmar lo que se obtuvo de las pruebas
psicológicas y enriquecer el perfil.
Debido al tipo de prueba a aplicar, fue necesario hacer previamente una cita telefónica con los
sujetos de estudio para expicarles el objeto de esta investigación y los medios por los cuales se
iban a obtener los resultados deseados, es decir, los tipos de pruebas a realizar y el tiempo
requerido para cada una de ellas. Posteriormente las pruebas fueron aplicadas personalmente con
el fin de asegurar los procesos de aplicación y respuesta dando mayor confiabilidad.
Se aplicó en primer lugar la entrevista para generar confianza y familiaridad entre entrevistada y
entrevistador y posteriormente proceder a la aplicación de la prueba Kostick por ser la más
extensa, en segundo lugar la de Cleaver y finalmente la de Machover. Cada una de las pruebas
tiene un período de aplicación aproximado de diez minutos y a la entrevista se le calculó un
tiempo de media hora; estos datos permitieron asumir que el tiempo total requerido para cada una
sería de una hora. En total se aplicaron 13 entrevistas y 39 pruebas psicométricas generando un
total de 52 instrumentos. Fue necesaria la aplicación de tres pruebas diferentes debido a que no
se encontró una sola prueba que evaluara las variables necesarias para determinar un perfil.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
Una vez recolectada la información se obtuvieron las frecuencias relativas en porcentajes
utilizando la siguiente fórmula dada por Hernández (1998):
Porcentaje= nc(100)
Nt
Donde nc es el número de casos o frecuencias absolutas en la categoría y Nt es el total de casos.
Se encontró que el rango de edad de las mujeres ejecutivas va de los 26 a los 35 años, de las
cuales 61.5% se encuentra dentro de la soltería indicando que decidieron un desarrollo
profesional sobre uno familiar pues además solo dos de ellas tienen como perspectiva a futuro
formar una familia
No se ve una exigencia de especialización académica, como requisito para que las mujeres
puedan alcanzar puestos directivos. Por otra parte, sólo dos de las gerentes carecen de título
profesional, lo que les hace más largo su ascenso a un puesto directivo, a pesar de sus años en el
corporativo.
Todas las ejecutivas, en los diferentes puestos, no llevan más de tres años laborando en su puesto
actual, sin embargo su trayectoria en el corporativo es más larga, acentuándose en aquéllas que se
encuentran en puestos de dirección. Así mismo se encontró que más de la mitad de estas mujeres
llegaron a sus puestos a través de un plan de carrera ofrecido por la misma empresa.
De la misma forma se refleja una reciente incursión al sector hotelero, pues el 77% tienen menos
de ocho años trabajando en éste. Así mismo puede decirse que el 46.2% de las ejecutivas rotaron
en diferentes puestos dentro de su misma área; no así, en otros departamentos. Sólo cinco
permanecieron sin rotación mismas que se ubican en cargos gerenciales y que a su vez son de
nuevo ingreso en el corporativo, es decir, menos del año, asumiendo así que deberán seguir un
plan de desarrollo profesional para alcanzar posiciones de mayor jerarquía dentro del Grupo
Posadas.
Más de la mitad de las ejecutivas (tabla 1)coinciden en que su aceptación ante su equipo de
trabajo como cabeza de un departamento fue fácil, sin embargo afirman que para lograr la
aceptación y cumplimiento de objetivos fue necesario desarrollar habilidades de negociación y
trato con la gente, aunado a la necesidad de adquirir mayor dominio de su área. Por otra parte, a
pesar de su aceptación, coinciden en la existencia de una cultura masculina dominante imperante
no únicamente en la organización sino también en toda la sociedad del país y que por ello les
obliga a enfrentarse a barreras tales como estereotipos y prejuicios, el 69.2% afirma la existencia
de una cultura masculina dominante.
Tabla 1. ACEPTACION COMO JEFA
CÓDIGO
CATEGORÍAS
131
Difícil
132
Regular
133
Fácil
FREC. ABSOLUTA
3
1
9
TOTAL
13
FREC. REL. %
23.1%
7.7%
69.2%
100.00%
La mayoría tuvo un impacto positivo de su carrera dentro de su vida personal, sin embargo,
también están conscientes de que en algún momento ponen su vida profesional sobre su vida
familiar y social
Todas se sienten satisfechas por su trayectoria laboral pero al hacer una retrospectiva de su
carrera algunas harían cambios tales como trabajar en más empresas por periodos menos largos
en primer lugar y luego el reforzar conocimientos, principalmente.
El 53.8% de las ejecutivas (tabla 2) siguió un plan de carrera sin el cual no hubieran alcanzado el
puesto que actualmente ocupan. A pesar de esta satisfacción no dejan de ambicionar y ninguna
de las ejecutivas piensa dejar de trabajar.
Tabla 2. MEDIOS POR EL CUAL LLEGÓ AL PUESTO ACTUAL
CÓDIGO
CATEGORÍAS
FREC. ABSOLUTA
81
Recomendación
2
82
Ascenso Directo/Plan de carrera
7
83
Head Hunter/ Parecidos
4
TOTAL
13
FREC. REL. %
15.4%
53.8%
30.8%
100.00%
La tabla 3, indica que las dos estrategias predominantes para enfrentar estas adversidades son en
primer plano, cumplir con el trabajo de tal forma que se obtengan resultados ya que lo consideran
como única arma tangible para demostrar su capacidad. En segundo plano mostrar un carácter
definido ha sido también una forma de obtener respeto y respuesta de su equipo de trabajo; esto
concuerda con lo establecido por Orser (1994), en su artículo Sex Roll Stereotypes, ya que estas
ejecutivas están tomando actitudes masculinas para demostrar quienes son.
Tabla 3. FORMAS UTILIZADAS PARA CONFRONTAR LAS ADVERSIDADES
CÓDIGO
CATEGORÍAS
FREC. ABSOLUTA
FREC. REL. %
211
Carácter definido y conocimiento
4
30.8%
212
Trabajo y logros/resultados
8
61.5%
213
Recurrir a superiores
1
7.7%
TOTAL
13
100.00%
Existe para casi el total de la muestra una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación
que sus compañeros de trabajo así pues lo que las ha colocado en esa posición, para ellas, son la
capacidad para hacer realidad los proyectos y su responsabilidad e inteligencia (tabla 4). Esto
contradice lo publicado por Crampton y Mishra en 1999, los cuales consideraban que la
desigualdad de oportunidades era una de las barreras a las que se enfrentaba la mujer.
Tabla 4. CUALIDADES QUE, BAJO SU CRITERIO, LA RESALTAN DE LOS DEMÁS
CÓDIGO
CATEGORÍAS
FREC. ABSOLUTA
FREC. REL. %
241
Solución de problemas
1
7.7%
242
Hace realidad los proyectos
4
30.8%
242
Responsable, Inteligente
3
23.1%
243
Organiza a la gente
2
15.4%
244
Otros
3
23.1%
TOTAL
13
100.00%
El 46.2% se proyecta en mejores posiciones dentro del corporativo y el 30.8% de las ejecutivas
planean trabajar en su propio negocio; por otra parte, dentro de las opciones también se encuentra
el formar una familia sacrificando posiciones directivas.
Análisis de Cleaver.
El primer paso que se siguió para el análisis de esta prueba fue la captura de datos de las
respuestas obtenidas en cada una de las pruebas de Cleaver en el software Hypertest, el cual
arrojó las tendencias que predominan en cada una de las ejecutivas, esto no significa que carezcan
de otras habilidades sino que son las que más han desarrollado. Posteriormente se enlistaron las
habilidades encontradas para realizar un análisis de frecuencias que permitió codificar la
información, de tal forma que el valor de 0 equivale a una fortaleza no predominante y 2 a una
predominante.
Tabla 5. PRINCIPALES TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO DE LAS
EJECUTIVAS
Moda
Frec-0 Frec-2 Frec Rel
CLEAVER
-0
Habilidad de Contactos
0.00
11
2
84.6%
Confianza en sí mismo
0.00
11
2
84.6%
Empuje
2.00
5
8
38.5%
Individualidad
2.00
6
7
46.2%
Creatividad
2.00
4
9
30.8%
Reflexión / Concentración
0.00
11
2
84.6%
Sensibilidad
0.00
8
5
61.5%
N=13, total de la muestra.
Frec
Rel-2
15.4%
15.4%
61.5%
53.8%
69.2%
15.4%
38.5%
Las tendencias que aparecen como predominantes (Tabla 5) en más de la mitad de la muestra son
tres: creatividad, empuje e individualidad. Con respecto a la tendencia Creatividad, se interpreta
que la persona tiende a ser lógica, crítica e incisiva en sus enfoques hacia la obtención de metas.
Se siente retada por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad; es llana y
crítica con la gente. En cuanto al Empuje que tienen las ejecutivas se refiere a que responden
rápidamente a los retos, demuestran movilidad y flexibilidad en sus enfoques y tienen alta
iniciativa respondiendo rápidamente a la competencia. Finalmente, el rasgo individualidad
muestra que las personas actúan de una manera directa y positiva ante la oposición. Son personas
fuertes que toman una posición y luchan por mantenerla, están dispuestas a tomar riesgos y
pueden aún ignorar niveles jerárquicos.
Otra tendencia que se distingue es la sensibilidad donde el 38.5% de la muestra lo tiene como
predominante. Este rasgo describe al individuo como un seguidor apegado del orden y los
sistemas, toma decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En todas
sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por sí
mismo o por los demás.
Las tres tendencias menos predominantes son la habilidad de contactos, la confianza en sí mismo
y la reflexión y concentración dándose cada una de ellas en 15.4%. Cabe señalar que, aunque no
fueron muy frecuentes, no significa que se carezca de ellas pero no forman parte del principal
grupo de habilidades.
Análisis del Test Kostick.
Para la evaluación de esta prueba se requirió de tres pasos. El primero consistió en la captura de
las respuestas en la computadora; una vez obtenida la gráfica de radar que el paquete Excel, el
Mtro. Alfonso Aquino procedió a realizar la interpretación de las gráficas para así determinar las
dimensiones de comportamiento de cada una de las ejecutivas con la finalidad de definir el perfil.
Finalmente, una vez establecidas las características de estas dimensiones se realizó un análisis
estadístico de frecuencia agrupando todas las pruebas en una sola tabla.
La gráfica de radar que se obtuvo del programa evalúa siete unidades de análisis que a su vez
contienen las 20 dimensiones de comportamiento. Cada dimensión se califica en un rango de 0 a
9, donde de 0 a 3 cae dentro de un nivel inadecuado, 4 y 5 es un nivel satisfactorio y de 6 a 9 es
un nivel óptimo. Para poder realizar el análisis de frecuencias se les asignaron a los niveles
inadecuado, satisfactorio y óptimo los valores de 0, 1 y 2 respectivamente.
Tabla 6 DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO
Media Moda Frec-0 Frec-1
KOSTICK
A. GRADO DE
ENERGÍA.
Necesidad de terminar la
tarea personalmente
Trabajador tenaz y de
desempeño intenso
Necesidad de logro.
B. LIDERAZGO
Papel activo de liderazgo.
Necesidad de controlar a
otros.
Facilidad para la toma de
decisiones
C. MODO DE VIDA.
Tipo siempre activo.
Tipo vigoroso.
D. NATURALEZA
SOCIAL.
Necesidad de ser tomado en
cuenta.
Ser sociable.
Necesidad de pertenecer a
grupos.
Nec. de acercamiento,
afinidad y afecto.
E. ADAPTACIÓN AL
Frec-2
Frec
Rel-0
Frec Rel Frec Rel
-1
-2
1.15
1.00
2
7
4
15.4%
53.8%
30.8%
1.23
2.00
3
4
6
23.1%
30.8%
46.2%
1.08
1.00
0
12
1
0%
92.3%
7.69%
1.31
1.15
2.00
2.00
2
3
5
5
6
5
15.4%
23.1%
38.5%
38.5%
46.2%
38.5%
1.69
2.00
1
2
10
7.69%
15.4%
76.9%
0.62
0.77
1.00
0.00
5
6
8
4
0
3
38.5%
46.2%
61.5%
30.8%
0%
23.1%
1.08
1.00
2
8
3
15.4%
61.5%
23.1%
0.92
0.77
1.00
1.00
4
3
6
10
3
0
30.8%
23.1%
46.2%
76.9%
23.1%
0%
0.46
0.00
9
2
2
69.2%
15.4%
15.4%
TRABAJO.
Tipo teórico (pensador).
1.46
2.00
1
5
7
0.77
0.00
6
4
3
Interés en trabajo individual
con detalles.
Tipo organizado
0.69
0.00
7
3
3
(sistemático y estructurado)
F. NATURALEZA
EMOCIONAL.
Necesidad de cambio.
0.08
0.00
12
1
0
Introvertido
0.38
0.00
9
3
1
emocionalmente restringido.
Necesidad de ser agresivo a
0.77
0.00
7
2
4
la defensiva.
G. SUBORDINACIÓN Media Moda Frec-0 Frec-1 Frec-2
Nec de autoridad y estar
apoyado por supervisores.
Necesidad de reglas y
supervisión.
N=13, total de la muestra
7.69%
46.2%
38.5%
30.8%
53.8%
23.1%
53.8%
23.1%
23.1%
92.3%
69.2%
7.69%
23.1%
0%
7.69%
53.8%
15.4%
30.8%
0.77
1.00
5
6
Frec
Frec
Frec
Rel-0
Rel-1
Rel-2
2 38.5% 46.2% 15.4%
0.38
0.00
9
3
1
69.2%
23.1%
7.69%
En la tabla 6 conforme a la unidad A de análisis Grado de Energía, se puede observar que más de
la mitad de las encuestadas muestran un nivel satisfactorio en su necesidad de terminar la tarea
personalmente; esto quiere decir que sabe delegar el trabajo sin olvidar que debe ser supervisado.
Así mismo, se muestra también un nivel satisfactorio en su necesidad de logro lo que se interpreta
como una necesidad de superación continúa reflejándose en un 92.3%. Por otra parte, el 46.2%
de las ejecutivas son trabajadores tenaces y de desempeño intenso ya que están en un nivel
óptimo y el 30.8 están en un nivel satisfactorio; esto reafirma su necesidad de logro.
La unidad B, Liderazgo, refleja en general que la mujer ejerce un papel de líder ya que como se
puede observar, el 46.2% entra en un nivel óptimo en su papel activo de liderazgo y el 38.5%
están en un nivel satisfactorio. Así mismo, la necesidad de controlar a otros está equitativamente
distribuído entre los niveles satisfactorio y óptimo. Algo relevante es su facilidad para la toma de
decisiones pues más de la mitad está en un nivel óptimo.
En la tercera unidad C Modo de Vida, se encontró que las ejecutivas tienen un tipo siempre activo
de nivel satisfactorio ya que más de la mitad se ubica en este nivel; a diferencia de la dimensión
tipo vigoroso donde el 46.2% se ubica en un nivel inadecuado. Esto se puede interpretar como
resultado de la posición que ocupan ya que las ejecutivas que se encuentran en puestos directivos,
debido a la experiencia con la que cuentan, no necesitan de grandes esfuerzos físicos para cumplir
sus tareas; esto también contempla el 38.5% del tipo siempre activo.
La naturaleza social (D), de las ejecutivas encuestadas muestra que su necesidad de ser tomadas
en cuenta está en un nivel satisfactorio lo que significa que para ellas es importante la aceptación
de su equipo de trabajo. En cuanto a su sociabilidad el 46.2% entra dentro de un nivel
satisfactorio, sin embargo no es ni la mitad de las encuestadas ya que otra parte de ellas, el 30.8%
se encuentra en niveles inadecuados lo cual contrasta con su necesidad de pertenecer a grupos ya
que más de la mitad están en niveles satisfactorios, es decir, para ellas sí es una prioridad
pertenecer a un grupo pero les resulta difícil relacionarse con el mismo. En cuanto a su necesidad
de acercamiento, afinidad y afecto el 69.2% se encuentra en niveles inadecuados lo que indica
que no les interesa formar lazos sociales o familiares. A nivel general su necesidad de ser
tomadas en cuenta y su necesidad de pertenecer a grupos es satisfactorio por el papel que
desempeñan en su puesto; no así con el ser sociable y su necesidad de acercamiento asumiendo
que están más enfocadas al área laboral que a la familiar o social.
Su adaptación al trabajo (E), resulta interesante pues a nivel general se observa que a pesar de que
más de la mitad tienen el tipo teórico, es decir, que toman muy en cuenta políticas y métodos, no
son muy detallistas ni organizadas.
En la unidad F, de análisis de naturaleza emocional, su nivel de necesidad de cambio es
inadecuada lo que significa que el 92.3% está satisfecha con lo que hasta ahora han logrado lo
que no las obliga a buscar un cambio. Por otro lado, a pesar de que no tienen un nivel óptimo de
sociabilidad, acorde con la unidad de análisis D, tampoco están emocionalmente restringidas pues
más de la mitad se ubica en un nivel inadecuado. Sin embargo, son agresivas ya que el 53.8%
tiene niveles inadecuados lo que significa que necesitan proyectar esta agresividad en su
desarrollo laboral.
La última unidad de análisis G, Subordinación, indica que requieren de ser apoyadas por sus
supervisores y seguir reglas, posiblemente por su reciente incursión al puesto principalmente de
aquéllas que ocupan puestos gerenciales.
Análisis del Test Proyectivo gráfico dibujo de la persona bajo la lluvia, adaptación
Machover.
Después de identificar las variables se utilizó un análisis estadístico de frecuencia codificando las
respuestas bajo los criterios de 0, 1 y 2 donde 0 es inadecuado, 1 es satisfactorio y 2 es óptimo.
Debido a que algunos dibujos fueron elaborados rápidamente, fue imposible la evaluación de los
mismos ya que carecían de la suficiente información para analizarlos; por tanto sólo se
consideraron un total de ocho pruebas.
Tabla 7. RANGO DE LA PERSONALIDAD Y MECANISMOS DE DEFENSA
Media Moda Frec -0 Frec-1 Frec-2
Frec Frec Rel Frec Rel
MACHOVER
Rel-0
-1
-2
Adaptabilidad
1.13
1.00
0
7
1
0% 87.5% 12.5%
Tolerancia a la frustración
0.63
1.00
3
5
0 37.5% 62.5%
0%
Estabilidad y control de
0.38
0.00
5
3
0 62.5% 37.5%
0%
impulsos
Dependencia
1.00
1.00
2
4
2
25%
25%
50%
Relaciones Interpersonales
0.75
1.00
2
6
0
25%
0%
75%
Seguridad
0.88
1.00
2
5
1
25% 62.5% 12.5%
Ansiedad
0.63
0.00
5
1
2 62.5% 12.5%
25%
Madurez Emocional
1.00
1.00
1
6
1 12.5%
75% 12.5%
Cap. Contacto Social
0.75
1.00
2
6
0
25%
0%
75%
Autoconocimiento
0.75
1.00
2
6
0
25%
0%
75%
PBLL
Autoconcepto Adecuado
0.85
1.00
4
7
2 30.8% 53.8% 15.4%
Autoestima Adecuada
1.00
1.00
4
5
4 30.8% 38.5% 30.8%
Uso adecuado de recursos
0.85
0.00
6
3
4 46.2% 23.1% 30.8%
para defenderse
Uso adecuado de
0.92
0.00
5
4
4 38.5% 30.8% 30.8%
mecanismos de defensa
Ansiedad por uso de Mec.
De defensa
N=13, total de la muestra
0.69
0.00
7
3
3
53.8%
23.1%
23.1%
En la tabla 7 se muestra que, más de de la mitad de las ejecutivas tienen un nivel satisfactorio de
adaptabilidad y de tolerancia a la frustración, es decir, que no caen en la mediocridad pero
tampoco se exasperan cuando las cosas no salen como ellas esperaban; además muestran niveles
satisfactorios de dependencia, es decir, actúan bajo supervisión pero son capaces de tomar sus
propias decisiones. Las relaciones interpersonales también son satisfactorias como se ha visto en
las otras pruebas, son seguras de sí mismas, tienen un nivel adecuado de madurez emocional así
como también buena capacidad de contacto social y se conocen a sí mismas. Dos puntos débiles
que se reflejan en la tabla 8 son su estabilidad y control de impulsos pues el 62.5% están en un
nivel inadecuado, esto es, que son impulsivas en situaciones de estrés. Por otro lado, el 62.5%
muestra ansiedad lo cual se refleja también en su agresividad, sin embargo esto puede ser una
ventaja ya que esta misma ansiedad la motiva a incrementar su necesidad de logro.
Bajo situaciones estresantes, las ejecutivas mantienen un adecuado autoconcepto lo que reafirma
el autoconocimiento que tienen de ellas mismas, captando la realidad, sin exagerar ni subestimar
los problemas, permitiéndoles una rápida solución a los mismos. Para el 38.5%, en situaciones
similares su nivel de autoestima no es tan alto como su autoconcepto; lo cual influye en la
deficiencia de los recursos que utilizan para defenderse en situaciones adversas, lo que la lleva a
utilizar mecanismos inadecuados, para el 38.5%, reaccionando impulsivamente como se observó
en la primera parte de la prueba. Finalmente, más de la mitad demuestra tener demasiada
ansiedad reflejando una actitud defensiva lo que soporta lo encontrado en la unidad de análisis F
de la prueba Kostick.
Análisis Comparativo
Se observó que la mujer ha desarrollado adecuadamente su liderazgo ya que cuenta con varias
características que definen a un líder ya que, como mencionó Burby (1972), un líder proyecta
confianza y seguridad en sus juicios, es capaz de comprender las necesidades de autorrealización,
motiva a su equipo de trabajo, se pone metas ambiciosas y no se enfrasca en detalles, se muestra
seguro al enfrentar riesgos pero solicita consejos cuando lo necesita; se concentra en la
eliminación de barreras para alcanzar los objetivos, reduciendo así el miedo al fracaso. Estas
características se observaron a lo largo del análisis de las cuatro pruebas.
Lo señalado por French (1987), coincide con esta investigación ya que describe a un líder como
una persona con una mejor salud mental como confianza, optimismo y capacidad de tolerar buena
cantidad de frustración. Tiene una fuerte necesidad de posición, status y autoridad, tendencia a
ser sumamente competitivos, con una personalidad extrovertida y deseo de caer bien a otros y ser
aceptados. Este autor señala que son sociables, rasgo que no se vio reflejado en las pruebas, pero
sí son libres de presiones y emocionalmente estables, tienen impulsos dirigidos a altos logros y
alta movilidad, es decir, tienen fuertes deseos de hacer que se cumplan sus órdenes y asumir
responsabilidades; son activos y dinámicos y su motivación está basada en la lucha por el
prestigio y la posición. Además son capaces de evaluar, elegir y concluir con facilidad y rapidez.
Se encontró que la mujer efectivamente tiende a seguir un liderazgo transformacional el cual se
distingue porque la persona piensa mejor en la toma de decisiones, es más colaborativa y busca
menos el éxito a nivel individual, esto según Sharpe (2000). Además Leong (1998) afirma que
este estilo requiere a un individuo con confianza en sí mismo y la habilidad para ofrecer
soluciones creativas. Por otra parte Crampton y Mishra (1999) atribuyen características como
carisma, contactos personales y habilidades interpersonales; además de que se basan más en la
situación, lo que significa que adaptan sus estrategias a las contingencias que se presentan. Así
mismo ven los problemas como retos más que como amenazas. Por último alientan la
participación, comparten el poder y la información. Ahora bien, según Gordon (1997) el liderazgo
transformacional incluye a personas que tienen un dominio de sus impulsos lo cual no concuerda
con lo encontrado en esta investigación. Así mismo Alimo-Metcalfe (1995), señala que este líder
debe tener un control personal rasgo no calificado como satisfactorio en el análisis; sin embargo
la mujer se considera que sigue un liderazgo transformacional ya que cubre la mayoría de las
características que éste requiere. Por otra parte también se puede afirmar que hay una
combinación de este liderazgo con el liderazgo participativo de Víctor Vroom y Philip Yetton
(Gordon, 1997) quienes sugieren que existen cuatro estilos básico para liderear en la toma de
decisiones los cuales son: autoritario, consultivo, basado en el grupo y delegador, siendo los tres
últimos aplicables al estilo de liderazgo de la mujer.
En cuanto a la inteligencia emocional, las evaluaciones calificaron sólo una de las habilidades que
conforman a este tema, la autorregulación, la cual se vio ser inadecuada por su deficiencia en el
control de impulsos y su alta agresividad; aspectos que deben estar controlados en este tipo de
inteligencia. Sin embargo, en cuanto a sus habilidades sociales, al estar en un nivel satisfactorio
por sus relaciones interpersonales sugieren un desarrollo de esta inteligencia.
Otras actitudes requeridas de un líder, según Crampton y Mishra (1999), son: tomarse el tiempo
para planear su vida y sus metas como se vio en las entrevistas, es decir, que deben poner su vida
profesional en primer lugar en algún momento de su trayectoria laboral, deben exigir sus
cualidades y tener altas aspiraciones profesionales, perseverancia y confianza en sí mismas.
Además la mujer necesita el coraje y la determinación para sobresalir, delegar eficientemente y
terminar el trabajo en el tiempo requerido, ganarse el respeto de sus compañeros y utilizar el
poder otorgado por su posición. Reafirmando lo anterior, Dahlgaard (1997), estableció otras
características que debe tener el líder como son el ser creativo, trabajar en equipo,
automotivación, saber escuchar, comunicar y orientar a su equipo de trabajo.
Por último, Cuadron (1995) y Orser (1994), afirman que los estereotipos masculinos son
sinónimo de éxito en puestos ejecutivos y gerenciales, características tales como confianza en sí
mismo, independencia, agresividad y dominio están asociadas con el desempeño exitoso de un
gerente y son características consideradas como masculinas; por otra parte, estos autores señalan
que la mujer es considerada menos capaz de dominar el estrés. Características que han sido
adoptadas por las mujeres en su desarrollo profesional lo cual se comprueba en las pruebas
anteriores.
CONCLUSIONES
Sobre la base de los resultados obtenidos y a la observación realizada en el presente estudio se
llegó a las siguientes conclusiones:
1. La mujer ejecutiva ha ido adquiriendo mayor apertura en ámbitos que anteriormente eran
considerados exclusivos para los hombres. Esta apertura está logrando que la percepción
hacia la mujer sea diferente, de tal manera que ahora se le considera también parte integral de
cualquier empresa.
2. A la Mujer le resulta difícil que pueda entregarse al cien por ciento en cada uno de ellos, por lo
que se enfrenta en algún momento de su vida a decidir entre ser una alta ejecutiva dejando a
un lado la parte personal, o bien formar una familia sacrificando posiciones de mayor
jerarquía en una empresa. Sin embargo el hecho de haber incursionado en una organización,
en un país con una cultura masculina dominante las obligó a tomar ciertas conductas y
además enfrentar barreras imperantes como los estereotipos y prejuicios.
3. En las organizaciones reconocen algunas de las habilidades de la mujer que les han abierto el
camino para entrar a una empresa, sin embargo se observa que las limitan a áreas que
involucran el contacto con el factor humano, sabiendo que estas áreas no permiten el ascenso
a puestos donde la toma de decisión sea determinante para la empresa, como es el caso del
área de Recursos Humanos, Relaciones Públicas y Ventas donde se ubican actualmente.
4. La mujer se ha abierto un camino en las organizaciones como resultado de su lealtad, carácter,
esfuerzo y capacidad que lo reflejan en su trabajo y resultados obtenidos, logrando que las
empresas respondan con un plan de carrera que motive su permanencia en ella, permitiendo
una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación para todos los miembros. A pesar
de esto, todavía quedan muchos cambios por realizar ya que la cultura organizacional de las
empresas aún no está preparada para satisfacer las necesidades de la mujer ejecutiva, que a la
vez es madre y esposa y sus responsabilidades no se reducen por el hecho de estar trabajando,
aunado a la necesidad que existe hoy en día de recibir un ingreso más ya que uno sólo muchas
veces no es suficiente para la manutención del hogar.
5. Los estereotipos masculinos y la forma en los que éstos influyen en la personalidad de la
ejecutiva, generan el desarrollo de ciertas habilidades en la mujer que algunos autores
catalogan como habilidades masculinas. Sin embargo, los hallazgos de otros autores que
definen simplemente las características de un líder coinciden con las encontradas en la
ejecutiva asumiéndose por tanto que no son rasgos propios del hombre sino de toda persona
con capacidad para dirigir a un departamento en una empresa.
6
El perfil encontrado en ésta investigación, para describir a la mujer ejecutiva del Grupo
Hotelero Posadas de México es:
• Se encuentra entre los 26 y 35 años de edad.
• Predominantemente solteras.
• Grado Académico de Licenciatura.
• Experiencia aproximada de tres años como máximo.
• Crecimiento por un plan de carrera.
• Tendencias de comportamiento:
♦ Empuje
♦ Individualidad
♦ Creatividad
♦ Sensibilidad
• Habilidades:
♦ Delegatoria
♦ Liderazgo transformacional y participativo
♦ Facilidad en la toma de decisiones
♦ Dominio de su área
♦ Habilidad de Relaciones
• Comportamiento y actitudes:
♦ Ambiciosa y Tenaz
♦ Autorrealización
♦ Necesidad de aceptación
♦ Teórica
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Extrovertida
Agresiva
Defensiva
Apego a políticas
Adaptable
Tolerante a la frustración
Impulsiva
Poco dependiente
Segura
Ansiosa
Madura
Autoconocimiento y autoestima
En este perfil no se hace mención de algunas características encontradas en las pruebas como es
el caso de la confianza en sí mismas, esta omisión dentro del perfil se debe al bajo porcentaje
obtenido atribuido al reciente ingreso de las ejecutivas a su puesto actual. Un dato que llama la
atención es su facilidad para relacionarse con otros pero queda claro que no busca una relación
más íntima, es decir, es meramente profesional.
Anteriormente la mujer no tenía los derechos y libertades con los que ahora cuenta, su
participación es cada vez mayor y su presencia se vuelve cada vez más importante; sin embargo
el camino de la mujer tiene nuevos horizontes, ya que ahora se enfrenta a nuevos retos para lograr
su plena aceptación en las organizaciones, no sólo como un integrante más de ellas, sino como un
componente capaz de intervenir en la dirección de las mismas. Para ello es necesario también un
cambio organizacional, es decir, permitir el apoyo a la mujer proporcionando horarios flexibles,
igualdad de salarios, capacitación cruzada, mentores y eliminar la parcialidad al evaluar las
habilidades de cualquier candidato.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Alexander, S. (1997). Family Affairs. Computerworld, 31. (4), 65-69.
Alimo-Metcalfe, B. (1995). An investigation of female and male constructs of leadership and
empowerment. Women in Management Review, 10. (2), 3-8
Aquino, A.R. (2001). Validación de la prueba proyectiva persona bajo la lluvia para la selección
de personal. Estudio de grado Maestría. México
Bermea, T. (1998). Estilos de Liderazgo. Mundo Ejecutivo. 298
Bermea, T. (1999). Empresa Eficiente y Humana. Mundo Ejecutivo. 211
Broadbridge, A. (1999). A profile of female retail managers: Some insights. Service Industries
Journal, 19. (3), 135-161
Buchanan, D.A. (1979). The Developement of Job Desig Theories and Techniques. New York:
Praeger Publishers.
Burby, R.J. (1972). Fundamentals of Leadership: a guide for the supervisor. California: Addison
– Wesley Publishing Company
Cassirer, N.; Reskin, B. (2000). High Hopes. Work and Occupations, 27. (4), 438-461.
Chambers, J. (1999). The Job Satisfaction of Managerial and Executive Women: Revisiting the
Assumptions. Journal of Education for Business, 75. (2), 69-74.
Colvin, G. (1999). The SD Best Companies for Asians, Blacks and Hispanics. Fortune (July 19).
53-63.
Crampton, S. M.; Mishra, J.M. (1999). Women in Management. Public Personnel Management,
28. (1), 1-24.
Cuadron, S. (1995). Sexual Politics. Personnel Journal, 35. (8), 50-61
Dahlgaard, J. (1997). Leadership A to Z: A guide for the Appropriately Ambitious, and other
Thoughts about what makes an effective leader. Total Quality Management, 8. (2/3),16-32.
Drummond, K.E. (1990). Human Resource Management for the Hospitality Industry. New York:
Van Nostrand Reinhold.
Earls, A.R. (1997). True Friends of the Family. Computerworld, 31. (7), 83-84.
Enciso, F. A; Morales R. A (2002). Perfil de la Mujer ejecutiva en el Sector Hotelero, caso Grupo
Posadas. Tesis inédita, Licenciatura en Admón. Hoteles y Restaurantes, UDLAP.
Flynn, G. (1996). Deliotte & Touche. Personnel Journal,75.(4), 56-68
Foster, J. (1988). Balancing Work and Family: Divided Loyalties or Constructive Partnership?
Personnel Management, 20. (September), 38-41.
French, W. L. (1987). Desarrollo de Recursos Humanos. México: Ediciones Ciencia y Técnica.
Goleman,D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review, 3. (5), 93-102
Gordon, J.R. (1997). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall
Hammonds, K.H. (1997). Work and Family: Juggling Both Is an Endless Struggle and Companies
aren´t Helping Much. Business Week. (September 15), 96-100.
Hernández Alday, A.P. (2001). Cualidades para dirigir. Mujer Ejecutiva 2. (21), 15.
Hernández Sampieri, R.; Fernandez Collado, C.; Baptista Lucio, P. (1998). Metodología de la
Investigación. México: Mc Graw Hill.
Hersey, P.; Blanchard, K.H.; Johnson, D.E. (1998).
Administración del Comportamiento Organizacional: liderazgo situacional. México:
Prentice Hall.
Hirschman, C. (1995). Benefits Survey Highlights Needs of Working Parents. Washington
Business Journal, 13. (45), 18.
Lewis, S. and Taylor, K. (1996). The Work family Challenge: Rethinking Employment. London:
In Lewis, S. and Lewis.
Leong, K.C. (1998). Women managers learn the right stuff. Internet Week. (Julio 13), 25.
Madell, R. (1998). Roles & Goals. Women in Management Review, 8. (4),14-25
Martínez del Río, E. (1998). Un nuevo desafío. Mundo Ejecutivo. 180 (diciembre)
Masifern, E. (1990). Curso de dirección personal: los recursos humanos en la empresa. Barcelona:
Plaza & Janes Editores.
Nelson, D.L.; Burke, R. (2000). Women Executives: Health, stress, and success. Academy of
Management Executive, 14. (2), 107-121.
Orser,B. (1994). Sex Role Stereotypes and Requisite Management Characteristics: An
international Perspective. Women in Management Review, 9. (4), 11-19
Prado, Juan Manuel. (1990). Curso de dirección personal: los recursos humanos en la empresa.
Barcelona: Plaza & Janes Editores.
Roberts, S. (1996). Employers See Value in Work/family Benefits. Business Insurance, 30. (27),
3.
Ronald,B. (1994). Women on corporate boards of directors: Views of Canadian CEO. Women in
Management Review, 9. (5), 3-10.
Rosin,H.; Korabik, K. (1991). Workplace variables, affective responses, and intention to leave
among women managers. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 64. (4), 317342.
Sharpe, R. (2000). As Leaders, Women Rule. Business Week. (November 11), 1-11.
Susan,W. (2001). A female executive is hard to find Wells. Journal HR Magazine, 46. (6), 40-49.
Tanke, M.L. (1990). Human Resources Management for the Hospitality Industry. New York:
Delmar Publishers Inc.
Whelan-Berry, K.; Gordon, J. (2000). Strengthening human resource strategies: Insights from the
experiences of midcareer professional women. Human Resource Planning, 23. (1), 26-37.
Grupofiesta, (2001). http://www.grupofiesta.com.mx
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, (2000). Http://www.inegi.gob.mx