Artículo 2 - INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Mariella Johanna Jácome Ortega1, María del Carmen Lapo Maza2.
1
Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del
Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima,
Perú. E-mail: mjjo2010@gmail.com
2
Magíster en Comunicación Organizacional, Economista. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante
del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM.
Lima, Perú. E-mail: maria.lapo@cu.ucsg.edu.ec
RESUMEN
ABSTRACT
El propósito de esta investigación es el de
revisar las definiciones de inteligencia
emocional así como su validez predictiva. A
pesar de que hay dificultades con la medición
de la inteligencia emocional, el emergente
campo de investigación ha servido para poner
de relieve el importante papel de las emociones
en las relaciones sociales, así como los diversos
estilos de liderazgo.
The purpose of this research is to review the
definitions of emotional intelligence and
predictive validity. Although there are
difficulties
with
measuring
emotional
intelligence, the emerging field of research has
served to highlight the important role of
emotions in social relationships as well as the
different styles of leadership.
En particular, la contribución de considerar la
inteligencia emocional en el rol empresarial
radica en entender el papel de las emociones en
el liderazgo, y la necesidad de tener en las
empresas líderes que sean cada vez más
conscientes de cómo manejar las emociones en
sí mismos y en sus seguidores para generar un
contexto organizacional de resultados eficientes
y un adecuado ambiente laboral. Por ello, se
afirma que el constructo inteligencia emocional
ha generado progreso en el campo científico
como una construcción viable e importante
dentro del desenvolvimiento organizacional que
involucra a los líderes actuales
Palabras clave: Inteligencia
liderazgo, relaciones sociales.
In particular, the contribution of involving
emotional intelligence in the business role is to
understand the role of emotions in leadership,
and the necessity of counting with leaders who
are increasingly aware of how to manage
emotions in themselves and his followers to
generate an organizational context of efficient
results and an adequate working environment.
Therefore, it states that construct of emotional
intelligence has generated progress in science
as a viable and important construction within
the organizational development involving
current leaders.
Keywords: Emotional intelligence, leadership,
social relationship.
emocional,
19
INTRODUCCIÓN
La inteligencia emocional es un constructo que
ha sido revisado en los últimos años por
investigadores, siendo Goleman (1996)
reconocido como el progenitor, mientras que el
constructo fue identificado por primera vez por
Salovery y Mayer (1990) teniendo su origen en
la investigación referente a las inteligencias
sociales (Thorndike, 1920).
Thorndike (1920) examinó el poder predictivo
del coeficiente intelectual, y desarrolla el
concepto de inteligencia social como medio
para poder explicar las variaciones en las
medidas de resultado no contabilizadas por el
constructo del coeficiente intelectual.
Las investigaciones han girado en torno a la
preocupación por encontrar una mejor
definición para este concepto así como su
validez predictiva. La inteligencia emocional es
un aspecto que es definitivamente digno de
futuras investigaciones (Van Rooy &
Viswesvaran, 2004).
REVISIÓN DE LA LITERATURA.
La inteligencia emocional se define como un
conjunto de habilidades no cognitivas,
capacidades y competencias que influyen en la
capacidad de una persona para hacer frente a
las demandas y presiones ambientales
(Martínez, 1997); consiste en saber lo que se
siente y ser capaz de manejar los sentimientos,
ser capaz de motivarse para conseguir un
objetivo propuesto, siendo creativo y rindiendo
al máximo; a la vez que se detecta lo que otros
están sintiendo, manejando las relaciones con
eficacia (Goleman, 1997).
Mayer & Salovery (1997) afirmaron que esta
capacidad se compone de cuatro ramas: (a) la
capacidad para percibir las emociones, (b) el
saber usar las emociones para facilitar el
pensamiento de manera que se pueda
comunicar eficazmente los sentimientos, (c) la
habilidad para entender las emociones, y (d)
gestionar las emociones en uno mismo y en los
demás promoviendo de esta forma el
crecimiento personal (Van Rooy & Viswesvaran,
2004).
Otros autores afirmaron que hay un empate
lógico entre la inteligencia y el liderazgo
emocional, donde la investigación ha
fundamentado esta intuición y la evidencia
empírica emergente apoya la relación entre la
capacidad
de
liderazgo,
liderazgo
transformacional, y el modelo de habilidades
basadas en la inteligencia emocional (Daus &
Ashkanasy, 2005).
La inteligencia emocional permite a los líderes
hacer frente a ambientes estresantes, y centrar
su atención en la tarea en cuestión (Ashkanasy
et al., 2004). House & Aditya (1997), en una
revisión de los modelos de liderazgo, llegaron a
la conclusión de que los líderes eficaces son los
que mejor facilitan el logro de los objetivos del
grupo.
Goleman (1998, 2000) identificó seis estilos
diferentes de liderazgo, que poseen diferencias
respecto a los competencias de la inteligencia
emocional: líderes coercitivos, autoritarios,
aspiracionales, democráticos, de los que dan el
ejemplo, y líderes capacitadores, siendo
aquellos líderes que han logrado dominar
cuatro o más estilos quienes llegan a generar
mejor clima y resultados en los negocios.
Goleman et al. (2002) afirmaron que los
estudios de pacientes neurológicos con circuitos
prefrontales poseen sus capacidades cognitivas
intactas, mientras que sus habilidades de
inteligencia emocional están deterioradas. Este
hecho neurológico separa claramente estas
competencias de habilidades puramente
cognitivas como la inteligencia. Mientras que
hay autores que se oponen y afirman que los
estudios que establecen que el coeficiente
intelectual se mantiene intacto cuando las
personas sufren daños a la corteza prefrontal
20
son muy limitados, en razón a que señalan que
no pueden haber medido adecuadamente la
inteligencia fluida (Wood & Liossi, 2007).
Además, las pruebas de los pacientes en
laboratorio con tareas simplificadas y
estructuradas no toman suficientemente las
funciones ejecutivas (Duncan et al., 1996).
Otros trabajos realizados a grupos de individuos
han encontrado que el concepto de inteligencia
de grupo abarca tanto el coeficiente intelectual
y lo que se ha denominado inteligencia social
(Williams & Sternberg, 1988). El concepto de
grupos o equipos eficaces que requieren más de
un alto coeficiente intelectual colectivo se ha
establecido desde hace muchos años.
Investigaciones realizadas en los equipos
directivos informaron el bajo desempeño de los
equipos de alto coeficiente intelectual y el
modelo del equipo emerge de los estudios;
siendo diseñado para abarcar inteligencias
interpersonales dentro del equipo (Belbin et al.,
1976). Más recientemente, Higgs (1997) ha
demostrado la importancia de los procesos de
interacción del equipo de gestión para
determinar el desempeño eficaz de estos
equipos.
Así mismo, Dasborough (2006) ha demostrado
empíricamente que los líderes evocan
respuestas emocionales en los empleados en
sus lugares de trabajo. Por otra parte, es
ampliamente aceptado que el liderazgo es un
proceso cargado de emoción, y un líder que
pueda manejar sus propias emociones y tener
empatía por los demás será más eficaz en el
lugar de trabajo.
Por su parte George (2000) explicó cómo las
emociones juegan un papel central en el
proceso de liderazgo y cómo la inteligencia
emocional contribuye a la efectividad de los
líderes e identifica cinco elementos esenciales
para la efectividad del liderazgo: (a) el
desarrollo de las metas y objetivos
colectivos;(b) inculcar en los demás una
sensación de agradecimiento y la importancia
del trabajo; (c) generar y mantener el
entusiasmo; la confianza; el optimismo; la
cooperación; (d) fomentar la flexibilidad en la
toma de decisiones; y,(e) establecer y mantener
la identidad de la organización.
En relación con el proceso de aprendizaje de la
gestión, Fineman (1997) desarrolló la idea de un
vínculo claro entre la emoción y competencias.
Cockerill (1989), en la identificación de las
competencias de alto rendimiento, incluyó la
creación de un clima positivo. Dulewicz (1994),
en la exploración y la descripción de las
competencias consideró que debe existir
habilidades para la gestión de personal,
capacidad de persuasión, la asertividad y
capacidad de decisión, la sensibilidad y la
comunicación oral.
Dulewicz y Higgs (2000) propusieron la escala
de capacidad de la inteligencia emocional que
se construyó a través de los seis componentes:
autoconciencia,
gestión
emocional,
automotivación,
empatía,
relaciones,
comunicación; los cuales mostraron muy
respetable fiabilidad de consistencia interna,
permitiendo comprender el constructo de la
inteligencia emocional.
Goleman (1996) puso de relieve la importancia
de la vida-éxito, y los resultados de este estudio
proporcionaron apoyo a la validez predictiva de
la escala de competencias, con base en datos de
un seguimiento de los gerentes generales de
más de siete años. La influencia y la capacidad
de
adaptación,
mostraron
relaciones
estadísticamente significativas, y por lo tanto,
predicen ser relevantes en el entorno
organizacional.
Con todo y, aunque los investigadores de
comportamiento organizacional se han
interesado en el estudio de las emociones hace
relativamente poco tiempo, este interés se ha
acelerado de forma espectacular en los últimos
años. Hochschild (1983) introdujo los conceptos
de trabajo emocional, posteriormente se
21
incorpora el aspecto de emociones al
comportamiento organizacional (Rafaeli &
Sutton, 1989),identificando la expresión
emocional como un fenómeno importante en la
investigación de la organización, que
proporciona una visión general del estudio
científico de las emociones en las
organizaciones (Staw et al., 1994; Pekrun &
Frese, 1992)argumentando que se debe prestar
más atención en los estudios organizacionales
(Ashforth & Humphrey, 1995).
George y Brief (1996) presentaron una teoría de
la función del estado de ánimo en la
motivación; y Weiss y Cropanzano (1996)
postularon la teoría de eventos afectivos.
Aproximadamente al mismo tiempo, los
investigadores de la psicología social y la
personalidad fueron reanudando interés en
este campo (Damasio, 1994).
Humphrey (2002) argumentó que el liderazgo es
intrínsecamente un proceso emocional a través
del cual los líderes reconocen estados
emocionales, tratan de evocar emociones en los
empleados y, a continuación, manejan los
estados de ánimo de los empleados así como
sus estados emocionales (Ashforth &
Humphrey, 1995; Ashkanasy & Tse, 2000). Por
su parte George (2000) describió cómo los
líderes que presentan sentimientos de energía y
entusiasmo despertaron sentimientos similares
en sus empleados.
La inteligencia emocional se ha abordado en el
contexto de liderazgo con la suposición general
de que los líderes con alta inteligencia
emocional son más capaces de manejar las
emociones de los empleados para facilitar el
desempeño de los mismos de manera efectiva
(Ashkanasy, 2003; Ashkanasy et al., 2002;
Ashkanasy & Tse; 2000; Dasborough &
Ashkanasy, 2002; George, 2000; Goleman,
1998, 2000).
Ashkanasy & Dasborough (2003)generaron un
estudio en el contexto de un curso en una
universidad australiana el cual fue diseñado
para ayudar a los estudiantes a tener la idea de
depender más del liderazgo que de las
habilidades tecnológicas, a través de la técnica
de aprendizaje de doble bucle (Argyris, 1994). El
objetivo de este estudio era comprobar que los
estudiantes con mayor inteligencia emocional
tendrían mayores rendimientos del equipo. Los
participantes completaron un autoinforme para
medir la inteligencia emocional a través de una
encuesta desarrollada por Wong y Law (2002).
Se encontró que la inteligencia emocional no
estaba relacionada con el rendimiento del
equipo. Sin embargo, las puntuaciones de los
estudiantes sobre la cuestión de la inteligencia
emocional en el examen se correlacionaron con
sus calificaciones de la evaluación del
rendimiento del equipo y pares.
De acuerdo con Jordan et al. (2002), el estudio
demostró que la enseñanza acerca de las
emociones y la inteligencia emocional en cursos
de liderazgo pueden afectar el rendimiento del
equipo. Los resultados de este estudio tienen
implicaciones para la enseñanza de liderazgo en
programas de negocios.
Por otra parte, los resultados apoyan a
Ashkanasy & Daus (2002) quiénes consideraron
que las emociones juegan un papel
potencialmente importante en la comprensión
de organizaciones y amplían esta visión a la
enseñanza de liderazgo. Se recomienda entre
otras cosas, que los gerentes gestionen eventos
afectivos en el lugar de trabajo, brinden
capacitación y desarrollo para fomentar el
reconocimiento emocional, enseñen a los
empleados a diagnosticar manifestaciones
emocionales, y desarrollen la inteligencia
emocional en los empleados y dirigentes. Los
resultados de esta investigación refuerzan el
valor de este tipo de iniciativas y sugieren que
los gerentes deben actuar de forma proactiva
para introducir prácticas que ponen estas
herramientas en acción (Ashkanasy &
Dasborough, 2003).
22
George (2000) difiere entre emoción y estado
de ánimo por la intensidad. Define que el
estado de ánimo es un estado que no se
encuentra vinculado con eventos que generen
en
primera
instancia
dicho
estado,
relacionándose con una baja intensidad
emocional que no afecta las actividades
regulares; mientras que las emociones por el
contrario, tendrían una alta intensidad
generada por algún estímulo tanto interno o
externo que interrumpe las conductas y
procesos cognitivos.
Dentro de los estudios realizados de inteligencia
emocional surgió la incertidumbre para
investigar si existe diferencias significativas
entre la inteligencia emocional en hombres y
mujeres, debido a que se piensa que las
mujeres son más frágiles emocionalmente
(Sánchez, Retana & Carrasco, 2008).
El
resultado del estudio reporta que las mujeres
son mejores a la hora de percibir emociones
(Sánchez et al., 2008) una de las razones es que
la mujer está biológicamente más apta para
tener emociones, desde el cuidado de los hijos
en el vientre como ser protector.
Además se explica que las mujeres poseen
mejores habilidades interpersonales, mientras
que los varones poseen mayor tolerancia al
estrés y el control de impulsos, situación que
probablemente es un indicador de que el
hombre puede desarrollar con más facilidad una
inteligencia emocional, debido al control del
estrés y la carencia en la percepción de las
emociones relacionada con la sensibilidad
presente en la mujer (Sánchez et al., 2008).
Por otro lado, existen autores que afirman que
el constructo inteligencia emocional ha sido mal
diseñado presentándose cuestionamientos
respecto a la medida (Conte, 2005; Locke, 2005;
Matthews et al., 2002; Zaccaro & Horn, 2003;
Zeidner et al., 2004) afirmando que los
profesionales de gestión tienen que tener
cuidado de no exagerar el valor predictivo de la
inteligencia emocional en los lugares de trabajo
(Jordan et al., 2008).
Estos cuestionamientos respecto a la correcta
definición del constructo de inteligencia
emocional se presentan desde el punto de vista
metodológico por: la validez del constructo; la
forma de recolección de los datos que no se
deben de obtener de una sola fuente, por lo
que es importante contrastar las diferencias
individuales de un líder de otro para evitar
problemas asociados a una única fuente. Por
otro lado, se considera que se debería
involucrar en los estudios a los líderes que
ejercen en contextos del mundo real, en razón,
que la dinámica de la interacción social y por lo
tanto, los antecedentes de éxito no son los
mismos en los entornos de los estudiantes de
los que se presentan en ambientes
organizacionales. Finalmente, es importante
tener un tamaño de la muestra aceptable y
también el control de los agrupamientos
jerárquicos en caso de que fuese pertinente
(Antonakis et al., 2009).
El MSCEIT es la más reciente de una serie de
escalas de capacidad de la inteligencia
emocional que se basan en la idea de que la
inteligencia emocional implica la resolución de
problemas
sobre
las
emociones.
En
consecuencia, la capacidad para resolver
problemas emocionales es un ingrediente útil
para
comportarse
de
una
manera
emocionalmente adaptativa, aunque no
suficiente por sí mismo (Mayer et al., 2002).
EL MSCEIT tiene una escala de capacidad
recientemente
introducida
para
medir
adecuadamente la inteligencia emocional.
Utilizando esta prueba Mayer et al (2003)
examinaron si los miembros de una muestra
general y expertos identificaron las mismas
respuestas de emociones, determinaron la
fiabilidad de la prueba; y las posibles
estructuras factoriales de la inteligencia
emocional demostrando que el MSCEIT logra
fiabilidad razonable, y el análisis factorial
23
confirmatorio apoyó los modelos teóricos de la
inteligencia emocional.
Complementariamente, Dasborough (2004)
encontró, a través de la prueba MSCEIT, que los
individuos emocionalmente inteligentes pueden
haber tenido más conciencia de sus estados
emocionales, y una mejor comprensión de por
qué estaban experimentando esas emociones.
También fueron capaces de gestionarlos mejor
que los de baja inteligencia emocional.
CONCLUSIONES
Mayer et al.(2008) concluyen que, a pesar de
que hay problemas con la medición de la
inteligencia emocional, el emergente campo de
investigación ha servido para poner de relieve el
importante papel de las emociones en las
relaciones
sociales.
En
particular,
la
contribución de considerar la inteligencia
emocional en el rol empresarial radica en
entender el papel de las emociones en el
liderazgo, y la necesidad de tener en las
empresas líderes que sean más conscientes de
cómo manejar las emociones en sí mismos y en
sus seguidores.
En la revisión de la literatura se observa que
resulta
relevante
generar
investigación
adicional con una población más diversa con la
finalidad de generar una mejor comprensión de
la relación entre la inteligencia emocional y el
éxito en un contexto organizacional.
Es importante tener en cuenta que el
constructo inteligencia emocional ha generado
progreso en el campo científico como una
construcción viable e importante a pesar de que
aún presenta aspectos a mejorar los cuales irán
avanzando acorde al progreso de las
investigaciones(Mayer et al., 2008).
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