CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: SISTEMA

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE: SISTEMA, ADMINISTRACIÒN,
ADMINISTRACIÒN DE RECURSOS HUMANOS Y EVALUACIÒN
DEL DESEMPEÑO
A. GENERALIDADES
El marco teórico conceptualiza las variables identificadas en el tema en estudio. Para
ello se inicia desarrollando algunos aspectos importantes como: definición de
sistemas, importancia de los sistemas, características de los sistemas y su respectiva
clasificación. En cuanto a la Administración su definición, importancia, características,
precursores y sus principales aportaciones a la Administración, principios generales y
su proceso administrativo.
Dentro de las variables más importantes a desarrollarse tenemos la Administración de
Recursos Humanos iniciando con su definición, importancia, objetivos y funciones.
Y finalmente la Evaluación del Desempeño, su definición, principales objetivos, los
métodos y su correspondiente proceso.
B. SISTEMA
1. DEFINICIÓN DE SISTEMAS
Elementos que se interrelacionan de manera dinámica (esto es interacción e
interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de
la dependencia recíproca entre ellos.1
Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción, que
buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre energía o
1
ADALBERTO CHIAVENATO, Administración Procesos Administrativos, Colombia, 2001, Pág. 47
26
materia u organismos en una referencia temporal para producir como salida
información o energía o materia u organismos.2
2. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
La creación de sistemas se vuelve cada día más importante, para administrar e
integrar las actividades a desarrollarse, lo cual permita alcanzar los objetivos
propuestos en todo campo de la empresa. Debido a que nos permite prever
información presente, pasada y futura.
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Entre las características de los sistemas se reúnen algunos aspectos filosóficos
entre los cuales se encuentran los siguientes:3
3.1 Interdisciplinario
El enfoque de la solución de problemas y el diseño de sistemas no está limitado a
una sola disciplina, sino que todas las pertinentes en la búsqueda de una solución.
3.2 Cualitativo y Cuantitativo
La solución concedida mediante los sistemas puede ser descrita en términos
enteramente cualitativos, enteramente cuantitativos o con una combinación de
ambos, según lo exijan las circunstancias.
3.3 Organizado
El enfoque de los sistemas es un medio para resolver problemas amorfos y
extensos, cuyas soluciones incluyen la aplicación de grandes cantidades de
recursos en forma ordenada. Por lo regular un equipo de expertos generalistas
profesionales (diseñadores de sistemas) y de especialistas (expertos en técnicas y
componentes) analiza el problema del problema durante un periodo determinado a
fin de formular el problema.
2
ROBERT G. MURDICK; JOHN C. MUNSON. Sistemas de Información Administrativa, México,1988
P.33
3
Ibídem , P.48
27
La formulación del problema es decisiva para todo el proyecto de diseño, ya que
los objetivos del sistema se extraen del planteamiento del sistema en relación con
las necesidades.
3.4 Creativo
A pesar de los procedimientos generalizados ideados para el diseño de sistemas,
el enfoque debe ser creativo y centrarse primero en las metas y luego en los
métodos.
El sistema definitivo dependerá enormemente de la originalidad y creatividad de
los que colaboran con el diseño.
3.5 Teórico
El enfoque de sistemas se basa en los métodos de la ciencia. Esta ofrece
estructuras teóricas (cuya validación aumenta con el tiempo) a partir de las cuales
podemos construir soluciones prácticas de los problemas. La estructura constituye
el esqueleto y los datos representan la carne que llena las formas.
Cada tipo de datos produce formas distintas pero es la teoría la que da el molde.
La teoría relevante para el enfoque de sistemas puede reducirse de cualquier
disciplina según se requiere y también la teoría de sistemas se basa en muchas
disciplinas.
4. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS 4
Los sistemas se clasifican de la siguiente manera:
4.1 Sistemas naturales y artificiales
•
Sistemas Naturales
Abundan en la naturaleza. La ecología de la vida es un sistema natural, y cada
organismo es un sistema natural especial. El sistema del agua en el mundo, por lo
4
Ibídem , p.35
28
menos antes que el hombre lo modificara era un sistema natural, como también lo
es el sistema solar.
•
Sistemas Artificiales
Aparecen en una infinita variedad alrededor de nosotros, extendiéndose desde el
sistema de fabricación de una empresa hasta el sistema de exploración espacial.
4.2. Sistemas sociales, hombre-maquina y mecánicos
•
Sistemas sociales
Los sistemas integrados por personas pueden considerarse como sistemas
sociales puros distinguiéndose de otros sistemas, objetivos y procesos. Las
empresas, las dependencias gubernamentales, los partidos políticos, los clubes
sociales y las sociedades técnicas son ejemplos de sistemas que pueden
estudiarse desde esta perspectiva. Es verdad que todos ellos utilizan objetos y
artefactos que constituyen los sistemas físicos, pero los aspectos más relevantes
son la estructura organizacional y la conducta humana.
•
Sistemas hombre-máquina
La mayor parte de los sistemas empíricos caen dentro de la categoría de hombremáquina. En la actualidad, casi todos los hombres emplean equipo de una u otra
clase en sus trabajos organizados.
•
Sistemas mecánicos
Los sistemas puramente mecánicos deben obtener sus nuevas entradas y
mantenerlas. La invención de sistemas de máquinas que se reparan así mismas
los hará más semejantes a los organismos vivos. Esos sistemas deberán
adaptarse a su ambiente. Los sistemas mecánicos totalmente autosuficientes y
autorreparables todavía pertenecen a la ciencia ficción, pese que algunos
sistemas eléctricos generados de energía eléctrica se acercan cada vez más a la
autosuficiencia.
29
4.3 Sistemas abiertos y cerrados
• Sistema abierto
Es aquel que actúa con su ambiente. Todos los sistemas que contienen
organismos vivos son abiertos, porque en ellos influye lo que es percibido por los
organismos. En un sentido más importante las organizaciones suelen ser sistemas
que operan dentro de otros más extensos y, por lo mismo son abiertos.
•
Sistema cerrado
El ambiente que rodea a un sistema cerrado no cambia y, si lo hace, se levantara
una barrera entre el ambiente y él para impedir cualquier influencia. Aunque es
muy poco probable que existan realmente los sistemas cerrados.
4.4 Sistemas permanentes y temporales
•
Sistemas permanentes
Relativamente pocos sistemas artificiales son permanentes. Sin embargo, en la
práctica se dice que son “permanentes” aquellos que duran mucho más que las
operaciones que en ellos realiza el ser humano. Nuestro sistema económico que
esta cambiando gradualmente, es esencialmente permanente respecto a nuestros
planes para el futuro.
• Sistemas Temporales
Los sistemas verdaderamente temporales están destinados a durar cierto periodo
y luego desaparecen. El sistema de televisión que se establece para registrar y
transmitir las actividades de una convención política nacional no es más que un
sistema temporal.
30
4.5 Sistemas estables y no estables
•
Sistema estable
Es aquel cuyas propiedades y operaciones no varían de manera importante o lo
hacen solo en ciclos repetitivos. La fábrica automatizada, la dependencia
gubernamental que procesa los pagos al seguro social, la operación de tienda en
el supermercado, los planteles de enseñanza media y el sistema del transbordador
son ejemplos de este tipo de sistema.
•
Sistemas no estables
No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los recursos. Una
empresa publicitaria, un sistema de defensa continental, un laboratorio de
investigación y desarrollo, un ser humano son ejemplos de un sistema no estable.
4.6 Subsistemas y Suprasistemas
• Subsistemas
Reciben el nombre de subsistemas los más pequeños incorporados al sistema.
• Suprasistemas
No suelen usarse en antítesis con subsistema; denota sistemas extremadamente
grandes y complejos. El suprasistema puede referirse a cualquier sistema que
incluya al que está estudiándose. La economía puede considerarse un supra
sistema en relación con la empresa mercantil.
4.7 Sistemas adaptivos y no adaptivos
•
Sistemas adaptivos
Sistema que reacciona con su ambiente en tal forma que mejora su
funcionamiento, logro o probabilidad de supervivencia. La teoría evolucionista se
basa sobre todo en el concepto de un sistema adaptivo. Observamos que los
negocios prósperos son aquellos que se adaptan a los cambios en el ambiente; en
31
cambio, muchos fracasos son atribuidos al hecho de que una empresa no
reaccione oportunamente ante un cambio externo.
•
Sistemas no adaptivos
Tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden ser eliminados o
bien fracasar.
C. ADMINISTRACIÓN
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN5
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando
en
grupos,
los
individuos
cumplan
eficientemente
objetivos
específicos”.
“Es una ciencia social que es aplicada a la Unidad Económica Social y Jurídica,
busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de
los recursos humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”
2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
El fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se
extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos por su carácter Universal, lo
encontramos presente en todas partes.
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
Bastan los siguientes hechos para demostrarlo:6
5
HAROLD KOONTZ ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. México, 2004. p.6
AGUSTIN REYES PONCE. Administración de Empresas. México, 2005. p. 27
6
32
a) El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
b) Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
c) Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración,
o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria,
mercado, calificación de mano de obra, etc.
d) La elevación de la productividad, preocupación quizá de mayor importancia
actualmente en el campo económico y social, depende, por lo dicho, de la
adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa
vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma,
formada por ellas, tendrá que serlo.
e) En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la
más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene
a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
33
3. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN7
Las características de la Administración son:
•
Universalidad
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración seda por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
•
Especificidad
Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador.
•
Su Unidad Temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, este
es único y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
•
Su Unidad Jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así, en una empresa
forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último
mayordomo.
7
Ibídem P. 27
34
4. PRECURSORES
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
Y
SUS
PRINCIPALES APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN
El estudio del pensamiento administrativo, desde su nacimiento como disciplina
independiente hasta nuestros días (siglo XXI), Ha formado la teoría administrativa.
Fueron dos ingenieros los que desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la Administración:
a) Federico Winslow Taylor, desarrolló la escuela de administración científica.
b) Enrique Fayol, desarrolló la teoría clásica de la Administración.
a) Principales aportaciones de Federico Winslow Taylor8
Se ha calificado a Federico W. Taylor como “Padre de la Administración Científica”
por investigar en forma sistemática el trabajo humano de las operaciones
productivas en las empresas con el método científico.
Entre sus principales aportaciones tenemos:
¾ Tiempos y movimientos del trabajo
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o
debería tomar a una máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes.
Con un reloj ó cronómetro y obtuvo métodos ideales de trabajo, basándose en el
perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso laboral de los distintos
obreros Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e inútiles. Para
lograr su propósito. Observo los mejores obreros.
8
SERGIO HERNANDEZ, RODRIGUEZ. Introducción a la Administración. México, 2006 p.56
35
¾ Principios de dirección de operaciones
Los principios de dirección de operaciones son los siguientes:
• Establecimiento de cuotas de producción
Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen,
nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular, a fin de evitar
cuellos de botella.
• Selección científica y preparación del operario
A cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que pueda desarrollar
de acuerdo con sus aptitudes.
• Integración del obrero al proceso
El obrero debe comprender el proceso completo y su función o misión en el para
que su trabajo se integre a los resultados finales.
• Proporcionar incentivos Salariales
El salario o tarifa de remuneración cubriera la cuota de producción, o estándar; a
quien la exceda se le pueden dar incentivos.
• Planificación centralizada
Hay que procurar una distribución equilibrará entre la responsabilidad de los
trabajadores y la dirección dejando el trabajo operativo a los obreros y la
planificación laboral a la dirección de operaciones.
36
• Supervisión lineo-funcional de la producción
Taylor señalo que la función del supervisor debe llevarse a cabo por expertos en
tiempos y rapidez, entre otros.
• Principio de control
Se debe controlar el trabajo para asegurarse que se de bajo las normas y planes
establecidos.
•
Principio de excepción
Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios solo
cuando se desvían de lo planeado.
b) Principales aportaciones de Enrique Fayol
Fayol aplicó de forma consecuente y sistemática una serie de principios sencillos,
eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los
siglos, había logrado y que el sintetizo y adapto en forma científica. Abrió así, con
claridad, el camino a toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la
naturaleza de la alta gerencia.
Las principales aportaciones de Enrique Fayol
• Principios generales de administración
• Áreas funcionales en las organizaciones
• Creador del centro de estudios administrativos de Paris
• Habilidades administrativas y directivas por jerarquía
• La universalidad de la administración.
37
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN9
1. División del trabajo: Este principio es exactamente igual de la división del
trabajo de Adam Smith. La especialización incrementa la producción al
permitir que los empleados sean más eficientes.
2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad
les confiere este derecho. Sin embargo, la autoridad va acompañada de la
responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una
responsabilidad.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo
eficaz, un claro entendimiento entre la gerencia y los trabajadores en
relación con las reglas de la organización, y la aplicación prudente de
sanciones a quienes infrinjan las reglas.
4. Unidad de mando: Todo empleado debe recibir órdenes solamente de un
superior.
5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que
tengan el mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un gerente que
aplique un plan.
6. Subordinación: De los intereses del individuo al interés general. Los
intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener
preferencias sobre los intereses de la organización en conjunto.
7. Remuneración: Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus
servicios.
9
STEPHEN P. ROBBINS. Administración. México, 2000. P. 45
38
8. Centralización: Este término se refiere al grado en que los subordinados
están involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de
decisiones este centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los
subordinados) es cuestión de reelegir las proporciones adecuadas. La tarea
consiste en encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.
9. Cadena escalonada: La línea de autoridad que va desde la alta gerencia
hasta los rangos más bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones
deberán ajustarse a esta cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena se
crean retrasos, las comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre
que todas las partes estén de acuerdo y los superiores se mantengan bien
informados.
10. Orden: Las personas y los materiales deberán estar en el lugar adecuado
en el momento oportuno.
11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados
12. Estabilidad del personal en sus puestos: La alta rotación de empleados
es ineficiente. La gerencia debe proveer la planificación ordenada de
personal y asegurarse de que haya sustitutos disponibles para llenar las
vacantes.
13. Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes,
desarrollaran niveles de esfuerzo más altos.
14. Solidaridad: El fomento del espíritu de equipo propicia la armonía y la
unidad dentro de la organización.
39
PROCESO ADMINISTRATIVO10
Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar
el proceso administrativo, en todas las actividades que han de desarrollarse dentro
de la empresa, desde su inicio hasta el final.
El proceso administrativo es: Un proceso metodológico que implica una serie de
actividades que llevara a una mejor consecución de los objetivos, en un período
más corto y con una mayor productividad.
El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos:
planeación, organización, dirección y control son aplicables a todas las funciones
del organismo en todos sus niveles.
1. PLANEACIÓN
ƒ
Definición de planeación
La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir de optar entre diferentes
cursos futuros de acción.
ƒ
Importancia de la planeación
a) Se constituye en base de las demás fases del proceso administrativo.
b) Permite a las organizaciones precisar sus objetivos principales
c) Se constituye en un medio de control.
d) Minimiza los costos, a través de la utilización racional de los recursos.
e) Se convierte en una herramienta de comunicación entre las gerencias de la
Empresa sobre los objetivos y cursos de acción establecidos.
f) Reduce la toma de decisiones basadas en especulaciones.
10
AMERICO ALEXIS SERRANO RAMIREZ. Administración I y II. El Salvador, 2004. P. 78
40
2. ORGANIZACIÓN
ƒ
Definición de organización
Es la reestructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes
y objetivos señalados en la planeación.
ƒ
Importancia de la organización
La organización, como segunda etapa del proceso administrativo, tiene tres áreas
importantes:
1. Fundamentos de diseño
En ella deben quedar claros los conceptos de “división de trabajo”, y de
“organización formal e informal”, además el de “tramo de la administración” con
sus ventajas y desventajas respectiva. Además de la “departa mentalización” con
sus ventajas y desventajas.
2. La efectividad de la organización
Aquí es importante enfatizar en los conceptos de autoridad y poder, deben
analizarse claramente el tipo de poder, las fuentes de poder, el como se aplica el
poder y la amplitud de ambos conceptos. Su relación con la responsabilidad; la
delegación de autoridad. Además aspectos tales como la centralización y
descentralización.
3. La computación del personal
Se puede llamar una súbase del proceso administrativo, conocido como “dotación
de personal” donde se analizaran aspectos tales como: la planeación de personal,
reclutamiento y selección de personal, inducción e integración de personas a la
organización. Además aspectos relacionados a la capacitación y desarrollo del
personal, la comprensión de los subordinados y otros aspectos relevantes en este
proceso administrativo.
41
ƒ
Organización e Integración
Posterior al diseño de la estructura organizativa idónea para el logro de los
objetivos de una empresa, es necesario complementar dicha estructura con el
Recurso Humano más calificado, por lo que es necesario tomar en cuenta los
siguientes aspectos con relación a la integración.
ƒ
Definición de integración
Integrar es obtener los elementos humanos que la organización y la planeación
señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa.
ƒ
Importancia de la integración
1. La aplicación de las etapas del proceso de integración, garantiza la
obtención del elemento humano idóneo en el momento oportuno.
2. Aunque la integración se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de
una Empresa es una función permanente, porque constantemente hay que
estar integrando personal a la Empresa.
3. DIRECCIÒN
ƒ
Es
Definición de dirección
el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
ƒ
Importancia de la dirección
La dirección se considera como la etapa central y esencial dentro de las demás
funciones administrativas, ya que se hace relevante la toma de decisiones y el uso
de la autoridad. La dirección es una fase mas concreta, ya que trata de dirigir
hombres, de luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad.
42
4. CONTROL
ƒ
Definición
Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
se ajustan a las actividades proyectadas.
Comúnmente esta fase del proceso administrativo suele dar la impresión de que
se lleva a cabo al final de un periodo (un año, cinco años, etc.)
El control se vuelve relevante porque nos permite darnos cuenta de las
desviaciones respecto a las metas, y lo más importante es que nos alerta como
tomar una acción correctiva.
ƒ
Importancia del control
1. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados, a fin
de lograr los objetivos.
2. Permite el análisis de lo realizado con lo planeado.
3. Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
Se constituye para los jefes es una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los objetivos de la Empresa son alcanzados conforme a la
planificación.
43
D. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización y del país en general” 11
“Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas
que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes” 12
2. IMPORTANCIA
DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar
las contribuciones que efectúa el personal a la organización constituye una meta
tan esencial y determinante que casi todas las compañías contemporáneas (salvo
las muy pequeñas) cuentan con un departamento de personal.
Se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos
constituyen el elemento común a toda organización; en todos los casos son
hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e
innovaciones de sus organizaciones.
11
12
ROBERT, ARIAS G, Administración de Recursos Humanos. Pág. 5
MORA CONSUELO Y OTROS. Administración de Recursos Humanos. Pág. 3
44
3. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS13
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando
se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros
que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los
objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados.
En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura”
de la organización. En cualquier caso, los objetivos son los que guían la función de
la administración de recursos humanos.
Los objetivos de la administración de recursos humanos no solo
reflejan los
propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener
en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de
personal del mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafíos,
pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
•
Objetivos corporativos
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de
recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o
corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal
de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los
integrantes de sus equipos de trabajos respectivos. La función del departamento
consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.
La administración de los recursos humanos no es un fin en si mismo, es solo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.
13
WILLIAM B. WERTHER, KEITH DAVIS, Administración de personal, México, 2003, p.
45
•
Objetivos funcionales
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando
la administración del personal no se adecua a las necesidades de la organización
se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado que debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo.
•
Objetivos sociales
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando
las organizaciones no utilizan sus recursos para beneficio de la sociedad dentro de
un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
•
Objetivos personales
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de
los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales
legitimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los
empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de
rotación.
4. FUNCIÓNES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a
través de un sistema integrado, cinco áreas funcionales se relacionan con la ARH
eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensación y
beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados.
46
4.1 Proceso empleo
A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre con
el número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en
los puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica
el análisis de puestos.
El análisis de puestos: Es el proceso sistemático que consiste en determinar
las habilidades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para desempeñar
un trabajo.
La planeación de recursos humanos: Es el proceso que consiste en comparar
las necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la
empresa posee escasez o exceso de personal.
El reclutamiento: Es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y
alentarlas a solicitar empleo en la organización.
La selección: Es el proceso mediante el cual la organización elige, de entre un
grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para los puestos vacantes en
la empresa.
El éxito de estas tres tareas es vital si la organización desea cumplir su misión con
eficacia.
4.2 Desarrollo de recursos humanos
El desarrollo de recursos humanos es una función muy importante de la ARH que
consiste no sólo en capacitación, sino también en la planeación de carreras
individuales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del
desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y
desarrollo.
47
La capacitación: Está diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento
y las habilidades necesarias para sus empleados actuales.
El desarrollo: Implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues
tiene un enfoque de mayor alcance.
La planeación de carrera: Es un proceso permanente en el que una persona
establece metas de carrera e identifica los medios para lograrla.
El desarrollo de la carrera: Es un enfoque formal que utiliza la organización para
garantizar que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estén
disponibles cuando se requieran.
El desarrollo organizacional: Es el proceso planeado que consiste en mejorar
una organización desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la
eficacia y lograr las metas deseadas.
La evaluación del desempeño: Es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño de tareas, tanto individuales como en equipo.
4.3 Compensaciones y prestaciones
La pregunta de lo que constituye el pago de un día feriado ha perturbado a
directivos, sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. El termino
compensación incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los
empleados como pago por sus servicios. Puede ser única o una combinación de lo
siguiente:
Sueldo: el dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo.
Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base,
incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y
seguro médico.
48
Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del
trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.
4.4 Seguridad social y salud
La seguridad social: implica proteger a los empleados de lesiones causadas por
accidentes de trabajo.
La salud: se refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional de los
empleados que trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen
más posibilidades de ser productivos y rendir beneficios a largo plazo a la
Organización.
4.5 Relaciones laborales y con empleados
Cuando un sindicato representa a los empleados de una organización. En el
pasado, esta relación era una forma de vida que muchos patrones aceptaban.
Hoy a la mayoría de empresas le gustaría mantener un ambiente sin sindicatos.
Las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a
través de un sistema integrado. Como se muestra en la figura siguiente:
49
E. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. DEFINICION DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO14
La evaluación del desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que
apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un
puesto o trabajo.
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otra forma procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumple
sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores
de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decir las
acciones que han de tomar.15
Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero
insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluación
del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones referentes a
promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de
personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
14
ARIAS GALICIA, L. FERNANDO; HEREDIA ESPINOSA, VÍCTOR. Administración de Recursos
Humanos para el Alto desempeño. México, 1999.
15
WILLIAM B. WERTHER, KEITH DAVIS. Administración de personal y Recursos Humanos. México,
2003
50
2. PRINCIPALES
OBJETIVOS
DE
LA
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO16
Para la organización
La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del avaluó del
capital humano que no obstante ser mas valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar,
fácilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, gerentes y directivos.
Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe
darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en
los períodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen
los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y
desarrolladas en el personal, etc. Puede, incluso servir también de fundamento
para determinar necesidades de entrenamiento, productividad, comunicación y
desarrollo, y permite a la organización mejorar sus planes y objetivos. Sirve como
base para un cambio efectivo en las actividades del trabajo.
Para el jefe inmediato
Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el
desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los
resultados del capital humano en la organización.
Para el trabajador
El trabajador puede perfeccionarse al conocer periódicamente el nivel de
resultados alcanzados. Estimula, además su esfuerzo ya que lo ve recompensado,
al menos con el reconocimiento
de sus supervisores. Cuando se identifican
deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque
periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la
organización.
16
Ibidem
51
En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los
empleados en su desempeño y la oportunidad para desarrollarse en las
actividades de la organización.
3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN17
Los métodos de evaluación pueden ser:
a) Métodos de evaluación con base en el pasado
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de resultados logrados antes de la evaluación.
La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada
una posee ventajas y desventajas.
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su
desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta
adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las técnicas de evaluación del
desempeño de uso más común son:
•
Escalas de puntuación
Es uno de los métodos más antiguos en el que el evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de
bajo a alto. La evaluación se basa solo en las opiniones de la persona que
confiere la calificación, este método requiere de poca capacitación para
administrarlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
17
Ibídem, P.1
52
•
Listas de verificación
Este método requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.
También en este caso el evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento),
el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la
lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de “Lista de Verificación con Valores”. Estos valores permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones totales.
•
Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales y así sucesivamente.
•
Método de registro de acontecimientos notables
Este método demanda que el evaluador lleve una bitácora diaria (un archivo en su
computadora personal). El evaluador consigna en este documento las acciones
más destacadas-positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado.
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que
se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluación y la segunda es que
solo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que
escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el
evaluado. Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al
empleado.
53
•
Escalas de calificación conductual
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
•
Método de verificación del campo
Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en
las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con objeto de
permitir una mayor estandarización
en las evaluaciones, algunas compañías
emplean el método de las verificaciones de campo. En el, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de
personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor
inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta, primero con el experto de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios.
•
Enfoques de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en
grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica
de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo.
Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor.
54
•
Método de establecimiento de categorías
Este método lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no
es sencillo estipular por cuanto. Es posible que el empleado que reciba el número
dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales
y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es
posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el
elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de
administrarlo y de explicarlo.
•
Distribución forzosa
En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en
cada categoría. Este método se le conoce como el de distribución de puntos. La
ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias
relativas
entre
los
empleados,
aunque
los
factores
personales
y
los
acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
•
Método de comparaciones pareadas
En este método el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que
están evaluados en el mismo grupo.
La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número
de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para
que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de
veces es el mejor en el parámetro elegido.
b) Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
El uso de los métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
semeja un poco el intento de conducir un país partiendo tan solo de los libros de
historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no lo que ocurrirá a futuro.
55
Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas
básicas.
•
Autoevaluaciones
El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Llevar a los empleados a efectuarse una autoevaluación puede constituir una
técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro.
•
Administración por objetivos
Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables.
Lo ideal es que los objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron
en su formulación. Además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes
periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos no obstante, a fin de poder
efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentación
periódica.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor
comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Cuando se
lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran
56
en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Las
desviaciones se reducen en el grado que el logro de las metas pueda medirse en
forma objetiva.
•
Evaluaciones psicológicas
En este método el psicólogo prepara una evaluación de las características
intelectuales, emocionales, de motivación y otras mas, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro. Su función esencial consiste en la evaluación del
potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.
•
Centros de evaluación
Representan una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que
se basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro.
18
4. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es la evaluación continua de la contribución de personas y grupos dentro de la
organización. Tales evaluaciones se hacen constantemente con diversos
propósitos incluyendo selección, corrección, adiestramiento, incrementos de pago,
promociones, disciplina y transferencias. Las evaluaciones pueden variar desde
altamente
subjetivas,
evaluaciones
casi
subconscientes
hasta
revisiones
altamente sistematizadas que se enfocan en conducta especifica.
Aunque la comunicación y el examen de la evaluación del desempeño es una
parte integral del proceso de capacitación y desarrollo, la comunicación de la
evaluación es también inseparable del proceso de evaluación mismo.
18
FRENCH, WENDELL L. Administración de Recursos Humanos Tomo IV Administración de Personal
Desarrollo de Recursos Humanos. México, 1994.
57