¿ LAS CRITICAS DEL ABC, INVOLUCRAN A LOS COSTOS

¿ LAS CRITICAS DEL ABC, INVOLUCRAN A LOS
COSTOS ESTANDARES INTEGRALES ?
JUAN CARLOS VAZQUEZ
Profesor Titular -Emérito- de Costos
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA
"SANTA MARIA DE LOS BUENOS AIRES"
Avda. Dávila 1400
Puerto Madero (1107)
Buenos Aires - ARGENTINA
RESUMEN
¡ Qué semejanzas tienen, en cuanto a sus críticas a los sistemas de costos
"tradicionales",las primeras publicaciones que trataron los temas "costeo variable" (directcosting) y "costeo basado en las actividades"(ABC). Asistimos al "nacimiento" del
primero de ellos. También, obviamente, al del segundo.
Coincidiríamos con esas censuras a los métodos tradicionales si ellos
funcionaran como lo suponen los defensores de aquellos sistemas. Pero la realidad es
diferente cuando un sistema tradicional se estructura y funciona racionalmente.
Escribimos en el año 1972 (Manual de costos estándares, página 1007,
Editorial Aguilar): el costeo directo no tiene futuro debido a la decreciente importancia de
la mano de obra directa, a expensas de los costos fijos derivados de la maquinaria. No
está lejano el día en que el único costo variable en el sector fabril sea la materia prima.
Fuimos censurados por nuestra posición que es: el costeo variable no es un
sistema de costos, es una fracción del costo de producción integral, como lo es el costo
primo y el de conversión. Tres importantes industrias argentinas tuvieron serios
problemas por no conocer el resultado neto que brindaban sus líneas de productos.
Los propósitos de este trabajo son tres:
.
comentar las críticas que los "abeceistas" le hacen al método tradicional;
.
expresar nuestras dudas sobre algunos mecanismos del ABC;
.
desarrollar lo que entendemos como un racional sistema de costos.
Lo
denominaremos "costos estándares integrales".
Pretendemos, con ello, que los
simpatizantes del ABC enjuicien al método tradicional con fundamento, lo que no sucedió
con los "costo-directistas" en los inicios de este método.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA QUE SIRVE DE MODELO
No tuvimos oportunidad de conocer qué piensan los críticos del método tradicional
acerca de cómo se estructura y funciona ese sistema para poder así aprobar o rechazar sus
comentarios. Todo lo redujeron a censuras aisladas.
Trataremos de subsanar esas lagunas, para que el propósito principal de este
trabajo, "desarrollar un sistema de costos estándares integrales", resulte comprensible.
Nos ubicaremos en una empresa textil, tal vez la industria más popular en nuestros
países.
En su organigrama figuran tres departamentos fabriles -no centros de costos-:
Hilandería, Tejeduría y Tintorería, con un responsable a cargo de cada uno, y las siguientes
áreas de servicios:
. Directas -son aquellas cuyos costos mensuales se asignan con precisión a las secciones
servidas-: Caldera, Imprenta, Mantenimiento, etc.
. Indirectas -son aquellas cuyos costos se asignan a los sectores servidos mediante bases
de distribución-. Se desglosan en cuatro grupos, cada uno de los cuales se divide en centros
de costos y responden a un gerente:
.. Administración General: Contabilidad, Costos, Jornales, Computadoras, Relaciones
de Trabajo, Racionalización Administrativa, etc.
.. Administración de Fábrica: Programación de Producción, Estudios de Métodos,
Estudios de Tiempos, Control de Rendimiento de Materiales, Especificaciones, Control de
Calidad, Investigación y Desarrollo de Productos, etc.
.. Aprovisionamiento: Compras, Recepción, Almacenes de Materiales, etc.
.. Servicios Generales: Edificios, Vigilancia, Trasporte Interno, etc.
Luego se hace referencia a su sector comercial.
El proceso fabril tiene las siguientes características:
. Toda la producción de Hilandería es para consumo interno. Es el departamento más
importante de la compañía.
. En Tejeduría se fabrican lonas, brines y lienzos. Comercializa el 15 % de su producción;
el resto es para consumo interno.
. Las telas que recibe el departamento de Tintorería sufren distintos tratamientos en
máquinas diferentes. Se comercializan a través de una veintena de líneas de artículos.
CENSURAS AL METODO TRADICIONAL POR PARTE DE LOS "ABECEISTAS"
. "Los resultados netos se publican cada seis meses: ésto afecta la competitividad".
. "Atrasa los cierres cinco semanas por la necesidad de conocer los costos de materia
prima y fuerza motriz".
. "Los desvíos no pueden asignarse a los productos que los originaron".
. "Los informes de variaciones retienen en los costos contables vestigios de desvíos por
absorción, precios, eficiencia, etc. Son inadecuados para tomar decisiones".
. "Sólo sirven para valuar inventarios".
. "No se debe usar como único módulo costo de mano de obra directa".
. "Las secciones sólo tienen de homogéneo el nombre. En ellas coexisten máquinas
simples y complejas o actividades nada o muy rentables. El cálculo se basa en el costo
medio".
. "Los costos de venta y administración se asignan como un porcentaje adicionado al costo
de producción o al precio de venta".
. "Si baja el volumen de una fábrica, el departamento Control de Producción no modifica su
estructura, gasta lo mismo, lo que incide en el costo de los productos. Esto en el método
tradicional. En ABC, en cambio, los presupuesta o proyecta, lo que elimina las ineficiencias".
. "Los informes incorporan valores que son consecuencia de lo sucedido en períodos
anteriores".
. "Los resultados no se centran en las actividades reales. Son inadecuados para mejorar
la operativa departamental. Los informes están plagados de costos indirectos".
. "Hace que los gerentes centren su atención en los costos y no en las actividades. Estas
eliminan lo superfluo e innecesario".
. "La mayoría de los costos indirectos son causados por acciones tomadas en etapas
anteriores y antes de incurrirse en ellos. Por ejemplo, el diseño de un producto generaba
altos costos de repuestos, cambios de maquinaria, servicio de atención a los proveedores,
etc. Estos costos heredados no los conocían los ingenieros posteriores".
. "Respecto de la medición o evaluación de la tendencia, ABC es un principio nuevo; pone
de manifiesto el análisis de las variaciones del método tradicional. Pero ya no es el estándar
fijado por la empresa, sino por la competencia. Hay que compararse con el mejor en la
actividad. Antes se lo hacía con la mejor actuación realizada por la compañía. Hay que
hacerlo con el mundo exterior".
. "¿Por qué cuando una pieza que cuesta $ 0,20 tiene un adicional de costos indirectos de
$ 0,02, otra de $ 100 lo tiene de $ 0,10, si ésta no consume 500 veces más recursos que la
anterior?".
. "No se pueden subvencionar unos productos por otros. Es más moderno el que usa
menor cantidad de mano de obra directa pero debe soportar mayores costos indirectos por la
maquinaria y la tecnología sofisticada.".
. "ABC mejora la relación con los proveedores, distingue a los de costos bajos. El método
tradicional incentiva a buscar proveedores de menor costo, pero hay algunos de bajo precio
que son de alto costo, porque ofrecen a precios bajos para vender altos volúmenes. Ello
eleva los costos del comprador -materiales con defectos, costos de mantenimiento, entregar
los bienes en almacenes y no en el lugar donde se operan, mayor control de calidad-. Por
otra parte, no se detectan todos los defectos".
. "En la década del '70 hubo una competencia nueva, la mundial. Ella se basa en la
tecnología de la información: el cliente manda, elige, se hace escuchar y necesita
respuestas. Ningún sistema contable informaba si el cliente estaba satisfecho".
. "ABC señala cuando reducir el número de clientes chicos, cuando aumentar el precio de
venta, cuando no vender a clientes que solicitan grandes rebajas, muestra la rentabilidad por
cliente, por canal, las exportaciones no rentables".
. "Los gerentes pueden ver, por primera vez, el costo de rechazar una propuesta, el costo
de lanzar un nuevo producto, el costo de las actividades administrativas".
Como responder a cada una de esas críticas alargaría mucho este trabajo, se
tratará de hacerlo indirectamente, al describir el sistema que se propone.
INTERROGANTES SOBRE EL ABC
Pensamos que para criticar un sistema de costos hay que disponer de suficiente
experiencia teórico-práctica en la disciplina. No la tenemos en el ABC. Por eso omitimos
toda crítica, pero tenemos una serie de interrogantes que consideramos necesario plantear:
. Coinciden los defensores del ABC en que este método debe ser complementado por un
sistema de costos tradicional, a efectos de cumplimentar los estados contables. La duda es:
¿será el empírico método tradicional al que se refieren los "abeceistas" o un racional sistema
de costos estándares, cuyos objetivos más adelante se enuncian?.
. En la industria textil que sirve de modelo el departamento Hilandería, señalamos, es el
más importante. La empresa no comercializa hilados y las telas se expenden por una
veintena de líneas de productos: ¿cómo se asigna a cada producto comercializado -telascualquier rubro de los costos indirectos de Hilandería?.
. ABC "se usa para planeamiento gerencial, presupuestación y control". Si la materia
prima se imputa directamente a los productos terminados, ¿cómo se controla la eficiencia
con que se procesó en cada uno de los tres departamentos fabriles?, ¿cuál de sus jefes es
responsable de las probables variaciones producidas?.
. En ABC una actividad se afecta a su "producción" en virtud de un trasmisor. Una
"actividad" es, por ejemplo, Aprovisionamiento, que agrupa "los costos de compras,
recepción, inspección y almacenaje". ¿Es sensato pensar que esas funciones, tan
diferentes, pueden asignarse por un mismo trasmisor?.
. ¿Carece ABC del respaldo de la partida doble?. Si así fuera, ¿cómo asegurar que en los
costos de los productos están incluídas todas las partidas?
. ¿No existen en las industrias que usan ABC departamentos cuyos objetivos sean realizar
permanentes investigaciones para alcanzar las metas más importantes que persigue ese
método? Por ejemplo: Estudios de Métodos, Estudios de Tiempos, Control de Rendimiento
de Materiales, Investigación y Desarrollo de Productos, Especificaciones, etc. Inclusive, la
sección Racionalización Administrativa, cuya misión deriva de su denominación.
. Se planteó el interrogante de cómo destinar a los productos los costos de Hilandería,
visto que no se sabe ni en qué líneas se emplearán los hilados. Igual inquietud tenemos
respecto de la mayoría de los costos de servicios indirectos. Un ejemplo que hemos vivido,
adaptado a la industria que sirve de modelo: el departamento Compras lo integran tres
funcionarios. Uno compra las materias primas principales, otro los cientos de materiales que
adquiere la empresa y, el restante, los elementos que requieren los servicios sociales clínicas, farmacia, comedor, etc.- ¿A qué artículos comercializados apropiar los costos de
Compras?.
. Dice un autor "abeceísta": "el costo total de Mantenimiento se divide entre el número de
horas trabajadas, llegándose así al costo por hora. Luego se estima la cantidad de horas
usadas por cada producto". Otro señala: "en ABC las asignaciones de las secciones
principales y auxiliares repercuten sobre el producto. No hay reparto alguno". ¿Cómo se
tratan los materiales que usa Mantenimiento para cumplir sus funciones? ¿Adónde se
localizan los costos de los trabajos que realiza Mantenimiento para las secciones
administrativas?.
. Reiteramos que los objetivos del ABC son: "planeamiento, presupuestación y control". En
las industrias se producen con cierta frecuencia cambios de precios de materias primas, de
salarios, de especificaciones técnicas, de métodos de trabajo, etc. ¿Cada cuánto tiempo se
actualizan los costos unitarios en el ABC?
. ABC permite comparar actividades similares cumplidas en diferentes departamentos.
Por ejemplo, el costo total de la función "calidad" es determinado por la suma de los costos
de inspección de compras, control en la fábrica y en los servicios post-venta. ¿Actividades
similares? Parecen muy distintas y no creemos que puedan aplicarse a los productos por un
solo inductor.
. Sin duda en ABC se deben preparar mensualmente estados de resultados por líneas de
productos, ¿qué tratamiento reciben las probables diferencias entre sus costos unitarios y los
costos reales?, ¿se investigan esas diferencias?
Razones de espacio nos impiden seguir formulando preguntas.
LAS CUENTAS DE COSTOS
El sistema de costos que se propone tiene cinco objetivos: servir de base para fijar
precios orientativos de venta; facilitar la toma de decisiones; permitr la valuación de
inventarios; controlar la eficiencia con que se realizaron las operaciones y contribuir al
planeamiento de la empresa.
La contabilidad de costos debe formar parte de la contabilidad general. Si no fuera
así, una industria se expondría a peligrosos errores y omisiones.
En este trabajo se hará referencia, primordialmente, a las cuentas Producción en
Proceso, Departamentos de Servicios y Gastos de Comercialización.
Las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios -directos- deben
desglosarse en mayores auxiliares por función, naturaleza, variabilidad y forma de
asignación de los costos a las unidades de productos -directos e indirectos-.
Saben los colegas que la clasificación por función permite calcular costos unitarios
más exactos y controlar mejor la eficiencia de la empresa. "Costos más exactos", por una
más racional asignación de los cargos indirectos a los artículos procesados en cada centro.
"Controlar mejor la eficiencia", porque cuanto más seccionalizada esté la fábrica, más fácil se
detectan las anormalidades.
Acéptese que el departamento Hilandería se desglosa en tres centros: Hilandería,
Urdido y Engomado y Retorcido; que Tejeduría es un solo centro y que los centros del
departamento Tintorería son: Tintorería, Sanforizado, Estampado e Impermeabilizado.
Luego se comentará la diferencia entre "departamento" y "centro", y que entendemos por
"centrolización teórica".
Los propósitos de la clasificación por naturaleza son: fijar los estándares de cada
rubro de costos indirectos; medir la eficiencia con que se operó en cada uno de ellos en el
mes; efectuar análisis que tengan como meta la reducción de costos; elegir la base más
adecuada para distribuir los costos de los servicios indirectos; identificar los módulos más
racionales para aplicar los costos indirectos de cada centro a los bienes que procesan;
imputar con mayor precisión las variaciones en estándares de cada centro a las líneas de
productos, etc.
Consideramos superfluo destacar las ventajas de las clasificaciones por variabilidad
y por forma de asignación de los elementos del costo a las unidades de productos.
CLASIFICACION POR FUNCION DE LOS CENTROS FABRILES Y DE SERVICIOS
DIRECTOS
La clasificación de los departamentos de servicios indirectos por función no ofrece
problemas; surge naturalmente del organigrama. Cada uno de esos departamentos se
convierte, pues, en un centro de costos.
No sucede lo mismo con las áreas fabriles y de servicios directos. En ellas un
departamento del organigrama puede desglosarse en dos o más centros de costos. Es que
el objetivo del organigrama es delimitar las funciones y responsabilidades de cada
departamento. El de la "centrolización", en cambio, se repite, es aplicar en la forma más
precisa posible los costos indirectos a los artículos procesados en cada centro.
Hay una serie de requisitos a tener en cuenta para "centrolizar" la planta: posibilidad
de computar la producción terminada; similitud de la relación que presente el importe de los
costos indirectos con los módulos que se empleen para su aplicación -debe haber similitud
de itinerario o secuencia del proceso y también de los equipos utilizados y tareas efectuadas; cada centro debe estar a cargo de un solo responsable, aunque éste puede serlo de varios
centros afines, etc.
Hay un principio que, aunque algo exagerado, ilustra sobre la filosofía de la
"centrolización": un producto, fabricado en conjunto con otros, debe tener igual costo unitario,
sea que se procese solo, o con otro conjunto de artículos, siempre que la estructura fabril no
cambie.
Pero a veces no sólo son necesarios los centros. Para apropiar con más justeza
los costos indirectos y reducir tareas administrativas es aconsejable, a veces, acudir a
subcentros, método que denominamos "centrolización teórica".
Sirva para explicarlo, el centro Tintorería. Realiza diversas tareas: mojado,
blanqueado, aprestado, teñido y enrollado. Sin duda los costos indirectos unitarios no serían
iguales si se usaran dos o más módulos para aplicar esos costos a los productos
considerando a Tintorería como un solo centro, que si cada una de aquellas fases
productivas se catalogaran individualmente -como subcentros-. Pero como ello origina una
mayor labor administrativa es necesario arbitrar algún método que permita costos unitarios
más precisos. A eso tiende la "centrolización teórica".
El centro Tintorería -cuya clasificación por naturaleza se expone en páginas
posteriores- recibe contablemente sus débitos en la forma tradicional. Cuando se actualizan
los costos estándares se presupuesta cada rubro de costos indirectos. Luego se los
desglosa en forma estimativa entre los distintos subcentros. Algunos ejemplos: fuerza
motriz, en proporción a los KW. que consumen normalmente considerando la potencia de los
motores de cada equipo y sus horas habituales de trabajo; las cargas sociales, en relación a
los costos de mano de obra; los sueldos de la supervisión, en proporción a los tiempos
estimativos que dedican a cada subcentro -taxis-; la depreciación y los seguros de máquinas
se apropian en forma directa, al igual que repuestos y herramientas y mantenimiento. De
esta manera cada subcentro imputa a los bienes que procesa sus propias alícuotas de
costos indirectos. En síntesis, al centro Tintorería se le debitan mensualmente los rubros
indirectos en que incurre. Los créditos por esos rubros surgen de la producción realizada por
ese centro valorizada, en los costos indirectos, de acuerdo con los módulos que se utilizan
en cada subcentro y a los que luego se hace referencia.
LOS CENTROS DE SERVICIOS INDIRECTOS
Las clasificaciones de los costos por función y naturaleza son también esenciales
en los centros de servicios indirectos. Es cierto que éstos no cuentan con los elementos de
registro indispensables para conocer con exactitud en qué medida han provisto de servicio a
cada área usuaria, pero cada uno de esos centros realiza una función y esa función es
susceptible de ser medida. Saben bien los colegas que el problema de la immputación se
obvia apelando a un prorrateo, en virtud de una base de distribución.
He aquí algunas de las bases de distribución que se proponen, comentarios que
pueden o no tenerse en cuenta para lograr una más precisa apropiación de los costos y los
centros que suele cubrir cada una de aquéllas.
. Superficie ocupada: se emplea para distribuir los costos de los centros Edificios, Servicio
de Incendio, Aire Acondicionado, etc. Son comentarios: tipos de espacio, algunos, por
problemas de producción, tienen más altura que otros; índole de la construcción, que podría
requerir más de una cuenta Edificios; grado de inflamabilidad y peligrosidad de algunas
secciones, que pueden afectar a áreas que carecen de esos riesgos, pero que se ven
involucradas por comunicación de exposición; no todos lo pisos debieran tener igual
estimación, etc. Se calcula el valor por metro cuadrado -o cúbico- y se debita a cada sector
servido un importe acorde con el espacio que ocupe.
. Dotación de personal: se suelen distribuir por este módulo las cuentas Relaciones del
Trabajo, Clínica Médica, Oficina de Sueldos, etc. En grandes industrias es lícito desglosar
esta base en dotación total, de personal mensualizado y de personal obrero. Si se pretende
ser aún más justo se podría tener en cuenta, por ejemplo, que a los empleados de la Oficina
de Jornales les demanda más esfuerzos liquidar las ganancias de las secciones donde el
personal está incentivado, que las de otras, donde perciben salarios horarios. El costo
mensual de cada servicio se divide por la cantidad de personal y se debita a cada área
servida, un importe acorde con su dotación.
. Volumen -o superficie- ocupado por la mercadería en el almacén de materia prima: esta
base exige determinar qué centros utilizarán los materiales para destinarles los costos que
les corresponden. Si se persigue una mayor justicia en la distribución pueden analizarse los
costos por naturaleza del almacén y utilizar más de un módulo Por ejemplo, la fracción de
sus erogaciones por la porción de edificios que ocupa, repartirlos por la base mencionada;
los seguros sobre los stocks asignarlos por el valor de las existencias que consumirá cada
sector fabril, los salarios y cargas sociales del personal, por los tiempos estimados dedicados
por ellos a recibir, almacenar y entregar cada materia prima -taxis-.
. "Taxi" -tarifa por unidad de medida-: los patrocinadores del ABC aconsejan como
inductores, en muchos casos, las "entrevistas personales". En eso consiste la base "taxi".
Una industria argentina la usa desde hace sesenta años. Se trata de requerir de cada
empleado de los sectores de servicios que no tienen una base nítida de distribución -como la
tienen las áreas antes mencionadas- que informen semestral o anualmente, mediante un
formulario -taxi-, los tiempos o los porcentajes de ellos que dedican a cada sección a la que
sirven. Esos tiempos o porcentajes son revisados por los supervisores del personal
encuestado. Este inductor se usa en departamentos de servicios tales como Costos,
Contabilidad, Compras, Estudios de Tiempos, Especificaciones, etc. Coincidimos con los
"abeceistas" en que estos estimados son bastante precisos.
. Cuentas distribuidas por bases arbitrarias: hay cuentas que, para reducir costos
administrativos, se reparten sobre módulos arbitrarios dado sus reducidos costos mensuales.
El ejemplo típico es Recepción.
En la industria argentina más evanzada en temas de costos, se prorratean sobre
bases arbitrarias el 3,3 % del monto de sus costos de servicios indirectos, lo que significa el
0,2 % de sus costos totales. Emplea los siguientes módulos, en esta proporción:
Taxi de tiempo
Dotación -en sus tres posibilidadesArea o volumen ocupado
Consumo de fuerza motriz
Arbitrarias
65,4 %
13,4 %
9,4 %
1,6 %
10,2 %
100 %
La distribución de los costos de los centros de servicios merece algunas
consideraciones de las que se explicitan sólo tres: los porcentajes de distribución no se
actualizan todos los meses; hay que armonizar las conveniencias prácticas y la exactitud
teórica; los responsables de los centros servidos deben ejercer control sobre las partidas que
reciben. No es cierto que no puedan dismimuirlas.
Sostienen los detractores del método tradicional que éste no repara en que si se
cierra un centro fabril los costos de los servicios indirectos incluyen ociosidad. Esto no es así
como lo muestra nuestra obra Tratado de Costos (tomo I, páginas 364, 657 y 658, Editorial
Aguilar). Se cancelan por la cuenta Costos de Ociosidades.
MODULOS DE APLICACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE CADA CENTRO
FABRIL A LAS UNIDADES DE PRODUCTO
Coincidimos con los simpatizantes del ABC en que ya no es posible volcar los
costos indirectos de un centro fabril a los artículos que procesa en virtud de un solo módulo.
Hay que analizar los costos indirectos de cada centro, rubro por rubro, adjudicando
a cada uno el módulo más adecuado.
Un estudio de este tipo realizado en un pequeño grupo de empresas argentinas,
arrojó estos resultados:
Mano de obra directa
Horas-máquina
Costo primo de producción
Costo de materia prima
67 %
30 %
1%
2%
100 %
Es interesante citar un artículo publicado en la revista Management Accounting, en
diciembre de 1985, denominado "El impacto de la automatización sobre los costos
indirectos". Fue escrito por M.R. Schwarzbach, jefe del departamento de Contabilidad de la
Universidad de Rhode Island. Sobre la base de un cuestionario, al que respondieron 112
industrias, "las más importantes de los Estados Unidos" los módulos más utilizados por ellas
fueron:
Horas-hombre directas
Mano de obra directa
Horas-máquina
Costo de materia prima
Peso -kilosOtros módulos
22 %
37 %
17 %
11 %
7%
6%
100 %
Por lo expuesto precedentemente no compartimos afirmaciones de los "abeceistas",
como las que dicen que el método tradicional no reconoce los costos de complejidad o "no
se puede subvencionar unos productos por otros". Una inteligente división de la fábrica en
centros y subcentros obvia esos problemas.
LOS CIERRES CONTABLES
Los defensores del ABC culpan al método tradicional de atrasos en los cierres
contables. No es así. En nuestra obra Tratado de Costos (tomo I, página 253), se expone el
"Plan de trabajo mensual de Contaduría" de la más importante y compleja industria
argentina. Muestra que el primer cierre contable se realiza el sexto día hábil del mes
posterior. Para concretar esa fecha la empresa adopta dos previsiones importantes:
. Utiliza el método de valuación "costo estándar" para debitar los consumos de materia
prima a los centros fabriles. Ello permite investigar sus variaciones, las más importantes de
los costos, a partir del tercer día hábil.
. Distribuye costos de los centros de servicios indirectos presupuestados. Hacerlo con
cifras reales originaría demoras en los cierres contables, puesto que esas cifras se
conocerían una vez contabilizados todos los asientos de la empresa. Con presupuestos, en
cambio, los asientos pueden registrarse aún antes de finalizar el mes que se contabiliza.
El cierre el sexto día hábil no es el definitivo. Este se realiza dos días después.
Como los costos de materia prima ya están investigados, en ese lapso se hace otro tanto
con las restantes subcuentas y se corrigen probables errores de contabilización.
COMO SE DESARROLLAN LAS CLASIFICACIONES DE LA CUENTA PRODUCCION EN
PROCESO
Sirva como ejemplo de cómo se desarrollan las clasificaciones de los costos el
centro Tintorería, por ser el que presenta las más ricas alternativas. Son sus subcuentas:
Lonas
Brines
Lienzos
Drogas y Anilinas
Materiales de Empaque
Regalías
Retratamientos
Vapor
Jornales Directos
Costos Indirectos Variables
Costos Indirectos Fijos
Costos Indirectos Semifijos
Las subcuentas de costos indirectos se subdividen en:
Variables:
Fuerza Motriz
Fijas:
Despido (y cargas sociales que se tributan en base a porcentajes)
Vacaciones Obreras (id)
Feriados Pagos (id)
Depreciación Maquinarias
Seguros Maquinarias
Seguros Existencias en Proceso
Sueldos y Cargas Sociales Supervisión
Departamentos de Servicios Indirectos
Inactividad Vacaciones Anuales
Semifijas:
Jornales Indirectos
Enfermedad
Licencias por Enlace y Fallecimiento
Cargas Sociales (que se tributan en base a porcentajes) de Jornales Directos y de
los tres rubros precedentes a éste
Utiles de Papelería
Aceites y Lubricantes
Mantenimiento
Opinamos que en la función de medir la eficiencia fabril -y sólo en esta función-, en
el sistema de costos estándares caben las tres clasificaciones expuestas en los costos
indirectos. Sería redundante definir los costos variables y fijos. Los semifijos -tal vez esta
denominación no sea la adecuada- tienen como característica la de ser variables respecto de
los días trabajados en el mes y fijos en relación a la eficiencia -productividad- promedio
mensual. Presentamos un trabajo al respecto en el II Congreso Internacional realizado en
Asunción. Un ejemplo típico de semifijos es la mano de obra que se retribuye por hora. El
caso que sigue muestra cuánto se erogan por ellos en cinco meses, en que hubo distintas
alternativas en la combinación días de trabajo -producción diaria. Supóngase que los
jornales indirectos de un centro suman $ 1.000 por día. Los costos mensuales serían:
MES
1
2
3
4
5
20 días x 100 unid. por día =
18 " x 100 "
" " =
20 " x 90 "
" " =
22 " x 100 "
" " =
20 " x 110 "
" " =
2.000 unidades $
1.800 " " 18.000
1.800 " " 20.000
2.200 " " 22.000
2.200 " " 20.000
20.000
Si se relacionan los importes de los meses 1, 2 y 4 el rubro tiene un
comportamiento variable. En cambio, si se confrontan los meses 1, 3 y 5, pareciera que es
un costo fijo. Evidentemente su característica difiere de los costos variables y de los fijos.
Su consideración es importante porque si la producción mensual de un centro es, por
ejemplo, 10 % inferior a la estándar, ese menor volumen afectará plenamente a los costos
fijos. Pero si esa disminución se debió a un 10 % menos de días de trabajo que los
estándares, no incidirá en los costos semifijos. Sí los afectará si se trabajó el tiempo
estándar, pues la baja producción se debió a una menor eficiencia -ritmo de actividad más
pausado que el normal-.
COSTOS ESTANDARES UNITARIOS
Las calidades y cantidades de materia prima por unidad de producto surgen de las
especificaciones técnicas que detallan, además, su rendimiento máquina por máquina,
información que facilita la valuación de las existencias en proceso.
Las especificaciones son preparadas por el departamento homónimo pero,
previamente, son aprobadas por los responsables de las secciones Compras; Ventas; de
fabricación, intervinientes en el procesamiento del producto; Programación y Control de
Producción y Costos -que tasa la influencia monetaria de las propuestasEs de destacar que el departamento Especificaciones realiza permanentes estudios
de los artículos fabricados por industrias competidoras, nacionales y extranjeras, con vistas a
mejorar la calidad o bajar los costos de los bienes propios.
Los costos unitarios de mano de obra directa se establecen en virtud de los
estudios de tiempos, tanto si los operarios están incentivados, como si perciben salarios
horarios.
Respecto del volumen estándar de cada centro, sobre los que se vuelcan los costos
indirectos, pensamos que ese volumen debe ser consecuencia de condiciones normales.
Por ello, de las tres acepciones del costo estándar -habitual, normal y óptimo- nos decidimos
por la intermedia, o sea, días normales de trabajo por mes, horas normales por día y
volumen de producción normal por hora, con la mezcla que prefiere el mercado. Es cierto
que esta alternativa incluye cierta ociosidad si no se laboran las 8.760 horas anuales
posibles, menos los paros lógicos y justificados por lubricación, reparación y mantenimiento.
Entendemos que los costos fijos de capacidad sólo deben repartirse -extracontablemente-
sobre volumenes óptimos realistas, cuando se presentan problemas de competencia y se
desea saber si ellos son debidos a una precaria utilización de la capacidad fabril.
Algunos empresarios prefieren utilizar la alternativa "habitual" -la más cercana a los
volúmenes reales-. En estos casos sus contadores pueden tratar de complacerlos sin perder
las ventajas del volumen normal. Para ello la solución consiste en crear una subuenta que
podría denominarse "Absorción de Ociosidad". Su mecanismo consiste en absorber los
costos indirectos sobre volúmenes esperados, pero tratando de recuperar en esa subcuenta
los desvíos que se originan entre el volumen normal y el restringido -habitual-. Obviamemte
ella no recibe débitos, pero absorbe total o parcialmente esos mayores costos. Este
mecanismo faculta comparar la producción realizada en un mes, con la producción estándar;
determinar las variaciones resultantes en los costos fijos y semifijos y justificarlas por las
causas que las motivan: tiempo de trabajo y eficiencia. Así no se pierden las ventajas de la
acepción "normal". Los caprichos del empresario se complacen por la subcuenta "Absorción
de Ociosidad".
En cuanto a los precios a considerar para calcular los costos de las materias
primas, caben las siguientes alternativas derivadas de las tasas de inflación y del lapso de
vigencia que tengan los costos estándares: precios mercado; precio promedio de los stocks,
de las órdenes de compras en firme y una estimación de las cantidades y precios de las
órdenes a colocar, si aquellos consumos previstos fueran insuficientes para las necesidades
del lapso de vigencia de los costos.
Respecto de ese lapso, también está íntimamente ligado al grado de
desvalorización monetaria. Lo ideal es que los costos estándares permanezcan estables un
año. Así se aprovecha una de sus ventajas: su economicidad. Pero nada impide que ese
lapso se acorte al semestre o cuatrimestre.
Con similar política se calculan los salarios y los presupuestos de costos indirectos.
Estos últimos se basan en experiencias anteriores proyectadas al futuro y deben guardar
concordancia con el volumen de producción estándar, tasado en los módulos que utilice
cada centro fabril.
INFORMES DE COSTOS
Se señaló que el cierre contable definitivo debiera realizarse el octavo día hábil del
mes posterior al que se contabiliza. Inmediatamente después hay que preparar los informes
sobre las causas de las variaciones y los estados de resultados por líneas de productos,
informes que suelen ser esperados con ansiedad por los supervisores de los sectores fabril y
comercial.
Disponiendo de los informes sobre desviaciones en estándares, que pueden irse
bosquejando a medida que ellas se justifican, se deben realizar reuniones de las que han de
participar el gerente de fábrica, los jefes y supervisores involucrados y el contador de costos,
para analizar los resultados y tomar medidas, si caben, para que las anormalidades no se
repitan.
Esos informes ponen especial énfasis en destacar los desvíos en calidad y cantidad
de las materias primas, en unidades físicas y monetarias; en la cantidad y calidad -categoríade la mano de obra directa y en los montos de costos indirectos sobreabsorbidos o
subabsorbidos, desglosados en los dos factores que los originan.
También se informa sobre las diferencias por "presupuesto" en los costos indirectos
-cargos reales versus importes absorbidos, restando de esa comparación los desvíos por
absorción- y en las reuniones con la supervisión sólo se mencionan las más llamativas. No
es cierto, pues, que "los informes estén plagados de costos indirectos".
Huelga señalar que el sistema de costos esbozado, a pesar de que un producto
pase por varios centros, permite desglosar sus costos fabriles, e inclusive los gastos
comerciales que teóricamente le corresponden, en sus cientos -o miles- de componentes.
Esto significa, entre otras cosas, conocer qué monto de cada servicio indirecto incluye el
artículo en su paso por cada centro de fábrica. Lo mismo se puede hacer, es obvio, con las
porciones de las cuentas de servicios que afectan a las áreas comerciales.
Informes de este tipo no se preparan todos los días sino cuando se supone que los
menores precios de venta de los competidores se deben a los costos propios elevados y se
decide operar con los rubros sospechosamente culpables de la situación.
GASTOS DE COMERCIALIZACION
Los defensores del ABC afirman que en el método tradicional los gastos
comerciales se asignan a los precios de venta en forma de porcentaje sobre los costos de
producción o los montos de entregas y, aunque no lo explicitan claramente, dejan entrever
que mediante un único porcentaje para todos los productos que comercialice una empresa.
Aceptamos que los antiguos sistemas contables lo hacían así, pero hoy la realidad
es otra.
Los centros comerciales se dividen contablemente por función y naturaleza y,
extracontablemente, por líneas de productos, variabilidad, zonas o agencias de ventas,
canales de distribución e importancia -monto- de los pedidos. Las dos últimas clasificaciones
se establecen una o dos veces por año para conocer los canales y pedidos no rentables.
Las restantes mensualmente.
La clasificación por variabilidad tiene distintos matices. Hay rubros fijos, los hay
variables sobre el monto de entregas, sobre el de ventas y sobre el de cobranzas. Hay
gastos semifijos sobre el monto de entregas y sobre la cantidad de días de ventas. Empero,
por razones prácticas, esos tipos de variabilidad se resumen en dos: variables y fijos sobre el
monto de entregas.
Una posible forma de apropiar los gastos comerciales a las líneas, zonas o
agencias de ventas, canales de distribución y monto de los pedidos, en algunos centros
comerciales, es usando las siguientes bases:
. Jefes de Productos: taxi para todas las clasificaciones.
. Publicidad: directos, a líneas de productos; monto de entregas en las restantes
clasificaciones.
. Vendedores: cantidad de renglones de pedidos de cada línea, para líneas de productos;
directo, a zonas o agencias de ventas; número de visitas, para las restantes clasificaciones.
. Programación de Entregas: renglones de pedidos de cada línea, para líneas de
productos; número de pedidos y líneas afectadas, para las restantes clasificaciones.
. Créditos y Cobranzas: cantidad de facturas y sus líneas para todas las clasificaciones.
. Administración de Ventas: taxi para todas las clasificaciones.
. Almacén de Productos Terminados: en líneas de productos, respecto del gasto que
predomine -ver bases de distribución del Almacén de Materia Prima-; costo de entregas para
las restantes clasificaciones.
Es este el momento oportuno para refutar la afirmación que sostiene que en el
método tradicional se usan uno o pocos inductores. Súmense los usados para distribuir los
costos de los servicios indirectos, los empleados para asignar a los productos los rubros
indirectos de los centros fabriles y los utilizados para imputar los gastos comerciales a las
clasificaciones externas y, aún considerando que no se mencionaron todos, se llega
fácilmente a más de un centenar -repárese que la base "taxi" se computa sección por
sección-. Creemos, entonces, que la relación de causalidad está bien protegida.
OTRAS CUENTAS DE COSTOS DIGNAS DE DESTACAR
Mencionaremos sólo dos:
. Variaciones en Estándares: por esta cuenta de resultados se cancelan mensualmente los
desvíos de los sectores fabriles. No juzgamos necesario desglosarla por las causas que las
originaron; es suficiente con registrarlas extracontablemente. Sí, deben computarse en los
libros contables por centros de costos.
. Costos de Ociosidades: saben los colegas que hay varios motivos que ocasionan
ociosidad. Algunos, los lógicos y naturales se absorben en los costos unitarios. Tales, los
originados por no trabajar los sábados por la tarde -si ésto es lo normal-, los domingos y
feriados y las jornadas perdidas por vacaciones. Otros, los motivados por hechos que son
responsabilidad de la supervisión de fábrica, se cancelan por la cuenta Variaciones en
Estándares. Al respecto es útil que esa supervisión registre diariamente las horas de paro
de cada máquina y las causas que las originaron. Finalmente, las motivadas por factores
ajenos a los señalados -huelgas, trabajo a desgano, feriados no previstos, falta de elementos
productivos, etc.- se saldan por la cuenta Costos de Ociosidades.
Como ya se señaló, esa cuenta no sólo debe ser debitada por los paros que afecten
a un centro en particular, sino también por las caídas en la producción de los sectores que lo
surten y que lo sirven.
Es superfluo aclarar que la cuenta bajo análisis puede ser debitada por materia
prima -materiales perecederos, inutilizados por una huelga imprevista- y por mano de obra
directa -falta transitoria de energía eléctrica-.
ESTADOS DE RESULTADOS POR LINEAS DE PRODUCTOS
Señalan los patrocinadores del ABC que "en el método tradicional jamás se
descubren a los causantes de una baja en los beneficios". Creemos que no es así. Con
estados de resultados mensuales por líneas de productos como el que enseguida se expone,
con los informes de variaciones en estándares, con un estudio de los precios facturados a la
clientela y de los oficiales de la empresa y con una comparación de los cargos previstos y los
reales de los gastos de comercialización y financiación, es posible explicar con precisión "los
causantes de una baja en los beneficios" previstos.
El modelo de estado de resultados que sigue confirma lo que dijimos al principio de
este trabajo: el costeo variable es una fracción del costo integral:
MILES $
%
Entregas
Costos Variables
Producción
Comercialización
Variaciones en Estándares
_______
Contribución Marginal
Costos Fijos
Producción
Comercialización
Financiación
_______
____
Resultado sin Efecto Volumen
Variaciones en Estándares en Costo Fijos
de Producción
_______
____
Ganancia Neta
=======
====
____
Aclaramos que dentro de los costos variables sólo se incluyen los rubros
claramente proporcionales. Las subcuentas restantes se califican como fijas.
Los importes de costos variables y fijos de produción surgen de multiplicar las
unidades vendidas de cada artículo, por sus respectivos costos parciales unitarios. Los
gastos comerciales variables y fijos y los de financiación son los reales del período, pues
dudamos de la posibilidad de usar en ellos las reglas del costo estándar.
Respecto de las variaciones en los costos fijos de producción cabe agregar que lo
ideal sería desglosarlas en "desvíos por absorción" y "desvíos por presupuesto". Pero es
una meta algo ambiciosa por la labor que requeriría, aunque factible de encarar.
Se observa que en el estado de resultados hay tres niveles de rentabilidad. El nivel
"resultado sin efecto volumen" no está afectado por las variaciones en los costos fijos de
producción, aunque sí por los costos fijos comerciales y financieros puesto que se registran
guarismos reales.
La diagramación de esos estados ofrece estas ventajas:
. muestra la contribución marginal;
. no induce a tomar decisiones erróneas;
. expone la relación costo-volumen-contribución marginal;
. distingue las líneas que crean riqueza, de las que la consumen;
. tolérese una ironía: si los empresarios quieren vivir tranquilos, que se despreocupen de
los rubros que se detallan debajo de la contribución marginal. Si desean ser realistas, deben
reparar en el nivel "ganancia neta". Aquí aparece el rojo, ese bendito color que muestra
claramente donde está el mal y que da el coraje necesario para la adopción de medidas
salvadoras.
COROLARIO
Los amigos y colegas de cátedra del autor de este escrito, Carmelo Capasso,
Fernando Granda y Alejandro Smolje, con el impulso de Antonio Lavolpe, presentaron un
trabajo en el III Congreso Internacional de Costos, realizado en Madrid, denominado "ABC
versus Método Tradicional de Costeo" donde señalan que "le endilgan al método tradicional
fallas que se deben a una mala estructuración y uso de los sistemas de costos".
Coincidimos con ellos.
Lamentamos que los defensores del ABC no expliquen con cierto detalle qué
método tradicional tienen in-mente y así puedan justificar sus afirmaciones, evitando
superficialidades y críticas, tal vez inconducentes.
Ante la posibilidad de que para algunos consultores el ABC sea, como producto
nuevo, una panacea y, por tanto, fácil de vender a algunos empresarios, deseamos que no
se reiteren situaciones ya vividas. Recordamos, por ejemplo, la ocurrida en la década del
sesenta, cuando nos tildaron de "falta de modernismo" por no aceptar que el costeo directo
era el sistema del futuro -empero, lo propusimos a algunas empresas muy especiales; tan es
así que se lo recomendamos a la industria cervecera más importante de la Argentina-.
Esperamos que con el ABC no se reitere aquella situación; que no sea una moda
pasajera.