Factores que obstruyen el cambio organizacional

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO
Factores que
obstruyen el cambio
organizacional
En Grupo ACIR, S.A. de C.V.
Pedro Alfonso Medellín Palacios
Osiris Medina Filigrana
Fernando Velasco Suarez
19/02/2012
Proyecto Final: Desarrollo Organizacional
Dra. Tomasa Rodríguez Reyes
INDICE
Introducción
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1. Descripción de la empresa
5
1.1. Misión
5
1.2. Visión
5
1.3. Principios
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1.4. Objetivos
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1.5. Organigrama
9
2. Planteamiento del problema
10
2.1. Determinación del sistema
10
2.2. Determinación del problema
11
2.3. Diagrama de espina de pescado
14
2.4. Delimitación de actores
15
2.5. Identificación de las fuentes de información
15
2.5.1.Observación
15
2.5.2.Información documental
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3. Diagnóstico
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4. Retroalimentación
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5. Plan de acción
22
6. Método de intervención
23
Conclusión
24
2
Introducción
En la administración moderna la operación de las organizaciones es necesario
que funcione de manera fluida, es decir, cada parte de la organización es vital
independientemente de sus funciones, cada área y cada elemento forman parte
de una estructura a manera de una gran maquinaria ensamblada en la cual cada
una de las piezas están perfectamente alineadas sin una de ellas falla, toda la
organización se verá afectada, aquí se observa la verdadera importancia del
Desarrollo Organizacional.
El desempeño de cada función es primordial y evidentemente que al ser
ejecutado por seres humanos depende de factores que podrían afectar a los
colaboradores, la manera de prever el desarrollo de cada elemento, la forma en
que interactúan y de cómo se desenvuelven son parte de las funciones del
Desarrollo Organizacional.
En el tema final se aborda un problema que provoca un freno al desarrollo de
una organización radiofónica de gran relevancia en nuestra sociedad, Grupo
ACIR, es una empresa que tiene estructura nacional y posee un sistema
administrativo gerencial a nivel regional y de unidades de negocios cuya
finalidad es la obtención de los resultados que la organización establece en
sus presupuestos anuales aunque esto no es lo más importante debido a que es
importante observar el desempeño y manejo que se le da a las UDN, situación
que genera la necesidad de contratar personal para puestos Gerenciales con el
nivel de preparación que sean afines a la misión, visión y principios de la
organización. En los últimos años las metas cada vez son más difíciles de
cumplir y en este momento es necesario verificar si el sistema actual de
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reclutamiento del personal es el idóneo para la organización porque la
impresión es que se han incorporando elementos carecen del nivel requerido
y que en el corto plazo generen una alta rotación del puesto, con el
consecuente costo para la organización.
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1.- Descripción de la empresa
Grupo ACIR es el grupo radiofónico más importante de México por su
infraestructura y red nacional vía satélite, por el profesionalismo y dinamismo
de su gente, que hacen que todas sus radioemisoras gocen de gran auditorio y
prestigio en su zona de influencia.
Por más de 40 años, GRUPO ACIR ha recorrido un camino que lo ha
convertido en el grupo radiofónico más importante de México y de
Latinoamérica. Más de 160 emisoras en 26 ciudades de la República, los más
modernos sistemas de transmisión y procesamiento de datos que generan la
preferencia del 33% de la audiencia mexicana, es su mejor carta de
presentación.
1.1 Misión
"Ser el MEJOR medio de comunicación para nuestros clientes y auditorio,
fomentando valores, unión y concordia en la comunidad”
1.2 Visión
“Ser uno de los medios de Comunicación más importantes sirviendo al mundo
de habla hispana”
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1.3 Principios
Respeto
 Ser honestos y veraces.
 Propiciar en forma activa, una atmósfera positiva, asegurando la
representación de diversas ideas, géneros y edades.
 Escuchar a los colaboradores basándose en la esencia de lo que
quieren externar sin importar su nivel.
 Animar y estimular a las personas para que expresen sus ideas en
lugar de ocultar sus inquietudes.
 Fomentar un ambiente laboral en que se hable abiertamente acerca de
los conflictos.
 Tratar a las personas basados en sus acciones y contribución actual,
no en su pasado.
Satisfacción a clientes

Considerar como clientes a todos aquellos que contribuyen a la
grandeza de la compañía (colaboradores, proveedores, patrocinadores,
anunciantes, clientes empresariales, etc.).
 Trabajar arduamente y con esmero para comprender las necesidades
de los clientes y atenderlos mejor.
 Utilizar la retroalimentación de los clientes como clave del
desempeño.
 Tomar decisiones teniendo muy presente el punto de vista de los
clientes.
6
 Alentar a los colaboradores y los facultarlos para que tomen
decisiones orientadas a proporcionar un óptimo servicio a los clientes.
Integridad
 Mantener estándares éticos, aun cuando la utilidad este en juego.
 Actuar de tal manera que las palabras y hechos sean consistentes.
 No tomar represalias o ventajas contra el que opina.
 Cumplir con las promesas y compromisos.
 Aceptar los errores.
 Apoyar a las personas que se comportan con integridad, aun en
situaciones difíciles.
 Procurar ante la sociedad mantenerse imparciales en el compromiso
de informar, servir y entretener.
Innovación

Experimentar y fomentar nuevas maneras para realizar las
actividades.

Aprender de los errores.

Buscar prácticas innovadoras e ideas más allá de las fronteras de la
compañía.

Acelerar la creatividad para resolver los problemas de los clientes.

Crear estructuras y procesos que fomenten la innovación.

Fomentar el uso de nuestra tecnología para servir a los clientes.
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
Estar convencidos de la habilidad creativa de los colaboradores,
reforzando y recompensando sus ideas.
Trabajo en equipo

Reconocer y celebrar los éxitos del equipo.

Alentar la cooperación entre los diversos grupos de trabajo como una
forma de vida.

Cooperar más allá de las fronteras organizacionales para asegurar la
satisfacción del cliente.

Utilizar la experiencia y el trabajo de los demás en lugar de
comenzar siempre desde el principio.

Equilibrar el interés de las acciones en todo el País.

Buscar que la participación y la colaboración sea una práctica común
en la organización.
1.4 Objetivos

Ofrecer opciones innovadoras para comunicar sus mensajes.

Otorgar la asesoría especializada y diversas alternativas para la
contratación de publicidad.

Un precio justo.

El mejor servicio postventa, incluyendo facilidades para consultar
horarios, realizar cambios, etc.

Un medio de comunicación que respeta los valores de la comunidad.

Un estricto apego a los términos de la contratación.
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
Un trato amable y respetuoso.

Un canal de comunicación siempre abierto.

Una respuesta oportuna a sus inquietudes.
1.5 Organigrama de Gestión del Interior
Dirección
General
Gerencia de
Gestión del
Interior
Gerencia
Regional Sur
Gerencia
Regional
Pacifico
Gerencia
Regional
Centro
Ingeniero Jr.
Personal
Operativo
Gerencia
Regional Bajío
Gerente UDN
Asistente
Administrativo
Misceláneo
Contador
Asesores de
Ventas
Gestor de
Cobranza
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2. Planteamiento del Problema
2.1 Determinación del sistema.
Negocios del Interior es la Dirección que se encarga del manejo de
las Unidades de Negocios de la Organización, de ahora en adelante
las UDN. La oficina de Gestión del Interior es quien se encarga de
alinear a todas las UDN del país para la consecución de los objetivos
planteados por la Dirección General, el sistema Negocios a su vez se
divide en 4 regiones: Sur, Pacifico, Centro y Bajío, ordenadas más o
menos de acuerdo a su posición geográfica aunque también de
acuerdo a un desarrollo logístico diseñado ex profeso para atender
de manera más eficiente y ayudarles en la gestión con otras
direcciones de la organización.
Las gerencias Regionales se encargan de controlar, apoyar y dirigir a
las UDN. Los gerentes de UDN son los responsables de cada una de
las estaciones de radio establecidas a lo largo del territorio nacional.
Los gerentes de UDN son la máxima autoridad formal para todas las
áreas por lo que tienen la obligación de estar en contacto con las
diversas direcciones corporativas a fin de mantener una eficiencia
operativa al mismo tiempo que manejan el negocio para la
generación de las utilidades.
Por lo anteriormente descrito, el Gerente es la pieza medular en el
esquema de negocios de la organización para el interior de la
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república, siendo necesario atraer a los mejores candidatos
disponibles para poder alcanzar los objetivos cuantitativos y
cualitativos de la organización.
A la organización le interesa mucho alcanzar las metas monetarias,
pero en el mismo nivel de importancia se cuida la forma en que se
trabaja, porque las relaciones con los clientes, los gobiernos y los
colaboradores son de parte integral del compromiso de generar
soluciones para las necesidades de difusión y publicidad de nuestros
clientes.
2.2 Determinación del problema
En toda organización siempre existen algunos factores que
obstruyen el cambio organizacional, por lo que resulta imperativo el
evaluar algunos conceptos a fin de determinar cuál es el principal
problema que inhibe el desarrollo y darle la solución para garantizar
el adecuado funcionamiento operativo.
Dentro de nuestra perspectiva existen varios factores a considerar:

Comodidad (Zona de confort)

Capacitación

Selección de personal

Tamaño de la empresa (Burocracia)

Comunicación (Tramo de control)

Pro-actividad (Ausencia de)
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En el momento de evaluar todas y cada una de las opciones
anteriores se desprenden los siguientes comentarios:
La comodidad y la pro-actividad son actitudes que dependen de la
personalidad del colaborador, aunque pueden ser estimuladas
siempre serán dependientes de la persona que se encuentre
ejecutando el puesto.
La capacitación depende del departamento de capital humano y ésta
se ha dado de manera continua durante los últimos años, definiendo,
estructurando y mostrando cuales son las metas de la organización y
la manera en que pueden ayudar a alcanzarlas, y queda claro que
depende del colaborador el aprovechamiento de este apoyo. Se
observa que si existe la práctica constante de la capacitación, razón
por la que no podría considerase como un área de oportunidad.
Aunque el tamaño de la empresa es muy grande y puedan presentar
una respuesta lenta a las solicitudes de apoyo en materiales e
insumos, tampoco esto no puede suponer una excusa que provoque
la parálisis de las actividades, el compromiso es desarrollar el
trabajo y superar los obstáculos que se presenten.
La comunicación es un factor fundamental en la toma de decisiones
y del funcionamiento de la organización, la perfecta sincronía de los
procesos le evita a la compañía gastar una cantidad importante de
recursos.
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Pero todos estos factores tienen un punto en común, le corresponde
superarlos a la persona que desempeña el puesto de Gerente de
UDN, quien como se ha visto anteriormente, representa el eje central
de la estructura de gestión de negocios del interior. Esta estructura es
muy limitada porque la organización carece de un programa que
fomente el desarrollo de carrera y que permita que surjan prospectos
calificados para cubrir alguna potencial vacante en alguna gerencia
de UDN, y esto es en parte por la gran diferencia en la cultura
organizacional que existe entre los puestos gerenciales y los puestos
operativos de la empresa, provocando que el departamento de capital
humano busque candidatos externos para cubrir las vacantes.
Esto se traduce en un problema de identidad, porque los candidatos
externos requieren un proceso de inducción que conlleva un periodo
de tiempo prudencial para aprenderlo y aclimatarse, y que en
algunos casos no da los resultados que se esperan, por ello es que se
tienen varias dudas acerca del proceso y lleva a preguntar lo
siguiente:
¿Es realmente eficiente el proceso de selección de Gerentes de
UDN?, ¿Se está atrayendo y en su caso contratando a los mejores
elementos disponibles? o simplemente ¿Se está contratando a los
candidatos menos malos?
2.3 Diagrama de espina de pescado
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Mala Selección de
personal
Falta de capacitación
Desperdicio de
recursos
Lentitud de
procesos
Comodidad
Ausencia de valores
Falta de cobertura de
presupuestos
Pérdida de
objetivos
Falta de ambición
Ingresos
insuficientes
Parálisis operativa
Alta rotación de
personal
Inmadurez
Factores que
obstruyen el
cambio
organizacional
Duplicidad de
funciones
Pocas respuestas a
solicitudes
Subdesarrollo
Derroche de
recursos
Perdida de confianza
Procesos poco claros
Poca comunicación
Parálisis
Decisiones erróneas
Burocracia
Ausencia de
Pro-actividad
Falta de Comunicación
El diagrama de espina de pescado confirma las dudas que se tienen
acerca de la mala selección de personal porque en él se puede
apreciar la cantidad de efectos que produce y que a partir de este
momento se tratarán de dar solución.
Después de este análisis el planteamiento formal del problema
quedará redactado de la siguiente forma:
“El principal factor que obstruye el cambio organizacional y
frena el desarrollo de la organización de Radio Grupo ACIR,
S.A. de C.V. es el deficiente proceso de selección de personal por
parte de la oficina de Capital Humano”
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2.4 Delimitación de actores
Es importante que exista una adecuada coordinación entre las partes
que pueden brindar la solución al problema, en este caso el sistema
que corresponde a Negocios del Interior tendrá que relacionarse
adecuadamente con la oficina de Capital Humano a fin de
intercambiar opiniones acerca de los últimos resultados del proceso
de selección de personal particularmente de los Gerentes de UDN.
Actores:

Negocios del Interior

Capital Humano
2.5 Identificación de las fuentes de información
Se pueden identificar varias fuentes, pero la principal radicará en la
Observación, y esto porque la experiencia es la fuente más
importante de información, las relaciones laborales en la línea de
autoridad y responsabilidad han dejado constancia del éxito o
fracaso del proceso de selección e incorporación de personal.
2.5.1 Observación.
Con el paso de tiempo se había observado cierto nivel de estabilidad
dentro de la organización, con un número cercano al 80% de
gerentes que tenía 10 o más años dentro de la empresa con una edad
promedio de 45 años. Esta situación cambió hace 5 años, con el
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retiro de algunos gerentes, aunado al despido por falta de resultados
generado por una nueva visión de la organización, la renovación de
los cuadros se hizo más evidente, llegando a su pico más alto hace
aproximadamente 5 años desde el cual el 80 % de las gerencias son
nuevas.
Esta situación originó una gran cantidad de vacantes, que por
necesidad se tuvieron que cubrir, sobre todo de dos maneras, se
promovió a algunos puestos al interior de la empresa y en otros
casos se extendió el proceso de selección a candidatos externos en
algunos casos con poca calificación, esta premura en la cobertura de
vacantes originó que desde esa época se tratara de satisfacer una
necesidad a medias, en algunos casos los gerentes duraron poco
tiempo y en otros se consolidaron pero la estabilidad que durante
largo tiempo se dio en la organización de repente se vio en riesgo.
Actualmente de las 22 gerencias de UDN la rotación de los mismos
alcanza cerca del 23% anual, cifra alta si tomamos en cuenta que la
posición otorga beneficios económicos y de posición social en que
se desenvuelven, lo que nos remarca la suposición sobre si el
departamento de capital humano realmente genera los prospectos
adecuados para la organización.
Además surge otra variable y es la falta de desarrollo de los puestos
en la organización, esa necesidad de cobertura de repente dejó un
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vació de puestos con gente de confianza y con un nivel lo
suficientemente alto como para tener la proyección necesaria.
El resultado de la observación es que se ha generado una alta
rotación en un puesto crítico de la organización porque no se ha
seleccionado adecuadamente al personal en muchas de los procesos
iniciados, generando coberturas al vapor y seleccionando a los
candidatos menos malos en lugar de los más aptos.
2.5.2 Información documental
En los documentos que consignan los resultados operativos, el
promedio de los últimos años nos arroja que el 22% de las unidades
de negocios se han quedado por debajo de su presupuesto de ventas
anuales, esa cifra ha sido una constante, y en términos de negocios
es un alto porcentaje de ineficiencia operativa y de ventas, que tiene
su origen en la mala ejecución por parte del responsable directo de la
UDN, aunque existen factores que siempre operan en contra de las
metas planteadas, no hay que perder de vista que se necesita gente
que brinde los resultados esperados de la forma adecuada y
consistentemente.
En la siguiente imagen podemos ver el grado de operación que se
tiene, solamente dos regiones cumplieron con su presupuesto
cabalmente, aunque el año presentó factores de dificultad, se
requiere del elemento humano capaz de revertir la tendencia.
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CONCEPTO
REGIÓN SUR
LOCAL
REGIONAL
ACUMULADO
ACUMULADO
VENTA
PRESUPUESTO
DIFERENCIA
58,598,959
53,172,000
5,426,960
63,745,620
58,095,620
5,650,000
-5,146,661
-4,923,621
-223,040
REGIÓN MEXICO 1
LOCAL
REGIONAL
116,582,104
110,104,953
6,477,151
129,655,670
116,275,000
13,380,670
-13,073,566
-6,170,047
-6,903,519
REGIÓN MEXICO 2
LOCAL
REGIONAL
101,642,910
58,914,956
42,727,955
94,983,950
63,183,550
31,800,400
6,658,960
-4,268,594
10,927,555
REGIÓN PACIFICO
LOCAL
REGIONAL
95,379,129
64,905,198
30,473,931
98,590,228
64,421,228
34,169,000
-3,211,099
483,970
-3,695,069
REGIÓN PUEBLA
LOCAL
REGIONAL
47,641,820
45,784,971
1,856,849
42,208,000
41,208,000
1,000,000
5,433,820
4,576,971
856,849
419,844,922.77
332,882,076.96
86,962,845.80
429,183,468.00
343,183,398.00
86,000,070.00
-9,338,545.23
-10,301,321.03
962,775.80
GRAN TOTAL INTERIOR
LOCAL
REGIONAL
En el análisis Capital Humano establece que tiene contactos con la
multinacional OCC para la prospectación de candidatos a los
puestos, también se utiliza el sitio Linkedin para conseguirlos,
aunque es necesario contar con el apoyo de una asesoría profesional
de prestigio como Manpower y Adecco en el campo de búsqueda de
talentos, los honorarios probablemente sean un poco más honerosos
pero no supondría un ahorro mal entendido, ya que se tendría una
mayor certeza en la búsqueda de talentos.
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3. Diagnóstico
¿Qué trata de hacer la organización?
Trata de lograr la eficiencia operacional, la cobertura de las metas
numéricas y cualitativas poniendo énfasis en la satisfacción del
cliente.
¿Cómo afecta la estructura formal el desempeño de la gente?
Es en menor medida porque se le dan facultades y la libertad
necesaria para que pueda operar sin mayores contratiempos, al
contrario la estructura brinda la flexibilidad adecuada.
¿Cómo premia la organización a la conducta?
Es marginal, y todo está implícito dentro de los beneficios del
puesto, sin embargo el plan es desarrollar a los gerentes de manera
integral, que vivan beneficios pero primero asumiendo las
responsabilidades que conlleva el puesto.
¿Dónde decide el poder para producir el cambio?
Comienza en la Gerencia Regional de Negocios del Interior
exponiendo las necesidades y termina con Capital Humano
apoyando primero y autorizando después el movimiento.
¿Cómo se soluciona el conflicto?
Con una selección adecuada, por lo que necesitamos la mayor
exposición para atraer a los mejores candidatos, pero también
desarrollando al interior de la organización un plan de carrera como
una opción legítima de crecimiento organizacional
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¿Cómo las unidades de la gente y la organización se encuentran en
la competencia, el aislamiento y la colaboración?
Es un flujo ininterrumpido, la colaboración y comunicación son
indispensables en una organización que se dedica a la comunicación,
la innovación se comparte y se ejecuta por ello las relaciones son
vitales.
¿Qué desea la gente y a que aspira?
Es buena pregunta, porque en teoría la gente aspira a crecer, pero el
problema viene cuando ese crecimiento se da, luego viene una fase
de confort donde es muy difícil mantenerse enfocado.
¿Cuáles son las normas, valores y presuposiciones de la
organización acerca de la gente?
Respeto, Satisfacción al cliente, innovación, integridad y trabajo en
equipo.
¿Cómo emplean los gerentes su tiempo?
En administración, planeación estratégica, relaciones públicas,
relaciones políticas, retroalimentación corporativa.
Diagnostico final
¿Cuál es el problema?
Mala selección del personal
¿Quién lo tiene?
Algunas Gerencias de UDN
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¿Quién puede arreglarlo?
Capital Humano
¿Quién debe ser implicado?
Capital Humano y Gestión de Negocios del Interior
¿Cómo sabemos que el problema ha sido arreglado?
Por los indicadores, tableros de control de eficiencia operativa y los
presupuestos de cobranzas, ventas y transmisiones.
4. Retroalimentación
La comunicación entre las oficinas de capital humano y negocios del
interior ha sido muy benéfica para ambos, se ha delimitado las
necesidades y se ha establecido adecuadamente que se necesita el
apoyo de oficinas especializadas en selección de personal a fin de
que coadyuven en la construcción de un proceso más limpio y
eficaz.
Dentro de esta interacción se ha propuesto comenzar la capacitación
a asistentes administrativos, coordinadores de ventas y Gerencias
menores a fin de tener otra propuesta adicional a los candidatos
externos y a los candidatos naturales que a veces no están
capacitados y cuesta mucho trabajo enfocarlos.
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5. Plan de Acción
El plan de acción para la solución del problema consta de 4 y tal
como a continuación se describen:
1. El grado de opción es muy alto, por supuesto que supondría un
ahorro de recursos para la organización, se puede cambiar y
además se debe hacerlo, se propone el 2° Q para comenzar.
2. Incorporar nuevos nichos de reclutamiento de personal
calificado a fin de encontrar a elementos atractivos para la
organización y viceversa, la fecha será a mediados del primer
Q para buscar opciones de apoyo
3. Dar seguimiento a las evaluaciones anuales de los Gerentes
Regionales sobre los Gerentes de UDN para cotejarlos con las
hojas de resultados presupuestales anuales y determinar la
consistencia en la operación, si ésta es negativa, se enciende un
foco rojo de gestión del Gerente en cuestión y a partir de ese
momento se evaluará la continuidad del mismo.
4. El método de intervención seleccionado es el modelo de
Desarrollo Organizacional 3D de Reddin porque es el que más
se apega a las necesidades de Desarrollo organizacional.
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6. Método de intervención
Modelo de Desarrollo Organizacional de Reddin
De acuerdo al modelo de DO propuesto por Reddin se concluye:
La posición que se necesita para el Desarrollo Organizacional es la
de Promotor-Ejecutivo en virtud de que la intención por parte del
Líder es la de tratar de que todos hagan lo que deben hacer, se toma
en cuenta las opiniones de los lideres a fin de enriquecer el proceso,
y se les reta a brindar soluciones prácticas en el mejoramiento de la
operación propia de las UDN, se puede denominar ejecutivo porque
el nivel que deben mostrar es con una visión integral del negocio,
Promotor por hacer que la integración entre los lideres genere los
resultados presupuestados y se vuelvan 100% contribuyentes para
alcanzar los objetivos de la organización.
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Conclusión
El mejor camino hacia el éxito de una organización es la eficiencia
operativa y esta se logra teniendo a los mejores elementos, que
pueden ser personas que se hayan desarrollado dentro de un plan de
carrera en la organización, pero también atrayendo a candidatos
externos que tengan características afines a los valores, misión y
visión, razón por la que se hace necesaria la búsqueda de nuevos
mecanismos que garanticen el adecuado y eficiente proceso de
selección e incorporación, tan importante es que de ello depende la
organización no solo para dar resultados en el corto plazo, sino
también para hacer viable el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Queda claro que en ocasiones los responsables de capital humano
han optado por el ahorro de recursos, situación bastante
comprensible cuando los recursos son limitados, sin embargo el
resultado puede ser tan malo para la organización a tal grado que la
selección del personal pueda tener un resultado que frene el
crecimiento esperado porque un elemento que no comprenda
rápidamente lo que se espera de él no generará los ingresos que tiene
presupuestados la organización además de que si no se adapta se
tendrán que invertir muchos más recursos en comenzar de nuevo un
proceso de selección con la consecuente pérdida de un tiempo
valioso lo comúnmente denominado “ahorro mal entendido”.
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La máxima tendrá que ser: “Contratar a los mejores elementos,
promoviendo la búsqueda con los mejores cazatalentos a fin de
minimizar el error en la contratación de nuevos gerentes que posean
las cualidades y el perfil idóneo para cubrir las necesidades de la
organización, teniendo claro que los nuevos elementos que se
contraten serán los que permitan el crecimiento y desarrollo
planteados por la oficina ejecutiva y el gobierno corporativo”.
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