EL ENTORNO En un sentido amplio, el entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organización. El entorno organizacional se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial. El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional. El entorno general involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno general muchas veces incluye a los sectores gubernamental, sociocultural, económico, tecnológico y de recursos financieros. Estos sectores afectan de manera eventual a todas las organizaciones. La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos. Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto en la estructura interna y entorno. En entornos inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la planeación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada. Las organizaciones que son más exitosas en entornos inciertos son las que hacen que todo el mundo esté en contacto con el entorno de manera que puedan identificar las amenazas y oportunidades, lo cual permite a la organización responder en forma inmediata. Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el entorno: 1. establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno y 2. Dar forma al dominio del entorno. Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, la posición geográfica, o las habilidades de dos compañías, muchas veces las empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a través de una fusión o adquisición. Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas. Las organizaciones gastan grandes sumas de dinero para influir en los gustos de los clientes. La publicidad es en especial importante en las industrias de consumo muy competitivas y en las industrias que experimentan una demanda variable. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio o el entorno de una empresa. Cambio de dominio. Las organizaciones definen en qué genero estar, en qué mercado entrar y qué proveedores, bancos, o sitios utilizar, y su dominio puede cambiar. Actividad política, regulación. La actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. Asociaciones comerciales. Gran parte del trabajo para influir en entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Actividades ilegítimas. Estas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de la organización en la forma en que se podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También se puede ver a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer en realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encajan en un todo. Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma. El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el cual está representado por las líneas verticales (organigrama). En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Los sistemas de información vertical incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente. Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales. Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de la organización e indique quién le reporta a quién. Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontal. Los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipos. La decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical, mismo que está sujeto a las necesidades de la organización. Síntomas de deficiencia estructural: La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad; La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante; El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas; Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización. ESTRATEGIA, DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategia y diseño de la organización y adaptar a la organización a un entorno en constante cambio. En una organización existen muchas clases de metas, y cada una desempeña una función diferente. Una distinción importante se presenta entre las metas o misión organizacionales que se han establecido de manera oficial y las metas operativas que la organización en realidad persigue. Las metas operativas diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en realidad está tratando de hacer. Para lograr y apoyar el rumbo establecido por la misión organizacional y las metas operativas, los directivos tienen que elegir opciones específicas de estrategia y diseño que ayudan a la organización a alcanzar el propósito y metas dentro de este entorno competitivo. Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un desempeño deficiente. La tipología de estrategias de Miles y Snow está basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo. Una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de “sentir” diferentes a la de una compañía que está enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable. El enfoque basado en las metas, consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa qué tan bien las está logrando. Este es un enfoque lógico debido a que las organizaciones intentan lograr ciertos niveles de producción, ingresos o satisfacción del cliente. El enfoque basado en metas mide el progreso hacia el logro de las mismas. En el enfoque basado en recursos, las organizaciones deben tener éxito en la obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivas. Desde una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional está definida como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos e integrarlos y administrarlos exitosamente. En el enfoque basado en el proceso interno, la efectividad se mide en virtud de la salud y eficiencia internas organizacionales. Una organización efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados están felices y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta productividad. El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Combina varios indicadores de efectividad en un solo modelo. POR: MARIA GUADALUPE HERNANDEZ BANDA.