Capitulo 2 Los sistemas en los

Capitulo 2
Los sistemas
en los
Objetivos de aprendlzaje
At
termino del estudio de este capitulo, usted sera capaz de:
' - Comprender el campo de los sistemas y procedimientos.
L-
Identificar la funcion de los sistemas y procedimientos en la
administraci6n general.
L-
Definir los conceptos de sistema, procedimiento, sistemas y procedimientos .
L-
Explicar quil~nes son responsables de los sistemas y procedimientos.
"
c...- Identificar que un sistema operativ~ tiene que ver con la radonalidad tecnico-econ6mica.
t.- (onocer la reladon deL sistema operativo con los demas sistemas.
c..... Explicar La importancia de La labor de sistemas y procedimientos.
La empresa es un sistema social que adopta una eSUllctura determinada por su loteracci6n dimimica con los sistemas y procedirnientos que forman su media ambiente:
clientes. proveedores, competidores. gobiemo. etcetera.
En SII conjunto. [a organi mci6n de una empresa es un sistema de partes interrelacionadas. operando conjuntamente a fin de cumplir los objelivos del todo y los
individuales.
El sislCma cmpresa forma a su vez, un enlOmo comJicionante de los subsistemas
y elementos que se integran en el. Por ejemplo: el pOIcnciai humane es un clemente
euyo rendi mienlo depcncle de la aplicaci6n que se Ie de y del medio arnbiente de.<mrrolIado a su alrededor. La interacci6n entre las operaciones que la empresa Ileva a cabo
y el estilo adoptado por su director. producen resu ltados de conj un to que dctemtinan
e l nivel de exigencias a las cuales puede ser sometida su producli vidad.
Los sistemas y procedimlentos han adquirido. en poco ticmpo. un significado
imponanle en la administraci6n de las c mprcsas publicws y pri vadas. La canl id ad de
espccialistas en sistemas y en depanamentos de sistemas y procedimientos. bajo una
variedad de tfllllos a designaciones. ha "enido aumentando en una proporcion rnuy
imponante en estas dos ultirnas dtcadas. Aun wando la fra5e sistcmas y proccdi mientos. en muchos casos. dificilmen te abarca todo aquC!lo que hacen los especialislas en sistemas parece ser reconocida universal mente como un campo de act ividades de la em presa. En efecto. existe el campo de los siste mas y procedimien tos con
la misma ceneza can que existen el campo de la admin istraci6n de personal. finanzas. publicidad. etcetera.
i,Que es e l campo de los sistemas y procedimientos?
i,Cwi.1 es la fund6n de los sistemas y procedimiemos dentro de la administracion
general?
i,Que se entiende por sistemas y que por procedimientos?
i,Quien es eI responsable de los sislemas y procedirnientos?
Conviene conte star. entre otras, las siguientes preguntas ames de abordar el tema.
y as •• ubicamos en este campo:
C""i
2.1 Campo de los sistemas y procedimientos
Es conveniente recordar el hecho de que el cam po de los sistemas y procedimientos
es pane integral del trabajo de cada ejecutivo. Esto quiere decir que cada persona que
2.2 Funclon de los sistemas
v procedimientos en Iii ildmlnlstraclon general
supcrvisa. dirige 0 administra actividades de subordinados (pocos 0 muchos). tiene en
su trabajo una responsabilidad inhercnte a los sistemas y procedimi cntos que emplean
el y sus subordi nados.
c:t
2.2 Fundon de los sistemas y procedimientos
en la administraci6n generaP
El como se hacen las cosas. las formas y los medios que se emplean para lIevar a cabo
las tareas asignadas. y la metodolog(a de los procesos de trabajo emplcados; nos brinda un panorama de que sistemas y que procedimientos utHizan. es por tanlO. un campo
de actividades que debe cJasificarse como uno de los diversos elememos de la administ racion general.
En la fonna mas sim ple de expresarlo. la direccion de una empresa debe decidir
10 que va a hllccrse y despucs. va lorar 10 q ue se ha hC('h o. Aun demm de los Iimitcs
de este exceso en la simplificacion. sera posible darse cuenla de que en 1000 momento. el administrador tiene arne s( una serie de consideraciones b.isicas.
La idcntificacion de las considerociones bdsicas dentro de los tres grupos naturales II los que pertenece. nyudnni II conocer In situilcion. el alcance y In [ndole del tTabajo de los sistemas), procedimienlOs.
Consideraciones basicas:
I. Consideraciones anteriores a hecho. Decidir 10 que va a efect uarse. poHticas
ex presadas en cantidades especilicacion de los prOOuctos. servicios. etcetera.
a) i,C uando debe hacerse?: prioridad. secuencia y programacion de Ja produccion.
b) i,Quien va a efectuarlo?: organizacion. delegacion de autoridad. division y
coordi nacion del trabajo y relaciones funciona les.
c) i,eOmO va a efectuarse?: sistemas. procedi mientos. metodos de control de
ealidad. estandarizacion de las praclicas de trabajo. publicacion de manuales de opcracion (procedimientos).
d ) Disponibilidad de los recursos necesarios con que hacerlo: adquisicion y
aprovisionamicnto. construccion. man tenimicnto. administraciOn de perso nal y financiera.
2. Consideraciones inmedialas de ejecucion.
a) Consisle en la ejecucion de 10 que va a haccrse; en la forma y en eltiempo programados para hacerlo. usando los recursos disponibles para ese
objeto.
, Adaplado de: W.A. Gill. Sistemas y procedimientos. V. Lazzaro. Diana.
I I
en los organlsmos socla les
3. Consideraciones posteriores al hecho (valoraci6n de 10 real izado).
a) l.Qut se ha hecho? Deben observarse las evidencias de los resu ltados
obtenidos. informes y estadfsticas sobre la producci6n cuantitativa y su
cosio. comparando los resultados alcanzados con los proyectados.
b) l.Que tan bien se hizo? Consiste en la revisi6n de calidad. medici6n del lrabajo. reacci6n del consumidor. esludios y auditorias administrati vas.
c) l.Debe continuarse hac iendo? Abarca la revisi6n del prodUCIO fina l. ammsis del mercado, nndlisis del costo. invesrigaci6n del consumid or y ana!isis de operaciones.
d ) l.Podrfa mejorarsc 10 que se ha hecho? Cons isle en redisciiar el producto
(reorientaci6n del servicio); en mejorar la estruclUra de la organi zaci6n y
de los sistemas y procedimientos involucrados cn la producci6n, el mancjo de personal. abastecimiemos, administraci6n financiera y los procedimienlos usados para planear y programar las actividades futuras de la
empresa.
tot
2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento
y de sistemas y procedimientos
En la gesti6n empresarial han sobrevivido los que usaron los mejores procedimienlos, los que emplearon los mejores medias para alcanzar sus objetivos. Es evidente
que siempre se emplean medios para un fin dele rm inado.
EI terminG sistema ha fonnado pan e del lenguaje humano desde tiempos
inmemoriales. sin embargo. la cibemetica Ie ha dado una connotaci6n y una denotaci6n pan icular. El concepto de sistema est<i mereciendo gran atenci6n, 10 mismo en
el ambito de empresa publica 0 privada como en el academico.
Oefiniciones de sistemas
Johnson y Kas/
Es un todo organizado y complejo. implica un complejo interconectado de com poncotes 0 panes fundamentalmeote relacionadas. que forman un todo unitario.
Barisch
Son medios por los cuales cl personal de una crnpresa opera para lograr los objctivos
de ella.
Nues/ra definicion
Es un conjunlo organizado. formando un lodo. en el que cada una de SU5 plll1es eslin
intem:laciolladas a traves de un orden 16gico, que concatclla sus aClos hacia un fin
detenninado.
2.3
Desck el PUfllo M
un i
1';3/"
• d.
de 5istema5
de fa udmirrislraciorr tk emprtsa
Son medias de que se vale un organismo social a lin de lograr los objetivos pan los
cuales se ha creado.
Basandonos en las definiciones anleriores, podemos comprender que los com(K'ncotes basicos de un sistema son (reS: e l objetivo. los elementos y las interrelaciones.
El objetiWJ es la finalidad 0 raz6n de ser del sistema, en otras palabras. es e[ pro-
duclo que se desea como resultado de la acci6n de los elementos (si el sistema es
dinamico), 0 de la disposici6n de los elementos (si el sislema es eSlauco).
Los elementos son los eotes capaces de producir las acciones que debidamenle
combinadas pueden lograr el objetivo (si el sistema es dimimioo); 0 pueden adopw
y presenlar disposiciones que satisfagan el objetivo (si el sistema es estalico).
Las interrel4ciones son las transacciones entre los elementos, de modo que sus
acciones 0 disposiciones conduzcan a1 objelivo deseado, Esto significa que no todas
las relaciones que puedan existir entre los elementos son significalivas para el sistema, sino solo aquellas que conduce, en alguna forma, el logro del objetivo.
Los procedimientos se consideran como tercer nivel de la planeacion; puesto que
en el primer plano se encuentran los objetivos y en el segundo las politicas.
EI objetivo boisico de lodo estudio de procedimientos es simplificar los metodos
de trabajo, y eliminar las operaciones y la papelerfa innecesarias con el fin de reducir
y dar fluidez a las actividades.
Definiciones de procedimiento
GOmez Ceja
Es una sene de labores concatenadas (unidas) que constituyen una sucesion cronol6gica y 13 manera de ejecutar un trabaja encaminado al logro de un fin delenninado.
8arrim
Es el conjunw de rulinas especificas de Imbajo en las que se inc1uyen el flujo de documenlOS. la manulenci6n de regislros. el eslablecimienlo de narmas de tr.Ibajo. arreglo de espado. etcetera.
Kool1fz y O'Dommell
Son planes en cuanto eSlublecen un melodo habilual de manej ....
:lCti~idades
futuras.
Son verdaderas gufas de acci6n. mas que de pensamiento. que delalJan la fanna elllcla bajo 13 cual cienas actividades deben cumplir.>e.
A continuacion se presenlan ejemplos de procedimientos:
Para
Para
Para
Para
producir un anfculo - - - -_ _ _ _ _ _•••
•
tramitar un documento
lograr un servicio
•
vender un producto
•
fabrica
oficina
bancos
comercios
Una vez expuestos los anleriores conce ptos. es necesario estudiar el concepto de
sistemas y procedimientos.
We/or La::zaro
Es una serie de fundones y pasos. empleados por la direccion para que su labor 0
cualquier trabajo sea desempeiiado can mayor eficiencia. efcclividad yeconornfa.
Nuestro definicion
Es una funcion encaminada al amllisis de los planes de aeci6n colcctivos del personal.
de los procedimienlos y de las formas y cquipo con elfin de ayudaf a la administraci6n
en la simplificacion y estandarilllci6n de las operaciones.
c::t
2.4 Responsables de los slstemas y procedimientos
La necesidad de detenninar quien es el responsable de los sistemas y procedimientos
parece muy clara. Es tambien evidenle que cuando no se lleva a cabo [a definici6 n
de responsabilidades. sucede una de eSlas dos cosas:'
a) EI personal hace poco 0 ningun caso de los sistemas y procedimientos.
b) EI personal que de algu na manera 10 haec. eSlablece objelivos duplicados.
conOiclivos e incomplelos.
Reconociendo estos pe[igros es necesario que e1 personal de una empresa ten ga
un conocimiento adecuado del tipo y e1 alcance que tiene e[ esfuerzo. que se gasta en
[a direcci6n. conlrol y mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Para adqu iri r el gada de eomprensi6n que se per.;igue es necesario:
Primero. Un docu mento explicativo del programa general de sistemas y proccdim ienlos de la empresa, expresando c1aramente su objelivo y furnado por el mas
allo funcionario.
Segundo. Partiendo del programa general de la empresa. la con ~lrucci6n de programas departamenlales definiti vos. haciendolos mas especfficos. especialmente
en 10 concemienle a la responsabilidad.
Ten:ero. Establecer reuniones de orientaci6n y discusi6n sobre el significado de
los programas: para conducir el mUlllo enlendimienlo y la coordinaci6n aeerca
de la fonna en que estos programas operanln.
Cuarto. Ver que tOOas l a~ descripciones escritas del trabajo eomengan referencias espedficas de las responsabi lidades de cada indiv iduo. y del trabajo que debe
ejecutar.
, Idem.
"
de los I
Cuando se ponen en pnictica las medidas y planes anleriorcs. las responsabilidades rcsultanlcs, con fn;1;uencia cnCIl dentra de los moldes que se indican a con-
tinuacion:
Las responsabilidades del lrabajo son:
-
Poner en pniclica las instrucciones de procedimientos; ya sea estc verbal 0
escrito.
-
Descubrir y sugerir a su superior modificaciones 0 mejoras.
Las responsabilidades del supervisor son:
-
Guiar y dirigir a las personas hacia las obligaciones que imponen los sistemas
-
y procetiimicnl os.
Coordinar su ITabaja can el de almS unidades administrativas a fi n de resolver
asunlOS relativos a los sistemas y procedimientos de mutua incumbencia.
Las responsabiJidades para administmdores de niveles intennedios son:
-
-
Tener una responsabilidad mayor en los sistemas y procedimiemos. pues
dicha responsabilidad abarca mas personas y un m:lyor numero de fu nciones.
Un:l responsabilidad que tiene gran profundidad en un sefllido de la organil.aci6n. pueslO que ella abarca t:lmbien mayor numero de niveles. de :lutori·
dad y de supcrvisi6n.
Responsabilidad de defender la polftica de 1:1 empresa y el programa de sistemas y procedimientos.
Las responsabilidades de los funciona rios m as a ltos son:
-
-
Reconocer el valor del esfuerzo amplio de una empresa bien organizada e
intcgrada para desarrollar y conservar sistemas y procedimienl os eficaces.
Exigir a su personal direct ivo y a los ayudantes de cada area que preparen.
coordinen y sometan a su consideraci6n un programa de sistemas y procedimienlos del trabajo adminislrativo.
Aprobar. modificar y ejecutar el programa general
Las rcsponsabilidadcs del coordinador d e la unidad de sistemas y proced l.
mienlos:
-
Es comparable su responsabiJidad. a la de algunos empJeados de primera linea
o del mas alto nivel como ya se ha descrilo anterionnente.
2. Los sistemas V procedlmlentos en los Of"9llniSmOS soci"les
ct 2.5 EI sistema operalivo
Los autores Parson, Petit y Thompson' nos comentan que una manera de ayudar a
comprender la tarea administraliva es observar, dentro de los organismos sociales.
los distintos niveles.
El sistema operativo tiene que ver con la racionalidad tec nico-econ6mica. y trata
de crear cenidumbre cerrando el nlicleo tecnico para muchas variables. James
Thompson nos hace el siguiente comentario:
Bajo las nonnas de racionalidad, las organizaciones busean sell ar sus ntlcloos leenol6gieos para evitar las innueneias del ambiente. Puesto que es imposible lograr un a
impermeabilidad total, se busea filtrar las influeneias de los alrededores de sus micleos
tecnicos mediante dispositivos de entrada y salida.'
La figura 2. 1 muestta can mayor detalle las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de subsislemas del organismo.
Nlveles de
subsKtemas
Tarea admt·
nlstratlva
Sistemas
Periodo
amblentales planeadon
• Reladona al
orpnislTlO con
Ab;~rto
Lar~o
plazo
Proce$OS
genera les
No pr~ra·
moble.
Tee. para
toma deets.
0..
jUl<IO
medio ambiente
• Di~a planes
y sistemas
intl!'8rales.
CoordinadOn • Intl!'ilra las
actMdades
internas.
Ce rr.do
(<>r(o
plazo
Opt!rativo
Pros,amable,
Compu-
ladora,
• Logra metas
effelentes.
La tarea administrativa y SUS niveles_'
' Parson. Petit y Thompson. Organi;:ations in action. McGraw-Hili. Nueva York. p. 24.
, Idem.
, Adaptado de Fn:rnonl E. Kast, Adminisrracion en las organizaciones. McGraw-Hili.
p. 128.
2.S EI sistema
Entre mas pequeiia sea la organizaci6n, existen mayores posibilidades de que los
distintos aspectos de la \area adm inistrativa sean lIevados por un solo individuo (un
propietario panicipa en tOOas las actividades; debe definir su larea en relaci6n al
medio ambiente, planear sus actividades y posterionnenle realizarlas para lograr objetivos y planes).
En organismos medianos y grandes. es mas probable que eslOS niveles de subsis·
temas esu!n separados y scan inidentificables. La administraci6n superior se interesa
por relacionar a [a organizaci6n con su medio ambiente. La elaboraci6n de la estrategia lambien supone el diseiio de sistemas integrados y planes. Nos dice Fremont E.
Kast:
El concepw de sislemas es litH en la conceplUali1.aci6n de la naturaleza a largo plazo de
la organizaci6n )I en el ensamble de los recursos apropiados pan! lograr los objetivos
desearlos.
El sistema medio ambientc es abieno; los procesos generales son tfpicamente no
programables: y el objetivo es esencialmente salisfacer al encontrar soluciones operat ivas para problemas nuevas 0 mal estructurados: la toma de decisiones es en gran
pane j uicio y meditaci6n, evaluaci6n racional de todos los insumos relevantes para el
proceso de soJ uci6n de problemas.
En el sistema operaUvo la tarea esencial es aJcanzar los objetivos y planes
establecidos en forma eficiente y eficaz. Aqui el organismo en donde hace las cosas
(fabrica muebles. refrigeradores. lavadoras, etc.) el medio ambiente es re lativamente
cen-ado, por tanto. los procesos generales pueden programarse (por ejemplo: establecer programas. procedimienlos, metodos, etcetera).
El enroque de slstemas (analisis de sistemas) proporciona un marco de referencia para un panorama optimizado a corto plazo. y para toma de decisiones a traves de
la utilizaci6n de tecnicas cuantitativas (por ejemplo: modelos inventario PERT.
muestreo. programaci6n ]fneal. Hneas de espera. etcetera).
Eslos niveles de subsislemas del sislema adminislrativo, no pueden operM independientemente; por ejemplo el subsistema estrategico debe trabajar efectivamente si
la organizaci6n ha de rec ibir los insumos necesarios del subsistema operalivo: y este
a su vez debe producir resullados eficientes para asegurar que el organismo social
reciba el apoyo del medio ambiente.
ConcJuyendo. dividir un organismo en estos tres niveles de subsislemas (eslratc!gico, coordinaci6n, operativo) proporcionan e1 esquema b~ico de la tarea adminislrativa. El subsistema estrategico relaciona las aC lividades a su medio. EJ de coordioaci6n
sirve como integrador vertical de Jas actividades (estrategica y oportuna) y horizonIalmeote (entre las diferentes funciones al mismo nive!); y el operalivo se relaciona
con la realizacion de las tareas.
Definicion de sistema operatlvo
Cualquiera de las actividades que son llevadas a cabo por un organismo social para cumplir con sus objetivos y planes. confonna un sistema operalivo que interrela-
2. Los
si~ tem a s
y procedimientos en los
org~nismos
sotiales
ciona los reeursos de operaci6n con las tarcas necesarias para a1canzar los objetivos.
Lo anterior nos ofrcce una comprensi6n de 10 que es un sistema operativo. sin embargo es conveniente citar algunas de fi niciones:
EI autor POlO Navarro define at sistema operativo como:
Un conjunto de actividades sislem~licas que enJazan operaciones finas para cumplir
algun objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamienlo pueden
estar enJazados en eJ ordenador. integrando su red infonnacional denlro de 1a del conjunto de la gesti6n de la companla.
Nue.1m definici6n:
Es un conjunlo de recorsos humanos y OITO lipo de recursos. cuyas aclividadcs sislematicas. se concatenan de tal ntanera que pcrsiguen lograr un objeti\'o concrelo. y en
los que se generan lraslados de informacion. bienes 0 servicios mediante procedimiento. establecidos.
En la figu ra 2.2 se muestra en forma gr.1fiea de representaci6n un sistema operativo de eom pras.
En la figura 2.2 observamos que el sistema operativo de eom pras interrelaci(">na
las areas funeionales de la empresa. en vin ud de las trans ferencias que detemlinan
entre eUas. persiguiendo un objetivo defi nido.
Para diseiiar un siSlema operati vo hay que lomar en cuellla. una combinacion de
recursos que nos lIeve a lograr objetivos y planes deseados. los autores Johnson. Kast
y Rosenzweig' plan tean que los sistemas operativos tienen aspectos en comlln: todos
usan un lenguaje comun para comunicarse entre ellos y con los niveles supcriores
(de coordinaci6n y estrmegicos). Adem:is. cada sistema que se diseiie sera estructurado considerando los objetivos, planes y polftieas que afeeHln al organismo.
Apane de esto. eada sistema operativo puede seT creado para enfrcntarse a los requeri mientos especfficos de su propio produclO 0 servicio. La figura 2.3 muestran un
modelo de sistema operativo.
Es te siste ma ope rati vo est:i estruetu rado para 1) dirigir sus propias cntradas;
2) eon tro lar su propia operaci6n. y 3) examinar y rev isar su propio diseiio de sistemas
eonfonne se vaya requirien do. La entrada es proporcionada POf tres grupos diferenles; la infonnaci6n tecnica es la base para organizar infonnaci6n de proceso.
Tan to la infonnaci6n tecnica como la de proccso son usadas por el sistema de entrada de material para detenninar y proporcionar materiaies para el proceso. Cada sistema operativo tiene su propia unidad de control.
• Johson, F. E., Kast y Rosenzweig. Teor(a. inrt"gracion y adminiSfracion de sisft"mas.
Limusa. M~xico. 1969, pp. 118 Y 119.
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Gerente del
proyecto
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Si~tema de entrada
de mformac. tecnica
Almacenamiento
de InformaCB)n
Di~triouclon
Cont rol de
proceso
ST~temii
de en t rada de
informac. de proceso
d.
entradas
<-
Sistema de entrada
de matena{
SiHema de
procesamiento
41 !illD'
I
Modelo de sistema operativo.
Este modele puede ser relacionado a cualquier organismo (para fabrlcar aparatos
de televisi6n. para generar la prestaci6n de servicios).
Todo organismo. cuaiquiera que sea su lipo. incluye necesariamente una ma
adm inistrativa que tiende a crecer mAs nipidamente que el sector de producci6n.
Hay organismos sociales que. e:o:.c1usivamente. se dedican a las actividades
administrativas. tales como: la administraci6n pUblica. empresas paraestataies. ban·
cos. etcetera.
La actividad administrativa es realmente compleja, influye en una serle de aspectos que poco a iXlCo se van separando. Sin embargo podemos observar dos sectores:
•
•
Los servicios administrativos.
Los servicios de asesorfa (estudio).
Los servk los admlnistratl vos se refieren a actividades repctitivas y rutinarias:
Servicios de compra. almacen, de contabilidad, etc., son servicios que se utilizan
progresivamente dentro de un marco de procedimientos mas 0 menos comp\ejos.
Los servicios de asesoria son aquellos que tienen una misi6n concreta y que se
generan sobre requerimientos. por ejemplo un servicio de reorgan iz.aci6n. Se ha
observado. en la ultima decada. una importante proliferaci6n de estos servicios.
Las actividades administrativas son amplias. su campo de acci6n esta en constan te
desarrollo. EI tributo de este amplio desarrollo estriba en una indiscutible dificulUKl de
organizaci6n.
las actividades sustantivas como sistema
No unicamente los insumas intluyen en los actos de los administradores, sino tambi~n
cienas caracteristicas del proceso de conversi6n. A tales caracterfsticas se les ha denominndo de manera diferente para poder distinguirlas. de los insumos que proceden
del medio ambiente. Ya que se originan dentIo del proceso de conversi6n del sistema
administrativo y comprenden las estruclUras formales que existen dentro dc las
unidades organicas. los procedimientos utilizados por los fundonatios para la toma
de sus decisiones y las predisposiciones y experiencias personaJes de los administradores.
En el nlvel organizacional operativo. la tarea fundamental es lograr los objetivos
establecidos de manera eficiente y efectiva. Es aquf donde un organismo social haee
sus cosas. por ejemplo produce bicicletas 0 alimentos. proporeiona protecci6n contra
accidentes. etc. (es decir. produce bienes 0 servicios). EI medio ambiente es relativamen te cerrado. por 10 que los procesos generales pueden programarse. por ejemplo
procedimientos. patron de operaciones 0 programas (incluyendo los de eomputado"').
La administraci6n media esta implicada en la tradueci6n de los planes integtaJes.
en planes operacionaJes y procedimienlOs. Panicipa en la interpretaci6n de los resultados del sistema operativo y en la canaJizaci6n de los recursos existentes en las direc·
clones apropiadas. La preocupaci6n basica del administrador es la integraci6n de las
actividades intemas que han side especiaJiz.adas pot funclones y/o ni veles,
EI sistema operativo se relaciona con la actividad sustantiva de cualquier organismo social. l.Qu~ tiene que haeer el organismo como su raz6n de set fundamental? En
un organismo manufacturero esto impliea la entrada de materia prima. componentes.
el proceso de estas y la producci6n de anfeulos tenninados. En la figura 2.4 se muesIran estas actividades operativas como un sistema.
Los planes para actividades repetitivas y no repetitivas se transmiten al sistema
operativo. para compararlos posteriormente con los resultados operativos. 6rdenes
detalladas, instnicciones y especificaciones tluyen hacia el sistema operativo.
EI sistema operativo se ajusta con objeto de mantener el control del proceso y la
inspecci6n de las entradas suministra la retroalimentaci6n aJ primer paso en el sistema
operativo. El tlujo de infonnaci6n es parte integral del sistema de control porque suo
ministra los medias de comparaci6n de resultados eon los planes. Los datos retroali·
mentados de distintas fases del sistema operativo se recolectan y se analizan. EI anali·
sis impliea el proceso de datos, el desarrollo de infonnaci6n y la comparaci6n de
resultados con los planes.
2. Los sistemas y procedlmlentos en los organlsmos soclales
PROCESO
COHVERS10H
ENTRADAS
SALIDAS
• Plane,
• Programa\
• Ordenes
• InstrLlCCloneS
• Proceso
,
operatlvo
'\v'
• Serv,clos
• B,enes
• Informacion
de resultados
• EspeciilCaCIOnes
RET ROALlME~ACION
a!.iiif'I'
(
El sistema operativo.
Las decisiones tambien se lIevan a cabo denlfO del sistema de conlfOl mismo.
debido a que los ajustes rutinarios pueden ser programados en el conjunto de procedimientos e instrucciones. Dentro del sistema de contro l hay Oujo de infonnaci6n
para implamar cambios al programa. basado en la relroalimemaci6n desde el sistema
operativo. De esta manera. los procedimientos se cambian. y se hacen los ajustes al
sistema operativo.
Relacion del sistema operativo con los demas sistemas
EI sistema operativo en su acti vaci6n combina la actuaci6n con Dlros sistemas de la
empresa que convergen en el sus funciones caracteristicas.
En la figura 2.5 se representa en fonna esquematica las relaciones que se producen entre un sistema operativo y los demID; sistemas. eada sistema operativo viene
a ser e l desarrollo ffsico de tareas y actividades. que utilizan los rccursos y que generan todo e l proceso administrativo para que obtengan resultados.
eada subsistema operativo interrelaciona sus componentes que 3ctuan como
procesadores de informaci6n, bienes y servicios. mediante un flujo de proccsos, en
los que se integran las decisiones parciales a fin de obtener y conservar la oriemaci6n
de todo el sistema. Debe tenerse en cuenla que a panir de esta orientaci6n pueden
obtenerse diferentes sistemas operativos, en mlmero y en contenido. dcpcndiendo
ello de factores como:
•
•
•
Nivel del analisis realizado.
Condiciones de las polilicas de la empresa.
Disponibilidad de tratamien to infonnativo.
2.5 EI sistema
SISTEMA DE COORDINACION
S'~tema
S'ltema de
planeacmn
:2
-
•"
",
•
~
••
S"tema de
reCurSQ,
organlzacmnal
Sistema
operativo
.,,"•
0
~
Sistema de
control
Sistema de mlorma,,,'m y dHecciOn
SISTEMA DE COORDIHACIOH
Interrelation entre los sistemas de la empresa.
Las actividades de los sistemas que se han mencionado tienen un prop6sito ultimo comun : haeer mas efectiva la utilizacion de los recursos y consecuentemente
guardar una estrecha interrelaci6n. Cualquier decisi6n que se tome con cualquie ra de
ellos incide y repercute en los demas.
Cada uno de los grupos de actividades que se han clasificado constituye un subsislerna del sistema administrativo. Si se consideran como partes aisladas estos subsistemas. no se podra optimizar la util izaci6n de ellos.
Diselio de sistemas
EI diseiiar sistemas genera un panorama integral de trabajo para lIevar a cabo el concepto de sistemas.
Diseiiar significa: Hacer la descripcion 0 bosquejo de alguna cosa. Va se ha dicho
que un sistema es un conjunto ordenado de componentes para alcanzar un objetivo
ptaneado. La funei6n de disefio es elemental en eJ establccimiento de una relaci6n
entre las diferentes fases de un sistema. entrelazandolos entre sf y delineando el todo
compuesto .
Los lIutorcs Johnson. Kast y Rosenzweig' exponen que. para sistemas de organi.
.,
zaciones sociales. Ja fu ndon de diseiio abarca la disposicion de instalaciones fisicas
para la producci6n y actividades 3uxiJiares. cubriendo lambicn la distribucion de per·
sonal y redes de comunicaci6n. establecidas para proporcionar infonnaci6n concemiente al proceso.
' Op. cil .. p. 302.
2. Los
sistem~s
V procedimientos en los
org~nismos
sociales
Conforme se acepta el concepw de sistemas y sus diferenles ramificaciones son aplicados a 105 organismos sodales (empresas publicas y privadaS). La funci6n del diseiio
de sislemas aumenlanl en importancia en 10 futuro.
Existen una se rie de aClividades que tiene n una relaci6n imponante con el diseilo
de sistemas y que es necesario dellillarlos y que son los siguientes:
EI diseiio y redlseiio de sistemas. Cuando se eslablece una nueva operaci6n. la
funci6n de diseilo abarca la disposici6n de instalaciones fisicas para la producci6n y
aClividades auxiliares. cubriendo tambien la distribuci6n de personal y redes de
comunicaci6n. establecidas para proporcionar infonnaci6n concemienle al proceso.
Pero otro concepto imponanle es el rediseiio. que consi ste en eval uar los sistemas existentes con miras a lograr cambios. En la actualidad esta act ividad ha merecido especial atenci6n bajo diversas tecnicas comenzando por: la simplificacion del
trabajo, los sistemas y procedimientos, el aOiilisis de siste mas.
La slmpUficacion del trabajo. La busqueda constante de los mejores metodos de
trab3jO que facililen 13 ejecuci6n. es una necesidad insoslayab le. en cuanlO repres<':n1lI su adaplllci6n al rendimiento de las labores a desempenar con menor faliga y con
una reduccion del tiempo de (Tabajo.
Es frecuente en nuestro pafs que las f~bricas al incremenlaT su producci6n permanceen estacioDarias con respecto al orden de las operaciones, eficaces quiza para
una produccion reducida. indudablemente que el proceso productivo se desarrollar~
lentamente y plagado de defectos que recarganin el casto de los artfculos.
La simplificac io n del trabajo liene como objetivos los siguientes:
•
•
•
•
Elimi nar el (Tabajo innecesario.
Combinar las diversas operaciones 0 sus elementos.
Combinarel orden de las operaciones.
Simplificar las operaciones necesarias.
Los sistemas y proctdlmlentos. EI diseiio de sistemas y procedimienlos, es decir
proporcionar las bases de las nonnas de trabajo de 10 que cada ma funcional e integrantes de la misma debe hacer y c6mo hacerlo, conslituye uno de los medios de control gerencial mas completo.
EI control gere ncial se logro a traves de la interpretacion de la infonnacion, adecuada y oportuna. resuhante de los sistemas y procedimientos empleados para crearla.
ESle control se ejerce en el momenlo en que los sistemas y procedimientos, apoyan al ejecuti vo y por su conduelo, a sus subordinados: con el propOsilo de lograr la
maxima eficienci a con el menOT esfueno y a un costo j ustificable, mientras mas creativos y anaIfticos sean los sistemas y procedimientos, mejor sera la fluidez operacional.
Los sistemas y procedimientos persiguen como objeti vo asesorar a la direccion
su perior, Uevando a cabo las siguienles acciones:
•
Desarrollo de programas que indiquen directrices para coordinar las actividades a realizar.
2.5 EI sistema
•
•
•
Evaluar planes de acci6n re lativos a la ejecuci6n deluabajo.
Controlar el flujo de formas y repones, vigiJando que sean esenciales. asf
como eficaces. oponunos y completos.
Promover la constanle busqueda de nuevos metodos de informaci6n.
Apoyar la obtenci6n de metodos eficientes para simplificar eluabajo.
Realizar eSlUdios especializados. cuando asf 10 requiem el volumen y 10 complejo de las operaciones.
Los sistemas y procedimientos en su desarrollo seiialanin todo aeuerdo administrativo en 10 referente a estructuras organizacionales. plliticas, procedimientos, metodos, programas y planes.
Su misi6n se ve rellejada en actividades tales como:
•
•
•
EI establecimiento de lineamientos que detennineo el il ujo de las operaeiones
administrativas.
La creacion de formas y canales de informaci6n. y
El eontrol de su Ilujo y operacion.
Johnson. Kast y Rosenweig nos haccn un interesante comentario sobre los sistemas y procedimientos:
Los sistemas y proce£iimientos han sido seiialados como una acti vidad de circuito
amplio. Sin embargo. implfcitarnente parece limitado 01 tTabajo de oficina, al flujo de
papeleo y disefio de formas. Desde el odvenimiemo del equipo electromeC<inico. la
acti,idad de sistemas y procedimientos han incluido el disciio y la programacioo de sistemas de procesamiento de datos. Desafonunadamente el PED (Procesam iemo
Electr6nico de Datos) ha sido sobreenfatizado en los aiios recientes ya que sc ha hecho
hincapic! s610 a los oonceptos mas amplios del di seiio de sistemas. Los aspeclos especificos de programaci6n. diseiio de formas y rotina de papeleo --como pane del sislema
de informaci6n y decisi6n - deben ser encajados dentro del disefio total de sistemas.
El ammsls de sistemas esta enfocado a la creacion de sistemas as! como aJ amilisis de los existentes. En la actualidad, parte de la forma adquirida por la aplicaci6n
del amilisis de sistemas 0 ingenieria de sistemas 0 problemas administrativos y ejecutivos se debe a la tendencia actual de la administraci6n hacia la sistematizaci6n.
racionaJi7.8cion y automatizaci6n de procedimientos y Ilujos de informaci6n.
Por procedimlento ~e entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que
satisface una cierta funcion (0 varias fundones): por silltematizaci6n del pmcedimiento entiendase e1 eslablecimjento de un conjunto de metodos 0 reglas logicas
para reaJizar cienas actividades.
Por racionalizaci6n se entiende la organizacion sistem61ica del trabajo para oblener un mejor rendimienlo. (Por ejemplo, racionalizacion adminislrntiva, financiera,
industrial).
La automatizaci6n implica d uso de maquinas para efectuar las actividades.
2. Los sistemas y pnxedimientos en los organismos sotiales
Con todo esto. se presentan ventajas y desve ntajas del analisis de sistemas. Una
ventaja es que esta forma de pensar tiende a lJevar a cabo la toma de decisiones mas
imJependiente de las llamadas caraclensticas inluitivas 0 innatas de ciertos individuos dentro del sistema organizacional. nos expone el aUlor M.A. Cardenas.'
De 10 que hemos tratado hasta aquf. nos surge la siguiente pregunta i,por que los
sistemas y subsislemas deben ser analizados?
EI sistema operalivo debe ser analizado como un lodo. peri&iicamente mediante
una revisi6n com pleta de los sistemas y sus elementos. Un sistema se compone de
subsistemas y cada uno de tSIOS debera ser eval uado en tenninos de eficacia y eficiencia. Las recomendaciones deben hacerse sobre las bases de los resultados de tal
an:ilisis.
Pero en sf. la contestaci6n a la pregunta inicial. es que los requerimicntos dc sistemas cambian en un periodo y. por tanto. el sistema debera ser rediseiiado de acue rdo con las nuevas necesidades de eSle. Hay que preslar atenci6n continua al analisis
de sistemas y a la implantaci6n de recomendaciones.
Orientation en el analisis de sistemas
Un aspecto imponante en el an:ilisis de sistemas es la manera de considerar y U'atar un
problema. El aplicar el melodo cienlIfico implica la definici6n del problema. primeramente. en teoninos de los objetivos del sistema total y de los subsistemas que
10 componen. Ya sea que el sistema a examinar y evaluar pueda ser parte menor. es
vilal para el an:ilisis estar consciente del sistema total y de sus inlerrelaciones en cl
y sus subsistemas.
Ya definido el problema y colocado en su perspectiva propia con relaci6n a un
sistema total, nos dicen los autores Johnson. Ka~t y Rosenzweig. que pueden aplicarse determinadas tecnicas de amilisis. entre las cuales estan las siguientes:
•
•
•
•
•
•
Estudio del si~tema organizaci6n.
Analisis de melodos y procedimientos.
Analisis del sistema informaci6n.
Analisis de regislfOs. fonnas y repones.
Anatisis de espacio y distribuci6n ffsica.
Analisis de actividades.
Simplificaci6n del trabajo.
La orientaci6n del analisis de sistemas es. por tanlo. la finalidad del mismo como
tal; las decisiones que forman eI sislema de decisi6n que dirige la actividad son
tomadas por distintos centros de decisi6n a diferentes niveles y funcioncs. que
requieren poseer una integraci6n determinada por su grado de influcncia en d sistema. Para que de persona a persona se haga realidad una lOrna de decisiones orien• Miguel A. Cdrdenas. El enfoqut' de sis/t'mas. Limusa.
M~xico.
1978. p_ 34.
2.5101
tada hacia acciones de conjunto. se requ iere que prcviamente se haya definido la
oricntaci6n del sistema. su prop6silO eshi reprcsentado por aquella lirea del sistema
total y el ambiente en el que ha de influir.
La finalidad principaJ de l sistema operalivo es lograr los objetivos cstablecidos de
manera eficaz y eficiente. Es aquf donde el organismo social (como sistema) hace sus
cosas. produciendo bienes 0 servicios. En sf el sistema operativo se enlaza con la rea·
lizaci6n de las tareas. En otras palabras. habra que efectuar una serie de procesos correspondientes a las tareas de especializaci6n de las operaciones.
En la figura 2.6 se e~pone un esquema que muestra la orientaci6n del amilisis de
sistemas.
SISTEMA DIRlGIDO A
Mercado del producto
CRrrt.RIOS FUNCIONAlES
•
•
•
•
•
Necesldad de l mercado
Clientes actuales
Servicios a los dientes
Clientes potentia les
Etcetera
• Sueldos y salarios
• Motlvaclon
RetUr50S humanm
•
•
•
•
Capacitacion
ConducclOn
EvaluaciOn
Etcetera
SISTEMAS OPERAnVOS
•
•
•
•
•
•
•
I nve't l ~aci on de mercado!
Publicldad y promociOO
Ventas
DtstrlbllClon
Dlseiio del producto
Control de caUdad
Etcetera
• Reclutamiento y selecciOn
• Capacitacion
• Admini5(raciOn del
personal
• Eva.luaclones periOdlcas
• Etcetera
Retursm financieros
• Creoitm
• Cobranza
• Financiamiento interno
• Facturacion
• Cobras
• Tesoreria
Cmto,
•
•
•
•
• Contabilidad analitica
• Control adminlstrativo
(........I·MUa
Valor de los retursos
Medlclon de su utllizacion
Asignacion de costas
Control. del gasto
Criterios en los sistemas operativos.
En la figura se observa e l conjunto de opcraciones 0 tareas propias del nlvel geren·
cial para que sean dirigidas sistematica y racionalmente. Esto requiere para los recursos humanos, por ejemplo, cienos crilerios funcionales de las operaciones. tales
como: sueldos y salarios. mOlivaci6n. capacitaci6n. etc.• es decir. llevar a cabo una
serie de procesos correspondientes a los anteriores criterios.
Activar los procesos de lorna de decisiones, requeridas para desarrollar cada uno
de los crilerios funcionales. implicani la interacci6n (influencia recfproca) de fundones diferenles. lomando en consideraci6n los objelivos y planes establecidos por la
direcci6n superior. De esta manera los centros de ded si6n, nos comenla M.A.
2. Los sistemas V procedlmlentos en los organlsmos sociales
C:1rdenas,' regularnn el comportamiento del sistema dentm de l marco de responsabilidad sobre las que recae la tarea admi nisU'ativa.
Conviene exponer lambien el comentario al respecto que nos hace el aUlOr Pozo
Navarro:'o
Todas las acciones que recaen sobre el personal son operalivas ya que remuneruci6n 0
motivaci6n. por c:jemplo. son aspeclOS que se delerminan por los objetivos a cumplir.
por los ingresos 0 Ia presi6n de los acDDtecimienlOs; SiD embargo. querer mantener un
nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenadas que atienden a una
orien13ci6n dada. como es en este C3S0 ei empieado.
Establecimiento de sistemas operativos
En las ultimas dos decadas. con la aplicaci6n acelerada del concepto de sistemas han
surgido cambios impresionantes. La automatizaci6n. al incrementar la prod ucli vidad
y' disminuir costos. ha logrado resultados de significaci6n en todo organismo social.
La instalaci6n de sistemas de proceso electronico de datos (PEo) en las oficinas
tanto publicas como privadas. ha generado cambios imponantes en los empleados de
oficina. Igualmemc: las empresas de servicio se han adherido a las aplicaciones del
concepto de sistemas; por ejem plo: muchas insti tuciones bancarias han establecido
un sistema automatico para la atenci6n a usuarios que reemplaza la ventanilla del
cajero.
Cuando ocurren estos cambios. aprec iamos muchas man ifestaciones fls icas del
cambio presentado. Pem.las aileraciones en aspectos culturales y de valores. son aun
mas imponantes dentro de los organismos sociales. en la manera en que este se va
adaptando al concepto de sistemas. Al respecto conviene ci tar e l punto de visla de los
autores Anshen C. y Bach G.L.." que dicen:
Dentm de la corporaci6n 0 entre esta 0 su medio ambiente local. regional. nacional y
frente al mundo que nos rodea. los administradores del futuro Imbmn de enfrenlarse a
nuevos problemas y m.ayores oponunidadcs. En cada nivel podemos ver un mundo de
cambios dimimicos. En cada nivel. el admi nislrador debe S<'r capaz de enfrcntarse a la~
recientes demandas que sean impuestas tanlO por ~I como a so corporaci6n por los diversos glllpos dentm de su organizacion y poT la sociedad que k sin'e dc medio ambienle.
El eSlablecer sistemas operativos representa lJevar a cabo un proceso inicial de
elegir areas de interes. con base a las cuales hay que orienlar estas con el prop6sito
• Op. cir•• p. 36.
" F. Pozo Navarro. w dirt'ccioll por sisremus. Li musa. M ~xico. 1976. pp. 255-259.
tL C. Anshen y G.L. Bach. MUlUlgemelll tlIId corporurion, McGraw-Hill. Nueva York.
1985. p. 238.
I" I"bor de sistemas
de fijarles un objclo de establecer la interrelaci6n de los elementos del sistema y su
medio ambiente interno.
La pnicliea de esto se logra mediante la fonnu laci6n de un modele general dc las
operacioncs del organismo social. con base en que las diferentes formas de orientaci6n que provocan que el organismo social pueda ser considerado como un sistema.
Y que un elemento de eSle es el sislema operativo que concatena sus operaciones 0
lareas.
En el sistema oportuno debemos dejar clara una siluaci6n. el hlocho de que el eomponamienlo de un sistema se logra por medio de la eoncatenaci6n de sus operaciones.
que son Ilevadas a cabo por unidades organicas. que aplican lecnicas y medios adminislrativos con un juicio de eSlablecer una sincronizaci6n entre sf.
Este bosquejo represenla fijar la atenci6n hacia el concepto de centros de decisi6n
que se eonforman por tres eomponentes: un ambiente de decisi6n (el eual incluye faetores sociales. econ6micos. polfticos. elc.). flujos de informaci6n que entran y salen
de este ambiente y un elemento humane que lorna decisiones.
La toma de decisiones que conforman la acci6n de cada sistema, es pane del analisis que debe realizarse para proporcionar el mayor grado de autonomfa a los niveles
de operaci6n; dejando al nivel 0 sistema estrategieo la pane de regu lar el comportamiento de las operaciones.
La figura 2.7 nos muestra la relaci6n de conjunlo entre el sistema operativo y el
estrau!gico. "
EI autor Pozo Navarro nos dice:"
lvs objetivos y planes represenlan los aspeclOS a lograr. y se introducen en los sistemas
operatives. pennitiendo a cada responsable de los eomponenles Ja capaeidad de acdOn
IICCCsaria para lograr un conjumo dinoimico (capaz de evolucionar y evitar la burocratizaciOn). feoOmeno que tiende a apaJtter en la empresa cuanto oWl oomplejas se haecn
sus operaciones y m:is amplio e1 mecanismo eslnlclural para realizarlas. Sobre todo
cuando se requ iere acluar como un bloque. no cODcediendo el grado necesario de
autonomfa que requiere cadi uno de los sistemas que fannan 13 empresa.
t:t 2.6 yImportanda
de la labor de sistemas
procedimientos
Es necesario apreciar la labor de si slema~ y procOOimientos en el conlexto mas amplio
de las organizaciones. EJ origen y la naturaleza del trabajo de la funci6n de siSlemas
y procOOimientos juega una pane imponante de los melodos de trabajo. La unidad de
sistemas y procedimic:ntos representa al interior de una organizaci6n una aClividad
de apoyo (asesorra), a quitn pedir consejo sobre eJ estudio de sistemas y procOOimientos adm inistrativos. 0 bien sobre eJ diseito de estructuras organizacionalcs.
" Adaptado 1k J. Melese.
w
gestion por les SY!ill'mes. Hommes et techniques, Francia.
1968.
" F. PolO Navarro. op. cit.• pp. 263-264.
sodales
InfOfTTlilCiOnl rnercado
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Aprov<,<h.mlcnto
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• In,.";",,...
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• PresupueslO$
caUdad
MDdtfIa~
,,
de proc~
I
~ ------- - -- - ----- - -------- - - --
flulo diario
_. _ . _ . _. _ flu)O menwo\
___ _ ___ Flujo an",,]
RelaclOn det sistema operativo y et estrategico.
Re visal' los objetivos de una organizaci6n y del seiialamiento del melOdo cienlffico para el amilisis y diseilo de sistemas y procedimienlos administrativos. resultaria
un esbozo de 1a (unci6n y caracTeristicas de imporuncia de los sistemas y procedi mientos en las organizaciones modemas.
La exposicion que se seiiala en este apanado tiene como prop6sito establecer una
base en ( uantQ a la importancia de 1a labor de l estudio de sistemas y procedimientos.
Un grulXl de especialistas en dise.iio de sistemas son las personas que planean los
sislemas y procedimientos administraliYos, la simplificaci6n de l trabajo y el amilisis
la labor de sistemas
de sistemas para una organizaci6n. analizando su funcionamiento y disenando el
mejorarnienlO de E:sla. Es decir, ~stos especialmente cuentan con la experiencia y
prcparaci6n sobre este campo de la administraci6n.
Los empresarios mexicanos. sin embargo. poco se han preocupado por crear en
sus empresas unidades de sistemas y procedimientos que sean responsables de eSla
Cunci6n, de contar con personal especializado en eSla rama para cubnr un enfoque de
sistemas. y mucho menos se han preocupado por el empleo de consultores en diseno
de sistemas, para aplicar un programa sostenido de estudio de sistemas y procedimientos administrativos en sus empresas que mejore su fonna de operar. Esta contradicci6n en el medio empresarial mexicano liene evidentemente serias consecuencias: el funcionar con ineficacia. ineficiencia y baja prOOuctividad.
Repaso historico de cambios
En los procesos. durante la decada de los arios ochenta se registr6 un avance significativo en calidad en los parses desarrollados. A medida que avanzamos en la decada de los anos noventa, los clientes y propietarios de empresas no buscaban buena
calidad, sino que, ademas, deseaban la peIfecci6n.
• Calidad es haeer bien el trabajo IOOas las veces .
• PeIfecci6n es haeer bien e[ trabajo apropiado IOOas las veces.
ESle es un ambiente nuevo y ruM elligente, con un tipo mOOemo de cliente. nos
dice Bert Staniar, presidente de Westinghouse: el cliente mOOerno es ruM astuto, dfficil y menos indulgente que nunca, la percepci6n que los C\ienles tienen acerca de
nuestra empresa. orienta sus habitos de compra.
Forum Corporation infonna que los clientes son cinco veces mas propensos a
cambiar de proveedor debido al servicio mediocre que por la mala calidad del bien 0
servicio a por aspectos variables de precios.
Las decadas de los MaS setenta y ocheDta fueron epocas en las cuales las empresus se ocuparon en la soluci6n de problemas de calidad para salir adelante, disipando
las cargus de trabajo. Pero los clientes de la decada de los noventa insistieron en que
se realizaran cambios fundamentales en tada una organizaci6n. Las empresas realmente aval\7.adas observaron que ya no se podia sobrevivir con los procesos anlicuados can los que se habra operado durante anos: se debieron reestructurar completamente y no simplemente aUlomalizar.
ESla nueva estrategia de las organizaciones eslli cambiando el pensamiento y los
Mbitos de acci6n de la ge rencia ge neral. Aclualmente se estan cuestionando aspectos como: lamano de la organizaci6n, intervale de control, eentros de distribuci6n
cenlralizados y locaciones de plantas.
l.Realmente se ahorra dinero reniendo grandes locaciones de manufactura 0 serfa
mejor establecer pequenas planlas situadas cerca del cHente? Se estd cerca de enten-
y procedimi<'!ntQS
soda les
der que las pequeiias y medianas empresas (con maximo de 300 personas) producen
el mejor rendimienlo sobre la inversi6n.
Las empresas modemas eSlan pensando en fonna diferente acerca de sus proce50S. que ya no seven 5610 como simples procesos de producci6n. Actualmente la
gerencia com prende que exislen muchos procesos que emplean materiales. equipos
y personal para ofrecer diferenles tipos de prodUCIOS (bienes 0 servicios). ESlos se
denominan procesos de la empresa y actual mente son aun mas imponanles para la
competili vidad que los mismos procesos de producci6n.
Duranle la decada de los alios ochenla. las empresas Ifderes. en su mayor pane.
centraron sus principales esfuerzos en la tarea de corregir y mejorar sus procesos de
producci6n. 5610 ahora las empresas han comprendido que han eslado trabajando en
la parte equivocada de las organizaciones.
Duranle aiios. los esfuenos se han orientado a medir. cootrolar, ciemificar y corregir s610 los procesos de producci6n. Como consecuencia_ los procesos de la
empresa se convinieron en el principal faclor de COSIO para las organizaciones, el
resultado fue una estrategia de mejoramiento conocida como meJoramiento de los
procesos de Ia empresa.
Algunas organizaciones como 18M. Coming Boeing. etc., ban adoptado este nuevo
enfoque y han logrado mejoramientos 5Orprendentes. segun nos dice Hanington J.."
inc\uyendo los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mayor confiabilidad de los proce5Os de la empresa.
Mejor tiempo de respuesta.
Disminuci6n del costo.
Reducci6n de iIlventarios.
MejoramienlO en manufactura.
Mayor panicipaci6n de mercado.
Incremento en la moral de los empleados.
Menor burocracia.
Incremento de las utilidades.
Concluye Harrington di ciendo: todo 10 que hacemos actualmente 10 lIevaremos a
cabo mejor si nos centramos en los proce5OS.
Un procedlmlento es una secuencia de labores debidamente ordenadas. cuyo fin
principal es lIevar a cabo una delenninada labor. Los procedimientos se apoyan en
los objetivos y las politicas. ya que son consecuencia de los mismos.
Es necesario COo(lCer las labores de la empresa de manera detalJada con d
prop6silo de establecer un sislema de operaci6n. ya que no es posible que eada persona, secci6n 0 departamento, lIeve a cabo sus operaciones si n un orden.
El establecimiento de procedimientos tiende a dar orden, ya que procura detallar
cada operaci6n al ordenarla en una secuencia cronol6gica. explicando la manera de
" J. Harrington. M ejoromieflto dt
los proCf'SOS de Ia emprt'su.
McGraw-Hill. 1993. p. XV I.
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"OA!lJfqo IJ Ii ofcqUJl ;>p OO!I ·SJIP.UJ11!W ' ICUOSJ:xi
:SJ)UJln5!S SO)UJWJjj SOlllllWnJ U:l U;)WOl ;)S SOlU;)lW1P;):JOJd SOI.rn~;)SlP III ;)nb ;)lqITf;)s
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Joel SJuo!J!s oeIns
UJ ou
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UJ UllsP.q CIS SO)U;)!w!p,"):JOJd SOl
"OIU;)!w!p;)JOJd un ;)P ;)ucd SCI OpOl)lW un ;'Inb JJoqUs [C SOWCJIUO.)U;! I![
I?)S? · OlUCI!W1P.1:JOJd
Ii 0polilw
ClJIU;! CIjJ;UISCI CllUP.)Sllq U9!JIl[;U uun CllS!X;) u~lqwl:l.
"J!nii:;)S ;xpp U91.)U"l!Uc!fJO 'Ill JP lP'uO~J:xi [;'I Jnb U9pJIl JP SjlP.JJUJjJ sll,mjJ uos ;)nb
SP.J!I}lod ~p sOp1?~lldwOJP' Ul?,\ :llU~WIUJ;)U~g SOIUCI!W1P;}:JOJd sOl 'SYWClPV "U9]JUl.!U
-\!&o p.un JP SJI\!uop unJ S\!CI.!\1 SIlSJJA!P sill :lJIUJ SOPIlZ!lITW:llS!S S:lJC[U:l JIlJ!fol OWO.)
}SU ·sopuz].Icputas;) SOI!qYIJ JUUUOj S;) SOI UJ!W1PJ:JOJd JJ:lJ[qC)SJ Il P.!:lUJpUJI P.l
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Ii
o,'!lIlJIS1U!WPIl ];)" 1U :U91JIlZ!UIl&0 I?I ;)P S;)I;)AIU sOl
SOPOI U:l U;)IS1 X;) SOIU;)1W!P;)JOJd sOl "SCW;))S!S ;)P CJOIJTU1S;) uun UUUUOj SOIS~ :lp o\ullf
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O,\!lllJado I?W;»)S!S un Ul?uuoJUOJ SOIU:l1W!P;)JOJd Clp 0IU;)1WP;)lqITISClI3
';lIUllf;)WJS OSIl;) un JlUCIS;ud CIS Jnb 7.ClA P.PIlJ ClSJ!njJJs ClIUJW;)lqll].l
,e ... Ul IllJoqClP ;)nb EU!\TU uun opucfu 'S;)IQesuods;}J sOl OPUU:llPU! 'osud upe;) JIlZ!I\!;)J
51!Wa1515 ap Joql!l el .. p P!
n
2. Los sistemas
en los
soclales
~
~
Preguntas de analisis
1. l.Que es el campo de los sistemas y procedimicntos?
2. l.Cu:l1 es la fu ncion de los sistemas y procedimientos dentro de la administraci6n general?
3. l.Que se entiende por sistema y que por procedimiento?
4. l.Q uie u cs d rcspuusablc de Ius sistemas Y pl"Ul:cuimiculus?
5. Defin a que se entiende pot sistema operativo.
6. EI sistema operativo en su activaci6n cornbina la actuaci6n con otTOS sistemas
de la empresa. Explique cual es la relaci6n del sistema operativo con los demas sistemas.
7. l.Que significa el concepto diseiiaJ"?
8. La simplificaci6n de l trabajo tiene diversos objetivos. Ind ique cuaJes son
estos objetivos.
9. Ya defi nido el problema y colocado en su perspecliva con relaci6n a un sistema total. l.que ttcnicas de amilisis pueden aplicarse?
10. l.Por que la funci6n de sistemas y procedimientos juega una parte importanle
de los melodos de trabajo?