Editorial

Año 1 - Nº 6, Diciembre de 2008
Montevideo, URUGUAY
Editorial
Indice
Editorial ....................................1
La profesión militar en un
pequeño país en tiempos de
cambio global ……………….... 3
Operación Centro de Instrucción
de la Marina ……….... .......... 17
Liderazgo transgresor (Parte 1)
……….………………….….... 23
Director de ESGUE:
C/N (CG) Daniel Martínez
Coordinador del boletín:
C/F (CG) Esteban Berón
Las opiniones vertidas en
esta publicación electrónica
son de exclusiva
responsabilidad de sus
autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la
Escuela de Guerra Naval.
Envíe sus comentarios a:
esgue@armada.mil.uy
y visite nuestra página web
en: www.esgue.edu.uy
Estimados lectores, en el reservado ámbito de los Oficiales
de Estado Mayor que reciben este boletín como primicia,
luego disponible en nuestra página web para todo aquel que
desee leerlo, hemos iniciado este año un camino propio de
“bajo costo” para llegar a ustedes a través del correo
electrónico.
Integramos, como dice el Profesor Rial un pequeño país,
pero me afilio totalmente a su tesis: es un GRAN PAÍS, y por
ende con una gran Armada Nacional. Nuestras páginas
buscan despertar en ustedes el concepto aristotélico de
preguntarse cada día “por qué”, sin que ello afecte la
efectividad de sus tareas. Todos sabemos que un subalterno
que no ejecuta de inmediato es tildado de complicado, pero
¿qué sucede con un comandante que no es capaz de
preguntarse “por qué”?, y tampoco puede o no siente la
necesidad de explicar a sus subalternos ¿“por qué” deben
sacrificarse?
La tradición de nuestra Armada siempre ha sido de
sacrificios y de seres humanos cometiendo errores pero
tratando de enmendarlos dentro de la Constitución y la Ley.
Siempre hemos sido respetados por eso, no son pocos los
errores que cometemos pero tampoco son pocas las cosas
bien hechas; en realidad son tan pocos los errores en relación
de las cosas bien hechas, que a veces muchos oficiales
sentimos que nos debemos una mejor “imagen pública”, pero
eso está, como dice un estimado oficial superior, “más allá de
nuestra jerarquía”.
Como Escuela, la Armada Nacional nos ha confiado un bien
inapreciable: el darle a nuestros oficiales la oportunidad de
relacionarse con el medio civil y demostrar su valía a través
del área académica, esa “extensión académica” hoy tan de
moda, ha sido siempre nuestra característica.
¿Cuánta gente sabe que el programa de los 5 años de la
Escuela Naval era hasta 1978 el mismo de Facultad de
Ingeniería de 1966 hasta su tercer año? ¿Cuánta gente sabe
1
de nuestra vocación permanente de integración con el Sistema Educativo Nacional a través
de acuerdos con el entonces Rector Brovetto, hace hoy más de 16 años? Todas esas cosas
no nacen ni se hacen solas, son el producto de gente con ganas de vivir en un Uruguay
integrado y no en el país de la “chacra”.
Nos esforzamos en enviarles toda esta información porque creemos que vale la pena el
esfuerzo de ponderar y analizar críticamente nuestras capacidades, si no sabemos hacer
algo o cometemos un error tratemos de enmendarlo, eso en este mundo globalizado tiene
un valor enorme, pues no lo haremos porque alguien lo ordena sino porque estamos
“convencidos” de que esa es nuestra obligación.
Terminamos el año con una extracción del Libro “Actas Tupamaras”, nuestra elección no
es casual, y no tiene que ver con política, nada más lejos de nuestra intención. Es la
explicación de por qué hablamos tanto del Cuerpo de Fusileros Navales y como se creó,
pues nació de una gran derrota, como respuesta organizada de una Armada que se ha
negado siempre a abandonar su vocación de servir a la Patria. Esa fuerza, la más eficiente
de todas las nuestras, nació de una vergonzosa derrota.
En anteriores boletines mostramos cómo las revoluciones son parte de nuestra historia
como Uruguayos, y cómo la madurez como país necesariamente trae el crecimiento de
todas las instituciones democráticas; entre otras, de nuestra humilde Armada Nacional, que
existe para proteger los intereses marítimos nacionales, pues ninguna otra justificación es
posible darle a esta institución sostenida por todos los conciudadanos.
Queridos camaradas oficiales de Estado Mayor en actividad o retiro, en esta escuela,
“vuestra escuela”, que no tiene temor de llamarse “de Guerra” pues ésa es nuestra función,
nuestro mayor homenaje vaya para aquellos que nos precedieron y que nos trajeron hasta
aquí luchando, organizando, previendo y actuando oportunamente, en suma, viviendo como
vivimos aquellos que sentimos el llamado de las armas desde nuestra niñez o adultez, sin
excluidos, con esmero y ganas de ser mejores ciudadanos y marinos, reconociendo siempre
a la Armada Nacional como esa organización generosa que nos vio nacer y nos verá morir.
Estimados graduados y lectores, nuestra intención permanente ha sido colaborar en la
formación de mejores ciudadanos, a través de esa educación laica que nos legaron los
creadores de nuestra institucionalidad; cada página que mis subalternos preparan para
ustedes está hecha con ese espíritu, avancemos juntos en este camino, preparémonos para
la Maestría en Estrategia Naval que vendrá a reconocer una realidad, la realidad que somos
la única institución de postgrado de esta Patria marítima y como tal, hasta que otros
comprendan la importancia del bienestar que viene del mar, debemos mantener la antorcha
encendida y estar preparados para entregarla algún día para el bien mayor de todos
nuestros compatriotas, pues ¿no es eso lo que juramos todos un lejano 19 de junio?
Por ello todo nuestro esfuerzo, toda nuestra voluntad de mejora continua y de no bajar
nunca los brazos, vayan para aquellos que entienden la gran herramienta que es una
institución de postgrado como ésta, cuanto más planifiquemos más ejecutaremos en forma
eficiente lo planificado. Son los graduados de esta Escuela los que lo harán, sintiendo que
esas fueron desde siempre “the tools of the trade” en esta antigua profesión que abrazamos
por vocación.
Estas páginas están abiertas a vuestro aporte, si desean redactar un artículo no duden en
enviárnoslo, siempre y cuando sea respetuoso, lo publicaremos.
Buena lectura.
C/N (CG) Daniel Martínez Santalucci
Director de la Escuela de Guerra Naval
Área Naval Miramar – 5 de Diciembre de 2008
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¡Bienvenido!
2
La profesión militar
en un pequeño país
en tiempos de cambio
global.
Prof. Juan Rial
Consultor
internacional
de
la
Organización de las Naciones Unidas
(ONU), la Organización de Estados
Americanos (OEA), la Unión Europea
(UE) e Internacional Idea, en áreas de
seguridad, defensa, gobernabilidad,
reforma
política
y
procesos
electorales, entre otras. Ha sido
profesor de Ciencias Políticas en la
UDELAR y en ORT Uruguay.
Recientemente fue asesor académico
de las diversas ediciones del Atlas
Comparativo de la Defensa Nacional
de América Latina.
“La historia no debe impedir la
construcción del futuro”
¿Qué significa la globalización para un
país pequeño y cómo influye la forma
que asume la profesión militar en ese
marco?
La globalización es un proceso de
interacción complejo que comprende
procesos económicos y sociales, que se
dan simultáneamente en diversas partes
del mundo, estrechamente relacionados
con los flujos financieros, comerciales,
tecnológicos, culturales y demográficos.
Aunque no es un fenómeno nuevo, basta
recordar que demográficamente hacia
1913 cerca de un 13% de la población del
mundo vivía en un país diferente al que
había nacido, frente al 4% de lo que
ocurre hoy en día, y que los niveles de
comercio mundial también en 1913
alcanzaron un nivel que recién se pudo
recobrar luego de la segunda post-guerra
mundial. Hoy la “mundialización” es
percibida en forma mucho más fuerte,
debido a que se ve amplificada por la
cobertura que los prestan los medios de
comunicación, también ellos parte de ese
proceso de globalización.
El actual proceso tiene profundas
consecuencias, por realizarse en el marco
de una expansión tecnológica constante,
que cambia el escenario en corto lapso,
haciendo que la aceleración del tiempo
histórico pueda ser fácilmente percibida
por la gente en el curso de su propia vida,
obligándola a constantes cambios y
ajustes, a veces dolorosos, que los
medios de comunicación masiva vuelven
aún más patentes.
Los cambios se dan en un contexto en
que el sistema capitalista de mercado,
admitidas todas las restas posibles que
imponen políticas de cierre, esquemas
fiscales protectivos y regulaciones que
imponen
dilaciones,
penalizaciones,
prohibiciones, u otros expedientes del
mismo tipo, así como crisis recurrentes,
es el dominante, con repercusiones
fuertes en la sociedad, donde la figura del
consumidor aparece, cada vez más,
como el referente de la estructura social
correspondiente. Sin embargo, la cultura
política dominante y las formas de la
política no siempre apuntan a la misma
dirección.
Un buen número de los 194 países que
pueden acreditar tener los rasgos propios
de instituciones soberanas de inspiración
Westfaliana son pequeños países.
Aproximadamente 50 tienen superficies
menores a los 20.000 kilómetros
cuadrados, muchos de ellos asentados en
islas o constituyen enclaves entre países
de mayor tamaño. Si se ordenan los
países por su superficie Uruguay esta en
el puesto 88, lo que implica que hay 104
entidades aún más pequeñas en cuanto a
superficie. Si se toma en cuenta la
población Uruguay está en el puesto 126
y hay 66 entidades con menos población.
Si se apunta al producto bruto interno per
cápita por su poder de compra, Uruguay
ocupa el rango 64, lo que implica que hay
128 entidades estatales con producto
más bajo.
Si bien no hay duda que Uruguay alinea
entre las entidades pequeñas por su
escasa población y la entidad de su
economía, si se tiene en cuenta otros
indicadores, especialmente los que
buscan medir el tipo de sociedad y la
calidad y el nivel de vida, como el IDH (el
índice de desarrollo humano), que ha
estudiado el Programa de las Naciones
Unidas
para
el
Desarrollo,
comprendiendo, 157 países, Uruguay
esta en el puesto 46, con una esperanza
de vida al nacer de 0.85 y un nivel de
alfabetismo de personas de más de 15
años del 96.8%, por lo que puede decirse
que Uruguay figura en niveles muy
3
aceptables
mundial.
dentro
de
la
comunidad
En ese marco, la sensación fuerte de
pequeñez que se experimenta en el país,
que impregna su cultura política, que en
el lenguaje se expresa en conceptos muy
utilizados como el de ”paisito”, hasta la
referencia reciente que hace equivaler a
Uruguay a “un barrio de San Pablo”
debería ser matizada y hacerse un
esfuerzo para lograr una mayor
autoestima de parte del conjunto de la
sociedad. Una historia que percibe un
mítico pasado glorioso que podría fijar su
momento culminante en “Maracaná”, que
se recuesta en la nostalgia de un tiempo
que no parece posible recobrar, no deja
asumir la construcción de un futuro. Es
cierto que teniendo como vecinos a
Argentina y Brasil y, visto el cambio
registrado especialmente en este último
país, y que en un futuro no muy lejano
Brasil será uno de los grandes
protagonistas mundiales, no será fácil
cambiar está percepción dominante en la
cultura política que considera al país
como casi irrelevante. Es cierto que
tecnológicamente el país siempre parece
estar rezagado respecto al primer mundo,
es cierto que los vecinos son “grandes”,
también es cierto que no es fácil abrirse
camino en un mundo muy competitivo
perdiendo constantemente una buena
parte de lo mejor de la población y por lo
tanto, la percepción que apunta a la
negatividad que está implícita en la
“pequeñez” parece afirmarse en el
imaginario colectivo.
Sin embargo, es fácil citar entidades
estatales pequeñas muy relevantes en el
mundo. Sin llegar a los estados petroleros
como los Emiratos del medio oriente, o
Suiza, país del primer mundo, o los poco
relevantes, en cuanto a entidad
demográfica, países nórdicos, se puede
tener en cuenta países que también en el
pasado fueron protagonistas importantes,
como la Lituania del Báltico, parte de la
viejísima liga hanseática, pero más
cercanamente se puede hacer referencia
a la isla-ciudad-estado
de
Singapur,
cuyo desarrollo desde fines de los años
60 del siglo pasado en adelante es muy
notorio y también se ha dado en el marco
de países vecinos muchísimo más
grandes tanto en superficie como en
4
número de habitantes. Quizás el punto
más claro a tener en cuenta es que la
pequeñez, dato duro, puede afectar, pero
también puede ser admitida simplemente
como un dato, sin que afecte la conducta
a asumir colectivamente por la sociedad
en forma negativa. Y si esta pequeñez es
el resultado de la nostalgia de un pasado
mítico, se trata que la historia no impida
una mejor construcción del futuro.
Esta misma historia, la cultura política
dominante y las pautas y valores
internalizados por la masa de la población
y
por
quienes
trasmiten
esas
percepciones al formar opinión, también
condicionan a los militares y como
perciben su profesión.
Países pequeños
defensa.
y
recursos
de
Los pequeños países que tienen un
entorno amenazante siempre han hecho
esfuerzos para tener una fuerza de
defensa a pesar de los pocos recursos
que puedan disponer. Los suizos como se
sabe han mantenido su neutralidad al
tener también una fuerza militar
importante, que aún en el siglo XXI sigue
siendo relevante, a pesar que el
escenario ha variado radicalmente y que
la fuerza XXI ya está muy reducida en
números y que su viejo esquema de
defensa
disuasiva
ha
variado
notoriamente1, pues aunque no es parte
de la Unión Europea, por razones
prácticas, referidas a su calidad de plaza
financiera de refugio mundial, de hecho,
es parte de la Europa en proceso de
unificación.
Por supuesto países cuya existencia es
puesta en duda, como es el caso de
1
Ello se explica por el entorno, por una Unión
Europea sustancialmente pacifista, sin conflictos de
fronteras entre naciones, donde las principales
preocupaciones son su destino futuro como gran
entidad mestiza, con una conformación cultural a
definir, influida por la presencia cada vez mayor del
Islam,
de
africanos
sub-saharianos,
de
latinoamericanos, cada uno de los cuales aporta su
bagaje de origen a una sociedad desgastada que
sólo quiere vivir “bien” sin tener que pagar “precios
altos” en el marco de la seguridad. Si bien mantiene
fuerzas militares nacionales, las mismas son todas
de segundo nivel si se las compara con las de
EEUU y la fuerza común no es más que un
“borrador”
Israel deben destinar un número
importante de recursos y de población y
de disponer de alianzas exteriores para
poder sobrevivir. El citado Singapur con
sólo 4 millones seiscientos mil habitantes,
situado en una zona clave del comercio
mundial y con un entorno donde todos
sus vecinos son mayores en tanto
entidades demográficas, superficie y
recursos, tiene una fuerza de defensa de
unas 70.000 personas más reservas,
modelada inicialmente por los asesores
israelíes y basada en el concepto de
defensa total que implica la combinación
de recursos militares con la movilización
económica, la de la sociedad civil, así
como lo que denominan la “defensa
psicológica” y una fuerte actividad
diplomática, apuntando a mantener la
independencia de la isla-ciudad-estado.
Países con entornos menos preocupantes
tienen pequeñas fuerzas armadas,
muchas de ellas utilizadas para mantener
el orden interno, o atender problemas de
criminalidad compleja, por lo que,
fundamentalmente, son fuerzas policiales
revestidas a veces de un ethos militar2.
Precisamente, un país realmente
grande, tanto en superficie como en
población, como es México, sin embargo,
por ser vecino de los EEUU, es, desde el
punto vista militar, realmente casi
irrelevante. Si bien tiene fuerzas armadas,
en la práctica las mismas carecen de
importancia en el concierto mundial o
regional3, dada la vecindad con los
EEUU, y de ellas se espera que sean una
fuerza policial de carácter nacional, en un
país donde una entidad de ese carácter,
recién se creó en 1998 y donde coexisten
casi 1600 organizaciones de policía4.
2
Entendemos por ethos la disposición, valores
fundamentales y el carácter que específicamente
tiene una institución y sus integrantes. Aunque ha
sido erosionado mucho por la modernidad, el ethos
militar sigue siendo diferente al de aquel que realiza
otras tareas cercanas, como las de seguridad.
Son pocos, sin embargo los países que
no tienen fuerza militar con ehtos propio
de militares, como es el caso de Costa
Rica, Panamá y recientemente Haití en
América Latina. En total en el mundo hay
unas 25 entidades estatales, la mayoría
pequeñas islas estados que carecen de
fuerza militar. Por lo general su protección
está a cargo de otro país o de un entorno
que se supone asegura este aspecto.
Para un país de pequeña entidad
demográfica y económicamente no muy
importante mantener una fuerza armada
es un desafío importante. Una fuerza
militar supone disponer de equipamiento
que, en los tiempos actuales deviene
obsoleto en corto lapso. Implica disponer
del pago de salarios para su personal,
que, cada vez más, es totalmente
profesional. También supone implementar
un esquema de seguros sociales que
ampare a ese personal, no sólo durante el
tiempo de servicio, sino cuando se retire.
Todo ello hace que, en general, la penuria
de recursos, sea una constante, que hoy
no sólo afecta a pequeños países sino a
toda fuerza militar, aún la de los países
del primer mundo.
Estos problemas se acentúan con el
constante cambio tecnológico. Es tiempos
pasados era en el ámbito militar donde
ocurrían innovaciones que, luego, se
desarrollaban en el ámbito civil. Hoy cada
vez más ese patrón corre por el camino
inverso. Muchas de las innovaciones se
dan exclusivamente en el campo civil y
pueden tener derivación posterior en el
ámbito militar. Un ejemplo puede
aclararlo. Internet deriva de Arpanet, que,
en esencia era una red para uso de las
organizaciones de defensa. Google, en
cambio, no tiene antecedente militar.
Tampoco lo tuvo el computador personal,
y aún instrumentos de uso dual como
Google Earth que se desarrollaron por
intereses comerciales y no militares.
3
Sin embargo, si se las compara con sus vecinas
del Ejército de Guatemala (nombre que engloba
todas las fuerzas) las mexicanas son importantes,
siendo una de las fuertes de América Latina.
4
La Policía Federal Preventiva producto de la fusión
de otras agencias federales (migraciones, tesoro,
caminos). En el 2001 se creó la AFI Agencia Federal
de Investigaciones para reemplazar a la
desprestigiada Policía Judicial Federal. La tercera
gran fuerza es la dependiente del a Secretaria de
Seguridad Pública del Distrito Federal, con
jurisdicción en la capital de 9 millones de habitantes,
disponiendo de unos 90.000 efectivos. A ellos se
agregan las organizaciones de nivel estadual y las
de entidades más pequeñas llegando a fuerzas de
cinco o seis integrantes. En total cerca de 350.000
efectivos pueden ser considerados parta de las
diversas instituciones policiales mexicanas. Sin
embargo, ya se habla de hacer un nuevo cambio
dado que la PFP se considera que ha sido infiltrada
por el crimen organizado.
5
Los grandes proyectos militares de
renovación tecnológica del primer mundo,
costosos, están fuera del alcance de los
países del tercer mundo. De ahí que, por
ejemplo, los buques sean remozados tras
“media vida”, que constantemente se
recuperen y rehabiliten aeronaves, que
los vehículos blindados se sometan a
reparaciones constantes y lleguen a
medio siglo de utilización, pero,
sustancialmente,
muchas
de
las
innovaciones están fuera de las
posibilidades de muchas fuerzas militares
de los países periféricos. No sólo
hablamos de equipos digitales, sino de
simples uniformes cada vez más caros en
su diseño, para solo citar un ejemplo.
Todo integrante de una fuerza militar de
país periférico sabe que usará equipos de
segunda mano y que no serán los más
avanzados que existen en el mundo, y
que muchos de los equipos muy
avanzados nunca los podrá manejar.
Para la profesión militar esto implica un
desafío importante. Como compensar la
falta de equipamiento que no es “state of
the art” y, consecuentemente, como
encarar sus posibilidades operacionales.
Se imponen doctrinas innovadoras,
propias de quienes están en situaciones
de debilidad y subordinación.
Si deben asegurar la defensa nacional
en los términos que indican la
Constitución y las leyes deberán hacerlo
con los materiales que tenga, no con la
que se supone podría obtener en
condiciones mejores y esto supone una
doctrina de empleo adecuada.
La
aproximación
indirecta
entre
grandes poderes como forma de
confrontación estratégica ya sabemos
que ha motivado dolorosos conflictos
internos. Sabemos también que como
recurso político se recurre a la violencia
utilizando diversas formas, desde los
actos de terror, a la acción de guerrillas,
combinada con la manipulación de la
población por la prestación de servicios o
la manipulación mediática, utilizando
como recursos las alianzas con
organizaciones criminales complejas.
Esto escapa mucho a la concepción
tradicional del conflicto entre fuerzas
militares convencionales. Pero todo
conflicto puede asumir estas formas y aún
las apocalípticas utilizando armas de
destrucción masiva de vidas y bienes.
6
Los problemas derivados de un
marco político e ideológico también
global, cambiante y poco predecible.
Luego del período en el que parecía
que EEUU podría imponer su voluntad sin
trabas, vista la pérdida de relevancia de
Rusia como heredera de la fenecida
URSS, el gran giro que dio China para
crear un régimen de capitalismo
autoritario estatal bajo el control del
partido Comunista y del gran proceso de
expansión de la Unión Europea para
absorber el centro y este de Europa, hoy
nos encontramos con un mundo inseguro,
donde no queda claro quien tiene real
capacidad y poder político.
Se sabe sí que la tecnología cambia el
escenario constantemente y que sigue
siendo originaria en esa hansa de
ciudades que contienen hubs donde se
concentran los flujos de trasporte,
finanzas, investigación y desarrollo,
condición a la que intentan acceder
nuevos centros.
Pero
la
existencia
de
ciclos
especulativos, propias del funcionamiento
del capitalismo sigue siendo preocupante.
Como lo es el problema energético que
afecta a casi todo el mundo, sea por
restricciones o por precios de los insumos
necesarios. Las circunstancias financieras
y económicas de un país pueden cambiar
dramáticamente en corto lapso.
En ese marco se procesan cambios
sociales importantes, sustancialmente el
incremento de la desigualdad social, y en
todos estos procesos la incidencia estatal
se ha visto recortada fuertemente.
Las grandes narrativas justificadoras
del cambio social no han logrado sortear
con éxito el paso del tiempo. A pesar que
siguen existiendo discursos de muy
diverso tono y extracción, que pueden
inspirarse en el marxismo, el antiimperialismo, el indigenismo reivindicativo
de
la
“victimización
de
pueblos
originarios”, el islamismo militante radical,
así como el de los defensores a outrance
de versiones neoliberales, o cualquiera
otra variante, finalmente el manejo
efectivo al que apelan los estados es muy
pragmático y en casi todo el mundo
impera un régimen capitalista de
mercado, con las restas que señalamos.
Políticamente la democracia formal
impera en buena parte del mundo. En
muchos casos no es liberal en lo político,
sino que la legitimidad de origen lograda
en procesos electorales se complementa
con una gestión autoritaria, en más de un
caso basada en apoyos populares fuertes
que llevan a una “tiranía de mayorías”.
Los conflictos internos intra-estatales son
los predominantes y asumen muy
diversas características. Muchos de los
estados son realmente frágiles y sus
regímenes viven en zozobra constante.
En ese marco deben actuar hoy las
fuerzas armadas. Normalmente las
mismas servían a un régimen político con
el que habían surgido, en más de una
oportunidad siendo el actor clave para su
aparición, y también solían desaparecer si
el régimen se desmoronaba. Pero, en la
última fase del siglo XX, habiéndose
producido grandes cataclismos políticos
sin que fueran producto de guerra y
derrotas, las fuerzas militares han
sobrevivido trasformando constantemente
su marco de legitimación, pero siempre
tratando de mantener su ethos.
Predominando
las
definiciones
democráticas en buena parte del mundo
los militares aceptaron la subordinación
institucional de acuerdo con las pautas
constitucionales. Normalmente reconocen
como su comandante al Presidente de la
República, teniendo como justificación de
su accionar el mantenimiento de la
institución, de la presidencia, más que la
persona que circunstancialmente ocupa el
cargo, y, si las normas y las prácticas lo
han impuesto, aceptaran el predominio de
una cadena de mando civil a través de un
Ministerio de Defensa.
Los marcos legales han cambiado. En
muchos países se ha establecido
claramente el predominio de la autoridad
civil sobre los temas de defensa, dejando
a los militares competencia exclusiva en
el campo militar. Algunos países han
abolido o restringido sustancialmente los
alcances de la Justicia Militar y en otros
también se han eliminado los Tribunales
de Honor que juzgaban intenciones por
convicción y no hechos. En más de un
país se ha variado el texto Constitucional
y legal y se ha quitado el carácter tutelar
o de garante del orden constitucional a
las Fuerzas Armadas.
En los países donde no votaban (para
estar por sobre la ciudadanía común,
asumiendo el carácter tutelar) este
derecho está siendo extendido a todos los
militares.
La educación militar se ha expandido
de modo de tener un contenido
fuertemente civil y ciudadano.
La discusión acerca del uso o no de las
fuerzas militares en tareas de seguridad
pública y orden interna no se ha zanjado.
Precisamente es uno de los puntos
principales de política hoy en día. Muchos
países distinguen claramente entre la
acción militar en un marco de defensa
nacional y la policial. Sólo en
circunstancias muy excepcionales, por
lapsos
cortos
y
bajo
constante
supervisión podría utilizarse la fuerza
militar en acciones de tipo policial.
Tampoco se ha zanjado la discusión
sobre el uso de los militares en tareas de
tipo civil tales como las que suponen
hacerse cargo de la salud, el transporte,
el manejo de áreas aisladas o conflictivos
del territorio nacional, la producción de
ciertos bienes.
Pero si queda claro que la organización
militar sigue siendo jerárquica y basada
en el principio de obediencia. Si bien la
tecnología de algún modo ha “aplanado” y
complejizado la organización obligando a
coordinar entre componentes de igual
jerarquía, todavía la organización sigue
teniendo una base piramidal. La
tendencia
va
en
contra
de
la
jerarquización elevada, pero todavía por
el momento sigue predominando el
enfoque tradicional, a pesar que el
involucramiento
en
operaciones
antisubversivas aunado a los problemas d
el desarrollo técnico ha favorecido la
tendencia al “aplanamiento” y la acción
autónoma de componentes que suponen
que los mandos tengan que, cada vez
más, adquirir habilidades gerenciales.
La complejidad que supone formar hoy
para un futuro en el marco de un
proceso
histórico
de
cambio
acelerado.
El conflicto es constante, permanente,
la guerra no lo es. A comienzos del siglo
XXI los conflictos son muchos, pero son
escasas las posibilidades de grandes
confrontaciones que involucren a muchos
estados, muy especialmente en América
7
Latina5. Sin embargo no se ha cancelado
esa posibilidad. Por eso hoy se produce
una gran discusión entre los militares
acerca de si solamente se debe apostar a
disponer fuerzas militares para enfrentar
amenazas propias de movimientos
insurreccionales, o la acción coordinada
de organizaciones delictivas que no
puedan ser contenidas por fuerzas
policiales, o si, por el contrario, se debe
mantener una fuerza para enfrentar la
amenaza convencional proveniente de
otros estados. La discusión está lejos de
ser zanjada6
5
Entre los mayores problemas están las cuestiones
fronterizas. Las marítimas, como son las disputas de
Nicaragua con Colombia, la correspondiente al
Golfo de Fonseca entre los países que lo
comparten, la de Venezuela y Colombia así como la
de Chile y Perú suele manejarse por la vía
diplomática. Más inestabilidad causan las “fronteras
sin ley” como ocurre en el límite poco preciso entre
Belice y Guatemala, o en el Darién entre Panamá y
Colombia o las de éste último país con Ecuador,
Perú y Brasil, por la acción de las FARC y las FFAA
de Colombia, o la difícil frontera con Venezuela. El
riesgo de colisiones armadas entre fuerzas militares
siempre está presente. Otras fronteras porosas y
conflictivas, como la “triple frontera” entre Paraguay,
Brasil y Argentina, o la larga franja entre México y
los EEUU, plantean otros problemas, relativos a
seguridad y orden público. Algo similar ocurre entre
la República Dominicana y Haití, ahora atemperado
por la presencia de MINUSTAH.
6
Por ejemplo en EEUU la llamada “doctrina Powell”
que imperó luego de Vietnam indicaba que la la
única manera en que Estados Unidos debía realizar
una operación militar es con un despliegue masivo y
abrumador de fuerza, con una clara estrategia de
objetivos, con alianzas adecuadas y con una idea
clara de salida del conflicto. Asumía que las guerras
serían poco frecuente y serían cortas y decisivas en
sus batallas. Fue la misma la que inspiró la
Tormenta del Desierto de 1991. Hoy enfrentados a
la resistencia en Iraq han pasado a la “doctrina
Petraeus” que supone adoptar los principios de la
guerra antisubversiva que fueron expuestos y
aplicados por los franceses en Argelia en los
cincuenta y los británicos en Malaya por la misma
época. La discusión doctrinaria en EEUU es amplia.
El Tte. Cnel. John Nagl autor the Learning to Eat
Soup with a Knife: Counterinsurgency Lessons From
Malaya and Vietnam aboga por estabilizar países
frágiles establecer gobiernos efectivos, dado que lo
que importará es cambiar la sociedades más
dominar militarmente en sucesivas batallas que no
llevan al triunfo político. El Cnel. Nordvietnamita
Tu, ante la aseveración de oficiales de EEUU que
no había perdido
batallas en Vietnam,
especialmente durante la ofensiva de 1968,
replicaba claramente, que eso “era irrelevante”. Por
consiguiente personas como Nagl sostienen la
necesidad de una preparación comprehensiva de
los militares, más a tono con conocimientos
culturales, y la creación de una fuerza militar ligera y
ágil. Otros como el Cnel. Gian Gentile, en World
Affairs sostienen la necesidad de mantener la
capacidad
de
confrontación
convencional,
8
La clave para considerar el tema es
asumir que las Fuerzas Armadas existen
para resguardar un orden político y social.
Son el componente definitorio de un
régimen estatal, la última ratio para
determinar su existencia, no es un puro
instrumento para la guerra. Lo ideal es,
precisamente, no tener que usarla nunca
para esos fines. Pero, como no hay
garantías, siempre debe tener una fuerza
lista para enfrentar la posibilidad de un
confrontación violenta. Un estado siempre
utilizará todos los recursos que posee
para enfrentar una crisis, especialmente
en casos de emergencia en la que esté el
juego la existencia de la entidad estatal y
el acuerdo básico que justifica su
existencia.
La definición del papel de los militares
en la sociedad debe partir de la sociedad
políticamente organizada, a través de sus
instituciones, por lo que es una tarea de
los civiles, a pesar que la mayoría de
ellos,
y
muy
especialmente
los
representantes institucionales, muchas
veces, no tiene claros los conceptos. El
comando de la guerra (utilizando
genéricamente la expresión, que en
realidad indica el uso de la fuerza militar,
aunque no se llegue a la guerra
propiamente dicha)
es parte de la
política, porque es uno de los
componentes de la defensa nacional,
pero el comando en la guerra o en la
preparación para la misma, es una
actividad profesional militar.
La
profesión
militar
tiene
especificidades que la distinguen de las
profesiones civiles. Quienes se dedican a
esta actividad saben que son parte de
una organización que corrientemente
trasmite la percepción de la amenaza de
la violencia ante potenciales enemigos, y,
eventualmente, puede llegar a ejercerla.
La profesión tiene una larga historia y en
el tiempo presente se ha discutido
fuertemente si ha evolucionado de modo
que converge cada vez más con las otras
profesiones alejándose del modelo
específico, de tipo tradicional heroico7.
erosionada por el cambio hacia la doctrina
puramente contra-subversiva.
7
Nos referimos a los conceptos que popularizó
Charles Moskos, en los que contrapuso ese modelo
tradicional con uno moderno, en donde la profesión
militar no se diferenciaba mucho de otro trabajo en
Cada vez más las normas jurídicas que
encuadran a las fuerzas militares tienden
a hacer equivaler la mayoría de las tareas
que realizan los militares a las que se
encaran en el ámbito civil. La complejidad
del manejo logístico y administrativo de
las fuerzas requiere mucho personal,
mucho del cual se maneja con pautas
muy cercanas a la de la empresa privada.
Sólo el componente disciplinario, más
rígido, las aparta, aunque no demasiado
de
sus
contrapartes
civiles
en
organizaciones complejas. Sólo un sector
minoritario, pero muchas veces el
decisivo, presupone una organización y
un ethos completamente diferente.
Por ello para buena parte de los
integrantes de las fuerzas militares se
trata de un trabajo, y como tal
relativamente temporal, como la mayoría
de los trabajos en áreas avanzadas en el
mundo civil, con escasas perspectivas de
tener una ocupación de por vida en ese
ámbito. Este hecho choca fuertemente
con la idea heredada del pasado que
supone que el ingreso a la institución
militar supone un compromiso de por vida
y un estilo de vida acorde con esa idea.
Puede señalarse que hay ethos
diversos entre aquellos que pueden llevar
a la práctica la violencia. La más antigua
es la del guerrero, aquel que combate,
muchas veces individualmente, aunque
sea parte de un colectivo, el clan o la tribu
en tiempos pasados, una organización
mínima, poca diferenciación entre sus
integrantes
y conducción puramente
carismática a la cabeza. Hoy se mantiene
en
muy
diversas
organizaciones,
especialmente las que actúan al margen
de la ley.
Luego apareció el soldado, aquel que
está encuadrado en una organización
jerárquica y disciplinada. Los ejércitos
el mundo capitalista. Sin embargo, Moskos matizó
esta posición posteriormente Ver. La recopilación
realizada por Moskos y Frank. R. Wood, The
Military: More Than Just a Job? Washington.
Potomac Books.Pergamon Books. 1988. en el 2001
Moskos profuso reinstalar el servicio militar
fundamentalmente como forma de restaurar la
confianza del país, y evitar las desigualdades que
supone la existencia de una fuerza puramente
profesional cuya base proviene de sectores sociales
desfavorecidos. (Ver Moskos & Paul Glastris, “Now
do you relieve we need a draft? We're in a new kind
of war. Time for a new kind of draft.” in Washington
Monthly, November 2001.
persas, los espartanos, los marinos
atenienses
nos
presentan
viejos
ejemplos. Precisamente, el nombre de
soldado proviene de soldat, en francés
antiguo la denominación del pago que
recibía el que servía en una fuerza
armadas, derivado del latín Solidarius,
palabra que se aplicaba a los Legionarios
profesionales del imperio, que eran
pagados en solidi, en oposición a la
obligación gratuita propia de los guerreros
tribales.
Toda fuerza militar de hoy en día es de
soldados. Sea la de los ejércitos de
masas de ciudadanos (o meramente
pobladores) conscriptos, o los de
profesionales, dedicados puramente a
esta
actividad,
sean
parte
de
organizaciones militares, o político
militares, (por lo general, organizaciones
subversivas que a veces tienen
componentes de guerreros junto a
soldados) o de mercenarios, de soldados
pagos para servir a cambio de pago.
Pero hay otro ethos, el militar
profesional, propio de los cuerpos de
oficiales. No vamos a referir al proceso
histórico
que
creó
los
cuerpos
permanentes, Ejércitos y Armadas,
primeramente, pero el ehtos propio de los
oficiales derivado en occidente de los
principios que orientaban a los caballeros
medievales, de ahí el sentido central del
honor. Ese marco, en mayor o menos
grado fue copiado por todas las fuerzas
militares. Se trata de una organización de
clase8, que con la revolución industrial y
el consiguiente cambio de la tecnología
de la guerra obligó a incluir en los
cuerpos de comando a personas surgidas
de los sectores medios a los que les fue
imbuido el mismo cuerpo de valores
tradicionales, fundamentalmente a través
de escuelas militares, donde tras años de
formación se logra una formación
homogénea compartiendo valores. Un
integrante del cuerpo de oficiales se sitúa
8
La situación es similar a la que se da entre
médicos y el personal auxiliar en el campo de la
salud. La jerarquía superior la componen los
médicos, la/os nurses y técnicos, están en una
situación intermedia, y en la base en encuentran los
que realizan labores de enfermería y los diversos
auxiliares.
En otras profesiones de carácter
universitario también hay niveles jerárquicos
similares, todos derivados del imaginario existente
en el medioevo occidental.
9
por encima de todos los restantes
integrantes de las fuerzas. El oficial es el
único que tiene “honor”, no así el personal
de base, soldados y marineros y todos los
suboficiales, a pesar que el cambio de
tecnología ha llevado a que todos tengan
que tener un grado de profesionalidad
importante. Como encuadran soldados
manejan la práctica y los valores que
derivan de una institución jerárquica,
disciplinada donde el mando desde arriba
no se discute y donde la obediencia es
debida sin discusión. Un fuero especial
protege al cuerpo de oficiales y a toda
institución, a la que se aplica la Justicia
Militar. Los oficiales agregan una
institución propia, los Tribunales de
Honor9. Se trata de una organización que
9
Citamos el ejemplo de un país cercano. La Ley
19.101 de Argentina para el personal militar de las
Fuerzas Armadas recogió la jurisdicción de los
Tribunales de Honor sólo para los oficiales,
excluyendo a los suboficiales, y se instrumentó a
través del decreto del Poder Ejecutivo Nacional No.
1287 del 4 de julio de 1991. Este considera "que el
honor militar es de ínclita competencia y
responsabilidad militar, el que en consecuencia es
único ejecutor de su custodia" y que constituyen
transgresiones al honor "todos los actos y omisiones
imputables a oficiales que lesionen su propio honor,
o el ajeno, y afecten el patrimonio ético de las
instituciones militares y de la profesión castrense y
de sus tradiciones". Claro que también la Justicia
Militar consideraba delitos contra el honor, como la
justicia civil.
El Reglamento de los Tribunales de Honor de las
FFAA, (RTH) del Uruguay estatuido por el Decreto
55/985, que reforma el Decreto 24.891, de fines de
los
años
60
indica
en
apartado “concepto del honor” (art.3º) que: “Las
FFAA son una institución de excepción diferenciada
de la sociedad civil, a la que está confiada la
custodia de los bienes espirituales y materiales de la
Nación…”.
En el apartado Normas de
procedimiento en el medio civil, se indica en art.28.
“La esposa del militar debe pertenecer al mismo
medio social y a una familia que no le desmerezca
ante el Cuerpo de Oficiales”. La redacción
presuponía una fuerza puramente masculina, donde
no podía haber oficiales mujeres. En el art. 32 se
señala que “La dignidad de la función militar y la
situación social del Oficial le obligan a elegir
residencia y relaciones sociales adecuadas.” El art.
63º, indica que el Tribunal es competente en el caso
de presentarse un Oficial en público, con mujeres
conocidas como prostitutas, o hacerlo de civil con
ellas en lugares públicos habitualmente concurridos
por personas honestas. Los Tribunales de Honor
tienen tres miembros, pero, por lo general, el de la
“derecha”, predomina en sus opiniones. El
Reglamento en el art. 94, indica: ”El voto de los
miembros de un Tribunal de Honor, se formulará de
acuerdo con la propia conciencia de cada uno,
entendiéndose tácitamente que es dado bajo la
palabra de honor de militar”, o sea no tiene porque
ajustarse a hecho, sino meramente s juzgada de
acuerdo a las percepciones, perjuicios e intereses
10
tiene ¨”espíritu militar”, que compendia
todos los valores de la profesión y que
conforma “espíritu de cuerpo” valor propio
de cada componente organizacional.
Una serie de rituales afirma la
homogeneidad y sentido de pertenencia,
de un ”nosotros” de cualquier fuerza
militar, que debe ser imbuido por los
oficiales y suboficiales. Por eso las pautas
rígidas, saludos, formaciones, toques,
formas de presentación, uniformes, que,
en muchos casos deben convivir con la
necesaria informalidad e innovación a
desplegar en las situaciones inciertas del
combate o en la mera supervivencia
institucional de toda burocracia compleja.
Obviamente, los cambios registrados
en la tecnología, en la conformación de
los complejos estratos sociales de hoy en
día, que han fraccionado los grandes
agrupamientos de clases del pasado, en
las percepciones muy influidas por
medios de comunicación, han erosionado
la visión tradicional de la profesión militar.
En muchos países se ha abolido o
restringido el fuero militar exclusivamente
para tiempo de guerra y para delitos muy
precisos. En general, la justicia civil ha
avanzado sobre los cuarteles. Algunos
países han abolido los Tribunales de
Honor por su carácter puramente
arbitrario.
La tecnología ha vuelto más compleja
la cuestión. La jerarquía ya no
corresponde con el saber específico y la
especialidad. Como en la vida civil el
superior jerárquico carece muchas veces
de los conocimientos específicos que
manejan subordinados, que por esa vía
adquieren cierto grado de autonomía en
su gestión. La difícil relación entre
jerarquía y conocimiento ha llevado al
“aplanamiento”
relativo
de
las
organizaciones burocráticas, tanto en la
vida civil como en la militar. Un buen
ejemplo al respecto lo muestran las
compañías privadas de seguridad. En
ellas la escala jerárquica se ha reducido
al máximo.
de sus integrantes, que, por lo general, siguen
orientaciones superiores.
Un tema a discutir.
Lo que hemos presentado precedentemente, es sólo una parte del
problema. Volviendo al inicio, para un
país como Uruguay, que es cierto que es
pequeño, y que es periférico, por cuanto
su capacidad de incidencia y decisión en
el marco mundial es limitada, pero que
tiene una existencia como estado
independiente que se acerca a los
doscientos años, y cuya identidad
nacional esta firme, la discusión pasa por
el tipo de requerimientos de seguridad
que está dispuesta a aceptar la sociedad
y sus costos. Esto es lo que condicionará
que tipo de militar se quiere y que marcos
regularán la profesión.
Hasta ahora gran parte de los cambios,
si bien en gran medida han partido más
de la iniciativa de las propias Fuerzas
Armadas, que del mando político, en su
gran mayoría han sido defensivos y
adaptativos. Es cierto que en una
sociedad envejecida y muy temerosa al
cambio es difícil innovar, en todos los
campos, pero en este también es el
momento de hacerlo.
Algunos insisten en los esquemas
referidos a la integración como forma de
avanzar hacia un nuevo tipo de
profesional militar. Algunas actividades
como la participación en fuerzas de paz, o
la exploración antártica favorecen este
esquema. La colaboración se impone en
el campo de la información (al tiempo que
se practica la desinformación). Pero,
esencialmente, todavía los esquemas de
integración son de carácter político. Aún
una estructura de más de medio siglo
como la OTAN sigue basándose en
contingentes nacionales y en complejos
sistemas de coordinación. La realización
de ejercicios conjuntos, el tomar cursos
en otros países es una vieja práctica,
pero también tiene un límite que está
señalado por la adscripción a una entidad
estatal específica10. Los intentos de crear
organizaciones
conjuntas,
muy
promocionados a nivel diplomático y
político en la práctica tienen escasa
realización11.
10
Basta recordar que una buena parte de los
oficiales superiores del alto mando soviéticos fueron
cursantes en las escuelas de estado mayor
alemanas antes de la segunda guerra mundial. En
América
Latina
los
líderes
revolucionarios
guatemaltecos de los años 60 del siglo XX, Yon
Sosa y Turcios Lima fueron apenas salidos de su
escuela militar becarios en la Escuela de las
Américas entonces ubicada en Panamá.
11
En
llamado
Eurocuerpo
es
conocido
peyorativamente como la “escuela de idiomas”.
Euromarfor no es más que un esquema complejo de
coordinación. La fuerzan conjunta argentino-chileno
de nivel batallón para fuerzas de paz lleva años en
la etapa de ejercicios de estado mayor sin llegar
más allá, a pesar que el proyecto podría llevarse
adelante.. El envío conjunto de una compañía
española más una marroquí –parte del ejercicio
diplomático llamada alianza de Civilizaciones- a la
misión de paz en Haití finalizó sin haber logrado un
mínimo de integración y en medio de constantes
pequeños incidentes, hecho casi imposible de
superar por razones técnicas. Sólo se ha tenido
éxito en incorporar bajo un mando común a subunidades como es de práctica en fuerzas de paz.
11
Anexo 1.
Anexo 2.
Salarios de ingreso en la SAF Singapur.
En dólares americanos.
Jerarquía y estimaciones de los salarios
pagados al personal de compañías de
seguridad privadas en Afganistán e Irak,
de acuerdo a nacionalidades de origen.
Jerarquía
Oficiales
graduados
universitarios de
unidades de
combate
Cadete Oficial
Teniente
Oficiales
graduados de
nivel superior de
secundaria de
unidades de
combate.
Cadete oficial
Teniente
Oficiales del
área de Defensa
no uniformados.
Gerente
Ejecutivo
Contador
Calificaciones
Salario
Graduado
con honores
Aprobado
Graduado
con honores
Aprobado
2.470
2.075
2.724
2.420
2. Personal internacional regular en
tareas
de
guardaespaldas
de
personalidades principales, custodia de
embajadas, entrenamiento de personal
local, etc. Personal originario de países
centrales (UK, Australia, Francia, USA,
etc.) Entre 7 y 10 mil dólares mensuales.
Salarios en Kabul o Bagdad
3. Personal internacional de origen
sudafricano (blancos) o de centro y este
de Europa, por ejemplo serbios (Entre 2 y
3 mil dólares mensuales)
Nivel A
Diplomado
Nivel A
Diplomado
Graduado
con honores
Aprobado
Graduado
con honores
Aprobado
1.390
1.483
1.525
1.778
2.173
1.827
2244
1885
Datos al 26 de junio de 2007 proveniente
del Ministerio de Defensa de Singapur.
Equivalencia:
1 U$S = 1.417 del dólar de Singapur.
U$ de Singapur = 0.705716 por dólar de USA
12
1. Personal superior. Gerentes y
consultores de inteligencia, analistas de
riesgo, trabajando en el terreno. Entre 10
y 20 mil dólares mensuales. Las
relaciones de mando entre este personal
se establecen en forma puramente
contractual, no por jerarquías.
4. Personal originario de América Latina,
Filipinas o Gurkas. Entre 700 y 2000
dólares mensuales.
5. Personal local. “Team leaders”,
intérpretes, entre 500 y 700 dólares.
6. Personal local en tareas de guardia y
custodia, choferes, etc. Entre 100 y 200
dólares mensuales.
7. Personal auxiliar
limpiadores,
etc…Menos de 100 dólares mensuales.
Fuente:
Entrevistas
a
informantes
calificados
pertenecientes
a
organizaciones internacionales trabajando
en la zona.
Anexo 3.
Superficies, poblaciones y producto bruto interno de los países. Una visión comparativa.
Superficies
1. Russia - 17 075 200 *
2. Canada - 9 984 670 *
3. USA - 9 631 418
4. China - 9 596 960
5. Brasil - 8 511 965 *
6. Australia - 7 686 850 *
7. India - 3 287 590
8. Argentina - 2 766 890
9. Kazakstan - 2 717 300
10. Sudan - 2 505 810 *
11. Algeria - 2 381 740
12. Rep.D. Congo - 2 345 410
13. Mexico - 1 972 550
14. ArabiaSaudita - 1 960 582
15. Indonesia - 1 919 440
16. Libya - 1 759 540
17. Iran - 1 648 000
18. Mongolia - 1 564 116
19. Peru - 1 285 220
20. Tchad - 1 284 000
21. Niger - 1 267 000
22. Angola - 1 246 700
23. Mali - 1 240 000
24. Africa del Sud - 1 219 912
25. Colombia - 1 138 910
26. Ethiopia - 1 127 127
27. Bolivia - 1 098 580
28. Mauritania - 1 030 700
29. Egypto - 1 001 450
30. Tanzania - 945 087
31. Nigeria - 923 768
32. Venezuela - 912 050
33. Namibia - 825 418
34. Pakistan - 803 940
35. Mozambique - 801 590
36. Turchia - 780 580
37. Chile - 756 950
38. Zambia - 752 614
39. Myanmar - 678 500
40. Afghanistan - 647 500
41. Somalia - 637 657
42. Rep.Centroafrn - 622 984
43. Ukraina - 603 700 *
44. Botswana - 600 370
45. Madagascar - 587 040
46. Kenya - 582 650
47. Francia - 547 030
48. Yemen - 527 970
49. Thailandia - 514 000
50. Espania - 504 782
51. Turkmenistan - 488 100
52. Camerun - 475 440
53. Papua NGuinea - 462 840
54. Svedia - 449 964
55. Uzbekistan - 447 400
56. Marocco - 446 550
57. Irak - 437 072
58. Paraguay - 406 750
59. Zimbabwe - 390 580
60. Japon - 377 835
61. Germania - 357 021
62. Rep. del Congo - 342 000
63. Finlandia - 338 145
64. Malaysia - 329 750
65. Vietnam - 329 560
66. Norvegia - 324 220
Población
1. China - 1 286 975 468
2. India - 1 049 700 118
3. Statos Unite - 290 342 554
4. Indonesia - 234 893 453
5. Brasil - 182 032 604
6. Pakistan - 150 694 740
7. Russia - 144 526 278
8. Bangladesh - 138 448 210
9. Nigeria - 133 881 703
10.Japon - 127 214 499
11.Mexico - 104 907 991
12.Philippinas - 84 619 974
13.Germania - 82 398 326
14.Vietnam - 81 624 716
15.Egypto - 74 718 797
16.Iran - 68 278 826
17.Turchia - 68 109 469
18.Ethiopia - 66 557 553
19. Thailandia - 64 265 276
20. Francia - 60 180 529
21. Regno Unite - 60 094 648
22. Italia - 57 998 353
23. R.D. del Congo - 56 625 039
24. Corea del Sud - 48 289 037
25. Ukraina - 48 055 439
26. Africa del Sud - 42 768 678
27. Myanmar - 42 510 537
28. Columbia - 41 662 073
29. Espania - 40 217 413
30. Argentina - 38 740 807
31. Polonia - 38 622 660
32. Sudan - 38 114 160
33. Tanzania - 35 922 454
34. Algeria - 32 818 500
35. Canada - 32 207 113
36. Marocco - 31 689 265
37. Kenya - 31 639 091
38. Afghanistan - 28 717 213
39. Peru - 28 409 897
40. Nepal - 26 469 569
41. Uzbekistan - 25 981 647
42. Uganda - 25 632 794
43. Irak - 24 683 313
44. Venezuela - 24 654 694
45. Arabia Saudi - 24 293 844
46. Malaysia - 23 092 940
47. Corea del Nord - 22 466 481
48. Romania - 22 271 839
49. Ghana - 20 467 747
50. Sri Lanka - 19 742 439
51. Australia - 19 731 984
52. Yemen - 19 349 881
53. Syria - 17 585 540
54. Mozambique - 17 479 266
55. Madagascar - 16 979 744
56. Costa de Ebore - 16 962 491
57. Kazakhstan - 16 763 795
58. Pais Basse - 16 150 511
59. Camerun - 15 746 179
60. Chile - 15 665 216
61. Guatemala - 13 909 384
62. Ecuador - 13 710 234
63. Burkina Faso - 13 228 460
64. Cambodgia - 13 124 764
65. Zimbabwe - 12 576 742
66. Malawi - 11 651 239
PBI
1. Qatar 84833,174
2.Luxemburgo 83456,011
3.Malta 55120,738
4. Noruega 55452,141
5. Brunéi 50756,754
6. Singapur 51829,166
7. Chipre 48990,66
8. Estados Unidos 46541,179
9. Irlanda 44415,153
10.Hong Kong 44299,073
11. Suiza 42452,388
12. Kuwait 40875,314
13. Islandia 39.304,78
14. Países Bajos 39981,52
15 Canadá 39194,642
16 Austria 39846,529
17 Dinamarca 38463,582
18 Emir. Á.U. 38107,596
19 Suecia 37761,977
20 Australia 37700,956
21 Finlandia 36776,665
22 Bélgica 36214,613
23 Reino Unido 36315,453
24 Alemania 35392,403
25 Japón 34743,489
26 Francia 34139,93
27 Bahréin 34042,657
28 Italia 31022,218
29 Rep. de China 31500,836
30 España 30764,512
31 Grecia 30745,408
32 Eslovenia 28848,256
33 Nueva Zelanda 27171,607
34 Israel 26521,778
35 Bahamas 26240,073
36 Corea Sur 26277,634
37 República Checa 25764,79
38 Omán 26023,152
39 Arabia Saudita 24240,427
40 Portugal 22356,712
41 Estonia 22205,299
42 Eslovaquia 22024,495
43 Barbados 20208,316
44 Hungría 19799,233
45 Ant. y Barbuda 18889,915
46 Trin. y Tobago 19686,658
47 Lituania 19215,847
48 Letonia 18495,731
49 Seychelles 17829,09
50 Botsuana 17779,464
51 Polonia 17493,16
52 Croacia 16536,688
53 Rusia 16085,349
54 Gabón 14746,082
55 Chile 14673,11
56 San Crist. y N. 14372,255
57 Malasia 14023,325
58 Argentina 14376,231
59 Guinea Ecua.14068,38
60 Turquía 13511,161
61 México 13141,366
62 Libia 13361,203
63 Venezuela 12867,609
64 Uruguay 12565,873
65 Rumania 12285,071
66 Bulgaria 12251,92
13
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
14
Cote d´ Ivoire - 322 460
Polonia - 312 685
Italia - 301 230
Philippinas - 300 000
Ecuador - 283 560
Burkina Faso - 274 200
Nueva Zelandia - 268 680
Gabon - 267 667
Guinea - 245 857
Reino Unido UK - 244 820
Ghana - 239 460
Romania - 237 500
Laos - 236 800
Uganda - 236 040
Guyana - 214 970
Oman - 212 460
Bielorussia - 207 600
Kirghizistan - 198 500
Senegal - 196 190
Syria - 185 180
Cambodgia - 181 040
Uruguay - 176 220
Tunisia - 163 610
Suriname - 163 270
Bangladesh - 144 000
Tadzhikistan - 143 100
Nepal - 140 800
Grecia - 131 940
Nicaragua - 129 494
Eritrea - 121 320
Corea del Nord - 120 540
Malawi - 118 480
Benin - 112 620
Honduras - 112 090
Liberia - 111 370
Bulgaria - 110 910
Cuba - 110 860
Guatemala - 108 890
Islanda - 103 000
Serbia e Mont. - 102
350
Corea del Sud - 98 480
Hungaria - 93 030
Portugal - 92 391
Jordania - 92 300
Azerbaidzhan - 86 600
Austria - 83 870
Emiratos AU. - 82 880
Rep. Checa - 78 866
Panama - 78 200
Sierra Leone - 71 740
Irlanda - 70 280
Georgia - 69 700
Sri Lanka - 65 610
Lituania - 65 200
Latvia - 64 589
Togo - 56 785
Croatia - 56 542
Bosnia e Herz. - 51 129
Costa Rica - 51 100
Eslovaquia - 48 845
Rp. Dominicana - 48
730
Bhutan - 47 000
Estonia - 45 226
Danmark - 43 094
Nederland - 41 526
Suissa - 41 290
Guinea-Bissau - 36 120
Moldavia - 33 843
Belgium - 30 528
Lesotho - 30 355
Armenia - 29 800
Albania - 28 748
Insulas Salomon - 28
450
67. Mali - 11 626 219
68. Cuba - 11 263 429
69. Niger - 11 058 590
70. Angola - 10 766 471
71. Grecia - 10 665 989
72. Serbia y Mont. - 10 655 774
73. Senegal - 10 580 307
74. Bielorussia - 10 322 151
75. Zambia - 10 307 333
76. Belgica - 10 289 088
77. Rep. Checa - 10 249 216
78. Portugal - 10 102 022
79. Hungaria - 10 045 407
80. Tunisia - 9 924 742
81. Chad - 9 253 493
82. Guinea - 9 030 220
83. Suecia - 8 878 085
84. R. Dominicana - 8 715 602
85. Bolivia - 8 586 443
86. Austria - 8 188 207
87. Somalia - 8 025 190
88. Azerbaidzhan - 7 830 764
89. Rwanda - 7 810 056
90. Bulgaria - 7 537 929
91. Haiti - 7 527 817
92. Suissa - 7 318 638
93. Benin - 7 041 490
94. Tadzhikistan - 6 863 752
95. Honduras - 6 669 789
96. El Salvador - 6 470 379
97. Israel - 6 116 533
98. Burundi - 6 096 156
99. Paraguay - 6 036 900
100. Laos - 5 921 545
101. Sierra Leone - 5 732 681
102. Libya - 5 499 074
103. Jordania - 5 460 265
104. Slovachia - 5 430 033
105. Togo - 5 429 299
106. Danmark - 5 384 384
107. Papua Nueva G. - 5 295 816
108. Finlandia - 5 190 785
109. Nicaragua - 5 128 517
110. Georgia - 4 934 413
111. Kirghizistan - 4 892 808
112. Turkmenistan - 4 775 544
113. Singapore - 4 608 595
114. Norvegia - 4 546 123
115. Moldavia - 4 439 502
116. Croatia - 4 422 248
117. Eritrea - 4 362 254
118. Bosnia ye Herz. - 3 989 018
119. Nueva Zelandia - 3 951 307
120. Irlanda - 3 924 140
121. Costa Rica - 3 896 092
122. Libano - 3 727 703
123. R. Centroafric. - 3 683 538
124. Lituania - 3 592 561
125. Albania - 3 582 205
126. Uruguay - 3 413 329
127. Armenia - 3 326 448
128. Liberia - 3 317 176
129. Panama - 2 960 784
130. Rep. del Congo - 2 954 258
131. Mauritania - 2 912 584
132. Oman - 2 807 125
133. Mongolia - 2 712 315
134. Jamaica - 2 695 867
135. Emirat AUnidos - 2 484 818
136. Lettonia - 2 348 784
137. Kuwait - 2 183 161
138. Bhutan - 2 139 549
139. Macedonia - 2 063 122
140. Slovenia - 1 935 677
141. Namibia - 1 927 447
142. Lesotho - 1 861 959
67 Líbano 11689,562
68 Mauricio 12074,005
69 Kazajistán 11862,35
70 Bielorrusia 11991,441
71 Santa Lucía 11245,385
72 Irán 11244,672
73 Granada 11086,479
74 Serbia 10985,027
75 Panamá 11139,854
76 Costa Rica 10761,776
77 Sudáfrica 10233,996
78 San V. y Gra. 10434,956
79 Brasil 10222,942
80 Dominica 9549,424
81 ARY Macedonia 8999,944
82 Tailandia 8401,442
83 Belice 8013,586
84 Perú 8383,291
85 Surinam 8322,766
86 Jamaica 8002,154
87 Aerbaiyán 9186,555
88 Túnez 7938,754
89 Ecuador 7449,977
90 RDominicana 7420,492
91 Bosnia y Herz. 7435,842
92 Ucrania 7531,85
93 Colombia 7059,138
94 Argelia 6885,155
95 Albania 6767,406
96 El Salvador 6035,549
97 Angola 6425,329
98 Egipto 5874,447
99 Samoa 5719,871
100 China 5869,546
101 Namibia 5497,435
102 Bután 5622,576
103 Turkmenistán 5663,801
104 Tonga 5260,413
105 Armenia 5422,04
106 Jordania 5140,296
107 Suazilandia 4963,634
108 Guatemala 4900,548
109 Georgia 5252,433
110 Maldivas 4908,218
111 Paraguay 4666,918
112 Siria 4647,738
113 Fiji 4366,85
114 Honduras 4275,605
115 Sri Lanka 4393,274
116 Marruecos 4385,171
117 Bolivia 4200,535
118 Vanuatu 4053,521
119 Guyana 4079,063
120 Congo 4037,702
121 Indonesia 3979,001
122 Kiribati 3696,88
123 Filipinas 3574,743
124 Cabo Verde 3498,125
125 Mongolia 3504,762
126 Moldavia 3165,931
127 India 2886,07
128 Nicaragua 2713,455
129 Pakistán 2754,324
130 Vietnam 2792,177
131 Timor Oriental 2559,775
132 Uzbekistán 2551,28
133 Yemen 2406,208
134 Yibuti 2407,85
135 Sudán 2322,496
136 Camerún 2164,962
137 Laos 2224,635
138 Nigeria 2203,158
139 Mauritania 2123,357
140 Kirguistán 2156,704
141 Papúa N. G. 2079,299
142 Islas Salomón 1927,48
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
Guin. Ecuat. - 28 051
Burundi - 27 830
Haiti - 27 750
Ruanda - 26 338
Macedonia - 25 333
Djibouti - 23 000
Belize - 22 966
El Salvador - 21 040
Israel - 20 770
Slovenia - 20 273
Fiji - 18 270
Kuwait - 17 820
Swaziland - 17 363
Timor Oriental - 15 007
Bahamas - 13 940
Vanuatu - 12 200
Qatar - 11 437
Gambia - 11 300
Jamaica - 10 991
Libano - 10 400
Chipre - 9 250
Brunei - 5 770
Trinid. Tobago - 5 128
Capo Verde - 4 033
Samoa - 2 944
Luxemburg - 2 586
Comores - 2 170
Mauritius - 2 040
São T. e Príncipe - 1
001
Kiribati - 811
Dominica - 754
Tonga - 748
Micronesia - 702
Singapore - 693
Bahrain - 665
Sancta Lucia - 616
Andorra - 468
Palau - 458
Seychelles - 455
Antigua e Barbuda 443
Barbados - 431
San Vte y Grena. - 389
Grenada - 344
Malta - 316
Maldivas - 300
San Crist. e Nevis - 261
Islas Marshall - 181
Liechtenstein - 160
San Marino - 61
Tuvalu - 26
Nauru - 21
Monaco - 1,95
Santa Sede - 0,44
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
Botswana - 1 573 267
Gambia - 1 501 050
Estonia - 1 408 556
Guinea-Bissau - 1 360 827
Gabon - 1 321 560
Mauritio - 1 210 447
Swazilandia - 1 161 219
Trin. Tobago - 1 104 209
Timor Oriental - 997 853
Fidji - 868 531
Qatar - 817 052
Chipre - 771 657
Guyana - 702 100
Bahrain - 667 238
Comores - 632 948
Guinea Equatorial - 510 473
Islas Salomon - 509 190
Djibuti - 457 130
Luxemburg - 454 157
Suriname - 435 449
Capo Verde - 412 137
Malta - 400 420
Brunei - 358 098
Maldivas - 329 684
Bahamas - 297 477
Islandia - 280 798
Barbados - 277 264
Belize - 266 440
Vanuatu - 199 414
Samoa - 178 173
São Tomé e Prín. - 175 883
Sancte Lucia - 162 157
S. Vicente y Gra. - 116 812
Micronesia - 108 143
Tonga - 108 141
Kiribati - 98 549
Grenada - 89 258
Seychelles - 80 469
Dominica - 69 655
Andorra - 69 150
Antigua e Barbuda - 67 897
Islas Marshall - 56 429
Saint-Kitts e Nevis - 38 763
Liechtenstein - 33 145
Monaco - 32 130
San Marino - 28 119
Palau - 19 717
Nauru - 12 570
Tuvalu - 11 305
Ciudad del Vaticano - 911
143 Tayikistán 1942,584
144 Camboya 1942,286
145 Costa de Marfil 1775,095
146 Kenia 1745,503
147 Senegal 1768,678
148 Chad 1696,632
149 Sant. T. Príncipe 1656,155
150 Benín 1604,395
151 Ghana 1515,674
152 Gambia 1403,723
153 Zambia 1386,289
154 Bangladesh 1373,637
155 Haití 1341,434
156 Lesoto 1353,98
157 Tanzania 1353,758
158 Burkina Faso 1299,8
159 Nepal 1243,753
160 Comoras 1142,05
161 Guinea 1115,229
162 Madagascar 1132,622
163 Malí 1071,988
164 Uganda 990,047
165 Ruanda 951,587
166 Mozambique 885,909
167 Togo 825,92
168 Etiopía 868,679
169 Malawi 841,506
170 Eritrea 774,598
171
Rep.
Cent.africana
761,449
172 Afganistán 781,311
173 Sierra Leona 732,711
174 Níger 688,989
175 Guinea-Bissau 495,247
176 Burundi 393,484
177 Liberia 379,478
178 R. D. del Congo 332,729
179 Zimbabue n/d
180 Birmania 5,405
(China sin incluir Taiwan, Hong Kong, y Macao)
La superficie considerada es la terrestre. No se agrega el mar territorial que cada país ha
incorporado a su territorio.
NO se ha separado a Montenegro de Serbia. Tampoco las áreas separatistas de Abjaza y
Osetia del Sur de Georgia. Datos de población de 2007.
Evolución del PIB (PPA) per cápita desde 2007 hasta 2009 en World Economic Outlook
Database, Fondo Monetario Internacional (abril de 2008).
Los datos del producto bruto depeden d elos informes de cuentas nacionales que da cada
pais. Obviametne no tienen en cuenta más que agegados y además no incluyen la
economía “negra” y buena parte de la informalidad que no es computada.
Al tomar producto percapita y no total países con grandes economías no están
necesariamente en los primeros lugares.
15
Anexo 4.
Producto bruto interno de las economías del mundo. Rango, país, millones de dólares.
Según el Banco Mundial en 2007.
1. Estados Unidos 13.811.200 2 Japón 4.376.705 3 Alemania 3.297.233 4 China
3.280.053 5 Reino Unido 2.727.806, 6 Francia 2.562.288 (1) 7 Italia 2.107.481 8 España
1.429.226 9 Canadá 1.326.376 10 Brasil 1.314.170 11 Rusia 1.291.011 12 India
1.170.968 13 Corea del Sur 969.795 14 México 893.364 15 Australia 821.716 16 Países
Bajos 754.203 17 Turquía 657.091 18 Bélgica 448.560 19 Suecia 444.443 20 Indonesia
432.817 21 Polonia 420.321 22 Suiza 415.516 23 Noruega 381.951 24 Arabia Saudita
381.683 25 Austria 377.028 26 Grecia 360.031 27 Dinamarca 308.093 28 Sudáfrica
277.581 29 Irán 270.937 30 Argentina 262.331 31 Irlanda 254.970 32 Finlandia 246.020
33 Tailandia 245.818 34 Venezuela 228.071 35 Portugal 220.241 36 Malasia 180.714
37 Colombia 171.979 38 República Checa 168.142 39 Rumania 165.980 40 Nigeria
165.690 41 Chile 163.915 42 Israel 161.822 43 Singapur 161.347 44 Filipinas 144.129
45 Pakistán 143.597 46 Ucrania 140.484 47 Hungría 112.899 48 Argelia 135.285
49 Emiratos Árabes Unidos 129.702 50 Nueva Zelanda 129.372 51 Egipto 128.095
52 Perú 109.088 53 Kazajistán 103.840 54 Kuwait 102.095 55 Eslovaquia 74.932
56 Marruecos 73.275 57 Vietnam 71.216 58 Bangladesh 67.694 59 Angola 58.547
60 Libia 58.333 61 Croacia 51.277 62 Luxemburgo 47.942 63 Sudán 47.632 64 Eslovenia
45.451 65 Bielorrusia 44.771 66 Ecuador 44.184 67 Qatar 42.463 68 Serbia 41.581 (2)
69 Bulgaria 39.549 70 Lituania 38.328 71 Siria 38.081 72 Rep. Dominicana 36.686
73 Omán 35.729 74 Túnez 35.020 75 Guatemala 33.432 76 Sri Lanka 32.354
77 Azerbaiyán 31.248 78 Kenia 29.509 79 Letonia 27.154 80 Costa Rica 25.225
81 Líbano 24.001 82 Uruguay 23.087 83 Yemen 22.523 84 Uzbekistán 22.308 85 Estonia
21.279 81 Trinidad y Tobago 19.911 82 Camerún 18.323 87 El Salvador 18.306 88 Costa
de Marfil 17.484 90 Panamá 17.097 92 Islandia 15.854 93 Chipre 15.418 94 Macao
14.285 95 Jordania 14.176 96 Etiopía 13.315 97 Bahréin 12.914 98 Ghana 12.906
99 Tanzania 12.784 (3) 100 Bosnia y Herz. 11.296 101 Bolivia 11.163 102 Zambia 10.907
103 Jamaica 10.533 104 Turkmenistán 10.496 105 Botsuana 10.328 106 Gabón 9.546
107 Uganda 9.322 108 Honduras 9.235109 Albania 9.136 110 Paraguay 9.110
111 Senegal 8.936 112 Guinea Ecuatorial 8.563 113 Rep. D. del Congo 8.543
114 Afganistán 8.399 115 Nepal 8.052 116 Mozambique 7.608 117 Georgia 7.550
118 Rep. del Congo 7.385 119 Camboya 7.193 120 Chad 6.541 121 Mauricio 6.448
122 Armenia 6.406 123 Brunéi 6.400 124 Namibia 6.372 125 ARY Macedonia 6.217
126 Burkina Faso 6.205 127 Malí 5.929 128 Papúa NGuinea 5.654 129 Malta 5.570
130 Madagascar 5.499 131 Nicaragua 5.369 132 Zimbabue 5.010 133 Haití 4.961
134 Benín 4.775 135 Terr. palestinos 4.059 136 Níger 3.544 137 Laos 3.404 138 Guinea
3.317 139 Moldavia 3.266 (4) 140 Barbados 3.091 141 Fiyi 2.822 142 Tayikistán 2.811
143 Kirguistán 2.695 144 Mongolia 2.689 145 Mauritania 2.663 146 Suazilandia 2.648
147 Ruanda 2.494 148 Montenegro 2.347 149 Malawi 2.232 150 Togo 2.206
151 Surinam 1.597 152 R.Centroafricana 1.486 153 Lesoto 1.476 154 Sierra Leona 1.443
155 Belice 1.217 156 Cabo Verde 1.144 157 Eritrea 1.085 158 Ant. y Barbuda 962
159 Bután 927 160 Maldivas 915 161 Santa Lucía 906 162 Guyana 896 163 Burundi 807
164 Yibuti 757 165 Seychelles 750 166 Liberia 631 167 Granada 519 168 Gambia 511
169 San Cr. y Nevis 487 170 San V. y Grana. 466 171 Samoa 422 172 Comoras 403
173 Vanuatu 388
1. Los datos de Francia incluyen a los departamentos de ultramar de Guayana Francesa, Guadalupe,
Martinica y Reunión
2. ↑ Excluyendo los datos de Kosovo.
3. ↑ Datos referidos a Tanzania solamente.
4. ↑ Excluyendo los datos de Transnistria
16
Operación Centro de
Instrucción de la Marina
Extractado del libro
“Actas Tupamaras” de
autores varios, editado
por Cucaña.
El CIM está enclavado en la rinconera
que forman el arranque de la Rambla
Portuaria y el extremo Este del Puerto de
Montevideo. Delante de él se extiende la
ciudad; detrás suyo la Bahía. Para entrar
o salir de él se debe cruzar la ciudad o
bordearla por la Rambla costanera.
Operar en el CIM es hacerlo en la boca
del lobo.
El Centro de Instrucción ocupa casi una
manzana delimitada por Juan Lindolfo
Cuestas al Este; Washington al Norte; y la
Rambla al Oeste; al Sur el Servicio de
Balizamiento que ocupa una angosta faja
a lo largo de la calle Sarandí.
Es una vieja construcción de una planta
con un primer piso en algunos sectores.
Por Washington, a unos 5 metros de J. L.
Cuestas, está ubicada la única puerta y al
otro extremo de la cuadra, a pocos
metros de la Rambla hay un portón para
entrada de vehículos.
De
acuerdo
con
los
informes
proporcionados desde adentro por el
compañero Fernando Garín que ocupaba
un puesto de ordenanza, se planifica la
acción.
Habrá que reducir a seis guardias: dos en
el exterior, en la esquina de Cuestas y
Washington, uno de ellos que estará en la
vereda y el otro en la azotea. Los cuatro
restantes estarán adentro; serán un cabo
y un ordenanza en la Oficina de Guardia
(se descuenta un segundo ordenanza que
será el propio Garín); un cuartelero en el
dormitorio de tropa y un suboficial en el
Casino de Oficiales, donde se entretiene
mirando televisión.
La demás gente duerme en diversos
lugares además de los dormitorios.
Oficina de Radio, Arsenal, Enfermería y
calabozos. También en el Casino de
Tropa puede haber algunos jugando a las
cartas.
Intervendrán
en
la
acción
20
compañeros, dos compañeras, un auto y
un camión.
DÍA 29 DE MAYO, 1970
A las 13 horas se hace contacto
telefónico con Garín para ver si hay
novedades. Todo marcha bien. A las 17
se repite el contacto con el mismo
resultado.
En
dos
oportunidades
anteriores
la
operación
debió
suspenderse por novedades en el
objetivo.
A la 1 y 10 de la madrugada del 30 de
mayo se hace un nuevo contacto que
será el último, pues se confirma la acción
para la hora 1 y 45.
Mientras un compañero realizaba este
contacto desde un bar, por las cercanías
permanecía estacionado el camión. Una
pareja «de enamorados» ocupaba la
cabina; la caja, toda cubierta por una lona
podía contener, según las apariencias,
cajones, verduras, comestibles, cualquier
cosa, menos, 17 personas.
Cuando se aguardaba el regreso del
compañero, aparece un policía, que se
acerca a la cabina e interroga y pide
documentos a la pareja. Bajo la lona, 17
caños apuntan al inoportuno. Entre
cansado y borracho, más lo segundo que
lo primero, el uniformado apoya una
mano en la baranda, o al menos esa fue
su intención. En realidad esa fue su
intención. En realidad, se apoyó, lona por
medio en el brazo de un compañero que
se mantuvo lo más quieto posible. Por
suerte el hombre no estaba en
condiciones de diferenciar entre madera y
un
antebrazo.
Le
alcanzan
los
documentos, los mira, los devuelve y se
va. La lona se infla del respiro hondo de
los compañeros. De haber tenido que
enfrentar al milico, los 17 amontonados y
dispuestos a meter bala, aquello pudo
haber sido un desastre. Pero la caña o el
vino lo arreglaron todo. También algo se
aprendió.
17
Por otro lado antes del contacto
telefónico, Garín comprueba en el cuartel
que su arma no funciona. Recurriendo a
su ingenio mata dos pájaros de un tiro:
simulando hacerle una broma le saca el
arma al cabo de guardia y le deja la suya
propia.
APROXIMACIÓN
Confirmada la ejecución del operativo,
a la hora adecuada y por distintas vías, se
dirigen al CIM el camión y un coche con
tres compañeros, los que en la primera
etapa del copamiento harán las veces de
agentes de investigaciones.
El camión se detiene en Cuestas entre
Sarandí y Reconquista a cuadra y media
de Cuestas y Washington. A su izquierda
hay una cancha de fútbol. Aquí, unos 10
metros más adelante la pareja vuelve a
sus «amores» aunque con sus ojos
puestos en el coche de «tiras» que ha
estacionado en Sarandí a pocos metros
de Cuestas. Desciende Tino, llega a la
esquina y espera de Garín la señal
convenida. Pero allá a la cuadra sólo ve
al guardia en la azotea. Nada de Garín.
Pasan largos los segundos; Tino espera,
los del coche y los del camión esperan; la
pareja también espera. Todos están
impacientes y tensos.
Es una madrugada brumosa. Cerca de
allí, entre ruido de tachos y palas contra
el suelo que retumba en el silencio hondo
del barrio dormido, se mueve un camión
que recoge basura.
Al minuto de espera aparece Garín en
la vereda de Cuestas. Simula contemplar
el estado del tiempo y arrimándose a la
pared para no ser visto por el guardia de
la azotea -el otro está por Washingtonarroja el casco al aire y lo recoge. Es la
señal.
Ahora el coche de Tino se dirige al
objetivo y estaciona en la esquina. Los
dos «tiras» que bajan son interceptados
por el guardia. Desde la azotea se oye
que el otro guardia amartilla su fusil R-15.
Identificándose
como
agentes
de
investigaciones los compañeros piden
hablar con el Oficial de Guardia. El puerta
que ha ido a avisar regresa con un
18
ordenanza y retorna su puesto.
El ordenanza no es otro que Garín.
Los “tiras” le reiteran que necesitan
hablar con el Oficial de Guardia, porque
un marinero de la repartición ha tenido
problemas con la policía. Garín les exige
documentos que examina prolijamente
bajo la mirada atenta de los dos guardias.
”Convencido” de la autenticidad de los
documentos, el ordenanza hace pasar a
los “tiras” con el argumento de que “es un
asunto para vos”. En cuanto al cabo,
luego de comprobar los documentos y oír
explicaciones va a buscar al Suboficial de
Guardia que se entretiene mirando TV en
el Casino de Oficiales contiguo a la sala.
Al volver el cabo con el suboficial, los
“tiras” vuelven a plantear su problema. En
la antesala, Garín conversa con el
ordenanza. Disimuladamente los “tiras”
observan a sus interlocutores, hasta que
Garín, después de varios circunloquios,
desarma al ordenanza. Entonces ellos
hacen lo propio con el cabo y el
suboficial. Tras la sorpresa y el susto los
tres quedan junto a la pared, desarmados
y con los brazos en alto.
Entretanto afuera también ocurren
cosas: segundos después de que los
“tiras” entran al Cuartel, la pareja, todo
arrumacos marcha por la vereda
lentamente rumbo al coche. Cuando lo
enfrenta es interceptada por un “tira” que
ha quedado con él. Les pide documentos,
los mira inquisitivamente, los interroga:
¿Qué hacen a estas horas por la zona?,
¿dónde viven, dónde trabajan? La pareja
se defiende y discute en voz alta,
mientras los guardias desde sus puestos
oyen y ven. En cierto momento la mujer
manifiesta que es estudiante del IAVA.
- Ah, estudiante, y nada menos que del
lAVA!, exclama el “tira” y agrega
autoritario: - Quédense acá; vamos a
arreglar esto con el Oficial en cuanto
venga.
La pareja aunque protesta, se queda.
Los guardias por su parte contemplan la
escena. El de la azotea deja de hacerlo al
aproximársele Garín y decirle que viene a
relevarlo.
Sorprendido
el
guardia
argumenta que aún no es la hora. Al
tiempo que se va acercando, Garín le
explica que los policías han venido a
buscarlo y que tendrá que acompañarlos;
cuando está junto a él lo encañona, pero
el hombre se resiste, negándose a
entregar su fusil y forcejeando por él. Sólo
se rinde cuando siente en la cabeza el
caño del arma de Garín. Este, ya con el
R-15 en su poder apunta al guardia de
abajo y le grita que no se mueva,
mientras ubica al reducido en la misma
línea de fuego. Simultáneamente la
pareja y el “tira” se abalanzan sobre él.
También él se resiste y aunque forcejea y
aprieta el M-1 contra su cuerpo termina
rindiéndose.
IRRUPCIÓN
Cuando la pareja y el “tira” se despegan
del coche para reducir al guardia, el
camión por su parte, inicia rápida marcha
hacia el objetivo. Casi encima de éste,
frena abruptamente. El compañero que
maneja ha visto un centinela que le
parece verdadero. Ocurre que se ha
actuado con suma rapidez y en 10
segundos se ha reducido al guardia, y un
compañero
ocupa
su
lugar.
La
transformación se ha logrado y se logrará
después
con
otros
compañeros,
agregando solamente a la camisa y el
pantalón grises, un casco marinero.
Cimbrándose aún el camión por la
frenada, el conductor ve retirar las
barreras que clausuran el tránsito
peatonal en la cuadra de Washington y
entra a ella estacionando frente a la
puerta. Bajan los 17 y marchan cuartel
adentro, cada uno con un cometido.
Lacho sube a la azotea para suplantar a
Garín. Otro compañero debe “relevar” al
guardia, pero se retrasa, por lo que Lacho
arrastrándose sobre el piso para no ser
visto desde la calle, apunta al guardia y lo
mantiene en su puesto en mera función
de silueta. Llega el demorado y queda de
guardia con la capa y el casco del
reducido. Este baja con Lacho quien lo
lleva junto a los demás al Casino de
Oficiales que custodian dos compañeros.
Luego de esto rápida y simultáneamente
se procede a reducir a quienes se
encuentran en distintas dependencias.
En el dormitorio de Oficiales del primer
piso, es reducido el Oficial de Guardia
que dormía desde que fuera relevado por
el suboficial; en el Servicio de Buceo de
planta baja, se reduce a dos; en el
dormitorio de cabos del primer piso, a
tres; mientras en la enfermería se hace lo
propio con seis más. Cabe aclarar que la
enfermería sólo tiene de tal el nombre,
porque es un simple dormitorio más que
alojaba a personas en perfecto estado de
salud.
En el dormitorio de reclutas son
reducidos seis, los que asustados y
preocupados manifiestan y vuelven a
aclarar: “Nosotros somos reclutas, no
tenemos nada que ver, somos reclutas”.
Vaya a saber qué pasaba por la mente
de aquellos pichones marineros. Dos
compañeros van al Arsenal cuya puerta
encuentran entornada y sostenida en su
posición por algún objeto pesado. Al ser
abierta de una patada, se produce un
ruido
considerable.
Aunque
más
considerable y pesado es el sueño de los
dos marineros que allí duermen a pata
suelta. Recién despiertan al cabo de
varios sacudones y mientras uno tiembla
el otro tiene la lengua afectada por una
espléndida
borrachera.
Conversa,
bromea, chichonea con el compañero que
se ha quedado vigilando, lo invita con un
cigarro y de tanto en tanto se descarga
sobre el otro reducido.
- Pero no temblés, carajo. No seas jodido.
No nos van a hacer nada. Tomá un
cigarro, baja esas mano -y dirigiéndose al
compañero- ¿Verdad que las puede
bajar?
Aunque el compañero asiente, el otro
sigue firme con las manos arriba. Piensa
quizás que si las baja es hombre muerto.
Quince minutos así, mientras su
compañero dale que dale a la lengua
como si fuera una maquinita de hablar.
38 Y TRUCO
En el Casino de tropa -de planta bajaun compañero llama a la puerta que está
cerrada desde dentro. Al cabo de unos
segundos le responde un “Qué pasa?”.
- De la guardia, responde. Abierta la
puerta, encañona a quien lo recibe e
imponiéndole silencio lo hace andar
delante suyo hacia un ambiente del
Casino donde otros tres esperan para
continuar el truco interrumpido. Recorren
un estrecho pasadizo interno formado por
un tabique de madera y una pared.
19
Llegados ante quienes aguardan
impacientes, apartando algo hacia un
lado al que lleva delante, queda
apuntando a la mesa y dice a tono con la
situación creada: - Aquí gané yo: tengo
38 y somos tupamaros.
Y tenía nomás un 38 largo. Se resignan
los truqueadores y van contra la pared
con las manos en alto. Aunque
asustados, a uno de ellos le queda para
el humor y para preguntarle a quien tiene
a su lado: - Che, ¿hace tanto frío que me
tiemblan las piernas?...
El dormitorio de tropa próximo al portón
en realidad es doble: planta baja y primer
piso. Tiene unas seis cuchetas en cada
nivel dispuestas en dos filas. En medio de
ellas y a lo largo está la ropería.
Con un pretexto, Garín saca afuera al
cuartelero que monta guardia en planta
baja, del lado de adentro de la puerta.
Una vez alejados unos metros lo
encañona y se lo entrega a Lacho. Con
su M-1 terciada al pecho, el hombre se
pone duro resistiéndose a ser desarmado,
Sordo a las amenazas del compañero se
aferra al fusil y forcejea. Lacho termina
poniéndole su arma en la cabeza y
arrancándole el fusil a viva fuerza, tras lo
cual marcha al Casino de Oficiales donde
están ya reducidos, guardias, cabo,
ordenanza, oficial y suboficial. (Cuando
éstos sean llevados a la Plaza de Armas,
el patio enmarcado por las dependencias
que van siendo copada, se sumarán a
ellos los otros reducidos). Libre la puerta
entran 10 compañeros, 5 para cada
dormitorio, en sigilosa fila india. Abajo se
aguarda para actuar en el momento en
que se encienda la luz de arriba. Aunque
encendida ésta, los de abajo no
encuentran las llaves y se resignan a
valerse del resplandor que viene desde lo
alto.
En cada dormitorio, se ubica un
compañero al extremo de la ropería,
dominando así los dos sectores de
cuchetas, a tiempo que bloquean la
salida. En el dormitorio de arriba bloquea,
además el acceso al armero - lugar donde
cada marinero guarda “su” arma al dejar
el servicio. Otros dos en cada sector se
encargan de los sobresaltados marineros.
Mientras uno les apunta, el otro les va
atando las manos con alambre de cobre.
A varios hay que sacarlos a tirones de
20
sus cuchetas. Uno en especial, da más
trabajo. Aunque tironeándolo el hombre
sale hasta cierto punto pero de allí no
pasa: el cuerpo sale y el brazo queda.
¿Qué ocurre? El hombre tenía una mano
lastimada y se la había atado para dormir,
a la cucheta superior “para que no se le
subiera la sangre”. Ese se salva de que
se le aten las manos.
Aquí los reducidos suman alrededor de
24. Se recibe además a los dos del
Servicio de Buceo.
SUEÑO PESADO
En la Oficina de Radio -planta baja- hay
uno solo, que duerme profundamente.
Tras muchos enérgicos sacudones un
compañero consigue despertarlo.
- Vamos, levántate, somos tupamaros,
dice mientras le apunta.
- Dale vos, dejáme dormir, responde el
semidormido que vuelve a acomodarse
en su almohada.
- Vamos, vamos, rápido, que no podemos
perder tiempo, y le retira las frazadas
mientras lo sacude.
- Dale loco, qué hora para bromas: andá
a joder a otro lado!, y dándose vuelta se
tapa la cabeza.
El compañero no tiene más remedio
que guardar el arma y sacarlo a tirones
de la cama. Son los últimos en salir a la
Plaza de Armas. Al ver a los demás,
comprende que no se trata de bromas. Ya
despierto como todos, masculla:
- A mí, a mí que me faltan seis meses
para jubilarme.
El total de reducidos llega a 53 a los
que se sumarán un arrestado que está en
el calabozo, 8 que irán llegando de la
calle y uno más que ya se verá cuándo y
dónde aparece. Formados en la plaza,
todos están en calzoncillos, excepto 10.
No se les permitió vestirse para evitar
movimientos riesgosos, a uno que tose se
le alcanza una frazada. Hay otro que se
lamenta:
- Justo, tan luego hoy, que mañana tenía
franco.
Antes de llevarlos a los calabozos.
Garín les arenga que en el mismo lugar
se sometió a inhumanos plantones, se
maltrató, se vejó de palabra y de hecho a
los trabajadores de UTE. Lamenta que no
estén ahora allí muchos de los Oficiales y
tropa que peor se comportaron, que
fueron los más duros con los
trabajadores. Pero -continuó Garín-, con
lo que a más de uno se le cayó el alma a
los pies, algunos están presentes. Y
mirando a los que iba aludiendo,
expresaba...
- ¿Recordás fulano... y vos mengano... y
vos zutano?..,
El plan preveía encerrar a los reducidos
en tres calabozos que existen en el
primer piso. Pero uno tenía rota la puerta,
el otro estaba en reparaciones, y el
tercero, en donde hay un arrestado no
tiene capacidad para todos. La mayoría
debe quedar en el corredor -arriba, junto
a los calabozos- y en la escalera. Dos
compañeras y un compañero los
custodian. Con la inmovilidad empieza a
sentirse el frío de la madrugada y es
necesario traer frazadas para los
calzoncillos. Algunos se acurrucan en el
suelo
y
recomienzan
el
sueño
interrumpido. Entre ellos quizá, el de la
Oficina de Radio, si es que no perdió el
sueño pensando en su jubilación. La
reducción del grueso de la gente que
había comenzado a la 1 y 50, termina
alrededor de las 2 y 20.
A LAS ARMAS
Encerrados los reducidos entra el
camión, estaciona junto al arsenal y se
comienza a cargarlo. En un pasamanos
ágil y dicharachero, van corriendo cajones
y cajones de armas largas y cortas, de
municiones, etcétera.
Al mismo tiempo otros compañeros
tratan de poner en marcha un camión de
la Marina que está en el patio. Como no
lo logran, buscan al chofer entre los
reducidos, quien les explica que aunque
el vehículo anda bien, tiene descargada la
batería, se le hace arrancar empujándolo
y se le lleva para cargar el botín del
arsenal.
Simultáneamente desde la Oficina de
Guardia se llama por teléfono a los
compañeros
que
aguardaban
en
determinado lugar con el vehículo,
(Copado el cuartel mismo resulta el más
seguro y mejor lugar de trasbordo). No se
previó hacer venir más vehículos porque
se contaba con una camioneta «Marina».
Pero en la tarde anterior se la había
llevado a reparar. Se debe entonces
distribuir la carga, lo mismo que los
hombres, en tres vehículos en lugar de
cuatro.
Mientras pasan los minutos crece la
carga. El arsenal va quedando desierto a
la par que los elásticos de los vehículos
se van aplastando por el peso. En tanto,
la guardia se va encargando de los
marinos que, de tanto en tanto van
llegando desde la calle, buscando la
cama. Las veredas solitarias y el silencio
de la madrugada denuncian sus pasos
mucho antes de llegar. Saludan al
centinela y marchan puerta adentro, hasta
la Oficina de Guardia donde “el cabo y el
ordenanza” frustran uno a uno a ocho
seres que venían soñando en la cucheta
caliente. La nota risueña está a cargo del
cuarto o quinto marinero: muy suelto de
cuerpo y ánimo, tranqueando apurado
rumbo a la puerta, le dice al centinela al
pasar:
- Hola, que tal che: ¿anda loco el cabo?
- No, hoy está fenómeno le contesta el
«centinela».
Al acercarse a la Oficina de guardia,
comprueba que el «puerta» no le mintió.
Anda bien el cabo y está para las bromas,
de ahí que lo apunte y lo intime a levantar
los brazos. Pero a bromita, bromita y
medio. Con un rápido movimiento, si
detenerse hace como que saca un arma y
apuntándole con la mano, le «dispara»
con la boca: - Pum, pum, pum...
Y sigue de largo. El «cabo» debe
perseguirlo y convencerlo de que aunque
no está de mal humor, tampoco está de
bromas.
21
EL CUARTEL QUEDÓ
Controlada
la
contraseña,
los
compañeros del vehículo llamado entran
y se dirigen a cargar en la Oficina de
Radio en primer término, luego a un
depósito y por último al Servicio de
Buceo. Del Arsenal, el camión «marino»
se desplaza al dormitorio de tropa
-en primer piso-, donde es vaciado el
armero. Una vez hecho esto, dos
compañeros van al dormitorio de abajo en
busca de frazadas para tapar la carga. Al
entrar, de abajo de una cucheta surge un
tipo que alza las manos. Es un marino
que, aprovechando la falta de luz en el
momento en que se redujo a los demás,
logró ocultarse, después fue al armero de
donde sacó un fusil M-1 que cargó y... allí
estaba el mozo en el suelo. Un detalle, un
mínimo detalle olvidado -la ubicación de
las llaves de la luz- pudo haber
complicado y hasta frustrado, una acción
planificada al menor detalle y ya
prácticamente consumada en su etapa
más compleja y riesgosa, como lo era la
reducción de la guardia y demás gente.
Felizmente, el «escondido» vio que el
asunto era bravo y vaciló, tardó en
decidirse.
A las 3 y 30 todo está cargado. El plan
preveía salir y cubrir un determinado
trayecto del recorrido en caravana, para
dispersarse luego hacia los lugares de
descarga. Al frente iría la camioneta
«Marina»
con
seis
compañeros
uniformados
ofreciendo
así
una
apariencia insospechable. No contar con
la camioneta impone modificar el plan.
Seis o siete compañeros desarmados,
con sus documentos en orden, marchan a
tomar ómnibus a unas tres cuadras del
lugar, siendo vigilados en su trayecto por
el «centinela» de la azotea. Con diez u
once compañeros ubicados en ellos, los
tres vehículos parten directamente por
distintas vías hacia los lugares donde
deben dejar su carga. Recibida ésta se
distribuirá en cantidades menores entre
las columnas, y aquí a su vez entre
cantones y compañeros. En el cuartel
quedan seis compañeros, que se retirarán
en el coche de «tiras», 40 minutos
después a las 4 y 10, de manera que,
cuando se difunda la alarma, la cosa esté
totalmente liquidada y no quede ni el olor.
Los 40 minutos serán bien aprovechados:
22
mientras tres compañeros continúan
apostados en la vereda, azotea y Oficina
de Guardia respectivamente, en tanto otro
custodia a los reducidos los dos restantes
se encargan de pintar leyendas -entre
otras «Comando Indalecio Olivera Da
Rosa», compañero muerto en acción- y
de tomar fotos del arsenal vacío, de la
bandera del M.L.N. en el mástil de la
Plaza de Armas y de los reducidos a
través de la puerta de rejas ubicada al pie
de la escalera que lleva a los calabozos.
Al partir, se cortarán los cables del
teléfono y se cerrará la puerta de calle
colocándose en ella un falso artefacto
explosivo con un cartel que dice: «Por
aquí pasó el pueblo».
Tras la descarga, el camión «marino»
debe recorrer varios kilómetros hasta ser
abandonado en un lugar que despiste a la
represión. Al subir para conducirlo en este
recorrido, el compañero Fernán Pucurull pieza fundamental en la planificación,
organización y ejecución del operativoexclama ufano y sonriente:
- Ahora que tenemos todo asegurado,
si hay que ponerle el pecho a las balas, lo
pondré contento; no me importa morir.
Así parte. Dos días después sería
muerto en la forma que señalamos en
otro lugar del libro. Las expresiones del
compañero Pucurull reflejan su clara
conciencia de que, con este traslado
masivo de armas, la correlación de
fuerzas entre la represión y el Ejército del
Pueblo sufriría un vuelco fundamental.
El volumen de armas obtenido estaba
constituido por:
•
190 Fusiles Springfield.
•
120 Fusiles Garand M-1 (fusiles
pesados de gran poder de fuego
y alcance).
•
50 pistolas .45.
•
180 revólveres .38 largo, caño
corto sin uso.
•
2 ametralladoras de pie (Trípode)
una de ellas en muy mal estado y
que a los pocos meses fue
recuperada por la policía en un
cantón.
Liderazgo transgresor
Parte 1
6 fusiles R-15 (de los que usan
los yanquis en Vietnam).
Por Juan ESCOBAR VALENCIA y
Andrés LONDOÑO MESA
•
2 metralletas Reissing, calibre 45.
•
90 granadas de demolición.
•
130 granadas gas y humo.
“La guerra en su esencia
no es una ciencia, pero sí
un arte.”
Jomini1
•
70.000 proyectiles de armas
largas y cortas (la mayoría, unos
60.000, de las primeras).
•
Completan la carga, equipos de radio,
portátiles y fijo, máscaras anti-gas,
equipos y otros implementos de buceo,
palas y un pico articuladas, más las
armas de coleccionistas que el gobierno
«internó» para resguardarlas de los
sediciosos, que venían expropiándolas
casa por casa. Quedaron el cuartel y los
marineros, menos uno que pasó a la
clandestinidad.
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página web:
www.esgue.edu.uy
(Air Power Journal)
El liderazgo según la concepción
militar y diplomática.
Al ahondar en el legado de la estrategia
militar y diplomática, múltiples veces se
llega al hecho de que la guerra no es una
ciencia pero sí un arte. No sólo Jomini
sino también Sun Tzu y Clausewitz
convergen en este planteamiento, lo cual
no es gratuito ya que a través de sus
observaciones e investigaciones han
llegado a la conclusión de que en el
diseño estratégico no existen verdades
únicas, y que por el contrario, cada
solución
puede
tener
múltiples
posibilidades que, si bien obedecen a
ciertos principios de la estrategia, llevan
el sello personal del agente encargado de
liderar. Es tan claro este carácter artístico
que rodea al líder que el manual de
operaciones del ejército de los Estados
Unidos así lo acepta cuando afirma:
“Comandar es más un arte que una
ciencia. En el campo de batalla, es
frecuente guiarse por la intuición y el
olfato ganados en años de práctica y
estudio”.2
El líder cumple el papel análogo del
artista frente al lienzo. Cada lienzo en
blanco, como tal, no significa nada. Es
sólo el artista quien es capaz de convertir
ese humilde marco en una obra de gran
maestría. Si bien su educación lo ha
llevado a adquirir diferentes técnicas, que
incluso lo pueden matricular en diversos
estilos o movimientos, al final cada uno
de sus cuadros se vuelve único e
irrepetible, aunque no pueda esconderse
el especial carácter y personalidad del
23
autor que lo concibió. Si a este sello único
y personal se le agrega un toque de
originalidad y genialidad, el artista es
capaz de trascender las fronteras de su
cultura, para originar así nuevos
compromisos o movimientos que a la
postre él también liderará.
Las
conclusiones
y
opiniones
expresadas
en
este
documento
corresponden al autor y están basadas en
la libertad de expresión en el ámbito de la
Universidad del Aire. No refleja la
posición oficial del Gobierno de los
EE.UU., del Departamento de Defensa, la
de Fuerza Aérea de los EE.UU., o de la
Universidad del Aire. Y tampoco del
Gobierno de Colombia o alguna de sus
dependencias.
Es ese agente lleno de originalidad y
genialidad, uno de los descubrimientos
más fascinantes detrás del estudio de los
conceptos de estrategia. No hay
estrategia perfecta sin un líder capaz no
sólo de maquinarla de acuerdo con las
circunstancias, sino también de lograr el
alcance de los objetivos preestablecidos.
En otras palabras, detrás de toda gran
estrategia hay un gran líder, sin el cual la
estrategia no podría existir o al menos
llevarse a cabo. El líder debe poder
transgredir los límites de su propio
universo y las leyes de éste, de una
manera tal que logre arrastrar a la
mayoría de los que lo rodean a hacer lo
mismo. Deleuze, considerado por algunos
el filósofo de los filósofos, cuando discute
sus conceptos de las máquinas de guerra
y aparatos de captura enuncia que el
guerrero está animado por una fuerza
inmanente que lo impulsa a ser
transgresor de todas las leyes sociales
trascendentes.3
Si el líder es un artista, la búsqueda de
sus elementos determinantes se hace
más compleja. En el arte, hallar una
verdad única sería idealista. En realidad,
muchos de los conceptos emitidos
pueden entrar en conflicto o contradicción
con otras tendencias. Muchas de las
escuelas artísticas tienen como punto de
partida la negación de las virtudes de las
anteriores. Igual sucedería, entonces, al
ahondar en el estudio del liderazgo. Sin
embargo, es éste uno de los temas que
atrae la atención de este estudio. Debe
24
haber unos principios mínimos que
enmarcan a un gran líder que, si bien no
son universales, pueden generar la
diferencia entre un líder transgresor y uno
que no tenga esa capacidad.
Esta inquietud académica no refleja
más que la preocupación fundamental
que se tiene cuando se pregunta el cómo
generar nuevos líderes, qué valores
inculcar y qué hace la verdadera
diferencia entre un líder transgresor y otro
que no es. Los teóricos modernos han
intentado resolver este interrogante a
través del estudio de los grandes
personajes de la administración moderna.
Nombres como Bill Gates, Lee Iaccoca,
Henry Ford e incluso el “Jonah”4 de
Goldratt se han vuelto un referente común
a la hora de definir al líder empresarial
moderno. Ha sido tan rotunda esta
formulación, que estos nombres se han
convertido más en un estereotipo de líder
formulado científicamente que una
ejemplificación
de
esa
verdadera
genialidad artística que se esconde detrás
de ellos y que los ha hecho convertirse en
líderes transgresores.
No es objeto del presente ejercicio el
definir cómo puede ser rescatada la
genialidad de los gurús de la
administración. Por el contrario se
pretende recurrir al legado que han
dejado grandes líderes de la historia, y
que puede ser rescatado valiosamente
para la administración. El ejercicio del
liderazgo no es una disciplina nueva. En
efecto, la administración moderna no ha
aprovechado
suficientemente
las
múltiples enseñanzas que pueden haber
dejado aquellos líderes encargados de
cambiar la historia. Tal legado ha sido
dejado en parte de lado debido al hecho
de que tales líderes, en su gran mayoría,
desarrollaron su carrera en medio de
escenarios violentos, enmarcados por
grandes derramamientos de sangre. Para
muchos de ellos, la guerra era su
escenario natural y, por lo tanto, la
violencia era sólo un vehículo de
consagración. Este factor, que incluso ha
afectado el estudio de la estrategia como
concepto fundamental, debe ignorarse
para entender cómo grandes líderes de la
talla de Alejandro, Gengis Khan,
Montgomery, MacArthur, Napoleón y
Richelieu entre otros, han sido capaces
de cambiar la historia de manera radical.
Finalmente lo más importante es que
superar esta tara deja abierta la puerta
para estudiar los aportes al liderazgo,
hechos por las tesis de grandes
estudiosos de la estrategia como Sun Tzu
y Clausewitz, por sólo nombrar algunos.
Antecedentes del liderazgo
En su esencia más primitiva liderar
significa dominar. Las manadas de
animales premian las agresiones de los
más fuertes con la sumisión y obediencia
de los más débiles de la manada. Las
agrupaciones de lobos son una perfecta
muestra de ello, ya que en ellas el
dominio visible de un líder, responsabiliza
a éste de los movimientos estratégicos,
tanto a la hora de la defensa frente a
otros depredadores, como a la hora del
ataque de las diferentes presas.
El hombre antiguo no escapó a esta
realidad. Tal como lo afirma Morin, 5 las
primeras sociedades del bosque se
caracterizaron
por
su
alta
descentralización, pero a su vez por el
reconocimiento del líder con base en su
carácter exhibicionista a través de la
demostración de su enorme agresividad.
Tal exhibición histriónica intimidaba a sus
compañeros de manada y lo llenaba a la
vez de una serie de privilegios que se
hacían evidentes a la hora de repartir el
botín o de cortejar a las jóvenes hembras.
Por su parte, los hombres bajo su dominio
no sólo vivían presas del miedo inducido
por el sometimiento, sino que su vida
permanecía cargada de las tensiones y
frustraciones que su condición les
dictaba.
Este dominio del hombre no sólo se
quedó al interior de las primeras
sociedades. El ambiente también fue
sometido en parte y a la postre el mayor
cerebro del hombre le dio las facultades
para imponerse en el más alto lugar de la
evolución. El hombre terminó dominando
a los demás.
A través de este cuadro evolutivo, el
hombre se consolidó en el dominio del
entorno y encontró en la guerra el
vehículo ideal para el desarrollo de sus
cualidades estratégicas y sus actitudes de
liderazgo. La guerra no sólo se convirtió
en el espacio en el cual el líder afirmaba
su dominio sobre sus subordinados sino
que también lo afianzaba frente a sus
predios. El sometimiento de pueblos fue
la constante en los primeros tiempos y
fueron esos líderes los encargados de
conformar los primeros imperios.
Pero la existencia del líder no depende
sólo de la necesidad natural de algunos
de dominar a los demás. El pueblo
también necesita de ese liderazgo. No
todas las personas están preparadas para
la responsabilidad que significa el estar al
frente, y por lo mismo se sienten más
cómodas siguiendo a otras. Este
argumento que puede ser radical a
primera vista, refleja las diferencias
generadas entre las personas debido a
los diversos niveles educativos y al hecho
de que algunos poseen capacidades que
los distinguen de los demás. Aristóteles
enuncia con cierta crudeza este concepto
cuando dice: “Mandar y ser mandado
pertenece a las cosas no sólo necesarias
sino provechosas, y aún en ciertas cosas,
y directamente desde su origen unos
seres se destinan a ser mandados otros a
mandar.”6 Si bien este argumento refleja
las desigualdades de una época en
donde la esclavitud era permitida, es
reafirmado por Einstein en un contexto
diferente cuando dice: “Sé, claro está,
que para alcanzar cualquier objetivo hace
falta alguien que piense y que disponga.
Un responsable.” 7
Según lo anterior, liderar no sólo es
ponerse al frente de los demás en un
esquema de dominio y sumisión. Liderar
significa entonces la capacidad de
aglutinar las personas alrededor de un
objetivo determinado y ser capaz de que
el esfuerzo comunal permita el alcance de
ese objetivo. Si se remite a la definición
de estrategia de Rattenbach “La
estrategia es el arte de hacer que una
fuerza concurra para alcanzar las metas
de la política”8 o la definición del
diccionario del Departamento de Defensa
de los Estados Unidos “Estrategia es el
arte y ciencia del desarrollo y uso de las
fuerzas
políticas,
económicas,
psicológicas, y militares como sean
necesarias en tiempos de paz y de
25
guerra, para alcanzar el máximo soporte
de las políticas, en orden de incrementar
las probabilidades y las consecuencias
favorables de victoria y la lectura de las
posibilidades de derrota”9 lo que permite
ver que la frontera entre liderazgo y
estrategia es muy imperceptible. Hasta el
punto que se podría decir que el líder es
el encargado del diseño de estrategias a
través de la definición de objetivos y la
obtención de los medios necesarios para
el logro de éstos.
Liderar entonces significa una gran
responsabilidad para el agente encargado
de llevarlo a cabo. Esta responsabilidad
descansa en la realidad que es posible
liderar tanto hacia el éxito como hacia el
fracaso. Lo anterior exige entonces que
para alcanzar el éxito el líder deba
desarrollarse en dos grandes planos: el
psicológico y el visionario. En el aspecto
personal de éste, se deben encontrar los
más profundos valores de la cultura en la
cual se desenvuelve. El líder debe ser
capaz de convertirse en ejemplo, de
modo tal que la autoridad moral ganada le
permita el apoyo popular, que en otras
palabras es la legitimación de su poder.
En el segundo plano, el conductor debe
ser un visionario capaz de trascender el
presente para ver a sus gentes
proyectadas al futuro. Es esta capacidad
prospectiva la que le permite a éste la
definición de objetivos y el cómo
lograrlos. Si concurren en el líder la
legitimación de sus gentes y la capacidad
visionaria se obtendrá lo que hemos
querido llamar “El Líder Transgresor”, o
aquella persona capaz de marcar nuevos
rumbos a sus seguidores no necesariamente en el torrente regular de su
cultura.
El plano psicológico del líder
“El legislador necesita cultivar
sólo su virtud.”
Confusio10
Al leer el Arte de la Guerra11 de Sun
Tzu y algunos otros escritos chinos que
datan de hasta quinientos años antes de
Cristo, llama mucho la atención el énfasis
26
que se hace en el desarrollo personal del
líder. Si bien estos primeros tratados
sobre estrategia militar podrían sugerir la
discusión de una gran cantidad de
recursos tácticos para la guerra, por el
contrario reflejan los más profundos
valores legados por el Confusionismo.
Contrasta lo anterior con el desgarrador
estudio hecho del arte de la guerra por
Clausewitz en su reconocido clásico De la
Guerra.12 Si bien el legado de ambos
libros es valioso, es importante anotar
que con dos mil años de anterioridad Sun
Tzu y sus contemporáneos como Sun Pin
entre otros, lograron trascender del
campo militar a un nivel estratégico
superior, en donde el líder es protagonista
fundamental, gracias a que logra
combinar positivamente todos los valores
de la cultura. Es así como Sun Pin en su
obra Los Métodos Militares llega a
concluir que: “La implementación de la
virtud es el gran recurso de la armada”,13
a partir de lo cual Sawyer, quien ha
estudiado profundamente los clásicos
chinos, afirma: “el legislador, miembro del
gobierno debe cultivar las virtudes
reconocidas
universalmente:
benevolencia, rectitud, lealtad, credibilidad,
sinceridad, coraje, y sabiduría.”14
De lo anterior se puede concluir que el
líder es también un producto de la cultura
en la cual se desenvuelve, gracias a que
logra aglutinar todos los valores de ésta
alrededor de sí. La pregunta a formular
entonces es ¿cuáles son esos valores
que deben ser cultivados? La respuesta a
esa pregunta no es fácil, debido a la
dificultad que puede representar el definir
una serie de valores universales en medio
de un ambiente multicultural como el
actual. En primera instancia, el objetivo
fundamental en la formación de líderes
debe ser el fortalecimiento de los valores
propios de cada cultura, cuya importancia
gira en torno de la aceptabilidad general y
lo entendido como buenas costumbres.
Cada cultura tiene su propia definición
de lo que se considera buenas
costumbres. De ahí que líderes del medio
oriente como Gaddafi, Khomeini, o
Hussein, que contaron o aún cuentan con
el respaldo popular, sean plenos
exponentes de los más profundos valores
de la cultura musulmana. No en vano las
consideraciones ortodoxas más extremas
de sus propias religiones los han llevado,
en algunas ocasiones, a poner en jaque a
occidente sin dejar ninguna posibilidad de
negociación de sus principios más
profundos.
Sin embargo, el líder proclamado por
los propios valores de su cultura tiene la
posibilidad de modificar la visión de éstos
y transgredir las posibilidades de su
propia cultura. Es el caso de Gandhi,
quien inmerso en una cultura en la cual la
violencia es un permanente visitante,
logró conformar toda una estrategia de
pacifismo que a la postre llevó a la
liberación de la India de Inglaterra sin
mayor asomo de conflicto armado. Gran
paradoja causa el hecho de que una vez
inmolado Gandhi, las guerras volvieron a
territorio hindú, y el más violento
derramamiento de sangre se dio antes de
la
separación
de
Pakistán
y
posteriormente de Bangladesh.
Un caso de igual significación se dio en
los Estados Unidos. Si bien las primeras
incursiones en el concierto mundial
durante la presidencia de Theodore
Roosevelt seguían los conceptos del
equilibrio de poder o raison d’etat,
formulados por el Cardenal Richelieu y
magistralmente aplicados por Bismark, el
presidente Woodrow Wilson logró dar un
giro radical a las posiciones diplomáticas
de su país al esgrimir que son los valores
y no las razones de equilibrio las que
deben dictar las decisiones dentro del
concierto internacional. Fue a partir de
allí, cuando los Estados Unidos
comenzaron a ejercer ese papel que
posteriormente los llevaría a convertirse
en los policías del mundo. Para ellos la
democracia es el único esquema viable
para mantener la paz mundial, y por lo
tanto su deber es esparcirla por todo el
mundo hasta que sea aceptada como un
principio universal. En su momento, los
valores del pueblo norteamericano no
estaban preparados para las ideas de
Theodore Roosevelt. Como resultado de
ello fue más viable la asimilación del
esquema idealista de Woodrow Wilson.
Semejantes ejemplos plantean dos
grandes retos para el líder transgresor. El
líder
debe
ser
multicultural
y
adicionalmente debe estar al frente de la
evolución de los valores de su cultura. El
aspecto multicultural es una realidad que
se ha hecho más visible para el líder
debido a las tendencias globalizadoras
actuales.
Las
posibilidades
de
comunicación de nuestros días han
desvirtuado las fronteras del pasado. Por
lo mismo, el líder debe tener la capacidad
de conciliar sus propios valores con los
de las culturas relacionadas. La maestría
del líder en este proceso de conciliación
radica en saber identificar los puntos de
conflicto o incompatibilidad para generar
la manera de resolverlos. Este proceso de
conciliación no debe significar un
abandono de la cultura, por el contrario
debe ser una simple evolución de ésta.
En el líder se centra la enorme
responsabilidad de comandar el proceso
de evolución. El líder tiene todo el
potencial de generar el cambio al interior
de su cultura, por lo cual es su
responsabilidad ética el evitar que esa
evolución sea dirigida por personas que
no están preparadas para ello o tienen
una mala interpretación de los valores.
Entre los grandes peligros del ejercicio
del poder se destaca la capacidad de
modificar lo más profundo de la cultura.
Por eso el líder es como el programador
encargado de alterar el programa fuente.
La historia está llena de casos en los
cuales el proceso de evolución ha caído
en poder de líderes falsos que a la postre
han violentado el curso de ésta.
Como conclusión a la reflexión en este
campo de los valores se puede afirmar
que el líder es un producto natural de su
cultura, por lo cual refleja sus más íntimos
valores, pero como toda cultura es
susceptible de evolucionar, ésta refleja a
su vez el sello del mandato del líder una
vez termina éste. Esto refleja la
naturaleza dinámica de la evolución
social,
ya
que
toda
cultura
permanentemente se va reinventado a sí
misma.
Kenichi
Ohmae
traslada
magistralmente esta afirmación a la
administración cuando enuncia “un
negocio es el reflejo de la persona que lo
maneja.” 15
No obstante la difícil definición de los
valores universales en función de la
capacidad de liderazgo, el estudio de los
grandes estrategas de la historia permite
identificar una serie de cualidades
27
comunes a la mayoría de ellos, que
pueden ser señaladas como la plataforma
fundamental del liderazgo. Que una
persona logre en sí misma la comunión
de todas esas cualidades no podría ser
normal. En efecto, los líderes de la
historia generalmente se destacan en una
o dos de ellas. Es la fuerza con la que
asumen sus proyectos, la que les permite
lograr esa diferenciación del resto de sus
contemporáneos.
Cualidades del líder
A continuación se enuncian algunas de
las cualidades que debieran coexistir en
un líder:
Genio Creativo o Coup d’eoil
“Pero al final, como Clausewitz
enfatiza, identificar la óptima
‘aproximación indirecta’ depende
del genio creativo, del coup
d’oeil, del líder militar.”
Handel16
Aunque podría considerarse como
obvio el hecho de que el líder debe estar
enmarcado por una gran capacidad
mental, las responsabilidades que recaen
sobre él lo obligan a ser poseedor de una
inteligencia superior que raya con la
genialidad. A esta inteligencia que posee
una gran dosis de astucia e intuición, los
teóricos no han dudado en llamarla la
coup d’oiel o genialidad creativa.
El líder debe acercase a ser modelo de
los esquemas del pensamiento complejo
defendidos por Morin. Su capacidad le
permite identificar y evaluar un mayor
número de variables que sus subalternos
no captan, lo que le concede la
posibilidad de concretar positivamente
sus capacidades prospectivas. El líder, en
el fondo, es un incomprendido ya que su
pensamiento puede escapar a las
posibilidades de los contemporáneos.
Esto lo lanza del plano psicológico a su
segundo gran plano: el plano visionario.
Theodore Roosevelt, Galileo y Van Gogh
son claros ejemplos de esto. Todos ellos
fueron incomprendidos en su momento, y
28
a la postre, la historia les concedió un
lugar honorífico dentro de ella, a pesar de
la falta de apoyo de sus coetáneos.
No sólo el líder tiene la obligación de
trazar su norte y el de la gente que lo
rodea, sino que también tiene la
responsabilidad de acertar en el
juzgamiento de ese norte. Entre los casos
de la administración moderna se
encuentra un interesante ejemplo en
donde el norte no es definido
adecuadamente. Bill Gates, presidente de
Microsoft, el gran gigante del Software
actualmente, reconoce que cometió su
más
grande
error
cuando
él
personalmente borró del tablero la
palabra E-mail dentro de un ejercicio de
próximas prioridades a seguir. Esta
simple decisión que trazó el norte de su
organización, le hizo perder como mínimo
dos años en la búsqueda del liderazgo en
Internet. Liderazgo que posteriormente
fue logrado por Netscape. No obstante, lo
más admirable es que en sólo un año, Bill
Gates
replanteó
su
norte
como
reconocimiento a su error y viró
totalmente el rumbo de su organización, y
aunque aún Netscape es líder en
Browsers y Servidores para Internet, la
amenaza de Microsoft ya ha puesto a
pensar al mundo en la posibilidad de la
consolidación en el control de la red.
Para lograr esta genialidad creativa, la
experiencia no es suficiente. El líder debe
conjugar una serie de cualidades
adicionales. La capacidad analítica debe
convivir con la sintética. Si bien la
analítica conforma ese aporte del
pensamiento complejo, en la capacidad
sintética se conjugan la intuición y la
astucia que son casi innatas y muy
difíciles de desarrollar. La intuición debe
permitirle al líder ver cosas donde el resto
de mortales no las ven. En otras palabras,
es ese olfato irracional que le permite a
algunos el identificar posibilidades en las
situaciones que aparentemente no
ofrecen tales. La astucia, en cambio, es
esa cualidad que le permite al líder la
selección de los objetivos operativos a
lograr, tal como lo afirma Kissinger: “En
cada gran líder hay inevitablemente un
elemento de astucia que a veces
simplifica los objetivos y en ocasiones la
magnitud de la tarea.”17 La importancia de
la astucia radica en que una organización
en medio del conflicto no está en
capacidad de explotar todos los
escenarios posibles. La sucesión de
puntos de choque genera una carrera de
largo aliento en que la más mínima fuerza
debe ser ahorrada. El líder se enfrenta
siempre a la posibilidad de cruzar una
montaña de valle a valle por encima o
rodeándola. Si bien el primer camino es el
más corto puede ser el más inhóspito y
extenuante.
En
situaciones
de
competencia, los líderes de ambas partes
pueden identificar el mismo norte, pero es
esa capacidad pragmática la que crea la
diferencia y claramente garantiza el éxito.
En conclusión, el genio creativo en el líder
nace de conjugar su capacidad de
pensamiento complejo ejercitada en el
análisis de un gran número de variables y
cualidades como la intuición y la astucia
que a la vez le suministran capacidad
sintética.
Flexibilidad y Decisión
“El general exitoso no es quien
cuidadosamente implementa los
planes originales (como argumenta
Sun Tzu), más bien es quien
intuitivamente ‘lee’ el caos en el
campo de batalla lo suficientemente bien para tomar ventaja de
las oportunidades al frente.”
Handel18
Si algo debe caracterizar al líder
transgresor es su capacidad creativa de
nuevas alternativas. No siempre, como se
ve en la cita, las metas son alcanzables;
ante tal situación, el líder debe conducir la
capacidad contigencial de su gente, que
en otras palabras es la posibilidad de
adaptarse a cada situación, reaccionando
rápidamente. Este es el reconocido
“depende” de los administradores. Cada
situación debe ser analizada individualmente, y como tal, el problema
siempre merece una solución diferente.
Tal afirmación refuerza de nuevo la
discusión inicial, donde tanto el liderazgo
como la estrategia se consideran más un
arte que una ciencia por esta existencia
de múltiples alternativas.
Si un líder es flexible es impredecible.
Así lo afirman Al Ries y Jack Trout en
medio de su análisis de las estrategias
militares visto desde la administración:
“La característica clave de un general
debe ser la flexibilidad (ajusta la
estrategia a la situación y no viceversa) ...
Es esta flexibilidad la que lo hace
impredecible.”19 Si un líder se vuelve
predecible pierde una gran ventaja
competitiva frente a sus opositores. Un
líder hábil debe crear, hasta donde le sea
posible, el mayor número de alternativas.
A mayor cantidad de alternativas, mayor
será el número de escenarios analizados.
Sun Tzu y los maestros chinos advierten
que para que un líder mantenga su
potencial de generar sorpresa, debe
moverse entre dos extremos claros: la
ortodoxia y la no-ortodoxia. Es así, como
el engaño puede mantenerse y como tal
las posibilidades de victoria. Si el opositor
espera soluciones ortodoxas ajustadas a
la academia y la teoría, la no-ortodoxia es
el camino, e igualmente sucede en la
situación contraria.
Esta múltiple creación de alternativas
compromete al líder con una última e
importante cualidad, la toma de
decisiones. La evaluación de las
alternativas no es sencilla. Como se vio,
la intuición y el análisis pueden tener un
papel valioso. A todas éstas, el paso final
de consolidar la decisión no es fácil. Es
un momento de gran soledad. Si bien el
líder puede estar en medio de un
esquema democrático, es en estos
momentos cuando se juega el futuro de la
organización
y
como
tal
la
responsabilidad debe ser asumida
totalmente. En medio de la guerra, el líder
se juega la vida de sus subalternos y la
esclavitud de su pueblo por sus
enemigos; en la administración este
sentido de supervivencia, aunque no es
tan
dramático,
adquiere
similar
importancia. Están en manos del líder las
decisiones de supervivencia de las
organizaciones.
Para finalizar con el sentido de la
flexibilidad como cualidad en el líder, la
siguiente cita de Clausewitz resume el
alcance de este aspecto: “El arte de
comandar en la guerra es hacer creativas
decisiones en medio de la ambigüedad”.20
29
Estabilidad
“Lo que es esencial en el
temperamento de un general es
estabilidad.”
Wang-Hsi21
Una de las cualidades más complejas
de desarrollar para un líder es la
estabilidad o el control de su
temperamento; para él la irritabilidad es
un enemigo en el proceso de obtención
de decisiones geniales. Perder el control,
no sólo entorpece el proceso de toma de
decisiones, sino que también debilita las
posiciones del líder, ya sea frente a su
gente o en medio de los procesos de
negociación frente a la contraparte.
Kissinger a lo largo de su carrera
diplomática y a través de su extenso
número de negociaciones ha confirmado
lo anterior cuando concluye: “mostrar
irritación
rara
vez
acelera
las
negociaciones.”22
Las negociaciones y en general las
situaciones de conflicto son pruebas
altamente exigentes para el líder. Como
humano que es, las emociones pueden
emerger negativamente en cualquier
momento, debilitar sus argumentos y, por
lo tanto, entorpecer el proceso de
comunicación.
El
surgimiento
de
emociones
negativas
puede
tener
múltiples causas. Pueden provenir de
problemas personales, de inseguridad o
incluso de falta de empatía con la
contraparte. En algunos casos, la
necesidad de probarse como negociador
o la responsabilidad de defender
acertadamente los intereses de la gente o
de los superiores, puede llevar a que el
líder o el negociador, en este caso, pierda
su fuerza natural, por causa de las
debilidades emocionales. No obstante, las
emociones más complejas provienen de
las molestias que pueden causar los
planteamientos de la contraparte.
En el proceso de negociación, durante
la segunda guerra mundial y la guerra
fría, se encuentran interesantes ejemplos.
Para este periodo, era normal que los
negociadores
americanos
pudieran
soportar mejor las posiciones que los
negociadores rusos. Estos últimos
llegaban con dos grandes contradicciones
30
a la mesa de negociación. Inicialmente,
no tenían autonomía sobre la negociación
ya que en la mayoría de los casos no
pertenecían al Politburó, lo que implicaba
que un fracaso se castigaba muy
fuertemente. Como consecuencia, sus
posibilidades conciliatorias y negociadoras eran mínimas. Presos de las
emociones, terminaban siendo emisarios
de lo que disponía Stalin o el gobernante
de turno. Ejemplo de ello es el canciller
Molotov.
El obtener esa calma vital exige para el
líder un amplio proceso de madurez. Para
lograrlo se necesita desarrollar primero
otras dos grandes cualidades: la
paciencia y la capacidad de cálculo. La
paciencia ha sido clave de éxito de
muchos líderes y a la vez causa de su
fracaso. Este contraste se puede
identificar al comparar la consolidación de
líderes como Hitler y Stalin. Hitler que con
su
capacidad
demagógica
llegó
rápidamente al poder, siempre pensó que
como su vida sería muy corta, no podía
esperar demasiado para desarrollar su
proyecto político expresado en el libro Mi
lucha.
Lo
que
inicialmente
fue
considerado
como
una
excelente
“Estrategia de Alcachofa”,23 tal como
llama el General Beaufre a la decisión de
atacar un objetivo pequeño, parar y
atacar de nuevo, fue convertido en una
insostenible necesidad de dominar toda
Europa lo más rápido posible. Como
ejemplo, los primeros objetivos de Hitler
fueron fácilmente superados, pero fue su
ambición y su falta de paciencia la que lo
llevó más allá de las fronteras viables del
nuevo imperio, hasta el punto que
involucró a Gran Bretaña y Estados
Unidos en una guerra que él mismo
hubiera podido evitar.
Stalin, en cambio, era un maestro de la
paciencia y el cálculo. Él era un producto
del proceso político de la Unión Soviética
y como tal se consideraba simplemente
como un agente útil en la búsqueda de
consolidar el comunismo globalmente. En
su momento, inteligentemente esperó
pacientemente a Hitler, lo desgastó, le
consumió el tiempo, lo hizo presa del
invierno y lo venció. Posteriormente, logró
extender el comunismo a Cuba y algunos
países del África. Para él, la causa era el
objetivo del régimen y otros líderes
posteriores a él, la podrían consolidar.
Era un proyecto de largo plazo. Kissinger
dice lo siguiente de él, “Stalin tuvo una
increíble paciencia. Stalin fue un realista
supremo,
paciente,
calculador
e
implacable, el Richelieu de su periodo.”24
Gran parte de esa capacidad de cálculo
provenía de un principio indiscutible para
Stalin: “Nada puede justificar pelear
batallas no ganables por causas
dudosas.”25 Este es a la vez uno de los
grandes principios de Sun Tzu. El
estratega no sólo debe tener claro el
norte sino que también debe tener
perfectamente definido que una vez se
lanza por él, nada lo podrá detener. No se
pelean batallas por honor. Es tan
indiscutible este principio, que la Doctrina
Weinberger que rige las condiciones para
que los Estados Unidos entren a una
guerra, establece: “No comenzar una
guerra hasta que se pueda garantizar la
victoria”,26 como uno de sus seis
principios insalvables. Se pelean batallas
sólo porque se pueden ganar. Una
afirmación similar hace el Profesor Peter
Wilton, Director de la Maestría en
Negocios Internacionales de Berkeley, en
la conferencia “Dirección estrategia de
Ventas” cuando dice: “No se inician
guerras de precios, a no ser que se tenga
certeza en un 100% que los costos
propios son los menores de todo el
mercado.”27
Paradójicamente los dos grandes
estrategas de la guerra, Sun Tzu y
Clausewitz discrepan en este punto. Para
el primero, una de las cualidades de un
estratega se basa en el cálculo detallado
de todas las opciones. Para el segundo,
la intuición, una vez comenzada la guerra
es superior al cálculo como se vio en el
punto anterior. Para entender este
contraste hay que analizar el contexto de
ambos.
Sun
Tzu
desarrolla
sus
estrategias con el objeto de ganar la
guerra sin pelearla. Clausewitz, en
cambio, se concentra mucho más en la
guerra en sí, una vez iniciada.
Para concluir, lograr la estabilidad no es
fácil ya que choca con las más profundas
emociones del ser humano. Se necesita
tiempo, madurez, paciencia y capacidad
de cálculo para el logro del tal propósito.
Valentía y Coraje
“En general, la guerra es una
cuestión de balance de poder
estratégico, el combate es una
materia de coraje.”
Ssu-ma Fa.28
Con valentía y coraje se ejemplifica uno
de los más emocionales aspectos del
líder en medio del conflicto. Para los
grandes líderes militares, el conflicto no
es sólo el desafiar al contrario, sino
también el despertar las profundas
pasiones que significa el enfrentar la
muerte caminando constantemente al filo
del peligro que representan los hechos.
Esta personalidad salida de lo normal
hace del líder un ser al margen de los
hechos, cuya energía, incluso, le permite
asumir cruzadas inimaginables.
En el entorno administrativo, los
escenarios de conflicto no se enmarcan
en la violencia física. El líder, como se vio
antes, arriesga en cada decisión
trascendental el bienestar futuro de sus
subordinados. Lo que no puede permitir el
líder es que su valentía y esa pasión por
el riesgo lo deslumbren e involucre a su
organización en conflictos en la búsqueda
de causas injustificadas.
Sin embargo, lo más importante de las
muestras de valentía del líder, es que
éstas son fuente de autoridad moral, que
como se verá más adelante es la fuente
real de poder. Un líder no puede exigir
valentía, si no la lleva profundamente
adherida a sus venas. Un líder no puede
estar ausente del escenario de conflicto.
Por el contrario, debe estar al mando en
los frentes de mayor tensión. Huang Shihkung lo expresa así cuando dice: “El
general debe estar unido con su ejército
en la tranquilidad, y unido con ellos en el
peligro.”29
Intrepidez
“La intrepidez se torna más
rara cuanto más alto es el
rango.”
Clausewitz30
31
La actitud frente al riesgo ofrece
innumerables matices al interior del
desempeño del líder. Como se vio
anteriormente, el líder, gracias a su
valentía y coraje, debe ser capaz de
enfrentar decisiones o situaciones de alto
riesgo. No obstante, la forma de
aproximación
puede
variar
considerablemente. Así lo reconoce la
cita de Clausewitz al señalar que la
actitud frente al riesgo varía a medida que
se aumenta el rango.
En los niveles inferiores, las decisiones
en medio del conflicto afectan a una
menor cantidad de personas, por lo cual
el líder a este nivel puede ser
perfectamente más temerario. Esa es la
clase de líder que Clausewitz forja
teóricamente a través de sus crudos
relatos en De la Guerra. El líder de
Clausewitz es capaz de asumir grandes
riesgos en su búsqueda del objetivo.
Como lo dice Handel,31 el líder
Clausewiano es un líder de tipo Maximax
(máximo riesgo, máxima ganancia) y está
ejemplificado por líderes como Rommel,
Guderian, Napoleón y Nelson. Por esto a
este nivel, el líder debe poseer un olfato
afilado y sus decisiones deben poseer
una alta dosis de intuición.
En los niveles superiores de mando, se
necesitan líderes de un desarrollo
diferente. Acá, las decisiones involucran
el
largo
plazo.
Son
decisiones
trascendentales para el bienestar futuro.
Para tal propósito, el prototipo de Gran
Maestro de la Guerra de Sun Tzu es más
adecuado. En los mismos términos de
Handel, el prototipo modelado por Sun
Tzu es un líder tipo Minimax (mínimo
riesgo, máxima ganancia), ejemplificado
por Fabius Maximus, Montgomery y
Eissenhower. A este nivel, la intuición
aunque existente, debe ser relegada por
el cálculo detallado y la mayor
consideración de variables, como lo
promulga Sun Tzu.
Paradójicamente, la segunda guerra
mundial generó un gran duelo entre estos
dos grandes perfiles. En la arremetida
nazi, Rommel al mando de sus fuerzas,
arrinconó las fuerzas británicas, lideradas
por Montgomery, contra la costa francesa
del Canal de la Mancha hasta derrotarlas.
Rommel, un típico comandante de
32
campo, estaba siempre al frente de sus
tropas y su agresividad desbocada hacía
que los frentes de batalla cedieran
fácilmente ante su represión. Montgomery
ante tal derrota cayó en desgracia,
mientras Rommel exitosamente extendía
el poder del imperio nazi a las costas
norafricanas.
Nada
parecía
poder
derrotarlo. Pero la revancha se daría un
tiempo después, cuando sería el propio
Montgomery el encargado de derrotar a
Rommel en Africa, y posteriormente darle
el golpe certero en el famoso día D de la
invasión a Normandía. Lo cual constituye
el más importante y decisivo ejemplo de
planeación, cálculo, engaño y sorpresa en
la historia militar. En ambos casos,
Montgomery estuvo al frente del cálculo
detallado del ataque y supo sacar ventaja
del hecho de que Rommel se encontraba
ausente del escenario de conflicto, y que
las tropas sin él perdían su gran poder
destructivo.
Aunque puede parecer demasiado
dogmático e incluso simplista, esta
clasificación de los líderes en estrategas
Minimax y Maximax, es una interesante
guía para el tipo de roles entre los cuales
un líder transgresor debe moverse
ágilmente.
Este artículo continuará en el
próximo ejemplar del Boletín de
Lecturas Seleccionadas con la
cualidad “Temple” y las demás
tratadas por los autores.
Notas:
1. Handel, Michael I. Master Of War: Sun Tzu,
Clausewitz And Jomini. London: Frank Cass, 1992. P. 31.
2. Ejército de los EE.UU. Operations. Internet. 1997.
3. Garavito, Edgar. Deleuze: Máquinas de Guerra y
Aparatos de Captura. Rev. Universidad Nacional, #36.
1997. P. 125–133.
4. Eliyahu M. Goldratt, y Jeff Cox. La Meta. Monterrey,
el Castillo, 1993. 408 P.
5. Edgar Morin. El Paradigma Perdido.
6. Aristóteles. La Política.
7. Einstein. Mi Visión del Mundo.
8. Augusto Benjamín Rattenbach. Introducción a la
Estrategia. P. 23.
9. Handel, Op. Cit., P. 36.
10. Ralph D. Sawyer. The Art Of The Warrior:
Leadership And Strategy From The Chinese Military
Classics. Boston: Shambala, 1996. P. 3.
11. Tzu, Sun. el Arte de la Guerra.
12. Karl Von Clausewitz. De la Guerra. Barcelona:
Últimos ingresos a Biblioteca
Labor, 1992. 304 P.
13. Sawyer, Op. Cit., P. 76.
14. Ib., P. 3.
15. Kenichi Ohmae. La Mente Del Estratega.
16. Handel, Op. Cit., P. 80.
17. Henry A. Kissinger, Diplomacy. New York: Simon &
Shuster, 1994. P. 403.
18. Handel, Op. Cit., P. 120.
19. Al Ries y Trout Jack. La Guerra De La Mercadotecnia. P. 202.
20. Handel, Op. Cit., P. 8.
21. Ib., P. 140.
22. Kissinger, Op. Cit., 345 P.
23. André Beaufre. Estrategia De La Acción. Buenos
Aires: Pleamar, 1966. 166 P.
24. Kissinger, Op. Cit., P. 333.
25. Ib., P. 334.
26. Handel, Op. Cit., P. 15.
27. Peter Wilton. Strategic Sales Management. Conferencia De La Universidad De California. 1997.
28. Sawyer, Op. Cit., P. 103.
29. Ib., P. 154.
30. Al Ries y Jack Trout. Op. Cit., P. 206.
31. Handel, Op. Cit., P. 149.
1.- Manual sobre el Derecho de la
Guerra (De Mulinen, Frederick)
2.- Restricciones en la conducción de la
Guerra (Kalshover, Fritz)
3.- Atlas Comparativo de la Defensa de
América Latina (RESDAL) 2007-2008
4.- Calidad, eficiencia y transparencia
del presupuesto de Defensa (RESDAL)
5.- Seguridad de frontera y aspectos
legales del combate contra el
Terrorismo (US Defense Institute)
6.- Don Pedro Campbell, Comandante
Generak de la Marina artiguista (Lic.
Montalbán, Cristina)
7.- Tell me how this ends (Robinson,
Linda)
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"si vis pacem parabellum"
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