Q-epea 10 urte - 10 años Q-epea urte años 10 años © Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi Edita: Instituto Vasco de Administración Pública ISBN: 978-84-7777-396-2 Depósito legal: S.S. 763/12 Diseño, fotocomposición e impresión: ITXAROPENA, S.A. Araba Kalea 45, 20800 Zarautz (Gipuzkoa) Presentación Q-epea, el grupo que conforman diferentes entidades públicas vascas por la Excelencia cumple 10 años, zorionak! Para el Instituto Vasco de Administración Pública es un honor poder colaborar en esta efemérides con esta publicación, que viene para dejar testigo del “viaje” que esta buena iniciativa comenzó en 2002, y que seguro continuará gracias al empuje y el buen hacer que le caracteriza. El presente trabajo surge para y desde Q-epea, porque: Quiere hacer un reconocimiento tanto a las diferentes organizaciones vascas que a lo largo de estos años se ha implicado en el proyecto, como a las personas de esas organizaciones que han hecho posible el éxito de sesiones de trabajo, jornadas, seminarios o el Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Públicas. Además, y como ejemplo de ese nivel de compromiso, los diferentes contenidos de esta publicación han sido preparados por personas pertenecientes a Q-epea, o bien han formado parte del grupo a lo largo de estos 10 años, o bien nos han acompañado de manera activa como ponentes, liderando alguna actividad, etc. Aprendizaje compartido, Cooperación y Respeto son los Valores que conforman el espíritu de este grupo, y que hacen que cualquier organización vasca comprometida con la búsqueda de la Excelencia en la gestión se sienta cómoda en el mismo; estoy convencida de que sobre esos valores, tanto Q-epea como las organizaciones que lo conformamos continuaremos avanzando y contribuyendo, en la medida de nuestras posibilidades, al impulso de la modernización de las entidades públicas del País Vasco. Encar Echazarra Huguet Directora del IVAP 7 10 años de historia de Q-epea 10 años La historia de Q-epea comienza en el año 2001 cuando el Departamento de Hacienda y Finanzas de la Diputación Foral de Bizkaia y EUSKALIT inician una serie de reuniones con la intención de reforzar las relaciones de cooperación entre ambas entidades para promocionar y dinamizar la mejora continua y la Calidad Total. Inicialmente firman un Convenio de colaboración para tres años con los siguientes objetivos: Crear un Foro específico sobre calidad en la Administración Vasca con Diputaciones, Gobierno Vasco, Ayuntamientos, Organismos Autónomos y Sociedades Públicas avanzadas en gestión de la calidad total/ excelencia, de cara al intercambio de experiencias y aprendizaje. Facilitar a la Diputación Foral de Bizkaia el acceso a directivos y empresas que hubiesen obtenido premios a la excelencia de cara al aprendizaje. En este Convenio, el Departamento de Hacienda y Finanzas de la DFB contribuía a sufragar los gastos de organización y desarrollo de los planes de trabajo anuales que coordinaría EUSKALIT. Para cumplir con el primero de los objetivos de crear un Foro de intercambio de experiencias, EUSKALIT convoca a diferentes entidades públicas con las que venía trabajando en distintas acciones y las invita a constituir un colectivo promotor de esta iniciativa fijando como objetivos: compartir y difundir buenas prácticas de gestión intercambiar documentaciones de trabajo de forma abierta invitar a directivos de otras organizaciones avanzadas, públicas y privadas, para compartir experiencias organizar actos públicos de difusión de esos avances a otras organizaciones públicas. 11 El inicio En el año 2002 son seis las entidades que se suman al grupo promotor, tres organismos de la Diputación Foral de Bizkaia (el Departamento de Hacienda y Finanzas, el Instituto Foral de Asistencia Social y Lantik), la Oficina para la Modernización de la Administración del Gobierno Vasco, el Ayuntamiento de Getxo y EITB. Este grupo decide tomar el nombre de Q-epea – Entidades Públicas por la Excelencia (hacia la Q), para visualizar que uno de los retos de las organizaciones participantes es lograr un avance en la gestión que les permita, en el momento adecuado, la obtención de los reconocimientos Q a la calidad de la gestión que concede el Gobierno Vasco y administra EUSKALIT. Celebran 2 sesiones plenarias; en la primera (julio-2002) cada entidad presenta su evolución en el ámbito de la mejora y sus planes para el futuro y en la segunda (octubre – 2002) abordan temas de “liderazgo” y “personas”. No obstante la actividad estrella es la participación, por vez primera, en la Semana Europea de la Calidad con el tema de “Calidad y Excelencia en las Entidades Públicas”. En ella se pudo conocer y aprender de la experiencia de Aarhus Customs and Tax de Dinamarca. Seis eran seis En el año 2003 Q-epea continua su andadura constituida por las seis entidades iniciales. Celebran 3 sesiones plenarias. La primera en Abril, con el tema “Liderazgo y personas”. Además visitan las antiguas instalaciones de EITB en Durango. 12 10 años En la segunda reunión plenaria, celebrada en Julio, el tema es: “Metodología para el proceso de autoevaluación”. En la sesión celebrada en Septiembre se aborda nuevamente la temática del liderazgo. Participan en la Semana Europea de la Calidad, esta vez con el tema “Aplicación del modelo de excelencia EFQM en la Administración Local”. Para desarrollar esta exposición invitan a miembros destacados del Ayuntamiento de Alcobendas y el Ayuntamiento de Espulgues de Llobregat, referentes en nuevos modelos de gestión. Definiendo el convenio, la Misión, el logotipo, el modelo de financiación, los requisitos de entrada… Definitivamente el año 2004 trascurre desarrollando aspectos que van a configurar las señas de identidad de Q-epea: 1. Definen el convenio. En él, entre otras cosas, acuerdan: Que Q-epea se convierta en la imagen de marca del colectivo de organizaciones de la administración vasca comprometidas en el camino de la Calidad Total y que dentro de ese colectivo existan grupos de trabajo, uno de los cuales sería el de las entidades fundadoras o promotoras que serían las que en la actualidad componen Q-epea. Para el resto de organizaciones interesadas en entrar a formar parte de este colectivo se propone que sea un requisito la obtención del Diploma de Compromiso de EUSKALIT. Que las entidades que componen Q-epea en estos momentos pudiesen ser “cabeceras” de colectivos de organizaciones públicas similares a las suyas. Que en 2004 se realicen 3-4 sesiones de trabajo (a valorar metodologías tras la sesión piloto con un subcriterio de interés para todos). Se elegiría un ponente externo para aquellos temas novedosos para los miembros de Q-epea. 13 2. Definen la Misión, Visión y Valores. La tarea la coordina EUSKALIT y este es el resultado del trabajo: MISIÓN Q-epea está constituido por un grupo de entidades públicas del País Vasco (administración y empresas públicas) comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión con un doble objetivo: • Avanzar en la mejora de la gestión de nuestras organizaciones a través del aprendizaje compartido • Promover la cultura de la calidad en la administración pública vasca VISIÓN Q-epea quiere ser reconocido dentro y fuera del País Vasco como un grupo de organizaciones públicas de referencia por lo avanzado de su gestión, contribuyendo al impulso en la modernización de la gestión de las entidades públicas del País Vasco. VALORES Para llevar a cabo nuestra Misión nos basaremos en los valores siguientes: • Aprendizaje compartido: voluntad de compartir información y conocimiento de forma activa, pero a la vez con responsabilidad sobre la información disponible. • Cooperación: colaborar con otras personas y organizaciones para el logro de la Excelencia en la gestión. • Respeto a las personas y organizaciones: reconocimiento al esfuerzo y a las aportaciones de cada organización con independencia de los ritmos de avance que cada una tenga. 14 10 años 3. Definen el logotipo que va a acompañar al grupo. En esta ocasión la tarea le toca a EITB y este es el resultado de su trabajo: Su vigencia se ha mantenido hasta la actualidad en que, al amparo del X aniversario, se ha decidido renovarlo. 4. Definen la forma de financiación. Preparan un borrador de convenio multilateral que tiene en cuenta dos requisitos: Que los integrantes de Q-epea (grupo promotor) tengan el Diploma de EUSKALIT de Compromiso con la Calidad Que cada miembro aporte una cantidad mínima que sea proporcional a las actividades realizadas y al número de integrantes de Q-epea. 5. Definen los requisitos de entrada. Disponer de un diagnóstico de sus áreas de mejora producto de la reflexión de responsables de la organización. Tener establecido un plan de trabajo para abordar las áreas de mejora que hayan acordado prioritarias. Haber puesto en marcha acciones que muestren el compromiso con la excelencia de la organización (encuestas de satisfacción de personas y de clientes, autoevaluación con el modelo EFQM, for- 15 mación del equipo directivo sobre el Modelo EFQM, participación en el Club de evaluadores de EUSKALIT, definición mapa de procesos y documentación de los mismos, etc.). Solicitud firmada por el máximo responsable de la organización en la que manifieste la voluntad de avanzar hacia la excelencia desarrollando planes de mejora continua de carácter anual. Aportación económica igualitaria y proporcional al número y coste de las actividades que se realicen. Proceso de incorporación al grupo Q-epea: EUSKALIT, como secretaría técnica del grupo recogerá las solicitudes de organizaciones interesadas en ingresar en Q-epea presentando al grupo aquellas solicitudes que cumplan con los requisitos de incorporación aprobados. Aceptación de ingreso por la mayoría simple de los integrantes de Q-epea. Los nuevos integrantes serán anfitriones en sus organizaciones de las primeras reuniones de Q-epea donde deberán presentar al grupo sus principales avances en la gestión para favorecer el conocimiento mutuo. Pero no todo van a ser definiciones. También pasan a la acción y celebran dos sesiones plenarias en las que empiezan a aflorar famosos temas como “redacción de memorias” (reunión celebrada en Mayo) y “gestión por procesos” (reunión de Septiembre). Por supuesto, participan en la Semana Europea de la Calidad. Esta vez en el acto inaugural. El evento principal de esta jornada corre a cargo de Jon Imanol Azua, Presidente y Director General de e-novating lab, con la conferencia titulada “Administraciones Públicas: espacios innovadores para la economía creativa y la sociedad en bienestar”. El grupo EITB consigue la Q de plata. Euskalit consigue la Q de oro. 16 10 años Llegan los refuerzos En el año 2005 se unen 4 nuevas organizaciones: Tesorería General de la Seguridad Social. Dirección provincial de Gipuzkoa Tesorería General de la Seguridad Social. Dirección provincial de Bizkaia. VISESA División de Inspección General de la Ertzaintza. Con las nuevas incorporaciones aumentan las reuniones. Celebran 5 reuniones que abordan las siguientes temáticas: Marzo: presentación de las actividades principales de las 4 nuevas incorporaciones. Mayo: “Sistematización de planes estratégicos” Julio: “Encuestas e indicadores de clientes y personas” Septiembre: “Gestión de personas” El tema elegido para participar en la Semana Europea de la Calidad es “¿Por qué es necesaria la excelencia en la gestión en la Administración?” que corre a cargo de Oscar Moracho, entonces Gerente del Hospital de Zumárraga. VISESA consigue la Q de plata. EUSKALIT consigue el Prize (Premio europeo a la calidad). 17 I Congreso de excelencia en la gestión de las Administraciones Públicas. Bilbao La celebración del I Congreso marcó la actividad del grupo a lo largo del año 2006. El objetivo que fijan para este primer congreso es el de establecer un foro para compartir experiencias y metodologías sobre la Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas, de la mano de expertos, y conocer buenas prácticas de gestión contrastadas en diferentes áreas de la administración y en los diferentes ámbitos local, foral, autonómico, estatal e internacional. Además de por el éxito obtenido en este primer Congreso, este año fue importante porque contó con la incorporación de ilustres miembros como: Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz Ayuntamiento de Bilbao IVAP, Instituto Vasco de Administración Pública En las reuniones plenarias celebradas, junto con la preparación del Congreso, empiezan a diseñar la batería de indicadores que se implantará un 18 10 años año más tarde. Por segunda vez visitan las instalaciones de EITB. En esta ocasión toca conocer la sede nueva de Bilbao. El tema elegido para la Semana Europea de la Calidad es “La satisfacción de las personas en la Administración Pública. Experiencias y lecciones aprendidas”. Para su desarrollo presentan un foro integrado por el Ayuntamiento de Getxo, Hacienda de Bizkaia, Ayuntamiento de Vitoria, Ayuntamiento de Bilbao, IVAP, Ertzaintza, OMA y Visesa. La coordinación del acto corre a cargo de Enrique Sacanell, consultor independiente. El éxito obtenido con este formato de presentación ocasionará que se vaya a repetir en posteriores ediciones de la Semana Europea. El Ayuntamiento de Getxo consigue la Q de plata. Q-epea 2.0 Con el 2007 llega la web de Q-epea. La página posibilita un nuevo espacio de relación. Nuevas formas de compartir experiencias. Nuevas formas de comunicación. Nuevas formas de compartir información. Además, con la web ya disponible, se puede implementar la herramienta de la batería de indicadores, configurada el año anterior. 19 Desde que en el 2005 se empezaran a incorporar nuevas organizaciones, la corriente no se ha interrumpido. En el 2007 el grupo celebra la incorporación de las siguientes entidades: Grupo SPRI, sociedad para la transformación competitiva Ayuntamiento de Durango Dirección de Calidad de la Diputación Foral de Gipuzkoa IHOBE Por otra parte, se producen las primeras bajas en el grupo, las de las Tesorerías Generales de la seguridad Social de Bizkaia y Gipuzkoa. Las sesiones plenarias de este año se centran en seguir desarrollando la batería de indicadores, por un lado, y en planificar el II Congreso que se celebrará el año siguiente. En la Semana Europea hubo dos actos promovidos por Q-epea. En el primero se abordó el tema de “La voz de la ciudadanía (clientes) en la administración pública: expectativas, participación y satisfacción”. El acto se desarrolló con el formato de foro-debate conducido por Enrique Sacanell y en él participaron IVAP, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, Hacienda Foral de Bizkaia, Ayuntamiento de Getxo e Instituto Foral de Asistencia Social de Bizkaia. El segundo fue organizado conjuntamente con SPRI y se celebró en las instalaciones recién inauguradas de SPRI con el tema “Retos del sector público en relación con el modelo EFQM”. La exposición corrió a cargo de los siguientes ponentes: • Q-epea • EFQM Bruselas, Challenges of de Public Sector • Ministry of Finance, Slovakia • West Lothian Council, Scotland La División de Inspección General de la Ertzaintza consigue la Q de plata. El grupo EITB consigue la Q de oro. 20 10 años II Congreso. Vitoria-Gasteiz Año 2008. Parece mentira, pero ya toca organizar el segundo Congreso. ¡Qué rápido pasa el tiempo! Este año se organiza en Vitoria – Gasteiz. Tras el éxito de asistencia y calidad de las presentaciones de la primera edición en 2006, el objetivo es consolidar este foro para compartir experiencias y metodologías sobre la Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas. En esta edición combinan la presencia de responsables de administraciones con buenas prácticas de gestión concretas y contrastadas en diferentes áreas de la administración local, foral, autonómica, estatal e internacional, con la presencia de otros expertos externos que hagan reflexionar sobre los retos de gestión de la administración pública. Este año las nuevas incorporaciones corresponden a: Ejie Osakidetza Diputación Foral de Araba Parlamento Vasco 21 En la sesión plenaria celebrada en Abril, la empresa de consultoría Enbor realiza una presentación sobre “Satisfacción de personas y reconocimiento”. En la reunión que celebran en Septiembre abordan un tema, que va a ser recurrente a lo largo de la historia de Q-epea, la Gestión por procesos. “Retos de la Administración Pública: el liderazgo” es el tema escogido para la Semana Europea de la Calidad. Se desarrolla con el formato de foro-debate coordinado por Enrique Sacanell, en el que participan Jokin Bildarratz, Alcalde de Tolosa y Presidente de EUDEL y Pablo Aretxabala de K2K Emocionando. El Hospital de Cruces consigue la Q de plata. La Comarca Bilbao de Osakidetza consigue la Q de oro. Sesiones plenarias y sesiones paralelas En 2009 son ya 23 las organizaciones que integran Q-epea, incorporándose: Itelazpi Osatek Esta pluralidad de organizaciones enriquece al grupo aportándole diversidad de experiencias, diferentes culturas organizacionales, distintos modos de hacer. Sin embargo esta diversidad también le ocasiona cierta complejidad a la hora de gestionarse. Este hecho conlleva a que planteen ciertos cambios en los sistemas de reunión: aparecen las sesiones paralelas. Entre tantas organizaciones muchas veces no se comparten los mismos intereses. Para responder a necesidades que sean más específicas y que impliquen a una parte del grupo, pero no a la generalidad, implantan las sesiones paralelas. De esta forma la dinámica de funcionamiento anual del grupo queda estructurada en 4 sesiones plenarias, la primera del año siempre destinada a la presentación de nuevas incorporaciones y planificación de actividades; y dos sesiones paralelas. 22 10 años Para poner la dinámica a prueba, este año organizan dos sesiones paralelas: Mayo: “Gestión por procesos y gestión de equipos” Septiembre: “Responsabilidad social corporativa y buen gobierno” Y las siguientes sesiones plenarias: Febrero: Nuevas incorporaciones y planificación de actividades Marzo: “Metodología de reflexión estratégica” Junio: ”Gestión del conocimiento” Septiembre: “Responsabilidad social corporativa y buen gobierno” En el acto de la Semana Europea utilizan la dinámica, entonces novedosa, de World Café para abordar la temática de “Barreras y oportunidades para innovar en la Administración Pública”. El Hospital de Galdakao consigue la Q de oro. El grupo EITB consigue el Prize (Premio europeo a la calidad). III Congreso. Donostia Y con el año par, 2010, llega el tercer Congreso. El objetivo marcado para esta tercera edición es el de posicionar este foro como un referente estatal para compartir experiencias y metodologías sobre la Excelencia en la gestión en las Administraciones Públicas. Al igual que en las anteriores ocasiones, el congreso cuenta con la presencia de responsables de administraciones con buenas prácticas de gestión concretas y contrastadas en diferentes áreas de la administración local, foral, autonómica, estatal e internacional, con la presencia de otros expertos externos que hagan reflexionar sobre los retos de gestión de la administración pública. 23 Las nuevas incorporaciones de este año son: Ayuntamiento de Bermeo Parque Tecnológico de Bizkaia Agencia Vasca de Protección de Datos, AVPD También se tiene que lamentar la despedida de dos de sus organizaciones más veteranas y activas, la Hacienda Foral de Bizkaia y la División General de Inspección de la Ertzaintza. Las sesiones plenarias se desarrollan de la siguiente manera: Enero: Nuevas incorporaciones y planificación de actividades Marzo: “Herramientas de gestión de conocimiento” Septiembre: “Evaluación del liderazgo y competencias de gestores” Debido a que están muy liados con la organización del Congreso, celebran una única sesión paralela. El tema tratado son las Cartas de Servicios y el grupo de trabajo se marca como objetivo la puesta en marcha de un sistema de evaluaciones cruzadas. En esta ocasión el tema de la Semana Europea de la Calidad es “Las administraciones públicas también hacia la excelencia”. La presentación se realiza bajo formato de mesa redonda. La sesión la conduce Enrique 24 10 años Sacanell, y en ella diferentes miembros de Q-epea exponen los aspectos vitales que les han permitido dar los primeros pasos en el camino hacia la Excelencia en la Gestión. La Comarca Ekialde de Osakidetza es finalista del Premio europeo de la calidad. El círculo se amplía Al inicio de 2011 no se cuenta ya con la presencia de Ejie y se incorporan a un equipo cada vez más completo: Ayuntamiento de Ermua Sestaoberri Universidad del País Vasco El grupo surgido en torno a las Cartas de Servicio continúa su tarea. Organizan una jornada en la que la UPV cuenta su experiencia para la puesta en marcha de un modelo específico de cartas de servicio y Euskalit muestra su experiencia en evaluaciones. En Septiembre se organiza una segunda sesión paralela para abordar la temática de “Gobierno responsable”. Las sesiones plenarias se desarrollaron de la siguiente manera: Enero: Presentación y balance de actividades 2010. Presentación de las nuevas incorporaciones. Plan de actividades. Abril: “Reconocimiento a las personas” (Isabel Fernández) Junio:“Habilidades conversacionales y coaching ontológico” El tema escogido para esta edición de la Semana Europea de la Calidad es “La protección de datos personales y la transparencia en la gestión de la información en las Administraciones Públicas”. La Comarca Bilbao de Osakidetza es finalista del Premio europeo de la calidad. 25 2012: Décimo aniversario de Q-epea Se estrena 2012 con la despedida de Ihobe y la incorporación de: Donostia Kirolak Elika Oficina Judicial y Fiscal de Gobierno Vasco. A la vista, dos grandes retos: el IV Congreso y el cumplir 10 años. Cumplir 10 años, como reto pasado, presente y futuro, significa: Haber realizado un recorrido Haber tenido buenas y malas experiencias Haber aprendido de todas ellas Haber tenido éxitos Haber tenido fracasos Haber recibido felicitaciones, haber recibido críticas, haber recibido consejos Haber abrazado nuevas organizaciones Haber tenido que decir adiós Haber reído, haber discutido, haber planificado, haber estudiado, haber retado Cumplir 10 años significa estar en una atalaya desde donde se puede mirar hacia atrás y ver el camino andado, a la vez que se puede mirar hacia delante para divisar el camino que falta por recorrer. 26 10 años ¡Qué importante es el cómo se hace! Q-epea nació con mucho inconformismo. No conformes con el status quo. Con el pensamiento de lograr un sector público vasco mejor, más eficaz y que fuera una referencia tanto en Euskadi como fuera de Euskadi. Hay que ser transgresor e inconformista para pretender cambiar la Administración y sus organizaciones. Pensándolo en frío es una locura de titanes: ¡cuánto peso y cuánta inercia hay en el sector público! Y para ser transgresor, sin ser uno mismo víctima o mártir del cambio que promueve, se precisan modelos de trabajo e inteligencia organizacional. ¡Vete preparado! Q-epea nace cuando había condiciones y tenía todo el sentido abordar este proyecto de cambio. Desde mediados de los noventa Euskalit había consolidado una base de directivos y empresas, con masa crítica amplia, a favor de promover cambios sustanciales en el modelo de gestión de las empresas. En el año 2000 existía en Euskadi un auténtico vivero a favor de la, entonces llamada, Calidad Total y hoy mejor aceptada como Excelencia en la Gestión. Con cientos de profesionales y multitud empresas aplicando el modelo EFQM. Sorprendentemente con un estilo que va bien con nuestra idiosincrasia: muy abierto y altruista para compartir experiencias, intercambios y conocimiento entre empresas. Asimismo Osakidetza y Educación estaban logrando en esas fechas grandes progresos en la gestión, homologables al sector privado. En ese contexto nace esta propuesta de transformación del Sector Público, como apuesta de directivos inconformistas de empresas públicas inconformistas. Todos éramos conscientes de lo poco que significa una organización, ella sola, en el conjunto variopinto de los ciento diez mil empleos del sector público vasco. Por tanto la transformación hacia la excelencia debía pasar de lo anecdótico a tener la fuerza de una ola; con la adhesión de muchas organizaciones, entre ellas también algunas de las más significativas y fuertes. 27 Por eso es muy positivo haber pasado de 6 organizaciones fundacionales a las actuales veintisiete, con presencia equilibrada de los tres niveles de la administración vasca (autonómica, foral y local) y la incorporación de la empresa pública. Es propio de las organizaciones su capacidad de venta y justificación de sus actividades. Por tanto, una vez recogido todo ello en este apartado histórico, queremos destacar cuatro claves de fondo de Q-epea, que reflejan el alma y estilo propio que tiene esta asociación. Primero: orientación a resultados. Hay una importante tasa de reconocimientos y logros en Q-epea a lo largo de los diez años de su existencia. Confirma que es un club de organizaciones públicas orientado a la acción, a implantar y desarrollar planes de cambio. Segundo: capacidad de influencia. El indicador más significativo es la propia evolución del número de socios que ha tenido crecimiento constante, considerando que dispone de requisitos de entrada exigentes. Asimismo ha demostrado capacidad de convocatoria en las jornadas de puertas abiertas de todos los años y en los tres congresos que ha organizado. Por tanto es un agente divulgador. Tercero: compromiso. Existe un importante número de organizaciones y personas que asumen compromisos de trabajo que, normalmente, se cumplen en plazo y con un rigor razonable a través de las sesiones plenarias y temáticas planificadas. Los compromisos son horas de trabajo personal. Y el compromiso se complementa perfectamente con la fiabilidad “decimos lo que vamos a hacer y hacemos conforme a los compromisos adquiridos”. Otro indicador del compromiso es el propio modelo de autofinanciación por cuotas y matrículas, sin patrocinios, en consecuencia una gran apuesta por la libertad en el diseño de actos y congresos. Y cuarto: intercambios y relaciones. Se cuida la relación personal, saber equilibrar mesa de trabajo y mesa de mantel. El activo fundamental de Q-epea es crear una amplia red de intercambios y crear relaciones y espacios de confianza personal y profesional. En las organizaciones tenemos experiencias de logros y errores por lo que es importante haber 28 10 años generado una costumbre de comentar y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Había temor a perder esta frescura relacional con el crecimiento del número de miembros, pero se ha sabido crecer y mantener el estilo. Q-epea hubiera podido fracasar en cualquier momento. Por la imposibilidad de lograr su cometido. Por miedo a lo inalcanzable o por la desesperanza. Por derivar hacia discursos o pensamientos fatalistas. Pero no es así, ni nunca ha sido así. Hay un país que exige moverse. Hay inconformismo. Hay directivos y profesionales dispuestos a ser transgresores. El inconformismo precisa de personas positivas que entienden el mejor de sus significados: no plantear un problema sin una propuesta de solución. Así visto, hay mucho futuro. 29 La evolución de la administración pública vasca en el ámbito de la gestión Enrique Sacanell Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad de Deusto. Certificado como Coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México). Miembro de la International Coach Federation (ICF). Experto en coaching en entornos políticos por la Escuela Europea de Coaching. Diploma en constelaciones organizacionales y coaching sistémico certificado por Infosyon. Practitioner en Programación Neuro-Lingüistica. Experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Acreditado en la metodología Belbin de Roles de Equipo. Evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT). Miembro de Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional. Miembro del consejo de redacción de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas publicada por el Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP). Laburpena Euskal herri-administrazioek bikaintasunerantz egin duten aldaketa-prozesuaren mugarri garrantzitsuenak azaltzen dira, Euskao Jaurlaritzako Osasun sailaren “Osasuna Zainduz” ala 1994an Jaurlaritzak onartutako CORAME batzordearen txostena bezalako esperientzetatik abiatuta. Zenbait udalek 90. hamarkadan egindako lehen urratsak ekartzen dira gogora, hala nola Vitoria-Gasteizkoak, Irungoak ala Getxokoak, eta Q-epearen sorrera azpimarratzen da, EEUSKALITen laguntzarekin, sarean egindako elkarlana bultzatzeko tresna gisa. Bikaintasuneranzko aldaketa hasteko eta garatzeko herri-administrazioek erabili izan dituzten hainbat tresnaren berri ematen da, hala nola ISO ziurtapenak, Legealdiko Planak, Zerbitzuen Kartak, prozeduren sistematizazioa edota, geroago, e-administrazioa, eta herri-administrazioen agendan berrikuntza nola sartzen den erreparatzen da, Eusko jaurlaritzaren Berrikuntza Publikoaren Plana bereziki aipatuz. 10 años Una mirada a la historia reciente de la administración pública vasca nos muestra tonalidades muy diferentes a la tópica imagen de una administración inmovilista, impermeable a los cambios, con un funcionariado de manguitos, alérgico a la innovación. De hecho, en un contexto de seguridad, sin competencia que merezca ese nombre, sin circunstancias externas que obliguen a plantearse hacer las cosas de otra manera, la administración pública vasca ha vivido una transformación, lenta, callada y poco valorada. Hoy, los servicios de atención ciudadana de muchas de nuestras administraciones tienen poco que envidiar a la mayoría de servicios de atención al cliente de las empresas privadas. La utilización de medios electrónicos, lo que se viene a llamar la e-administración, contrasta con la escasez de oportunidades para interactuar con muchas entidades privadas. La cualificación y preparación técnica de los empleados públicos sería la envidia de cualquier empresa privada. La transparencia de nuestras administraciones sería deseable poder verla también en las organizaciones privadas, al menos para las personas que trabajan en ellas. ¿Qué ocurre entonces? Sin pretensión de exhaustividad, de un lado, la administración es una realidad enormemente plural, poblada de centenares de pequeños ayuntamientos que no han encontrado la oportunidad para modernizar su gestión. Por otro, la administración pública no puede ocultarse, está ante la mirada de todos. Una mirada enormemente crítica para todo lo que venga del sector público. Por último, la administración pública ha perdido la batalla de la comunicación. Frente a la narrativa sobre la función pública generada brillante e hilarantemente por Forges, no ha sabido construir una narrativa alternativa que de valor al trabajo bien hecho. En estas líneas pretendemos recorrer algunos de los hitos más significativos en el proceso de cambio de nuestras administraciones hacia una gestión excelente. 33 Los primeros pasos: la administración autonómica. Quienes hemos trabajado en la administración sabemos que, incluso en la más estancada administración pública, ha habido personas que han buscado maneras de hacer las cosas mejor, que no se han resignado a seguir haciendo siempre lo mismo. Personas con vocación de servicio público, comprometidas con el sentido profundo de la función pública: con el servicio a la ciudadanía y a la sociedad de la que forman parte. Sin embargo, en muchas ocasiones, ese esfuerzo por mejorar ha tenido un carácter muy específico, limitado al ámbito concreto de las funciones de esas personas “inprendedoras”. Ha sido más difícil generar dinámicas estructuradas y sistemáticas para mejorar la gestión pública. Y sin ellas, los esfuerzos de cambio frecuentemente han acabado en la orilla de la resignación, cuando no de la frustración y el resentimiento por los límites que el propio sistema organizativo marcaba. La primera iniciativa que plantea un proceso de cambio en la administración pública se remonta a 1993, cuando el Parlamento Vasco solicitó al Departamento de Sanidad la elaboración de un Plan de Salud. Este Plan, que tuvo como título Osasuna Zainduz – Cuidando la Salud, supuso un primer hito en la modernización de la administración y el desarrollo de nuevos sistemas de gestión. Este Plan se constituye en la primera propuesta estructurada de mejora en la gestión de un servicio público vasco. Así, entre sus seis estrategias encontramos la mejora de la calidad de los servicios sanitarios, la implantación de nuevas técnicas de gestión o el acercamiento entre las culturas clínica y de gestión. Desde aquel momento, la sanidad vasca ha desarrollado un proceso constante y sólido de mejora en su sistema de gestión que tiene en la actualidad una clara muestra de sus frutos y que ha servido de ejemplo para muchos otros servicios públicos. Un año antes, el Gobierno Vasco creo la Comisión para la Reforma de la Administración Pública del Parlamento Vasco (CORAME). Los trabajos de esta comisión fueron lentos y la necesidad de cumplir el compromiso asumido con el Parlamento Vasco llevo a la elaboración, por un pequeño comité de altos cargos del Gobierno, del documento titulado “Una estrategia para la racionalización y mejora de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma del País Vasco”. Ese documento, tras su debate y aprobación en la propia Comisión, fue aprobado en 1994 por el Consejo de Gobierno del Gobierno Vasco bajo el título “Una nueva organización para una nueva etapa del Gobierno Vasco”. El documento presentaba 47 medidas que pretendían hacer frente a los problemas generados con el crecimiento de la administración de la Comunidad Autónoma Vasca. Esta medidas planteaban cambios para simplificar la estructura organizativa, una potenciación del directivo público profesional, así como el impulso de la racionalización y simplificación de los proceso. Una de las primeras medidas concretas derivadas de este informe fue la constitución de la Oficina para la Modernización de la Administración (OMA), que tenía como principal objetivo poner en marcha el proceso de transformación. Otras medidas adoptadas trataban de reforzar la coordinación del Gobierno y se articularon en el Plan de Modernización de la Administración Pública Vascas (1999-2003). Los primeros pasos: la administración local. A finales de los años 90 son los ayuntamientos vascos los que empiezan a sistematizar sus procesos de mejora. Así, el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz lanza una iniciativa para implantar el Modelo EFQM como base de su gestión. Esta apuesta, a todas luces vanguardista, no encuentra una estrategia adecuada de implantación. Sin embargo, será este Ayuntamiento el primero en contemplar en su plantilla la figura de un Técnico de Calidad. De manera paralela, el Ayuntamiento de Irún pone en marcha en 1997 el primer Servicio de Atención a la Ciudadanía de Euskadi. Este servicio, que estructura una “ventanilla única” para atender a las demandas ciudada- nas, coloca al Ayuntamiento de Irún como referente en la orientación de una organización municipal a la ciudadanía. Sin embargo, no desarrolla una estrategia global de mejora del conjunto de la gestión municipal. Durante 1998, el Ayuntamiento de Getxo pone en marcha un proyecto de mejora de la gestión municipal que le llevará a realizar una primera evaluación basada en el modelo EFQM. Este camino culminará en 2006, año en que obtiene el reconocimiento Q de Plata a su gestión, al obtener más de 400 puntos en una evaluación externa realizada por EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia). El Departamento de Hacienda de la Diputación Foral de Bizkaia también se plantea, a caballo con el cambio de siglo, impulsar la calidad de su gestión utilizando la referencia del Modelo Europeo de Excelencia en la gestión (EFQM). Q-epea: la fuerza del trabajo en red En el año 1992, el Departamento de Industria y Energía del Gobierno Vasco promueve la creación de una entidad privada sin ánimo de lucro bajo la denominación de “Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad – EUSKALIT”. Si bien su orientación inicial se limita al ámbito empresarial, las administraciones públicas más inquietas rápidamente identifican las oportunidades que esta nueva entidad puede abrir. De esta forma, las conversaciones previas en busca de colaboración que habían mantenido de manera independiente tanto el Departamento de Hacienda de Bizkaia, como la OMA del Gobierno Vasco, el Ayuntamiento de Getxo o el ente público vasco de radiotelevisión EiTB, acaban convergiendo en una iniciativa clave para el impulso de la excelencia en la gestión de la administración pública vasca: Q-epea. Con el apoyo económico de la propia Diputación de Bizkaia y la secretaría técnica de EUSKALIT, se constituye en 2002 el grupo denominado Q-epea, entidades públicas del País Vasco (administración y empresas 10 años públicas) comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión. Sin necesidad de dotarse de una naturaleza jurídica formal, esas cuatro entidades publicas comienza, con el apoyo de EUSKALIT, a compartir sus buenas practicas, a explorar la forma de hacer de otras organizaciones que destacan en algún aspecto de su gestión. En otro lugar de esta publicación se desarrolla con más profundidad esta experiencia que ha puesto de manifiesto la fortaleza que puede generar el trabajo colaborativo en red. De hecho, Q-epea se ha constituido en un ariete en el impulso de una gestión excelente en las administraciones vascas. Sin embargo, la enorme pluralidad existente en las instituciones públicas se ha puesto de manifiesto en la diversidad de caminos que la mejora en la gestión ha ido adoptando. Tal y como hemos mencionado, los hospitales y centros de salud del Servicio Vasco de Salud – Osakidetza, han realizado un enorme avance en la sistemática de su gestión, habiendo obtenido múltiples reconocimientos dentro y fuera de Euskadi. También la enseñanza pública ha avanzado significativamente en la mejora de su sistema de gestión, disponiendo de un foro específico paralelo al de Q-epea. En conjunto, son varias decenas los centros públicos, de todos los niveles, con reconocimientos Q plata. Cabe destacar a la Escuela Politécnica de San Sebastián, de la Universidad del País Vasco, como primera Q de Plata del sector público educativo. Herramientas impulsoras del cambio en nuestras administraciones Los procesos de transformación de las administraciones públicas vascas hacia la excelencia en la gestión se han apoyado en diferentes herramientas. En algunos casos, se han basado en procesos de reflexión 37 diagnóstica que han permitido establecer planes de actuación comúnmente denominados planes de calidad. Así, por ejemplo, en 2004 publican sus planes de calidad el Ayuntamiento de Getxo y la Diputación Foral de Gipuzkoa. Esta última dio continuidad a ese documento con el “Plan Foral de modernización y mejora de la gestión pública 2008-2011”. En otros casos, algunas administraciones han utilizado las certificaciones ISO como palanca de cambio. Así, el Departamento de Hacienda de la Diputación Foral de Bizkaia, la Diputación de Araba, la OMA del Gobierno Vasco, la Radio Televisión Vasca EiTB, ayuntamientos como los de Vitoria –Gasteiz o Getxo han certificado alguno de sus servicios con esta norma que muestra el cumplimiento de unos mínimos estándares de calidad. Un paso significativo en el cambio de cultura gestora en nuestras administraciones lo constituye la aparición de planes de legislatura o planes de mandato, que explicitan la estrategia que esa institución pública pretende desarrollar y las líneas que se plantea para su realización. Una experiencia interesante en este campo la constituyó la iniciativa de la Diputación Foral de Gipuzkoa de apoyar financieramente la elaboración del proceso de reflexión para la elaboración de estos planes en los ayuntamientos de su Territorio Histórico. La propia Diputación de Gipuzkoa publicó su Plan de Gestión 2007-2011. El Gobierno Vasco, por su parte, dispone de una página (http://www.lehendakaritza.ejgv.euskadi.net/r48 -coorcont/es/contenidos/informacion/planificacion_gobierno_vasco/ es_coordina/planificacion.html) en la que aparece su planificación para la legislatura y el seguimiento de su cumplimento. Muchos ayuntamientos han ido generando sus propios planes de legislatura. Probablemente el pionero en Euskadi fue el Ayuntamiento de Getxo, pero hoy se han sumado otros como, por ejemplo, el Ayuntamiento de Elgoibar. Las Cartas de Servicios se han generalizado también entre las administraciones vascas. Estas Cartas presentan la singularidad de establecer compromisos expresos con la ciudadanía en relación con la calidad del servicio que se presta. Esos compromisos han de disponer de unos indicadores que permitan verificar su cumplimiento y el resultado de esa verificación se debe poner a disposición de la ciudadanía. Tanto su proceso de elaboración como la sistemática para su seguimiento incor- 38 10 años poran una cultura característica de la excelencia en la gestión. Muchas de las organizaciones públicas ya mencionadas han utilizado y utilizan esta herramienta. Una de sus ventajas es su adaptabilidad a todo tipo de ayuntamientos. Así, las podemos encontrar tanto en el Gobierno Vasco (en su servicio de atención a la ciudadanía “Zuzenean”, IVAP o EUSTAT, por ejemplo), en las Diputaciones Forales, en los Ayuntamiento de Bilbao, Donostia o Vitoria-Gasteiz o en los de Durango Arrigorriaga, Bakio, Bermeo, Bilbao, Getxo, Irún o Markina. La sistematización de procedimientos, plasmada en manuales o guías de procedimientos y trámites, también ha sido una vía significativa de transformación de nuestras administraciones. Así, por ejemplo, el Gobierno Vasco, a través primero de la OMA y ahora de la DIAE (Dirección de Innovación y Administración Electrónica) ha trabajado en la identificación de servicios y procedimientos a fin de elaborar un catálogo de servicios y documentar los procedimientos principales en los que se articulan. En el ámbito local, quizás haya sido Ermua el ayuntamiento pionero en esa labor de sistematización y documentación, que necesariamente conlleva una revisión y simplificación de la forma en que se trabaja. Luego le han seguido otros muchos, entre los que subrayamos la labor de Arrigorriaga, Beasain, Bilbao, Donostia-San Sebastián, Durango, Irun, Tolosa o Vitoria-Gasteiz. Una interesante revisión de herramientas y de referencias sobre su utilización se puede encontrar en el Glosario de herramientas para la innovación local publicada por EUDEL. La e-administración El desarrollo e implantación de las nuevas tecnologías ha sido un revulsivo importante en el cambio de la gestión de la administración vasca. Si bien, en ocasiones, se ha sobre dimensionado la vertiente tecnológica, este proceso ha exigido una profunda revisión de los procedimientos 39 empleados y el establecimiento de una sistemática para dar respuesta adecuada a la nueva relación con la ciudadanía que la revolución de internet a implicado. En este marco cabe subrayar Plan Estratégico de la Administración “on line” 2004-2008, del Gobierno Vasco, y su actualización en el nuevo Plan Estratégico de Administración y Gobierno Electrónico 2008-2010. Ambos documentos especifican la estrategia del Gobierno vasco para hacer frente de manera eficaz y eficiente a los retos que la era de la sociedad de la información conlleva. La aprobación de La Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP), vino a subrayar la imperiosa necesidad de todas las administraciones de avanzar en la excelencia de su gestión como la manera más efectiva de hacer frente a las exigencias que esta Ley puso sobre la mesa. Pero quizás haya sido en el ámbito local donde más transformación ha supuesto el hacer frente a los nuevos requerimientos de la e-administración. En 2005 se celebró en Bilbao la II Cumbre Mundial de Ciudades y Autoridades Locales sobre Sociedad de la Información de la que surge la propuesta de Agenda Digital Local (ADL), un plan estratégico para el buen gobierno y el desarrollo local/regional de la Sociedad de la Información en los municipios, ciudades y regiones de Europa. El despliegue de esta iniciativa en Euskadi lleva a una adaptación de la misma que pasa a convertirse en Agenda de Innovación Local (AIL). Este proyecto, financiado por el Gobierno Vasco, apoyado por la Diputaciones Forales y liderado por EUDEL, está permitiendo diagnosticar la situación de la gestión de ayuntamientos vascos de mediano y pequeño tamaño, con más dificultades para impulsar de manera independiente un cambio en su sistema de gestión. A partir de ese diagnostico se han comenzado a impulsar proyectos de transformación como la puesta en marcha de Servicios de Atención a la Ciudadanía, elaboración de Guías de Procedimientos o de Planes de Legislatura. Si bien estas iniciativas no se estructuran explícitamente en el marco de un modelo de excelencia en la gestión, introducen en las instituciones que las desarrollan dinámicas de mejora claramente conectadas con él. 40 10 años La innovación en las administraciones públicas vascas En 2007 se pone en marcha Innobasque, la Agencia Vasca de la Innovación-Berrikuntzaren Euskal Agentzia, una iniciativa del Gobierno Vasco que adopta la figura jurídica de asociación privada sin ánimo de lucro. El objetivo con el que nace es coordinar e impulsar la innovación en Euskadi en todos sus ámbitos, para fomentar el espíritu emprendedor y la creatividad. La incorporación de la innovación a la agenda de las administraciones públicas más dinámicas se ha producido con rapidez. Todos los Congresos organizados por Q-epea han incluido apartados específicos relativos a la innovación en la acción pública. Incluso más allá de los conceptos, ya hemos mencionado la iniciativa Agendas de Innovación Local. Así mismo, la transformación que supone la incorporación de las nuevas tecnologías de la comunicación a la prestación de servicios públicos, presenta una buena relación de prácticas innovadoras. En este marco podemos subrayar la designación, en 2011 por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, de Donostia-San Sebastián, Eibar y Ermua como “Ciudades de la Ciencia y la Innovación”. Quizá merezca una mención específica el Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco, aprobado en 2011 después de una dinámica de participación entre sus trabajadores. Este Plan tiene por misión construir una Administración innovadora y abierta que ofrezca a la sociedad servicios de calidad, eficientes, eficaces y seguros, en colaboración con su entorno y con la participación activa de la ciudadanía, contando con las personas como protagonistas del cambio, y todo ello basado en los nuevos valores de gobernanza: apertura, orientación a resultados, transparencia e innovación. Sus objetivos estratégicos son: 1. Administración Eficaz. Desarrollar una oferta de servicios de calidad y accesible por diferentes canales (presencial, teléfono, Internet). 41 2.Administración Abierta. Promover la transparencia, la participación y la colaboración en la Administración pública. 3.Administración Eficiente. Mejorar la eficiencia en la gestión administrativa, adecuando la organización, simplificando los procedimientos y actualizando la tecnología. En consecuencia, el panorama que presentan las administraciones públicas vascas actuales permite encontrar un número cada vez más amplio de ellas con sistemas de gestión basados en criterios de excelencia y que incorporan la perspectiva de la innovación. Lo que no debe ocultar que también son muchas las que aún han de realizar un importante salto para adecuarse a los estándares que las organizaciones más punteras plantean. Reflexiones sobre la historia que miran hacia el futuro Esta mirada hacia la historia del cambio en la administración pública vasca permite corroborar que el impulso por la mejora siempre ha estado presente en las administraciones públicas, a pesar de no existir un entorno externo que lo provoque. Sin embargo, la sistematización de esa mejora ha resultado más costosa y se ha dado de manera puntual. Llama la atención, especialmente si lo comparamos con otras Comunidades Autónomas, la carencia de una política global para el impulso de la excelencia en la gestión en las administraciones públicas. Salvando la excepción de la Diputación Foral de Gipuzkoa, no se han producido líneas específicas de ayuda económica o premios al avance en la excelencia de la gestión específicos para la administración pública. Esta carencia conlleva mayores limitaciones en el ámbito municipal, donde el tamaño de muchos municipios no les permite afrontar los cambios que necesitan en su gestión. 42 10 años Esta falta de apoyo institucional se ha paliado, en parte, con el apoyo de EUSKALIT y la red generada por Q-epea, que ha supuesto un referente clave para el impulso de la excelencia en la gestión y ha puesto en valor la fortaleza del trabajo en red desde el respeto y el apoyo entre instituciones de diferente rango y tamaño. Por otra parte, se constata que los caminos para llegar a la excelencia en la gestión son tan plurales como las propias administraciones. Unas lo han hecho empezando con certificaciones ISO, otras a través del modelo EFQM, otras con las transformaciones derivadas del desarrollo de la e-administración, otras con las Cartas de Servicios, otras con los Servicios de Atención Ciudadana,… Sin embargo, sigue habiendo administraciones públicas que no han abordado con profundidad los cambios que requiere una gestión pública excelente. Resulta necesario establecer nuevas estrategias para acompañar a esas administraciones en este proceso. Finalmente, los cambios en el liderazgo político, no necesariamente de opción política, afectan sensiblemente a los procesos de transformación hacia la excelencia en la gestión. Los proyectos de mejora de la gestión son útiles para quien gobierne, independientemente de las opciones políticas que sustente. El establecimiento de un acuerdo institucional de todos los partidos con representación parlamentaria para dejar fuera de la confrontación política estos proyectos, permitiría acometer las profundas transformaciones que aún se requieren en nuestras administraciones, para lograr convertirlas en las organizaciones eficientes, eficaces y con servicios de calidad que todos deseamos y aspiramos. 43 BIBLIOGRAFÍA CORAME (1994): Una nueva organización para una nueva etapa del Gobierno Vasco. 47 medidas para renovar la estructura organizativa y la Administración del País Vasco. IVAP. Vitoria-Gasteiz. Departamento de Sanidad (1993): Osasuna Zainduz – Cuidando la Salud. Estrategias de cambio para la sanidad vasca. Gobierno Vasco. Vitoria -Gasteiz. Diputación Foral de Gipuzkoa (2008 ): Plan foral de modernización y mejora de la gestión pública 2008-2011. Donostia – San Sebastián. http://www.gipuzkoa.net/noticias/archivos/modernizazio_planac.pdf Diputación Foral de Gipuzkoa (2007 ): Plan de gestión 2007-2011. Donostia – San Sebastián. http://www.gipuzkoa.net/noticias/archivos/plan20072011es.pdf Echebarria Ariznabarreta, Koldo: Política de la reforma y reforma de la política. El caso del Gobierno Vasco. Autonomies 18. EUDEL (2010): Glosario de herramientas para la innovación local. http://www.eudel-ail.net/ail/descargarDocDocumento.do?iddocumento=54 Gobierno Vasco (1993): Una estrategia para la racionalización y mejora de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma del País Vasco. En Ekonomiaz, nº 26. Gobierno Vasco (2005): Plan Estratégico de la Administración On Line 2004-2006. Vitoria-Gasteiz. Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco. Gobierno Vasco (2008): Segundo Plan Estratégico de Administración y Gobierno Electrónicos 2008-2010. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz. http://www.euskadi.net/r33-2288/es/contenidos/informacion/peage_02/ es_peage01/adjuntos/PEAGe2.pdf Gobierno Vasco (2008): Plan Estratégico de Administración y Gobierno Electrónicos 2008-2010. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz. 44 10 años Gobierno Vasco (2011): Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco 2011-2013. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz. https://euskadi.net/r47-contbpip/es/contenidos/informacion/bp_pip_hasiera/ es_100707/adjuntos/PIP_Plan-de-Innovacion-Publica.pdf Q-epea (2010): Q-epea: una experiencia de aprendizaje compartido interinstitucional. En VI Jornadas de Modernización y Calidad organizadas por el Ayuntamiento de Málaga y la FEMP. Varios autores : Inprendedores en la administración pública. En INprendedores experiencias y reflexiones sobre el arte del intraemprendizaje dentro de las organizaciones. Libro digital en: www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:52477. Páginas web de interés: Agenda de Innovación Local: http://www.eudel-ail.net/ail/index.jsp BLOGOSFERA PÚBLICA: http://eadmin.wikispaces.com/ EUSKALIT: http://www.euskalit.net/nueva/ Q-epea: http://www.euskalit.net/qepea/index.php Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco: http://pip.blog.euskadi.net/ 45 ¿Es imposible la mejora de la Administración? La Dirección Pública Profesional, única via de mejora de la gestión. Una Propuesta práctica Alberto Prado Ingeniero Industrial. 21 Años como responsable del Servicio de Organización, Calidad y Sistemas del Departamento de Hacienda y Finanzas de la Diputación Foral de Bizkaia. Varios Planes de Calidad y Mejora en la gestión en el Departamento. Evaluador Senior EFQM de Euskalit. Copartícipe de Q-epea (grupo de entidades públicas del País Vasco comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión). Anteriormente responsable de proyectos informáticos en Banco de Bilbao Y Lantik (empresa informática de la Diputación Foral de Bizkaia). Laburpena Herri-administrazioen kudeaketari buruzko diagnostiko ezkorra oinarri hartuta eta zuzendaritza-mailako eskasiak ikusirik, zuzendari publiko profesionalaren figura sortzea bultzatzen da konponbide gisa.Izendapen politikoko ala hautetsitako agintarien artean eta kudeatzaileen artean kokatuta, zuzendari publiko profesionalek prestakuntza teknikoa, kudeaketan esperientzia eta gaitasuna eta konfiantza politikoa uztartu beharko lukete eta beren konpetentziak homologatuz eta beren zuzendaritzako gaitasuna eta kudeaketa bikaina egiaztatuz aukeratu beharko lirateke eta funtzionarioen arteko izendapen aske bidez izendatu, beti ere euskal herri-administrazio guztietako funtzionarioei irekita. Bestalde, zuzendari publiko profesionalak giza, aurrekontu- eta antolaketa-baliabideak kudeatzeko autonomia izan beharko luke eta, ondorioz, funtzio publikoko zeharkako zerbitzuen egitekoak berrantolatu beharko lirateke. 10 años A pesar de las evidentes mejoras en materia de prestación de servicios que se han producido en la administración pública en estos últimos años, fundamentalmente gracias a la implantación de nuevas tecnologías y a la modernización, soy de la opinión de que en materia de gestión las cosas no han ido bien y que además se están deteriorando; creo que la administración actual presenta unas tasas de productividad cada vez más bajas y un aumento galopante de la desmotivación de su personal. Esta problemática se vuelve aún más relevante en el contexto actual de crisis económica y de recortes presupuestarios; a nadie que haya participado en la gestión de lo público se le escapa el que con los mismos medios actuales, bien gestionados, se podrían prestar muchos más servicios y con mayor calidad haciendo probablemente innecesarias muchas de las medidas que se están tomando. Tras haber participado en varios intentos y planes de mejora de la gestión en la organización en que trabajaba y tras haber tenido conocimiento de múltiples experiencias similares en otras organizaciones públicas de mi entorno, he llegado a la conclusión de que tenemos un grave problema de liderazgo que se deriva del amateurismo y falta de competencia de muchas de las personas que dirigen y gestionan la administración. Pienso que en esa falta de liderazgo gestor está el origen de la falta de productividad y la desmotivación que he citado. Considero un milagro, achacable especialmente al buen hacer de parte de los funcionarios de base y mandos intermedios, el que todavía la administración siga funcionando con unos mínimos de calidad, si bien creo que esta situación no durará mucho más. Soy bastante pesimista respecto a las posibilidades de cambio, (es mucho más fácil recortar gastos o partidas presupuestarias para salir del paso que reformar en profundidad el sistema de gestión pública) pero, a pesar de ello, voy a tratar en este documento de aportar desde mi ex- 49 periencia una serie de propuestas, lo más realistas y concretas posibles, que demuestren que, queriendo, es posible la mejora de la gestión de la administración. Trataré, humildemente, de contrastarlas con otras propuestas que he encontrado a través de internet, producto de las reflexiones de personas que han estudiado este asunto de la Dirección Pública Profesional con mucha más profundidad que yo y que relaciono a lo largo del documento. También y aunque el asunto central a tratar sea el que he citado y de alguna forma comprende a todos los demás, voy a detenerme en algunos otros puntos concretos que me parecen de interés: 1.Enfoque de la problemática. 2.El nuevo personal directivo y gestor profesional. . 3.El nuevo papel de los departamentos de función pública. 4.La importancia de adaptar las nuevas estructuras orgánicas a los resultados. 5.La importancia del control de la informática y de la implantación de nuevas tecnologías. 6.Conclusiones 50 10 años 1.- Enfoque de la problemática. Como describe perfectamente Rafael Jiménez Asensio en “Los directivos públicos en España: tres tesis y algunas propuestas”, debido al tormentoso proceso histórico de construcción de nuestra administración y función pública durante los siglos XIX y XX, “la función de dirigir en nuestro sector público ha sido siempre una tarea ejercida por políticos o si se prefiere por personas designadas políticamente”. A la llegada de la democracia, la desconfianza hacia la función pública del sistema franquista hace que se refuerce la confianza política para proveer puestos directivos y la libre designación para los puestos de mando que deban ser cubiertos por funcionarios y eso ocurre en todas (sin excepción) nuestras administraciones públicas. Ni siquiera las fuerzas “nacionalistas” que renegaban del patrimonio “cultural” de lo español supieron desembarazarse de tan pesada herencia. Yo también pienso que en el momento de la transición política la desconfianza hacia el sistema funcionarial existente era lógica y también estoy de acuerdo con que los puestos directivos, en esas circunstancias, fueran cubiertos en su mayoría por personas de confianza, que, dicho sea de paso, como procedían mayoritariamente de la gestión privada y tenían experiencia, consiguieron que el problema de la falta de directivos capacitados no se hiciese tan patente de inicio. La administración en general se centró además de lleno en una etapa de fuerte informatización y de importante crecimiento en medios personales para hacer frente a la gestión de los procedimientos y a la prestación de nuevos servicios y las mejoras, como queda dicho, fueron evidentes. Es a mediados de los 90 cuando se comienza la reflexión sobre la mejora de los sistemas de gestión, propiciada generalmente por los sectores profesionales de la administración con un mayor contacto con la ciudadanía y más relacionados con la prestación de servicios (la exigencia de la ciudadanía-cliente-usuaria de servicios es cada vez mayor). En ese momento la situación se caracterizaba por la ocupación de los puestos directivos por personas en general con poca o nula experiencia 51 gestora y con unos mandos intermedios (a los que en adelante me referiré como gestores) formados por personal funcionario centrado principalmente en las competencias técnicas y en las funciones. Partiendo de esta situación era fácil hacer un diagnóstico inicial de falta de competencias en materia de gestión y la primera propuesta de solución también parecía sencilla, dotemos a nuestros actuales cargos directivos y gestores de las competencias necesarias. Proliferaron durante estos años los cursos para directivos sobre las más diversas materias relacionadas con el liderazgo y la gestión. No sirvieron para resolver el problema pero sí para ir comprendiendo su relevancia. En la administración vasca uno de los esfuerzos más importantes realizados, en esta línea de profesionalizar las tareas de gestión de los directivos y gestores, ha sido el potenciar la implantación de los modelos de calidad tipo EFQM a través de Euskalit, dinámica que ha generado la creación de foros de intercambio como el grupo Q-epea en el entorno de lo público. La participación en Q-epea y el conocimiento y contacto con Euskalit y sus sistemas de evaluación me han permitido adquirir mucha de la experiencia profesional que tengo y además me han enriquecido con el conocimiento de personas y organizaciones muy interesantes. De este esfuerzo hay dos aportaciones que me parece merecen ser destacadas: Es positiva la idea de que se “homologue” un sistema de gestión para aplicarlo con carácter general en la administración y en nuestro contexto el modelo EFQM es el más apropiado. Es fundamental la creación de foros de intercambio de experiencias de implantación de sistemas de gestión en cada sector específico. No obstante lo dicho hay que reconocer que estos esfuerzos no siempre han tenido éxito, en la mayoría de los casos se han estancado en la fase de implantación y alguno de los pocos que han llegado a buen puerto han tenido tener problemas de continuidad al cambiar los equipos directivos o políticos. 52 10 años Cuando la iniciativa de la implantación parte de los departamentos de Calidad, normalmente apoyados por consultoras especializadas, es difícil que el resto del personal directivo y gestor no implicado directamente en el proceso de implantación acepte involucrarse en un sistema difícilmente comprensible para ellos, que se ve de primeras como excesivamente teórico y que encima pone en evidencia su falta de capacitación gestora. Cuando, al abrigo de los premios de excelencia y su notoriedad, es el personal directivo el que lidera su implantación, casi siempre suscitan el rechazo de los gestores de su organización que, siendo generalmente muy profesionales en los aspectos técnicos de su trabajo, tienen que contemplar cómo sus directivos realizan su aprendizaje implicándoles en muchas ocasiones en planes y estrategias incomprensibles y en objetivos e indicadores absurdos, pensados con la cabeza puesta más en sacar puntos en las evaluaciones de premios que en la utilidad para la organización. Quizá hubiese sido más prudente utilizar el sistema de premios a modo de aprendizaje directivo, para ejercicios teóricos de implantación del modelo en las organizaciones, realizados por su personal directivo pero sin involucrar a toda la organización. En resumen, si bien hay que reconocer que estos procesos de formación e implantación han sido enormemente válidos para extender una serie de prácticas positivas (Encuestas, Certificaciones ISO, Gestión por Procesos,…etc.) y, sobre todo, han servido para impulsar el debate sobre la importancia de los sistemas de gestión en la administración pública y la trascendencia de un liderazgo capacitado profesionalmente... También es preciso reconocer que su fracaso, al final casi todos los intentos han fracasado, ha dejado un profundo poso negativo, la sensación de muchos profesionales funcionarios de que es imposible la mejora en la administración, al menos sin cambiar profundamente el estado de las cosas. Efectivamente, hoy muchos profesionales sabemos que ya no hay alternativas de cambio dentro del actual sistema de funcionamiento de la administración, las experiencias vividas no nos permiten autoengañarnos o entretenernos con otras propuestas más o menos ilusionantes y volun- 53 taristas, hemos pasado de ser inconscientemente incompetentes a ser conscientemente incompetentes, ya sabemos que no hay posibilidad de mejora seria en la gestión si no contamos con personal directivo y gestor competente y capacitado. Concluye en el mismo sentido - pero si cabe con más crudeza dado que realiza un análisis más profundo de la situación- Rafael Jiménez Asensio en el documento citado al inicio de este apartado: “No cabe sino subrayar a estas alturas el innegable valor estratégico que para cualquier organización pública tiene el segmento de la dirección. Quien no quiera ver esta realidad es, lisa y llanamente, un ignorante o, lo que es peor, alguien que quiere seguir aplicando prácticas clientelares en el sector público. La mejora del rendimiento institucional de cualquier organización pública exige, por tanto, la institucionalización efectiva de ese “tercer espacio” entre la política y la administración que puede denominarse convencionalmente como “dirección pública profesional”. La lección que de estas páginas debe extraerse es muy precisa. Las administraciones públicas españolas, en el ámbito de la dirección pública profesional, se encuentran en “el furgón de cola” de los países con estructuras democráticas consolidadas. Esta pésima situación, que bien puede calificarse de subdesarrollo institucional, hipoteca nuestro futuro y condiciona fuertemente las bases de un desarrollo económico, político y social sostenible al margen de coyunturas más o menos benévolas. Ciertamente, esta situación en la que se encuentra la dirección pública no es fruto de la casualidad ni tampoco algo contingente. La cultura de la confianza política, de “la clientela”, de la consideración patrimonial de lo público, la falta de responsabilidad y el “amateurismo”, así como el nepotismo, son herencias fuertes de un largo proceso histórico que han terminado por echar profundas raíces en nuestra ”cultura” política y en nuestras mentalidades: ir arrancando esas raíces será tarea larga y prolija. Pero si no empezamos a dar pasos, por pequeños que sean, el futuro quedará fuertemente hipotecado y la competitividad de nuestro sistema público perderá enteros frente a entornos que se están mostrado mucho más ágiles y receptivos” 54 10 años 2.- El nuevo personal directivo y gestor profesional. Creo que ha quedado clara la necesidad de contar con un personal directivo y gestor competente, no creo que nadie discuta en serio esta cuestión. No voy a comentar nada sobre las competencias directivas o gestoras necesarias porque otras personas las han descrito suficientemente bien (leer a Pablo Cardona o a Francisco Longo). Yo sólo me voy a referir a cómo creo que pudiera llevarse a la práctica la implantación de un sistema de dirección pública profesional en lo que ha sido mi ámbito profesional. Voy a distinguir para ello tres niveles genéricos dentro del conjunto de personas que dirigen actualmente la administración en el ámbito vasco: Altos cargos o cargos políticos, personal con componente claramente política: Consejerías del Gobierno Vasco, Diputados y Diputadas de las Diputaciones y Concejalías en Ayuntamientos. Directivos o personal directivo de confianza : Viceconsejerías y Direcciones en el Gobierno Vasco, las Direcciones Generales y Subdirecciones en Diputaciones, las Direcciones y Subdirecciones de Area en Ayuntamientos y Gerencias y Direcciones en Empresas Públicas. Gestores – Mandos intermedios : Jefaturas de Servicio, Área, Sección o Negociado. A lo largo de los apartados anteriores me he estado refiriendo no sólo a directivos sino también a gestores competentes. Entiendo por gestores todas las jefaturas intermedias, verdadero motor de las organizaciones y que, a mi juicio, aunque estén cubiertas por personas competentes técnicamente, también se muestran incompetentes en materia de gestión y deben ser incluidas en esta reflexión. Voy a ir analizando por separado cada uno de ellos. 55 2.1.- Altos cargos o cargos políticos. Las Consejerías del Gobierno Vasco, los Diputados y Diputadas de las Diputaciones y las Concejalías en Ayuntamientos, son los cargos políticos (algunos incluso son cargos electos) que constituyen los equipos de gobierno de las instituciones y su función básica es saber interpretar las necesidades de la ciudadanía y trasladarlas hacia las instituciones que gobiernan para que éstas les den satisfacción. Es decir, de cara a los aspectos de gestión que estamos comentando en este documento, tienen una doble y trascendente responsabilidad: Elaboran y persiguen unas estrategias y planes para el período legislativo y deciden y aprueban unos presupuestos y planes coherentes con ellos para cada año. Trasladan a las áreas de la administración a su cargo las prioridades y estrategias derivadas de dichos planes y presupuestos. Parece lógico considerar que podamos eximir a los cargos políticos de responsabilidades sobre la gestión diaria y directa de la administración y también que podamos admitir que se doten de un cierto nivel de staff que les ayude en las labores estratégicas citadas. Lo que principalmente ocupa a este trabajo es cómo se escogen a las personas que conforman los siguientes niveles de responsabilidad y que sí se ocupan de gestión diaria y directa de la administración y creo que sí cabe exigir a los cargos públicos el que modifiquen el actual sistema de provisión y acceso para conseguir que estén al frente de la administración directivos y gestores competentes y capaces, tanto de participar junto a ellos en la elaboración de políticas y estrategias, como de llevar adelante los planes y presupuestos decididos. 2.2.- Personal Directivo. Ante los planes y presupuestos decididos por los equipos de gobierno de cada institución, los equipos directivos y gestores de cada Consejería, Departamento, Área o empresa pública deberán realizar un des- 56 10 años pliegue de objetivos y proyectos concretos en sus organizaciones con metas e hitos para un correcto y puntual seguimiento de los mismos. Deberán también, si es necesario, poder cambiar las estructuras internas y adecuar los recursos y las personas para que su área de responsabilidad afronte con eficacia y eficiencia dichos planes y esa deberá ser su principal tarea. En nuestro caso, las Viceconsejerías y Direcciones en el Gobierno Vasco, las Direcciones Generales y Subdirecciones en Diputaciones, las Direcciones de Area en Ayuntamientos y las Direcciones en Empresas Públicas son actualmente las personas que constituyen el escalafón de los directivos que estamos comentando y que resulta más controvertido. Ya comentaré diferentes propuestas que he leído para este estamento directivo, yo por mi parte considero que es necesario establecer unas condiciones de acceso y las concreto en tres: A. Tener competencias técnicas, deberá ser funcionaria o parte de la administración pública, conocer bien funcionamiento de la misma y si se trata de áreas especializadas, deberá tener la formación y experiencia específica adecuada (Osakidetza, Educación, Hacienda…). B. Tener competencias de gestión y experiencia en labores directivas, es decir, debe haber recorrido con éxito las etapas anteriores de una carrera administrativa de gestión. C. Ser persona “de confianza” de los cargos políticos; igual que ahora, el cargo político debe confiar en que será capaz de llevar adelante los planes de la legislatura y de ejecutar el presupuesto aprobado y además de mantener una relación de confianza con él. Es decir, defiendo que la persona directiva sea funcionaria, tenga competencias homologadas y experiencia previa exitosa en otros puestos directivos o gestores y que su cargo sea de libre designación y cese. Vamos a ir analizando cada condición. 57 A. Ser funcionario y tener las competencias técnicas adecuadas. En cuanto a la condición de funcionario para ser directivo hay tendencias hacia la apertura en la selección a profesionales procedentes del sector privado y posicionamientos en contra. Juan Carlos Corrales Guillén y Cayetano Prieto Romero hablan en “la figura del directivo publico profesional” de la falta de regulación que permite diferentes opciones en los diferentes ámbitos y defienden un Directivo Profesional con relación laboral, no funcionario. Por contra Alejandro Nieto en su libro “El desgobierno de lo público” defiende que sean funcionarios ante la posibilidad de que el nombramiento de directivos no funcionarios se utilice para que “se premien servicios de confianza ya prestados y/o se estimulen fidelidades futuras”. En medio se sitúa Rafael Jiménez Asensio en el “El personal directivo en la Administración Local” ya que aunque admite la hipótesis de captar personal directivo privado indica la dificultad de dicha opción, “Por otro lado, es evidente que, por lo común, el sector privado retribuye más a sus directivos que el sector público, por lo que no es frecuente el trasvase de aquél a éste. En efecto, no es habitual que personas que desarrollan su carrera profesional de dirección en el sector privado recalen en el sector público. Las diferencias retributivas pueden ser (y de hecho son) un freno a ese trasvase, pero también lo es que, tal como decíamos, el contexto normativo y el entorno institucional son radicalmente diferentes, lo que conlleva un coste adicional de aprendizaje cuyos efectos generan no pocas dificultades de adaptación de quien llega del sector privado al público y asimismo genera notables disfunciones a las propias administraciones públicas que incorporan ese tipo de personal. Salvo en casos de servicios finalistas (y aun así con muchas cautelas) o en ámbitos muy específicos (servicios financieros), los supuestos de trasvase de directivos del sector privado al sector público se suelen saldar con fracasos rotundos en el proceso de adaptación y gestión y con costes adicionales de notable magnitud para la organización que ha llevado a cabo esa singular apuesta de captar savia directiva en el sector privado”. 58 10 años Yo personalmente no tengo muchas dudas de que la única solución es que sea personal funcionario y que sea directiva la persona que haya tenido una carrera profesional previa con éxito; el abrir el campo a directivos del ámbito privado supondría en la práctica su cobertura por personal “de confianza” ya que objetivar las condiciones de mérito, capacidad y experiencia para el acceso sería una labor imposible. Llegaríamos al problema de quién hace la selección y de quién selecciona a los seleccionadores y, como no es factible que cada institución tenga personas con esas capacidades, acabaríamos subcontratando también el proceso a empresas privadas de selección ¿dónde quedaría la objetividad? Por otra parte hay que ser realistas. Conseguir que personas con experiencia y capacidad del sector privado trabajen como directivos públicos ganando la cuarta o quinta parte de lo que cobran en el sector privado –piénsese en Banca, Energía o Telecomunicaciones ya que ese perfil de directivos necesitaríamos- se me antoja también tarea imposible, salvo algún caso aislado de “voluntariado social” más propio de épocas militantes ya pasadas. Otra cuestión bien diferente, y con la que me muestro muy de acuerdo, es el que se pueda abrir el proceso de selección a profesionales de otras administraciones públicas como indica Rafael Catalá en su trabajo “Directivos públicos”. El movimiento del personal directivo entre las administraciones de un ámbito territorial concreto favorecería también a las organizaciones, sobre todo a las más pequeñas, gracias al intercambio de culturas y experiencias exitosas. Así también Carles Ramió Matas en “política y gestión: la regulación del rol del directivo público” destaca la importancia de establecer un eje transversal del modelo directivo-profesional de intercambio de directivos entre administraciones, de esta manera administraciones públicas con insuficiente masa crítica para poder lograr directivos de calidad mediante promoción interna (por ejemplo pequeños ayuntamientos, pequeños organismos autónomos, etc.) pueden “fichar” a directivos de calidad, también favorece unas transferencias interadministrativas (isomorfismos institucionales) de sistemas de gestión, de buenas prácticas, etc. que pueden ser muy positivas. 59 Uno dos condiciones, la de ser funcionario y la de tener competencias técnicas adecuadas porque existen sectores altamente especializados en los que deberán ser exigibles capacidades técnicas específicas adicionales (Osakidetza, Educación...) B. Tener competencias de gestión y experiencia en labores directivas A mi entender en esta cuestión está el quid del problema, en cómo seleccionamos personas competentes con capacidad para ser directivas y gestoras y en cómo adquieren la necesaria experiencia. Claramente me posiciono a favor de que la selección esté ligada, además de a las competencias, a una previa carrera profesional con éxito a través de los diferentes niveles de responsabilidad de la administración. Tampoco me parece excesivamente complejo, si existe voluntad, ya que estamos hablando simplemente de formación-capacitación-selección -homologación y de experiencia-tiempo de carrera profesional exitosa. Es decir, si tenemos un instrumento común para todas las administraciones de nuestro entorno capaz de formar, capacitar, seleccionar y homologar niveles competenciales, que lo podemos tener –por ejemplo el Instituto Vasco Administración Pública (IVAP) – y arbitramos un recorrido profesional obligatorio y exitoso, la cuestión no se ve como muy complicada. A nivel práctico, y en el caso de una diputación foral al que me voy a referir a modo de ejemplo, yo establecería cuatro niveles de responsabilidad, dos para los niveles gestores (de los que hablaré más adelante) y dos para los niveles directivos, Nivel 1 (Direcciones Generales) y Nivel 2 (Subdirecciones y algunas Jefaturas de Servicio de especial relevancia). También establecería una carrera profesional que obligue al desempeño con éxito durante un tiempo determinado de un nivel para pasar al siguiente, para asegurar, además de la capacidad, la experiencia. Así las Direcciones Generales sólo podrían estar ocupadas por personas que hayan desempeñado con éxito, durante un tiempo que se determine, 60 10 años puestos directivos de Nivel 2 (en cualquier administración) y hayan adquirido u homologado en el IVAP las necesarias competencias directivas del Nivel 1. Como comenta Alejandro Nieto en su libro ya citado, no parecería un buen ejército aquel en el que se nombra como generales a tenientes recién salidos de la academia, entendemos que debe haber una carrera militar; en gestión debiera ser exactamente igual. En este esquema de niveles que propongo la actuación del IVAP resultaría de especial relevancia ya que tendría una doble función: Definir los diferentes niveles competenciales así como los planes de formación para la adquisición de las competencias de cada uno de ellos. Homologar los niveles competenciales a través de procesos internos de evaluación con publicidad y libre concurrencia dentro de los que ya poseen el nivel competencial anterior. El hecho de que el IVAP fuera el referencial común de todas las administraciones vascas para homologar las competencias de gestión de los diferentes niveles facilitaría además el movimiento de directivos y gestores entre ellas, circunstancia que citaba como muy positiva en el apartado anterior. Como ya hemos comentado, en cualquier tipo de propuesta, seleccionar las personas directivas capaces constituye el eslabón más débil de la cadena. Efectivamente, propongo que la homologación la realice el IVAP porque me parece que ofrece suficiente garantía de objetividad y porque además sería de utilidad para toda la administración vasca (Gobierno, Diputaciones y Ayuntamientos). Otra posibilidad que ofrece garantías es la decisión que ha tomado la Diputación de Barcelona, que para resolver este asunto, ha optado por la fórmula de convenio con la Universidad Autónoma de Barcelona que a su vez ha creado un Plan de Desarrollo del Personal Directivo mediante una serie de titulaciones regladas y oficiales: Programa de acogida y capacitación inicial, dirigido a todas aquellas personas que acceden por primera vez a un puesto de mando en la Corporación. 61 Diplomatura de Postgrado en Competencias Directivas, dirigido a las personas que desarrollan puestos de jefes de Unidad (y similares) o de Sección en la Corporación. Máster en Competencias Directivas, dirigido a las personas que desarrollan puestos de jefe de Sección y que hayan cursado y superado la Diplomatura de Postgrado. Máster en Función Directiva, dirigido a las personas que desarrollan puestos de jefe Servicio y Oficina, o similares, en la Corporación. Cito a menudo la condición de “carrera exitosa” y esto claramente entronca con otro aspecto controvertido como es el de la evaluación del desempeño del personal directivo. Hay autores que defienden que dicha evaluación debe realizarse exclusivamente en base a resultados, pero veo muy difícil de llevar a la práctica este tipo de evaluación según mi propia experiencia. Más adelante hablaremos de los gestores profesionales para los que sí propongo relacionar el éxito con resultados objetivos de evaluaciones e indico cómo pueden realizarse, pero para el nivel directivo no veo clara la forma de ser objetivo evaluando. Citan varios autores refiriéndose al directivo público: El establecimiento de objetivos e indicadores que permitan la evaluación posterior en base a resultados es también otra cuestión importante. Se propone la fórmula del contrato de gestión. En la misma línea se defiende la necesidad de objetivar el cese por fin de la misión o desempeño inadecuado del encargo, nunca por falta de confianza política En la empresa privada es fácil saber cómo van las cosas, los resultados económicos mandan. Se supone que las personas directivas son seleccionadas porque saben lo que tienen que hacer en materia de estrategias y planes, de organización del trabajo y de gestión de personas y si la organización no produce los resultados económicos exigidos, sufren las consecuencias. En el mundo de la administración el problema de definir los resultados a conseguir es mucho más complejo. No es fácil para el cargo político 62 10 años “medir” si las cosas han ido bien o mal porque hay una gran cantidad de áreas y servicios diferentes que medir y no suele existir un único resultado resumen que facilite saber cómo van las cosas o cómo se están gestionando; por ello, todo es opinable y más si intervienen otros actores (fundamentalmente otros partidos políticos y los medios de comunicación). Creo que existirán casos en los que sea posible determinar si se han conseguido o no los objetivos establecidos y por tanto se podrá ser objetivo en la evaluación, pero también existirán casos - la mayoría - en los que sea muy complicado. Pienso que en un contexto en el que la gestión pública está ya profesionalizada y está asegurada la competencia de sus directivos y gestores, se produce inevitablemente una clara orientación a la consecución de resultados y todos los directivos y cargos políticos estarán lógicamente interesados en rodearse de las personas más capaces de llevar adelante sus planes y objetivos. En dicho contexto no resulta necesario establecer complejos sistemas de evaluación, que por otra parte tampoco se aplican con éxito en la gestión privada donde la evaluación suele ser mucho más sencilla y parte de la natural relación jerárquica de la estructura de la organización. C.- Ser persona de confianza. Me parece que la libre designación del personal directivo, como hemos dicho entre aquellas personas homologadas que cumplan las condiciones competenciales y de experiencia que se establezcan, es la única solución realista para su provisión. Ya he dicho que no me imagino cómo se puede establecer dentro de la administración algún tipo de comité de expertos en la selección de directivos -¿quién selecciona a los seleccionadores?- y menos aún me imagino que ese comité pueda dictaminar que un puesto directivo lo debe ocupar una persona que no goza de la confianza del cargo político del que va a depender. No tiene sentido. 63 Es verdad que al cabo de un tiempo, como habrá suficiente número de personas que cumplan las tres condiciones que he citado, podría volver a ser la confianza del cargo político el único factor que decida, pero, además de que no creo que ocurra – ya hemos dicho que si hay objetivos que conseguir todo el mundo quiere rodearse de las personas más capacitadas para ayudarle – se trata de ser liderados por personas competentes no de ser liderados por personas apolíticas. Otro argumento a favor de la necesidad de que los cargos directivos de más alto nivel sean, además de competentes, personas de confianza de los cargos políticos, lo da el hecho de que, como comenta Manuel Villoria en “La función directiva profesional”, este tipo de directivos participa en gran medida en la formación de políticas y estrategias y debiera tener un carácter más político o de confianza. “Esto conlleva dejar en los puestos de formulación de políticas y de definición de objetivos a directivos más políticos e implicados con los ideales del Gobierno, lo cual no implica que no sean también directivos profesionales, la diferencia es que los mecanismos de nombramiento y remoción deben ser más flexibles” Por ello, en cuanto al cese, pienso por tanto que también debe ser libre, por malos resultados o por pérdida de confianza; creo que lo sensato será dejar siempre abierta la posibilidad de vuelta al puesto gestor del que procedía cuando accedió a puestos directivos. Volviendo a la problemática del personal directivo al que nos referimos en este apartado yo propongo el procedimiento de libre designación, pero lo matizaría para cada uno de los dos niveles: Libre designación de los niveles directivos más altos por parte de los cargos políticos entre quienes satisfagan los niveles de competencia y experiencia regulados. Autonomía a los niveles directivos más altos para la libre designación de los niveles directivos de segundo nivel entre quienes satisfagan los niveles de competencia y experiencia regulados. 64 10 años 2.3. Gestores – Mandos Intermedios. Otra de las grandes lecciones que se extraen de los diversos intentos de mejora de las organizaciones públicas es la importancia del nivel gestor –mandos intermedios- de las mismas. Sin su transformación de nada nos serviría tener unos directivos profesionales y competentes, si bien es cierto que unos directivos competentes lo primero que harían sería buscar las fórmulas para dotarse de unos gestores competentes y orientados a los resultados. Ya he indicado antes que propongo, en el caso práctico de una Diputación Foral, dos niveles de gestores, por ejemplo, uno para las jefaturas de sección o de negociado y otro para las jefaturas de servicio o similares. Para la cobertura de estos puestos la fórmula lógica es la del concurso de mérito y capacidad en el que se evalúen objetivamente los niveles de competencias, tanto de gestión como técnicas, y el tiempo de experiencia exitosa en el desempeño de otros puestos cuando proceda. Un aspecto importante es que sea el nivel competencial evaluado por el IVAP el principal criterio de selección por encima de la antigüedad que, en muchas ocasiones, no es indicativa de nada. A modo de ejemplo las condiciones de acceso a Gestor/Jefatura de Nivel 2 (jefaturas de Sección o Negociado) podrían ser: Homologación de competencias de Gestor de Nivel 2 del IVAP. Evaluación de competencias técnicas cuando proceda. Como medida complementaria parecería lógico potenciar fuertemente la promoción interna para que personal administrativo con la titulación adecuada pueda promocionar a puestos de gestión. Ejemplo de condiciones de acceso a Gestor/Jefatura de Nivel 1 (jefaturas de servicio o similares) : 4 años de experiencia exitosa como Gestor de Nivel 2 Homologación de competencias de Gestor de Nivel 1 del IVAP. Evaluación de competencias técnicas cuando proceda. 65 Doy una gran relevancia al hecho de la carrera administrativa y al éxito en la misma. Defiendo que para ser directivo haya que haber sido antes gestor de éxito ya que sólo así garantizamos que se adquiera la experiencia necesaria para los puestos directivos. Aparece por tanto la necesidad de la evaluación y cómo enfocarla. Por experiencia he comprobado los enormes problemas que generan las implantaciones de algunas metodologías al uso en materia de valoración del desempeño o de evaluaciones por competencias o de evaluaciones 360º, en las organizaciones grandes y poco maduras en este tipo de culturas. Me parece que cualquier tentativa en ese sentido está destinada al fracaso. Evaluar por resultados puede ser más fácil en estos niveles que en los directivos, pero en ambos casos ¿cómo se evalúan los resultados en gestión de personas, capacidad de coordinación, trabajo en equipo…etc?. Por otra parte el verdadero problema actual, además de la falta de competencias gestoras, no es evaluar cuánto mejor o peor lo hacen unos u otros gestores. El problema verdaderamente importante es el de que jefaturas incompetentes se “quedan en su sitio” hasta su jubilación. Yo propongo limitar el objetivo de la evaluación a la detección de aquellas jefaturas que no realizan correctamente su trabajo para intentar que mejoren o para proceder a su cese si no lo hacen. Mi propuesta de procedimiento de evaluación es la siguiente: El área central de función pública de cada administración es la única competente para realizar las evaluaciones tras estudiar las características de cada una de las jefaturas. La evaluación se compondrá de tres calificaciones (sólo apto/No apto), • la primera, de los gestores o jefaturas de las que dependa, que valorarán su capacidad para alcanzar los objetivos y propondrán áreas de mejora competencial. • la segunda de aquellas otras jefaturas o gestores –identificados por función pública- con las que debe coordinarse para 66 10 años la consecución de dichos objetivos, que valorarán su capacidad de coordinación. • la tercera resultará de la comparación de la nota media de la encuesta de clima laboral -que función pública realizará a toda la organización todos los años- con la obtenida del personal de su área. Si el personal de su área tiene un nivel de satisfacción laboral inferior a la media de la organización supondremos que existe algún problema. Se facilitará a cada jefatura el resultado de su área para que tenga elementos análisis. Si una jefatura resulta “No apta” en cualquiera de las tres variables durante (p.e.) tres años seguidos, se procederá a su cese. En realidad pienso que serán muy pocas las jefaturas que, teniendo como tienen adquiridas y homologadas una serie de competencias directivas, no reaccionen ante resultados negativos y tengan que ser cesadas. Técnicos versus Gestores. Otro aspecto relevante que es necesario resolver es la confusión existente en la actualidad entre los conocimientos técnicos y las competencias de gestión. En la actualidad es muy frecuente la asignación de jefaturas como sistema de retribución a los especiales conocimientos técnicos. También está generalizada la práctica de adjudicar concursos basándose en los conocimientos técnicos y en la antigüedad, olvidando que una jefatura de un área en muchas ocasiones es un gestor y no un técnico. Ligado a este mismo asunto está la del establecimiento de accesos a las diferentes jefaturas guiándose de las diferentes especialidades técnicas (económicas, derecho, ingeniería…etc.) cuando en la gran mayoría de casos lo que se requiere es tener competencias gestoras. Dice Rafael Jiménez Asensio en “La dirección Pública Profesional: perspectiva comparada”, “La dirección pública se califica de profesional cuando se hace del ejercicio de esa función una profesión determinada. Si reparan su atención sobre la dirección en el sector privado, rápida 67 mente advertirán que aquellas personas que dirigen una actividad empresarial o un departamento de una empresa son, por lo común, profesionales de la dirección. Es normal, sin embargo, que todas estas personas dispongan de una titulación académica concreta y, por lo general, inicialmente habrán desempeñado una actividad profesional vinculada en mayor o menor medida a esa titulación. Pero, llegado un momento han dejado de ejercer la profesión de ingenieros, economistas, médicos o abogados para pasar a ser directivos ya sea de un departamento concreto (marketing, finanzas, comercial, recursos humanos, etc.) o como gerentes de una empresa” En lo público deberá ser exactamente igual, sólo se accederá a puestos de jefaturas o directivos en base a las competencias y experiencia gestoras y no “en función de cuerpo, escala o puesto de trabajo” ni de unos conocimientos técnicos específicos. No hay que volver a repetir que no es muy sensato que el jefe de Asesoría Jurídica no sea abogado ni que el responsable del servicio de Cardiología no sea cardiólogo pero, aún en esos casos, no se trata de premiar al mejor técnico del área sino de escoger al técnico del área que, siendo técnicamente capaz, tenga más competencias gestoras o directivas y apueste por dedicar todo su esfuerzo a la dirección de su departamento. En cualquier caso y para dejar clara esta cuestión, pienso que el área central de función pública de cada administración deberá realizar un análisis de las actuales jefaturas de las organizaciones y establecer cuáles son gestoras (lógicamente la mayoría) y cuáles son puestos técnicos relevantes sin responsabilidades gestoras a los que no afectaría este análisis, pero que también deberán contar con una carrera profesional adecuada. 2.4.- Proceso de implantación. Otra cuestión de importancia es el diseñar un proceso que nos permita pasar de la situación actual a la propuesta o dicho de otra forma, validar si es posible plantear un proceso de implantación de la solución que propongo partiendo de los gestores y directivos que actualmente tenemos. 68 10 años Es evidente que no podemos prescindir de las personas que actualmente dirigen y gestionan las organizaciones y liberarlas para que alcancen los niveles competenciales y de experiencia necesarios. Tampoco me parece apropiado el “convalidar”, sin más o con unos cursos reducidos a medida, los niveles competenciales exigibles en base a un tiempo de experiencia en el puesto, lo cual no quita para que existan muchos directivos y gestores que ya poseen las competencias necesarias y a los que se podría homologar. Ante esta situación yo propondría un proceso de implantación parecido al siguiente: 2.4.1.- El IVAP define las competencias necesarias para cada uno de los cuatro niveles que hemos descrito y prepara tanto los procesos de homologación o examen que permitan evaluar las competencias de los distintos niveles así como los correspondientes programas formativos necesarios para alcanzar cada uno de ellos. 2.4.2.- Cada organización, a través de sus servicios centrales de función pública, establece el nivel que corresponde a cada uno de los puestos directivos y gestores. Qué puestos del organigrama son de primer nivel directivo, cuáles del segundo e igual para los dos niveles gestores. 2.4.3.- Los cargos directivos de niveles 1 y 2 se continuarían cubriendo con el actual criterio de confianza política hasta que todos los puestos gestores estén cubiertos por personas con la experiencia y las competencias establecidas como necesarias. Sería absolutamente necesario que, aunque no tengan las competencias de su nivel directivo, sean personas que estén totalmente de acuerdo con este proceso de cambio y tengan capacidad de liderazgo. 2.4.4.-Se realiza un proceso de evaluación de competencias de los dos niveles gestores. Por supuesto el proceso de homologación estaría también abierto a los niveles directivos ocupados por personal funcionario pero no con carácter obligatorio. El proceso lo estamos organizando de abajo arriba. Se deberá evitar la “lógica 69 tentación” de reconocer como nivel de competencias el tiempo de desempeño de un puesto directivo o gestor; si la persona ocupante de un puesto directivo o gestor está capacitada para ejercerlo no tendrá ningún problema para pasar el proceso de homologación y si no está capacitada deberá adquirir previamente las competencias necesarias. 2.4.5.- Se establece un tiempo prudencial y un horario (p.e. las tardes) para que las personas que no tengan el nivel competencial correspondiente a su puesto se formen y lo adquieran. 2.4.6.- Al finalizar el tiempo establecido para el proceso se procede al relevo de los puestos gestores que no hayan alcanzado el nivel de competencias exigible. 2.4.7.- A partir de este momento los puestos directivos se comienzan a cubrir exclusivamente o con personas que ya tengan homologadas sus competencias directivas, o con personal gestor que cumpla los requisitos establecidos de experiencia y competencia al objeto de cerrar el circuito. 2.4.8.- Al margen del proceso de formación, los puestos gestores comienzan a ser evaluados por los servicios de función pública desde el principio, procediendo al relevo de aquellas personas que no superen las evaluaciones periódicas de acuerdo al procedimiento descrito anteriormente. 3. El nuevo papel de los departamentos de función pública. Ya he comentado que en ocasiones ha habido personas altamente capacitadas, con experiencia y muy competentes ocupando puestos directivos y, aunque se ha notado y se han realizado grandes proyectos y mejoras importantes de gestión, también es cierto que se han eviden- 70 10 años ciado grandes dificultades derivadas de la rigidez del sistema de función pública especialmente en materia presupuestaria, en materia de gestión de personas o en intentos de modificación de la estructura de las organizaciones a su cargo. Existe unanimidad en la totalidad de autores que se citan en este trabajo en la opinión de que el directivo público debe disponer de competencias propias o delegadas, es decir, de autonomía en la gestión de recursos humanos, presupuestaria y de organización, cuestión que es absolutamente lógica Es decir, si queremos avanzar no sólo basta con tener personal directivo competente, es necesario también modificar la gestión de personas para pasar del imperante inmovilismo actual a la flexibilidad que toda organización necesita para adaptarse a nuevos planes y objetivos y eso choca con las tecnoestructuras, como dice Francisco Longo en el artículo “Institucionalizar la Gerencia Pública: Retos y Dificultades” , “La segunda instancia afectada por esta ampliación del margen de actuación del directivo es la constituida por las tecnoestructuras, esto es (Mintzberg: 1984), los órganos que asumen dentro de las organizaciones las responsabilidades de normalizar, estandarizar, planificar y controlar las instancias de línea o directamente productivas. Se incluye aquí a los interventores, directores de presupuesto, de personal, controllers, gestores o supervisores de aprovisionamientos, gabinetes de organización y métodos, etc. La capacidad de dirigir es inseparable de la posibilidad de tomar ciertas decisiones sobre áreas como los recursos financieros o humanos lo que entra en colisión con las prácticas, habitualmente centralizadas de las burocracias públicas. La transformación del marco relacional se produce aquí, por consiguiente, en forma de transferencia a los gestores de facultades anteriormente retenidas por órganos de la tecnoestructura. Estos, a su vez, ven cambiar sustancialmente su papel en las organizaciones hacia la realización de los sistemas de control de rendimiento de la práctica directiva y gestora”. La política de personal pasaría a ser llevada por directivos profesionales que lógicamente la convertirían en un instrumento al servicio de la obtención de resultados y mejora del servicio público. Actualmente resulta 71 muy difícil modificar la organización del trabajo siendo en la práctica casi imposible mover a las personas dentro de la organización. Es muy frecuente la existencia de áreas que dejan de tener carga de trabajo por diferentes circunstancias y las personas y los sindicatos se niegan a su traslado a otras áreas con mayores necesidades. Con esta actitud, muy generalizada y consentida, se hace un flaco favor a la administración y a la prestación del servicio, pero además, también se perjudica gravemente a las propias personas implicadas. He visto cómo hay personas que por cambios en el organigrama funcional pasan a no tener carga de trabajo y a no saber qué hacer accediendo a una situación de desmotivación y aburrimiento rayana muy frecuentemente con problemas de depresión, al mismo tiempo que otras personas de la misma organización están absolutamente desbordadas y son víctimas de una situación de estrés difícil de llevar. No se pueden acometer nuevos planes y modificaciones de la organización si no hay flexibilidad a la hora de redistribuir las personas necesarias para llevarlos adelante. No se puede olvidar en ningún momento que estamos en el ámbito de lo público y es importantísimo que prime el servicio al ciudadano sobre la supuesta comodidad puntual de los funcionarios o la normativa burocrática existente. Hay que trabajar el valor cambio, tanto de organización como de puesto de trabajo, para conseguir que se vea como algo positivo. Es también imprescindible que los servicios centrales de función pública se reconviertan y pasen de labores de gestión de recursos humanos a labores de establecimiento de niveles de competencias y a la evaluación y mejora del rendimiento de las labores directivas y gestoras tal como cita Francisco Longo. 72 10 años 4. La importancia de adaptar las nuevas estructuras orgánicas a los resultados. La falta de capacitación de las direcciones tiene otra consecuencia grave: las estructuras funcionales no se modifican para la consecución de planes y estrategias y se tiende también al inmovilismo estructural y al simple cambio de las personas directivas de confianza. Estamos como en el punto anterior ante otra rigidez del sistema. Es absolutamente necesario pasar de una estructura orgánica orientada a las funciones a una estructura orientada a los resultados y para ello y mientras tanto, se pueden tomar medidas provisionales que favorezcan la consecución de resultados: La segmentación de usuarios o destinatarios del servicio o actuación donde sea posible. La necesidad de constituir Equipos de Coordinación de Procesos, especialmente para asegurar los procesos de producción de servicios que afectan a la ciudadanía, donde participen todas las funciones y unidades operativas implicadas con responsabilidades y autoridad funcional y jerárquica claramente definidas. La necesidad de, en la medida que sea posible, trabajar en equipo y por proyectos para llevar adelante el desarrollo y puesta en marcha de nuevos servicios o la consecución de objetivos importantes también con la participación de las unidades afectadas y con un reparto de funciones claramente definido. 73 5. La importancia del control de la informática y de la implantación de nuevas tecnologías. Por último una referencia concreta al capítulo de los sistemas de información y su tratamiento en la administración vasca. Es de perogrullo que un aspecto cada vez más estratégico para conseguir una administración eficaz es su informatización y la utilización de tecnologías de información adecuadas. Aquí la solución, y también la equivocación, adoptada por las Diputaciones y por el Gobierno Vasco ha sido la misma, crear empresas públicas “que se ocupen” de esas cuestiones. El error no está en crear la empresa pública como instrumento ágil de contratación de profesionales de informática con experiencia contrastada, el error está en el dejar “que se ocupen” sin supervisión efectiva de estas cuestiones. Una de las cuestiones más relevantes y que cualquier directivo profesional debe conocer, es que es necesario tomar medidas organizativas para garantizar que la dirección efectiva de los Sistemas de Información se lleve desde la propia organización y no desde las empresas informáticas o departamentos de informática respectivos. La responsabilidad es lo único que no se delega. No se puede delegar la reflexión y el análisis de lo que es estratégico para la organización. Decidir qué se informatiza, con qué prioridades, con cuantos medios, hacer el seguimiento de los proyectos, etc. son labores de la propia administración, no de las empresas informáticas públicas. Pero claro, esto requiere que la estructura orgánica lo contemple, requiere dedicar medios y de forma organizada. Toda organización pública en la que la informática constituye un factor estratégico para el éxito, no en todas las organizaciones la informática tiene la misma relevancia - piénsese en una Hacienda Foral frente a un Departamento de Cultura - debe contemplar en su estructura la dirección de los sistemas de información dotándola con personal con conocimientos y visión global de la organización que primero establezca las prioridades de la organización y decida los proyectos a realizar y se- 74 10 años gundo haga un seguimiento cercano de los proyectos que desarrollan las empresas públicas. De no ser así, por mi experiencia en este terreno, me atrevo a decir que más del 50% del esfuerzo informático que se realiza no resulta eficaz. 6. Conclusiones. Para terminar voy a intentar resumir y sacar conclusiones. Hay una problemática acuciante: Es un hecho la creciente falta de productividad y el aumento de la desmotivación del personal de las administraciones y como no se tomen medidas la dimensión del problema puede llevarnos al colapso de lo público. Pueden existir soluciones: • Primera y más importante, es necesario dotar de personal directivo competente y profesional a las administraciones públicas y hay que poner los medios para homologar y formar en las competencias adecuadas – defiendo que el IVAP es una vía posible. A mi juicio, el personal directivo dependiente de los altos cargos o cargos políticos, debe ser funcionario y su nombramiento debe ser la culminación de una obligatoria carrera profesional previa y exitosa a través de la estructura jerárquica. Su forma de nombramiento será la de libre designación entre quienes cumplen las condiciones de acceso que se regularán para cada administración y se debe definir su situación tras su cese que será por libre decisión del estamento político. • Es también muy importante establecer medidas similares para que el resto de personas con responsabilidades de gestión (jefaturas de sección, jefaturas de Servicio o de Área, etc.), sean igualmente competentes. El IVAP sigue siendo la solución para la capacitación y homologación de competencias y la 75 carrera administrativa exitosa el camino. En la medida de lo posible se debe fomentar su rotación en la organización y su movilidad entre administraciones del mismo ámbito territorial y se debe evaluar su desempeño con el único objeto de evitar que jefaturas no competentes permanezcan en las estructuras. • Los directivos deben gozar de autonomía en la gestión de recursos humanos, presupuestaria y de organización. Se deben romper todas las barreras burocráticas que impiden el cambio en las estructuras y el movimiento de las personas en la organización y se debe convertir el cambio en un valor positivo orientándolo a la mejor prestación de servicios posible. Hay que conseguir que las personas, si no motivadas, encuentren un mayor sentido a su trabajo y aumenten su productividad. • Los servicios centrales de función pública deben reorientar su labor hacia la evaluación y mejora de las tareas directivas y gestoras de la organización. • Es necesario orientar las estructuras de las administraciones hacia los resultados, hacia los segmentos de ciudadanos en función de sus necesidades y características, hacia la coordinación de los procesos, hacia el trabajo en equipo y por proyectos. • Es preciso tomar medidas organizativas para garantizar que la dirección efectiva de los Sistemas de Información se lleve desde la propia organización y no desde las empresas informáticas o departamentos de informática respectivos. 76 10 años Q-epearen 10 “lagunek”, kudeaketan adituak, gure taldearen inguruko iritzia ematen digute 10 “amigos” de Q-epea, expertos en gestión, dan su opinión sobre nuestro grupo 77 10 años Joxetxo HERNÁNDEZ DUÑABEITIA Gerente de ASLE, Agrupación Sociedades Laborales de Euskadi Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Una iniciativa poco común, porque no es habitual, ni estamos acostumbrados a que entidades de la Administración se exijan mayores cotas de eficiencia en la gestión. No tengo duda de que es una referencia y un ejemplo para todas las 1. L a generación de Liderazgos que promuevan entusiasmo en el grupo. 2. La corresponsabilidad en la definición de las Estrategias y Planes de acción, incorporando a todas las personas a través de los Procesos correspondientes. 3. El fomento de la creatividad en las personas para innovar en productos y servicios nuevos, facilitando las gestiones del cliente y mejorando su satisfacción. administraciones y da más valor al papel de la persona en la gestión administrativa, vincula a ésta con la mejora de la organización y promueve la realización personal a través del trabajo. Desde fuera me parece admirable. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? 1. En primer lugar, mantener lo que se ha hecho, que es muy importante. Como expresa el dicho popular, “que no decaiga” 2. Proyectar sus experiencias a las organizaciones de la Administración que no se han incorporado a un reto tan ilusionante. 79 3. H acer visible a la Sociedad lo que se hace, cómo se hace, lo que piensan y viven las personas, su compromiso, sus éxitos, las valoraciones comparadas, (Solemos decir que lo que no sale en TV no existe) 4. Contrastar el avance en la Gestión con otras organizaciones excelentes de otro ámbito. 80 10 años Eduardo GONZÁLEZ LOMBIDE Gerente Hospital de Mendaro. Osakidetza. Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Creo que es una Iniciativa que podría tener un gran recorrido. Asimismo pienso que en esta primera fase se están poniendo las bases para que así sea. Su actividad podría ser una importante fuente de benchmarking para todas aquellas organizaciones públicas que estén preocupadas por adquirir conocimientos de gestión y buenas prácticas ya existentes en otras. Considero que es fundamental la comunicación interna así como la tracción por parte de los Organismos públicos. En este momento veo que ambas necesitan una voluntad firme de apoyo para que la iniciativa no languidezca. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? * Asunción del papel clave de la excelencia en la gestión en las empresas públicas * Liderazgo por parte de los rectores de los Organismos públicos * Implementación incentivada de Sistemas de Gestión en las Organizaciones Públicas Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? • Potenciar Q-epea. Crear una Comisión Directiva tractora y una Asamblea General dinámica • El papel de los Líderes es prioritario en esta implicación/comunicación (inter-pares). Asunción de su papel de dinamizador • Es fundamental este papel de implicación interna y su permeabilización posterior • Se podría crear un organismo propio o dependiente de Euskalit que gestione la excelencia en los Organismos 81 públicos. La Sectorización puede suponer una mayor implicación • Q-epea o este organismo gestor debería auspiciar y promocionar actividades formativas, de benchmarking, intercambio, indicadores comunes para grupos sectorizados, etc. Es fundamental el papel de los Líderes • Se deberían tratar temas tales como: * Salidas a la crisis * Gestionar recursos escasos * Papel de los Organismos públicos en la crisis * Etc. Estos temas deberían ser desarrollados por expertos en estas áreas en actos “ad hoc” organizados por el Organismo gestor. • También se deberían realizar contactos de benchmarking con otros organismos, o iniciativas, de este tipo que vengan funcionando en países punteros tanto par aprender de la Organización como para ver que temas abordan. 82 10 urte - 10 años Oscar MORACHO DEL RÍO Socio Director Innovasalud Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? La iniciativa es muy positiva, interesante e incluso imprescindible. Cualquier impulso a la mejora de los resultados para la ciudadanía y la sociedad por parte de la Administración Pública redunda en beneficio de todos, y el aprendizaje compartido, así como la búsqueda de la excelencia, constituyen dos importantes palancas de cambio y mejora para ello. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? Las Administraciones Públicas (AP) necesitan en estos momentos una profunda transformación hacia un direccionamiento eficiente, una importante simplificación y sinergia en sus estructuras, y una urgente modernización en sus formas de fun- cionamiento. Además de ello, tres aspectos clave podrían ser: 1. El cliente/la ciudadanía y la sociedad como centro de la gestión: Las AP deberían distanciarse claramente del clientelismo político y los intereses personales y de partido a corto plazo, para establecer claramente cada una de ellas los resultados a obtener para mejorar el valor añadido de sus actuaciones de cara a la ciudadanía y/o a la Sociedad, y dirigir todas sus actuaciones hacia ello. 2. Cambio herramientas: Aunque con algunas excepciones destacadas, el conjunto de las AP dista mucho de utilizar herramientas de gestión avanzadas, y ampliamente utilizadas en otros ámbitos empresariales, como en gestión de la información, gestión de la tecnología y especialmente en gestión de personas. 3. Del procedimiento al proceso: Las AP han desarrollado, en el mejor de los casos, un gran número de 83 procedimientos para regular o normativizar sus actuaciones, que en demasiadas ocasiones parece ser un fin en sí mismo y establece circuitos innecesarios, sin ningún valor añadido y altamente ineficientes. El enfoque a procesos centrados en el cliente es una asignatura pendiente en la gran mayoría de los casos, y su evolución hacia ello debería ser inaplazable. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? Aunque el reto que se debe plantear Q-epea tiene muchas dificultades para su desarrollo, en estos momentos es cuando más se necesita su actuación decidida para mejorar la AP. La compulsión en la contención de costes de forma indiscriminada y sin una visión conjunta del enfoque hacia la ciudadanía y la innovación social, puede poner en peligro alguno de los logros sociales actuales. Sería conveniente el avance en tres líneas coordinadas; 1. A umentar la difusión de Q-epea y de su trabajo. Actualmente es conocido sobre todo por los que menos lo necesitan, es decir, profesionales de organizaciones que ya están trabajando en el camino hacia la excelencia, y en cambio su difusión es 84 limitada en el conjunto de las AP y el ciudadano. 2. Impulsar a las AP a incorporar estas herramientas en su día a día. Aunque el verdadero reto se lo tienen que fijar la AP, Q-epea puede tener un importante papel en la sensibilización de las mismas, de la ciudadanía y de la sociedad. Sería conveniente una mayor presencia en los medios de comunicación para que el ciudadano sepa que el camino hacia la excelencia no es solo posible sino necesario. Incluso se podría avanzar en la publicidad de organizaciones que estén y no estén en la iniciativa, o en un soporte para conocer no solo las buenas sino las malas prácticas a evitar. 3. Continuar con el impulso a la mejora de la gestión y de sus resultados mediante el intercambio de buenas prácticas y el aprendizaje compartido. En este sentido, podría resultar útil la distribución libre de herramientas, la realización de jornadas sobre temáticas específicas o la disponibilidad de plataformas para conocer y compartir buenas prácticas vía web, ¡Mucho ánimo, mucha suerte y mucho éxito! 10 urte - 10 años Juan José GOÑI ZABALA Director Desarrollo de Personas de TECNALIA Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? y en eso hay que felicitar a quienes mantienen esta relación y coordinación que ahora cumple 10 años. He participado en diferentes encuentros tanto como asistente y como ponente de temas vinculados con buenas practicas de gestión de personas y conocimiento. Esta iniciativa que nace desde la búsqueda de la excelencia contiene otros ingredientes muy importantes que abren la cultura y la practica de la cooperación. Sin duda la apertura a exponer los avances y los problemas de un conjunto de organizaciones públicas, es el primer paso para absorber conocimiento y diseñar soluciones adecuadas a cada caso. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? En este ejercicio de cooperar, es fundamental sostener el espacio de relación a lo largo del tiempo lo que crea redes de confianza sobre las que se construye y fluye el conocimiento. Siempre me ha parecido que Q-epea lo esta haciendo muy bien, Las Administraciones Públicas tienen muchos campos de acción en su complejo papel de administradores y gestores de recursos y servicios de carácter fundamental para el progreso y la calidad de vida. Si nos centramos en tres solamente, habría que referirse a la eficiencia administrativa, a la calidad y vocación de servicio, y a la creación de capacidades sociales. Por una parte la eficiencia administrativa debe ser sustentada por una simplificación operativa de los procesos administrativos fruto del avance de las tecnologías de la información y de la normalización 85 de los sistemas y datos que se emplean. Un segundo aspecto esta vinculado a la modernización de los servicios públicos dotándoles de capacidades personales y sobre todo tecnológicas, que transformen la visión del ciudadano, en el que perciba un retorno de sus aportaciones. Y por último un esfuerzo singular, en el fomento de las estructuras intangibles del conocimiento, la investigación, la formación avanzada de adultos que aseguren un espacio de desarrollo social y empresarial. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? No tengo la menos duda de que los retos de Q-epea serán relevantes y estarán en sus planes de futuro, para la próxima década de la organización. Quizás merezca la pena decir que los escenarios futuros nos conducen a optimizar recursos y a ser creativos para hacer mas y distinto con menos. Esta nueva ecuación nos dará mucho que pensar. Dentro de los retos de la administración pública en este sentido podemos señalar los siguientes: - Revisión de los procesos desde el valor aportado a los ciudadanos y empresas. 86 - Vinculación de las personas y las organizaciones a los criterios de eficiencia en recursos y resultados - Creación de espacios ricos en oportunidades de aprendizaje y desarrollo de competencias - Apertura y cooperación entre agentes públicos y privados - Sentido de anticipación en el diseño de los programas públicos de fomento de la innovación empresarial y social. 10 urte - 10 años Máximo FRAILE ESCRICH Técnico Auditor de Calidad del Gobierno de la Rioja Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? tenemos una necesidad de guardar como hacer bajo secreto, sino todo lo contrario Ahora que están de moda las redes sociales, entiendo que fue una iniciativa de red social tradicional: una serie de personas, profesionales, con la inquietud de mejorar la gestión en sus organizaciones, compartiendo buenas prácticas y buscando también las mejores en el exterior, mediante las jornadas y especialmente los congresos cada dos años. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? Mantener viva la iniciativa 10 años supone al menos dos cambios de legislatura, con lo que supone de riesgo de cambio de personas en los puestos de libre designación y de perdida de continuidad, el hecho de celebrar el aniversario, demuestra que la iniciativa sigue con vigor. Todas las iniciativas de ver, mirar, comparar, compartir y aprender me parecen básicas y fundamentales y más entre administraciones que no Aunque el propio modelo de excelencia EFQM ya marca los criterios agentes, lo que se debe hacer, a mi me gusta aplicar una sencilla lista de chequeo para ver si vamos a tener éxito en los planes o proyectos, y el camino a la excelencia, sería un plan: 1. La implicación de los líderes: si no lo están, tendremos lentitud en el proceso 2. L as personas: si los lideres no han las han implicado, van a tener ansiedad, pues son las personas las que tienen que ejecutar las acciones 3. Recursos: sin ellos vamos a tener frustración 87 Si nuestro Plan es contrastar nuestro nivel de excelencia frente al modelo EFQM, las acciones a desplegar las marca el modelo (no hace falta inventar): desde un plan estratégico, al mapa y gestión por procesos, la gestión de los recursos, personas, alianzas y tecnologías, y por supuesto medir y comparar nuestros resultados con los mejores, pero el reto es la implicación de los líderes, que lo vean las personas de la organización y que con ello se impliquen las personas Mi experiencia personal los últimos años en el gobierno de La Rioja me dice que un incentivo de productividad por calidad, ayuda a implicar más fácilmente a las personas, con que ese aspecto es clave. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? Me permito continuar con el final de la pregunta dos: hace muchos, muchos años, allí por 1996, los excelentes jefes de servicio del ayuntamiento de Logroño (yo era concejal de personal) me dijeron: “si en la administración pagas igual a quien trabaja como + 1, que a quien trabaja como 0 y que a quien trabaja como – 1, en la organización se tiende a trabajar como -1, ya que el régimen disciplinario es 88 muy garantista”. Y la situación no ha cambiado. Así que, si el camino a la excelencia lo conocemos: esta el modelo EFQM y están los requisitos apuntados en la anterior pregunta, nos falta un sistema de reconocimiento, un sistema de evaluación del desempeño, que establece el EBEP, pero yo le pido que sea de evaluación grupal, de servicio (que sigue existiendo el caciquismo político de a los mios todo y a los contrarios nada). Por eso el reto que os planteo, y en el que estoy coordinando un grupo de reconocimiento de la Red Interadministrativa de Calidad, es el de ser capaces de implantar un sistema de reconocimientos, de evaluación de desempeño, y con ello de retribución variable de los empleados públicos, ligado a los reconocimientos de excelencia. Si lo ponéis en marcha, ya tenéis un voluntario a colaborar y compartir lo que hagamos en nuestro grupo. 10 urte - 10 años Jesús MARTÍNEZ MARÍN Responsable de Formación del Centro de Estudios Jurídicos y Formación especializada Departamento de Justicia de la Generalitar de Catalunya Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Tuve la oportunidad de participar en el III Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Publicas, que organizaba en 2010, y en este evento descubrí el gran valor añadido que aporta Q-epea vertebrando iniciativas de conocimiento y aprendizaje compartido que tan necesarias son en las Administraciones Públicas. El impulso al trabajo excelente, adoptando metodologías rigurosas de calidad; o se hace de forma decidida y consciente, a través de iniciativas de apoyo y visibilidad como las que pone en marcha Q-epea, o se hace así, o no triunfan. Con lo cual, ahora mas que nunca este papel impulsor hay que seguir cuidándolo. Q-epea es un precursor y un gran ejemplo actual. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? En la agenda tenemos muchos temas pendientes.Mas de tres. En mi opinión serian prioritarios trabajar en tres sentidos: 1. Modernizar la Función Pública en la línea de introducir nuevas reglas de juego. Las que ahora sustentan las relaciones laborales de los empleados públicos, por ejemplo, provienen de un marco burocrático-administrativo ahora ampliamente superado. El trabajo en red, colaborativo, la transversalidad, la autonomía de los empleados para que innoven, etc., deben estar presentes en sus rutinas diarias. 2. N ueva cultura de servicio radical a la sociedad. Consiste en establecer, de forma natural, una agenda de transformación que impulse definitivamente todo lo 89 pendiente en nuevos procesos y servicios: transparencia, reutilización, interoperabilidad, datos abiertos, etc. 3. F omentar una nueva cultura de aprendizaje: permanente, ubicuo, situado, colaborativo con el objetivo de transformar las organizaciones públicas en organizaciones inteligentes. Todo un reto que va más allá de inversión en tecnología e infraestructuras. El foco, evidentemente, son las personas. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? Creo que debe seguir apostando por ser una plataforma que ofrezca visibilidad a estos nuevos valores que mencionamos. Creo que hay espacio para un evento/congreso anual, en lugar de la bianualidad actual. 90 10 urte - 10 años Antonio DÍAZ MÉNDEZ Director de Área en la Dirección de Formación y Estudios Federación Española de Municipios y Provincias. Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, pre he notado en la relación con vosotros. ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres A juzgar por los resultados de empresas y organizaciones públicas vascas que han alcanzado cotas de excelencia reconocidas y premiadas externamente, hay que decir que la iniciativa Q-epea ha sido brillante y en cierto modo ejemplar y bien podría servir de referencia y modelo de actuación para otras Comunidades. asumir las Administraciones Públicas Por el conocimiento personal que he tenido con profesionales y directivos públicos vascos relacionados con la Calidad también destacaría que se han sentido arropados y ayudados en su trabajo y con referencias profesionales claras, lo que es muy de agradecer. Por otra parte yo resaltaría la sencillez y profesionalidad que siem- aspectos clave de gestión deberían para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? 1. Entender lo que está pasando, el “cambio de época”, que diría J. Subirats, que estamos viviendo e intentar adaptarse a lo que los ciudadanos están pidiendo ahora a las Administraciones: por un lado austeridad y honestidad en los comportamientos, máxima eficiencia en el trabajo, y por otro sentido de utilidad: lo que hacemos tiene que verse y percibirse como útil. 2. A provechar la crisis para ajustar la estrategia y el diseño organizativo: eliminar tareas, procedimientos e incluso procesos (o programas), que no añadan valor 91 y reasignar personas y recursos hacia nuevas prioridades. Asentar un sistema de gestión de calidad, apoyado en un buen análisis de costes -es crítico en este momento- conectado con la estrategia. Todo este proceso tiene que ir acompañado de formación y de la voluntad política de “profesionalizar la gestión”. 3. Finalmente, para culminar con éxito el camino a la excelencia, habrá que dedicar recursos a la innovación y hacerlo con máxima transparencia. Las tecnologías de red, capaces de potenciar la “escucha ciudadana” y la gestión del enorme potencial de conocimiento interno y externo, nos pueden ayudar mucho en este proceso. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? Uff, me resulta difícil dar ningún consejo a una organización que hasta ahora ha tenido bastante éxito, y por otra parte tampoco la conozco tan a fondo como para atreverme a ello. Además hablo “desde fuera”, por lo que los riesgos son muchos. 92 Desde mi posición profesional en este momento, os sugeriría quizás una mayor focalización al ámbito local, de manera que pueda haber involucrados en los procesos de calidad más Ayuntamientos de diferentes tamaños poblacionales, para que pueda haber referencias claras de excelencia -y también apoyos para alcanzarla- no solo para grandes ciudades, sino también para organizaciones medianas y sobre todo pequeñas. Por otro lado, quizás profundizar en el mix público-privado, buscar mayor interacción entre empresas y administraciones en el impulso y camino hacia la excelencia, creo que es un viaje que podemos recorrer juntos con muchas ayudas mutuas. Finalmente, favorecer el intercambio y la colaboración entre administraciones e impulsar con inteligencia las reformas y cambios en profundidad que las Administraciones públicas necesitan. 10 urte - 10 años Manolo SERRANO CANÓN Jefe del Servicio de Modernización y Calidad del Ayuntamiento de Málaga. Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Desde que me hablaron de Q-epea, me pareció una buena práctica de cooperación interadministrativa, un servicio compartido que aportaría rigurosidad técnica, cercanía, experiencias relacionadas, etc. Y ello, desde la proximidad de un servicio propio y la optimización de un recurso compartido. Cuando he tenido la ocasión de contactar directamente con Q-epea, me ha parecido muy alto su nivel en cuanto a profesionalidad, especialización, conocimiento disciplinar, proximidad a la realidad pública a la vez que innovadora, además de una buena puesta en escena. Y si el trato, la disponibilidad, el bien hacer de sus miembros es ex- celente, ha de ser una experiencia envidiable para todos. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? Resaltaría que la gestión pública debe ser: Relacional: la gestión no es suma de sistemas o herramientas. Ha de ser compartida entre las unidades organizativas, las herramientas integradas, los procesos relacionados, el trabajo en grupo, en red,… Las actividades y servicios públicos requieren respuestas transversales, la gestión debe garantizarlas. Contingente: la gestión debe fomentar y garantizar la contingencia de las actuaciones, la responsabilización, uno de los principales déficits en las organizaciones públicas. Fórmulas como el contrato programa, 93 la gestión por proyectos, evaluación de cargas, remuneración al mérito,… deben favorecer una correcta alineación del esfuerzo con su reconocimiento, tanto a nivel individual como departamental. Para y con las personas: tras los cambios organizativos, en las estructuras, en los sistemas,… es el momento del desarrollo organizativo con las personas. La gestión debe fomentar la implicación de todos los agentes, desde el liderazgo político y directivo, hasta la implicación de mandos y todo el personal. Sin olvidar la búsqueda de la mayor aportación de todos los grupos de interés, muy en especial, el apego de los usuarios y usuarias. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? No soy la persona más indicada para marcarle a Q-epea nuevos retos para con sus organizaciones, si acaso, desde la óptica del ámbito público, si le pediría que: Contribuya a la formulación de guías o instrumentos de intervención para el cambio organizativo en nuestras AAPP de forma escalable, 94 eficiente y con la mejor ratio coste -tiempo-beneficio. Fomente la línea de cooperación interadministrativa, el intercambio de buenas prácticas, el aprendizaje compartido. Promueva líneas de investigación y redefinición de modelos sobre el futuro de la calidad y la excelencia en nuestras administraciones. Redefinición, integración y simplificación de modelos y herramientas hoy existentes. La búsqueda de nuevos formatos de autoaplicación, fórmulas de reconocimiento alternativas al sector privado. Diseño de aplicativos adaptados a la realidad de nuestras administraciones, en su estructura, lenguaje, bancos de comparación,… La búsqueda del impacto de la calidad y excelencia, real y rápido, en la gestión y en los resultados a la ciudadanía. El impulso del liderazgo público. 10 urte - 10 años Isabel FERNÁNDEZ HIDALGO Consultora - Formadora - Coach IFH Pregunta 1.- A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Q-epea es un verdadero ejemplo aprendizaje colectivo al haber creado un espacio de diálogo (dia -logos significa, en griego, sentido compartido ). La visión compartida ha permitido a cada uno de sus miembros lograr hacer cosas imposibles para cualquiera de sus miembros por separado: intercambiar información, reflexionar sobre diferentes formas de trabajar y aprender incorporando nuevas habilidades que posibiliten el logro de objetivos que antes se hallaban fuera de su alcance. En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallaran perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe, dice Eric Hoffer. Así durante estos años, ante las insatisfacciones con lo existente, Q-epea ha asumido su responsabilidad al marcarse una visión de futuro que les ha impulsado a utilizar sus capacidades y recursos para alterar la deriva natural de los acontecimientos. Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? El camino hacia la excelencia y el proceso de transformación en las Administraciones Públicas se logrará en primer lugar reconociendo que las organizaciones se comportan como sistemas vivos que se adaptan, evolucionan y son capaces de llegar a reinventarse. Según pensamos, así sentimos, según sentimos así actuamos y obtenemos los resultados que vemos. Y solo se 95 puede activar esta transformación desde dentro de cada organización, de cada equipo y de cada persona. Al tomar conciencia de que sin emoción no hay transformación, el siguiente reto supone la gestión de las emociones, lograr la emocionalidad que nos permita encontrar la solución más afectiva y afectiva en la Administración Pública. Para eso se necesitará fundamentar las creencias limitantes, ya que las creencias y emociones de la organización de hoy deciden la realidad y tipo de organización que seremos en el futuro. Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? “Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores y dificultades” dice Patrick Lencioni. Por eso el coaching de equipo puede ser un nuevo reto a abordar por Q-epea. El coaching de Equipos es un proceso de acompañamiento a los Equipos en su desarrollo del ren- 96 dimiento y eficiencia para que el resultado del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes. Su finalidad es: Acompañar en el desarrollo de la madurez cultural de todo el sistema Facilitar el desarrollo de la autonomía, responsabilidades y rendimiento eficiente tanto de cada individuo como de todo el colectivo. Medir el éxito del equipo a través de indicadores previamente establecidos Centrarse en el desarrollo de las relaciones entre las personas del Equipo y también en cómo se relacionan estas personas interna y externamente Permitir crear una dinámica que facilita el cambio de toda la organización e incluso la transformación de la cultura en su conjunto. 10 urte - 10 años Albert GALOFRE ISART Consultor Pregunta 1.- �������������������������� A lo largo de tu vida profesional nos has podido conocer, y has colaborado con nosotros, ¿cómo valoras la iniciativa Q-epea? Solo me cabe decir que todas las actividades que conozco de Q-epea, me han parecido bien enfocadas y perfectamente orientadas y presentadas, por lo que casi lamento no poder adoptar una actitud más crítica como viene siendo habitual en muchos de mis comentarios Pregunta 2.- En tu opinión, ¿qué tres aspectos clave de gestión deberían asumir las Administraciones Públicas para afrontar con éxito el camino hacia la excelencia? Me parece que las administraciones públicas han orientado sus sistemas de gestión de calidad, fundamentalmente a tratar de mejorar el servicio al cliente ciudadano, buscando su satisfacción, dejando a un segundo lugar todo aquello que tiene que ver con la mejora de la eficiencia interna y el ahorro en el gasto; me refiero a la eliminación de lo que algunos au- tores denominan como el precio del incumplimiento, relacionado con el gasto inútil que supone el repetir trabajos mal elaborados, pérdidas de tiempo y dinero en actividades que no añaden valor, estructuras jerárquicas innecesarias, demanda de documentos o fotocopias que después se han de tirar, etc. En resumen y a diferencia de lo que persiguen los sistemas de calidad de las grandes organizaciones del sector privado, que es la simplificación y el ahorro de costes, en el sector público se ha puesto el énfasis, porque inicialmente era necesario, en el momento de la verdad, que es aquel en que el ciudadano entra en relación con la administración. Esta es, por poner un ejemplo, la orientación de los sistemas basados en cartas de servicios o en buena parte de programas de mejora de procesos. Continuando con el razonamiento de la calidad y la eficiencia, creo que es razonable sugerir que sean la unidades de calidad las primeras 97 que justifiquen su aportación a las entidades públicas en términos de coste – beneficio. Porque si bien es verdad que desde una perspectiva de calidad se repite de forma continua la necesidad de medir para mejorar, ya empieza a ser hora de que alguien quiera justificar, por citar un supuesto, los aportes de una certificación ISO 9000, en términos de beneficio económico - social, en contraste con el gasto que supuso su implantación y mantenimiento. Si digo esto es porque me resisto a dar por sentado que en sí mismas aporten valor muchas cartas de servicios que se limitan a fijar compromisos que la entidad ya venía cumpliendo o certificaciones ISO 9000 que recogen sin apenas variaciones los procedimientos de trabajo tal como se estaban ejecutando. No me parece posible hablar de excelencia en la gestión, al margen del contexto de dificultades económicas en el que se mueven actualmente las administraciones públicas, que demanda de las unidades de calidad otra clase de aportes, situando en primer lugar la línea de mejora de la eficiencia interna, sin olvidar, pero a continuación, la mejora del servicio al cliente Pregunta 3.- ¿Qué nuevos retos crees que debería fijarse Q-epea para seguir aportando valor tanto a sus organizaciones como al ámbito público en general? En primer lugar, es necesario que Q-epea sea plenamente consciente, tal como se ha dicho en la respuesta 98 anterior, de que la situación en que se desenvuelven las administraciones públicas no es el mismo al que se enfrentaba en el momento de su creación, aunque el propio planteamiento de esta pregunta es la mejor prueba de que Q-epea es una organización abierta a nuevas ideas. Entrando en la cuestión que se plantea, pienso que es necesario incidir especialmente en todo aquello que tiene que ver con la innovación en la gestión pública, con la búsqueda de nuevas soluciones con que hacer frente a los viejos problemas, convirtiéndose en un aporte permanente de nuevas iniciativas. La promoción de experiencias prácticas orientadas al análisis de valor de las actividades y a mejorar la eficiencia es otra cuestión a la que es necesario dedicar esfuerzos. Disponer de un banco de experiencias que puedan ser tomadas como referencia en todos los ámbitos de la gestión de la calidad, incluidos los dos que se acaban de nombrar, me parece de mucha utilidad. Por último, impulsar acciones formativas o de comunicación que sirvan de ayuda a la unidades de calidad para cambiar un poco su cultura, que les sitúe en condiciones de dar un giro a sus actividades y afrontar favorablemente los desafíos actuales. Miembros de Q-epea 10 urte - 10 años AVPD Agencia Vasca de Protección de Datos Ayuntamiento de Bermeo Ayuntamiento de Bilbao Ayuntamiento de Durango 101 Ayuntamiento de Ermua Ayuntamiento de Getxo Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz Diputación Foral de Alava 102 10 urte - 10 años IFAS Instituto Foral de Asistencia Social, Diputación Foral de Bizkaia LANTIK Diputación Foral de Bizkaia Diputación Foral de Gipuzkoa Dirección de Innovación y Administración Electrónica, Gobierno Vasco 103 Dirección de la Oficina Judicial y Fiscal, Gobierno Vasco Donostia Kirola Ayuntamiento de Donostia-San Sebastián EITB ELIKA Fundación Vasca para la Seguridad Agroalimentaria 104 10 urte - 10 años ITELAZPI IVAP Instituto Vasco de Administración Pública OSAKIDETZA osatek 105 Parlamento Vasco Parque Tecnológico de Bizkaia SESTAO BERRI 2010 106 10 urte - 10 años UPV-EHU Universidad del Pais Vasco VISESA Secretaría Técnica de Q-epea 107 10 años en fotos 2005 XI semana europea de la calidad 110 10 urte - 10 años 111 2006 Herri-administrazioetako kudeaketaren bikaintasunari buruzko I. Kongresua. Bilbo 112 10 urte - 10 años 113 2006 XII semana europea de la calidad 114 10 urte - 10 años 115 2007 XIII semana europea de la calidad 116 10 urte - 10 años 117 2008 Herri-administrazioetako kudeaketaren bikaintasunari buruzko II. Kongresua. Gasteiz 118 10 urte - 10 años 119 2009 XV semana europea de la calidad. World-café 120 10 urte - 10 años 121 2010 III Congreso de excelencia en la gestión de las Administraciones Públicas. Donostia-San Sebastián 122 10 urte - 10 años 123 2010 XVI semana europea de la calidad 124 10 urte - 10 años 125 2011 Q-epearen osoko bilkuretako bat 126 10 urte - 10 años 127 2011 XVII semana europea de la calidad 128 Q-epea 10 urte - 10 años Q-epea urte años