Administración de Empresas 5º. Cuatrimestre Materia:Administración de Ventas Maestra: L.I.A. Ana Paola Hijar Montoya TEMA: Compensaciones ALUMNO: Rafael Martínez Quiñones FECHA DE ENTREGA: 07 de Marzo 2013. Introducción La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal. 2 Antecedentes Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales, básicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una comparación con el mercado, tienen una primera manifestación en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la Comisión de Servicios Civiles. Posteriormente, Frederick en W. 1881, Taylor desarrolla un sistema para la Midyale Estos Steel. sistemas Co. sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau of Personnel Research del Carnegie Institute of Tecnology, elabora un primer sistema de clasificación o de ranking. En 1924, Merril R. Lott concibe un "plan científico de evaluación de tareas" que, con algunas reformas, es el actualmente difundido como sistema de factores y puntos. Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibió a las empresas otorgar aumentos sin su aprobación. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la aprobación del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con más fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llevó a los sistemas de fijación de remuneraciones más allá de las fronteras de este país. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnología a comienzos de los años '50. 3 Compensaciones y beneficios. Definición Del libro "Recursos Humanos para No Especialistas" de Jorge Aquino Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costo/beneficio, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". Se entiende por incentivo: "(...) un estímulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o más factores intraorgánicos para producir una actividad determinada. También es un estímulo extraorgánico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pág. 81) Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de 4 la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas: "La falta de premio y castigo en el trabajo es una situación psicológica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situación común, hoy en día, en muchas empresas." (Calloway, págs. 119 y 120) El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las políticas y sistemas de compensaciones. Sin embargo, cuando se trata de implementar este tipo de estructura de compensaciones en la empresa, una cosa es la teoría, y otra muy diferente, la práctica. Al recompensar la ejecución positiva, logrará una mayor retención de los verdaderos talentos de su empresa y una conducción del desempeño organizacional que supera todas las expectativas. La verdadera cultura de compensación por desempeño mejora la retención. Los empleados que superan en desempeño a sus colegas recibirán la compensación adecuada, se sentirán valorados y satisfechos, y muy probablemente permanezcan en su empresa. 5 Objetivos de la administración de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Fuentes de datos sobre compensación: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. 6 Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). Determinación del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. 7 Desafíos del área de compensaciones. Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología. Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación. Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. 8 Los diferentes sistemas de incentivos. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, mediante esta técnica continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización. Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una 9 serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable. Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones. Bibliografía Chiavenato I,(1994) Administración de Recursos Humanos.(2da Ed) Colombia. Werther W.,Davis H.(1999) Administración de Personal y Recursos Humanos. (4ta ed). Mexico Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios, Estrategias Y Sistemas Salariales O De Compensaciones. (1), 73-89. Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administración De Recursos Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278. Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002). Administración De Recursos Humanos. (12), 393-429. 10 Fases principales de la compensación Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificación y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo. Los Puntos que debe contemplar un sistema de remuneración son los siguientes. 1. Garantizar equidad 2. Reflejar la política empresarial 3. Contar con la participación del trabajador. 4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida. 5. Ser equilibrado. 6. Estar acorde con la visión de la compañía. 7. Fortalecer el trabajo en equipo 8. Ser más justo y permanente. 9. Obedecer a una visión de largo plazo. 10. Ser adaptable al cambio. 11. La responsabilidad recae sobre al gerencia. 12. Remover la frustración del trabajador. 13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa, ejecución y contribución. 14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema. 15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente. 11 Recompensas Intrínsecas y extrínsecas. Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente. Algunos ejemplos serían el sentimiento de realización, el aumento de amor propio y la satisfacción por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo grado de desempeño puede estar ligado a una serie de resultados intrínsecos y extrínsecos, y cada uno tendrá su propia valencia. “Si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.” Algunos de estos resultados podrían tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a otro resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizás se me conceda un accenso”. La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del desempeño – resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo – desempeño están ligadas en una cadena multiplicadora. Otorgamiento de las recompensas: Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres de los principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son: 1. Reforzamiento positivo; 2. Emulación o imitación social; 3. Expectativas 12 Reforzamiento fundamento positivo: básico El para el otorgamiento de recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relación entre la conducta y sus consecuencias. consecuencias se Las ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostración de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el número de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si están estrechamente ligados al desempeño que pretenden influir. Emulación e imitación social: La imitación habilita a una persona para repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, ésta debe observar modelos valiosos de recepción de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un líder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio. 13 Con la emulación, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos hábitos de trabajo, como el “tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar recompensas, los gerentes necesitarán determinar quiénes responderán a este método. Además la selección del modelo apropiado sería un paso necesario. También se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulación. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitación de recursos, el gerente debe llegar a la conclusión de que la emulación no es apropiada. Teoría de la Expectativa: Este método al igual que los otros dos métodos para recompensas, otorgamiento exige acción de por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que esté disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles. Un gerente puede y, a menudo utilizará los principios de cada uno de los tres métodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulación y expectativa. Cada uno de estos métodos indica que el desempeño de puesto por los empleados es un resultado de la aplicación del esfuerzo. 14 Conclusión Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe en la Gerencia. Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. 15