Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de salud

TRABAJO FIN DE GRADO
Título
Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de
salud
Autor/es
Elena Ibarra López-Obrero
Director/es
Félix Rivera Sanz
Facultad
Escuela Universitaria de Enfermería
Titulación
Grado en Enfermería
Departamento
Curso Académico
2014-2015
Plan de Gestión de la Calidad en una zona básica de salud, trabajo fin de grado
de Elena Ibarra López-Obrero, dirigido por Félix Rivera Sanz (publicado por la Universidad
de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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El autor
Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
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PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EN UNA ZONA BÁSICA DE SALUD
(TRABAJO FIN DE GRADO)
Autor:
Elena Ibarra López Obrero
Tutor: Félix Rivera Sanz
Junio 2015
Curso 2014-2015
Escuela Universitaria de Enfermería RESUMEN
El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) nació en
1991 con el fin de introducir la gestión total de calidad en la comunidad europea.
Este modelo pretende conseguir la mejora de las organizaciones basándose en
el concepto de calidad, cómo se gestiona y qué se consigue, con el fin de
obtener una organización más eficaz y eficiente sirviendo como marco de
mejora. La aplicación del modelo EFQM supone una serie de ventajas, como
permitir a las organizaciones prestar un servicio de alta calidad y aumentar su
rentabilidad. Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras
herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de Control de
Calidad Total.
El fin de este estudio es lograr la mejora de la práctica enfermera de cara, tanto
a la mejora de la atención al paciente como la mejora de la gestión de una zona
básica de salud. Para ello es esencial conocer previamente el nivel de calidad de
la gestión y de los resultados. Usando como herramienta la autoevaluación
EFQM se identifican las áreas de mejora y los puntos fuertes que la organización
debe considerar para alcanzar la excelencia.
The model of the European Foundation for the quality Management (EFQM) was
born in 1991 in order to introduce the entire quality management in the European
community. This model tries to improve the organization´s progress basing its
criteria in quality concept, how it is managed and it´s results, in order to obtain a
more effective and efficient organization serving as a progress frame. The
application of the model EFQM supposes a series of advantages, allowing the
organizations to give a service of high quality and increasing its profitability. Also,
it is a system perfectly compatible with other tools that doesn´t oppose to other
approaches to
Entire Quality Control.
The aim of this study is to improve
practical nursery´s progress in aspects like the attention to the patient and the
management of a basic health area. In order to get that, it´s essential to know
previously the quality level of management and it´s results. Using the selfassessment EFQM as a tool, areas of progress and the strong points that the
organization must consider to reach the excellence, can be identified.
TFG Elena Ibarra López Obrero 1 Escuela Universitaria de Enfermería INTRODUCCIÓN
El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) nació en
1991 con el fin de introducir la gestión total de calidad en el entorno europeo.
Este modelo pretende conseguir la mejora de las organizaciones basándose en
el concepto de calidad, cómo se gestiona y qué se consigue, con el fin de
obtener una organización más eficaz y eficiente sirviendo como marco de mejora
(1).
Para alcanzar el éxito, cualquier organización necesita establecer un sistema de
gestión apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia es un marco no prescriptivo
que permite a las organizaciones:
•
Evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la excelencia,
ayudándoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con
relación a su Visión y Misión.
•
Proporcionar una visión global de la organización que permite determinar
cómo encajan y se complementan las diferentes iniciativas existentes y
planificadas.
•
Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.
•
Disponer de un único lenguaje y modo de pensar, lo que facilita la eficaz
comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.
La aplicación del modelo EFQM supone para la organización una serie de
ventajas, como permitir prestar un servicio de alta calidad y aumentar su
rentabilidad. Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras
herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de control de
Calidad Total (2).
La adaptación a las necesidades de cada momento es un requisito de las
organizaciones que quieran alcanzar un alto grado de rendimiento y gozar de
una posición competitiva. Los cambios más frecuentemente demandados en las
organizaciones del sector sanitario pasan por trascender de un enfoque dirigido
exclusivamente a la práctica clínica y considerar que otros aspectos como la
manera de gestionar, la orientación de los servicios al usuario o la participación
TFG Elena Ibarra López Obrero 2 Escuela Universitaria de Enfermería de los profesionales en la toma de decisiones son fundamentales a la hora de
mejorar la calidad de sus productos o servicios (3).
En el contexto de los servicios públicos la calidad de la atención ha de ser el
objetivo y la misión principal que debe orientar la actuación de los responsables
políticos, de las instituciones, de los empleados públicos y de los profesionales,
para alcanzar el compromiso ético de ofrecer el mejor servicio a los ciudadanos
(como usuarios o clientes” de dichos servicios) (4).
Todos los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas han tendido a la
adopción de modelos de gestión de la calidad total, de forma que todas las
actividades de la organización estén orientadas a obtener mejores resultados y a
alcanzar un nivel de excelencia en la prestación de los servicios (5).
El Modelo EFQM es un marco de trabajo basado en nueve criterios, que puede
utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la Excelencia. El
Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de una
organización se puede lograr mediante distintos enfoques (6).
Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ocho conceptos
fundamentales, que constituyen la base del Modelo y sobre ellos pivota el
análisis de la excelencia de cualquier organización:
-
Añadir valor a los clientes: las organizaciones excelentes añaden
constantemente valor para los clientes, comprendiendo, anticipando y
satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
-
Crear un futuro sostenible: las organizaciones excelentes producen un
impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su
propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas,
ambientales y sociales de las comunidades con las que tiene contacto.
-
Desarrollar capacidad de la organización: las organizaciones excelentes
incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz
dentro y fuera de ellas.
-
Aprovechar la creatividad y la innovación: las organizaciones excelentes
generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua
y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos
de interés.
TFG Elena Ibarra López Obrero 3 Escuela Universitaria de Enfermería -
Liderar con visión, inspiración e integridad: las organizaciones excelentes
tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como
modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
-
Gestionar con agilidad: las organizaciones excelentes se reconocen de
manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de
forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
-
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: las organizaciones
excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de
delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto
los objetivos personales como los de la organización.
-
Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: las organizaciones
excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el
tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos los
grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo (7).
El modelo EFQM de Excelencia está integrado por nueve criterios (Figura 1), cinco
de ellos pertenecen al grupo de “Agentes Facilitadores” y cuatro al de
“Resultados”. La parte de los “Agentes Facilitadores” se encarga de lo que la
unidad hace, y la parte de “Resultados” es lo que la unidad logra.
El modelo se fundamenta en la siguiente premisa:
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus
Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a
través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Las flechas
subrayan la naturaleza dinámica del Modelo (Figura1), mostrando que la
innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando
lugar a una mejora de los resultados.
TFG Elena Ibarra López Obrero 4 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 1. Modelo EFQM
En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que
denominamos REDER (en inglés RADAR), y que está integrado por cuatro
elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Los
elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al evaluar los
criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento
Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados.
La aplicación del modelo EFQM supone una serie de ventajas, como permitir a
las organizaciones prestar un servicio de alta calidad y aumentar su rentabilidad.
Además, se trata de un sistema perfectamente compatible con otras
herramientas que no supone una contraposición a otros enfoques de control de
Calidad Total.
El Modelo EFQM fue creado por La Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (European Foundation for Quality Management) fundada en 1988 por los
presidentes de las 14 mayores Compañías europeas, con el apoyo de la
Comisión Europea. Actualmente son miembros más de 600 organizaciones
desde Multinacionales hasta Universidades e Institutos de investigación. El
EFQM fue introducido en 1991 como marco de trabajo para la autoevaluación de
las organizaciones y desde 1992 es el más ampliamente utilizado en Europa, es
la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad. En
el sector sanitario se ha aplicado en múltiples instituciones españolas y el tema
“El Modelo EFQM de Excelencia aplicado al sector sanitario” ha sido tema de
TFG Elena Ibarra López Obrero 5 Escuela Universitaria de Enfermería Foros Internacionales (8), de ahí que se decidiera utilizar este método para la
evaluación de una zona Básica de Salud.
Alcanzar una medida fiable y válida de la satisfacción de los usuarios con un
servicio es una de las mayores preocupaciones para cualquier gestor. En el caso
de un servicio sanitario se ha demostrado además que la satisfacción de los
pacientes incide en la adherencia al tratamiento y en los resultados a nivel
clínico. En un estudio realizado en Galicia, se intentó desarrollar una escala de
satisfacción con los servicios sanitarios de atención primaria que poseían, y los
resultados obtenidos permitieron presentar una escala con amplias posibilidades
a nivel de gestión, ya que se consiguió hacer un primer diagnóstico del
funcionamiento de un centro de salud (9).
En un estudio realizado en el Área Básica de Castelldefels evalúa la factibilidad y
fiabilidad de la utilización del modelo europeo de excelencia empresarial
(EFQM).
La experiencia del equipo del área básica de Castelldefels con el modelo EFQM
pone de manifiesto su potencial para evaluar su trayectoria, al tiempo que
permite la comparación con otras organizaciones del mismo tipo a nivel europeo.
A partir de los resultados expuestos cabe recomendar su utilización y factibilidad
por los gestores en el contexto de la Atención Primaria (10).
TFG Elena Ibarra López Obrero 6 Escuela Universitaria de Enfermería DESARROLLO
Hipótesis de trabajo y objetivos a alcanzar.
Tras la búsqueda de información fiable sobre la validez de este modelo en
diferentes bases de datos, tales como Cochrane, Google Académico y Medline,
y en diferentes artículos, libros y revistas, todo ello descrito al finalizar la
memoria, había una cantidad elevada de artículos, revistas y libros lo que obligó
a ir seleccionando en función de la utilidad que tenía en la realización del trabajo.
La selección de artículos se realizó de la siguiente manera, una vez encontrada
la información, se evaluó discriminando lo que era de utilidad y lo que no,
distinguiendo la diferente información y analizando críticamente qué fuentes de
información era viables o no. A continuación, usar la información de forma
eficiente y creativa, procesando la documentación reunida y gestionando las
referencias bibliográficas.
De esta manera parece demostrarse que el Modelo EFQM se trata de un
sistema perfectamente compatible con otras herramientas que no supone una
contraposición a otros enfoques de control de Calidad Total.
Se plantea como hipótesis la utilización del modelo EFQM en la gestión de las
zonas básicas de salud es una herramienta que permite la mejora de la Calidad
de la Gestión de los Cuidados
Los objetivos que se han planteado son los siguientes:
-
Identificar los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora de la Zona Básica de
Salud nº19 de La Rioja (Centro de Salud de Cascajos).
-
Redactar una propuesta de plan de mejora de la calidad de la gestión de
los cuidados en la Zona Básica de Salud nº19 de La Rioja (Centro de
Salud de Cascajos)
TFG Elena Ibarra López Obrero 7 Escuela Universitaria de Enfermería Metodología, medios y recursos disponibles
A través de la Subdirección de Atención Primaria se contactó con los
responsables de las distintas Zonas Básicas de Salud. Tras el primer contacto, y
el posterior análisis de los diferentes Centros de Salud, se seleccionó uno que
cumpliera los siguientes criterios:
•
Proximidad: Centro de Salud de la ciudad de Logroño para evitar grandes
desplazamientos y su facilidad de acceso.
•
Representatividad: Centro de Salud que disponga de un número
suficiente de enfermeras y matronas. Este Centro cuenta con una amplia
Cartera
de
Servicios
(Medicina
General,
Ginecología,
Pediatría,
Odontología e Higiene dental, Fisioterapia y cinesiterapia, Rehabilitación
y Cirugía Menor).
•
Disponibilidad: Personal con una carga de trabajo que le permita disponer
de un tiempo mínimo para realizar la formación y contestar al
cuestionario.
•
Voluntad: Personal que quiera colaborar y participar en este estudio.
Después de valorar las diferentes posibilidades se optó por realizar el estudio en
el Centro de Salud de Cascajos porque se consideró que era el que mejor se
adaptaba a los criterios de selección. La propia Subdirectora fue quien comunicó
y solicitó su colaboración a
Edén Lizaranzu, responsable de enfermería del
Centro de Salud de Cascajos, y a Esther Fernández y Alicia Ibáñez, miembros
de la subdirección de enfermería. Se les propuso identificar los problemas que
tuvieran en la gestión del Centro de Salud con respecto al ámbito de cuidados,
establecer prioridades con respecto a lo que ellas consideraran más importante,
planificar e implantar las mejoras necesarias.
Para ello, se seleccionó la herramienta informática Evalexpress desarrollada por
Osakidetza con el apoyo de Euskalit y validada por su uso en diferentes
organizaciones del propio Servicio Vasco de Salud como de otras de diferentes
comunidades autónomas. La herramienta dispone de adaptaciones para su uso
en organizaciones sanitarias o en centros asistenciales tanto de Atención
Primaria como de Atención Especializada.
En un primer paso y como consecuencia de la actualización del modelo en 2013
fue necesario actualizar la herramienta. Para ello se modificaron las
ponderaciones de las puntuaciones de los diferentes subcriterios según la
TFG Elena Ibarra López Obrero 8 Escuela Universitaria de Enfermería versión del modelo 2013. Las principales diferencias entre el primer modelo y el
actualizado son:
En el año 2003, el criterio de personas valía un 9%, sin embargo, en el 2013
pasó al 10%. Esto mismo pasó con la estrategia, y con las alianzas y recursos,
que pasaron de un 8% y un 9% respectivamente, a un 10%. El criterio de
Procesos, pasó de llamarse así y de tener una validez de 14% a llamarse
Procesos, Productos y Servicios y tener una validez de 10%.
En cuanto a los resultados, varían en función de si es en las Personas, en los
Clientes y en la Sociedad. En el año 2003 tenían los siguientes porcentajes, en
las personas un 9%, en los Clientes 20% y en la Sociedad 6%. Todos ellos
variaron a 10%, 15% y 10% respectivamente.
Siguiendo el procedimiento descrito en el documento
que acompaña a esta
herramienta se definieron los pasos a dar para recoger la información del Centro
de Salud seleccionado y elaborar el informe de autoevaluación:
FASE 1:
-
Formación: antes de que el equipo evaluador comenzase a realizar la
autoevaluación de la Unidad, fue fundamental comenzar por una
pequeña fase de formación, en la que se explicó a cada miembro del
equipo gestor el propósito de la guía, su formato y contenido, el proceso
de autoevaluación y las responsabilidades y funciones de cada uno de
los miembros del equipo. Esto se realizó a través de un Power Point
explicativo del Modelo y la Herramienta de Autoevaluación elaborado
para la ocasión. Tras la presentación se dispuso de un tiempo para
solucionar dudas, realizar aclaraciones y adaptar el procedimiento de
autoevaluación a las necesidades del centro, principalmente para no
interferir
en
su
actividad
asistencial.
Tanto
el
formulario
de
autoevaluación, como la guía y la presentación se les remitió por correo
electrónico a cada una de las personas participantes.
-
Lectura personal de la guía y autoevaluación de cada criterio: a cada
persona se le entregó la guía para que le sirviese de apoyo mientras
contestaba a las preguntas de cada criterio completando el formulario
(tabla Excel) que se también se les proporcionó, reflexionando y
anotando la categoría de la escala que considere oportuna en cada uno.
TFG Elena Ibarra López Obrero 9 Escuela Universitaria de Enfermería Se pactó con los participantes el plazo de una semana y se ofrecieron
emails y teléfonos para resolver las dudas que pudieran surgir.
FASE 2:
-
Consenso de la puntuación de cada criterio. Tras la recogida de la
plantilla de autoevaluación se realizó una sesión de consenso en la que
participaron enfermeras de la subdirección de Atención Primaria y un
experto en el modelo. Se realizó con la ayuda de la aplicación informática
diseñada.
La duración de esta fase fue de 3 horas.
FASE 3:
-
Priorización áreas de mejora: el equipo evaluador debatió, priorizó y
seleccionó aquellas áreas de mejora que va a afrontar en los meses o en
el año próximo.
Se eligieron los ítems valorados como “mucho” o “totalmente” de acuerdo
como puntos fuertes de la organización, mientras que los respondidos
con “nada” o “poco” fueron identificados para convertirlos en áreas de
mejora.
Una vez identificados y ante el alto número de áreas de mejora se decidió
realizar una priorización. Para llevarla a cabo se modificó y adaptó una
herramienta usada en las autoevaluaciones del Centro de Investigación
Biomédica de La Rioja (CIBIR) y que trata de realizar la selección y
priorización de las áreas de mejora a abordar en base a criterios
relevantes para la organización como el impacto de cada área de mejora
en los pacientes, en la organización, en la sociedad y la importancia que
se le da a cada área de mejora en función del punto de partida.
TFG Elena Ibarra López Obrero 10 Escuela Universitaria de Enfermería FASE 4:
-
Elaboración del plan de mejora: Tras la identificación y priorización de las
áreas de mejora, el equipo evaluador ha realizado una propuesta de plan
de mejora que se presenta a la dirección y al propio centro. Esta
propuesta de mejora solo establece un orden y unos plazos abiertos
para que la organización en base a sus recursos y disponibilidad
establezca las fechas concretas en las que sea viable acometer el plan
de mejora.
Para cada actuación del plan se determinan:
o Objetivos/indicadores.
o Responsable
o Cronograma.
FASE 5:
-
Seguimiento de los planes de mejora: es importante señalar que los
planes de mejora deberán ser revisados periódicamente por el equipo
evaluador y por los responsables de su actuación, para comprobar cómo
se están llevando a cabo.
La revisión de los planes de mejora debe estar integrada en el proceso
de seguimiento del plan de gestión de la zona.
Esta última fase en sí no se va a realizar por la falta de tiempo y
extensión del trabajo; sin embargo, se dejará abierta la idea de que en
futuro se reevalúe el plan de mejora.
Respecto a la forma de responder a la Autoevaluación, en función de las
dificultades observadas se optó por que cada responsable respondiese a la parte
específica de la encuesta relacionada con su ámbito laboral. De este modo, una
de las responsables (supervisora del centro) respondió a la primera parte de
autoevaluación, relacionada con “las personas”, “los procesos”, “los clientes” y
“la sociedad”. Las dos responsables restantes (miembros de la subdirección)
respondieron a la segunda parte relacionada con “el liderazgo”, “la estrategia y la
planificación”, y “las alianzas y recursos del Centro”.
TFG Elena Ibarra López Obrero 11 Escuela Universitaria de Enfermería Analizando los resultados de esta encuesta, se pretenden detectar una serie de
áreas de mejora que se podían mejorar. Para una mejor comprensión se expone
y analiza cada criterio:
Criterio 1: Liderazgo
Este criterio se basa en cómo los líderes desarrollan y facilita la consecución de
la misión (declaración explícita de la finalidad o razón de ser de la Unidad) y la
visión (declaración explícita que describen el tipo de Unidad deseada con vistas
al futuro), desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo
e implantan todo ello en la Unidad mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la unidad se desarrolla e implanta.
Los elementos clave son que los líderes deben:
-
Recibir formación en Gestión de la Calidad.
-
Definir, desarrollar y difundir la Misión, Visión y Valores de la unidad.
-
Actuar como modelo de referencia con su ejemplo en el desarrollo de la
Misión, Visión y Valores de la unidad.
-
Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora con sus
clientes y proveedores.
-
Animar al iniciar actividades o proyectos de mejora en la unidad y
participar en ellos.
-
Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades y el carácter creativo
de los trabajadores.
-
Ser accesible y escuchar al personal.
-
Promover la formación e implantación de sistemas de calidad en la
unidad.
-
Reconocer oportuna y adecuadamente los esfuerzos y logros de las
personas de la unidad.
-
Participar en actividades de difusión de la calidad fuera de la unidad y/o
fuera de la organización.
-
Evaluar y revisar la efectividad de su liderazgo y en función de los
resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.
La misión es la declaración explícita de la finalidad o razón de ser de la unidad.
No es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función?, Si no ¿por qué existe nuestra
TFG Elena Ibarra López Obrero 12 Escuela Universitaria de Enfermería actividad o función?, ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra
unidad?, ¿cómo se van a conseguir en General los objetivos?
La visión es la declaración explícita que describe el tipo de unidad deseada con
vistas al futuro.
Criterio 2: Política y estrategia.
Este criterio se basa en cómo implanta la unidad su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Los elementos claves son que la unidad debe:
-
Identificar y detener a sus grupos de interés.
-
Identificar y utilizar medios para obtener información de sus grupos de
interés.
-
Definir sus objetivos, conociendo y analizando antes las expectativas y
necesidades de sus grupos de interés.
-
Identificar otras fuentes de información relevante acerca del entorno.
-
Definir algún sistema para analizar y distribuir la información anterior.
-
Identificar y deciden sus procesos clave.
-
Establecer sus objetivos a través de un proceso de reflexión definido,
estructurado y consensuado con la dirección del centro.
-
Disponer de algún tipo de documento que recoja los objetivos que debe
conseguir y una planificación de actividades para garantizar que se
alcanzan.
-
Desplegar su estrategia, desarrollando sus objetivos en sus procesos.
-
Desarrollar un plan de comunicación de su estrategia a todos los
trabajadores de la unidad y evaluar su efectividad.
-
Evaluar
y
revisar
la
relevancia
y
efectividad
de
su
estrategia
periódicamente, y en función de resultados planificar o llevar a cabo
acciones de mejora.
TFG Elena Ibarra López Obrero 13 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 3: Personas
Este criterio se basa en cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la unidad el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a
escala individual, como de equipos o de la unidad en su conjunto; y cómo
planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento
sus procesos.
Los elementos clave son que la unidad debe:
-
Planificar la plantilla necesaria para su funcionamiento teniendo en
cuenta sus índices de actividad, el presupuesto asignado y sus objetivos.
-
Realizar la incorporación del personal de manera que se intente
garantizar la adecuación al puesto de trabajo.
-
Realizar la incorporación del personal al puesto designado de forma
sistemática, mediante la aplicación de planes de mejora u otros sistemas.
-
Disponer de planes de formación hubo otros sistemas para sus
trabajadores que favorezcan el desarrollo de sus competencias y
capacidades.
-
Ayudar a las personas a conseguir los objetivos individuales que tienen
establecidos, a mejorar su desempeño y a evaluar sus logros.
-
Estructurarse en equipos de personas, mejorando así la forma de trabajar
y garantizando una atención más eficaz y ágil a los clientes y grupos de
interés.
-
Fomentar y apoyar la participación de las personas en actividades de
mejora.
-
Desarrollar y utilizar canales de comunicación interna en dirección vertical
y horizontal.
-
Utilizar un sistema de reconocimiento a sus personas para apoyar su
implicación.
-
Tomar medidas para garantizar la seguridad y salud laborales.
-
Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus personas y en función
de sus resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.
Las personas son todos los trabajadores de la unidad que ofrecen, directa o
indirectamente, un servicio a los clientes. La unidad debe conseguir que todos
ellos puedan alcanzar suponer un potencial en la realización de sus tareas.
TFG Elena Ibarra López Obrero 14 Escuela Universitaria de Enfermería Los objetivos individuales son los objetivos de las personas, relacionados con
sus expectativas, en coherencia con los objetivos y características de la unidad.
Criterio 4: Alianzas y recursos.
Este criterio se basa en cómo planifica y gestiona la unidad sus alianzas
externas y sus recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
Los elementos clave son que la unidad debe:
-
Identificar sus aliados clave y establecer alianzas con ellos en línea con
su estrategia y planes.
-
Desarrollar relaciones estructuradas con sus aliados para mejorar sus
procesos y ofrecer mayor satisfacción a sus clientes.
-
Gestionar el presupuesto asignado en función del cumplimiento de sus
objetivos tanto económicos como asistenciales.
-
Evaluar sus necesidades presupuestarias de inversión en función de su
efectividad.
-
Utilizar indicadores económico-financieros para su gestión.
-
Planificar el uso de los edificios, equipos y materiales para mejorar el
desarrollo de las actividades diarias.
-
Optimizar los inventarios y la rotación de materiales.
-
Intentar minimizar los desperdicios y reciclar los recursos no renovables.
-
Identificar, evaluar nuevas tecnologías antes de su posible incorporación
e implantación.
-
Introducir nuevas tecnologías en función de su estrategia y del impacto
en sus clientes.
-
Recoger, analizar y distribuir la información necesaria para que las
personas desarrollen su trabajo de forma eficaz.
-
Garantizar la precisión y seguridad de la información.
-
Aprovechar y gestionar el conocimiento de sus personas, difundiéndolo
de forma interna.
-
Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus alianzas externas y
de sus recursos internos y en función de sus resultados, planificar o llevar
a cabo acciones de mejora.
TFG Elena Ibarra López Obrero 15 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 5: Procesos
Este criterio se basa en cómo la unidad diseño, gestiona y mejorar sus procesos
para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando
cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
Los elementos claves son que la unidad debe:
-
Identificar y diseñar sus procesos y subprocesos por medio de una
metodología definida.
-
Definir y documentar sus procesos.
-
Disponer de objetivos e indicadores en los procesos para su gestión,
seguimiento y medición.
-
Introducir y comunicar a sus grupos de interés los cambios y mejoras en
sus procesos y evaluar sus resultados.
-
Implicarse de forma proactiva con sus clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones.
-
Diseñar y mejorar sus servicios en función de las necesidades y
expectativas de sus clientes.
-
Utilizar los datos de las encuestas, así como cualquier otra información
de su nivel de satisfacción para definir objetivos de mejora e implantar
mejoras.
-
Atender las quejas y reclamaciones de sus clientes.
-
Evaluar y revisar la efectividad de la gestión de sus procesos ya en
función de sus resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.
Proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas,
materiales, energía y equipamiento, organizadas de una forma lógica que van
añadiendo valor, para producir un resultado planificado y deseado por la unidad.
Mapa de procesos es la representación gráfica de las actividades en forma de
procesos que se desarrollan en la unidad y las interrelaciones entre éstos y el
exterior
TFG Elena Ibarra López Obrero 16 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 6: Resultados de satisfacción en los clientes.
Este criterio se basa en que logros se están alcanzando en la unidad en relación
con la satisfacción de sus clientes externos.
En este criterio se demuestra el éxito que tiene la unidad para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes externos.
La unidad debe medir la percepción del cliente externo de manera directa e
indirecta. Asimismo, esta medición debe estar basada en áreas identificadas
como importantes por los clientes, teniendo en cuenta aquellos aspectos que la
unidad puede mejorar dentro de su cometido específico.
A. Medición directa de la percepción del cliente externo: la unidad debe
medir la percepción de los diferentes colectivos de clientes a través de
información recogida directamente de ellos, mediante las encuestas de
satisfacción instauradas con carácter corporativo en todos los centros.
B. Medición indirecta de la percepción del cliente externo: la unidad debe
completar la información anterior con medidas indirectas de rendimiento
interno, relacionadas con la percepción del cliente externo, para
supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento en relación con
él.
Criterio 7: Resultados de satisfacción en las personas.
Este criterio se basa en que logros está alcanzando la unidad en relación con la
satisfacción de las personas que la integran.
La autoevaluación debe demostrar en este criterio el éxito que tiene la unidad
para satisfacer las necesidades y expectativas de las personas que la integran.
La unidad debe medir la percepción de sus personas de manera directa e
indirecta. Asimismo, esta medición se debe realizar sobre aquellos aspectos
considerados como importantes por las personas, teniendo en cuenta las
restricciones externas existentes para el sector público en cuanto a la gestión del
personal.
TFG Elena Ibarra López Obrero 17 Escuela Universitaria de Enfermería Este criterio 7 tiene una relación estrecha con el criterio 3, de modo que los
sistemas contemplados en este criterio de “personas”, deben tener una
consecuencia en el criterio de “resultados en las personas”.
A. Medición directa de la percepción de las personas: la unidad debe medir
la percepción de las personas que la integran, a través de información
recogida directamente de ellas.
B. Medición indirecta de la percepción de las personas: la unidad debe
completar la información anterior con otras medidas indirectas internas,
relacionadas con la percepción de las personas, para supervisar,
entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar sus
percepciones.
Criterio 8: Resultados de satisfacción en la sociedad.
Este criterio se basa en qué logros está alcanzando la unidad en la sociedad.
La unidad tiene un impacto sobre la sociedad por la propia naturaleza de sus
responsabilidades primarias. Pero este criterio bien el impacto de la unidad de la
sociedad en aquellos temas que no están relacionados ni con sus
responsabilidades, ni con sus obligaciones normativas. La unidad debe medir la
percepción que tiene la sociedad de ella, de manera directa e indirecta.
A. Medición directa de la percepción de la sociedad: la unidad debe medir la
percepción de la sociedad, a través de información recogida directamente
de
ella,
mediante
encuestas,
informes,
reuniones
públicas,
representantes sociales y autoridades gubernativas.
B. Medición indirecta de la percepción de la sociedad: la unidad debe
completar la información anterior con otras medidas indirectas internas,
relacionadas con la percepción de la sociedad, para supervisar, entender,
predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar sus percepciones.
TFG Elena Ibarra López Obrero 18 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 9: Resultado clave.
Este criterio se basa en que logros está alcanzando la unidad con relación al
rendimiento planificado.
Los resultados en este criterio están relacionados con aquello que la unidad ha
determinado como logros esenciales y que pueden medirse para su éxito tanto a
corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. Los resultados de la
unidad son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación del servicio que
ofrece y la consecución de metas y objetivos, incluyendo aquellos que son
señalados desde la Administración Pública.
Estas medidas son tanto financieras como no financieras. Se dividen en
resultados clave y en indicadores clave. Muchas de ellas estarán directamente
relacionadas con la estrategia y con los procesos clave.
A. Resultados clave del rendimiento de la unidad: estas medidas son los
resultados clave planificados por la unidad que hacen referencia a los
procesos clave.
B. Indicadores clave del rendimiento de la unidad: son las medidas
operativas que utiliza la unidad para supervisar, entender, predecir y
mejorar los resultados clave del rendimiento de la misma.
De cada criterio, se va a ir separando en función de si son Puntos fuertes o si
deben considerarse Áreas de mejora. Esto va a depender de lo que hayan
respondido los responsables en la autoevaluación.
Se considerarán Puntos fuertes aquellos en los que la respuesta sea Totalmente
o Mucho. Así mismo, se considerarán Áreas de mejora aquellos puntos que sean
Nada o Poco.
Para priorizar áreas de mejora se van a hacer tablas en las que se evaluará el
impacto en los pacientes, en la organización, en el consumo de recursos y la
necesidad de implantarlos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 19 Escuela Universitaria de Enfermería RESULTADOS
Se identificaron los Puntos fuertes y las Áreas de mejora siguientes.
Criterio 1: Liderazgo
Puntos fuertes:
-
Definición de liderazgo y/o perfil de los líderes
-
Recepción por los líderes de formación en Gestión de la Calidad.
-
Definición, desarrollo y difusión de la Misión.
-
Definición, desarrollo y difusión de la Visión.
-
Definición, desarrollo y difusión de los Valores
-
Comportamiento coherente de los líderes con la Misión, Visión, y Valores,
actuando como modelo de referencia.
-
Apoyo de los líderes a la asunción de responsabilidades del resto de
trabajadores y a la creatividad y a la innovación.
-
Accesibilidad y escucha de los líderes.
Áreas de mejora:
-
Promoción por los líderes de formación e implantación de sistemas de
calidad.
-
Participación de los líderes en actividades externas de difusión de la
calidad.
-
Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar el liderazgo.
-
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad del
liderazgo.
-
Identificación y priorización de oportunidades de mejora del liderazgo
mediante la medición y el aprendizaje.
-
Planificación o puesto en marcha de acciones de mejora en la gestión del
liderazgo.
TFG Elena Ibarra López Obrero 20 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 2: Estrategia y planificación
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Identificación y diferenciación de los grupos de interés.
-
Identificación y utilización de medios para obtener información sistemática
de los grupos de interés.
-
Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el
fundamento para la definición de los planes y objetivos.
-
Identificación de otras fuentes relevantes de información acerca de
competidores, nuevas tecnologías, etc.
-
Definición de sistemas para analizar y distribuir la información de
competidores, nuevas tecnologías, etc.
-
Identificación y definición de los procesos clave.
-
Establecimiento de los objetivos mediante un proceso de reflexión definió,
estructurado y consensuado con la dirección.
-
Elaboración de documentos que recojan los objetivos y la planificación de
actividades para garantizar que se alcanza los objetivos.
-
Despliegue de los objetivos en los procesos.
-
Comunicación de los objetivos a los trabajadores y verificación de su
conocimiento.
-
Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente
la estrategia, planes y objetivos.
-
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la importancia y
efectividad de la estrategia, los planes y los objetivos.
-
Identificación y priorización de oportunidades de mejora de la política y
estrategia mediante la medición y el aprendizaje.
-
Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
planificación y estrategia.
TFG Elena Ibarra López Obrero 21 Escuela Universitaria de Enfermería Criterio 3: Personas
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas.
-
Planes de formación con el fin de favorecer el desarrollo de competencias
y capacidades.
-
Ayuda a las personas a conseguir los objetivos establecidos, a mejorar su
desempeño y a evaluar sus logros.
-
Fomento y apoyo de la participación de las personas en actividades de
mejora.
-
Utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación en la
consecución de objetivos, esfuerzos o logros.
-
Planificación/utilización de sistemas para evaluar/ revisar periódicamente
la gestión de las personas.
-
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la
gestión de las personas.
-
Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejorar en
la gestión de las personas mediante la medición y el aprendizaje.
-
Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
gestión de las personas.
Criterio 4: Alianzas y Recursos
Puntos Fuertes:
-
Planificación del uso de edificios, equipos y materiales en función de un
mejor aprovechamiento y desarrollo de las actividades diarias.
-
Optimización de los inventarios y rotación de los materiales.
Áreas de mejora:
-
Identificación de los aliados clave y establecimiento de alianzas en línea
con la política y estrategia.
-
Estructuración de relaciones con los aliados para mejorar los procesos y
ofrecer mayor satisfacción a los clientes.
-
Valoración y priorización de las inversiones.
TFG Elena Ibarra López Obrero 22 Escuela Universitaria de Enfermería -
Identificación y evaluación de las nuevas tecnologías antes de su posible
incorporación e implantación.
-
Recogida, análisis y distribución de la información necesaria para el
desarrollo del trabajo y la toma de decisiones.
-
Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar la gestión de las
alianzas externas y los recursos internos.
-
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la
gestión de las alianzas externas y los recursos internos.
-
Identificación y priorización de las posibles oportunidades de mejora de la
gestión de las alianzas externas y de los recursos internos mediante la
medición y el aprendizaje.
-
Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
gestión de las alianzas externas y los recursos internos.
Criterio 5: Procesos
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Identificación y diseño de procesos y subprocesos.
-
Definición y documentación de los procesos (gestor, misión, clientes,
entradas, salidas, diagramas de flujo...)
-
Existencia de objetivos e indicadores de los procesos para gestionar y
medir la eficacia de los mismos.
-
Introducción de cambios y mejoras en los procesos, comunicación a los
grupos de interés y evaluación de resultados.
-
Implicación proactiva con los clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones (grupos de opinión,
asociaciones...)
-
Diseño y mejora de los servicios y productos en función de las
necesidades y expectativas de los clientes.
-
Utilización de encuestas y otras informaciones (quejas, felicitaciones,
opiniones, sugerencias...) recogidas del contacto habitual con los clientes
para definir objetivos e implantar mejoras.
-
Planificación/utilización de sistemas para evaluar/revisar periódicamente
la gestión de los procesos y la orientación al cliente.
TFG Elena Ibarra López Obrero 23 Escuela Universitaria de Enfermería -
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la
gestión de los procesos y la orientación al cliente.
-
Identificación interiorización de las posibles oportunidades de mejora de
la gestión de los procesos mediante la medición, aprendizaje y la
orientación al cliente.
-
Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
gestión de los procesos y la orientación al cliente.
Criterio 6: Resultados en los clientes
Puntos fuertes:
-
Identificación de todos los clientes (los diferentes tipos de clientes).
-
Identificación de los aspectos significativos y su importancia relativa para
lograr la satisfacción de nuestros clientes.
-
Definición de indicadores directos (de percepción de los clientes)
referentes al servicio y atención que se les ofrece.
Áreas de mejora:
-
Recogida periódica y estructurada de información del grado de
satisfacción de los clientes (encuestas, grupos de trabajo y/o focales).
-
Tendencias de los datos de percepción de la satisfacción de los clientes.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores directos de percepción de la satisfacción de los clientes.
-
Comparaciones
con
organizaciones
similares
en
resultados
de
percepción de satisfacción de clientes.
-
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejorar en función de
los resultados obtenidos de la percepción de la satisfacción de los
clientes.
-
Utilización de indicadores directos parar las áreas relevantes de la
percepción de la satisfacción de los clientes.
-
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como las mejores en resultados de
percepción de clientes.
-
Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de los clientes.
TFG Elena Ibarra López Obrero 24 Escuela Universitaria de Enfermería -
Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de
rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes.
-
Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de los clientes.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de los
clientes.
-
Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de clientes.
-
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de clientes.
Criterio 7: Resultados en las personas.
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Definición de los indicadores directos relacionados con la percepción de
las personas referentes a la satisfacción de estas.
-
Recogida periódica y estructurada de información del grado de
satisfacción de las personas mediante encuestas, grupos de trabajo y/o
grupos focales.
-
Tendencia de los datos de percepción de la satisfacción de las personas.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores directos (de percepción) de la satisfacción de las personas.
-
Utilización de indicadores director para las áreas relevantes de la
percepción de la satisfacción de las personas.
-
Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de las personas.
-
Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de
rendimiento interno) de la satisfacción de las personas.
-
Tendencia de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de las personas.
TFG Elena Ibarra López Obrero 25 Escuela Universitaria de Enfermería -
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las
personas.
-
Comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de las personas.
-
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de
los resultados indirectos (de rendimiento interno) obtenidos en la
satisfacción de las personas.
-
Utilización de indicadores de rendimiento interno para las áreas
relevantes de la satisfacción de las personas.
-
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de las personas.
Criterio 8: Resultados en la sociedad.
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Identificación de las necesidades y expectativas de la sociedad (ecología,
contaminación, obras sociales...) excluidas las de la propia Misión.
-
Establecimiento de estrategias y planes respecto al impacto social.
-
Recogida
periódico
percepción)
y
estructurada
mediante
encuestas,
de
indicadores
informes,
directos
reuniones...
(de
con
representantes y autoridades sociales.
-
Tendencias de los datos directos (de percepción) de satisfacción de la
sociedad.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores directos (de perfección) de la satisfacción de la sociedad.
-
Utilización de indicadores para las arias relevantes de la percepción de la
satisfacción de la sociedad.
-
Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones más avanzadas o
consideradas como las mejores en resultados directos de satisfacción de
la sociedad.
-
Identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de la sociedad.
TFG Elena Ibarra López Obrero 26 Escuela Universitaria de Enfermería -
Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.
-
Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de
satisfacción de la sociedad.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la
sociedad.
-
Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones similares en
resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la
sociedad.
-
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de
los resultados indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la
sociedad.
-
Utilización de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la
satisfacción de la sociedad.
-
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como los mejores resultados indirectos (de
rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad.
Criterio 9: Resultados clave.
Puntos fuertes: no existen.
Áreas de mejora:
-
Identificación de resultados clave en línea con la estrategia, planes y
procesos.
-
Consenso acerca de los resultados clave al menos al nivel de los
responsables (líderes, directivos).
-
Tendencias de los resultados clave.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
resultados clave.
-
Comparaciones de resultados clave con organizaciones similares.
-
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de
los resultados clave.
-
Utilización de los resultados clave para las áreas relevantes de gestión.
TFG Elena Ibarra López Obrero 27 Escuela Universitaria de Enfermería -
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como las mejores en resultados clave.
-
Definición de indicadores clave.
-
Consenso acerca de los indicadores clave al menos a nivel de los
responsables (líderes, directivos).
-
Tendencias de los indicadores clave.
-
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los
indicadores clave.
-
Comparaciones
de
resultados
de
los
indicadores
clave
con
organizaciones similares.
-
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de
los resultados de los indicadores clave.
-
Utilización de indicadores clave para las áreas relevantes de gestión.
-
Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más
avanzadas o consideradas como las mejores en los resultados de los
indicadores clave.
Tabla 2. Puntuación Autoevaluación
CRITERIO
PUNTUACIÓN TOTAL
Criterio 1 Liderazgo
39.28
Criterio 2 Estrategia y Planificación
5.00
Criterio 3 Personas
33.33
Criterio 4 Alianzas y Recursos
27.38
Criterio 5 Procesos
20.83
Criterio 6 Resultados en los clientes
7.03
Criterio 7 Resultados en las Personas
18.75
Criterio 8 Resultados en la Sociedad
10.94
Criterio 9 Resultados Clave
14.06
TOTAL
176.61
La tabla 2 anteriormente expuesta, muestra un resumen de las puntuaciones que
cada criterio ha obtenido. Los criterios que más puntuación muestran son el
TFG Elena Ibarra López Obrero 28 Escuela Universitaria de Enfermería criterio 1 y el 4, quedando por debajo de estos, el criterio 5, el 7 y el 9. El resto
de criterios han obtenido una puntuación bastante baja.
La tabla 3 muestra el recorrido de la organización en el camino de la excelencia
176,61 puntos sobre 1000.
Tabla 3. Recorrido de la organización
1000 0 176,61 Una vez analizados los puntos fuertes y áreas de mejora, se procedió a la
priorización tal
como se ha descrito en el apartado de metodología. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes:
TFG Elena Ibarra López Obrero 29 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 1
Criterio 1: Liderazgo
Áreas de mejora
Promoción por lo líderes
de
formación
Viabilidad
Necesidad
Total
4
5
4
17
2
1
5
4
12
2
4
4
4
14
2
4
4
4
14
2
4
4
4
14
3
5
4
4
16
Impacto
Impacto
cliente
unidad
4
e
implantación de sistemas
de calidad.
Participación
líderes
en
de
los
actividades
externas de difusión de
la calidad.
Planificación/ utilización
de sistemas para evaluar/
revisar el liderazgo.
Disponibilidad
y
utilización
de
indicadores para evaluar
la
efectividad
del
liderazgo.
Identificación
y
priorización
de
oportunidades de mejora
del liderazgo mediante la
medición
y
el
aprendizaje.
Planificación o puesta en
marcha de acciones de
mejora en la gestión del
liderazgo.
TFG Elena Ibarra López Obrero 30 Escuela Universitaria de Enfermería Respecto al criterio 1 referente al liderazgo se observa que la priorización va
dirigida a los puntos de la promoción de la formación e implantación de sistemas
de calidad y a la planificación o puesta en marcha de acciones de mejora en la
gestión del liderazgo, puesto que son los dos puntos que mayor puntuación han
recibido a la hora de priorizar. Esto significa que los líderes consideran que son
más prioritarios estos dos puntos.
De ahí que, primeramente se deban completar los puntos nombrados
anteriormente. En una segunda fase, se deberían mejorar las áreas con una
puntuación de 14. Y en una última fase si se tuviera interés en seguir mejorando,
se deberían mejorar las áreas con la puntuación más baja; en este caso, la de
12.
TFG Elena Ibarra López Obrero 31 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 2
Criterio 2: Estrategia y planificación
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
4
4
4
5
17
Identificación
y
utilización de medios
para obtener información
sistemática
de
los
grupos de interés.
5
4
3
5
17
Las
necesidades
y
expectativas
de
los
grupos de interés son el
fundamento
para
la
definición de los planes y
objetivos.
5
5
3
5
18
Identificación de otras
fuentes relevantes de
información acerca de
competidores,
nuevas
tecnologías, etc.
4
4
2
4
14
Definición de sistemas
para analizar y distribuir
la
información
de
competidores,
nuevas
tecnologías, etc.
4
4
2
4
14
Identificación
definición
de
procesos clave.
5
5
4
5
19
Identificación
diferenciacicón
y
de
los
grupos de interés.
y
los
TFG Elena Ibarra López Obrero 32 Escuela Universitaria de Enfermería Establecimiento de los
objetivos mediante un
proceso
de
reflexión
definición, estructurado
y consensuado con la
dirección.
4
4
4
5
17
Elaboración
de
documentos que recojan
los
objetivos
y
la
planificación
de
actividades
para
garantizar que se alcanza
los objetivos.
4
4
4
5
17
Despliegue
objetivos
procesos.
los
los
4
4
4
5
17
los
los
y
su
4
4
4
5
17
Planificación/utilización
de
sistemas
para
evaluar/revisar
periódicamente
la
estrategia,
planes
y
objetivos.
4
4
4
5
17
Disponibilidad
y
utilización
de
indicadores para evaluar
la
importancia
y
efectividad
de
la
estrategia, los planes y
los objetivos.
4
4
4
5
17
Identificación
y
priorización
de
oportunidades de mejora
4
4
4
5
17
de
en
Comunicación de
objetivos
a
trabajadores
verificación
de
conocimiento.
TFG Elena Ibarra López Obrero 33 Escuela Universitaria de Enfermería de la política y estrategia
mediante la medición y el
aprendizaje.
Planificación o puesta en
marcha de acciones de
mejora respecto a la
planificación y estrategia
4
4
4
5
17
Este criterio es el que más mejoras necesita puesto que si se observa el gráfico
1, el criterio 2 es el que más lejos de la excelencia se encuentra. Respecto a las
áreas que más mejoras necesitan son, con una puntuación de 18 y 19, las
necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento para la
definición de los planes y objetivos e identificar los procesos clave.
En una segunda fase de mejoras, se debería hacer hincapié en las áreas con
una puntuación de 17, es decir, las que quedan menos las áreas
correspondientes con la identificación de otras fuentes relevantes de información
acerca de competidores y nuevas tecnologías.
TFG Elena Ibarra López Obrero 34 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 3
Criterio 3: Personas
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Incorporación del personal
mediante
planes
de
acogida u otros sistemas.
2
5
5
5
17
Planes de formación con
el fin de favorecer el
desarrollo
de
competencias
y
capacidades.
3
4
4
5
16
Ayuda a las personas a
conseguir los objetivos
establecidos, a mejorar su
desempeño y a evaluar
sus logros.
3
4
4
5
16
Fomento y apoyo de la
participación
de
las
personas en actividades
de mejora.
4
4
4
5
17
Utilización de sistemas de
reconocimiento
a
la
implantación
en
la
consecución de objetivos,
esfuerzos o logros.
4
4
4
5
17
Planificación/utilización de
sistemas para evaluar/
revisar periódicamente la
gestión de las personas.
3
4
4
5
16
TFG Elena Ibarra López Obrero 35 Escuela Universitaria de Enfermería Disponibilidad y utilización
de
indicadores
para
evaluar la efectividad de la
gestión de las personas.
3
4
4
5
16
Identificación
y
priorización
de
las
posibles oportunidades de
mejorar en la gestión de
las personas mediante la
medición y el aprendizaje.
3
4
4
5
16
Planificación o puesta en
marcha de acciones de
mejora respecto a la
gestión de las personas.
3
4
4
5
16
En el criterio 3, referente a las personas, lo primero que debería ser mejorado es
la incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas, el
fomento y apoyo de la participación de las personas en actividades de mejora y
la utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación en la consecución
de objetivos.
En una segunda fase, con una puntuación de 16, debería ser importante mejorar
los puntos de planes de formación para favorecer el desarrollo de competencias
y capacidades, ayudar a los empleados a conseguir los objetivos establecidos,
utilizar sistemas para evaluar a las personas y la planificación de acciones de
mejora respecto a la gestión de las personas.
Como se puede observar, este punto va dirigido a los empleados y la
organización, de ahí que sea de prioridad mejorar esto, puesto que influye en los
clientes.
TFG Elena Ibarra López Obrero 36 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 4
Criterio 4: Alianzas y recursos
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Identificación
de
los
aliados
clave
y
establecimiento
de
alianzas en línea con la
política y estrategia.
3
3
3
4
13
Estructuración
de
relaciones con los aliados
para mejorar los procesos
y
ofrecer
mayor
satisfacción a los clientes.
3
3
3
4
13
Valoración y priorización
de las inversiones.
4
4
1
3
12
Identificación y evaluación
de las nuevas tecnologías
antes
de
su
posible
incorporación
e
implantación.
4
4
2
3
13
Recogida,
análisis
y
distribución
de
la
información
necesaria
para el desarrollo del
trabajo y la toma de
decisiones.
3
4
3
3
13
Planificación/utilización de
sistemas
para
evaluar/revisar la gestión
de las alianzas externas y
los recursos internos.
3
3
3
4
13
TFG Elena Ibarra López Obrero 37 Escuela Universitaria de Enfermería Disponibilidad y utilización
de
indicadores
para
evaluar la efectividad de la
gestión de las alianzas
externas y los recursos
internos.
3
3
3
4
13
Identificación
y
priorización
de
las
posibles oportunidades de
mejora de la gestión de las
alianzas externas y de los
recursos
internos
mediante la medición y el
aprendizaje.
3
3
3
4
13
Planificación o puesta en
marcha de acciones de
mejora respecto a la
gestión de las alianzas
externas y los recursos
internos.
3
3
3
4
13
El criterio 4 trata de las alianzas y recursos, y si retrocedemos a la
autoevaluación, se observa que no tenían alianzas con ninguna otra
organización, por ello, toda mejora que pueda hacerse a este nivel es
importante. Sin embargo, a nivel de mejoras generales, y teniendo en cuenta
que hay 8 criterios más para mejorar, no es prioritario su mejora.
En una segunda fase de mejoras, sería interesante establecer aliados clave y
establecer alianzas en línea con la política y estrategia, identificar nuevas
tecnologías, planificar sistemas para evaluar la gestión de las alianzas externas y
los recursos internos. Por último, poner en marcha acciones de mejora con
respecto a la gestión de las alianzas externas y los recursos internos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 38 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 5
Criterio 5: Procesos
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Identificación y diseño de
procesos y subprocesos.
4
4
4
5
17
Definición
y
documentación de los
procesos (gestor, misión,
clientes, entradas, salidas,
diagramas de flujo...)
4
4
4
5
17
Existencia de objetivos e
indicadores
de
los
procesos para gestionar y
medir la eficacia de los
mismos.
4
4
4
5
17
Introducción de cambios y
mejoras en los procesos,
comunicación
a
los
grupos
de
interés
y
evaluación de resultados.
4
4
4
5
17
Implicación proactiva con
los clientes para debatir y
abordar sus necesidades,
expectativas
y
preocupaciones
(grupos
de
opinión,
asociaciones...)
5
3
4
5
17
Diseño y mejora de
servicios y productos
función
de
necesidades
expectativas
de
5
4
4
5
18
los
en
las
y
los
TFG Elena Ibarra López Obrero 39 Escuela Universitaria de Enfermería clientes.
Utilización de encuestas y
otras
informaciones
(quejas,
felicitaciones,
opiniones, sugerencias...)
recogidas del contacto
habitual con los clientes
para definir objetivos e
implantar mejoras.
5
4
4
5
18
Planificación/utilización de
sistemas
para
evaluar/revisar
periódicamente la gestión
de los procesos y la
orientación al cliente.
4
3
3
4
14
Disponibilidad y utilización
de
indicadores
para
evaluar la efectividad de la
gestión de los procesos y
la orientación al cliente.
4
3
3
4
14
Identificación
interiorización
de
las
posibles oportunidades de
mejora de la gestión de los
procesos
mediante
la
medición, aprendizaje y la
orientación al cliente.
4
3
3
4
14
Planificación o puesta en
marcha de acciones de
mejora respecto a la
gestión de los procesos y
la orientación al cliente.
4
3
3
4
14
TFG Elena Ibarra López Obrero 40 Escuela Universitaria de Enfermería El criterio 5 se encarga de los procesos y sus mejoras. En primera instancia, se
debería fijar la atención en dos puntos fundamentales de este criterio, diseño y
mejora de los servicios y productos en función de las necesidades y expectativas
de los clientes, y en la utilización de encuestas y otras informaciones por parte
de los clientes.
La utilización de encuestas se considera muy eficaz a la hora de tratar a los
clientes y saber qué necesitan, de manera que se sientan muy bien cuidados.
Además, esto también influye positivamente en los trabajadores que sienten que
sus clientes están satisfechos.
En segunda instancia, sería importante la mejora del diseño de los procesos y
subprocesos; definir los procesos (misión, clientes, entradas, salidas, diagramas
de flujos...) y la creación de objetivos e indicadores de los procesos para
gestionar y medir la eficacia de los mismos.
En tercera fase, sólo quedaría la mejora de los sistemas para evaluar
periódicamente la gestión de los procesos y la orientación al cliente, y la
utilización de indicadores que evalúen la eficacia de los procesos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 41 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 6
Criterio 6: Resultados en los clientes
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Recogida periódica y
estructurada
de
información del grado de
satisfacción
de
los
clientes
(encuestas,
grupos de trabajo y/o
focales).
5
4
4
5
18
Tendencias de los datos
de percepción de la
satisfacción
de
los
clientes.
5
4
4
5
18
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores directos de
percepción
de
la
satisfacción
de
los
clientes.
5
4
4
5
18
Comparaciones
con
organizaciones similares
en
resultados
de
percepción
de
satisfacción de clientes.
4
3
4
4
15
Establecimiento
de
planes,
objetivos
y
equipos de mejorar en
función de los resultados
obtenidos
de
la
percepción
de
la
satisfacción
de
los
4
4
4
4
16
TFG Elena Ibarra López Obrero 42 Escuela Universitaria de Enfermería clientes.
Utilización
de
indicadores
directos
parar
las
áreas
relevantes
de
la
percepción
de
la
satisfacción
de
los
clientes.
5
4
4
5
18
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como las
mejores en resultados de
percepción de clientes.
4
3
4
4
15
Identificación
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de los
clientes.
4
3
3
4
14
Recogida periódica y
estructurada
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de los
clientes.
4
3
3
4
14
Tendencias de los datos
indirectos
(de
rendimiento interno) de
la satisfacción de los
clientes.
4
3
3
4
14
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
4
3
3
4
14
TFG Elena Ibarra López Obrero 43 Escuela Universitaria de Enfermería de satisfacción de los
clientes.
Comparaciones
con
organizaciones similares
en resultados indirectos
(de rendimiento interno)
de
satisfacción
de
clientes.
4
3
3
4
14
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como las
mejores en resultados
indirectos
(de
rendimiento interno) de
satisfacción de clientes.
4
3
3
4
14
El criterio 6 está relacionado con los resultados en los clientes. En general, todos
los criterios relacionados con resultados están bastante poco desarrollados, de
ahí que todos deban ser mejorados. La dificultad nace en cuáles son los más
prioritarios en ser mejorados. Mediante el sistema de priorización utilizado, se ha
decidido que en este criterio, primeramente deba ser mejorado el tema de
recogida periódica de información del grado de satisfacción de los clientes
mediante encuestas de satisfacción o grupos de interés y el tema de utilizar
indicadores directos para las áreas relevantes de la percepción de la satisfacción
de los clientes.
En segundo lugar, con una puntuación de 16 y 15, se encuentran los puntos de
establecimiento de planes y objetivos de mejora en función de los resultados
obtenidos de la percepción de la satisfacción de los clientes, y comparación y
aprendizaje de organizaciones más avanzadas en resultados de la percepción
de la satisfacción de los clientes.
En tercer lugar, y como última fase se podrían mejorar los puntos con una
puntuación de 14. Estos son los relacionados con la identificación de indicadores
indirectos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 44 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 7
Criterio 7: Resultados en las personas
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Definición
de
los
indicadores
directos
relacionados
con
la
percepción
de
las
personas referentes a la
satisfacción de estas.
3
4
4
5
16
Recogida periódica y
estructurada
de
información del grado de
satisfacción
de
las
personas
mediante
encuestas, grupos de
trabajo
y/o
grupos
focales.
3
4
4
5
16
Tendencia de los datos
de percepción de la
satisfacción
de
las
personas.
3
4
4
5
16
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores directos (de
percepción)
de
la
satisfacción
de
las
personas.
3
4
4
5
16
Utilización
de
indicadores director para
las áreas relevantes de la
percepción
de
la
satisfacción
de
las
personas.
3
4
4
5
16
TFG Elena Ibarra López Obrero 45 Escuela Universitaria de Enfermería Identificación
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de las
personas.
4
4
4
5
17
Recogida periódica y
estructurada
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de las
personas.
4
4
4
5
17
Tendencia de los datos
indirectos
(de
rendimiento interno) de
la satisfacción de las
personas.
4
4
4
5
17
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de las
personas.
4
4
4
5
17
Comparaciones
con
organizaciones similares
en resultados indirectos
(de rendimiento interno)
de satisfacción de las
personas.
4
4
4
5
17
Establecimiento
de
planes,
objetivos
y
equipos de mejora en
función de los resultados
indirectos
(de
rendimiento
interno)
obtenidos
en
la
satisfacción
de
las
4
4
4
5
17
TFG Elena Ibarra López Obrero 46 Escuela Universitaria de Enfermería personas.
Utilización
de
indicadores
de
rendimiento interno para
las áreas relevantes de la
satisfacción
de
las
personas.
4
4
4
5
17
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como las
mejores en resultados
indirectos
(de
rendimiento interno) de
satisfacción
de
las
personas.
4
4
4
5
17
El criterio 7 habla de los resultados en las personas, es decir, en la sociedad.
Los puntos que deberían mejorarse en una primera fase son los relacionados
con los indicadores indirectos. Si se observa con detalle este criterio, se puede
decir que tiene más importancia los indicadores indirectos que los directos, dado
que de manera indirecta se puede llegar a más gente y puede influenciar a más
gente que con indicadores directos. Es un detalle que dice bastante de la forma
de pensar de ciertas organizaciones y líderes.
En la segunda fase, los puntos a mejorar son los relacionados con los
indicadores directos, como por ejemplo, la definición de indicadores directos
relacionados con la percepción de las personas referentes a la satisfacción de
estas, la recogida periódica y estructurada de información del grado de
satisfacción de las personas mediante encuestas y el establecimiento y
cumplimiento de objetivos relacionados con los indicadores directos.
Observando el anterior criterio, los indicadores indirectos no tienen tanta
importancia como en este, puesto que se considera que en los clientes no va a
variar tanto los indicadores directos de los indirectos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 47 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 8
Criterio 8: Resultados en la sociedad
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Identificación
de
las
necesidades
y
expectativas
de
la
sociedad
(ecología,
contaminación,
obras
sociales...) excluidas las
de la propia Misión.
2
2
4
4
12
Establecimiento
de
estrategias
y
planes
respecto
al
impacto
social.
2
2
4
4
12
Recogida periódico y
estructurada
de
indicadores directos (de
percepción)
mediante
encuestas,
informes,
reuniones...
con
representantes
y
autoridades sociales.
2
2
4
4
12
Tendencias de los datos
directos (de percepción)
de satisfacción de la
sociedad.
2
2
4
4
12
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores directos (de
perfección)
de
la
satisfacción
de
la
sociedad.
2
2
4
4
12
TFG Elena Ibarra López Obrero 48 Escuela Universitaria de Enfermería Utilización
de
indicadores
para
las
arias relevantes de la
percepción
de
la
satisfacción
de
la
sociedad.
2
2
4
4
12
Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como los
mejores
resultados
directos de satisfacción
de la sociedad.
2
2
4
4
12
Identificación
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
Recogida periódica y
estructurada
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
Tendencias de los datos
indirectos
(de
rendimiento interno) de
satisfacción
de
la
sociedad.
3
2
4
4
13
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
TFG Elena Ibarra López Obrero 49 Escuela Universitaria de Enfermería Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
organizaciones similares
en resultados indirectos
(de rendimiento interno)
de satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
Establecimiento
de
planes,
objetivos
y
equipos de mejora en
función de los resultados
indirectos
(de
rendimiento interno) de
la satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
Utilización
de
indicadores
indirectos
(de rendimiento interno)
de la satisfacción de la
sociedad.
3
2
4
4
13
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como los
mejores
resultados
indirectos
(de
rendimiento interno) de
satisfacción
de
la
sociedad.
3
2
4
4
13
TFG Elena Ibarra López Obrero 50 Escuela Universitaria de Enfermería El criterio 8 trata de los resultados en la sociedad. Este criterio, como se puede
observar no ha obtenido una puntuación de prioridad mayor de 13, de ahí que se
pueda decir que para los líderes que han hecho la autoevaluación no sea de
prioridad la mejora de este criterio.
Aún así, en la primera fase, los puntos que deberían mejorar son los de
indicadores indirectos. Al igual que en el anterior criterio, los indicadores
indirectos toman más prioridad que los directos, puesto que la sociedad se
mueve más de manera indirecta dando su opinión o recibiéndola, que de manera
directa. De este modo, los puntos mejorables en esta primera fase deberían ser
identificar indicadores indirectos, recogida periódica de indicadores indirectos,
establecer objetivos para estos indicadores, aprender de otras organizaciones
similares pero con mejores resultados y por último, utilizar esos resultados para
mejorar la organización.
En la segunda fase, los puntos a mejorar son todos los relacionados con los
indicadores
directos,
como
por
ejemplo,
identificar
las
necesidades
y
expectativas de la sociedad, establecer estrategias y planes respecto al impacto
social, recogida periódica de indicadores directos (encuestas, informes,
reuniones...), y utilizar los indicadores para las áreas relevantes de la percepción
de la satisfacción de la sociedad.
TFG Elena Ibarra López Obrero 51 Escuela Universitaria de Enfermería CRITERIO 9
Criterio 9: Resultados clave
Áreas de mejora
Impacto
Impacto
Viabilidad
Necesidad
Total
cliente
unidad
Identificación
de
resultados clave en línea
con la estrategia, planes
y procesos.
4
4
4
5
17
Consenso acerca de los
resultados
clave
al
menos al nivel de los
responsables
(líderes,
directivos).
3
4
4
5
16
Tendencias
de
resultados clave.
los
4
4
4
5
17
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
resultados clave.
4
4
4
5
17
Comparaciones
de
resultados clave con
organizaciones similares.
4
4
4
5
17
Establecimiento
de
planes,
objetivos
y
equipos de mejora en
función de los resultados
clave.
4
4
4
5
17
Utilización
de
los
resultados clave para las
áreas
relevantes
de
4
4
4
5
17
TFG Elena Ibarra López Obrero 52 Escuela Universitaria de Enfermería gestión.
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como las
mejores en resultados
clave.
4
4
4
5
17
Definición de indicadores
clave.
4
4
4
5
17
Consenso acerca de los
indicadores
clave
al
menos a nivel de los
responsables
(líderes,
directivos).
3
4
4
5
16
Tendencias
de
indicadores clave.
los
4
4
4
5
17
Establecimiento
y
cumplimiento sucesivos
de objetivos para los
indicadores clave.
4
4
4
5
17
Comparaciones
de
resultados
de
los
indicadores clave con
organizaciones similares.
4
4
4
5
17
Establecimiento
de
planes,
objetivos
y
equipos de mejora en
función de los resultados
de los indicadores clave.
4
4
4
5
17
Utilización
indicadores
4
4
4
5
17
clave
de
para
TFG Elena Ibarra López Obrero 53 Escuela Universitaria de Enfermería las áreas relevantes de
gestión.
Aprendizaje
de
las
comparaciones con otras
organizaciones
más
avanzadas
o
consideradas como las
mejores
en
los
resultados
de
los
indicadores clave.
4
4
4
5
17
El criterio 9 es el relacionado con los resultados clave. Como se puede observar
en el cuadro, hay dos puntos con menos puntuación que el resto que serán los
mejorados en la segunda fase.
Los puntos que deben ser mejorados en una primera fase son un grupo
relacionado con los resultados clave, y otro grupo relacionado con los
indicadores clave.
Los relacionados con los resultados clave son identificar los resultados clave en
línea con la estrategia y procesos, establecer sucesivos objetivos para los
resultados clave, comparar estos resultados con otros de otras organizaciones
similares, establecer planes y objetivos de mejora en función de estos resultados
clave y aprender de otras organizaciones con mejores resultados.
Los relacionados con los indicadores clave son definir indicadores clave,
establecer objetivos para los indicadores clave, comparar los resultados de estos
indicadores con otras organizaciones, establecer planes y objetivos de mejora en
función de los resultados de los indicadores clave, utilizar estos indicadores para
las áreas relevantes de gestión y aprender de otras organizaciones más
avanzadas.
TFG Elena Ibarra López Obrero 54 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 4. Gráfico de desarrollo de la implantación del modelo
Criterio1
Criterio9
Criterio2
39,28
Criterio8
14,06
5
Criterio3
33,33
10,94
18,75
7,03
27,38
20,83
Criterio7
Criterio4
Criterio6
Criterio5
En el gráfico de desarrollo de la implantación del modelo se aprecia que el
crecimiento no es compensado ni uniforme entre los diferentes criterios. Los
criterios resultados tienen una puntuación escasa porque no existen a penas
indicadores de medida, ni de percepción ni de rendimiento.
Dentro de los criterios agentes también se aprecia la diferencia entre el criterio 2
(estrategia/ planificación) y el resto de criterios agentes. No se ha evidenciado
que exista o se transmita a las enfermeras del centro una política, estrategia o
plan concretado en objetivos.
En general, en todos los criterios queda mucho camino por recorrer para llegar a
la excelencia de la calidad de la gestión de los cuidados.
TFG Elena Ibarra López Obrero 55 Escuela Universitaria de Enfermería CONCLUSIONES
•
Escasa o nula implantación del modelo EFQM de calidad. A lo largo del
trabajo se ha visto que no existe conocimiento acerca de este modelo de
excelencia, creemos que es necesario un aprendizaje más exhaustivo del
mismo o de cualquier otro modelo que permita introducir la cultura de la
calidad en la organización (Puntuación Global menor de 300)
•
No existe un orden en la planificación ni en la política y estrategia, y por
tanto, tampoco en los objetivos. No se elaboran planes para mejorar la
calidad de la organización ni para mejorar la calidad de la atención
enfermera (Baja puntuación en Criterio2)
•
No se recoge información ni se elaboran indicadores considerados clave
para la organización y que sean referentes para medir el avance o
deterioro de las políticas ni del impacto en los clientes y demás grupos de
interés de la actividad del centro No se mide el rendimiento final de la
organización y no se realiza una gestión más proactiva. (Criterio9)
•
No existe una identificación ni una diferenciación de los grupos de interés
ni de los procesos clave siendo dos puntos principales a la hora de
buscar la mejora de la calidad. Las necesidades y expectativas de los
grupos de interés son el fundamento para la definición de los planes y
objetivos. (Criterio2)
•
No existe una elaboración de documentos (procesos, procedimientos)
que abarquen todos los ámbitos de acción de la organización y permitan
desarrollar las actividades de forma homogénea y medible y que recojan
los objetivos y la planificación de actividades para garantizar que se
alcanzan los objetivos, y por ello, es muy difícil avanzar hacia la mejora
continua.(Criterio 5)
•
“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede
controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se
puede mejorar.” Basándose en esta frase muy acertada, y como bien se
explica, lo que no se mide no se puede mejorar. De ahí que se deba
conseguir medir todo, para posteriormente mejorarlo. Además de lo
dicho, se ha observado que no hay indicadores, y por ello, no se miden
resultados. Esto se puede observar en los criterios referentes a los
TFG Elena Ibarra López Obrero 56 Escuela Universitaria de Enfermería resultados, es decir, los criterios 6 (resultados en los clientes), 7
(resultados en las personas), 8 (resultados en la sociedad) y 9
(resultados clave).
•
No existen dinámicas de mejora continua. No existe una promoción por
los líderes de formación e implantación de sistemas de calidad, ni
participación de los líderes en actividades externas de difusión de la
calidad. Tampoco existe planificación de sistemas para evaluar el
liderazgo. Al no haber planificación, no se puede poner en marcha
acciones de mejora (criterio1)
•
No existe una definición de sistemas para analizar y distribuir la
información
de
competidores,
procedimientos, etc.
nuevas
tecnologías,
nuevos
Tampoco existen relaciones con aliados que
mejoren los procesos y los procedimientos y ofrezcan una mayor
satisfacción a los clientes. El buscar innovaciones en los procedimientos,
en innovar con nuevas tecnologías, es decir, el mejorar el trato y la
calidad de los cuidados de los pacientes debería ser la base del trabajo,
ya que se está tratando con personas y se merecen los mejores
cuidados.
•
No se identifican los diferentes tipos de clientes, ni los aspectos
significativos ni la importancia relativa para lograr la satisfacción de los
clientes. Tampoco hay una gestión de la satisfacción de los clientes.
(Criterio6)
•
No están definidos ni los indicadores directos ni lo indirectos de
rendimiento interno de la satisfacción de la sociedad. No existe una
recogida periódica ni estructurada de los indicadores indirectos de
satisfacción de la sociedad.(Criterio8)
•
No se ha trabajado las alianzas con otras organizaciones que pudiesen
aportan valor añadido. No existen sistemas para evaluar la gestión de las
alianzas externas y los recursos internos. Tampoco se han priorizado
posibles oportunidades de mejora de la gestión de las alianzas externas y
de los recursos internos mediante la medición y el aprendizaje. Tampoco
se
trabaja
el
aprendizaje
de
organizaciones
de
referencia
(Benchmarking).
TFG Elena Ibarra López Obrero 57 Escuela Universitaria de Enfermería •
No se hacen comparaciones con organizaciones consideradas como las
mejores en resultados, ni más avanzadas. Es muy importante mejorar
este punto, puesto que es un gran avance a la hora de conseguir mejoras
eficiente y eficazmente. De estas comparaciones se puede sacar mucha
información que ayude a mejorar la calidad de la organización.
•
No hay un diseño de procesos, ni se han definido los procesos (gestor,
misión, clientes, entradas, salidas, diagramas de flujo...). Además, no hay
constatación de que se introdujesen mejoras ni cambios en los procesos,
ni se comunicaran a los grupos de interés. Por otra parte no se evalúa la
eficacia de las acciones emprendidas ni de los cuidados ofertados. Como
no existen objetivos planteados, no se puede medir la eficacia de los
mismos.
•
No existe un liderazgo claro. Una organización debe tener un plan de
liderazgo
efectivo
que
permita
la
identificación
de
estos,
su
reconocimiento y su evaluación. (Criterio1)
Una vez analizados los resultados y las conclusiones de estos resultados,
siguiendo el Ciclo de Mejora Continuo o PDCA o ciclo de Deming se plantean las
acciones de mejora que se considera que sería necesario implantar para que la
organización tuviese un sistema que garantizase la calidad de los cuidados y la
ponga en el camino de la excelencia. Estas acciones de mejora se planifican en
fases, que con posterioridad se explicarán.
TFG Elena Ibarra López Obrero 58 Escuela Universitaria de Enfermería Propuesta de Plan de Mejora
Tabla 5. Criterio 1
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
1
Elaborar Misión, Visión y Valores
Dirección
1
Promoción de la formación.
Dirección
1
Implantación de sistemas de calidad
Dirección
1
Puesta en marcha de acciones de mejora
Empleados
relacionado
y
dirección.
Fase 2ª: 2 años
Criterio
Actividad
Responsable
Planificación de indicadores para evaluar la efectividad del
Dirección
relacionado
1
liderazgo.
1
Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la
Dirección
efectividad del liderazgo.
1
Identificación y priorización de oportunidades de mejora del
Dirección
liderazgo.
3ª fase: 3 años
Criterio
Actividad
Responsable
relacionado
TFG Elena Ibarra López Obrero 59 Escuela Universitaria de Enfermería 1
Participación de los líderes en actividades externas de
Dirección
difusión de la calidad.
Tabla 6. Criterio 2
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
Definición de los planes y objetivos
Empleados
relacionado
2
y
dirección
Fase 2ª: 2 años
Criterio
Actividad
Responsable
Establecimiento de los objetivos definido, estructurado y
Trabajadores
consensuado con la dirección.
dirección.
Elaboración de documentos con los objetivos.
Trabajadores
relacionado
2
2
y
y
dirección.
2
Despliegue de los objetivos en los procesos.
Trabajadores.
2
Comunicación de los objetivos a los trabajadores.
Dirección
2
Priorización de oportunidades de mejora con la política y
Dirección
estrategia.
2
Puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
Trabajadores.
planificación y estrategia.
TFG Elena Ibarra López Obrero 60 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 7. Criterio 3
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
Fomento y apoyo de la participación de las personas en
Dirección
relacionado
3
actividades de mejora.
3
Utilización de sistemas de reconocimiento a la implantación
Dirección
en la consecución de objetivos y logros.
Fase 2ª: 2 años
Criterio
Actividad
Responsable
Planes de formación para favorecer el desarrollo de
Dirección
relacionado
3
competencias y capacidades.
3
Ayuda a las personas a conseguir los objetivos
Dirección
establecidos.
3
3
Utilización de sistemas para evaluar periódicamente la
Trabajadores
gestión de las personas.
dirección
Puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
Trabajadores
y
gestión de las personas.
TFG Elena Ibarra López Obrero 61 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 8. Criterio 4
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
Establecimiento de alianzas en línea con la política y
Dirección
relacionado
4
estrategia.
4
Mejora de las relaciones con los aliados.
Dirección
4
Identificar nuevas tecnologías.
Dirección
4
Planificación de sistemas para evaluar la gestión de
Dirección
las alianzas externas y los recursos internos.
4
Priorización de las posibles oportunidades de mejora
Dirección
de gestión de las alianzas externas.
Fase 2ª: 2 años
Criterio
Actividad
Responsable
Valoración y priorización de inversiones.
Dirección
relacionado
4
TFG Elena Ibarra López Obrero 62 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 9. Criterio 5
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
relacionado
5
Diseño y mejora de los servicios y productos en Dirección
función de las necesidades y expectativas de los
y
trabajadores.
clientes.
5
Utilización de encuestas y otras informaciones.
Trabajadores
Actividad
Responsable
5
Identificación y diseño de procesos y subprocesos.
Trabajadores
5
Definición y documentación de los procesos.
Trabajadores
5
Existencia de objetivos e indicadores de los procesos
Dirección
para medir la eficacia.
trabajadores.
Fase 2ª: 2 años
Criterio
relacionado
5
y
Implicación proactiva con los clientes para abordar sus Trabajadores
necesidades, expectativas y preocupaciones.
5
Diseño y mejora de los servicios y productos en Trabajadores
función de las necesidades de los clientes.
Fase 3ª: 3 años
Criterio
Actividad
Responsable
Utilización de sistemas para evaluar periódicamente la
Trabajadores
relacionado
5
gestión de los procesos y la orientación al cliente.
5
Utilización de indicadores para evaluar la efectividad Dirección
de la gestión de los procesos y la orientación al cliente.
5
trabajadores
Identificación de las posibles oportunidades de mejora Dirección
TFG Elena Ibarra López Obrero y
y
63 Escuela Universitaria de Enfermería de la gestión de los procesos mediante la medición, trabajadores.
aprendizaje y orientación al cliente.
5
Puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la
Trabajadores
gestión de los procesos y la orientación al cliente.
Tabla 10. Criterio 6
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
relacionado
6
Recogida periódica y estructurada de información del Trabajadores
grado de satisfacción de los clientes.
6
Tendencias de los datos de percepción de la
Dirección
satisfacción de los clientes.
6
Establecimiento y cumplimiento de objetivos para los
Trabajadores
indicadores directos de percepción de la satisfacción
de los clientes.
Fase 2ª: 2 años
Criterio
Actividad
Responsable
relacionado
6
Comparaciones
con
organizaciones
similares
en Dirección
resultados.
6
Establecimiento de planes,
objetivos y equipos de
Trabajadores
mejora.
6
Utilización de indicadores directos para las áreas Trabajadores
relevantes de la percepción de la satisfacción de los
clientes.
6
Aprendizaje de otras organizaciones más avanzadas.
TFG Elena Ibarra López Obrero Trabajadores
64 Escuela Universitaria de Enfermería Fase 3ª: 3 años
Criterio
Actividad
Responsable
Identificación de indicadores indirectos.
Trabajadores
relacionado
6
y
dirección
6
Recogida periódica de indicadores indirectos de la Trabajadores
satisfacción de los clientes.
6
Tendencias de los datos indirectos.
6
Cumplimiento
sucesivo
de
Dirección
objetivos
los Trabajadores
para
indicadores indirectos.
6
Comparaciones
con
organizaciones
similares
en Dirección
resultados indirectos.
6
Aprendizaje
de
comparaciones
con
otras
organizaciones más avanzadas.
Trabajadores
y
dirección.
Tabla 11. Criterio 7
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
Identificación de indicadores indirectos.
Trabajadores
relacionado
7
y
dirección.
7
Recogida periódica y estructurada de indicadores Trabajadores
indirectos de la satisfacción de los clientes.
7
Comparaciones
con
organizaciones
similares
en Dirección
resultados indirectos.
TFG Elena Ibarra López Obrero 65 Escuela Universitaria de Enfermería 7
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de Trabajadores
mejora
en
función
de
los
resultados
indirectos
obtenidos en la satisfacción de las personas.
7
Utilización de indicadores de rendimiento interno para Trabajadores
las áreas relevantes de la satisfacción de las personas.
7
Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
otras Trabajadores
organizaciones más avanzadas.
dirección.
Actividad
Responsable
7
Definición de los indicadores directos
Dirección
7
Recogida periódica y estructurada de información del Trabajadores
y
Fase 2ª: 2 años
Criterio
relacionado
grado de satisfacción de las personas.
7
Tendencia
de
los
datos
de
percepción
de
la
Dirección
satisfacción de las personas.
7
Establecimiento y cumplimiento de objetivos para los Trabajadores
indicadores directos.
Tabla 12. Criterio 8
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
relacionado
8
Identificación de los indicadores indirectos de la Dirección
satisfacción de la sociedad.
8
y
trabajadores.
Recogida periódica y estructurada de indicadores Trabajadores
indirectos de satisfacción de la sociedad.
8
Tendencias de los datos indirectos.
TFG Elena Ibarra López Obrero Dirección
66 Escuela Universitaria de Enfermería 8
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos
Trabajadores
para los indicadores indirectos de la satisfacción de la
sociedad.
8
8
Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones
Trabajadores
similares en resultados indirectos.
dirección.
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de
Trabajadores
y
mejora en función de los resultados indirectos de la
satisfacción de la sociedad.
8
Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
otras
Trabajadores
organizaciones más avanzadas.
dirección
Actividad
Responsable
y
Fase 2ª: 2 años
Criterio
relacionado
8
Identificación de las necesidades y expectativas de la Dirección
sociedad excluidas de la propia misión.
8
y
trabajadores.
Establecimiento de estrategias y planes respecto al Dirección
impacto social.
8
Recogida periódica y estructurada de indicadores Trabajadores
directos.
8
Tendencia de los datos directos de la satisfacción de la
Dirección
sociedad.
8
Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos Trabajadores
para los indicadores directos de la satisfacción de la
sociedad.
8
Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones
Trabajadores
más avanzadas.
dirección.
TFG Elena Ibarra López Obrero y
67 Escuela Universitaria de Enfermería Tabla 13. Criterio 9
Fase 1ª: 1 año
Criterio
Actividad
Responsable
Identificación de los resultados clave en línea con la
Dirección
relacionado
9
estrategia, planes y procesos.
9
Tendencias de los resultados clave
Dirección
9
Establecimiento y cumplimiento de objetivos para los
Trabajadores
resultados clave.
9
Comparaciones
de
resultados
clave
con
otras
Dirección
organizaciones similares.
9
9
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de
Trabajadores
mejora en función de los resultados clave.
dirección.
Utilización de los resultados clave para las áreas
Dirección
y
relevantes de gestión.
9
Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
otras
Trabajadores
organizaciones más avanzadas.
dirección.
9
Definición de indicadores clave.
Dirección
9
Tendencias de los indicadores clave.
Dirección
9
Establecimiento y cumplimiento de objetivos para los
Trabajadores
y
indicadores clave.
9
Comparaciones de resultados de los indicadores clave
Dirección
con organizaciones similares.
9
Establecimiento de planes, objetivos y equipos de
Trabajadores
mejora en función de los resultados de los indicadores
dirección
y
clave.
9
Utilización de indicadores clave para las áreas
TFG Elena Ibarra López Obrero Dirección
68 Escuela Universitaria de Enfermería relevantes de gestión.
9
Aprendizaje
de
las
comparaciones
con
otras
Trabajadores
organizaciones más avanzadas.
dirección.
Actividad
Responsable
Consenso acerca de los resultados clave al menos al
Dirección
y
Fase 2ª: 2 años
Criterio
relacionado
9
nivel de los responsables.
9
Consenso acerca de los indicadores clave al menos al
Dirección
nivel de los responsables.
La propuesta anterior está planteada por etapas sucesivas, de manera que hasta
que no se haya completado la primera fase, no se continúa con la segunda, y lo
mismo con la tercera fase.
Tal y como se ha expuesto en el apartado de metodología de este trabajo, la
priorización está basada en lo que los líderes en cuidados consideran más vital e
importante mejorar, de manera, que como se ha dicho antes, hasta que no se
haya completado una fase, no se continúa con la siguiente. Además está
pensado para adaptarse al ritmo, los recursos disponibles y las políticas de la
organización.
TFG Elena Ibarra López Obrero 69 Escuela Universitaria de Enfermería BIBLIOGRAFÍA
(1) Susana Lorenzo, Rafael Lledó, Salvador Peiro, Felipe Solsona, José
Joaquin. Evidencias de aplicación del Modelo EFQM de Excelencia al
sector sanitario en nuestro medio. Rev Calidad Asistencial. 2000; 15:129132
(2) Alfredo Robledillo Colmenares, Daniel Velázquez López. Introducción a los
Sistemas de Gestión de la Calidad Total: Modelo de Excelencia EFQM y
autoevaluación. Med Segur Trab (Internet) 2013; 59 (232) 302-309.
Disponible
en:
http://gesdoc.isciii.es/gesdoccontroller?action=download&id=13/11/2013f1f04f4953
(3) Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia.
J. A.
Maderuelo Fernández. Medifam (Internet) 2002; 12: 631- 640
(4) Gestión de la Calidad en el Servicio de Salud de Castilla- La Mancha.
Joaquín Chacón Fuertes. Revisión Administración Sanitaria 2006; 4(2):
195-210
(5) Comité Editorial RCA. Una cartografía de la gestión de calidad en España.
Rev Calidad Asistencial. 2004;19(3):104.
(6) Guía de autoevaluación EFQM para unidades de gestión. Alberto
Capelastegui, Patxi Ezkurra, Mónica López. Edición febrero 2004.
Osakidetza/Servicio Vasco de Salud. 2004
(7) Guía de interpretación para el sector sanidad. Grupo 3 del Foro de
Excelencia en Sanidad. Edición 2014. Club de Excelencia en Gestión.
(8) Modelo europeo de calidad (EFQM) para una sociedad médico-científica.
Caso: sociedad venezolana de gastroenterología Dres. M Lizarzabal, L
Rodríguez, C Dias, G Romero, V Bracho, R Arocha. Volumen 63.
Venezuela; 2009.
(9) Presentación de una escala de satisfacción con los servicios sanitarios de
Atención Primaria. Eduardo García Cueto, Antonio Rial Boubeta, Jesús
Varela Mallou. 2003; 15 (4): 656-661
TFG Elena Ibarra López Obrero 70 Escuela Universitaria de Enfermería (10)Aplicación del Modelo EFQM de excelencia en Atención Primaria. Joaquín
Urís Sellés. Unidad Docente de Medicina Familiar y Comunitaria. Edición
2015. Número 1.
TFG Elena Ibarra López Obrero 71 Escuela Universitaria de Enfermería INDICE
Resumen...................................................................................................Página 1
Introducción...............................................................................................Página 2
Desarrollo..................................................................................................Página 7
Hipótesis de trabajo........................................................................Página 7
Metodología, medios y recursos disponibles.................................Página 8
Resultados...............................................................................................Página 20
Conclusiones...........................................................................................Página 56
Propuesta de plan de mejora.......................................................Página 59
Bibliografía...............................................................................................Página 70
TFG Elena Ibarra López Obrero 72