X. FASE DE CONTROL - Contacto: 55-52-17-49-12

X. FASE DE
CONTROL
Resumen
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
enero 2009 www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12
FASE DE CONTROL
P. Reyes / febrero 2009
Contenido
X. FASE DE CONTROL ....................................................................................................................... 4
Introducción ................................................................................................................................. 4
Salidas: ..................................................................................................................................... 4
1. SISTEMA DE GESTIÓN .................................................................................................................. 7
Procedimientos escritos .............................................................................................................. 7
Instructivos de trabajo ................................................................................................................. 7
Controles de calidad .................................................................................................................... 8
Métodos de control de calidad .................................................................................................... 8
2. PLANES DE CONTROL ................................................................................................................... 9
Tipos de planes de control ........................................................................................................... 9
Organización de plan de control ................................................................................................ 10
Fuentes de entrada al Plan de Control ...................................................................................... 10
Llenado del Plan de Control ....................................................................................................... 14
Resumen del Plan de Control..................................................................................................... 17
3. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ...................................................................................... 18
Objetivos y beneficios del CEP ................................................................................................... 18
Fuentes de variabilidad .............................................................................................................. 18
¿Qué es una Carta de Control? .................................................................................................. 20
Variación observada en una Carta de Control .......................................................................... 20
Causas comunes o normales .................................................................................................. 20
Causas Especiales ................................................................................................................... 20
Patrones de anormalidad en la carta de control.................................................................... 21
Patrones Fuera de Control ..................................................................................................... 21
Patrón de Carta en Control Estadístico .................................................................................. 22
Subrupos racionales ................................................................................................................... 22
Cartas de Control por Variables ................................................................................................. 22
Implantación de cartas de control por variables ................................................................... 23
CARTAS DE MEDIAS RANGOS ................................................................................................. 24
CARTAS DE MEDIANAS RANGOS ............................................................................................ 27
CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS DESVIACIÓN ESTÁNDAR .................................................. 28
CARTAS DE CONTROL I-MR .................................................................................................... 29
CARTAS DE CONTROL DE MEDIA Y RANGO MÓVIL ................................................................ 31
M𝑋 – MR ................................................................................................................................ 31
Cartas de control para atributos ................................................................................................ 32
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CARTAS DE CONTROL P .......................................................................................................... 34
CARTAS DE CONTROL np ........................................................................................................ 35
CARTAS DE CONTROL C .......................................................................................................... 37
CARTAS DE CONTROL U.......................................................................................................... 38
Interpretación de las cartas de control...................................................................................... 38
4. CARTAS DE CONTROL ESPECIALES ............................................................................................. 45
Cartas de Pre – Control .............................................................................................................. 45
Reglas de Precontrol .............................................................................................................. 46
Ventajas.................................................................................................................................. 46
Desventajas ............................................................................................................................ 46
Gráfica de Sumas acumuladas ( CuSum )................................................................................... 47
Carta EWMA de promedios móviles ponderados exponencialmente....................................... 47
Carta de control de Promedios Móviles .................................................................................... 47
5. HERRAMIENTAS LEAN PARA CONTROL ..................................................................................... 48
Muda, los 7 desperdicios ........................................................................................................... 48
Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................................................................... 48
Métricas del TPM ................................................................................................................... 50
Pasos para implementar el TPM ............................................................................................ 52
Mantenimiento autónomo .................................................................................................... 52
Sistemas visuales ....................................................................................................................... 52
Trabajo estándar ........................................................................................................................ 55
6. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN ...................................................................................... 57
Brechas de desempeño de capacitación ................................................................................... 58
Factores externos ................................................................................................................... 58
Factores internos ................................................................................................................... 58
Análisis de necesidades de capacitación ................................................................................... 58
Encuesta ................................................................................................................................. 58
Investigación .......................................................................................................................... 59
Análisis ................................................................................................................................... 59
Capacitación y desarrollo ........................................................................................................... 59
Soporte de la dirección .............................................................................................................. 60
Recursos para capacitación ....................................................................................................... 60
Principios de aprendizaje ........................................................................................................... 60
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X. FASE DE CONTROL
Definir
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Controlar
Introducción
Propósitos:


Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes
y trabajo estandarizado.
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
Salidas:



Plan de control y métodos de control implementados
Capacitación en los nuevos métodos
Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y
recomendaciones
Una vez implementadas las mejoras en el proceso, el último paso es asegurar que se
mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo.
Los proyectos Seis-Sigma se van actualizando constantemente. En la siguiente gráfica se
observa que la metodología es cíclica, y que se regresa de una fase a otra, en caso de no
haber obtenido la información necesaria, pero lo que no está permitido es saltar fases.
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Objetivos:



Uso de las herramientas de control.
Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control.
Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para corregirlos
inmediatamente.
Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener un control
adecuado.

Herramientas:
No.
1
2
3
4
5
6
Herramienta
¿Para qué es utilizada?
Sistema de gestión Consiste de los instructivos, procedimientos, políticas,
controles de calidad y otros documentos modificados que
aseguren la continuidad de las mejoras con el apoyo de las
auditorías
Plan de control
Resumen de las características críticas del producto o
proceso, su evaluación, control y planes reacción en caso
de que las cosas no salgan bien
Cartas de Control
Es una herramienta muy importante para analizar la
variación en la mayoría de los procesos. Enfocan la
atención hacia las causas especiales de variación y reflejan
la magnitud de la variación debido a las causas comunes.
Pre-control
Es una técnica usada para detectar irregularidades en el
proceso, que pueden resultar en la producción de unidades
fuera de especificaciones. Es usado con frecuencia para
determinar los valores de las variables del proceso durante
el período de arranque de la producción. Se aplica en
procesos ya estables
Herramientas
Lean para control:
Muda, TPM,
Sistemas visuales,
Trabajo
estandarizado,
Requerimientos
de capacitación
Sistemas utilizados a prueba de errores.
Se analizan las recomendaciones de los diversos autores
que han proporcionado en el campo de la capacitación,
desarrollo y plan de carrera
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Etapas:
1) Validar el sistema de medición.
En la Fase de Medición se valida el sistema de medición para las Y’s, en este punto
se utiliza la misma metodología, con la diferencia de que ahora se miden las X´s del
proceso, el plan será validado para las X’s
2) Determinar la capacidad del proceso.
Una vez implementadas las mejoras se vuelve a calcular los niveles sigma del
proceso, para saber en qué nivel se encuentra actualmente.
3) Implementar el sistema de control.
Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es de gran importancia
la implementación de un plan de control para cada X´s, para establecer el plan es
necesario tener procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal
que llevará a cabo esta actividad. Puede ser necesario implementar el control
estadístico de los procesos para asegurar que se mantengan en control.
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1. SISTEMA DE GESTIÓN
Incluye todos los documentos con base en los cuales se desarrollan las operaciones.
Normalmente se trata de documentos controlados con su control de cambios
correspondiente.
Procedimientos escritos
Un procedimiento es un documento que especifica la forma de realizar una actividad de
manera general. Para la mayoría de las operaciones, se puede crear un procedimiento
por las personas adecuadas responsables del proceso.
Instructivos de trabajo
Un instructivo describe la secuencia paso a paso de cómo realizar la actividad, se
pueden utilizar diagramas de flujo para mostrar las relaciones entre los pasos del
proceso. El nivel de detalle depende los antecedentes, experiencia y habilidades del
personal que utiliza los instructivos, quienes deben participar en su elaboración e
incluyan su lenguaje y terminología típica.
Proporcionan detalles suficientes para la operación del proceso, accesibles a los
operadores incluyendo parámetros de ajuste como: velocidad de maquina, tiempos del
ciclo etc.
Se desarrollan partiendo de:
- AMEF’S.
- Planes de control.
- Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño y de materiales,
estándares visuales y estándares industriales.
- Diagrama de flujo del proceso.
- Distribución de planta.
- Matriz de características.
- Estándares de empaque.
- Parámetros de proceso.
- Experiencia y conocimiento de los procesos y productos.
- Requerimientos de manejo de materiales.
- Operadores del proceso.
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Controles de calidad
Las operaciones de producción y servicio, que afecten de forma directa la calidad, se
identifican y planean para asegurar que se realicen bajo condiciones controladas
incluyendo:
 Aprobación previa al uso de equipos y procesos
 Procedimientos documentados definiendo la manera de la producción, ante la
ausencia de instructivos que puedan afectan adversamente la calidad
 Cumplir con estándares de referencia, códigos y planes de calidad y/o
procedimientos documentados
 Monitoreo y control de procesos adecuados y características del producto
 Se deben proporcionar criterios de buenas prácticas establecidos de forma clara
y práctica (estándares escritos, muestras representativas, ayudas visuales, etc.)
 Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar su capacidad continua de
proceso
Los procesos que no pueden ser verificados en inspecciones y pruebas subsecuentes,
deben ser desarrollados por operadores calificados y monitoreados continuamente
para todos los equipos y personal.
Métodos de control de calidad
La determinación de los métodos de control del producto y proceso, se denominan
planes de control, los cuales emplean la coordinación de los recursos para cumplir con
los requerimientos del cliente.
Es necesario tener identificados todos los requisitos internos y externos de los clientes,
se deben incluir todos los requisitos críticos del producto y proceso descubiertos a
través del proceso de diseño.
Requerimientos (1)
Diámetro
Acabado
Empaque
Longitud
Material
Pruebas de seguridad
Procesos de soporte (2)
Inspección de recibo
Subensamble
Ensamble del sistema
Prueba final
Embarque
Compras
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Herramientas de calidad (3)
Instructivo
Instructivo
Instructivo
Procedimiento de calidad
Datos de pedido
Cartas de control
FASE DE CONTROL
Etiquetado
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Capacitación
Hojas de ruta
El segundo paso es identificar el flujo del proceso de manufactura y los procesos de
soporte de manufactura (2).
El tercer paso es identificar las herramientas de calidad que utiliza la organización para
controlar el proceso (3).
Después de haber identificado los requisitos del cliente, los procesos y las herramientas
de calidad de control, se establece el plan de control detallado. Se toma uno por uno de
los requerimientos del cliente, se decide que paso de proceso y que herramienta de
calidad debe ser utilizada para satisfacer el requisito, algunos deben atenderse en dos o
tres pasos con diferentes herramientas de calidad.
Cuando se desarrolla el plan de calidad, cada línea se implementa y verifica. El proceso
de planeación de calidad genera un plan de calidad, la parte del plan de calidad
enfocado a producción se denomina Plan de control.
2. PLANES DE CONTROL
Un plan de control es un documento que describe las características críticas (variables
de entrada o salida clave de la parte o proceso. A través de este sistema de monitoreo y
control, se deben cumplir los requisitos del cliente, con una reducción de la variación del
producto o proceso. No debe ser un sustituto del instructivo de trabajo detallado para
los operadores. Cada parte del proceso debe tener un plan de control, así como una
familia de productos parecidos con el mismo proceso pueden utilizar el mismo plan de
control.
Tipos de planes de control
La industria automotriz en sus normas ISO TS 16949:2002 (ISO /TS 16949:2002 Quality
Management Systems 2002) y el “Sistema de planeación avanzada de la calidad” APQP
(2000) (AIAG 2000) se identifican los siguientes planes de control:
 Prototipo
 Pre lanzamiento
 Producción
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El Plan de control del prototipo se utiliza durante las primeras etapas del desarrollo,
cuando se está definiendo o configurando el proceso. Incluye los controles
dimensionales, tipos de material y pruebas de desempeño requeridas.
El Plan de pre-lanzamiento se utiliza después de que se termina la fases de prototipo y
antes de la producción. Contiene inspecciones más frecuentes, más puntos de control
en proceso y al final, algo de colección estadística de datos y análisis y más auditorías.
Esta etapa se descontinúa
Un Plan de control de producción se utiliza durante la producción masiva, contienen
todo lo que lleva un Plan de control completo.: características de la parte o producto,
controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición, y planes de control.
Organización de plan de control
Rybarczyk (Rybarczyk November 2005) apunta que la fase control es la “C” olvidada de
DMAIC ya que es necesaria para mantener las ganancias logradas. El Plan de control
debe ser un documento vivo para que sea un mecanismo efectivo de seguimiento y
control del proceso (AIAG 2000), el dueño del proceso debe ser la persona responsable
del Plan de control.
Al cierre de un proyecto Lean Sigma se deben incluir:
 Identificar al dueño del proceso
 Involucrar al equipo en el Plan de control
 Crear los procedimientos e instructivos nuevos o actualizarlos
 Notificar al personal afectado
 Entrenar al personal afectado
 Asegurar que el entrenamiento en el Plan de control es efectivo
 Colocar al Plan de control en el documento adecuado del sistema de gestión de
calidad
 Negociar acuerdos entre el equipo y el dueño del proceso
(Rybarczyk November 2005) (Sigma 2002)
Fuentes de entrada al Plan de Control
Varias entradas contribuyen a comprender, fabricar y controlar los procesos. Muchas
de las siguientes están incluidas:
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 Diagramas de flujo del proceso
 FMEAs, DFMEAs, PFMEAs
 Análisis de causa y efecto
 Características especiales del cliente
 Datos históricos
 Lecciones aprendidas
 Conocimiento del equipo de proceso
 Revisiones de diseño
 Despliegue de la función de calidad
 Diseños de experimentos
 Aplicaciones estadísticas
 Estudios Multi-vari
 Análisis de regresión
(Breyfogle 2003)
A continuación se muestra un Plan de control:
Para el caso del formato de la AIAG indicado en su APQP se tiene:
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Llenado del Plan de Control
1) Indicar la categoría apropiada
• PROTOTIPO - Una descripción de las mediciones dimensionales, pruebas de
materiales y de desempeño que ocurrirán durante la construcción del prototipo.
• PRE - LANZAMIENTO - Una descripción de las mediciones dimensionales,
pruebas de materiales y de desempeño que ocurrirán después del prototipo y
antes de producción normal.
• PRODUCCIÓN - Una documentación comprensiva de características de producto
/ proceso, controles de proceso pruebas y sistemas de medición que ocurrirán
durante la producción normal.
2) Indicar el número de documento empleado para seguimiento (si es aplicable). Indicar
página ___de___.
3) Indicar el no. de sistema, subsistema o componente a ser controlado. Cuando sea
aplicable indicar el ultimo nivel de cambio de ingeniería y/o fecha de edición de la
especificación / dibujo.
4) Indicar el nombre y descripción del producto/proceso a ser controlado.
5) Indicar el nombre de la compañía y la división/planta/departamento que preparo el
plan de control.
6) Indicar el número de identificación (duns, z-code, gsdb ...) requerido por el cliente.
7) Indicar el nombre y número telefónico del contacto responsable primario para el plan
de control.
8) Indicar los nombres y números de teléfono de los individuos responsables de
preparar el plan de control en su ultima revisión. Se recomienda anexar un listado de
distribución con toda la información de los integrantes del grupo.
9) Obtener la aprobación del responsable de la planta de manufactura (si se requiere).
10) Indicar la fecha en que originalmente se elaboró el plan de control.
11) Indicar la fecha de revisión del plan.
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12) Obtener la aprobación de ingeniería del cliente (si se requiere).
13) Obtener la aprobación del representante de calidad del cliente (si se requiere).
14) Obtener cualquier otra aprobación acordada (si se requiere)
15) Este número es usualmente derivado de la carta de diagrama de flujo. Si existen
múltiples números de parte (ensambles), liste los números de parte individuales y sus
procesos correspondientes.
16) Todos los pasos en la manufactura de un sistema, subsistema o componente son
descritos en un diagrama de flujo del proceso.
Identificar el nombre del proceso/operación del diagrama de flujo que mejor describa
la actividad referida.
17) Identificar el equipo de proceso. por ejemplo: maquina dispositivo, JIG u otras
herramientas para fabricación relacionado con la operación descrita.
Una apariencia de distinción, dimensión o propiedad de un proceso o su salida
(producto) sobre el cual puede colectar-se un dato variable o de atributo. Usar ayudas
visuales donde sea aplicable.
CARACTERÍSTICAS.
18) Indique el número de referencia cruzada de todos los documentos aplicables tales
como; diagrama de flujo, dibujos numerados, AMEF’S, esquemas etc.
19) Apariencia o propiedades de una parte, componente o ensamble que son descritos
en dibujos u otra información primaria de ingeniería.
El grupo deberá identificar las características especiales del producto que son una
compilación de características importantes del producto derivado de otras fuentes
20) Variables del proceso que tienen una relación causa/efecto con las características
identificadas del producto.
El grupo deberá identificar características de proceso mediante las cuales, controlando
su variación se minimiza la variación del producto puede haber una o mas características
de proceso relacionadas para cada característica de producto. En algunos procesos una
característica de proceso puede afectar varias características de producto.
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21) Usar la clasificación apropiada como se requiere por el cliente de equipo original
para designar el tipo de características especiales o dejar el espacio en blanco cuando
no tengan designación.
22) Indicar la especificación y tolerancia obtenida de la información de ingeniería tal
como: dibujos, revisiones al diseño, estándares de material, datos de cada
requerimiento de manufactura y/o ensamble, etc.
23) Identificar el sistema de medición a emplearse.
Puede incluir gages, dispositivos de fijación, herramientas y\o equipo de prueba
requerido para medir la parte / proceso / equipo de manufactura.
Deberán hacerse los análisis de linealidad, reproducibilidad, repetibilidad, estabilidad y
exactitud del sistema de medición previo a depender de el.
24) Cuando se requiera muestreo, indicar el tamaño de la muestra y frecuencia.
25) Indicar la forma en que las operaciones serán controladas, incluyendo números de
procedimientos donde sea aplicable.
El método de control utilizado será basado sobre un análisis efectivo del proceso.
El método de control es determinado por el tipo de proceso existente. Las operaciones
pueden ser controlados por: control estadístico de proceso, inspección, datos de
atributos, dispositivos a prueba de error (automatizados / no automatizados), planes de
muestreo, etc. las descripciones del plan de control
reflejarán la planeación y estrategia a ser implementada en el proceso de manufactura
si se emplean procedimientos de control, el plan deberá referir el nombre o número del
procedimiento.
El método de control será evaluado continuamente para efectividad del control de
proceso.
Por ejemplo, cambios significativos en el proceso o habilidad del proceso orientada a
una evaluación del método de control.
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26) El plan de reacción especifica las acciones correctivas necesarias para evitar producir
productos no conformes y operaciones fuera de control.
Las acciones serán normalmente responsabilidad de las personas directamente
relacionadas con el proceso, el operador, ajustador o supervisor, y serán claramente
designados en el plan de reacción.
Esta columna puede referirse a un número de plan de reacción específico e
identificación de la persona responsable por el plan de reacción.
Resumen del Plan de Control
La construcción del Plan del plan de control se le deja frecuentemente al Green o Black
Belt a cargo del proyecto Lean Sigma. El equipo normalmente es multifuncional,
incluyendo al dueño del proceso. El equipo asegura que el Plan de control incluya las
variables críticas, las Xs y Ys del producto o proceso. Un plan de control exitoso es un
documento vivo que asegura que los beneficios del proyecto sean realizados
completamente.
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3. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
Objetivos y beneficios del CEP





El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir,
monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control
Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable
Entre los beneficios se encuentran:
o Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios
debido a causas asignables para eliminar sus fuentes
El CEP por variables implica realizar mediciones en la característica de calidad de
interés, tal como: Dimensiones, Pesos, Fuerzas, etc.
El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en
su caso cuantos defectos tiene, tales como: Color, funcionalidad, apariencia, etc.
Fuentes de variabilidad
La variación a largo plazo en un producto (o proceso) se denomina dispersión. Se
observa diferencia entre la media del proceso y la variación lote a lote, uno de los
objetivos de las cartas de control es controlar ésta última variación.
La distribución de productos fluyendo desde diferentes fuentes (máquinas, tanques,
dados, etc.) puede producir variabilidades más grandes que las de las fuentes
individuales. Para eliminar esta fuente de variabilidad puede ser necesario analizar cada
fuente por separado. Otro objetivo de las cartas de control es la reducir la variación
tiempo a tiempo.
Se pueden hacer mediciones en muchos puntos de la misma unidad, está variación se
denomina variabilidad pieza a pieza. La variación posicional significativa puede requerir
cambios en material o maquinaria.
Otra fuente de variabilidad es la de pieza a pieza en una unidad de producción simple. A
veces el error de medición inherente es significativo, este se forma de error del equipo y
de los que lo operan.
La variabilidad remanente es la capacidad inherente de proceso, es la reproducibilidad
de la máquina y representa la última capacidad.
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Un factor importante es la interacción entre las personas y las máquinas, incluyendo al
inspector y el dispositivo de medición.
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¿Qué es una Carta de Control?
Una Carta de Control es como un historial del proceso...
 ... En donde ha estado.
 ... En donde se encuentra.
 ... Hacia donde se puede dirigir
Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos.
 ¿Qué tanto se ha mejorado?
 ¿Se ha hecho algo mal?
Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas
especiales o asignables de variación.”
Variación observada en una Carta de Control





Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con
límites de control superior e inferior.
Una carta de control identifica los datos secuenciales en patrones normales y
anormales.
El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.
El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de
variación.
Tener presente que los límites de control NO son límites de especificación.
Causas comunes o normales



Siempre están presentes
Sólo se reduce con acciones de mejora mayores
Su reducción es responsabilidad de la dirección
Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad,
capacidad del proceso insuficiente
SEGÚN DEMING: el 94% de las causas de la variación son causas comunes,
responsabilidad de la dirección
Causas Especiales


Ocurren esporádicamente
Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)
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o Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria,
Materiales
Sólo se reduce con acciones en el piso o línea
Su reducción es responsabilidad del operador por medio del Control Estadístico
del Proceso
SEGÚN DEMING: el 6% de las causas de la variación son causas especiales y es
responsabilidad del operador


Patrones de anormalidad en la carta de control
9A5. Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
Patrones Fuera de Control
Corridas: 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.
Puntos fuera de control: 1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier
dirección (arriba o abajo).
Tendencia ascendente o descendente: 7 puntos consecutivos aumentando o
disminuyendo.
Adhesión a la media: 15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.
Otros: 2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma
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Patrón de Carta en Control Estadístico
Proceso en Control estadístico
Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos
tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1  de las medias en la
carta de control.
Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de
control.
Subrupos racionales
Los subgrupos se seleccionan de tal forma que sean tan homogéneos como sea
posible, de tal forma que se tenga la oportunidad máxima de estimar la variación
esperada entre los subgrupos
Esquemas para formar subgrupos:
o Productos producidos casi al mismo tiempo en secuencia. Permite una
variación mínima dentro del subgrupo y una probabilidad de variación
máxima entre subgrupos
o Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria representativa de toda la
producción durante un periodo de tiempo
Cartas de Control por Variables
Hay muchos tipos de cartas de control, los dos tipos más importantes son las cartas de
control por variables y las cartas de control por atributos. En el caso de las cartas de
control por variables para dar seguimiento a mediciones reales de una característica de
proceso (temperatura, tamaño, peso, volumen de ventas, embarques, etc.)






̅ – R MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar
𝑿
procesos)
Cartas de tendencias (X – para dar seguimiento a una variable en el tiempo)
̃ - R MEDIANAS RANGOS (para monitorear procesos estables)
𝑿
̅ - S MEDIAS DESVIACIONES ESTÁNDAR (subgrupos de 9 o más partes cada hora
𝑿
o cada lote de proveedor para monitoreo de procesos o proveedores)
I- MR VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para monitoreo
de procesos muy lentos o químicos)
Cartas de corridas cortas (para corridas cortas de producción)
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
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Cartas CuSum – MI-MR y EWMA PONDERADAS EN EL TIEMPO (para detectar
corrimientos pequeños en la media)
Implantación de cartas de control por variables
1. Identificar la característica a controlar en base a un AMEF (análisis del modo y efecto
de falla) y/o Plan de control
2. Diseñar los parámetros de la carta (límites de control, subgrupo 3-5 partes, frecuencia
de muestreo)
3. Validar la habilidad del sistema de medición por medio de un estudio Repetibilidad &
Reproducibilidad
4. Centrar el proceso, correrlo y medir al menos 25 subgrupos de 5 partes cada uno,
correspondiente a la producción del mismo turno o día
5. Calcular los límites de control preliminares a 3 Sigma
6. Identificar causas asignables o especiales y tomar acción para prevenir recurrencia
7. Recalcular los límites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer límites
preliminares para corridas futuras
8. Continuar el monitoreo y Análisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular
límites de control cada 25 subgrupos
9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN
PASOS PARA CONSTRUIR UNA CARTA X-R
1. Determinar el tamaño de muestra y la frecuencia
2. Colectar 20 a 25 subgrupos secuenciados en el tiempo
3. Calcular el promedio para cada subgrupo
4. Calcular el rango para cada subgrupo
5. Calcular la media de medias 𝑋̿ esta es la línea central para la carta de medias
6. Calcular la media de los rangos 𝑅̅ esta es la línea central de la carta R
7. Calcular los límites de control (ver fórmulas abajo)
8. Graficar los datos e interpretar las causas especiales o asignables en las cartas
Es importante notar que como una desventaja de estas cartas, se requiere una carta por
cada característica.
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CARTAS DE MEDIAS RANGOS
X  R Se grafican las medias X i y los rangos Ri de subgrupos, con n = 3, 4, 5,… 9.
Límites de control para medias para n =5 A2= 0.58;
LSC = X + A2 R
LIC = X - A2 R
Límites de control para rangos para n=5 D3 = 0; D4 = 2.11
LSC = D4 R
LIC = D3 R
Datos ejemplo:
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CARTAS DE MEDIANAS RANGOS
~
~
X  R – Se grafican las medianas X i y los rangos Ri de subgrupos, con n = 3, 4, 5, 6, 7,
8, 9.
Límites de control para medianas para n =5
~
LSC = X + A’2 R
~
LIC = X - A’2 R
A’2= 0.69
Límites de control para rangos para n=5 D3 = 0; D4 = 2.11
LSC = D4 R
LIC = D3 R
Entre las ventajas específicas de esta carta se tienen:
 Son fáciles de usar y requiere menos cálculos
 Muestran la variación del proceso
 Muestra tanto la mediana como la variación
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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS DESVIACIÓN ESTÁNDAR
̅ -S – Se grafican las medias X i y las desviaciones estándar Si de subgrupos
𝑿
Estas cartas se usan frecuentemente por su mayor sensibilidad a la variación
(especialmente cuando se utilizan tamaños de muestra grandes) la desviación estándar
se calcula con la fórmula:
con n >=10.
Límites de control para medias
LSCx = X + A3 S
LCx = X
LICx = X - A3 S
Límites de control para desviaciones estándar
LSCs = B4 S
LCs = S
LICs = B3 S
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CARTAS DE CONTROL I-MR
Las cartas de control de Valores individuales y rango móvil se usan para seguimiento de
corridas cortas de producción, parámetros de proceso y pruebas destructivas. Es en la
única donde se pueden incluir los límites de especificación.
Para los valores individuales n=2 E2 = 2.66
LSCx = X  3
MR
 X  E2 R
d2
MR= Rango medio
__
LCx
=
X
LICx = X  3
MR
 X  E2 R
d2
Ejemplo: Sean los valores individuales Xi 3, 7, 4, 9
El rango se calcula a partir del segundo dato como la diferencia entre el primer dato y el
segundo es decir 7-3 siempre positivo, el segundo rango se determina con 7-4 o sean 3,
el tercer rango con 9-4 y es 5, etc. Se va tomando cada dos valores positivo. Los rangos
son: 4, 3, 5
Los límites de control para el rango usa las mismas constantes para n = 2 D3=0; D4 =
3.27.
Esta carta tiene algunas desventajas en su interpretación:




La interpretación es inadecuada si la distribución de los datos no es normal
Las cartas de control no separan la repetibilidad pieza a pieza del proceso
Los patrones de variabilidad no pueden ser asegurados hasta que hay 80 a 100
valores medidos
Las cartas no son sensibles a cambios en el proceso como la Xmedia-R
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CARTAS DE CONTROL DE MEDIA Y RANGO MÓVIL
M𝑋̅ – MR
Son una variación de las cartas ̅
X – MR donde los datos están menos disponibles. Se
tienen varias técnicas de construcción, a continuación se muestra un ejemplo para n = 3.
Se grafica tomando dos valores anteriores y un nuevo valor
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FASE DE CONTROL
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Cartas de control para atributos
Las cartas de control por atributos grafican las características tales como alto o bajo,
grueso o delgado, azul o café, pasa o no pasa, bueno o malo, etc. Los atributos son datos
discretos y contables. Solo se requiere una carta para atributos, en las cartas de control
por variables se requiere una por cada característica a controlar.
Grafican el proceso total (número de quejas por pedido, número de pedidos a tiempo,
ausentismo del personal, número de errores por carta, etc.), se tienen los siguientes
cuatro tipos de cartas de control por atributos.
Tipo
Medición
p
Fracción de partes defectuosas,
defectivas o no conformes
100p
¿Tamaño de Muestra ?
Constante o variable > 50
Porcentaje de partes defectuosas, Constante o variable > 50
defectivas o no conformes
np
c
Número de partes defectuosas
Número de defectos
Constante > 50
Constante = 1 Unidad de
inspección
u
Número de defectos por unidad
Constante o variable en
unidades de inspección
Cartas de corridas cortas combinando los tipos anteriores
Entre los puntos clave a considerar cuando se usan cartas por atributos se tienen:




Para cartas p y np el tamaño de muestra debe ser mayor a 50
El número promedio de defectos/defectivos debe ser igual o mayor a 4 o 5
Si el tamaño del subgrupo en la carta p varía más del 20% del tamaño promedio
de subgrupos, los puntos deben ser descartados o recalcular los límites de
control para el punto individual
La carta de control más sensible es la carta p ( en el caso de variables es la carta
X-R)
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FASE DE CONTROL

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Los defectos y defectivos graficados en cartas por atributos se categorizan en un
diagrama de Pareto para determinar los pocos vitales. Para reducir el nivel de
defectos o defectivos se requiere un cambio fundamental en el sistema.
A continuación se muestra un resumen de las fórmulas:
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CARTAS DE CONTROL P
CARTA p Gráfica de fracción defectiva – se grafican las fracciones defectivas pi en cada
una de las m muestras de tamaño n >= 30.
pi 
Di
ni
Di son los productos defectivos encontrados en cada muestra de tamaño ni.
m
p
 Di
i 1
mn
m

p
i 1
i
Es el promedio de las pi’s.
m
__
__
p(1  p )
LSCp = p  3
n
__
__
LCp = p
__
__
p(1  p )
LICp = p  3
n
__
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CARTAS DE CONTROL np
CARTAS np Grafica de número defectivos – se grafica el número de productos
defectivos npi encontrados en la muestra de tamaño n = constante >30.
LSCnp  np  3 np(1  p)
LCnp  np
np = promedio de productos defectivos en las m muestras.
LICnp  np  3 np(1  p)
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CARTAS DE CONTROL C
CARTAS DE CONTROL C Numero de defectos en una unidad de inspección – se grafican
los defectos encontrados en cada unidad de inspección (puede ser 100 m, 1000 lts., 10
rollos, etc.).
La unidad de inspección es constante
LSCc = c + 3
LCc = c
LICc = c - 3
c
c
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CARTAS DE CONTROL U
CARTAS u Número de defectos por Unidad de inspección – Las unidades de inspección
son variables y se grafica el cociente de defectos encontrados en cada unidad de
inspección ui.
Se pueden utilizar diferentes unidades de inspección.
ui 
ci
n
u 
D
n
i
i
Donde u representa el número promedio de no conformidades por unidad en un
conjunto de datos preliminar
LSCu  u  3
u
n
LCu  u
LSCu  u  3
u
n
Interpretación de las cartas de control
Si un proceso está fuera de control, se presentan causas especiales o asignables en las
cartas X y/o R. Esas causas especiales deben ser identificadas y eliminadas para tener el
proceso en control. Un proceso fuera de control muestra puntos fuera de los límites de
control o por la aparición de patrones no normales.
Límite superior de control
Gran media
Límite inferior de control
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Los límites de control se encuentran a 3 desviaciones estándar de las medias por arriba
o por debajo de la gran media. Si el proceso está en control 99.73% de los promedios se
encuentran dentro de estos límites. Lo mismo se vale para los rangos. Como se tienen
medias y rangos en las cartas de control, ya sea que los rangos o que las medias salgan
de control para que el proceso esté fuera de control…
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CAUSAS DELA CARTA Xmedia
 Deterioración de máquinas
 Operador cansado
 Desgaste de herramienta
CAUSAS DE LA CARTA R
 Mejora o deterioración de las
habilidades del operador
 Operador cansado
 Cambio en la calidad de los
materiales
ACCIONES CORRECTIVAS
 Reparar o utilizar una máquina
alterna
 Identificar las causas con el
operador
 Rotar al operador
 Cambiar, reparar o afilar la
herramienta
 Investigar el material
CAUSAS DELA CARTA Xmedia
 Materiales de diferentes fuentes
 Operador o máquina nueva
 Modificación de los métodos de
producción o proceso
 Cambio en el método o dispositivo
de inspección
ACCIONES CORRECTIVAS
 Mantener consistente la fuente de
materiales
CAUSAS DE LA CARTA R
 Cambio en material
 Cambio en método
 Cambio en operador
 Cambio en inspección
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FASE DE CONTROL




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Investigar la fuente de los
materiales
Verificar la capacidad de la
máquina
Examinar el método e instructivo
del operador
Verificar la calibración del equipo
de medición
CAUSAS DELA CARTA Xmedia
 Ambiente físico (temperatura,
humedad)
 Operadores cansados
 Rotación regular de operador o
máquina
ACCIONES CORRECTIVAS
 Mantener el ambiente si es
ajustable
 Dar servicio al equipo
 Rotar operadores
CAUSAS DE LA CARTA R
 Programa de mantenimiento
 Operador cansado
 Desgaste de herramental

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Evaluar el mantenimiento de la
máquina
FASE DE CONTROL
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CAUSAS DELA CARTA Xmedia
 Sobrecontrol
 Diferencias sistemáticas grandes
en la calidad de los materiales
 Diferencias en métodos de prueba
y equipos
ACCIONES CORRECTIVAS
 Checar límites de control
 Investigar variación de material
 Evaluar procedimientos de prueba
CAUSAS DE LA CARTA R
 Mezcla de materiales de distinta
calidad
CAUSAS DELA CARTA Xmedia
 Cálculo incorrecto de límites de
control
 Una mejora en el proceso
 El operador puede no estar
haciendo los chequeos
ACCIONES CORRECTIVAS
 Checar los límites de control
 Validar el subgrupo racional de las
muestras
 Verificar procedimientos de
chequeo, gages, etc.
CAUSAS DE LA CARTA R
 Colectar mediciones de una gama
amplia de lotes diferentes
 Mejoras al proceso desde el último
cálculo de límites




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Evaluar la frecuencia y los métodos
de inspección
Eliminar sobreajustes del proceso
por el operador
Verificar que el empleado mida
bien
Felicitar a alguien por la mejora
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4. CARTAS DE CONTROL ESPECIALES
Cartas de Pre – Control
El método fue desarrollado en 1954 por un grupo de consultores (incluyendo a Dorian
Shainin) en un intento de reemplazar las cartas de control.
-
El Pre-control es más exitoso con procesos estables no sujetos a corridas rápidas
una vez que se ajustan
Sirven como referencia de ajuste y de monitoreo
La distancia entre los límites de especificaciones se divide entre cuatro zonas de
Pre-control.
Los límites de Pre-control (P-C) quedan entre el primer y tercer cuartos,
comprendiendo el 86% de los valores y con el 7% fuera de cada una de estas
líneas, si el proceso es normalmente distribuido y el Cpk = 1.
Esquema de Pre-Control
La probabilidad de que dos partes consecutivas caigan fuera de las líneas P-C es 1/7
veces 1/7 o 1/49 (o 0.020408), esto debido al azar. Hay mucha mayor probabilidad
(48/49) de que el proceso haya cambiado. Por lo anterior es necesario corregir el
proceso para mantenerlo centrado. También es muy poco probable que una pieza caiga
fuera de una línea y otra fuera de la otra, indicando que hay un factor especial que lo
está causando.
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FASE DE CONTROL
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Reglas de Pre control
1. Ajustes: Iniciar producción sólo cuando 5 piezas consecutivas caen en verde.
a Sí hay una amarilla reinicie el conteo
b Sí hay dos amarillas consecutivas, ajuste
c Re - inicie control, cuando suceda algún cambio en herramienta, operador, material o
después de cualquier paro de maquinaria.
2. Durante la producción: Tomar una muestra de dos piezas consecutivas a. A y B (cada
1/6 del tiempo promedio transcurrido entre 2 paros):
b. Sí A y B caen en verde, continuar el proceso
c. Sí A es amarilla y B cae en verde continuar proceso.
d. Sí A y B son amarillas parar proceso e investigar causas
Ventajas

Se pueden detectar corrimientos en media o dispersión

No se limitará el producto no conforme

No se requiere registro, cálculo o grafica

Se pueden utilizar características de atributos o visuales

Pueden servir como plan de ajuste para corridas cortas de producción

Se utiliza frecuentemente la tolerancia de las especificaciones

Se requieren instructivos muy sencillos para los operadores
Desventajas

No hay registro permanente en papel de ajustes

No se pueden calcular cambios en capacidad

No sirven para procesos inestables

No sirven si la dispersión del proceso es mayor que la tolerancia
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FASE DE CONTROL
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Gráfica de Sumas acumuladas ( CuSum )
-
Se usa para registrar al centro del proceso.
Se corre en tándem (una tras otra)
Es más sensible que la gráfica X al movimiento de los pequeños cambios
sostenidos en el centro del proceso.
Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual del centro
del proceso.
Es menos sensible que la gráfica X al desplazamiento grande e único del centro
del proceso.
Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales
Carta EWMA de promedios móviles ponderados exponencialmente




Es más sensible que la gráfica X al movimiento de los pequeños cambios
sostenidos en la media del proceso.
Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual de la
media del proceso.
Es menos sensible que la gráfica X a desplazamientos grandes de la media del
proceso.
Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales.
Carta de control de Promedios Móviles


Monitorea un proceso promediando los últimos W datos. Con valores
individuales se usa W = 2
Tiene una sensibilidad intermedia entre las cartas de control de Shewhart y
las cartas EWMA o Cusum para detectar pequeñas corridas graduales en la
media del proceso
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5. HERRAMIENTAS LEAN PARA CONTROL



TPM
Fábrica visual o Sistemas visuales
Trabajo estandarizado
Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es
esencial para reducir costos y tener calidad en producto:
o Sobreproducción
o Inventarios
o Reparaciones / Retrabajos
o Movimientos
o Esperas
o Transportes
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es una actividad que promueve las actividades coordinadas de equipo de trabajo
para mayor efectividad del equipo y requiere que los operadores compartan la
responsabilidad para inspección rutinaria de la maquinaria, su limpieza, mantenimiento
y reparaciones menores, supervisado por el personal de Mantenimiento.
Hay seis grandes pérdidas que contribuyen negativamente a la efectividad del equipo:
 Falla de equipo
 Preparación y ajustes
 Trabajo en vació y paros menores
 Velocidad reducida
 Defectos de proceso
 Rendimiento reducido
A continuación se muestra una descripción adicional de estas pérdidas
1. Falla de equipo: afecta a la producción y a la calidad de las partes.
2. Preparación y ajustes: pérdidas por cambios de ajuste
3. Trabajo en vacío y paros menores: sensores defectivos, partes que se caen al
transportador, etc.
4. Velocidad reducida: debido a desgastes en la máquina
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5. Defectos del proceso: equipo que no funciona bien produce desperdicio y defectos de
calidad
6. Rendimiento reducido: pérdidas de producto por descomposturas y arranques de
equipo
A continuación se muestran las metas para cada una de las pérdidas:
SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Falla o descompostura de máquina
Preparación y ajustes
Pérdidas de velocidad
Trabajo en vacío y paros menores
Defectos de calidad
Pérdidas de rendimiento
META
0
< 10 minutos
0
0
0
Minimizar
La eliminación de estas seis grandes pérdidas, apoya a la organización
Las características más importantes del TPM son:






Los esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo
Sistema de mantenimiento productivo durante la vida útil de la máquina
Implementación por departamentos tales como ingeniería, mantenimiento y
producción
Involucramiento de los empleados desde la alta dirección hasta los obreros
Mantenimiento autónomo por el operador
Guía de actividades de equipos pequeños en la organización
Lo total en el TPM se refiere a:
 Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidad
 Mantenimiento total incluye la prevención del mantenimiento, mantenibilidad y
mantenimiento preventivo
 La participación total de todos los empleados incluye el mantenimiento
autónomo y actividades de equipos pequeños
Para maximizar la efectividad del equipo, es necesaria la eliminación completa de fallas,
defectos, desperdicios y pérdidas debidas a operaciones relacionadas con el equipo.
Algunas empresas logran tener solo el 2% de las fallas originales y una reducción del
90% en la generación de defectos.
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FASE DE CONTROL
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Métricas del TPM
La efectividad total del equipo es la medida primaria del TPM. Una fórmula para su
cálculo es la siguiente:
Efectividad general del equipo = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de
calidad del producto
Dsiponibilidad = Tiempo de operación / tiempo de carga =
= (Tiempo de operación – Tiempo muerto ) / Tiempo de carga
El tiempo de carga (loading time) es el tiempo disponible por turno o por unidad menos
el tiempo muerto planeado (mantenimiento programado y alimentos). El tiempo de
operación (operating time) es el tiempo de carga menos el tiempo muerto no
programado.
Ejemplo: Se tiene 480 minutos disponibles por turno, 15 minutos para ajustes, 10
minutos de tiempo muerto planeado, 30 minutos de mantenimiento no planeado por
fallas del equipo ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga = 480 – 10 = 470 minutos
Disponibilidad = (470 – (30 + 15)) / 470 = 0.904 = 90.4%
La eficiencia de desempeño se define como la velocidad de operación por la tasa neta
de operación. La tasa de velocidad de operación es la razón del tiempo de ciclo teórico
entre el tiempo de ciclo real.
Tasa de velocidad de operación = Ciclo de operación teórico / Tiempo de operación real
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FASE DE CONTROL
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Ejemplo: si el tiempo de ciclo teórico para una operación es 1 minuto por unidad, y el
tiempo de ciclo real es de 1.5 minutos ¿cuál es la tasa de velocidad de operación?
Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 0.667 = 66.7%
La tasa neta de operación mide la estabilidad del equipo, las pérdidas de paros menores,
problemas menores y pérdidas en ajustes:
Tasa neta de operación = Tiempo de proceso real / tiempo de operación
Tasa neta de operación = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / Tiempo de
operación
Ejemplo: si la cantidad procesada es de 185 unidades, el tiempo de ciclo real es 1.5
minutos por unidad y el tiempo de operación fue de 425 minutos ¿cuál es la tasa neta
de operación?
Tasa neta de operación = 185 x 1.5 / 425 = 66.3%
Ahora se puede calcular la eficiencia de desempeño como sigue:
Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de operación x Tasa neta neta de
operación
Eficiencia de desempeño = 0.667 x 0.653 = 43.6%
Para calcular la efectividad total del equipo, suponiendo que la calidad del producto es
del 95% de producto bueno se tiene:
Efectividad total del equipo (OEE) = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 0.374 = 37.4%
El indicador de clase mundial es tener un OEE del 85% con:



Disponibilidad mayor a 90%
Eficiencia de desempeño mayor a 95%
Tasa de calidad mayor a 99%
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Pasos para implementar el TPM
El Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM) anualmente reconoce con un
premio de Mantenimiento Preventivo (PM). El criterio son las mejoras en productividad
y calidad, además de:
1. Reducción de costos
2. Reducción de inventarios
3. Reducción / eliminación de accidentes
4. Control de contaminación
5. Control del ambiente
Se trata de mejorar las habilidades del personal y la utilización del equipo, mejora las
actitudes del personal, incrementa sus habilidades y proporciona un mejor ambiente de
trabajo de soporte.
Mantenimiento autónomo
Las actividades de equipos pequeños involucra traslape de funciones y el centro del
TPM. El supervisor del departamento es el líder del equipo. Se da seguimiento
cuidadoso a las actividades de TPM. Los equipos se desarrollan en cuatro etapas:
1. Autodesarrollo: aprendizaje por los miembros
2. Actividades de mejora: se satisfacen las actividades de mejora del grupo
3. Solución de problemas: el grupo empieza a seleccionar problemas a resolver
5. Gestión autónoma: el equipo selecciona las metas y administra sus tareas de manera
independiente
Sistemas visuales
Se pueden describir como el uso de tableros de producción, pizarrones, tableros de
programas, tableros de herramientas, dispositivos Jidhoka y tarjetas Kanban en el área
de trabajo de la planta. La idea es proporcionar un display visible a empleados y
administradores de lo que está sucediendo en cualquier momento. Los controles
visuales ayudan al empelado proporcionándoles información que no tienen
normalmente.
Imai da tres razones por las que se debe usar administración visual:
Página 52 de 61
FASE DE CONTROL



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Hacer visibles los problemas
Ayudar a los trabajadores y administradores a estar en contacto con el lugar de
trabajo de la planta
Clarificar metas de mejora
Los pizarrones de producción y de programas de producción son ejemplos de
administración visual, incluyen la producción diaria, aspectos de mantenimiento, y entre
otros:












Problemas de calidad
Cartas de tendencias
Listas de verificación
Tendencias en seguridad
Productividad
Información de entregas
Registros de capacitación
Reducciones de costos
Mantenimiento productivo total
Tiempos muertos de máquina
Actividades de 5Ss
Instrucciones de trabajo estandarizadas
Las ayudas visuales deben ser:
 Visibles: fácil de ver y entender
 Informativas: conteniendo información útil
 Útiles: permitiendo hacer el trabajo más fácil, más rápido y seguro
 Atractivas: interesantes y llamativas
 Estimulantes: motivando al trabajador
 Brillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash
Los displays visuales para influir el comportamiento incluyen:






Tableros de seguridad
Tableros de reuniones diarias
Tableros de mejora
Tableros de estatus
Mapas de distribución de áreas
Establecimiento de la misión y Metas
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FASE DE CONTROL
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Los displays visuales para dirigir el comportamiento incluyen:









Tableros de producción y programación
Tableros de defectos o charolas
Tableros de mantenimiento
Tableros de estatus de producción
Contenedores de tamaño fijo
Técnicas de Poka-Yoke
Luces de falla o Andon
Etiquetas y códigos de colores
Tableros de herramientas
Jidohka se define como un dispositivo que para la máquina si se produce un defecto. Es
autonomación, es decir automatización con elemento humano ligado. Cuando un
equipo no funciona bien, se enciende una luz roja o prende una alarma para indicar el
problema.
El sistema Kanban proporciona control de materiales para el piso de la planta. Estas
tarjetas son una forma de control visual para el flujo de manufactura e inventarios.
El tablero de herramientas es un display diseñado para guardar las herramientas que
requiere una estación de trabajo.
La fábrica visual pone énfasis en preparar y mostrar metas de mejora para las diversas
operaciones.
Los sistemas visuales permiten a los empleados y administradores a ver el estatus del
piso de la planta en un vistazo. Las condiciones actuales y el avance son evidentes y
cualquier problema puede ser visto por todos.
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FASE DE CONTROL
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Trabajo estándar
La operación de la planta depende de la aplicación y uso de políticas, procedimientos e
instructivos de trabajo, referidos como estándares. Su mantenimiento y mejora permite
mejorar los procesos y la efectividad de la planta.
Los siguientes ejemplos van más allá de los procedimientos e instructivos:






Líneas amarillas en el piso
Código de colores
Tablero de control de producción
Indicadores de niveles de inventarios
Matrices de entrenamiento cruzado
Luces de fallas
Los estándares tienen las siguientes características:










Representan la forma más fácil y segura para trabajar
Preservan el know how y experiencia del empleado
Proporcionan una forma de medir el desempeño
Muestran las relaciones de trabajo
Apoyan al mantenimiento y mejora
Proporcionan un conjunto de símbolos visuales
Son la base del entrenamiento
Son la base de auditorías
Son medios para prevenir errores
Minimizan la variabilidad
Los estándares de trabajo son técnicas que permiten lograr un flujo y proceso perfecto.
Bajo condiciones normales de trabajo, sin anormalidades en el sistema, el flujo es
perfecto. Las condiciones del trabajo estandarizado son determinadas por:





Takt time
Ergonomía
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
Las hojas de trabajo estándar se colocan en el lugar de trabajo, combinan 3 elementos
de materiales, trabajadores y máquinas en un ambiente de trabajo (combinación de
trabajo – Toyota).
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FASE DE CONTROL
P. Reyes / febrero 2009
Para que los operadores tengan confianza en estos estándares, deben considerar lo
siguiente:











Disponibilidad de recursos
Arreglos de máquinas
Mejoras a los procesos
Ideas de los trabajadores valuadas
Mejoras al herramental
Transportes minimizados
Inventario optimizado
Prevención de defectos
Disuasión de errores de operación
Conceptos de lugar de trabajo seguro
Sistemas autónomos instalados
Los elementos que comprende el trabajo estandarizado son:



Tiempo de ciclo: tiempo permitido para hacer una pieza de producción. Se basa
en el Takt-time. Se compara el tiempo real con el del Takt-time para ver si se
requieren mejoras
Secuencia de trabajo: orden de operaciones que debe seguir el trabajador para
producir una parte. Se le proporcionan un estándar de tiempo, hoja de
combinación de trabajo y distribución del área de trabajo.
Inventario estándar: mínimo inventario en proceso permitido en el lugar de
trabajo, necesario para mantener el flujo de manera suave. Para el flujo
continuo, una pieza en la máquina y una pieza disponible es lo óptimo.
Shingo y Sharma indican que las hojas estándar también deben incluir:





Cartas de capacidad por parte
Hojas de combinación de tareas estándar
Manuales de tareas
Manuales de instrucciones de tareas
Hojas de operación estándar
(Shingo 1989)
De acuerdo a Sharma:
Trabajo estandarizado es “la mejor combinación de máquinas y personal trabajando
juntos para producir un producto o proporcionar un servicio en un momento en
particular”
(Sharma 2001)
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6. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN
La capacitación es una técnica preventiva y de control efectiva que las empresas deben
darle mucha importancia. De acuerdo al Premio Malcolm Baldrige (categoría de 25
puntos) enfatiza la educación, capacitación y métodos de desarrollo de carrera en la
organización para formar empleados con conocimientos, destrezas y habilidades. El
requisito se enfoca en:
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Identificar las necesidades organizacionales de capacitación
Atender las necesidades organizacionales con capacitación
Buscar la retroalimentación del empleado a la capacitación
Desarrollar una educación y capacitación efectivas
Reforzar los nuevos conocimientos y habilidades
Evaluar la efectividad de la capacitación
Kirkpatrick presenta 10 factores para la planeación e implementación de un programa
efectivo de capacitación:
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Determinar necesidades
Establecer objetivos
Determinar el contenido de los materiales
Elegir a los participantes
Determinar los mejores programas
Seleccionar las instalaciones adecuadas
Seleccionar los instructores adecuados
Preparar las ayudas audiovisuales
Coordinar el programa
Evaluar el programa
La capacitación debe ser incluida en el plan estratégico de negocios enfocado al logro de
los objetivos del negocio, que incluyen:
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Inducción de empleados nuevos
Comunicación de habilidades únicas de la organización
Trabajo de equipo y mejora de la productividad
Desplegar las habilidades a niveles inferiores de la organización
Diseminar la información
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Desarrollo de empleados para nuevas posiciones
Capacitación en acciones correctivas para evitar errores
Reentrenamiento de empleados para transferencia de puestos
Brechas de desempeño de capacitación
Wile ha desarrollado una herramienta de análisis de causas que divide las brechas de
desempeño para los individuos o grupos, en dos causas principales (externas e internas
al participante), orientando a ocho categorías de causa raíz.
Factores externos
1. Sistemas organizacionales: metas y políticas claras
2. Incentivos: compensación y trabajo significativo
3. Coaching para refuerzo
4. Soporte cognitivo: ayudas visuales, etc.
5. Herramientas: computadoras, software, instrumentos
6. Ambiente físico: ruido, luz, distribución del área
Factores internos
1. Habilidades y conocimientos: capacitación, capacitación en el lugar de trabajo,
autoestudio
2. Capacidad inherente: inteligencia, atributos emocionales, educación, motivación.
(Wile 1996 Febrero)
Análisis de necesidades de capacitación
El análisis de necesidades de capacitación es un paso crítico en la capacitación o proceso
de mejora del desempeño, normalmente cubre las brechas entre los que se requiere y
lo real, de acuerdo a Smith (Smith 1987), el resultado de la detección de necesidades de
capacitación tiene dos aspectos:
1.¿ Que se hace ahora?
2. ¿Qué debe hacerse?
Smith propone tres pasos para hacer la detección de necesidades de capacitación:
encuesta, investigación y análisis.
Encuesta
Capacitación debe colectar información sobre varias necesidades clave en la
organización. Los hechos, números, datos, documentos, etc. deben incluir; políticas,
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nuevos productos, noticias, procedimientos, actitudes y sentimientos del personal y
contacto con la gente. Pueden aportar datos para apoyar los esfuerzos de capacitación.
Investigación
En esta etapa se puede sospechar de alguna brecha de capacitación, enfocándose a
colectar más información de esa área por medio de:
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Observación individual
Entrevistas con grupos
Cuestionarios y listas de verificación
Registros de actividades
Muestras de trabajo
Evaluaciones de desempeño
Estudios de trabajo
Pruebas personales
Análisis
La información obtenida se clasifica y examina para validarla. Después se resume para
obtener conclusiones y recomendaciones. Smith divide la preparación del análisis en los
grupos de:
 Toda la organización
 Operaciones (puesto de trabajo)
 Desempeño del participante
Capacitación y desarrollo
Este es el proceso enfocado a ampliar las habilidades y conocimientos de los empleados.
La capacitación proporciona el desarrollo específico para cerrar la brecha entre las
habilidades actuales y las requeridas por la organización. Entre los métodos para
capacitar se tienen:
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Capacitación en el puesto (en el lugar de trabajo)
Coaching (por una persona experimentada)
Aprendizaje (empelado bajo estudio)
Modelaje (demostración de habilidades del empleado)
Capacitación fuera del lugar de trabajo
Desarrollo gerencial
Tutor (con un profesional experimentado)
Juegos de simulación gerenciales
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Soporte de la dirección
No todos los directivos están de acuerdo en asignar tiempo, dinero y recursos para la
capacitación, ya que es cara. Sus beneficios no son visibles inmediatamente, sin
embargo los costos si los son. Por tanto los programas de capacitación requieren el
apoyo de la alta dirección, los niveles medios e inferiores, para que sea efectiva. Solo la
dirección puede asignar recursos y dar tiempo para que la capacitación se lleve a cabo.
Recursos para capacitación
Los objetivos de la capacitación son tener nuevos conocimientos y habilidades. Se debe
comprender las necesidades de los empleados, sus antecedentes y su motivación a
aprender.
Los materiales de capacitación deben presentarse en el nivel apropiado al grupo de
participantes objetivo.
El momento y lugar donde se da la capacitación también tiene efecto en la calidad de la
capacitación.
El ambiente y lugar son factores a considerar para mejorar la calidad de la capacitación:
 Buena iluminación
 Temperatura y ventilación del aula adecuadas
 Buena acústica
 Línea de vista abierta
 Asientos adecuados
 Acomodaciones adecuadas
 Agenda apropiada
 Localización física adecuada
Principios de aprendizaje
Los siguientes principios de aprendizaje son importantes:
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La gente aprende mejor cuando están listos a aprender
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El aprendizaje es mejor si los nuevos tópicos se relacionan con los tópicos
conocidos
La gente aprende mejor de una manera paso a paso
La gente aprende haciendo (muy importante)
La retención es mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente
El éxito tiende a estimular aprendizaje adicional
L agente necesita retroalimentación de sus avances
Smith proporciona los siguientes principios de aprendizaje:
1. Aprendizaje completo o parcial: material proporcionado en segmentos
pequeños o completos. Ambos ofrecen ventajas
2. Aprendizaje espaciado: el aprendizaje es mejor en intervalos regulares
3. Aprendizaje activo: la gente aprende haciendo. Requiere un rol activo del
participante
4. Retroalimentación: es necesario que los participantes e instructores sepan como
están resultando los esfuerzos
5. Sobre aprendizaje: el olvido de los materiales invariablemente ocurre después
de que termina la clase. El participante debe sobre aprender, requiriendo su
participación activa
6. Refuerzo: proporcionar un incentivo o reconocimiento para el aprendizaje es
benéfico
7. Primacía y resentía: parece que la información presentada al principio y al final
de una sesión son mejor recordadas
8. Material significativo: los esfuerzos deben hacerse para relacionar los
materiales a lo que es conocido realmente y por qué es útil
9. Aprendizaje con los sentidos: el instructor debe planear el uso de más de un
sentido para ayudar a que es participante aprenda, generalmente toman la
información como sigue:
a. 80% si la información es por la vista
b. 11% si la información es escuchada
c. 9% si la información es por otros sentidos
10. Transferencia de aprendizaje: transferir el aprendizaje al lugar de trabajo
depende de la cercanía de la capacitación al diseño del lugar de trabajo
(Smith 1987)
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