Presentación de PowerPoint

CÓMO VIABILIZAMOS A LA CASA DEL NIÑO EN MEDIO DE LA CRISIS DEL SECTOR
Barranquilla, octubre 3 de 2013
CONTENIDO
• ¿Qué es la Casa del Niño?
• Caracterización de la crisis 2010
• ¿Cómo salimos de la crisis en 2,5 años?
• El hospital de ayer y de hoy
• Nuestras proyecciones
¿QUÉ ES LA CASA DEL NIÑO?
• Entidad privada sin ánimo de lucro de Cartagena
• 66 años de existencia
• Hospital Pediátrico • Vocación Universitaria
• 136 camas: 87 hospitalización – 18 Urgencias –
31 UCI
• Consulta Externa: 10 consultorios (19 subespecialidades pediátricas)
• 3 quirófanos de alta y mediana complejidad
• Programa de Cirugía Cardiovascular pediátrica
Caracterización de la crisis 2010
1. Infraestructura física
• Edificación vieja
• Condiciones de trabajo indignas e inseguras para empleados y pacientes.
• No cumplía normas de habilitación. • Espacios no humanizados
2. Dotación
• Equipo Biomédico escaso y obsoleto
• 32 Computadores, 1 servidor y redes obsoletas.
• Sistematización 40% Procesos Clínicos
3. Situación Financiera 2010
• “El hospital está quebrado es inviable: Balance financiero y de servicios”.
• CXP > 12 mil millones
• 28 procesos jurídicos en contra (8 embargos)
• Cero créditos de Bancos y proveedores
• Cobros coactivos de SENA e ICBF, ISS (2000 millones)
• Orden de remate del edificio por parte de la DIAN
• Seis meses de atraso del pago de nómina
4. Desconfianza – Mala imagen
• Trabajadores y pacientes resignados y desesperanzados. • Muchos niños condenados a sufrir o morir por este sistema de salud.
• Historias humanas de 300 trabajadores decepcionados y desesperados
• Por cada 30 noticias, sólo 1 positiva
• “Allá se mueren los niños” ¿Cómo salimos de la crisis en 2,5 años?
1. DIAGNÓSTICO – Y NUEVO MODELO DE GESTIÓN
http://www.eumed.net/libros‐gratis/2011f/1118/
http://www.eumed.net/libros‐gratis/2011e/1092/
2. ESTRATEGIAS
1. Ajustes al modelo organizacional
2. Creación e implementación de sistema de planeación,
evaluación y control
3. Fortalecimiento del sistema de información
4. Nuevo Modelo de la Gestión Financiera (AFRAC)
5. Fortalecimiento relación docencia servicio
6. Desarrollo del Talento Humano
7. Mejoramiento: Clima Laboral – Infraestructura Física
8. Nuevo modelo de contratación con EPS
9. Alianzas estratégicas con proveedores
10. Renovación dotación biomédica
3. LO QUE HICIMOS
• Recuperamos confianza y respeto • Transformar la infraestructura física y tecnológica
• Trabajamos en equipo • Fortalecer servicios y escuchando a los que querían productividad
aportar • Ganamos respeto y • Hicimos un Plan de trabajo y lo reconocimiento del sector: IPS, ejecutamos: Inversiones EPS y ET. productivas
EL HOSPITAL DE AYER Y DE HOY
Proceso de transformación que regala vida y amor
DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN FINANCIERA
SITUACIÓN EN EL AÑO 2010
Contratación con aseguradores lesiva
Facturación $1.600 millones
Radicación Facturas 60% y Glosas del 30%
Dian $1.500 (Embargo y secuestro, para remate)
CxC $13.000 millones
CXP $10.000 millones
Patrimonio de $7.000 millones
Excedentes $300 millones anuales en papel
Endeudamiento del 70%
5 meses de deuda con los trabajadores
ESTRATEGIAS
Análisis Estratégico y financiero de costos y servicios
Definición de un Plan Financiero
Creación de la unidad de Gestión Operativa
Plan de Saneamiento financiero
Fortalecimiento área de facturación y cartera
Búsqueda de aliados estratégicos
Plan de Inversiones productivas (excedentes)
Redefinición de nuestros clientes
Capacitación y entrenamiento de líderes críticos
PONERSE EN LOS ZAPATOS DE LA GENTE
NUEVO MODELO FINANCIERO
MODELO A.F.R.A.C.
• Admisiones
•
•
•
•
Facturación
Radicación de facturas
Auditoría de cuentas médicas
Cartera
LOGROS FINANCIEROS
• 6 procesos jurídicos activos. El 90% los ganamos.
• Cupos de créditos superan los $5.000 millones.
• Radicación Facturas 96%, Glosas del 3%. • Obligaciones tributarias saneadas y al día
• CxC $20.000 millones
• CXP $10.000 millones
• Aumentamos la facturación de 1200 a 3300 millones mensuales
• Recaudo mensual de 2900 y gastos de operación mensual de 2200
• Patrimonio de $17.000 millones
• Excedentes $3.600 millones
• Endeudamiento del 45%
• Al día desde hace 24 meses
DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN CLÍNICA
SITUACIÓN EN EL AÑO 2010
18 Camas de UCI
110 Camas hospitalización
Ocupación del 98%
Estancias de 9 días y baja rotación de camas
1 Quirófano y una sala de procedimientos
Cirugías: Baja y mediana complejidad 95%
Urgencias deprimente e insegura
Escenarios de practica limitados
68.000 pacientes atendidos al año
45% Explotación de la capacidad instalada
Mortalidad Intrahospitalaria 2,3 x mil egresos
ESTRATEGIAS
Redefinición de Modelo de prestación de servicios
Ajuste del Portafolio de servicios y tarifas
Gestión de altas fines de semana
Sistematización procesos Clínicos y administrativos
Fortalecimiento servicios de alta complejidad y productividad
Ampliar la oferta resolutiva e integral de servicios
Fortalecimiento de los servicios críticos (Urgencias y UCI)
Fortalecimiento de la vocación Docente
Ajustes positivos a la contratacion medica
Plan de calidad
Fortalecimiento servicio farmacéutico
Situación Visible de la prestación
DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN CLÍNICA
SITUACIÓN EN EL AÑO 2010
18 Camas de UCI
110 Camas hospitalización
Ocupación del 98%
Estancias de 9 días y baja rotación de camas
1 Quirófano y una sala de procedimientos
Cirugías: Baja y mediana complejidad 95%
Urgencias deprimente e insegura
Escenarios de práctica limitados
68.000 pacientes atendidos al año
45% Explotación de la capacidad instalada
Mortalidad Intrahospitalaria 2,3 x mil egresos
ESTRATEGIAS
Redefinición de Modelo de prestación de servicios
Ajuste del Portafolio de servicios y tarifas
Gestión de altas fines de semana
Sistematización procesos Clínicos y administrativos
Fortalecimiento servicios de alta complejidad y productividad
Ampliar la oferta resolutiva e integral de servicios
Fortalecimiento de los servicios críticos (Urgencias y UCI)
Fortalecimiento de la vocación Docente
Ajustes positivos a la contratación médica
Plan de calidad
Fortalecimiento servicio farmacéutico
Situación Visible de la prestacion
Desarrollo del Talento Humano
2 años trabajando Proceso de Acreditación
RESULTADOS DE LA GESTIÓN GERENCIAL
SITUACIÓN EN EL AÑO 2010
Por cada 30 noticias 1 positiva
Ningún tipo de Planeación y control
28 procesos jurídicos (8 embargos)
Cero créditos de Bancos y proveedores
300 Trabajadores sin moral ni motivación
Equipo Biomédico escaso y obsoleto
Infraestructura física en mal estado
32 Computadores, 1 servidor y redes obsoletas.
Sistematización 40% Procesos Clínicos
Un sistema de Calidad de papel
SITUACIÓN EN EL AÑO 2013
Por cada 30 noticias tenemos 30 positivas
Plan Estratégico ‐ Software de Planeación Hospitalaria
6 procesos jurídicos activos. El 90% los ganamos.
Cupos de créditos superan los $5.000 millones.
500 Trabajadores comprometidos con el desarrollo
Parque Biomédico de última tecnologia
Se ha intervenido más del 70% de la Infraestructura Física
154 Equipos en línea, 6 servidores, fibra óptica, Canal Dedicado
Sistematización 98% Procesos Clínicos y Administrativos
2 años trabajando proceso de acreditación
Reputación – Credibilidad ‐ Confianza
RESULTADOS COMPARADOS
Urgencias de ayer
Nuestras Urgencias
“La Casa del Niño es un monumento de la ciudad”, trabajador administrativo asistencial –
15 años de labor. Áreas de espera de Urgencias
Áreas de atención
Sala de espera
85% Explotación de la capacidad instalada
Hospitalización, antes
Servicio actual de Hospitalización
“Ahora hay más preocupación por el trabajador, por lo que sentimos…”, trabajador asistencial – 5 años vinculado.
El pasado de Cirugía
Presente esperanzador de Cirugía
3 Quirófanos de alta y mediana complejidad
Programa de Cirugía Cardiovascular Pediátrica
Pasado de UCI Doña Pilar
“Nosotros llegamos viendo cómo estaba el hospital, pero aprendimos a amarlo y a querer a los niños y aunque trabajábamos con las uñas, lo hacíamos con amor”, trabajador asistencial – 16 años de servicio. La UCI de hoy
Parque Biomédico de última tecnología
Ambientes
Humanización de espacios
Escalera de acceso Área Administrativa
Intervención de zonas de trabajo
“Estoy haciendo lo que quiero hacer y me están pagando por eso (…) tengo la oportunidad de vivir mejor”, trabajador asistencial – 27 años. Bienestar para trabajadores
Ambientes hospitalarios
“Vamos a llegar hasta donde nosotros queramos, debemos seguir con la mística. Ahora tenemos infraestructura que nos permite manejar más niveles de complejidad en la atención”, Auditor Médico – 3 meses. Hospital formador
Centro de Investigación y Docencia con la Universidad de Cartagena
Credibilidad y liderazgo
Reunión de marzo de 2013. (De izq. a der. ): Dr. Luis Ortiz, director Casa del Niño, Carlos Otero, alcalde (e) de Cartagena; y Alejandro Gaviria, Minsalud. Reputación
Referentes de consulta ante medios de comunicación locales y nacionales. NUESTRAS PROYECCIONES
Plan Maestro ‐ Desarrollo Hospitalario
(Video)
GRACIAS POR SU ATENCIÓN