2011-Enrique Palacios

Mas que Proyectos
Ventajas Competitivas
Ing. Enrique Palacios López
MBA, PMP, ITIL, CSM, MCTS
Expositor
•
Ingeniero de Sistemas de la Universidad de Lima, Master en
Administración (ESAN) Mención en Marketing, Master en
Project Management de la Universidad de León – España.
•
Cuenta con certificaciones PMP, ITIL, CSM y en proceso de
obtención de certificación internacional de Coach Ejecutivo
•
Ha desempeñado funciones ejecutivas en IBM (Avatar SRL),
Hotel Los Delfines, Ripley, Minera Yanacocha, Belcorp
•
Ha sido Mentor y Líder de Marketing de la Sucursal de
Cajamarca y vicepresidente del Capitulo de Lima Perú del
PMI
•
Actualmente es Docente del Diplomado de Proyectos en
ISIL, Master de Proyectos de la Universidad de Viña del Mar.
•
Jefe de Proyectos de Aprendizaje en FFVV en Belcorp.
Enrique Palacios López
2
Agenda
1. La estrategia y los proyectos
2. Buenas practicas de gestión
3. Herramientas para la identificación
de necesidades
4. Caso practico
5. Conclusiones
¿Por qué una organización decide iniciar un
proyecto?
Relación entre la estrategia y los procesos
operacionales de la organización
Visión
Misión
Estrategia y Objetivos
Organizacionales
Producen
Valor
Planificación y
Gestión de
Operaciones
de Primer Nivel
Gestión de las
Operaciones en Curso
(Actividades Recurrentes)
Planificación y
Gestión de
Portafolio de
Proyectos
Incrementan la
capacidad
de producir valor
Gestión de Programas
y Proyectos Autorizados
(Actividades de Proyectos)
Fuente: PMI Standard Portafolio Management.
3ra Edicion. Adaptación Figura 1-3
Relación de Portafolio, Programas y
Proyectos
Gestión de las
Operaciones en Curso
(Actividades Recurrentes)
Gestión de Programas
y Proyectos Autorizados
(Actividades de Proyectos)
Fuente: PMI Standard Portafolio Management.
3ra Edicion. Adaptación Figura 1-1
¿Qué ocurre al momento de gestionar
nuestros proyectos?
Gestión de Programas
Gestión de las
y Proyectos Autorizados
Operaciones en Curso
Proyectos)
(Actividades
Recurrentes)
¿Cuántos
pases realiza el(Actividades
equipo dede
basket?
Otro ejemplo
¿Cómo evalúa un proyecto exitoso?
1. Que se ejecute a tiempo
2. Que los gastos e ingresos estén conforme a lo
presupuestado
3. Que el proyecto tenga alta calidad
1.
2.
Funcional
Desempeño eficaz
4. Que se alcancen los objetivos fijados en el proyecto
5. Que exista un adecuado equilibrio entre costos, tiempo y
Gestión de Programas
Gestión de las
calidad
Operaciones en Curso
(Actividades Recurrentes)
y Proyectos Autorizados
(Actividades de Proyectos)
Fuente: Encuesta a 40 Project Manager en 3 empresas diferentes
¿Por qué ocurre se pierde la perspectiva
organizacional?
ACTIVIDADES PREVIAS AL PROYECTO
2. EVALUACION
SOLUCIONES
3. DECISION
DE COMPRA /
FACTIBILIDAD
PREOCUPACI
PREOCUPACIÓN
ÓN
1. DEFINICION
NECESIDADES
ALCANCE
PROYECTO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
~100%
~70%
Gestión de las
Operaciones en Curso
~0%
(Actividades Recurrentes)
~15%
Gestión de Programas
~40% ~40%
y Proyectos Autorizados
(Actividades de Proyectos)
% Tiempo dedicado
Gerente Negocio
TIEMPO
% Tiempo dedicado
Director de Proyecto
¿Por qué ocurre se pierde la perspectiva
organizacional?
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
2. EJECUCION Y
CONTROL
3. CIERRE
PREOCUPACI
PREOCUPACIÓN
ÓN
1. INICIACION Y
PLANIFICACIÓN
ALCANCE
PROYECTO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
~100%
~100%
Gestión de las
~35%
Operaciones en Curso
(Actividades Recurrentes)
~25%
Gestión de Programas
~40% ~40%
y Proyectos Autorizados
(Actividades de Proyectos)
% Tiempo dedicado
Gerente Negocio
TIEMPO
% Tiempo dedicado
Director de Proyecto
Agenda
1. La estrategia y los proyectos
2. Buenas practicas de gestión
3. Herramientas para la identificación
de necesidades
4. Caso practico
5. Conclusiones
PMI “vs” IIBA
¿De que se trata cada uno?
Organización internacional sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la Gestión
de Proyectos.
Asociación profesional independiente sin fines de
lucro al servicio del creciente campo del Análisis de
Negocios.
La Guía del PMBOK®, contiene una descripción
general de los fundamentos de la Gestión de
Proyectos reconocidos como buenas prácticas
El análisis de negocio consiste en la comprensión
de cómo funcionan las organizaciones para lograr
sus fines, y la definición de las capacidades que
requiere para proporcionar productos y servicios a
los interesados externos
El Business Analysis Body of Knowledge®
(BABOK®) contiene la colección de conocimientos
de la profesión del BA (Business Analysis),
reflejando las mejores prácticas.
Fuente: Traducción propia de paginas web www.pmi.org y www.theiiba.org
El PMBOK
Grupos de proceso de la Dirección de Proyectos
Fuente: PMBOK 4ta Edición – adaptación Grafico 3-1
El PMBOK
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
GESTION DE
INTEGRACION
GESTION DE
ALCANCE
GESTION DEL
TIEMPO
GESTION DE
COSTOS
GESTION DE
CALIDAD
GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTION DE
COMUNICACIONES
GESTION DE
RIESGO
GESTION DE
ADQUISICIONES
Fuente: PMBOK 4ta Edición– simplificación y adaptación Cuadro 3-1
El BABOK
Áreas de Conocimiento
Fuente: BABOK 2da edición. Figura 1-1
El BABOK
Tipos de Requerimiento
Necesidad
Negocio
Necesidad
Desempeño
Fuente: BABOK 2da edición. Pag 5
El BABOK
Tipos de Requerimiento
Necesidad de
la Solución
Necesidad de
la Solución
Fuente: BABOK 2da edición. Pag 7
¿Cuál es la relación entre PMI e IIBA?
Análisis de Negocio
Gestión de Proyectos
¿Cuál es la relación entre PMI e IIBA?
Fuente: Which came firstFthe chicken or the egg? Do we really need both?,
Noviembre 2008, Errol Thomas – Public Sector Consultant Inc.
Agenda
1. La estrategia y los proyectos
2. Buenas practicas de gestión
3. Herramientas para la identificación
de necesidades
4. Caso practico
5. Conclusiones
¿Con que herramientas contamos?
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Document Analysis (9.9)
SWOT analysis (9.32)
Benchmarking (9.2)
Brainstorming (9.3)
Decision Analysis (9.8)
Estimation (9.10)
SWOT analysis (9.32)
Functional decomposition (9.12)
Interface Analysis (9.13)
Scope Modeling (9.27)
User Stories (9.33)
Problem and Vision Statement
Decision Analysis (9.8)
Estimation (9.10)
Metric and Key Performance
Indicators (9.16)
Risk Analysis (9.24)
SWOT analysis (9.32)
Vendor Assessment (9.34)
Juicio de Expertos
Análisis de Interesados
Juicio de Expertos
•
•
Benchmarking (9.2)
Brainstorming (9.3)
Business Rule Analysis (9.4)
Functional decomposition (9.12)
Root cause analysis (9.25)
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•
PMBOK
BABOK
10.1.
Identify
Stakeholder
4.1 Develop
Project
Charter
5.5 Define
Business
Case
5.4. Define
Solution
Scope
5.3.
Determine
Solution
Approach
5.2. Assess
Capability
Gaps
5.1. Define
Business
Need
¿Qué nos permite el Benchmarking?
Identificar, comprender y adaptar las practicas y los procesos
sobresalientes de las organizaciones de todo el mundo, para
ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño
Robert C. Camp
Pionero en Benchmark
Fuente: Robert Camp C. Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas que
conducen al Rendimiento superior. Milwaukee, WI: Calidad Press, 1989
Consideraciones sobre el benchmarking
Ventajas
1. Permite incorporar las
mejores prácticas de
cualquier organización a los
procesos internos.
2. Supera la renuencia al cambio
arraigada en las
organizaciones
3. Permite a los funcionarios
pensar “fuera de la caja”
4. Es parte de la mejora continua
de la organización al
encontrar formas de mejorar
el desempeño
Desventajas
1. Consume mucho tiempo.
2. Requiere experiencia para
realizar el análisis y la
adquisición o interpretar
información de la competencia
de utilidad.
3. No es una herramienta de
innovación
Caso Xerox
• En 1979 Xerox inicio un proceso
denominado benchmark para combatir la
competencia.
• Primera etapa: se realizaron comparaciones
de calidad y características de los productos
Xerox con las de otras empresas similares.
• Segunda etapa: se realizaron comparaciones
de costos de producción.
Necesidad
Negocio
Necesidad
de la Solución
Necesidad
Desempeño
Fuente: Robert Camp C. Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas que
conducen al Rendimiento superior. Milwaukee, WI: Calidad Press, 1989
¿Que nos permite el Business Rule Analysis?
Permite conocer las reglas que rigen las decisiones en una
organización y que definen, limitan, o restringen las operaciones de
la organización.
Consideraciones sobre Business Analysis
Rules
Ventajas
Desventajas
1. Permite a las organizaciones
realizar cambios en la política,
sin alteración de los procesos.
1. Las organizaciones pueden
tener largas listas de reglas
de negocios.
2.
2. No involucra el
cuestionamiento a las reglas
actuales.
El impacto de cambios a las
reglas de negocio puede ser
evaluado con mayor facilidad
3. Las reglas de negocio
pueden contradecirse entre
sí o producir resultados
inesperados cuando se
combinan
¿Que nos permite el SWOT Analysis?
Es una planificación estratégica método utilizado para evaluar la
Strengths, Weaknesses / Limitaciones, Oportunities, y Threats que
participan en un proyecto o en un negocio de riesgo.
Se trata de especificar el objetivo del negocio o proyecto y la
identificación de los factores internos y externos que son favorables
y desfavorables para alcanzar dicho objetivo permitiendo analizar
rápidamente los diversos aspectos del estado actual del proceso de
cambio del negocio.
SWOT Analysis
¿Que nos permite Problem and Vision
Statement?
Permite explicitar el enunciado del problema o de la visión establece la
necesidad de negocio, identifica las principales partes interesadas, y describe
brevemente el impacto que solucionar las necesidades del negocio tendrá en
los grupos de interés.
Fuente: Business Analysis Body of Knowledge version 2. Pagina 94
Consideraciones sobre el Problem and Vision
Statement
Fuente: The Business Analyst/Project Manager: A New Partnership for Managing Complexity and
Uncertainty by Robert K. Wysocki John Wiley & Sons © 2011
Agenda
1. La estrategia y los proyectos
2. Buenas practicas de gestión
3. Herramientas para la identificación
de necesidades
4. Caso practico
5. Conclusiones
Formato Propuesto
Resultados de la operación
Desempeño de la operación
1. ¿Cuáles deberían ser?
2. ¿Cómo debería ser?
4. ¿Cuáles son?
3. ¿Cómo es?
5. Factores que impactan el desempeño
Enunciado del Caso
Usted trabaja para una empresa trasnacional dedicada a la venta
de equipos informáticos a empresas financieras y agencias
gubernamentales.
En el ultimo año no han llegado a su objetivos:
• Ventas: US$ 28 millones
• Utilidades: 13%
Terminando con ventas de US$ 20 millones y 8% de utilidades.
La razón por la cual han disminuido las ventas se debe al
incremento de la competencia y ello ha llevado a una reducción
de precios, reduciéndose así los márgenes de utilidad.
A razón de esa situación se le presenta el siguiente Project
Charter.
Project Charter Recibido
Project Charter Recibido
Desarrollo del caso
Resultados de la operación
1. ¿Cuáles deberían ser?
Desempeño de la operación
2. ¿Cómo debería ser?
Ventas: $26 millones
Crecimiento utilidad 13%
4. ¿Cuáles son?
3. ¿Cómo es?
Ventas: $20 millones
Crecimiento utilidad 8%
5. Factores que impactan el desempeño
•
•
Incremento de la competencia
Decrecimiento de precios
Desarrollo del caso
Resultados de la operación
1. ¿Cuáles deberían ser?
Ventas: $26 millones
Crecimiento utilidad 13%
4. ¿Cuáles son?
Desempeño de la operación
2. ¿Cómo debería ser?
•
•
•
Uso de técnicas de ventas de largo plazo
Tiene contacto con varias personas
Pregunta sobre necesidades de negocio y
flujos de información del problema. Así
como futuros requerimientos
3. ¿Cómo es?
Ventas: $20 millones
Crecimiento utilidad 8%
5. Factores que impactan el desempeño
•
•
Incremento de la competencia
Decrecimiento de precios
• Pregunta sobre los resultados esperado
• Diseña la solución de sistemas de
acuerdo a las necesidades del cliente
• Presenta el diseño como una solución
Desarrollo del caso
Resultados de la operación
1. ¿Cuáles deberían ser?
Ventas: $26 millones
Crecimiento utilidad 13%
4. ¿Cuáles son?
Ventas: $20 millones
Crecimiento utilidad 8%
Desempeño de la operación
2. ¿Cómo debería ser?
•
•
•
Uso de técnicas de ventas de largo plazo
Tiene contacto con varias personas
Pregunta sobre necesidades de negocio y
flujos de información del problema. Así
como futuros requerimientos
3. ¿Cómo es?
•
•
•
Uso de técnicas de ventas de corto plazo
Tiene contacto con uno o dos personas
No pregunta por las necesidades del
negocio
5. Factores que impactan el desempeño
•
•
Incremento de la competencia
Decrecimiento de precios
• Pregunta sobre los resultados esperado
• Diseña la solución de sistemas de
acuerdo a las necesidades del cliente
• Presenta el diseño como una solución
• Pregunta principalmente por las
necesidades que equipos
• Presenta beneficios del equipo
• Presenta características y precios del
equipo
Desarrollo del caso
Resultados de la operación
1. ¿Cuáles deberían ser?
Ventas: $26 millones
Crecimiento utilidad 13%
4. ¿Cuáles son?
Ventas: $20 millones
Crecimiento utilidad 8%
Desempeño de la operación
2. ¿Cómo debería ser?
•
•
•
Uso de técnicas de ventas de largo plazo
Tiene contacto con varias personas
Pregunta sobre necesidades de negocio y
flujos de información del problema. Así
como futuros requerimientos
• Pregunta sobre los resultados esperado
• Diseña la solución de sistemas de
acuerdo a las necesidades del cliente
• Presenta el diseño como una solución
3. ¿Cómo es?
•
•
•
Uso de técnicas de ventas de corto plazo
Tiene contacto con uno o dos personas
No pregunta por las necesidades del
negocio
• Pregunta principalmente por las
necesidades que equipos
• Presenta beneficios del equipo
• Presenta características y precios del
equipo
5. Factores que impactan el desempeño
•
•
Incremento de la competencia
Decrecimiento de precios
• Conocimiento sobre técnicas de ventas
de largo plazo
• Indagar sobre necesidades del flujo de
información
• Indagar sobre necesidades del negocio
• Falta de convencimiento sobre la necesidad de
contactar a varias personas
• Falta de soporte de ingeniería para diseñar soluciones
• Sistema de compensaciones alienado a ventas de corto
plazo
Simulador de comisiones en base a
potencial de clientes
Organizador y documentador de
contactos de clientes
¿Qué soluciones tecnologías podrían ofrecerse?
Gestor de conocimiento de soluciones
ofrecidas a empresas similares
Chat en línea con expertos técnicos
Agenda
1. La estrategia y los proyectos
2. Buenas practicas de gestión
3. Herramientas para la identificación
de necesidades
4. Caso practico
5. Conclusiones
Conclusiones
1. Los proyectos son el medio a través de las cuales las
empresas desarrollan ventajas competitivas sostenibles
por lo tanto el Director de Proyectos se viene
convirtiendo en un rol estratégico. Ya que él debe
comprometerse al desarrollo de las capacidades
necesarias dentro de la empresa.
2. Para poder desarrollar las capacidades necesarias, se
necesita que el Director de Proyectos comprende las
necesidades de la organización, del desempeño que
deben tener los equipos dentro de la organización y
sobre la solución necesaria.
Conclusiones
3. La principal herramienta con la que cuenta el Director de
Proyectos para alinearse a la estrategia es el acta de
constitución y él debe ser lo suficientemente hábil para
registrar ahí los tres niveles de necesidades
(organización, desempeño y solución)
4. Generalmente los usuarios vienen con necesidades de
soluciones, por lo tanto el primer paso antes de avanzar
en el detalle de requerimientos es entender el estado
actual de la organización, hacia donde quiere ir y los
comportamientos de desempeño asociados. De tal
manera de asegurar la efectividad y eficiencia del
proyecto.
Preguntas y Respuestas
Información de contacto
• Nombre: Enrique Palacios López
• Compañía/Organización: Belcorp
• Teléfono: 997-975067
• Email: enrique.palacios@pmi.org.pe
• Sesión: 3b