Evitación del Trabajo 1 XI Congreso Internacional de la

Evitación del Trabajo XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA). Título: Cuatro Aristas de la Evitación del Trabajo: Un Análisis Factorial Confirmatorio Tema: Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional. Mtro. Herman Frank Littlewood Zimmerman México Acueducto Cocoyoc #3, Vista del Valle, Naucalpan 53296, Estado de México, México. 5364­1639 hermanlittlewood@yahoo.com.mx Mayo del 2007, Guadalajara, Jal..
1 Evitación del Trabajo Cuatro Aristas de la Evitación del Trabajo: Un Análisis Factorial Confirmatorio Resumen La Evitación del Trabajo se manifiesta como una renuncia psicológica que motiva a los empleados a evadir sus responsabilidades laborales, fingir que se trabaja y realizar el mínimo esfuerzo requerido para mantener el empleo. La investigación explora los antecedentes de las evitación y la estudia desde cuatro dimensiones: La evitación observada en compañeros, la propia evitación, la evitación en la que se incurriría en una situación hipotética adversa y como deber ser la evitación en condiciones ideales. Los resultados del estudio, realizado en cuatro pequeñas organizaciones mexicanas y una muestra de 99 personas, señalan que los instrumentos diseñados tienen un nivel satisfactorio de confiabilidad y validez discriminante, y que la evitación es antecedida por la percepción de Justicia Organizacional. . Palabras clave: Evitación del Trabajo, Justicia Organizacional, Análisis Factorial Confirmatorio y Modelamiento de Ecuación Estructural. El autor agradece los valiosos comentarios aportados por el Dr. Luis Arturo Rivas, el Dr. Adolfo Mir, la Dra. Ma. Del Pilar Peña, y la Dra. Patricia Mercado.
2 Evitación del Trabajo INTRODUCCIÓN En la actualidad el capital humano es uno de los factores determinantes que contribuye a la competitividad de las organizaciones, puesto que el esfuerzo y la dedicación, las competencias, los conocimientos, la creatividad, la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y la identificación del personal con la misión organizacional son algunos activos requeridos para enfrentar las demandas de un entorno turbulento y alcanzar las metas organizacionales. Tradicionalmente, las investigaciones que se interesan en estudiar la ruptura de la relación entre las organizaciones y sus empleados, la han estudiado desde el punto de vista de la intención de permanencia, la renuncia o la rotación voluntaria de personal (Mobley, 1977; Mowday, Porter, y Steers, 1982; Tett y Meyer, 1993; Griffeth, Hom, y Gaertner, 2000; Littlewood, 2004). No obstante, hoy día las condiciones laborales en México y otros países han cambiado de tal manera que la separación voluntaria es difícil o menos atractiva, debido a la pérdida de empleos generada por recortes masivos de personal y fusiones organizacionales; por el cambio de las condiciones laborales y la calidad de vida asociado con el neoliberalismo; y por la preferencia por contratar a personas jóvenes que aceptan condiciones de trabajo y beneficios menos favorables. Por las condiciones laborales imperantes, violaciones del contrato y acuerdos verbales por parte de la organización o sus representantes, y la percepción de trato inequitativo, una proporción significativa de empleados desea o deseará terminar su relación laboral con la organización para la que trabaja, pero probablemente no lo hará inmediatamente o de manera definitiva. Una alternativa, tal vez más dañina para la organización, es la Evitación del Trabajo o la renuncia psicológica, que se manifiesta como impuntualidad, ausentismo, reducción del esfuerzo o tiempo dedicado al trabajo, lentitud, rechazo de responsabilidades rutinarias o nuevas, deficiente calidad, contención de ideas creativas o innovadoras, o la resistencia al cambio.
3 Evitación del Trabajo Propósito de la investigación. La justificación de la propuesta de investigación se sustenta en que, a diferencia de otros comportamientos que ocurren en el entorno laboral, la Evitación del Trabajo se manifiesta como una virtual ruptura la relación laboral entre individuos y organizaciones. Por dicha razón, es fundamental señalar que la Evitación del Trabajo es vista por esta investigación como un probable mecanismo compensatorio por inequidad percibida, que atenta contra de los intereses organizacionales y aún los personales. Así, la presente investigación tiene como propósitos construir instrumentos para medir de manera confiable y válida la Evitación del Trabajo y determinar si la Justicia Organizacional la predice. Problema de investigación y preguntas. Teniendo en cuenta que son escasas las investigaciones sobre le Evitación del Trabajo en la literatura internacional y mexicana, y que se trata de un fenómeno organizacional relevante, es necesario llevar a cabo investigaciones que cuantifiquen la frecuencia e intensidad de la Evitación del Trabajo, y aclaren la naturaleza de las variables que le anteceden, en términos de sus interrelaciones y consecuencias. Por lo tanto, el problema de investigación se presenta como: ¿Es posible medir confiable y validamente la Evitación del Trabajo?. ¿Es la Justicia Organizacional un antecedente que conlleva a empleados a evitar el trabajo?.
4 Evitación del Trabajo Objetivos generales. La investigación tiene como objetivos medir confiable y validamente la Evitación del Trabajo y estudiar la probable relación que tiene con la Justicia Organizacional, ya que ambos constructos han sido asociados por la literatura citada como probables antecedentes. Justificación de la investigación Esta investigación es un esfuerzo por contribuir al mejor entendimiento de la Evitación del Trabajo y sus causas, en particular la que ocurre en organizaciones mexicanas. A la fecha son pocos los estudios hechos en México con relación a la rotación de personal que consideren la interacción de diferentes variables (Benavides, y Pimentel, 1990; Arias Galicia, 2001; Bernal, 2002 y Chain Palavicini, M.M. y Franco González, L., 2004) y el autor no ha identificado estudios sobre la Evitación del Trabajo en organizaciones ubicadas en México (Littlewood, 2006). Específicamente, aquellas organizaciones mexicanas que sufren de una alta Evitación del Trabajo podrán beneficiarse del entendimiento de sus antecedentes y de posibles acciones preventivas y correctivas. Por otro lado, en el caso de México, el autor ha observado una tendencia de cambio en la naturaleza de la relación laboral. La relación laboral es de menor duración, es poco común encontrar casos de empleo de largo plazo en las organizaciones; varias organizaciones están contratando al personal mediante agencias a fin de disminuir el costo y responsabilidades laborales; los legisladores contemplan cambios a la Ley Federal del Trabajo a fin de permitir contratos por horas; las oportunidades de cambio de trabajo son menos, lo cual desincentiva la rotación voluntaria. Por lo tanto, el problema de la evitación adquiere relevancia desde la perspectiva de la dirección estratégica del recurso humano.
5 Evitación del Trabajo REVISIÓN DE LA LITERATURA Evitación del Trabajo y modelos Los modelos de Evitación del Trabajo encontrados en la literatura son escasos y se presentan a continuación por orden cronológico Modelo de Mobley; Griffeth, Hand y Meligno (1979). Uno de los primeros esfuerzos por modelar el concepto de la Evitación del Trabajo y la rotación fue llevado a cabo por Mobley et al. (1979). El modelo hace referencia a las variables que asocian a las actitudes de trabajo; esto es, las actitudes de trabajo tienen relación con la intención de renuncia, la renuncia y la evitación, proponiendo específicamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal que va de la satisfacción en el trabajo hasta la renuncia o la evitación. El modelo de Mobley et al. (1979), presentado en la figura 1, identifica diversas variables que contribuyen a la rotación o la evitación. El modelo toma en cuenta variables relacionadas y variables no relacionadas con el trabajo que pueden contribuir a la decisión de renuncia o la evitación. En otras palabras, considera un rango amplio de factores. Por ejemplo, la intención de búsqueda de empleo y la renuncia están influidas por la satisfacción con los beneficios obtenidos del puesto actual, las expectativas en cuanto al desarrollo profesional y consideraciones familiares, y propone que la evitación (formas alternas de separación) se deriva como una alternativa de respuesta a la insatisfacción experimentada.
6 Evitación del Trabajo Figura 1: Modelo de Mobley, Griffeth, Hand y Maligno (1979) Modelo de Mowday, Porter y Steers (1982). El segundo modelo abordado en este estudio para el análisis de la rotación y la evitación fue desarrollado por Mowday, Porter y Steers (1982). Ellos Presentan un modelo de rotación y de evitación (Figura 2) dividido en 13 pasos.
7 Evitación del Trabajo Figura 2: Modelo de Mowday, Porter y Steers (1982) El modelo inicia con las características individuales (1), como lo son ocupación, educación, edad, antigüedad, responsabilidades familiares, nivel de ingresos familiares, ética de trabajo, experiencia laboral y personalidad, que determinan en parte las expectativas del individuo sobre el trabajo (2) y las alternativas de trabajo (4) a las que puede acceder el individuo. Por ejemplo, la educación y experiencia del individuo pueden generar expectativas sobre qué puesto y sueldo debe recibir al contratarse. Por otro lado, entre más alternativas tenga el empleado, más demandante y crítico será al evaluar su puesto actual y las oportunidades de empleo. Las expectativas también son influidas por la información disponible (3) sobre la organización y el puesto al momento de la contratación y tiempo después. La entrevista de trabajo permite al individuo tomar decisiones y establecer expectativas. Las expectativas que tiene el empleado al inicio de una nueva relación laboral pueden involucrar creencias acerca de la naturaleza del puesto, recompensas por rendimiento satisfactorio, y el tipo de relaciones interpersonales.
8 Evitación del Trabajo Dependiendo del cumplimiento de las expectativas, las características y experiencias organizacionales (6) y el nivel de desempeño (7), el individuo genera respuestas afectivas hacia el trabajo (8). Por ejemplo, el individuo experimentará insatisfacción si las expectativas no son cumplidas y satisfacción si son cumplidas. Resulta necesario aclarar que las características y experiencias organizacionales se refieren a la política de sueldos y promociones, las responsabilidades del puesto, las relaciones con compañeros de trabajo, el tamaño del grupo, el estilo de supervisión, la estructura organizacional, la oportunidad de participar en la toma de decisiones, la ubicación geográfica, así como las metas y valores organizacionales. Por otro lado, un bajo nivel de desempeño genera actitudes negativas, ansiedad y frustración; mientras que un alto nivel de desempeño se manifiesta en satisfacción en el trabajo.
La siguiente parte del modelo explica la relación entre las actitudes hacia el trabajo (respuestas afectivas) y la intención por permanecer o renunciar (11). En otras palabras, establece que la intención de permanencia depende de la respuesta afectiva hacia el trabajo e influencias no laborables (10). Por lo tanto, el modelo predice que un bajo nivel de satisfacción en el trabajo conlleva a la intención de permanencia, de la misma manera que lo hacen factores no laborales tales como las demandas familiares. Sin embargo, una actitud negativa no siempre termina en la intención de permanencia o en la renuncia misma; también puede encaminar al individuo a realizar un esfuerzo por cambiar la situación (9), como puede ser la solicitud de una transferencia a otro puesto dentro de la organización, el cambio de las responsabilidades del puesto, la amenaza de renuncia, o participar activamente en el sindicato. La parte final del modelo considera la relación ente la intención de permanencia (11) y la renuncia (14). Se propone que la renuncia está determinada por la combinación de la intención de permanencia y la disponibilidad de alternativas de
9 Evitación del Trabajo trabajo (4). Las alternativas de trabajo son determinadas por las condiciones económicas (5) y si no hay alguna alternativa de trabajo es menos probable que el individuo renuncie a la organización y más probable que busque otras soluciones alternativas (13) (entre ellas la Evitación del Trabajo). Si el individuo desea renunciar y lo puede hacer, la probabilidad de renuncia aumenta. La baja Intención de permanencia puede provocar la renuncia de dos maneras. Una consiste en renunciar aún cuando no exista otro empleo y la otra consiste en renunciar después de una búsqueda exitosa de empleo (12). Entre las razones por las que se puede dar la renuncia sin tener otro empleo están: el cambio de residencia o deseo de hacerlo, o bien por la necesidad de tiempo para reflexionar o descansar. La renuncia hecha una vez que se tiene otro empleo, depende también de varios factores, como lo es la importancia de continuar recibiendo un salario, y la oferta y demanda de empleos en el mercado laboral. Modelo de Laczo y Hanisch (1999) Las autoras proponen que los antecedentes intragrupales reflejan los efectos de las actitudes en el trabajo (compromiso organizacional y satisfacción en el trabajo) en conjunto con los antecedentes intergrupales (percepciones de los compañeros de trabajo) explican la evitación desde el punto de vista organizacional (intención de permanencia y intención de transferencia) y desde el punto de vista del trabajo (impuntualidad, ausentismo y conductas indeseables). De acuerdo a la figura 3, los resultados de su investigación señalan que las variables arriba mencionadas si predicen ambos tipos de evitación, y que los trabajadores voluntarios muestran niveles menores de evitación organizacional y del trabajo, y un nivel mayor de compromiso organizacional, que los trabajadores no voluntarios (trabajadores que reciben pago o están en nomina),
10 Evitación del Trabajo Figura 3: Modelo de Laczo y Hanisch (1999) Modelo de Hom y Kinicki (2001) El modelo se deriva de los primeros dos modelos presentados, cabe mencionar que Hom fue colaborador de Mowday y Mowday a su vez de Mobley, y también proponen que la evitación es una consecuencia directa de la satisfacción experimentada con el trabajo, La diferencia estriba en que por primera vez considera la Evitación del Trabajo (job avoidance) y considera la influencia del conflicto entre papeles o roles (figura 4).
11 Evitación del Trabajo Figura 4: Modelo de Hom y Kinicki (2001) Como puede apreciarse, el constructo “Evitación del Trabajo” se manifiesta en aquellas conductas y actitudes que no contribuyen u obstaculizan el logro de objetivos organizacionales y desde hace décadas ha sido asociado con la rotación o renuncia, e identificado como una reacción del individuo en contra del trabajo. Por ejemplo, March y Simon (1958) la propusieron como renuncia psicológica. Aunque la Evitación del Trabajo es reconocida, hay dos enfoques que hoy día no logran un acuerdo sobre cómo opera en el desempeño del trabajador y en el proceso de renuncia.
12 Evitación del Trabajo El primer enfoque propone que la Evitación del Trabajo es una reacción inmediata del individuo que puede sustituir a la renuncia (Mobley, 1977 y Hulin, Roznowski & Hachiya, 1985). Los empleados que incurren en conductas de evitación no renuncian, ya que estas conductas los ayudan a compensar la inequidad, insatisfacción o frustración laboral (Rosse & Hulin, 1985). El segundo enfoque propone que la Evitación del Trabajo refuerza la propensión a renunciar y no actúa como substituto de la separación (Krauz, Koslowsky & Eiser, 1998; y Sheridan, 1985). De acuerdo a este punto de vista, los empleados descontentos que faltan y llegan tarde al trabajo, tienen una mayor probabilidad de separarse. En otras palabras, la evitación debe considerase como un aviso y antecedente de la renuncia. En consecuencia, como una forma temprana de separación, la Evitación del Trabajo intensifica las cogniciones de separación. Por ejemplo, los supervisores pueden castigar a sus empleados por llegar tarde o faltar (evitan el trabajo), y estos en consecuencia aumentan los niveles de insatisfacción y sentimientos hostiles, la frecuencia de pensamientos de renuncia y la evitación del trabajo (Krausz, et al., 1998). En línea con esta justificación, Krausz y colaboradores (1998) verificaron un modelo causal en la que el ausentismo o la impuntualidad refuerzan la intención de renuncia; su investigación reveló que el aumento del ausentismo presagia la transición del empleo a la separación. Similarmente, hay evidencia que afirma que hay otras formas menos extremas de evitación que también preceden a la rotación (Sheridan, 1985). De acuerdo con la segunda perspectiva, Hom y Kinicki (2001) integraron la Evitación del Trabajo a su modelo de rotación, a fin de clarificar como la insatisfacción promueve la evitación y más tarde la separación (figura 4).
13 Evitación del Trabajo Justicia Organizacional El constructo de Justicia Organizacional se deriva de la teoría de equidad de Adams (1965) que propone que los individuos están motivados por ser tratados equitativamente en relación con sus compañeros de trabajo y de acuerdo a Hosmer y Kiewitz (2005) la Justicia Organizacional se refiere a la percepción de los empleados de que tan justo es el trato que reciben por parte de su organización. Yang, Peng y Mossholder (2004) concluyen que la Justicia Organizacional y la satisfacción en el trabajo están relacionadas, ya que los encuestados perciben que aumentos salariales justos son fuente de satisfacción; por otro lado, tanto Simons y Roberson (2003) como Tekleab, Takeuchi y Taylor (2005) incorporan el constructo Justicia Organizacional como un antecedente relevante, teórico y empírico, de la separación voluntaria. Simons y Roberson (2003) señalan que hay dos tipos de Justicia Organizacional que ejercen influencia directa en la intención por renunciar, que bien pueden estar relacionados con la Evitación del Trabajo: La Justicia Organizacional de Procedimientos y la Justicia Organizacional Interpersonal. En cuanto a Justicia de Procedimientos, los autores la definen como la percepción de que tan justas son las políticas y normas formales en las que se fundamentan las decisiones relacionadas con el personal, y por Justicia Interpersonal, la entienden como la percepción del grado en que los individuos son tratados, por la autoridad, de manera honesta, respetuosa y considerada en la comunicación y toma de decisiones. Por tales razones, la Justicia Interpersonal se considera como el componente informal e interpersonal de la toma de decisiones por parte de los jefes. Tekleab, Takeuchi y Talor (2005) extendieron su investigación sobre este constructo para evaluar las consecuencias de la violación del contrato psicológico y descubrieron que tanto la Justicia de Procedimientos y la Justicia Interpersonal evitan o conducen a la separación.
14 Evitación del Trabajo Consecuentemente, se establece una liga entre Justicia Organizacional y Evitación del Trabajo, ya que aquellas personas que han concertado un acuerdo laboral con la organización que los contrata, han establecido expectativas sobre lo que es y debe ser justo durante la relación laboral, que perciben que la organización no cumple con lo acordado durante de la relación laboral y que son tratados injustamente, entonces probablemente restablecerán una relación de equidad mediante la Evitación del Trabajo. MÉTODO La investigación se fundamenta en la estrategia cuantitativa denominada cuestionario. La información de interés se trata de percepciones y actitudes que las personas tienen y que se han generado desde que son miembros de la organización. El cuestionario que se utilizará se fundamenta en la técnica Likert (Rivas Tovar, 2006) que permite la codificación y análisis estadístico de las respuestas. La técnica Likert parte de la teoría clásica de medición que propone que los constructos son estimados mediante la suma de la respuestas asociadas con el constructo en cuestión. Hipótesis H1: La Evitación del Trabajo es medible de manera confiable y válida. H2: La Justicia Organizacional (Interpersonal y de Procedimientos) se relaciona negativamente con la Evitación del Trabajo. H3: El modelo representado por la figura 5 abajo presentada reproduce significativamente las trayectorias y relaciones entre la Justicia Organizacional (Interpersonal y de Procedimientos) y la Evitación del Trabajo.
15 Evitación del Trabajo Figura 5. Modelo de Evitación del Trabajo Variables Como se ha mencionado, las variables de la investigación son Justicia Organizacional y la Evitación del Trabajo, y a continuación se presenta una breve descripción de las variables en la tabla 1. Cabe mencionar que las definiciones operacionales de la variables (constructos) esta dada por los indicadores (reactivos) referido tanto en la tabla 1 como en el anexo “A” (cuestionario).
16 Evitación del Trabajo Tabla 1. Definiciones de las variables de la investigación. Var iable Evitación del trabajo Dimensiones Evitación del Trabajo de compañeros Definición Conceptual Conductas y actitudes evasivas del trabajo, relacionadas con el ausentismo, impuntualidad, enfermedad falsa, uso del tiempo en actividades no relacionadas con las responsabilidades del puesto, observada en compañeros de trabajo Definición Operacional Respuesta a 9 Krauz, reactivos que estiman Koslowsky & la evitación observada Eiser, 1998 en compañeros de trabajo Puntaje alto significa alta evitación Evitación Similar a la dimensión anterior, Autoreportada pero observada en uno mismo Respuesta a 9 reactivos que estiman la propia evitación Puntaje alto significa alta evitación Evitación hipotética Respuesta a 9 reactivos que estiman la evitación hipotética Puntaje alto significa alta evitación Similar a la dimensión anterior, pero ante situaciones hipotéticas adversas Evitación ideal Conductas y actitudes no evasivas del trabajo que se esperarían en una situación ideal de trabajo Justicia Procedimientos Percepción acerca de que tan Organizacional correctas son las normas y políticas organizacionales Interpersonal Nivel del Puesto Tipo de contrato Tipo de organización Tamaño de organización Características Sexo Personales Edad Escolaridad Antigüedad Percepción acerca de que tan correcto son las decisiones gerenciales y el trato dado por el jefe Categoría jerárquica del puesto en cuanto a la existencia de subordinados directos e indirectos y nivel organizacional Contrato de planta, temporal o por honorarios Solo se considerará el giro de empresas privadas Clasificación de la empresa en micro, pequeña, mediana o grande Variables demográficas del individuo 17 Refer encia Respuesta a 9 reactivos que estiman la no evitación. Puntaje bajo significa alta evitación Respuesta a 4 Simons y reactivos Roberson , 2003 Respuesta a 4 Reactivos Respuesta a 1 reactivo Respuesta a 1 reactivo Respuesta a 1 reactivo Respuesta a 1 reactivo ST y PS Respuesta a 4 reactivos
Evitación del Trabajo Instrumentos El cuestionario mide la percepción de Justicia Organizacional y Evitación del Trabajo, y registra los datos demográficos de los sujetos (sexo, edad, estudios, antigüedad), puesto ocupado, tipo de empresa para la que trabaja, y tipo de contrato. Cabe mencionar que todos los reactivos, a excepción de los que miden los datos demográficos, han sido mezclados y redactados mediante afirmaciones presentadas en una escala de escala tipo Likert de cinco puntos, con las siguientes ponderaciones: 1 Totalmente en 2 En desacuerdo 3 Indeciso 4 De acuerdo 5 Totalmente de desacuerdo acuerdo A mayor puntuación, mayor la percepción del reactivo, excepto el caso de Evitación Ideal. No obstante, algunos reactivos están expresados en forma inversa, por lo cual fueron invertidos antes de su calificación. Cuestionarios de Evitación del Trabajo (anexo A). El autor diseño cuatro dimensiones de evitación: la primera reporta la apreciación que tiene el sujeto sobre la evitación observada en compañeros (Evitación del Trabajo de Compañeros); la segunda se diseñó para autoreportar la evitación propia (Evitación Autoreportada); la tercera tiene el propósito de estimar la evitación en la que se incurriría en situaciones hipotéticas adversas (Evitación Hipotética); y la cuarta tiene como propósito estimar el estado ideal o como debería ser el desempeño en ausencia de la evitación y bajo condiciones favorables de trabajo (Evitación Ideal). La primer dimensión consta de nueve reactivos que fueron redactados por el autor en tercera persona, a fin de que el participante reporte conductas de evitación observadas en compañeros de trabajo. La escala en un primer estudio reportó una confiabilidad de .67 (Littlewood, 2006).
18 Evitación del Trabajo Ante la posibilidad de que la primera dimensión estime deficiente e invalidamente la evitación, la segunda dimensión se diseño con 9 reactivos a fin de estimar el grado de Evitación del Trabajo de la persona que contesta el cuestionario, y determinar la relación que guarda con la primer dimensión y con los demás constructos propuestos por la investigación. Cabe mencionar que en este documento se reporta los resultados de esta dimensión y de las dos siguientes por primera vez. Debido a la posibilidad de que la evitación no se observe o se reporte en un bajo nivel, debido a que los participantes han experimentado condiciones laborales favorables, se diseño una tercer dimensión que presenta situaciones hipotéticas adversas a fin de estimar el grado evitación en el que se incurriría, mediante nueve reactivos. La cuarta dimensión también cuenta con nueve reactivos y ha sido diseñada para estimar como debería ser el desempeño en el trabajo desde un punto de vista ideal o favorable y así contar con un comparativo o punto de referencia contra el cual comparar la Evitación del Trabajo observada. Puntajes altos en las tres primeras dimensiones representan una apreciación alta de la evitación, y un puntaje alto en la Evitación Ideal significa una baja apreciación de la evitación. Cuestionario de justicia organizacional. Los ocho reactivos de justicia organizacional se tomaron de Simons y Roberson (2003) y fueron traducidos y retraducidos. Cuatro reactivos miden la percepción de que tan correctas son las políticas y normas organizacionales (justicia de procedimientos), y los cuatro restantes miden que tan correcto es el trato de la autoridad y la aplicación de la normatividad organizacional (justicia Interpersonal). La confiabilidad de ambas dimensiones son .67 y .74 (Littlewood, 2006).
19 Evitación del Trabajo Muestra Se aplicó el cuestionario en octubre y noviembre del 2006 a una muestra de 99 empleados de tiempo completo que trabajan para cuatro organizaciones localizadas en la zona metropolitana del Estado de México: 25 trabajan para una tienda de peces; 33 para una distribuidora de automóviles; 17 para una tienda de teléfonos celulares y 24 para una mueblería. La participación fue voluntaria y anónima, y se aplicó a casi todo el personal que labora en cada una de las organizaciones, salvo casos de empleados ausentes. En cuanto a sus características 38% son mujeres y 61% hombres; 20.2% tiene una edad de 23 años o menos, 21.2% tiene entre 24 y 30 años, 31.3% tiene entre 31 y 40 años, 17.2% está entre 41 y 50 años, y 10.1% tiene 51 años o más. Respecto al nivel de puesto desempeñado él 11.1% ocupa un puesto directivo, 16.2% un puesto supervisorio, 23.2% un puesto de oficina, 25.3% un puesto operativo o de ventas, y 24.2% ocupa otro tipo de puesto. Por el tipo de relación laboral 23.2% de los participantes tiene un contrato eventual, 38.4% un contrato de planta, 17.2% está subcontratado, 13.1% tiene una relación no definida; 8.1% de los sujetos son dueños. Respecto a su antigüedad en la empresa, 16.2% tiene menos de seis meses, 13.1% tiene entre seis meses y un año; 38.4% entre uno y tres años, 20.2% entre tres y seis años, y 12.1% tiene seis años o más. Procedimiento Se invitó a las cuatro organizaciones a realizar un estudio de clima organizacional. Con la autorización de los representantes, se aplicó el cuestionario de manera anónima, previa explicación del propósito de la investigación, en su lugar de
20 Evitación del Trabajo trabajo y durante la jornada de trabajo. La aplicación tuvo una duración de entre 30 y 40 minutos. Posteriormente los resultados se presentaron a los representantes de cada organización. En el análisis de se utilizó el paquete SPSS a fin de obtener frecuencias, estadísticos descriptivos, la confiabilidad (alpha de Cronbach) de cada una de las variables, la matriz de correlaciones entre variables, y el análisis de varianza entre grupos. También se usó el paquete LISREL para realizar el Análisis Factorial Confirmatorio de los constructos investigados de evitación y para probar la hipótesis sobre la reproducción significativa de las correlaciones y trayectorias entre las variables investigadas. RESULTADOS Confiabilidad Alpha de Cronbach y descriptivos. La tabla 2 muestra que los instrumentos de Evitación del Trabajo recientemente diseñados tienen una consistencia interna satisfactoria (superior a .76) y los de Justicia Organizacional también muestran niveles aceptables. La tabla presenta las medias y las medias transformadas a una escala que va del 1 al 5, donde 1 es muy bajo, 2 es bajo, 3 es la media teórica o punto neutro, 4 es alto y 5 muy alto. En el caso de Evitación del Trabajo, las tres primeras dimensiones se encuentran en 3 o poco menos de 3 (neutro), lo cual significa que la evitación se encuentra entre regular y baja, y la cuarta escala “Evitación del Trabajo Ideal” se acerca a 3.5, lo que significa que la evitación es de baja intensidad ante circunstancias favorables.
21 Evitación del Trabajo Las escalas de Justicia Organizacional tienen niveles de 3.5 (regular a bueno) en el caso del tipo Interpersonal y 3.1 (regular) en el caso del tipo de Procedimientos. Tabla 2. Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach, Medias y Desviaciones Estándar (D.E.) Instrumento Coeficiente Número Media D.E. Media reactivos (Escala 1 a 5) Evitación del Trabajo de Compañeros (ETRA) Evitación del Trabajo Autoreportada (ESELF) Evitación del Trabajo Hipotética (HIP) Evitación del Trabajo Ideal (ETRIF) Justicia Organizacional Interpersonal (JOI) Justicia Organizacional de Procedimientos (JOP) .76 9 27.0 6.3 3.00 .90 9 23.1 8.7 2.56 .84 9 22.5 7.1 2.50 .82 9 31.3 7.1 3.47 .79 4 14.2 3.4 3.55 .66 4 12.7 3.2 3.17 Correlaciones entre las variables. En la Tabla 3 se presentan los coeficientes de correlación que corroboran parcialmente la segunda hipótesis planteada. La Justicia Organizacional Interpersonal correlaciona ­.14 (no significativa) y ­.39**, y la Justicia Organizacional de Procedimientos correlaciona ­.13 (n.s.) y ­.18(n.s.) respectivamente con Evitación del Trabajo de Compañeros y Evitación del Trabajo Autoreportada.
22 Evitación del Trabajo Por otro lado, se observa que la Evitación de Trabajo Hipotética no tiene relación significativa con ambos tipos de Justicia y que la Evitación del Trabajo Ideal correlaciona significativamente con la Justicia Interpersonal (.45**) y con la Justicia de Procedimientos (.22*) En cuanto a la interrelación entre las cuatro dimensiones de la evitación, la Evitación de Trabajo Autoreportada correlaciona moderada y positivamente con la Evitación de Trabajo de Compañeros (.28**) y la Evitación de Trabajo Hipotética (.37**), y fuerte y negativamente con la Evitación de Trabajo Ideal (­.64**). Tabla 3. Coeficientes de Correlación Pearson Variable 1 Evitación del Trabajo 1 ­­ 2 3 .28** .26** 4 5 6 .04 ­.14 ­.13 de Compañeros 2 Evitación del Trabajo ­­ .37** ­.64** ­.39** ­.16 ­.02 .06 Autoreportada 3 Evitación del Trabajo ­­ ­.18 Hipotética 4.Evitación del trabajo ­­ .45** .22* ­­ .62** Ideal 5. Justicia Organizacional Interpersonal 6. Justicia Organizacional ­­ de Procedimientos Nota: ** indica que la correlación es significativa al nivel de .01 y * significativa al nivel de .05
23 Evitación del Trabajo Análisis Factorial Confirmatorio. A fin de verificar la validez discriminante e independencia de las cuatro dimensiones de evitación, mediante el paquete LISREL se corrió un Análisis Factorial Confirmatorio con tres reactivos de cada dimensión. Los resultados señalan que las cuatro dimensiones se confirman de acuerdo a la figura 6 y debido a que la ji cuadrada resultó no significativa (38.54, gl 48 y p = .83), y los índices de ajuste son satisfactorios (RMSEA =.00, CFI =1.00, GFI = .93 y AGFI =.90). Una breve nota sobre el significado de los índices se presenta en el anexo B Figura 6: Análisis Factorial Confirmatorio de las 4 dimensiones de Evitación del Trabajo Nota: ETRA es Evitación de Trabajo, ESELF es Evitación del Trabajo Autoreportada, ETRIF es Evitación del Trabajo Ideal, e HIP es Evitación del Trabajo Hipotética. En los rectángulos aparecen los tres reactivos utilizados para cada constructo.
24 Evitación del Trabajo Modelo de Evitación del Trabajo. La tercer hipótesis establece que el modelo de evitación del trabajo presentado en la figura 5 reproduce la relación entre ambos tipos de Justicia Organizacional y la Evitación de Trabajo. Debido a las correlaciones obtenidas anteriormente, solo se eligió a la Evitación de Trabajo Autoreportada para participar el en modelo y también se usó el paquete LISREL. De acuerdo la figura y a los índices de ajuste (Ji cuadrada = 29.73, gl = 23, p = .15; RMSEA = .05; NFI = .93; CFI = .98; GFI =.94; y AGFI = .88) el modelo es confirmado, y 38% de la varianza de Evitación del Trabajo Autoreportada es explicada por ambos tipos de Justicia Organizacional. Figura 7: Modelo Estructural de Evitación del Trabajo Nota: JOI es Justicia Organizacional Interpersonal, JOP es Justicia Organizacional de Procedimientos, ESELF es Evitación del Trabajo Autoreportada. En los rectángulos aparecen los tres reactivos utilizados para cada constructo.
25 Evitación del Trabajo Comparación entre organizaciones. Con la finalidad explorar diferencias de medias de Evitación del Trabajo y Justicia Organizacional entre las cuatro organizaciones participantes, se corrió un análisis de varianza y se encontró que hay diferencias significativas entre organizaciones en las cuatros dimensiones “Evitación del Trabajo de Compañeros”, “Evitación del Trabajo Autoreportada”, “Evitación del Trabajo Hipotética” y “Evitación Ideal” ( F = 3.45 y p = .02; F = 35.71 y p =.00; F = 4.83 y p = .00; y F =7.57 y p = .00, respectivamente), y en cuanto a las dos dimensiones de Justicia Organizacional solo la de tipo Interpersonal reporta diferencias significativas ( F = 5.33 y p = .00), por lo que puede inferirse que probablemente existan diferencias entre las organizaciones investigadas en cuanto prácticas administrativas, procedimientos organizacionales y trato de personal. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN Los resultados apoyan la primera hipótesis que propone que las cuatro dimensiones de Evitación del Trabajo pueden medirse confiable y validamente, ya que en todos los casos la confiabilidad tiene valores superiores a .76 y el Análisis Factorial confirma la validez de los cuatro constructos. Es interesante señalar que los cuatro constructos emergen de manera independiente, ya que sus intercorrelaciones son bajas y en el sentido esperado, por lo que es posible estimar la Evitación del Trabajo desde diferentes ángulos (dimensiones). Un ángulo es la evitación que se observa en los compañeros de trabajo y otro es la evitación en la que uno mismo incurre, y por lo tanto se cuenta con dos estimadores del constructo y la posibilidad de obtener mediciones que se complementan y que permiten describir la evitación que se manifiesta en la organización. No obstante, por su alta confiabilidad (.90) y relación con la Justicia Organizacional Interpersonal (r = .39), la Evitación Autoreportada o personal parece la más apropiada para la estimación de la evitación. Debe señalarse que los participantes del estudio reportan que los
26 Evitación del Trabajo compañeros evitan más el trabajo que ellos mismos, ya que hay una diferencia de medias significativas de casi 4 puntos (T= 4.44, gl = 97 y p = .00), como si se tratase más bien de un fenómeno que más ocurre más intensamente en otros. El tercer ángulo es la evitación en la que se incurriría en caso de condiciones hipotéticas laborales adversas, lo que permite predecir como reaccionaría el personal que experimenta una situación laboral favorable, y la manera como reaccionaría es evitando el trabajo, lo que apoya el postulado de que los individuos reestablecen la equidad mediante dicho mecanismo. El cuarto ángulo de la evitación funciona como un marco de referencia al considerar como debería ser el nivel de trabajo ante circunstancias favorables y equitativas. En contraste con la Evitación Hipotética que ocurriría ante circunstancias adversas, la Evitación Ideal o la evitación en la que se incurriría ante situaciones favorables y equitativas es baja. La segunda hipótesis es parcialmente aceptada, ya que solamente la Evitación Ideal correlaciona positivamente con ambos tipos de Justicia, y la Evitación Autoreportada solo correlaciona negativa y significativamente con Justicia Organizacional Interpersonal, lo que apoya la hipótesis de que la evitación es un mecanismo compensatorio ante la injusticia y en particular la de tipo personal que se deriva del trato recibido por parte de jefes y superiores, y que la Justicia Organizacional es una antecedente de estos tipos de Evitación. De acuerdo al modelo propuesto (figura 5), hay evidencia que apoya la tercer hipótesis que propone que la Evitación del Trabajo es antecedida por la Justicia Organizacional, por lo es justificable proponer que la evitación es un mecanismo compensatorio que ajusta la inequidad percibida. El modelo es confirmado y proporciona evidencia de que la Justicia de Procedimientos y la Justicia Interpersonal son antecedentes de la Evitación del Trabajo.
27 Evitación del Trabajo Entonces, las implicaciones gerenciales que se derivan de los resultados de la investigación son: Primero, las organizaciones deben diseñar procedimientos, relacionados con la administración de personal y decisiones, justos y considerados, y para ello es conveniente considerar, en su diseño, la opinión y puntos de vista del personal; y segundo, es recomendable persuadir a los jefes a observar dichos procedimientos y a tratar de manera equitativa al personal. Segundo, se sugiere contar con un sistema de monitoreo de Evitación del Trabajo y las variables que le anteceden, a fin de estar en posibilidades de estimar y revertirla, o, en su caso, precipitar la separación del personal, ya que puede ser más grave tener empleados que evitan el trabajo que sufrir un indeseable índice de rotación.
Finalmente, cabe resaltar que la Evitación de Trabajo es un constructo poco estudiado y relevante dada sus implicaciones relacionadas con el desempeño, la competitividad y el bienestar tanto individual como organizacional, y por ser un fenómeno pertinente a nuestra cultura y tiempos donde el modelo económico prevaleciente no favorece las oportunidades o alternativas de empleo y el trato equitativo a quienes se emplean en las organizaciones. Por lo tanto, el presente estudio propone un ángulo diferente en el estudio de la ruptura del la relación laboral, adicional al tradicionalmente encontrado en la literatura y denominado como “Rotación de Personal” o “Renuncia Voluntaria”, ya que tal vez la Evitación del Trabajo es más perjudicial para la salud organizacional y por lo tanto merece ser investigada y considerada como un indicador rutinario de eficiencia y eficacia organizacional, y predisposición al cambio organizacional.
28 Evitación del Trabajo . LIMITACIONES De acuerdo a la literatura revisada la Evitación del Trabajo es un fenómeno con antecedentes multifactoriales, y para su estudio deben considerarse otras variables relevantes, además de las Justicia Organizacional, como lo son la Satisfacción en el Trabajo, el Compromiso Organizacional, la personalidad, y variables dependientes de la Evitación del Trabajo, como son indicadores de desempeño organizacional. La muestra es pequeña y heterogénea, por lo que los resultados deben tomarse como preliminares: Por lo tanto procede replicarse el estudio con muestras mayores y homogéneas. Solo se trata de una medición en un punto en el tiempo, y se recomienda observar el comportamiento de la Evitación del Trabajo y variables asociadas a lo largo de un periodo considerable. Referencias Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267­299). New York: Academic Press. Arias Galicia, F. (2001). El Compromiso Personal hacia la organización y la Intención de Permanencia: Algunos factores para su incremento. Recuperado el 15 de julio del 2004, de htpp://www.joseacontreras.net/rechum/CompromisoPersonal.htm Benavides Coronado, E. y Pimentel Félix, A.F. (1990). Liderazgo conductual y causas externas e internas de la rotación de operadores. Recuperado el 15 de julio del 2004, htpp://www.semac.org.mx/v3/semac/congreso/congresos5/libres/m1t3.pdf Bernal, E. (2002). “Compromiso Organizacional y Rotación de personal en una cadena restaurantera”. Tesis de licenciatura. Escuela de Psicología. Universidad de las Americas. Chain Palavicini, M.M. y Franco González, L. (2004). Estudio para el diagnóstico de la situación actual y el diseño de alternativas de solución orientadas a atender la problemática de la alta rotación de personal en el sector textil y del vestido en el estado de Hidalgo. XXXIV Congreso de Investigación y Extensión del Sistema Tecnológico de Monterrey Griffeth, R.W.; Hom, P.W. & Gaertner, S. (2000). A Meta­Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, 26, 463­470.
29 Evitación del Trabajo Hom, P & Kinicki, A. J. (2001). Toward a grater understanding of how dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management Journal, 44, 5. Hosmer, L. & Kiewitz, C. (2005). Organizational Justice: A behavioral science concept with critical implications for business ethics and stakeholder theory. Business Ethics Quartely, 15, 1, 67­91. Hulin, C.; Roznowski, M.; & Hachiya, D. (1985). Alternative opportunities and withdrawal decisions: Empirical and theoretical discrepancies and an intregration. Psychological Bulletin, 97: 233­250. Krauz, M.; Koslowsky, M.; & Eiser, A. (1998). Distal and proximal influences on turnover intentions and satisfaction: Support for a withdrawal progression theory. Journal of Vocational Behavior, 52: 59­71. Laczo, R. M. & Hanisch, K. A. (1999). An Examination of Behavioral Families of Organizational Withdrawal in Volunteer Workers and Paid Employees. Human Resource Management Review, Vol. 9, 4, 453­478. Littlewood, H. (2004). Análisis factorial Confirmatorio y Modelamiento de Ecuación Estructural de Variables Afectivas y Cognitivas asociadas a la Rotación de Personal. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 23, 1, Pág. 27­3 Littlewood, H. (2006). De cuerpo presente; un estudio de Evitación del Trabajo. Ponencia presentada en el X Congreso de ACACIA. March, J.G. & Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley Mobley, W.H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62, 237­240. Mobley, W.H., Griffeth, R.W., Hand, H.H., & Meglino, B.M. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin, 86, 493­522. Mowday, R.T.L; Porter, L.W.; & Steers, R.M. (1982). Employee­Organizational linkages: The psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. Academic Press. Rivas Tovar, L.A. (2006). ¿Cómo hacer una tesis de Maestría?. 2ª edición. Ediciones Taller Abierto: México, D.F. Rosse, J. G. & Hulin, C. L. (1985). Adaptation to work: An analysis of employee health, withdrawal, and change. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 324­347. Sheridan, J. (1985). A catastrophe model of employee withdrawal leading to low job performance, high absenteeism, and job turnover during the first year of employment. Academy of Management Journal, 28: 88­109. Simons, T. & Roberson, Q. (2003). Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes. Journal of Applied Psychology, 88, 3, 432–443. Stapleton, C.D. (1997). Basic concepts and procedures of Confirmatory Factor Analysis. Paper presented at the annual meeting of the Southwwest Educational Research Association, Austin. Tekleab, A.; Takeuchi, R.; & Taylor, M.S. (2005). Extending the chain of relationships among organizational justice, social exchange, and employee reactions: The role of contract violations. Academy of Management Journal, 48, 1, 146–157.
30 Evitación del Trabajo Tett, R.P. & Meyer, J.P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta­analytical findings. Personnel Psychology, 46, 259­265. Yang, J.; Peng, T.K.; & Mossholder, K. (2004). Procedural Justice, Climate and Group Power Distance Orientation: A case of Cross­Level Effects. Department of Management, Louisiana State University, USA.
31 Evitación del Trabajo ANEXO “ A” CUESTIONARIO Se trata de un cuestionario de clima organizacional; su participación es voluntaria y sus resultados se mantendrán confidenciales. A continuación encontrará una serie de enunciados respecto a su trabajo. Solicitamos su opinión sincera al respecto. No hay respuestas buenas o malas; todas son valiosas pues se refieren a su opinión. Responda tan rápidamente como sea posible, después de leer cuidadosamente cada enunciado. Debe contestar marcando la letra que corresponda (A, B, C, D, ó E) en la hoja. Por favor usar un lápiz del número 2. A 105 106 115 121 122 130 135 136 145 149 150 157 163 167 172 176 177 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 Totalmente en desacuerdo B En desacuerdo C Indeciso, ni de acuerdo ni en desacuerdo D De acuerdo E Totalmente de acuerdo Los jefes son sensibles a mis necesidades al momento de tomar decisiones acerca de mi trabajo El personal que trabaja en esta compañía puede apelar las decisiones tomadas por la gerencia. La calidad del trabajo del personal en general es baja Mis jefes se preocupan por respetar mis derechos en esta organización Los jefes escuchan los puntos de vista del personal antes de tomar decisiones importantes Con tal de no trabajar, hay compañeros que fingen estar enfermos Mis superiores me tratan honesta y correctamente En la toma de decisiones, la gerencia se preocupa por recabar suficiente información Es frecuente que compañeros de trabajo lleguen tarde o salgan antes de la hora de salida Por lo regular, mis jefes y superiores me tratan amablemente y con cortesía Los procedimientos y políticas de la empresa son justas Tengo compañeros que ponen poco esfuerzo en su trabajo Es común que es esta empresa el personal evita trabajar mucho Son varias las personas que en esta organización abusan del teléfono o computadora para entretenerse Es normal que la gente de esta organización prefiera hacer otra cosa que trabajar En esta empresa es común que la gente falte injustificadamente He notado que la gente dura poco tiempo trabajando para la empresa. La calidad del mi trabajo es baja Yo comenzaría a faltar, sin no pudiera renunciar a mi trabajo La calidad del trabajo del personal en general puede ser mejor Con tal de no trabajar, a veces finjo estar enfermo Si no estuviera a gusto con mi trabajo y no pudiera renunciar, seguramente llegaría tarde al trabajo La gente debería dar su mejor esfuerzo y presentarse a trabajar aún cuando no tenga ganas Es frecuente que yo llegue tarde o me salga antes de la hora de salida Si yo quisiera separarme de la organización y no pudiera , lo mejor sería aprovechar el tiempo de trabajo en otras cosas Es lo mejor para todos que lleguemos tiempo al trabajo y nos retiremos a la hora de salida o después Yo pongo poco esfuerzo en mi trabajo Si la organización decidiera bajar los sueldos, lo más probable es que yo reduciría mi esfuerzo Todos lo que aquí trabajamos debemos poner el mejor esfuerzo en el trabajo Es común que yo evite trabajar mucho Yo creo que si no pudiese encontrar trabajo en otro lado, mi entrega al trabajo sería menor Es nuestra obligación trabajar mucho en ésta empresa Yo abuso del teléfono o computadora para entretenerme Una buena alternativa a la renuncia, es fingir que se trabaja Es incorrecto que en esta organización se abuse del teléfono o computadora solo para entretenerse Es normal que yo prefiera hacer otra cosa que trabajar Tal vez sería preferible mantenerse en la empresa, aunque sea trabajando lo mínimo, a tener que buscar trabajo en otro lado La gente de esta organización debe preferir hacer su trabajo que hacer otras cosas personales Es frecuente que yo falte injustificadamente Yo creo que evitaría mi trabajo, si quisiera renunciar y no tuviera una buena oportunidad de empleo Es una obligación moral asistir al trabajo todos los días Yo voy a durar poco tiempo trabajando para la empresa. La gente que evita trabajar con dedicación, lo hace porque no tiene buenas oportunidades de empleo La gente debe comprometerse a trabajar por mucho tiempo para la empresa. 32 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E
Evitación del Trabajo Notas: Los reactivos 105, 121, 135, 149 pertenecen a Justicia Organizacional Interpersonal; 106, 122, 136, 150 corresponden a Justicia Organizacional de Procedimientos; 115, 130, 145, 157, 163, 167, 172, 176, 177 son de Evitación de Trabajo de Compañeros; 194, 197, 200, 203, 2006, 209, 212, 215, 218 integran la Evitación del Trabajo Autoreportada; 196, 199, 202, 2005, 208, 211, 214, 217, 220 pertenecen a Evitación del Trabajo Ideal; y 195, 198, 201, 204, 207, 210, 213, 216, 219 a Evitación del Trabajo Hipotética. ANEXO “ B” Índices de ajuste del Análisis Factorial Confirmatorio y del Modelamiento de Ecuación Estructural De acuerdo a Stapleton (1997), el estadístico de Ji­cuadrada prueba la consistencia del modelo con el patrón de covarianza entre las variables observadas. Una Ji­cuadrada baja (un valor no significativo) indica un buen ajuste. No obstante, este estadístico es muy sensible y por tal motivo el resultado obtenido puede deberse al tamaño de la muestra. Por lo tanto, es necesario usar otros estadísticos para evaluar la bondad de ajuste (Stapleton, 1997). Uno de los estadísticos usados es el índice de bondad de ajuste (GFI). El GFI es una medida de cantidad de varianza y covarianza explicada por el modelo; puede pensarse que es análogo al coeficiente de determinación (R cuadrada) que arroja la regresión múltiple. Un modelo tiene un buen ajuste si tiene una proporción baja que resulta de la división del “parámetro de no centralidad” entre “los grados de libertad”. Entre más se acerque el GFI a 1.00, mejor se ajusta el modelo a los datos. Cambios de .01 o menos indican que la hipóte­sis de invarianza no debe rechazarse. Otros estadísticos son el TLI, el RNI, RMSEA y el NFI (Vandenberg y Lance, 2000). El TLI es el índice de bondad de ajuste de Tucker y Lewis, el RNI es el índice de no centralidad de McDonald y Marsh (RNI), y ambos comparan el modelo contra la contraparte nula que asume que todas las trayectorias son iguales a cero. Ambos índices permiten comparaciones directas entre modelos e indican cual se ajusta mejor. El TLI difiere del RNI en dos maneras. Primero, el TLI no está normalizado dentro de una muestra y puede exceder el valor de 1.00. La segunda diferencia es que penaliza la bondad de ajuste en la medida en que se aumenta el número de indicadores. Se considera que hay un buen ajuste si TLI y RNI son mayores a .90 El Root Mean Square Error Approximation (RMSEA) no requiere de la hipótesis nula. Determina qué tan bien el modelo podría lograr el ajuste sin parámetros conocidos. Se considera que hay un buen ajuste si RMSEA no rebasa .08. El Normed Fit Index (NFI) representa la proporción total de covarianza entre las variables explicadas por el modelo al usar la hipótesis nula como línea base. Indices superiores a .90 se consideran aceptables.
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