Helen J. Alford, O.P. y Michael J. Naughton ADMINISTREMOS TOMANDO EN CUENTA NUESTRA FE Principios de Doctrina Social Cristiana en la organización moderna Centro Lindavista Título original en inglés: Managing as if Faith Mattered Christian Social Principles in the Modern Organization © 2001 by The University of Notre Dame. All rights reserved. Administremos Tomando en Cuenta Nuestra Fe Principios de Doctrina Social Cristiana en la organización moderna Primera Edición 2002 © Centro de Investigación, Información y Apoyo a la Cultura, A.C. Centro Lindavista Traducción Centro de Investigación, Información y Apoyo a la Cultura, A.C. Corrección Lic. Iván Bogdan Lizarraga Portada Raymundo Revilla Reyero Imagen: Relieve del sarcófago Traditio Legis. Reverenda Fábrica de San Pedro. Museos Vaticanos. http://www.christusrex.org/www1/vaticano/FBtraditio.jpg Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra en cualquier forma electrónica o mecánica, incluso fotocopia o sistema para recuperar información, sin permiso escrito del editor. ISBN: 968-5080-06-2 Impreso en México Printed in Mexico A NUESTROS PADRES Jim y Margaret Alford y Noel y Brigid (+ 5 de julio, 1997) Naughton quienes nos enseñaron, de palabra y obra, sobre la necesidad de crecer en la virtud y de trabajar por el bien común. AL CARDENAL ROGER ETCHEGARAY Que busca que trabajemos juntos por el bien común de América Latina Los Editores [6] Contenido Presentación de la versión en español .................................. 9 Prólogo ............................................................................... 13 Prefacio .............................................................................. 19 Reconocimientos ................................................................ 25 Introducción ....................................................................... 27 I. Establecer el Nexo ........................................................ 33 1. Haciéndonos Un Todo .................................................... 35 2. El propósito de los negocios .......................................... 71 3. Las virtudes .................................................................. 109 II. Realizar el Nexo ........................................................ 139 4. Diseño de puestos de trabajo ....................................... 141 5. Salarios justos .............................................................. 171 6. Propiedad de la Empresa .............................................. 205 7. Comunicación de Mercadotecnia y Desarrollo del Producto .............................................. 233 III. Mantener el Nexo .................................................... 265 8. Fe, Esperanza y Caridad .............................................. 267 9. Liturgia ......................................................................... 293 Epílogo ............................................................................. 309 Notas ................................................................................ 313 [7] [8] Presentación de la versión en español ¿El hecho de que seamos católicos implica acciones diferentes a los demás empresarios y administradores? ¿existe alguna diferencia en los criterios de dirigir una empresa si se sigue el evangelio? El presente libro invita a reflexionar en unos de los aspectos que podrían ser diferentes. Veámoslo desde otro ángulo. Jesús de Nazaret nos dejó un legado que entre sus seguidores se manifiesta en “cómo se aman” (Jn 13, 35). ¿Qué pistas podemos descubrir de la orientación de Jesús, que nos guía por un camino no individualista sino comunitario? ¿Podemos colaborar con Dios dentro de las empresas para que su amor llegue a más personas? En muchas ocasiones hemos escuchado respuestas automáticas ante estas preguntas: “No quiero que la empresa quiebre; si quiebra no podría contribuir con empleo para todos los trabajadores”. Desde luego que es necesario que la empresa siga funcionando, para lo cual requiere salud financiera. No se trata de dar soluciones simplistas a la invitación a amar, sino de ser capaces de abrirnos a descubrir otras posibilidades que aún no hayamos explorado. Esta apertura implica estar abiertos a ser transformados por Dios, que nos llama a amarlo con “todo tu corazón, con toda tu alma y con toda tu fuerza” (Dt 6, 5) Y los que hemos decidido seguir a Jesús necesitamos mantenernos alerta para no dormirnos y caer en acciones de no amor (Cfr Mc 13, 37). ¿Cómo es posible que, habiendo tantos católicos en nuestra región latinoamericana, haya tantas empresas que no cumplen sus responsabilidades, que tienen conflictos internos o que no sobreviven y también tantas personas que viven en la miseria? Esta pregunta nos sale al encuentro cuando reflexionamos en las cifras que muestran las estadísticas y nos cuestionamos por soluciones. Se discute acerca de los modelos económicos, de la intervención de los organismos internacionales, de la conveniencia o no de abrirse al libre [9] mercado, pero al final los fracasos económicos de los países se traducen en dificultades para las personas que habitan en ellos. Muchos de nosotros nos sentimos mal por todas esas personas que sufren carencias y dificultades. Muchos colaboramos de una forma u otra en programas asistenciales o de promoción humana. Todo esto está muy bien y es necesario. Sin embargo, nos surge la pregunta: desde el punto de vista de las empresas y la forma de conducirlas, desde el ángulo de la mujer u hombre de negocios, ¿hay algo que directamente se pueda hacer en las empresas en este ámbito? Esta pregunta puede enfocarse desde otro ángulo: ¿hay algo que debíamos haber hecho y que no hemos hecho? O incluso: ¿Cómo hemos contribuido de alguna forma a que las cosas estén así (aunque nos haya pasado inadvertido)? El libro de Alford y Naughton nos sugiere algunos de los aspectos en los que podemos reflexionar para administrar las empresas en consonancia con la fe que tenemos. Unos temas pueden resultar iluminadores y otros polémicos, pero lo importante de su aportación es el reto a descubrir y a profundizar, a trabajar por ser congruentes y vivir de una manera cada vez más profunda en la verdad y la justicia, y a poner en práctica las virtudes en aspectos concretos. Uno de los temas más retadores es la revisión del objetivo de la empresa; la razón por la cual se inicia una empresa y por la que se mantiene, se lucha y se sufre. Esta revisión nos confronta con el motivador principal que nos mantiene trabajando y nos presenta la oportunidad de integrarlo a nuestra vida de fe. Desde luego que existen otros aspectos en los que se puede reflexionar, que quedan abiertos a la voluntad de cada quien de ir integrando cada vez más la fe a las acciones cotidianas. Estamos seguros de que la revisión de nuestras actitudes, nuestras formas de relacionarnos con los demás y nuestras acciones nos abren a todo un mundo de posibilidades que nos llegarán a entusiasmar aunque en un inicio nos pueden resultar desconcertantes y pueden hasta hacernos sentir inseguros. También estamos convencidos de que el resultado de este trabajo personal y grupal tendrá efectos directos en responder a las [10] necesidades de muchas personas de nuestro tiempo: posibilidades nuevas de desarrollo, relaciones más justas, nuevas formas de convivencia, una sociedad más fraterna. Finalmente podremos ir acercándonos a cerrar la brecha que existe entre las personas y disminuir la miseria material, intelectual y espiritual que unos y otros padecemos. Este libro puede ser un apoyo importante para los administradores, para los investigadores y los formadores de nuevas generaciones de empresarios. Para estos últimos es indispensable contar con guías y textos que permitan romper los paradigmas parciales o distorsionados con los cuales se educa hoy y sustituirlos por enfoques integrales adecuados a los desafíos del mañana y congruentes con la fe. Para los investigadores representa el desafío de plantearse formas de ir creando en Latinoamérica una teoría de la administración adecuada a los talentos y los desafíos de nuestros pueblos, empresas y trabajadores y también ir diseñando un pensamiento social cristiano que responda y dialogue con la administración en desarrollo. Para los empresarios representa un manual para confrontar día a día su pensamiento y su acción e inventar formas de aplicar su fe a la vida sin fragmentaciones y con serenidad y alegría. Para los administradores de otro tipo de organizaciones, como las políticas, las sociales, las llamadas “no lucrativas” y las gubernamentales, resulta iluminador el enfoque ya que varias de las situaciones examinadas aplican directamente a sus actividades. Administremos Tomando en Cuenta Nuestra Fe presenta un planteamiento muy sencillo: si la fe es para nosotros algo importante, podemos administrar empresas y organizaciones siguiendo los criterios que emanan de la misma fe. Al mismo tiempo no es tan sencillo debido a que implica estar alertas descubriendo todas las repercusiones que tiene la fe en servicio de los demás. Ciertamente que si no tomamos en cuenta nuestra fe, nuestro estilo de administración puede derivar en injusticias, agravios y falta de respeto, abuso y opresión ya que se nos puede ocultar [11] el verdadero propósito de la empresa para un hombre de fe y servir únicamente a propósitos egoístas. La realidad se nos va presentando con retos siempre nuevos que invitan a ser creativos e innovadores. Tomar en cuenta la fe nos lanza hacia una aventura que permite descubrir formas nuevas de amar y de contribuir a la construcción de la civilización del amor. CENTRO LINDAVISTA [12] Prólogo Robert Wahlstedt Fundador y Presidente de Reell Precision Manufacturing Conocí a Michael Naughton y a Helen Alford cuando realizaban una presentación cuyo título me pareció curioso: “El Modelo Génesis para el Desarrollo de Productos”. Nosotros en Reell Precision Manufacturing Corporation estábamos particularmente interesados, debido a que nuestra filosofía corporativa incluye el compromiso con la “aplicación práctica de los valores Judeo-Cristianos para el mutuo beneficio de los empleados, clientes, socios, proveedores y de la comunidad”. No era posible ignorar a alguien que fuera capaz de encontrar en la Biblia una guía para el desarrollo de productos. A partir de este primer contacto, se desarrolló una relación —en particular con Michael (Helen pasa la mayor parte de su tiempo en Europa)— que ha sido tanto enriquecedora como afirmativa: enriquecedora, porque Michael nos ha introducido a la riqueza de recursos del pensamiento social católico; afirmativa, porque muchas de las innovaciones prácticas inspiradas por nuestro compromiso con los valores Judeo-Cristianos han sido postuladas independientemente por Michael y por Helen, durante su búsqueda de un entendimiento teológico de la administración, desde el punto de vista moral. Es como si, al buscar la salida de un bosque desconocido, llegáramos a un claro para encontrar a una persona con un mapa, ¡que confirma que estamos en el camino correcto! Permítame dar tan sólo un ejemplo de este paralelismo entre la práctica que llevamos en RPM y la comprensión desarrollada por Michael y Helen. El pensamiento social católico nos enseña un principio llamado “subsidiaridad”. Subsidiaridad significa que la toma de decisiones debe ser realizada tomando en consideración a los niveles más bajos posibles, para que de esta forma todos los afectados puedan contribuir con el máximo de sus habilidades. Ahora veamos este extracto de la “Historia de RPM”. [13] En 1983, enfrentamos una situación que nos llevó a realizar cambios revolucionarios en nuestras relaciones interpersonales. Al principio no parecía ser una revolución; teníamos simplemente que resolver un problema. Nuestros procedimientos de puesta a punto fueron evaluados de forma independiente por el departamento de control de calidad después de la finalización de la puesta a punto y antes de que se iniciara el trabajo. El problema estaba en el tiempo que transcurría frecuentemente antes de que la puesta a punto fuera aprobada. Cuando se terminaba el trabajo de preparación, el personal de esta área mandaba muestras al área de control de calidad y usualmente pasaban varias horas antes de que un inspector estuviera libre para poder hacer las evaluaciones. Por supuesto, para este momento el personal de preparación ya se encontraba realizando otras labores, así que si las muestras no resultaban satisfactorias pasaba más tiempo antes de que se realizaran los ajustes necesarios. En algunos casos, este proceso tenía que ser repetido en varias ocasiones antes de que el trabajo fuese aprobado. El área de manufactura encontró este procedimiento comprensiblemente frustrante ya que ellos podían preparar el proceso de trabajo sin poder realizarlo durante varios días. Alguien hizo la siguiente pregunta “¿Qué pasaría si enseñamos a la gente de Preparación de procesos a realizar sus propias inspecciones y confiamos en que las hagan bien?” En ese momento, nuestro objetivo no era más que mejorar la eficiencia en el proceso de preparación. Decidimos adquirir un juego completo de herramientas de inspección para la gente de Preparación de procesos, y asignamos un inspector de control de calidad al departamento de Manufactura a fin de entrenar a la gente de Preparación en las técnicas de inspección. Esto permitiría al personal de esa área aplicarse al trabajo sin interrupciones hasta que estuviera listo. ¡Los resultados fueron sorprendentes! ¡No solo conseguimos la mejora esperada en eficiencia, sino que la calidad de la producción [14] mejoró también! Este fue el primer paso de una evolución filosófica que partió de un estilo administrativo de Orden-DirectaControl (ODC) a un estilo de Adiestramiento-EquipamientoConfianza (AEC)*. Adiestramiento para entrenar a la gente de Preparación en procedimientos de inspección, equipamiento al proporcionarles los instrumentos de medición, y confianza, al esperar que ellos realicen correctamente su trabajo. Con este estilo de administración se logró una mayor productividad, mejor calidad y crecimiento para los individuos. Esta experiencia positiva pero limitada, acompañada de los beneficios relacionados con la confianza mutua en el personal, nos preparó para realizar cambios aun más significativos, al ser entrenados por uno de nuestros principales clientes en el Control Estadístico de Procesos (CEP), así como en la Producción Justo a Tiempo (PJA)**. Estas nuevas técnicas eran exactamente lo que necesitábamos para poder extender la filosofía AdiestramientoEquipamiento-Confianza a toda nuestra planta de fabricación. ¡Este cambio fue verdaderamente revolucionario! Anteriormente, nuestros procesos de ensamble necesitaban 5 semanas para las actividades de armado, inspección y abastecimiento de subensambles y ensambles finales. Hoy, todos los sub-ensambles e inspecciones, son realizados en un solo proceso de flujo continuo por parte del personal de producción. ¡El proceso completo toma menos de 2 minutos y la unidad terminada se encuentra lista para su envío, sin mayores inspecciones al salir de la línea de ensamble! De hecho, es colocada directamente en su empaque. Como lo prometieron los defensores de la PJA, hemos experimentado positivamente los efectos financieros de la reducción en inventarios, inspección y costos de ensamble, una mejor calidad y mejor uso del espacio. * N. del T. Command-Direct-Control (CDC) y Teach-Equip-Trust (TET), en inglés. N. del T. Statistical Process Control (SPC) y Just-In-Time manufacturing (JIT), en inglés. ** [15] Más importante aún, los puestos del área de ensamble resultaron enriquecidos. Los ensambladores crecieron en responsabilidad y sueldo, y podían aspirar a una posición de Ensamblador Senior ó Líder de Línea a medida que sus habilidades se incrementaban a través de la experiencia y el entrenamiento. Esta experiencia… esta revolución nos enseñó que, el gran error conceptual de los fabricantes norteamericanos es asumir que los trabajadores del área de producción no son confiables y deben ser motivados y/o reprimidos para que realicen un trabajo de calidad. Quedamos sorprendidos por la auto-motivación, así como por la dedicación aplicada a la calidad y productividad demostrada cuando fueron libres para desarrollar y utilizar su pleno potencial. Se puede observar que nuestros esfuerzos totalmente pragmáticos para mejorar la logística de nuestros procesos son una aplicación directa del principio de subsidiaridad, aunque en aquel momento no nos percatáramos de ello. Además aprendimos cómo la integración de nuestra fe y nuestro trabajo puede convertirse en algo más que un concepto teórico. Al permitir que nuestras acciones fueran ilustradas y energizadas por nuestras creencias, se desarrolló una organización que ayuda a la gente a crecer. El libro previo de Michael, The good stewards (El Buen Administrador), agrupa conceptos presentados en los escritos Papales de varios siglos, para formar un anteproyecto aplicable a una organización basada en lo espiritual. Además de la “subsidiaridad”, este libro nos presenta los principios de “participación”, “uso común” y “justicia”. Así llegamos a comprender qué tan cerca estábamos de la tradición social católica al emprender nuestra aplicación pragmática de los valores JudeoCristianos. Al leer el libro de Michael nos parecía ver el rostro de Dios y escucharle decir “¡Bien hecho, siervo fiel!” En este libro, Michael y Helen combinan los resultados de su investigación teológica con la experiencia práctica, para hacer una muy atractiva defensa de la integración de los principios, valores y perspectivas de la espiritualidad con la teoría administrativa. Estoy convencido, [16] estimado lector, de que al hacer esta integración, usted encontrará el ánimo, las luces y los conocimientos para ello, al tiempo que encuentra cada vez más energía, significado y virtud en su propio trabajo. [17] [18] Prefacio Jean-Loup Dherse Ex CEO de Eurotunnel, Ex Vicepresidente del Banco Mundial, Miembro del Consejo Pontificio Cor Unum Dios y los negocios. Los negocios y Dios. Ambos están potencialmente presentes en el “centro de control” personal del administrador, ubicados en el núcleo de su persona. Ambos, Dios y los negocios, exigen el tiempo y la atención del administrador. ¿Son competidores Dios y los negocios? Bueno, si es así, debemos admitir que los negocios toman precedencia la mayor parte de las veces. En verdad, el tiempo parece ser muy corto, y Dios puede esperar. Él es muy paciente; los negocios no. La actitud de “Dios puede esperar” es común, y puede durar toda la vida del administrador. Este es típicamente el caso cuando los negocios ofrecen fuertes retos y recompensas, y cuando el administrador no encuentra problemas mayores en su trabajo, su familia o su vida. Pero tales problemas emergen, muy a menudo, aun cuando el éxito se encuentra presente. De hecho, el éxito trae consigo el miedo de que éste sea efímero. Los negocios usualmente exigen demasiado tiempo del administrador, aun fuera de la oficina. El tiempo para “relajarse” es precioso: el administrador lo necesita para poder abrirse camino en la sociedad, para conocer a la gente correcta en el lugar adecuado. Al mismo tiempo que su negocio crece, debe darse a conocer en sociedad y relacionarse con los ricos e influyentes, esas élites discretamente admiradas. Los negocios tienden a alimentar el deseo personal de poder, reputación y recursos económicos; cuanto más se obtenga de estos tres tipos de bienes, más parece crecer el deseo por ellos. En este proceso no hay satisfacción, no hay limitación autoinducida. A lo largo de esta peligrosa ruta, el administrador encuentra más y más difícil reconocer que su motivación se vuelve cada vez más egoísta. Olvida cada vez más que sus acciones tienen consecuencias para personas que no pueden [19] recompensarle, o a la inversa, lastimarle. Le asombraría pensar que no es correcto considerar a otros como meros instrumentos para satisfacer sus otrora legítimas metas, y que debería evaluar las consecuencias de dichas decisiones sobre las personas en general y sobre las que no pueden ayudarle o defenderse. Nuestro administrador podría encontrar difícil de creer que muchas de sus decisiones, que pueden ser bastante legales, han sido en verdad costosas para el mundo en general, aunque posiblemente le reporten ganancias personales —aun en el largo plazo— y a la institución para la que trabaja. Él querrá cuantificar todo, aunque la contabilidad no pueda calcular estrictamente la mejora humana o su degradación. Él se siente comprometido con el balance y con nada más. Este puede ser un caso extremo, pero no es una caricatura. Abundan ejemplos como este. Felizmente, muchos otros administradores (de todos los niveles) piensan y actúan de otra forma. En cualquier institución, este administrador más juicioso tomará en cuenta la realidad que le rodea con más detenimiento cuando vaya a tomar una decisión de negocios. Analizará la decisión propuesta desde cuatro ángulos distintos, cuestionándose con cuatro grupos de preguntas: • ¿Son correctas las cifras y es apropiada nuestra tecnología para tomar este camino? Las habilidades técnicas y el conocimiento científico siempre son críticos y el no confiar lo suficiente en ellas, a la larga privará a la institución y al mundo de riquezas potenciales adicionales. • ¿Es apropiada la estructura de la organización? Todas las estructuras distan de ser perfectas, por lo que siempre podrán ser mejoradas. La pregunta sería: ¿Acepto cooperar a pesar de las limitaciones estructurales? y ¿deseo también ayudar a mejorar la estructura conforme voy avanzando? • En lo que he de realizar, ¿Seré un promotor de la confianza mutua para todos aquellos interesados, a todos los niveles, o engañaré a las personas para que crean en algo que de hecho es falso? ¿Tendré que traicionar a alguien? [20] • En lo que voy a hacer, mis motivaciones usualmente se reducen a motivaciones personales (en términos de dinero, autoridad o responsabilidades, imagen pública), o a motivaciones institucionales (el bienestar de las personas para quienes trabajo). Pero, ¿estoy también tomando en cuenta las consecuencias de lo que voy a hacer para aquellos que serán afectados negativamente y no pueden influir sobre mí? ¿Estoy tomando en cuenta a estas personas, importantes aunque se encuentren fuera del alcance de mis responsabilidades corporativas? ¿Estoy haciendo lo mejor que puedo para encontrar otras formas de lograr mis propósitos sin tener los mismos efectos negativos para la gente en general? Un administrador más experimentado y juicioso sabe por experiencia que estos cuatro grupos de preguntas forman parte central de su vida diaria. En particular el último grupo de preguntas no es marginal, sino que puede llevarle a hacer las cosas de forma distinta de como las había planeado en un principio. Sin poder probarlo, él estará, no obstante, convencido de que este tipo de proceder más pensado y analizado no representa una desventaja, sino un factor positivo para el desempeño institucional. Esa conclusión jamás podrá ser probada, porque la contabilidad no puede integrar todos los hechos tomados en consideración. En otras palabras, este administrador juicioso se dará cuenta de que el mundo es mucho más sensible a cada una de sus decisiones de lo que generalmente se percibe. Incluso aceptará que olvidarse de las consecuencias de lo que él hace sobre terceros (aunque distantes), tiene enormes costos escondidos: • Costo personal, al volverse la persona cada vez más ciego ante el destino de otras personas; • Costo sobre el entorno personal, debido a que los recién llegados encuentran mucho más difícil el poder arribar con sus valores y ser aceptados. Si los actores locales no tienen esos valores, al recién llegado se le coloca en una posición muy injusta, en la que tendrá o bien que abandonar sus valores, o ser segregado por el grupo. [21] • Costo sobre el planeta, debido a que la falta de cuidado de las consecuencias sobre las personas trae grandes consecuencias macroeconómicas, comparadas con escenarios en los que la consideración de las personas se toma seriamente en cuenta (sabemos que la excesiva y egoísta sobreprotección por parte de un individuo trae grandes costos para la comunidad y para el mundo en general). Finalmente, pero no menos importante, el administrador juicioso encontrará a través de la experiencia que esta espiral descendente puede ser revertida. Al considerar a los otros como seres humanos y no como meros instrumentos ubicados en el camino de su carrera, descubrirá que su visión se vuelve más aguda en lo relacionado con lo que realmente trabaja. El administrador juicioso podrá, dentro de lo posible, reconciliar su enfoque básico con sus responsabilidades frente al mundo en general. Su estilo es en verdad una forma de vida, la cual se aplica a todo lo que hace, dentro o fuera de la empresa. Conozco personalmente este tipo de lucha. Conozco de primera mano las patologías del éxito. Los señuelos del dinero, el éxito, el poder y la fama no siempre se detectan con facilidad en uno mismo. He estado propenso a dejar a un lado a Dios, lo cual me ha ocasionado tanto perder oportunidades para desarrollarme, como dejar de ayudar a otros en su desarrollo. Aun así, el poder de vivir no únicamente para uno mismo sino para la comunidad humana nunca nos abandona por completo. Yo creo que Dios es el Amor Increado, una Trinidad de tres personas en una, creadora del mundo —en un proceso continuo— por puro amor. Él nos ha confiado a usted y a mí el papel de administradores de toda la creación, en absoluta libertad para actuar como agentes de Dios, con Su favor y ayuda. Dios también nos ha dado la profunda libertad de darle la espalda a Su promesa de eterna unión. Esta decisión tan radical la tomamos, en parte, en el trabajo que realizamos. Me queda claro que mi trabajo o realza Su creación, o la deteriora. No hay un punto medio. Es en este contexto en el que recomiendo este libro al lector. Helen Alford y Michael Naughton hacen una importante contribución a [22] una discusión indispensable en la vida: la fe, lo que creemos es verdad, y el trabajo, lo que hacemos. Muy a menudo, muchos de nosotros no vinculamos nuestro trabajo con nuestra fe porque, como he indicado previamente, estamos demasiado ocupados, muy distraídos por el dinero, el éxito y las recompensas de nuestra carrera. También vivimos en una cultura que crea obstáculos para tomar en serio la fe dentro del trabajo que realizamos, imponiéndonos la creencia de que la fe debe quedarse en el templo. Este libro contrarresta esas tentaciones personales y culturales al examinar la cuestión de la fe y el trabajo dentro de la Doctrina Social Cristiana. Esta es una tradición rica en recursos y visiones, desafortunadamente desconocida para muchos cristianos. Aunque no estoy de acuerdo con todo lo que Helen y Michael han escrito, me siento en deuda con su trabajo de recuperar la tradición de la fe que profeso y la integración de esta tradición con el trabajo en el cual he pasado la mayor parte de mi vida. El lector de este libro, ya sea estudiante o administrador, puede profundizar sus conocimientos de lo que es la administración, más allá de la estrecha fórmula de maximización de las ganancias encontrada en finanzas. La Doctrina Social Cristiana puede ayudarnos a explorar los más profundos deseos de tipo social y espiritual que cada ser humano tiene y conectarlos con una comprensión de los negocios que puede ayudar a las personas a desarrollarse en el sentido pleno de la palabra. Si queremos un mundo mejor, el cual está a nuestro alcance, no podemos engañarnos al respecto de lo que significan nuestro trabajo y nuestras organizaciones. Dios no nos abandona, aunque respeta tanto nuestra libertad que en algunas ocasiones podamos lamentarnos de que sea tan discreto. Él va a enseñarnos, con nuestra participación, cómo éste llamado puede realizarse en la vida de negocios, en la vida política, en la vida laboral, cualquiera que sea el trabajo o el lugar donde se encuentre ubicado en la sociedad. Aunque este libro se encuentra dirigido a los cristianos, particularmente aquellos que aún no han explorado la dimensión social de su fe, su contenido resultará valioso para cualquier persona, debido a que a todos —sin importar diferencias de tipo cultural, étnico o religioso— [23] se les ha confiado una porción del planeta. Los papeles y la relación que desempeñan Dios, la humanidad y la sociedad, son aquí colocados bajo una nueva luz. Les invito a acercarse a ella. [24] Reconocimientos Si se necesita un pueblo para criar a un niño, se necesita una comunidad para escribir un libro. Entregamos borradores de este libro a un gran grupo de administradores y estudiosos a fin de recibir sus comentarios. Ellos respondieron con útiles y profundas críticas y adiciones: Donna Adler, Robert Ashford, Gary Atkinson, Tom Bausch, Bernie Brady, Anthony Brenninkmeyer, Don Briel, Jeanne Buckeye, Brian Campion, William Cavanaugh, Francesco Compagnoni, Jean-Loup Dherse, Dan Rush Finn, Michael Flood, Jeff Gates, Jim Grubs, Steward Herman, Jim Jensen, Bob Kennedy, Norman Kurland, David Lutz, Ray MacKenzie, Bill McDonough, Mark Nolan, Michael Papesch, Dan Pekarske, Ernest Pierucci, John Pimenta, Deborah Savage, Mick Sheppeck, Colleen Striegel y Bob Wahlstedt. Estamos especialmente en deuda con nuestros estudiantes, en particular con Thérèse Cullen, Mara Hobday, Kelly Gass, Amanda Osheim y Gretchen Shively, quienes leyeron varios de nuestros borradores, cuestionando nuestra lógica y mejorando nuestra claridad de pensamiento. Agradecemos en especial a Steven Cortright, cuyas habilidades editoriales y visión filosófica fortalecieron el argumento de este libro y armonizaron los estilos literarios de un norteamericano y una europea; tarea nada fácil. También nos gustaría agradecer a Sharon M. Van Slujis, nuestra redactora, cuyos comentarios ayudaron a dar una mayor claridad al libro. Este libro no podría haberse escrito sin el generoso apoyo institucional de la Universidad de St. Thomas, que aceleró su elaboración con becas y otros apoyos. Estamos agradecidos en especial con Monseñor Murphy y The Aquinas Foundation, The John A. Ryan Institute for Catholic Social Thought, el Center for Catholic Studies, y la Faculty de Development Office. También estamos agradecidos por la generosidad financiera e intelectual de John Murray así como de un donante anónimo. Finalmente, quisiéramos agradecer a la familia de Mike: Teresa, Clare, Noel, Mary, Eamon y Annie; y a los compañeros dominicos de Helen, especialmente los miembros de su congregación, The Dominican [25] Sisters of St. Catherine of Siena, Newcastle, Natal (los dominicanos “Bushey”). Con su aliento, todas estas personas nos animaron a realizar nuestro mejor esfuerzo y nos ayudaron a integrar nuestra fe con nuestro trabajo. Helen Alford, O.P. Michael Naughton [26] Introducción El título Administremos tomando en cuenta nuestra fe, fue inspirado por el título del famoso libro Lo pequeño es hermoso, escrito por E. F. Schumacher. A través del irónico subtítulo Economía: Como si las personas importaran, Schumacher quiso indicar el grado en que el pensamiento económico se ha desviado de su objetivo y propósito reales, y cómo él esperaba que su libro fuese un paso hacia adelante en la redirección de la economía hacia su meta original. Nuestro argumento en este libro es similar: tanto la administración como la educación han perdido de vista las razones fundamentales por las cuales se hacen los negocios; por ello, nuestro libro es un intento para reorientar el pensamiento administrativo hacia la realización de las metas administrativas fundamentales. Incluso, muchos de los cursos en administración tratan a ésta como si la Fe no importara, tal y como Schumacher observó que gran parte de la teoría económica trataba a la economía como si las personas no importaran. Aún en universidades con una fuerte influencia religiosa es difícil encontrar en los programas académicos de Administración algo que pueda conectar la práctica administrativa con la tradición religiosa de la universidad. Hemos sido educados y entrenados, usualmente por omisión, para trabajar bajo la idea de que la Fe está en una categoría completamente separada de nuestro trabajo. Aunque nos podamos adherir a una tradición religiosa, estaremos inclinados a no ver la relevancia de esa tradición en nuestro trabajo. Si acaso, llegamos a ver las cosas bajo otro punto de vista: no debemos dejar que los principios éticos o religiosos de nuestra Fe interfieran con la forma en que manejamos las complejidades de la vida organizacional y profesional, ya que esto podría comprometer nuestra eficiencia o nuestra ganancia financiera. En este libro le invitamos a considerar seriamente que se puede administrar como si la Fe importara, donde se crean organizaciones encaminadas al bien común y a la promoción de la dignidad de la persona humana, todo para la gran gloria de Dios. [27] Las primeras reflexiones para este libro comenzaron en el verano de 1994 cuando nos reunimos con Gary Arkinson, Robert Kennedy, y Bernie Brady para discutir la relación entre el pensamiento social cristiano y la administración. Los incentivos para esta discusión provinieron de diversas fuentes. La primera y más importante fue un cuestionamiento sobre nuestra vocación de maestros: ¿Estamos promoviendo una genuina integración de la Fe y del trabajo en la educación que impartimos a nuestros estudiantes? ¿Estamos ayudándoles a superar ese vacío que hay tan a menudo entre su educación general y su formación administrativa? ¿Estamos haciéndoles ver las conexiones entre las tradiciones filosóficas que forman la Tradición Social Cristiana y la disciplina de la administración? Nuestra respuesta era clara: aún teníamos un largo camino por recorrer. Al mismo tiempo, estábamos preocupados por la misión de nuestras universidades. En 1990, Juan Pablo II emitió el documento Ex Corde Ecclesiae (sobre las universidades Católicas), que articulaba la importancia de integrar la Fe de la Iglesia con el programa de estudios de una universidad católica. Considerando la existencia de un número significativo de estudiantes de administración en las universidades católicas y cristianas, quedaba claro que si la universidad como un todo debía tomar en serio este llamado, entonces las facultades y escuelas que la forman debían darle esa misma importancia. Al principio, la falta de materiales de enseñanza sobre este tema impedía nuestro avance. Como profesores de teología, filosofía y administración en una universidad católica, sentíamos esta escasez de materiales de clase como un gran obstáculo para poder comunicar los nexos entre la Doctrina Social Cristiana y las disciplinas administrativas. Estos nexos proveen las bases para considerar el trabajo del administrador cristiano como una vocación, y debido a que su papel en el programa de estudios es crucial para el cumplimiento de la misión de un cristiano, y en particular de una escuela de administración católica, la falta de materiales y apoyos didácticos tenía consecuencias mucho mayores para la administración y la educación teológica. Este libro es nuestra respuesta a esa aguda carencia de materiales para la enseñanza acerca del tema. [28] En los últimos años, el panorama de preguntas relacionadas con la intersección entre el trabajo y la fe ha cambiado dramáticamente. Algo ha sucedido. Hace diez años, las preguntas sobre Fe y Espiritualidad estaban más bien confinadas a ciertos espacios privados y se discutían públicamente sólo en iglesias o durante retiros espirituales. Hoy, en todo tipo de conferencias, seminarios y talleres, se manifiesta la importancia de las dimensiones espirituales y religiosas en todos los aspectos de la vida. Como parte de este despertar, este libro ofrece una contribución muy particular: conecta la riqueza de la tradición religiosa —la Doctrina Social Cristiana— con la teoría y práctica administrativas. Nuestro deseo para usted, nuestro lector, es que tanto las ideas como las prácticas aquí discutidas puedan ayudarle a integrar más profundamente la fe y el trabajo en su vida. Este libro es el primer volumen de una serie de libros sobre la Doctrina Social Cristiana que serán publicados por la Universidad de Notre Dame. Proporciona una amplia introducción sobre las relaciones existentes entre el pensamiento social cristiano y el administrativo, al enfocarse en principios substanciales como la búsqueda del bien común, la solidaridad, la subsidiariedad, el destino universal de los bienes materiales y las virtudes cardinales relacionadas con las preguntas críticas sobre aspectos administrativos y organizacionales, diseño de puestos de trabajo, sueldos y salarios, propiedad, desarrollo de producto, así como temas afines. El segundo volumen se enfocará sobre la pregunta fundamental ¿Cuál es la naturaleza y propósito de los negocios? Contendrá textos tomados a partir de disciplinas como leyes, finanzas, teología, administración, economía y filosofía, donde en cada uno de ellos se aborda esta pregunta crítica, haciendo un énfasis muy especial sobre la Doctrina Social Cristiana. El tercer volumen también será un trabajo interdisciplinario sobre la Doctrina Social Cristiana, pero estará enfocado en el tema de la generación y distribución de la riqueza, un asunto crucial que debemos abordar ante la falta de equidad en la distribución de la riqueza, así como la globalización de los negocios. Sólo hasta que logremos un compromiso fuerte, realista e interdisciplinario sobre cuestiones administrativas, enlazadas con las [29] riquezas de la Doctrina Social Cristiana, podremos, en justicia, aprovechar las implicaciones que esta tradición tiene para la administración, podremos como maestros, cumplir adecuadamente nuestra misión como maestros de universidades católicas o cristianas. Este libro está dividido en tres partes. La primera parte se ocupa de establecer el nexo entre la Doctrina Social Cristiana y la administración. El Capítulo 1 presenta la separación entre el pensamiento social cristiano y la administración, relacionada con el problema existencial que muchos de nosotros afrontamos en nuestro trabajo: el contexto de una vida dividida, y muestra las formas en que algunos pensadores y administradores cristianos han intentado superar esta división. En el Capítulo 2 se hace una crítica sobre dos conceptos dominantes dentro del propósito de la organización: las teorías del accionista y del actor interesado de la empresa, desde la perspectiva del bien común. A continuación, en el Capítulo 3, examinamos el resurgimiento de la virtud como un tema en la literatura organizacional, y consideramos las virtudes requeridas en la administración a la luz de la tradición moral cristiana; en esta sección, nuestra discusión gira alrededor de dos conceptos proporcionados por la Doctrina Social Cristiana, que proveen las bases para un compromiso con las disciplinas administrativas: la naturaleza, valor y desarrollo de la virtud humana, y la promoción del bien común. Una organización que carezca de miembros virtuosos no florecerá en el aspecto humano; sin una deliberada búsqueda del bien común, la persona humana en el trabajo no será capaz de perseguir más que una “vida dividida”, donde las implicaciones de la Fe no pueden ser vividas en el trabajo. La segunda parte del libro realizar el nexo entre el pensamiento social Cristiano y la administración, al examinar puntos administrativos específicos. Los Capítulos 4 al 7 están enfocados hacia las capacidades —ampliamente definidas— que son prerrequisitos para la realización de una visión encaminada hacia el bien común en la organización de hoy. En esta sección, por lo tanto, detallamos la búsqueda del bien común para cuatro funciones administrativas críticas, atendiendo detalles específicos para cada una de ellas. En el Capítulo 4, consideramos las razones por [30] las que la administración de operaciones y la producción han puesto tan poca atención al diseño de puestos de trabajo que permitan crecer a los trabajadores; al mismo tiempo, se discuten posibles formas de redirigir el diseño de puestos para que sea más coherente con la tradición cristiana. En el Capítulo 5 se explora la tendencia de la administración de recursos humanos a instrumentalizar las relaciones humanas con base en la determinación de un salario por parte del empleador, y las formas de tratar estos asuntos estratégicos, bajo una perspectiva más amplia a la luz de la tradición cristiana. En el Capítulo 6, examinamos el papel de las finanzas, y por qué fallan al intentar promover una distribución equitativa de la propiedad del capital, así como posibles mecanismos alternativos para acercarnos a dicha distribución. En el Capítulo 7, se discuten varias ideas relacionadas con la mercadotecnia y sus prácticas, proporcionando evaluaciones críticas a partir de enfoques diversos. En la tercera parte, exploramos aquello que es necesario para mantener el nexo. Esta parte funciona como lo que G.K. Chesterton habría llamado una “Justificación, en defensa de todo lo demás”. En los Capítulos 8 y 9 consideramos la pregunta sobre la auténtica espiritualidad del trabajo, tanto en la dimensión personal como en la comunitaria. Estamos conscientes de que sin una espiritualidad auténtica de trabajo, nuestro argumento para la integración de la fe y del trabajo es letra muerta. [31] I. ESTABLECER EL NEXO [34] 1 Haciéndonos Un Todo Evitar “Personalidades Divididas” Se dice que el compromiso es el estilo del mundo; sin embargo, me enferma aceptar lo que ha hecho conmigo tratando de aceptar lo me ha hecho a mí.1 —Douglas Coupland Para muchos de nosotros, las palabras de Coupland son totalmente ciertas. Como el príncipe, siempre involucrado en compromisos que escucha las palabras de Maquiavelo, estamos inclinados a creer que “la forma en la que vivimos está muy alejada de cómo debemos vivir, ya que el que abandona lo que ya está hecho por lo que ha de hacerse, provocará su propia ruina antes que su preservación”.2 La observación de Maquiavelo puede aplicarse directamente a las demandas de nuestro trabajo. Inclusive, al contrario del príncipe de Maquiavelo, que para ser un líder exitoso debe “aprender la forma de no ser bueno”, nosotros tratamos de no rendirnos, de no abandonar totalmente lo bueno. Por lo tanto, tendemos a aceptar el tener una vida fragmentada, aceptando la aparente necesidad de mantener una “personalidad dividida”. Esto significa que a menudo, por una parte actuamos como una persona integrada, siguiendo una serie de metas y estándares en nuestras vidas privadas, mientras que en el trabajo nos transformamos en una persona sorprendentemente diferente, alguien moldeado por la conveniencia y los compromisos necesarios. Por supuesto, el problema de la integridad personal no reside exclusivamente en la disparidad existente entre nuestra vida “privada” y la vida “de trabajo”. En momentos de claridad, muchos de nosotros identificamos algunas de las razones para lamentar el hueco existente entre quienes debemos ser y quienes en realidad somos. No obstante, la [35] 36 ESTABLECER EL NEXO vida laboral de cada persona es una poderosa fuente de fragmentación y alejamiento de uno mismo, tal y como Coupland se lamenta. No es meramente porque nuestro trabajo ocupe mucho tiempo de nuestras vidas. También es por que el propio trabajo se ha convertido en la actividad principal de un tipo de vida práctica, orientada a la fijación de objetivos, de logros personales e interpersonales. Para muchos de nosotros es la fuente de nuestro bienestar; en cuanto criaturas somos, sobre todo, hacedores. Tememos que si nuestra vida laboral engendra división y conflictos internos, puede fallar nuestra búsqueda de la felicidad más allá de las satisfacciones transitorias de éxito. Nuestro desbordante deseo sobre la felicidad personal es, entonces, la medida de nuestra necesidad de integridad o totalidad personal. Nuestro deseo de totalidad o integridad conlleva dos componentes: el personal y el comunitario u organizacional. La palabra “Integridad” proviene del adjetivo latino integer: entero, completo, único (en el sentido de “puro”). Como pronombre abstracto, “integridad” significa la condición de ser uno, ó un todo si el objeto en cuestión es un número entero, una persona, o una institución en su conjunto. Integridad también se refiere al estado o cualidad de ser completo e intacto. En el ámbito personal, la integridad se refiere a nuestra capacidad de ser totalmente consistentes entre nuestra personalidad y nuestras acciones. En el ámbito organizacional, la integridad requiere que las condiciones y las estructuras existan, para permitirnos, como trabajadores, convertirnos y permanecer íntegros. Estos aspectos de la integridad proponen dos preguntas que conducen el argumento de este libro: La primera pregunta, en el ámbito de la integridad individual: Como gerente o empleado, ¿A qué tipo de persona debo aspirar a ser? La segunda cuestión, en el ámbito sobre la integridad organizacional: Como gerente o empleado, ¿Qué tipo de organización debo ayudar a construir? 3 Como maestros de administración, filosofía y teología en universidades católicas, enfrentamos estudiantes preocupados por este tipo de cuestiones, conscientes de la muy usual experiencia de una “personalidad dividida”. Igualmente, cuando hablamos en los seminarios de administración, iglesias o grupos HACIÉNDONOS UN TODO 37 comunitarios, sobre la naturaleza y vocación del trabajo y la administración, administradores y profesionistas frecuentemente nos preguntan cómo pueden integrar su fe con su trabajo. Si usted se hace estas preguntas, no piense que está solo; usted está dentro de una mayoría a la cual le resulta inaceptable, e incluso insoportable, esta ruptura entre la vida “pública” y la vida privada. Algunos escritores y comentaristas sociales han comenzado a responder a este problema. Las editoriales han reconocido un nuevo mercado. Los anaqueles se comienzan a llenar de títulos como “el alma del negocio”, “el administrador virtuoso” o “espiritualidad y administración”, sin mencionar la abundancia de material sobre el tema, más familiar, de “ética administrativa”. Aunque muchos de estos libros proporcionan enfoques útiles e incluso profundos, pocos ofrecen una fuerte conexión con alguna tradición moral o religiosa en particular. La mayoría de las veces, los autores tratan de construir una ética de negocios o una espiritualidad del trabajo a partir de cero. Algunos autores simplemente “mezclan” ideas útiles a partir de diferentes, incluso opuestas, corrientes de pensamiento. Consecuentemente, muchos autores fracasan al tratar de abordar de manera seria las tradiciones éticas y espirituales que han formado a los administradores y empleados a quienes se dirigen. Aunque es verdad que, algunos administradores y empleados no se encuentran inspirados por una fe religiosa, los hechos, sin embargo, nos muestran que un amplio grupo sí lo está. Muchos otros están influenciados por principios éticos de origen religioso, aun cuando acepten de modo más bien inconsistente la tradición que los origina. Ante esta realidad resulta sorprendente que muchos pensadores y teóricos de la administración aborden la ética y la espiritualidad “inventando la rueda”, en lugar de acudir a las tradiciones morales y espirituales existentes. Estas tradiciones son mucho más antiguas que las recientes teorías de administración y —a diferencia de las teorías modernas— han prevalecido en el tiempo. Muchos de estos teóricos administrativos tal vez puedan argumentar que ninguna de las religiones antiguas y tradiciones morales permite un diálogo genuino, y por esa causa era necesaria la creación de 38 ESTABLECER EL NEXO nuevos modelos. La pregunta es válida, ya que una tradición verdadera y vital (esto es, una tradición viva), debe estar en constante avance a través del contacto con otras tradiciones y los frutos de otras culturas. Sin embargo, al considerar el profundo arraigo de la tradición cristiana, con millones de creyentes alrededor del mundo participando a pequeña y a gran escala en un constante diálogo entre la fe y la cultura, este argumento apenas puede sostenerse. Empero, un compromiso fructífero con otras tradiciones nunca vendrá de manera automática. Los pensadores cristianos pueden verse tentados por el triunfalismo y utilizar la doctrina cristiana para reprimir expresiones culturales “externas”, o por el asimilacionismo, al eliminar las características propias del cristianismo en busca de un acercamiento con la cultura prevaleciente. En este libro tomamos en consideración esta lucha con relación a la cultura y a la literatura de la administración. Al hacerlo, analizamos la tradición social cristiana4 y la literatura administrativa, a fin de iniciar y facilitar un diálogo crítico. Con esto esperamos ayudar a los estudiantes, administradores y empleados, a participar en este diálogo, para que encuentren un modo de superar el síndrome de “personalidad dividida”. No obstante, antes de proceder con nuestros tres modelos positivos para la integración de la fe con el trabajo, necesitamos investigar un poco acerca de la naturaleza de esta “personalidad dividida” y vida dividida de la que hablamos. En la cultura occidental existen en la actualidad dos paradigmas que fomentan una forma de vida dividida; hemos llamado a sus exponentes “Secularizadores” y “Espiritualizadores”. Estos términos no pretenden clasificar a las personas, sino identificar las posiciones que muchos de nosotros tomamos en nuestro trabajo. Al hacer una disección de estos modelos podremos ver que nuestro acercamiento al tema de la relación entre fe y trabajo no parte de cero, sino que incluye en sí mismo muchos presupuestos culturales no declarados, y que la relación entre fe y trabajo es ineludible. Necesitamos aclarar la forma en la que relacionamos la fe y el trabajo, y advertir claramente lo que está en juego en esa relación en ambos casos, tanto por el tipo de persona que deseamos llegar a ser, como por el tipo de organizaciones que deseamos construir.5 HACIÉNDONOS UN TODO 39 SECULARIZADORES A menudo se dice que vivimos en un mundo crecientemente secularizado, esto es, un mundo atado a las cosas temporales y materiales, ajeno a las cuestiones religiosas y espirituales. La secularización de la sociedad no representa necesariamente la negación de la verdad o del valor de la religión por sí misma; se enfoca meramente a confinar la religión en una esfera privada de la vida personal de cada uno. Cuando surgen los asuntos “públicos” de trabajo y política, la mente secularizada excluye la posibilidad de que cualquier posición pudiere ser iluminada por una perspectiva religiosa. Así, los secularizadores argumentan que mientras la religión puede tener un significado “privado” para los individuos, no puede directamente tener una relación “pública” directa en asuntos económicos o políticos. Tom Peters exhibe varias características de esta actitud secularizadora. El coautor del bestseller “En busca de la excelencia”, hace comentarios sobre varias tendencias en administración considerando todo desde la creatividad individual hasta la globalización comercial. En respuesta al diluvio de literatura sobre la espiritualidad de la administración y el liderazgo, Peters acusa a los postulantes de desdibujar “los limites entre iglesia y empresa”. El lenguaje espiritual o religioso lo pone nervioso, escribe, porque hace mayores demandas morales a la organización de las que considera razonables. Peters se queja, “Debería bastar si yo trabajo como loco, respeto a mis pares, clientes y proveedores, y realizo con vigor, imaginación, eficiencia y buen humor mis tareas. Por favor, no me pidan que me una al Club de Canto Gregoriano también”. Concluye que la platica religiosa o espiritual simplemente no tiene lugar en la “corporación secular”.6 La actitud desdeñosa de Peters hacia el significado de la espiritualidad en el lugar de trabajo difiere de su propia creencia acerca de lo que es una empresa. Él explica que las empresas son instituciones liberadoras “enfocadas sobre la mejora competitiva —que es el objetivo… de nuestras corporaciones seculares—”. Para ser competitivo en los mercados globales actuales, una organización debe ser productiva y eficiente, 40 ESTABLECER EL NEXO preocupaciones sobre las cuales, Peters insiste, la religión y la espiritualidad no tienen nada que decir. Para él, si la corporación existe para mejorar la competitividad, entonces cualquier persona racional diría, como él “dejemos la Biblia, el Corán y la charla ligera de los líderes espirituales en casa”.7 ¿Por qué Tom Peters siente tanta aversión a hablar sobre el significado religioso y espiritual del trabajo? ¿Por qué dice (en sus propias palabras) “quiero huir… cuando la plática aborda el lado espiritual del liderazgo”? Si el nexo entre la fe y el trabajo nos lleva a un evangelismo desorientado, o a un entusiasmo mal entendido que amenaza la libertad de otros, estamos de acuerdo en que ese tipo de fe debe quedarse en casa. Sin embargo, hay algo más profundo en la reacción de Peters, que refleja la actitud moderna hacia la religión, particularmente en occidente. Aunque él probablemente no lo admita, en lugar de defender una noción aceptada del trabajo, Tom Peters propone una noción disminuida de la religión, según la cual la religión y la espiritualidad no tienen nada que hacer en relación con el trabajo, precisamente porque la religión, por su naturaleza, es un asunto privado, que debe quedarse en casa. Es irónico que Peters, a quien ponen tan nervioso los administradores que imponen sus creencias religiosas a la empresa, predique como un dogma la creencia de que la religión y la espiritualidad no tienen nada que ver con la vida laboral. Decir que la religión y la espiritualidad no tienen nada que hacer en relación con los asuntos públicos, la economía o la política, es definir una “religión” enfrentada con gran parte de la vida religiosa real. A Gandhi se le atribuye haber dicho que aquellos que dicen que la religión no tiene nada que ver con la política, no saben lo que significa la religión.8 De igual modo, decir que la religión y la espiritualidad no tienen nada que hacer con las organizaciones de trabajo u económicas, representa “privatizar” la religión haciéndola insignificante. La errónea percepción de Peters sobre la religión, su insistencia en que la fe busca por sí misma ser relegada a las esferas privadas de la vida, niega totalmente lo que significa la fe (y para el caso, lo que significa el trabajo). Sus ideas reflejan un sentimiento popular en nuestra cultura HACIÉNDONOS UN TODO 41 que “revela una fe decapitada”, una fe sin relevancia en los asuntos públicos.9 Incluso, el aceptar la premisa popular de que la religión y la espiritualidad no tienen cabida en el lugar de trabajo, equivale a aceptar la muerte de la religión y la espiritualidad como la viven diariamente los creyentes de la mayoría de las religiones en el mundo, ya que lo que muchos creyentes ven como un “buen” trabajo tiene mucho que ver con lo que entienden como “verdadero” trabajo (esto es, el sentido trascendente o espiritual del trabajo). Desde una perspectiva cristiana, esta rama del secularismo trastoca la dimensión social esencial de la pertenencia a la iglesia, e impone virtualmente una vida dividida a los creyentes, que deben trabajar en ese ámbito secular. La iglesia no es recinto privado destinado al consumo egoísta de los “bienes espirituales”. La Iglesia es al mismo tiempo la comunidad y el crisol de la fe dentro del cual los cristianos son primero transformados por la Palabra y el Espíritu, directamente o a través de los sacramentos, y desde la cual la Palabra y el Espíritu los envían a transformar el mundo a través de la práctica de la justicia y la caridad. Más aún, como fe encarnada (una fe que busca y advierte la presencia de Dios en todos los asuntos humanos), el cristianismo está obligado a cuestionar la distinción, culturalmente aceptada, entre las esferas “pública y “privada” de la vida, al igual que cada uno de los cristianos debe aprender a reconocer la presencia redentora de Dios en su trabajo personal. Pedir a los cristianos que divorcien la fe y el trabajo es empujar a la iglesia, como un todo, hacia el escándalo, y forzar a sus miembros a aceptar la absurda idea de que tienen una especie de deber político o compromiso moral que les permite eludir sus deberes religiosos. El hecho de que Peters sea capaz de proponer tal cosa creyendo que los cristianos lo tomarán en serio, expresa con claridad cuán poco entiende lo que es la fe cristiana.10 Contrariamente a las aseveraciones de Peters, muchas personas buscan una relación de complementariedad que pueda unir y completar, en lugar de fragmentar, dos aspectos muy importantes de su vida: la fe y el trabajo. Como Bill George, Director General de Medtronic Corporation, quien escribe en respuesta a Peters: “Después de todo, 42 ESTABLECER EL NEXO pasamos más tiempo en el trabajo que en cualquier otra parte en nuestras vidas. ¿Acaso no deberíamos encontrar un significado en nuestro trabajo, y la oportunidad de usar nuestra mente y sentimientos apelando a “los principios que nos animan o nos dan vida”?12 Si descartamos nuestra naturaleza espiritual en el trabajo, negamos uno de los cimientos de nuestra humanidad y también nos cegamos a uno de los cimientos de la organización: las aspiraciones humanas de sus miembros. Como lo plantea David Whyte, “En cualquier estrategia que utilicemos o con quien sea que hablemos, eventualmente nos sentimos impulsados a llevar nuestra vida laboral al reino del análisis espiritual… Simplemente pasamos mucho tiempo y tenemos mucha energía psíquica y emocional invertida en el lugar de trabajo, como para que la declaremos un desierto espiritual, despojado del agua que da vida”.12 Las personas no quieren más separación y más privatización, y en consecuencia menos significado; en lugar de eso, aspiran a vidas completas, sin el mínimo rastro de una división infructuosa, de una “personalidad dividida”.13 ESPIRITUALIZADORES Desafortunadamente, el actual despertar espiritual en Occidente no siempre ha llevado a un compromiso total entre la fe y el trabajo. La gente puede excluir a Dios del lugar de trabajo al sobre-personalizar la fe, a expensas de examinar, a la luz de la justicia, tanto el sistema como las políticas de la empresa. Para algunos, la fe carece del componente intelectual necesario para evaluar y —si es necesario— para criticar la forma en que funciona la empresa. La tendencia de algunos administradores cristianos a dejar de lado los aspectos prácticos concretos, mientras consideran la relación de su fe con su trabajo, nos lleva a llamarlos “espiritualizadores”. Aunque muchos administradores cristianos hablan sobre la necesidad de la conversión en nuestra cultura materialista y secularizada, raras veces abordan los grandes problemas estructurales de la empresa que contribuyen a crear tales dificultades culturales: los planes de mercadotecnia que no toman en cuenta el alcance de sus efectos, el diseño de puestos que deshumaniza a los trabajadores, las estructuras de HACIÉNDONOS UN TODO 43 propiedad que reservan la riqueza a unos pocos, las políticas salariales que pagan sueldos insuficientes para cubrir las necesidades básicas, los horarios de trabajo y las políticas de viaje que mantienen a los trabajadores alejados de casa, y las políticas de reducción de personal que no plantean adecuadamente los problemas de la transición: todas estas realidades prácticas son poco tomadas en cuenta por los espiritualizadores desde el punto de vista de su fe. La vida y obra de Andrew Carnegie (1835-1919) nos ofrece un ejemplo clásico de esta visión excesivamente espiritualista. Carnegie era extremadamente generoso con las ganancias de sus negocios industriales. En alguna ocasión dijo que la persona que moría en la riqueza, moría en desgracia. Sin embargo, la manera en la que Carnegie ganaba el dinero no exhibía otro principio que el de la maximización de la riqueza. En su búsqueda de una mayor eficiencia a menores costos, eliminó sindicatos, redujo sueldos e incrementó las horas de trabajo. Aunque sus donaciones a salas de concierto, museos y bibliotecas enriquecían a diversas comunidades a lo largo de los Estados Unidos, poniendo de manifiesto el compromiso personal y espiritual de Carnegie con el “Evangelio de la Riqueza”, sus prácticas administrativas, influidas por el darwinismo de Herbert Spencer, eran injustas de raíz y trabajaban en contra del bien común, ya que generaban comunidades divididas de trabajadores desconfiados y hostiles. Un muro artificial entre la forma en la que ganaba su dinero, y la manera en la que lo gastaba permitió a Carnegie vivir bajo dos estándares incompatibles: por una parte la búsqueda de utilidades y por la otra la promoción del bienestar comunitario. Pero ejercer la filantropía en beneficio de aquellas personas cuyas vidas han sido golpeadas por mis decisiones de negocios no puede deshacer el daño inicial.14 Como Thomas Schaffer y Robert Rodes señalan, “Si usted pasa el día tomando decisiones corporativas y cerrando plantas sin tomar en cuenta a las personas que deja desempleadas, no puede remediar esta situación dando ayuda legal gratuita por la tarde a una mujer cuyo marido desempleado descarga su frustración golpeándola”.15 44 ESTABLECER EL NEXO Un estudio de dos mil administradores nos da un punto de vista más profundo sobre la perspectiva de los espiritualizadores acerca de la fe y el trabajo. Cincuenta por ciento de los participantes mencionaron que la religión “tiene un impacto significativo en las decisiones de negocios”. Aquellos que se consideraron como más religiosos, reportaron que la religión tiene un mayor efecto en sus decisiones profesionales que aquellos que dijeron ser menos religiosos. Los administradores influenciados por una fe religiosa dicen que sus valores se manifiestan en la oración y en virtudes personales, como la honestidad y la generosidad. Sin embargo, al tratar asuntos tales como el cierre de una fábrica, sólo el 16% de los participantes percibieron alguna conexión religiosa o ética con el asunto. Ellos ven el cierre de la planta más bien en términos económicos y de mercado, y encontraron irrelevante el criterio moral de los Obispos Católicos de los Estados Unidos al respecto (notificación adecuada, asistencia en la transición de empleos, compensaciones justas, etc.). Noventa y cinco por ciento de los participantes deseaban que el clero se abstuviese de hacer cualquier tipo de crítica social acerca de las empresas.16 En el fondo, los espiritualizadores evitan juzgar las políticas corporativas a la luz de su fe, al ignorar los “pecados estructurales” —aquellas políticas que comienzan como un error personal—, pero logran su institucionalización y se convierten en rasgos de la organización, y obstáculos estructurales permanentes para el desarrollo humano.17 Para los espiritualizadores, la fe se convierte en algo tan exclusivamente personal que las políticas organizacionales públicas (tales como compensaciones y mercadotecnia), parecen estar naturalmente —casi necesariamente— fuera de esta autoridad. En consecuencia, para los espiritualizadores las políticas de la empresa no pueden ser ni pecaminosas ni “llenas de Gracia”: responden sólo a los criterios estratégicos de eficiencia o rentabilidad. (En los capítulos 4 al 7 abordaremos estas políticas) A lo largo de la tradición social cristiana se ha criticado ampliamente el enfoque “espiritualizador” no estructural de la relación entre fe y trabajo, precisamente porque no busca el desarrollo integral de HACIÉNDONOS UN TODO 45 la persona. Quienes siguen esta tradición atienden cuidadosamente todos los aspectos relacionados con las políticas empresariales —niveles salariales, distribución de la propiedad, diseño de puestos, condiciones de trabajo, distribución de la autoridad para toma de decisiones, cierre de plantas y demás— precisamente porque estas políticas y estructuras hacen posible el desarrollo integral de la persona en el trabajo. Los “espiritualizadores” omiten esta dimensión en su integración de fe y trabajo, y como consecuencia traicionan una fe que hace justicia. Aunque confiesan ser cristianos creyentes, en la práctica los espiritualizadores tienden a comportarse como los secularizadores. Su religión les sirve como una fuente de ayuda y significado para su vida personal, pero no tiene lugar en las estructuras organizacionales o en la toma de decisiones laborales. En último término, la vida pública y la vida privada de los espiritualizadores, su fe y su trabajo, no pueden unirse. Ambos, secularizadores y espiritualizadores, terminan inevitablemente viviendo vidas fragmentadas. EL PAPEL DE LA TRADICIÓN Y DE LA UNIVERSIDAD: UN IMPORTANTE INTERLUDIO Es necesario hacer un alto para formular dos preguntas urgentes. La primera: ¿Por qué los secularizadores y los espiritualizadores están de acuerdo en una “separación de trabajo y fe”, la cual establece que administrar a la luz de la fe o es administrar absolutamente sin profesionalismo (secularizadores) o rebasar la propia fe (espiritualizadores)? Aunque dar una respuesta completa a esta pregunta exige más espacio del que podemos dar, la respuesta breve es que tanto secularizadores como espiritualizadores adoptan, aunque en forma distinta, un rasgo peculiar de la cultura moderna, y que lo hacen así, principalmente porque así lo aprendieron en las universidades. El rasgo cultural en cuestión proviene del liberalismo de la Ilustración. Sus fuentes y su significado para nuestros conflictos culturales han sido el tema de estudio (entre otros fascinantes asuntos) de Alasdair MacIntyre, en una reciente serie de brillantes (y controvertidos) libros.18 46 ESTABLECER EL NEXO Los pensadores clásicos del liberalismo de los siglos XVII y XVIII proponían una solución al problema del conflicto público acerca de los primeros principios, problema agudizado por la división de la Cristiandad. Las creencias, especialmente las creencias religiosas tradicionales, sobre la naturaleza de la vida buena para los seres humanos, se declararían como asuntos de conciencia —inviolables y privados, fuera (o por encima) de la preocupación de la autoridad pública o el debate público— por parte de todas las partes. Se sentía que la vida cívica o económica debía ser reestablecida sobre la base de la aceptación común de conjuntos de principios morales, legales y económicos. Estos principios debían ser aceptados, no por la apelación a una tradición existente ni por cualquier otro tipo de “autoridad”; más bien, estos nuevos fundamentos expresarían los hallazgos de una investigación racional libre, sujeta sólo a la evidencia directa de la experiencia humana. Sin embargo, en vez de un conjunto de principios racionales y convincentes, la filosofía liberal de la Ilustración produjo un número de principios inconmensurables y contradictorios, ninguno de los cuales incluía una base racional con la cual se pudiesen refutar los otros. En el campo de la moralidad, por ejemplo, la Ilustración vio pasar el utilitarismo de Hume, la deontología de Kant, las teorías de Smith sobre los sentimientos morales y otras más, todas en conflicto —como lo sabe cualquier estudiante de ética— hasta nuestros días. Así, también en política y economía, la razón sin barreras se convirtió en la fuente soberana de múltiples e inconsistentes conjuntos de “primeros” principios.19 A la vez que fracasaban en proporcionar un conjunto consistente de principios compartidos, los promotores de la Ilustración lograron tener cierto grado de éxito en marginar los asuntos espirituales y religiosos de la vida pública. Esto es particularmente evidente en los cambios en la educación universitaria de los profesionales. En los últimos 100 años los profesionistas (incluyendo recientemente a los administradores) han sido iniciados en sus disciplinas dentro de un entorno universitario. Muchos educadores profesionales han buscado cada vez más basar sus materias dentro de los confines de las propuestas empíricas.20 Esto los ha llevado a identificar el progreso de sus conocimientos profesionales con el HACIÉNDONOS UN TODO 47 progreso de sus herramientas de trabajo, con su dimensión técnica; con el “¿cómo?” de las cosas. Esta búsqueda específica del “¿cómo?” de las cosas ha producido una riqueza de información y de conocimiento, y ha revolucionado el mundo del trabajo. Existe muy poca duda de que los beneficios del progreso técnico han hecho al mundo un lugar más habitable para la humanidad. Pero el know-how técnico no puede responder por sí mismo a la pregunta humana “¿Con qué propósito?” De ahí que a medida que la educación profesional —y en particular la educación administrativa— se ha vuelto más especializada y técnica, también se vuelve cada vez más instrumental, esto es, se preocupa cada vez más por los aspectos de las organizaciones que las convierten en medios extraordinarios, y se inclina cada vez más a igualar la solución de problemas con la manipulación de la estructura organizacional. También desvía cada vez más las explicaciones morales y espirituales hacia el campo de la “opinión”, dándoles poco valor en la búsqueda de la verdad. El predominio de los métodos empíricos, especialmente en las disciplinas sociales (ahora conocidas como “ciencias sociales”), ha influido grandemente en la forma en la que se enseñan las profesiones humanas y sociales, las cuales se basan en la investigación hecha dentro de esas disciplinas. Los estudiantes de las profesiones en las universidades actuales difícilmente pueden evitar estar expuestos a la fuerte creencia de que los problemas organizacionales y sociales, así como sus soluciones, hasta donde se conozcan, son un asunto técnico por naturaleza.21 Es decir, difícilmente pueden evitar creer que el conocimiento profesional solamente trata de los medios (el “¿cómo?”), dejando los fines (el “¿por qué?” y el “¿para qué?”) para el campo de las opiniones. A falta de una discusión vigorosa y profundamente filosófica y teológica sobre “por qué hacemos estas cosas”, incluso una educación técnica completa recomienda, por ausencia, una ética profesional privada. Debido a esta omisión, la imprescindible pregunta sobre los fines se reduce a una mera cuestión de intereses percibidos o afirmados, e inevitablemente de interés propio.22 Finalmente, el enfoque de que el conocimiento profesional sólo puede ser el conocimiento técnico de los medios, genera la conclusión 48 ESTABLECER EL NEXO tristemente vacía de que las instituciones existen “para servir los fines particulares de los individuos”.23 Al relegar el conocimiento religioso al campo de la mera opinión privada y la mera práctica personal, la educación universitaria inicia el proceso de aislar a los alumnos “de la mayor fuerza que conecta a la mayoría de los adultos con el bien común”.24 Como Christopher Dawson hábilmente explicó, “en vez de que todo el orden social e intelectual se subordine a los principios espirituales, cada actividad ha declarado su independencia, y vemos a la política, la economía, la ciencia y el arte organizarse a sí mismas como reinos autónomos que no deben obediencia a ningún poder superior”.25 Los cimientos de estos reinos autónomos se ponen en universidades donde las disciplinas académicas están compartamentalizadas en “escuelas” y “departamentos”, las cuales sugieren hileras de silos de almacenamiento, en lugar de hilos que conforman una red de conocimiento interconectado. Por ejemplo, en su estudio sobre las escuelas de administración en los Estados Unidos, Lyman Porter y Lawrence McKibbin encontraron que “la típica escuela [de administración] se ve a sí misma como una operación ‘independiente y autosostenida’; hay muy poca interacción —o percepción de necesidad de interacción— con otras unidades académicas del campus”.26 A la luz de la formación que han recibido, no debe sorprendernos que los espiritualizadores y los secularizadores no vean ninguna relación entre fe y trabajo. Los estudios han demostrado que incluso las universidades con alguna filiación religiosa enfrentan el problema de una currícula fragmentada que “es una plaga para la integración personal y el desarrollo de la madurez moral”.27 Cuando se trata de su fe Cristiana, los secularizadores y los espiritualizadores no son capaces de dar una expresión total a la integración de fe y trabajo, porque han asimilado una perspectiva moral de su educación y de la cultura en su conjunto que les exige privatizar su fe y aislar de su juicio profesional las interrogantes sobre el propósito común y último. HACIÉNDONOS UN TODO 49 Esto nos lleva a nuestra segunda pregunta: ¿Por qué la tradición Cristiana (o de cualquier otra religión) es tan importante para la superación de una vida fragmentada? Nosotros decimos a lo largo de este libro que un conocimiento más profundo sobre la tradición social cristiana nos proporciona las bases para una auténtica integridad; ayuda a desarrollar en su totalidad a la persona a través de la integración de fe y trabajo. La tradición social cristiana promueve la integridad al aclarar las metas o fines a los cuales los seres humanos han sido llamados, así como las formas evangélicas de vivir hacia esos fines. En la tradición cristiana, estas metas y los medios encaminados hacia ellas se encuentran sintetizados en las virtudes. Desarrollarse en la virtud, esto es, conectar formas de vida con fines humanos adecuados, es una parte necesaria del pleno desarrollo como ser humano. Esta tradición cristiana insiste en preguntar: “¿Cuál es el fin y propósito de mi trabajo?” y “¿De qué forma esta meta influye en cómo yo trabajo?” La tradición examina cómo enfocamos nuestro trabajo hacia un fin o propósito unificado para toda nuestra vida. Estas preguntas no son meramente cuestiones privadas de auto-superación: van al corazón de la condición humana. La historia de como algunas sabias mujeres y algunos hombres sabios se han esforzado en responder a estas interrogantes es una gran parte de la tradición social cristiana. Los seres humanos son seres sociales. Afirmar esto es admitir que los individuos carecen por sí mismos de los recursos para integrar o unificar sus vidas de una manera plenamente moral y espiritual. La integridad —la integración de las partes en un todo mayor, que nos hace uno— es algo difícil, que sólo puede ser logrado comunitariamente, en una comunidad tanto del pasado como del presente. Mientras muchas personas asocian la palabra “tradición” con una forma de pensar vieja y rígida, con sectarismo y exclusividad, afirmamos con MacIntyre que la tradición es una condición del desarrollo humano. Si hemos de ser, de conocer y de apreciar más que la simple experiencia que una sola y breve vida humana pueda tener, las tradiciones son tan indispensables como inevitables. 50 ESTABLECER EL NEXO Una tradición vital obliga a que los enfoques estrechos e individualistas sobre el éxito humano respondan ante el mejor pensamiento de nuestros antepasados. Como lo explicó G. K. Chesterton: La tradición significa dar votos a la más obscura de todas las clases, nuestros ancestros. Es la democracia de los muertos. La tradición se niega a someterse a la pequeña y arrogante oligarquía de aquellos que casualmente pasan por aquí ahora. Todos los demócratas objetan que el hombre sea descalificado por el accidente de su nacimiento; la tradición objeta que sean descalificados por el accidente de su muerte.28 Si estamos preocupados exclusivamente por los pensamientos y las prácticas de “aquellos que casualmente pasan por aquí ahora” nos convertiremos en simple pasto de los creadores de la moda. ¿Qué conforma una tradición vital, una que promueva el crecimiento hacia la integridad humana? Creemos que cualquier tradición moral que aparta a las personas de los recursos religiosos y espirituales resultará en una vida dividida, y por tanto, atrofiada. Lejos de ser dogmática, rígida y cerrada, en nuestra experiencia, la tradición social cristiana insistentemente apela a nuestra habilidad para vernos a nosotros mismos como parte de una comunidad mayor, para discernir un espacio común y para reconocer nuestras diferencias. Como ya ha sido expresado en diversas fuentes —la Escritura, las tradiciones de las comunidades religiosas, las enseñanzas de los obispos y papas, las reflexiones de los teólogos y otros académicos, las críticas de voces proféticas dentro (y fuera) de la iglesia y la práctica de los trabajadores y administradores creyentes— la tradición social cristiana es lo suficientemente amplia y grande para atraer tanto a empleados como a administradores a un ámbito que llega al corazón de su existencia y de su autocomprensión. El resto de este capítulo explora diferentes modelos para vincular fe y trabajo dentro de la tradición social cristiana. Pero antes de pasar a estos modelos de vinculación debemos ofrecer algunos comentarios que aclaren la relación de la tradición social cristiana con la cultura occidental contemporánea. HACIÉNDONOS UN TODO 51 Nuestra hipótesis de trabajo es la siguiente: para superar la privatización contemporánea de la fe y la resultante división de vidas y personalidades en el trabajo, necesitamos re-evaluar la vida laboral y su administración a la luz de una tradición. Antes de poder hacer esto, sin embargo, puede surgir una objeción. La tradición social cristiana (o cualquier otro tipo de tradición religiosa) ¿es acaso demasiado esotérica o sectaria para ser útil a los administradores y empleados? Podríamos esperar que los administradores cristianos simpaticen con nuestra perspectiva. Sin embargo, parte de nuestra intención al escribir este libro es hacer que la fe cristiana y sus implicaciones sociales sean más accesibles, inteligibles y creíbles para nuestros contemporáneos no-cristianos. Creemos que nuestro proyecto merece la atención de diversos cristianos (cuyas doctrinas teológicas pueden, en ocasiones, ser distintas de las nuestras) y de los no-cristianos también, por al menos tres razones. Primera, en esta era de multiculturalismo en la que gradualmente aprendemos a apreciar la riqueza de las tradiciones y culturas de los demás, un libro que hace accesible la tradición cristiana a los no-cristianos puede ayudar a aumentar el entendimiento y la cooperación mutua. Podemos enfocarnos, por ejemplo, a ilustrar las conexiones entre el pensamiento social del Confucianismo y el pensamiento social cristiano. En segundo lugar, cualquier persona que viva en el hemisferio occidental ha sido inevitablemente influido, hasta cierto punto, por la cristiandad, así como aquellos criados en el Medio Oriente son influidos por el Islam y el Judaísmo, aunque no pertenezcan a ninguna de las dos creencias. Para aquellos cuya relación con el cristianismo es casual, el sustento del libro en la tradición cristiana puede arrojar luz sobre las fuentes de valores o creencias familiares. Tercera, la vinculación de la tradición social cristiana con el trabajo proporciona una base importante para la discusión ecuménica entre protestantes, católicos y ortodoxos. Estamos conscientes, por supuesto, de que en ciertos tiempos, se ha abusado de la tradición cristiana. Los cristianos han caído en ocasiones en el “integralismo”, reduciendo cualquier tipo de conocimiento a un subconjunto de la teología y toda autoridad a una función de la religión. Como resultado, hablar de “vinculación entre fe y trabajo” pone en alerta 52 ESTABLECER EL NEXO a algunas personas para evitar ser víctimas del fanatismo de otras. Este integralismo es claramente inaceptable como base sobre la cual proponer una vinculación de la fe con el trabajo. Un encuentro con la tradición social cristiana no tiene por qué ser ocasión de tener que experimentar los extremos del integralismo, que distorsiona el trabajo, ni del secularismo, que distorsiona la fe. El Concilio Vaticano Segundo, una fuente moderna de esta tradición, reconoce con claridad la legítima autonomía de la política y la economía secular, mientras sostiene al mismo tiempo que existe una relación integral entre lo sagrado y lo secular.29 De modo similar, la tradición social cristiana busca un vínculo de la fe con el trabajo que respete y conserve los bienes propios de cada ámbito. MODELOS DENTRO DE LA TRADICIÓN SOCIAL CRISTIANA Examinando tanto las formas en las que los administradores intentan integrar auténticamente su fe y su trabajo, como el testimonio de la tradición cristiana en sus escritos y en la vida de sus santos, podemos distinguir tres modelos principales para ligar la fe con el trabajo. Cada modelo tiene ventajas y desventajas. Aunque pueden existir conflictos ocasionales entre sus diferentes expositores, en conjunto los modelos se complementan entre si y cada propuesta es necesaria para que la tradición cristiana mantenga una conexión total y flexible con las disciplinas administrativas. Los tres modelos también representan categorías bastante amplias, por lo que puede parecer que las acciones o los escritos de algunas personas crucen los límites entre ellas. Lo importante no es categorizar sino reconocer la posible diversidad de métodos, a la vez que se mantiene un auténtico vínculo entre la administración y la tradición cristiana. A diferencia de los extremos del secularizador y el espiritualizador, que son rígidos y limitantes, las formas auténticas de ligar fe y trabajo son diversas y flexibles, capaces de abarcar y apoyar creativamente nuevas circunstancias. HACIÉNDONOS UN TODO 53 UN MODELO DE VINCULACIÓN IMPLÍCITO: EL ENFOQUE BASADO EN LA LEY NATURAL Un modelo de ley natural presupone que todos los seres humanos comparten algunas nociones generales y básicas del bien y el mal, de lo que merece ser reprochado y lo que merece ser alabado, etc. Este modelo de ley natural se dirige a los empleados cristianos de aquellas organizaciones en las que la cultura institucional excluye explícitamente el lenguaje religioso. En estas instituciones los cristianos no necesitan ni deben aislar su fe de su trabajo. Ellos tienen el reto de vivir su fe dentro de una organización que es francamente secular en su lenguaje e inspiración. No todas las organizaciones son igualmente seculares, por supuesto, ni seculares de la misma manera. Hay organizaciones seculares cuyas políticas y prácticas son compatibles con los principios sociales cristianos o al menos sensibles a ella (la tradición social cristiana tiene mucho que aprender de algunas de estas empresas). Sin embargo, también existen organizaciones con políticas y prácticas que se ubican en franca contradicción con las enseñanzas sociales cristianas, los valores del Evangelio, o incluso los estándares básicos de la moral. Por ejemplo, las compañías que persiguen la riqueza de los accionistas excluyendo cualquier otro tipo de consideración, o que sistemáticamente sobrecargan a los empleados, o que comercializan productos peligrosos o de dudosa procedencia, son problemáticas para los administradores y los empleados cristianos. Los administradores cristianos no pueden suponer que no se verán afectados de alguna manera al cooperar con los abusos de la organización, aunque privadamente los condenen. Las personas se forman, en parte, por las organizaciones en las que viven. Los administradores y otros empleados cuyos intentos responsables por corregir los abusos de la empresa son ignorados o desairados, se encuentran en un serio peligro moral y espiritual. Si es éste el caso, es mejor que busquen otro empleo. En la práctica, el modelo de ley natural supone que la percepción de los administradores cristianos sobre lo correcto y lo erróneo de los estándares de sus organizaciones les sugerirá posibles aportaciones que 54 ESTABLECER EL NEXO ellos puedan hacer a la ética del lugar de trabajo. Al mismo tiempo, dado que el pluralismo institucional implica que el mensaje cristiano no tendrá un lugar especial, este modelo supone que los administradores cristianos deben comunicar sus principios en un vocabulario comprensible para cualquier persona de buena voluntad, sin importar la religión o creencias que profese.30 Sin enfatizar el origen de sus ideas, los cristianos deben tratar de llevar su tradición a la esfera pública del trabajo, demostrando la forma en que sus conceptos sobre la persona humana y el trabajo proporcionan una base más sólida para su comprensión del trabajo y la administración. De este modo, una filosofía de la administración será el vehículo para un diálogo entre la fe y el pensamiento secular. Todos los administradores cristianos que forman parte de grupos de trabajadores con diversas creencias deben plantearse la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo yo, como administrador cristiano, vivir una vida de integridad cristiana en una cultura donde el lenguaje y la inspiración cristianos no son el lenguaje e inspiración común?” Un incidente de los primeros tiempos de las Naciones Unidas puede ayudarnos a ilustrar el papel del administrador cristiano en un escenario plural y secular. Jacques Maritain, el pensador tomista francés, quien enfatizaba la relevancia contemporánea de la teoría de la ley natural, estuvo involucrado en la formulación de la Declaración de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas en 1948. La agenda de las Naciones Unidas incluía la difícil tarea de inducir a los miembros del organismo internacional —muchos de los cuales profesaban principios básicos inconsistentes e incluso contradictorios— a llegar a un acuerdo sobre una lista conjunta de derechos humanos fundamentales. Sin importar las diferencias entre los miembros, Maritain creía que la común experiencia humana los llevaría a un acuerdo sobre “verdades prácticas respecto a su vida en común”. Para Maritain, este logro representaba un no pequeño paso hacia el desarrollo humano a través de diversas sociedades. Si él hubiera insistido en un claro pronunciamiento filosófico que estableciera las bases de los derechos humanos, ya no digamos sus bases teológicas, ciertamente se había descarrilado el avance hacia este auténtico bien común. Maritain dio al lenguaje “neutral” de las verdades prácticas, que podríamos llamar sentido común del actuar humano, el crédito de permitir HACIÉNDONOS UN TODO 55 que los diversos participantes de las Naciones Unidas llegaran a un acuerdo, ¡aunque no pudieran estar de acuerdo en por qué podían estar de acuerdo! Como explicó Maritain, “Estamos de acuerdo en estos derechos, si no nos preguntan por qué. Con el ‘por qué’ empieza la disputa”.31 Por supuesto que Maritain no recomendaba como regla general mantener ocultos los principios que están detrás de nuestras acciones. Él creía que es indispensable entender los primeros principios de nuestras acciones para superar una vida fragmentada; debemos consentir sólo en acciones que creemos congruentes con respecto a los principios. La fe sin una base intelectual conduce a los problemas tanto de secularistas como de espiritualizadores, pero bajo condiciones de pluralismo, la existencia de un principio compartido es precisamente lo que está en cuestión. El acuerdo sobre lo que Maritain llamó “verdades prácticas” es por lo tanto una condición de la misma posibilidad de poder al final llegar a un acuerdo sobre los primeros principios, sean estos teológicos o filosóficos. Para el administrador cristiano como para Maritain, la tradición social cristiana, apoyada en el lenguaje de la ley natural, puede proporcionar los términos que articulen el carácter humano y moral de la organización pluralista, los cuales descansan directamente en “convicciones respecto a las acciones”.32 Por ejemplo, en la fábrica BorgWarner, Jim Beré (el CEO*), abanderó una declaración de misión llamada “Las Creencias de Borg-Warner” (vea en el apéndice de este capítulo el texto completo). Aunque la fe cristiana de Beré influyó en el tono y el contenido de la declaración, “Las Creencias” evitaron el lenguaje religioso explícito y “se mantuvieron sobre un sólido análisis administrativo”,33 de tal forma que los compañeros de trabajo de Beré con distintas creencias o ninguna, pudieron entenderlo y aceptarlo.34 Para mantener su declaración inteligible y accesible, Beré tenía que empezar con creencias ya integradas a la cultura corporativa de Borg* N. del T. Chief Executive Officer; el término más cercano en español sería Director General, aunque no es equivalente. 56 ESTABLECER EL NEXO Warner y que fueran familiares para los empleados de la compañía.35 Tenía que relacionar esas creencias con los principios, que ampliaban y desarrollaban su significado. El lenguaje de ley natural de la dignidad humana, la justicia y el bien común (esto es, propósitos y logros compartidos), sirvieron bien a Beré, tanto para superar el cinismo que despierta un cambio organizacional como para obtener el compromiso positivo de los empleados. La fortaleza de este modelo de ley natural es su capacidad para acercar a personas de varias y diversas creencias hacia acuerdos prácticos y activos con algunos aspectos esenciales de la enseñanza social cristiana, que refleja nuestra experiencia humana, la cual compartimos sin etiquetarla como “cristiana”. El modelo de ley natural intenta hacer que la misma cultura pluralista de la organización sea el vehículo principal de la acción en común. Los conceptos de la ley natural ofrecen a los administradores un lenguaje de principios que las personas dentro y fuera de la comunidad teísta pueden aceptar, aunque sobre bases diferentes. La desventaja del modelo de ley natural —y no debe ser subestimada— es que los cristianos que buscan modificar la organización secular pueden encontrar que, en lugar de esto, la organización los ha cambiado a ellos. La riqueza de la interacción entre fe y trabajo se ve parcialmente obscurecida, excepto en una visión teológica totalmente integrada. Para el trabajador cristiano, los principios de ley natural que pueden aterrizar y guiar la política corporativa requieren a su vez un aterrizaje teológico. Quienes utilizan los principios y el lenguaje de la ley natural, se arriesgan a que sus ideas sean cooptadas por las presiones competitivas del interior de la cultura corporativa y del sistema económico general, con la infortunada consecuencia de que quienes proponen el lenguaje de la ley natural pueden descubrir que sus intentos por encontrarse con otros en un territorio común, pueden en realidad encaminarlos a una disolución o rendición de puntos esenciales para el cristiano.36 En escenarios pluralistas, los administradores pueden verse tentados a presentar sus nociones de la dignidad de la persona o del bien común como si fueran conceptos universales entendidos por todas las HACIÉNDONOS UN TODO 57 personas de la misma forma. Pero, éste no es el caso. Para el administrador cristiano, su significado y su poder para formar un juicio depende de su liga vital con la tradición cristiana más amplia. Segregados del contexto teológico en el cual habían sido formadas, las “creencias” de Borg-Warner respecto a la dignidad humana y al bien común se encuentran en riesgo de convertirse en un “lema muerto”. Tenían un significado para Beré y a través de su trabajo se volvieron significativos para otros, debido a la cultura espiritual e intelectual ya existente que inspiró sus esfuerzos. El modelo de ley natural no puede sostenerse por sí mismo a menos que se nutra de una cultura espiritual y moral con bases en una visión teológica madura. Además de arriesgarse a ser “lema muerto”, los principios, aislados de la ley natural, pueden degenerar en una “lista de control” corporativa de “deberes” y “prohibiciones”. Esto convierte a los principios en instrumentos, en vez de fuentes de una política corporativa. Más aún, puede degenerar en una segunda y tristemente familiar forma de instrumentalismo: hacer cosas consideradas “buenas”, sólo como una mejor manera de obtener resultados. Muchas empresas proclaman su determinación de dar prioridad a las personas y de ser buenos ciudadanos corporativos como resultado de una torpe lógica materialista: si somos buenos ciudadanos corporativos ganaremos más dinero. Una instrumentalización de este tipo es inaceptable en la tradición social cristiana y finalmente falla en el nivel práctico, como lo veremos con más detalle en el capítulo 2. Los administradores cristianos no están estrictamente obligados como cristianos a introducir el lenguaje religioso en su lugar de trabajo. La primera obligación en el lugar de trabajo es el tratar a los demás justamente y respetar la dignidad de los demás como seres amados por Cristo. No obstante, los administradores cristianos que trabajan en un ambiente secular deben encontrar los medios para conservarse firmes en los principios cristianos básicos que le dan significado a su trabajo y que son la base desde la cual pueden construir una auténtica espiritualidad del trabajo. Si esto falla, el administrador cristiano puede ser victima de la alternativa, esto es, ser arrastrado hacia la fe diluida de los espiritualizadores o de los secularizadores. 58 ESTABLECER EL NEXO UN MODELO EXPLÍCITO DE VINCULACIÓN: EL ENFOQUE BASADO EN LA FE Muchas empresas se han fundado explícitamente sobre valores inspirados por la fe. Algunas no son muy conocidas: Reell Precision Manufacturing, Lincoln Electric, y las Cooperativas Mondragón. Algunas, como Herman Miller y Service Master, han comenzado a atraer la atención, por lo menos dentro de los Estados Unidos; y aún otras, como Dayton Hudson, Johnson & Johnson, Cadbury (y otras compañías cuáqueras), han sido nombres familiares, a pesar de que con frecuencia se olvidan sus orígenes religiosos. Muchas organizaciones no lucrativas, activas en la educación, salud y servicios sociales, fueron fundadas con fines religiosos.37 En sus declaraciones de misión, sus mensajes de bienvenida y sus símbolos oficiales, estas organizaciones dan a conocer sus primeros principios tomados de la revelación cristiana. Los modelos explícitamente basados en la fe a menudo guían a los empresarios cristianos al desarrollar nuevos negocios. Que tales organizaciones existan y que otras más estén creándose, sugiere que la cultura occidental contemporánea, aunque parece secular, permanece no obstante, abierta a principios y prácticas explícitamente judeo-cristianos, tanto en los negocios como en las organizaciones no lucrativas. Uno de los retos más difíciles que enfrentan aquellos que crean organizaciones guiadas por la religión es el expresar su fe en el lugar de trabajo de una forma franca y específica sin ser rígida ni exclusiva.38 Los administradores y los empresarios cristianos se esfuerzan por preservar las fuentes de su inspiración a medida que sus empresas integran empleados, socios, accionistas, proveedores y clientes que no están comprometidos con esa fe, aunque puedan respetarla. En otras palabras: “¿cómo puedo yo articular el espíritu unificador de una empresa inspirada en mi fe y al mismo tiempo respetar la diversidad ocasionada por su éxito?”39 En Reell Precision Manufacturing (RPM), por ejemplo, algunos empleados expresaron incomodidad sobre el lenguaje explícitamente religioso de la dirección / declaración de la misión de la empresa (vea en el apéndice de este capítulo el texto completo). Estos pocos empleados (en aquel momento el 95% de los empleados de Reell estaban HACIÉNDONOS UN TODO 59 expresamente comprometidos con la misión espiritual de la empresa) respaldaron y aceptaron las convicciones morales de Reell: Haga lo Correcto, Haga su Mejor Esfuerzo, etc. (vea “Nuestra Directiva RPM”), aunque ellos no compartían la visión teológica que inspiraba y fundamentaba esos principios morales. Al igual que los colegas de Maritain en las Naciones Unidas parecían decir: No preguntemos por qué creemos en esta visión; simplemente estemos de acuerdo en las acciones mismas. En la subsiguiente discusión sobre el carácter religioso de la declaración de misión, Bob Wahlstedt, entonces Presidente de Reell, planteó una pregunta crítica: ¿Cómo garantizar un compromiso con las convicciones morales de la empresa y un trato justo para los accionistas sin mencionar la visión espiritual que inspiró estas convicciones al principio? Él creía que si se quitaban todas las referencias a las creencias centrales que habían inspirado el propósito de Reell, sería difícil evitar la reducción de la empresa a una mera recopilación de intereses de diversos socios. Wahlstedt quería evitar una filosofía financiera que se enfocara solamente en la maximización de la riqueza de los socios. Iintentaba también “moverse más allá del estéril análisis ajedrecístico del análisis del modelo del interesado (stakeholder)”40 y conducir a las partes más allá de sus propios estrechos intereses en la organización, con la confianza de que otros harían lo mismo. Para Wahlstedt y los demás fundadores de Reell, la misión de la empresa está enfocada en el desarrollo humano, no porque resulte en que Reell sea más rentable (aunque podría serlo), sino porque cada individuo está hecho a la imagen de Dios y merece ser tratado de acuerdo con esa dignidad. Es esta creencia trascendente la que sostiene toda la cultura organizacional de la confianza moral en que cada persona trabajará por el bien de los demás. Para Wahlstedt, perder esta base religiosa sería perder el carácter esencial de Reell; arriesgaría socavar sus compromisos morales. Para Wahlstedt y para los demás fundadores de Reell, el lenguaje trascendente encontrado en la tradición cristiana sirve para fortalecer su compromiso con el bien común al ser constantemente llamados más allá del “mínimo” de la ley hacia el “máximo” de la justicia y la caridad. 60 ESTABLECER EL NEXO Al igual que nuestros otros dos modelos, este modelo también tiene sus debilidades. No puede ser utilizado tan ampliamente como el modelo de ley natural y carece de la incisiva crítica del modelo profético (el cual retomaremos más adelante). Sin embargo, su mayor fortaleza comparada con los otros dos modelos es que allí donde se practica, representa una forma de vinculación que puede traer las riquezas de la fe cristiana directa y diariamente al lugar de trabajo, creando la máxima posibilidad de desarrollar un lugar de trabajo virtuoso. Es importante recordar aquí que no todas las empresas son iguales, para evitar el error de tratar a Reell y, por ejemplo, a Borg-Warner de la misma forma. La diferencia decisiva de Borg-Warner respecto a Reell es que el compromiso religioso nunca formó parte de su cultura corporativa. Así como nada obliga a Borg-Warner a imitar a Reell, no existe ninguna razón por la que Reell deba seguir el mismo camino de desarrollo que Borg-Warner. Las empresas como Reell Precision Manufacturing revelan la posibilidad real de existir como una organización explícitamente cristiana en un mundo del trabajo plural. La visión cristiana abanderada por Reell y compañías similares, exige un trato justo para todos los accionistas y respeto para la libertad religiosa de los empleados. Acepta el diálogo con el mundo, reconociendo que la iluminación y la verdad pueden provenir de muy diversas fuentes. Sin embargo, también afirma que cada cual puede emprender un auténtico intercambio de puntos de vista sólo si se tiene una clara comprensión del propio. Es una visión que intenta la integración de fe y trabajo, tanto de obra como de palabra, en práctica y en teoría. Cuando se discutió un caso sobre Reell (escrito por Kenneth Goodpaster) en una sesión sobre estrategia de la maestría en administración, algunos estudiantes sostenían que la fe y la espiritualidad no tienen lugar en una corporación. Ellos sostenían que ya que vivimos en una sociedad diversa y pluralista, Bob Wahlstedt y los otros fundadores de Reell deberían mantener sus creencias religiosas estrictamente “privadas” y que deberían eliminar todo lenguaje teológico de los documentos oficiales de Reell. HACIÉNDONOS UN TODO 61 Existe una obvia ironía en las respuestas de estos estudiantes. Si en nombre de la diversidad y del pluralismo Reell debe perder su carácter cristiano directo, entonces la “diversidad” y el “pluralismo” significan en realidad aceptar la secularización. Resulta extraño, dice Michael Buckely, “ver eliminadas las diferencias a nombre del pluralismo. El pluralismo es precisamente la admisión y la celebración de la diversidad y la diferencia en cada ámbito de la unidad”.41 Los estudiantes de la maestría entendían el pluralismo sólo en términos individualistas. No comprendían la pluralidad institucional. Reell, como una institución de negocios, contribuye a lograr un pluralismo y una diversidad más amplias entre las organizaciones de negocios al permanecer explícitamente como un entorno laboral cristiano, manteniendo la integridad de la firma a través de sus principios tan singulares.42 Los empresarios cristianos no tienen que volverse clones de sus contrapartes seculares. En una era de diversidad y multiculturalismo, los cristianos pueden hacer que el mundo de los negocios sea más diverso precisamente mediante la infusión explicita de sus creencias cristianas en el trabajo que realizan. UN MODELO PROFÉTICO DE VINCULACIÓN Todos los administradores y profesionales cristianos, sin importar si trabajan en una organización cristiana o secular, deben enfrentar directamente la paradoja de su vocación: estar en el mundo, pero no ser del mundo. El modelo profético que aborda esta paradoja necesita participar en el diario encuentro de los trabajadores cristianos con su lugar de trabajo, y ser la principal forma de vinculación con el mundo de trabajo de las iglesias, movimientos de base y grupos de auto ayuda de los pobres y marginados.43 La tradición cristiana ha heredado de sus raíces judías un tono profético: confortar al pobre y marginado y retar al rico y poderoso. Los profetas a menudo fueron condenados al ostracismo y perseguidos a lo largo de sus vidas, pero posteriores generaciones se dieron cuenta del valor de sus palabras, preservadas especialmente en los escritos proféticos del Primer Testamento y de los primeros Padres de la Iglesia. Aún hoy la voz profética de la iglesia busca invitar a las personas a hacer tratos justos, a vivir en el amor y, 62 ESTABLECER EL NEXO finalmente, a tener una buena relación con Dios. La gente que asume una postura profética a menudo parece ser crítica y áspera, pero su conciencia de lo que está en juego y su deseo de atraer a las personas a darse cuenta de la necesidad de un verdadero vínculo entre la fe y el trabajo, es lo que hace al modelo profético un complemento crucial para los otros dos modelos, tanto dentro de la organización del trabajo como dentro de la iglesia. Quienes toman una postura profética a menudo buscan conmover a la gente para que haga un alto y reconsidere lo que ha aceptado como normal sin haberlo reflexionado. El modelo profético es desafiante por su propia naturaleza y a menudo genera conflictos entre el “profeta” y aquellos a quienes se dirige. Por esta razón, las personas que están dentro de la organización no pueden utilizar de manera rutinaria este modelo, ya que les haría la vida imposible. Sin embargo, existen circunstancias importantes en las que se requiere una postura profética en la empresa, aunque se arriesgue perder el propio trabajo. En algunas ocasiones el “denunciar” puede ser una forma profética de vinculación entre fe y trabajo, como cuando los productos o las prácticas laborales son peligrosos, y se intenta persuadir a la empresa de cambiar las cosas que han fallado. El caso del automóvil Ford Pinto es un ejemplo de un mal diseño que no fue cuestionado. Algunas personas murieron innecesariamente como resultado de esto. Una denuncia profética de lo que Ford estaba tratando de hacer —ahorrar dinero a expensas de la seguridad— podría haber sido una respuesta apropiada de los ingenieros en esta situación.44 Sin embargo, el denunciar representa sólo una forma de crítica profética. Una postura profética también puede funcionar dentro de la organización cuando los que están en niveles jerárquicos inferiores de la organización retan a aquellos que se encuentran en niveles superiores a vivir conforme a sus principios morales y “practicar lo que predican”. La tensión es inevitable cuando instituciones externas como la iglesia hacen pública alguna crítica profética de los negocios. Las tensiones son inevitables, aun como resultado de las acciones de los administradores que tratan de integrar su fe con el trabajo por medio de los modelos basados en la fe o en la ley natural. Una tensión de este tipo se presentó en la reunión de HACIÉNDONOS UN TODO 63 la UNIAPAC, celebrada en Monterrey, México. Una de las sesiones se titulaba “Diálogo Iglesia/Empresa”. Al comenzar el diálogo, muchos ejecutivos latinoamericanos manifestaron su desacuerdo e insatisfacción respecto a la aguda crítica que los obispos latinoamericanos habían dirigido contra las corporaciones modernas. Los obispos habían criticado constantemente a las empresas por la opresión de los pobres, la distribución desigual de la riqueza, las horrendas condiciones de trabajo y la degradación ambiental. Aunque no negaban estas realidades, los líderes de negocios sentían que los hombres de iglesia subestimaban las contribuciones positivas de las empresas: creación de nueva riqueza, provisión de bienes y servicios necesarios, creación de una base fiscal y la contribución monetaria para proyectos de caridad. Los empresarios sentían que en lugar de cuestionar la integridad de la comunidad empresarial, la iglesia debería apoyar los esfuerzos de las empresas por lograr un nivel de desarrollo más igualitario. Algunos de los obispos respondieron que ellos no podían permanecer callados mientras empresarios que se decían cristianos oprimían a gran número de personas. Como Isaías criticaba a los patrones religiosos de su tiempo — ”Miren, en el día de su ayuno ustedes buscan su propio negocio y oprimen a sus trabajadores”45— los obispos deben aportar una crítica de los opresores de hoy. Aunque los obispos admitieron que no tenían soluciones concretas para los problemas corporativos, el silencio en tales asuntos sería una negación de su carisma profético como obispos, una falla muy común en la historia de Latinoamérica. Si ellos no hablaban en el nombre de los pobres y los que sufren, ¿quién hablaría por ellos?46 Este intercambio ilustra tanto las fortalezas como las debilidades de la perspectiva profética. Las voces proféticas como las de los obispos latinoamericanos denuncian los males morales y sociales ignorados por los espiritualizadores. Anuncian la posibilidad de una nueva sociedad, una vida más humana.47 Los obispos confrontan al mundo corporativo con la proclamación de la Palabra de Dios: sin excusas, sin excepciones —la justicia debe mostrarse a todos y cada uno—. Esto no es triunfalismo sino una proclamación clara de lo que el Evangelio exige en la vida de las empresas. Los obispos son auténticamente radicales: van a la raíz —la radix— de los conflictos reales que el Evangelio pide que examinen los 64 ESTABLECER EL NEXO administradores. Los caminos de Dios no siempre son los caminos de las empresas, y los administradores cristianos deben darse cuenta de que deben enfrentar el problema cuando ambos caminos se encuentran en conflicto. La crítica profética tiene ciertas limitaciones. Los profetas, como los obispos, a menudo enfatizan los conflictos entre la fe y el trabajo, pero rara vez disciernen los medios para lograr la nueva vida por la que abogan. Más aún, la crítica profética presenta un peligro potencial para la integridad misma de la tradición social cristiana en su tendencia a caer en moralismos, esto es, prescripciones aparentemente éticas o aparentemente caritativas que no consideran las complejidades concretas de la situación. Como el Cardenal Joseph Ratzinger, precisamente un obispo, ha señalado: “Una moralidad que se cree capaz de prescindir del conocimiento técnico de las leyes económicas, no es una moralidad sino moralismo. Como tal, es la antítesis de la moralidad”.48 La crítica profética debe ir unida a la experiencia técnica competente si ha de triunfar en la promoción real de la justicia. CONCLUSIÓN Hemos dicho que tanto los secularizadores como los espiritualizadores fracasan claramente en sus intentos por integrar auténticamente la fe y el trabajo. Ninguno de ellos tiene la capacidad ni los recursos para resistir el efecto comprometedor del mundo. El modelo secularizador no puede ser considerado una forma válida de acercar la tradición social cristiana al campo de la teoría y práctica de la administración, porque distorsiona la fe cristiana. Este modelo se opone radicalmente a cualquier comprensión cristiana de la relación entre el trabajo secular y el ámbito de la fe, y en realidad sirve de base teórica a los lugares de trabajo en donde la gente experimenta la “personalidad dividida” que comentamos al principio de este capítulo. Por otra parte, el enfoque espiritualizador a menudo atrae a los administradores cristianos. Exige virtud personal a los administradores e innegablemente promueve en ese ámbito el vínculo entre fe y trabajo. HACIÉNDONOS UN TODO 65 Sin embargo, es deficiente porque descarta la dimensión estructural de la administración y la necesidad de desarrollar tecnologías y formas de organización que promuevan el bien común. Aunque no está tan alejado de los modelos auténticos de vinculación como el secularizador, el espiritualizador descuida los componentes del vínculo fe/trabajo que se refieren a “los demás”, tales como las estrategias y políticas organizacionales, y así lo limita de manera inaceptable. Al considerar los tres modelos, el basado en la fe, el de ley natural y el profético, nos referiremos continuamente a las dos preguntas propuestas al inicio de este capítulo. Primero está la pregunta sobre la virtud y el carácter individual: Como administrador, ¿qué tipo de persona debo esforzarme por ser? En segundo lugar está la pregunta sobre el bien común y el carácter organizacional: Como administrador, ¿qué tipo de comunidad laboral debo esforzarme por construir y mantener? Estas dos preguntas enfocan los pilares gemelos del pensamiento social cristiano: el bien común, que abordaremos en el capítulo 2, y la virtud personal, que es el tema del capítulo 3. Estas son cuestiones clave para construir organizaciones económicas que promuevan deliberadamente el bien común y la virtud humana, a través de agentes individuales que asuman responsabilidades personales para lograr propósitos compartidos.49 PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Cómo vivimos una vida de integridad?; esto es, ¿cómo podemos nosotros mismos hacernos completos? 2. ¿En qué tradición moral fue usted formado? ¿Cuáles son los supuestos de su tradición moral? 3. ¿Le gustaría trabajar para una empresa como Reell o Borg-Warner? ¿Por qué sí o por qué no? 66 ESTABLECER EL NEXO VIDEO SUGERIDO Vea en “The NewsHour with Jim Lehrer” la entrevista con el CEO de RJR Nabisco, Steven Goldstone en http://www.pbs.org/newshour/bb/health/ jan-june98/goldstone-I-29.html La entrevista expone las tensiones que existen entre la moral pública y la privada. SUGERENCIAS DE CURSOS Para algunos ejemplos sobre cómo impartir un curso sobre la relación entre el pensamiento social cristiano y la administración, vea http:// www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/curriculum/theo.htm APÉNDICE Las creencias de Borg-Warner: Lograr más que el mínimo posible* Toda empresa es miembro de un sistema social, con derechos y obligaciones derivadas de esa membresía. Su libertad de perseguir objetivos económicos está regulada por la ley y canalizada por las fuerzas del libre mercado. Pero estas exigencias son mínimas, ya que requieren sólo que la empresa proporcione bienes y servicios solicitados, compita justamente y no cause un daño evidente. Para muchas empresas esto es suficiente. No es suficiente para Borg-Warner. Nos hemos impuesto la obligación de llegar más allá del mínimo. Lo hacemos convencidos de que al aportar una contribución mayor a la sociedad que nos sustenta, no sólo aseguramos su futura vitalidad, sino también la nuestra. Estas son nuestras creencias. Creemos en la dignidad del individuo. Sin importar lo grande y compleja que pueda ser una empresa, su trabajo lo realizan personas que tratan con personas. Cada persona involucrada es un ser humano único, con orgullo, necesidades, valores y un valor * John Bowers Matthews, Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and Persons (New York: McGraw-Hill, 1991), 184. HACIÉNDONOS UN TODO 67 personal innato. Para que Borg-Warner tenga éxito, debemos operar en un clima de apertura y confianza, en el cual cada uno de nosotros otorgue libremente el mismo respeto, cooperación y decencia que busca para sí mismo. Creemos en nuestra responsabilidad con el bien común. Debido a que Borg-Warner es una fuerza tanto económica como social, nuestras responsabilidades con el público son grandes. El estímulo de la competencia y las sanciones de la ley nos proporcionan una guía vigorosa para nuestro comportamiento, pero por sí mismas no nos inspiran a dar lo mejor. Para esto, debemos poner atención a nuestra natural preocupación por los demás. Nuestro reto es proporcionar bienes y servicios de un valor superior para quienes los utilicen; crear empleos que provean de significado a quienes los desempeñen; honrar y mejorar la vida humana; y ofrecer nuestros talentos y nuestra riqueza para ayudar a mejorar el mundo que compartimos. Creemos en la búsqueda inagotable de la excelencia. Aunque tal vez seamos mejores hoy de lo que fuimos ayer, no somos tan buenos como debemos llegar a ser. Borg-Warner elige ser un líder: — sirviendo a nuestros clientes, actualizando nuestras tecnologías y recompensando a todo aquel que invierta su tiempo, dinero y confianza en nosotros—. Ninguno de nosotros se conforma con hacer menos que nuestro mejor esfuerzo, y no podremos nunca dejar de esforzarnos por superar lo que ya se ha logrado. Creemos en la renovación continua. Una empresa subsiste y prospera sólo avanzando hacia adelante. El pasado nos ha dado un presente sobre el cual construir. Pero para poder seguir nuestras visiones para el futuro, debemos ver la diferencia entre las tradiciones que nos dan continuidad y fuerza, y los acuerdos que ya no nos sirven más —y tener el valor de actuar con base en ese conocimiento—. Muchos son capaces de adaptarse después de que el cambio se ha dado; nosotros debemos estar entre los pocos que anticipan 68 ESTABLECER EL NEXO el cambio, lo moldean conforme a sus propósitos y actúan como agentes suyos. Creemos en la comunidad de Borg-Warner y su gente. Borg-Warner es tanto una federación de negocios como una comunidad de personas. Nuestra meta es proteger la libertad que cada uno de nosotros necesita para encontrar la satisfacción personal a la vez que construimos la fuerza que proviene de la unidad. La verdadera unidad es más que una mezcla de intereses particulares; nace cuando también se comparten valores e ideales. Algunos de los nuestros están presentes en esta declaración de principios. Algunos otros son la fe en nuestra herencia política, económica y espiritual; el orgullo por nuestro trabajo y nuestra empresa; el conocimiento de que la lealtad debe fluir en muchas direcciones, y la convicción de que el poder es más vigoroso cuando se comparte. Buscamos la fuerza unificadora de estas creencias como una fuente de energía para iluminar el futuro de nuestra empresa y a todos los que dependen de ella. NUESTRA DIRECTIVA RPM RPM es un equipo dedicado al propósito de operar un negocio basado en la aplicación práctica de los valores Judeo-Cristianos para el beneficio mutuo de: los trabajadores y sus familias, los clientes, los accionistas, los proveedores y la comunidad. Estamos comprometidos a proporcionar un ambiente donde no exista conflicto entre el trabajo y los valores morales / éticos o responsabilidades familiares y donde todos sean tratados con justicia. La tradición de excelencia de RPM surgió a partir de un compromiso con la excelencia, enraizado en el carácter de nuestro Creador. En lugar de presionarnos los unos a los otros hacia la excelencia, nos esforzamos en liberarnos unos a otros para crecer y expresar el deseo de excelencia que se encuentra en el interior de todos nosotros. A través de la adhesión a los siguientes principios, se nos desafía a trabajar y tomar decisiones consistentes con el propósito de Dios para la creación, siguiendo a nuestro entendimiento individual al respecto. HACIÉNDONOS UN TODO 69 Hacer lo que es correcto Estamos comprometidos a hacer lo que es correcto, aun cuando esto no parezca ser provechoso, oportuno o usual. Dar nuestro mejor esfuerzo Conforme con nuestra idea de la excelencia, adoptamos un compromiso de mejora continua en todo lo que hacemos. Nuestro compromiso es alentar, enseñar, proveer y liberar a cada uno de nosotros para ser y convertirnos en lo que queremos ser. Tratar a otros como nos gustaría ser tratados. Buscar sabiduría que inspire mirando fuera de nosotros mismos, especialmente con respecto a decisiones que tengan consecuencias de largo alcance o sean impredecibles, pero sólo actuaremos cuando la acción sea confirmada unánimemente por los demás involucrados. En la actualidad fabricamos controles de movimiento para el mercado global. Nuestra meta es mejorar continuamente nuestra habilidad para satisfacer las necesidades del cliente. Es importante para nosotros la forma en que logremos nuestra meta. Los siguientes elementos son fundamentales para nuestro éxito: Colaboradores. La gente es el corazón de RPM. Estamos comprometidos a proveer una oportunidad segura de ganarse el sustento y buscar el crecimiento personal. Clientes. Los clientes son el alma de RPM. Nuestros productos y servicios deben ser los mejores para cumplir y superar las expectativas del consumidor. Accionistas. Reconocemos que la rentabilidad es necesaria para mantener el negocio, alcanzar nuestro pleno potencial y cumplir nuestras responsabilidades con los accionistas. Esperamos utilidades, pero nuestro compromiso con los compañeros de trabajo y los clientes tienen prioridad sobre las ganancias de corto plazo. 70 ESTABLECER EL NEXO Proveedores. Trataremos a nuestros proveedores como valiosos socios en todas nuestras actividades. Comunidad. Utilizaremos una parte de nuestra energía y nuestros recursos para cubrir las necesidades de nuestra comunidad local y global. Creemos que al seguir estos principios podemos experimentar gozo, felicidad y tranquilidad en nuestro trabajo y en nuestra vida personal. 2 El propósito de los negocios Trabajar juntos por el bien común Así pues, guíanos en el trabajo que realizamos para que podamos hacerlo no sólo para nosotros mismos sino para el bien común —Libro Episcopal para la Oración en Común1 ¿Por qué vamos a trabajar? Una pregunta engañosamente sencilla a la cual mucha gente da una respuesta simplista: para hacer dinero. Pero, ¿cuánta gente piensa realmente que trabajar se trata sólo de ganar dinero? Muchos rechazarían un trabajo en el que se manipulara o explotara a otros, sin importar lo bien pagado que fuera. Muchos desean que su trabajo contribuya a la sociedad y de ello esperan grandes satisfacciones personales. Algunos de los que afirman trabajar “sólo por el dinero”, lo dicen probablemente porque son infelices en su trabajo; se sienten atrapados en labores sin sentido o sin futuro, pero no encuentran medios alternativos para sostener a sus familias o cumplir sus otras obligaciones.2 Si pudieran, dejarían su trabajo e intentarían encontrar uno más gratificante. Su forma de pensar difiere fundamentalmente de la de las personas que se aferran al principio de que el único y genuino propósito de la empresa es hacer dinero. Las personas del primer grupo hablan según sus propias circunstancias difíciles, y sus desafortunadas experiencias, más que contradecir, enfatizan el contenido de este capítulo, a saber, que “hacer dinero” no es la única razón por la que trabajamos. Hacer dinero es ciertamente una parte importante de los motivos por los que estamos en los negocios, pero no lo es todo. En uno de los libros de administración de mayor influencia en los últimos años, Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz, Stephen Covey enfatiza el hábito de “tener el fin en mente”.3 Con demasiada facilidad, [71] 72 ESTABLECER EL NEXO nuestras acciones pueden volverse rutinarias. Caemos en hacer las cosas simplemente porque estamos acostumbrados a hacerlas. Mantener el fin en mente requiere cuestionar por qué hacemos lo que hacemos. Preguntar habitualmente “¿por qué trabajo?”, nos hace considerar y aclarar cuál es el fin u objetivo de nuestra labor diaria. Para poder contestar por qué estamos en los negocios, podemos necesitar primero hacer una pregunta de mayor importancia: “¿Por qué hacemos las cosas?” La respuesta obvia a esta pregunta es que hacemos las cosas porque queremos obtener algo que no tenemos. Por ejemplo, podemos querer satisfacer nuestras necesidades materiales o desarrollar nuestras habilidades. El hecho de que nunca hacemos algo sin un objetivo en mente es algo tan obvio que la mayor parte del tiempo ni siquiera lo pensamos. Aristóteles, uno de los pensadores fundadores de la civilización occidental, llamó “bien” a aquello que buscamos para satisfacer una necesidad. Es por “los bienes” o “las cosas buenas” y en ultima instancia, “el Bien”, que buscamos y nos esforzamos. Por lo tanto, la definición de Aristóteles de “bien” es “algo que perfecciona o satisface al ser vivo (incluido el ser humano)”. Él propuso que naturalmente nos inclinamos a buscar las cosas que juzgamos corresponden en alguna medida o totalmente al nombre de “felicidad”, y que de manera general (a veces confusa) la percibimos como nuestra satisfacción total, como un “estado de estar bien en el que se hace bien estando bien”.4 En consecuencia, Aristóteles identificó la felicidad como el fin o propósito humano. Lo más importante al respecto es la premisa de que todo lo que hacemos es motivado por el deseo de algo bueno. Sin tal motivación no actuaríamos. Para Aristóteles, el deseo racional es la búsqueda de una cosa que obedece al juicio de que obtenerla o lograrla contribuirá a la satisfacción total o felicidad. En el contexto de la búsqueda, la cosa se llama “fin”, y en el contexto del juicio, “bien”.5 Por lo tanto, Aristóteles llama “bien” a alguna cosa o logro que aparezca ante nosotros bajo la apariencia de “bien” en el sentido anterior; esto es, juzgamos que algo es bueno, y que es un bien, cualquier cosa que parezca capaz de promover nuestro Bien o felicidad, ya sea satisfaciendo nuestra necesidad o EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 73 incrementando nuestra abundancia. Si existiera un bien singular, separado de todos los demás, que pudiera satisfacernos totalmente, ese sería el Bien humano y el Fin humano en sí mismo. Por supuesto, en muchas de las actividades humanas, aun las más simples, en realidad nos encaminamos simultáneamente a más de un solo fin. Tomamos los alimentos con nuestra familia para satisfacer nuestro apetito, pero también para compartir una conversación y convivir con quienes amamos. En estas relaciones, el sentido de unidad de nuestras actividades —o su fragmentación— refleja si uno de nuestros varios fines cercanos informa y ordena los demás.6 Todo esto es relevante para la administración. En la organización de una empresa necesitamos trabajar juntos para diversos objetivos, como el pago de un interés justo a los socios, proporcionar buen servicio al cliente y dar trabajo y beneficios a los empleados. Una vez que determinamos los bienes que buscamos, debemos decidir el orden de prioridad de los mismos, en una forma que no sólo sea congruente con “hacerlo bien”, en el sentido usual de la frase, sino también con la promoción de “estar bien y hacer bien al estar bien”, esto es, la satisfacción humana o felicidad. Así, para considerar seriamente nuestro fin en los negocios, surgen dos preguntas: “¿Cuáles son los bienes que perseguimos?” y “¿Qué orden de prioridad tienen estos bienes?” Para responder metódicamente a estas preguntas, organizamos este capítulo en tres niveles de análisis que denominamos el “modelo del bien común de la empresa”. En el primer nivel presentamos la idea de la “jerarquía de los bienes”. Distinguimos y jerarquizamos dos tipos de bien perseguidos a través de la actividad empresarial: los “bienes fundamentales” (tales como las ganancias, el capital, la tecnología) y el otro al que llamamos “bienes excelentes” (como el desarrollo humano). En cierto sentido, bienes fundamentales como las ganancias o métodos eficientes son los más importantes ya que sostienen directamente la viabilidad económica de la empresa en un entorno de mercado. Son necesidades e influyen en todo lo que la compañía emprende. Sin embargo, en otro sentido, nuestro propio desarrollo y el de los demás son más importantes, porque como motivaciones últimas dan forma y significado a todo nuestro trabajo. Sostenemos que para trabajar bien y hacer bien al trabajar bien, debemos procurar ambos tipos de bienes. Para ilustrar cómo el carácter 74 ESTABLECER EL NEXO mismo de la empresa es afectado por la forma en la que cada tipo de bien se relaciona con sus fines, utilizamos la primera parte de nuestro análisis para criticar el modelo del accionista de la empresa. En este modelo, el propósito del control de la empresa se define como la maximización de la riqueza del socio. Intentamos mostrar que en este modelo la empresa está imposibilitada para buscar los bienes excelentes, mientras que tienden a fomentarse las condiciones que hacen desalentador e incluso dañino el lugar de trabajo. En el segundo nivel de análisis exploramos las relaciones entre diversos significados de privado, individual o particular, y bienes públicos o comunes. Históricamente, se considera que un bien común es una perfección humana o una satisfacción alcanzable por una comunidad tal, que todos los miembros de esta comunidad lo comparten, tanto como comunidad, como individualmente, en sus personas. Entonces, un bien común no es sólo una amalgama de bienes privados y particulares, ni es un bien de la generalidad que descuida el bien de sus miembros. Aunque sostenemos que la empresa no es responsable por el bien común, sí es, como todas las comunidades, responsable hacia el bien común. Con estas modalidades de “bien” en mente, ofrecemos una crítica limitada del modelo del inversionista, el cual considera a la empresa como “fiel de la balanza” (por medio de la negociación) de los intereses de sus inversionistas. El modelo del inversionista, en sus bien conocidas formas, coloca dentro de la competencia de la administración “los intereses” (según los entendemos, fines o bienes privados o particulares) de los miembros de los grupos vinculados con la empresa. De aquí surgen tanto su superioridad respecto al modelo del accionista, como el fundamento para nuestra crítica: el modelo del inversionista no limita a la empresa al fin único de promover la riqueza del socio, pero tampoco deja espacio para los bienes genuinamente comunes de la empresa. En el tercer nivel de análisis, planteamos la pregunta clásica sobre la distinción entre bienes reales y bienes aparentes. Esta distinción es tal vez la más ambigua para aquellos nacidos y educados en la moderna cultura occidental, que pueden afirmar, “sólo yo sé, y solamente yo tengo el derecho de decir lo que es mejor para mí”. Pero todos sabemos que las personas pueden hacer, y en algunas ocasiones es así, juicios erróneos o corruptos en EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 75 la tarea de discernir sobre su propio bien. Por lo tanto, cualesquiera que sean las dificultades, debemos intentar delinear y defender la distinción entre bienes reales y aparentes, o presenciar el colapso de lo “común” en el “bien común”, hacia un mero recuento de lo que la mayoría de los individuos buscan con mayor frecuencia o “normalmente”. En este nivel de análisis discutimos la forma en que podemos tratar de asegurar que los bienes que perseguimos parezcan y realmente sean perfectibles o gratificantes. Es pertinente una nota final de introducción. De todos los capítulos, éste fue el más difícil de escribir, y creemos que desde la perspectiva del lector es el más difícil de leer. Aún así, probablemente es el capítulo más importante. Sin el bien común como parte integral de nuestro pensamiento y acción, fallaremos en nuestro intento de integrar nuestro trabajo con las ideas de la Doctrina Cristiana, y caeremos con demasiada facilidad en la trampa de los secularizadores o espiritualizadores. Asimismo, a medida que la comunidad humana se vuelve más global, podemos encontrar que lo que llamamos “modelo del bien común de la empresa” armoniza más con las sensibilidades orientales e Islámicas que con los modelos del inversionista y el del socio, forjados en el liberalismo individualista del occidente moderno.7 El modelo que presentamos contiene poco que sea específicamente cristiano, por lo que no hay mucho que pueda impedir el diálogo u obstruya un consenso práctico entre diversas corrientes religiosas. Tal diálogo y tal consenso deben darse si hemos de vivir en paz y florecer en la comunidad global en rápido desarrollo. LA JERARQUÍA DE LOS BIENES: BIENES FUNDAMENTALES Y EXCELENTES8 La distinción entre los bienes fundamentales y los excelentes de la organización es simple y poderosa. Un bien fundamental es el que necesitamos para obtener otros bienes. Como bien, nos interesa principalmente como “bueno para ‘X’”, al emplearlo para obtener algo más. Probablemente lo ignoraríamos del todo si “X” estuviera disponible sin ese bien. Muchos bienes materiales y prácticos cuyo uso implica su consumo, manejo o intercambio tales como el dinero, bienes raíces ó bienes de capital caen en esta categoría. Son tan necesarios para el funcionamiento de la empresa como el aire, la comida y el 76 ESTABLECER EL NEXO agua para el ser humano: sin estos bienes, morimos; sin aquellos, la empresa “muere”. No obstante, bien podríamos decir que respirar, comer y beber son cosas que los seres humanos hacen (igual que otros animales), pero no son acciones totalmente humanas a menos que también sirvan para apoyar el desarrollo racional autoconsciente y deliberado que distingue a la vida humana de la animal: por ejemplo, la amistad, el crecimiento personal, la serenidad moral. Estos últimos se encuentran entre los bienes “excelentes” que perseguimos más por nuestro propio bien que por el del eventual intercambio por otras cosas. Ciertamente, pueden ser útiles para algún otro propósito en nuestra vida,9 pero si es así, también nos convencen como bienes que de cualquier modo vale la pena procurar. Asimismo, podemos hablar del “ennoblecimiento” de los bienes fundamentales cuando se les incorpora en nuestra búsqueda de los bienes excelentes. Así, comer puede convertirse en un ejercicio de civilidad llamado “cenar”, y cuatro paredes y un techo pueden ser elevados al arte de la arquitectura. De esta manera, ambos pueden convertirse en alimento para el espíritu, así como en sustento o refugio para el cuerpo. Un modelo útil para definir la prioridad entre los bienes fundamentales y los bienes excelentes se encuentra en la bien conocida “jerarquía de las necesidades” de Abraham Maslow. Como se ilustra en la pirámide de la figura 2.1, Maslow describe las necesidades humanas en un orden jerárquico que asciende desde lo físico hacia lo espiritual. Estas necesidades comprenden las fisiológicas, de seguridad, pertenencia, autoestima y, finalmente, de autorrealización. Mientras que nadie puede vivir sin alimentarse de alguna forma, las personas autorrealizadas no viven para comer. Igualmente, mientras que es cierto que la buena salud promueve y la mala salud obstaculiza casi cualquier tipo de actividad que nos propongamos, también es cierto que estamos casi seguros de no hacer algo sobresaliente en nuestras vidas si ponemos en primer término nuestra salud y bienestar físico absolutamente en todas las ocasiones. Así, la jerarquía de Maslow ejemplifica claramente que aquellas necesidades que demandan prioridad como necesidades, y cuyos requerimientos sobre nuestras personas son mayores, están no obstante (y casi literalmente) “fuera de lugar”. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 77 FIGURA 2.1 JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Autorrealización Autoestima Pertenencia Seguridad Fisiológicas La jerarquía de necesidades de Maslow sugiere una jerarquía correspondiente no declarada de satisfacciones personales o realizaciones —de “bienes”, en nuestro lenguaje—.10 Al respecto, Tomás de Aquino puede servir de ayuda ya que sugiere que lo que experimentamos como “necesidades” son en realidad “luchas”, “inclinaciones” o impulsos naturales para poner nuestra inteligencia al servicio de nuestro florecimiento: autoconservación, procreación, participación en la sociedad y el conocimiento y amor de Dios. Podemos observar en esta jerarquía un marco para una estructura racional de vida para la mayoría de los seres humanos: trabajo, matrimonio, amistad (personal y política), práctica y experiencia religiosa — una lista adecuada de las cosas que podemos emprender en nuestro progreso hacia la madurez.11 No generamos el bien de la riqueza como un fin por sí mismo, más bien la generamos como medio para obtener lo que en realidad deseamos: para nuestras familias, para apoyar a otros en su necesidad, etc. Mientras algunas personas que se centran en el bien del éxito financiero están motivadas por la mera avaricia, muchas otras están motivadas a lograr el 78 ESTABLECER EL NEXO bien de la seguridad que esos bienes financieros proporcionan en parte y que son un fundamento para las relaciones. Igualmente, detrás de las listas de “necesidades” organizacionales, esto es, de las condiciones que se consideran necesarias para el éxito corporativo en los negocios, existe una jerarquía análoga de bienes organizacionales, que va de fundamentales a excelentes. Al respecto puede ser de ayuda un ejemplo práctico. Los fundadores de Reell Precision Manufacturing se refieren a la relación entre los bienes fundamentales y los bienes excelentes en un mensaje de bienvenida a los nuevos empleados de la siguiente manera: No definimos las ganancias como el propósito de la empresa, pero reconocemos que una utilidad razonable es necesaria para seguir en el mercado y alcanzar nuestro máximo potencial. En gran parte vemos las ganancias de la misma manera que usted consideraría la comida en su vida diaria. Probablemente usted no define la comida o el comer como el propósito de su vida, pero reconoce que es esencial para mantener su salud y fuerza y así lograr sus verdaderos propósitos.12 Los fundadores de Reell reconocen que si no se toma en serio la búsqueda de ganancias y de otros bienes fundamentales, el lugar de trabajo pronto se colapsaría. Adecuados ingresos, ganancias adecuadas, uso eficiente de los recursos: éstos y otros similares son fines necesarios —y bienes reales— ya que son medios necesarios para la supervivencia organizacional. Sin embargo, si una organización se dedica exclusivamente a la obtención de utilidades, entonces aunque llegue a pagar buenos salarios y elabore productos socialmente útiles, la organización es deficiente. La clave de esta deficiencia radica en ese “llegar a” producir productos socialmente útiles, etc., en contraste con “buscar deliberadamente” un producto socialmente útil. La rentabilidad y la eficiencia son propósitos valiosos porque su realización es fundamental para el desarrollo de la empresa en su conjunto. No obstante, los bienes fundamentales no lo son todo. No representan la motivación última de nuestro trabajo ni los principios básicos de las EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 79 empresas en las que trabajamos. Los bienes excelentes del desarrollo humano son los que realmente nos motivan.13 La simple observación nos dice que en ninguna actividad humana, de negocios o cualquiera otra, podemos separar fácilmente la eficiencia del desarrollo; en cada actividad humana, al mismo tiempo que nos formamos a nosotros mismos y a otros, producimos resultados. Los fundadores de Reell se encuentran entre los líderes de negocios contemporáneos que reconocen las necesidades de autoformación de sus empleados (así como las propias) y que no debería dejarse al azar que el “desarrollo integral de la persona” es el fin más excelente —por lo tanto el rector— de la organización. Puesto que la adquisición de bienes fundamentales es para obtener bienes excelentes, el objetivo del desarrollo humano debe dar forma a todos los fines para los cuales la empresa se encuentra organizada y opera. Así, la sana administración involucra la planeación y la organización para la promoción de los bienes excelentes, como parte integral de la operación de la empresa. El ambiente de mercado competitivo garantiza que la búsqueda de los bienes fundamentales parezca casi siempre urgente. Por lo tanto, la atención a los bienes excelentes debe ser deliberada y permanente, a menos que la administración dé simplemente paso a la urgencia de las demandas de los bienes fundamentales. Más importante aún, las personas no se desarrollan de manera estable a menos que sean parte de una organización que les permita perseguir los bienes de su desarrollo en forma regular y ordenada. La distinción entre bienes fundamentales y excelentes nos da las bases para una definición suficiente: el bien común organizacional es la promoción de todos los bienes necesarios para el desarrollo humano integral en la empresa, de modo tal que se respeta el ordenamiento apropiado de esos bienes.14 Deliberadamente utilizamos el término “promoción” pues la búsqueda y realización de los bienes excelentes de la empresa, aunque necesaria para el desarrollo humano, no puede asegurar el desarrollo de la persona en lo individual. Como los jardineros, los administradores pueden cultivar las condiciones para el crecimiento, pero éstas no pueden garantizar que los empleados las aprovechen. Las buenas condiciones organizacionales solamente pueden proporcionar la posibilidad de que el desarrollo humano suceda. 80 ESTABLECER EL NEXO UNA CRÍTICA AL MODELO DEL ACCIONISTA CON PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES Hasta hora, hemos delineado el primer nivel de análisis del modelo del bien común. Aunque lo desarrollaremos más ampliamente, ya contamos con una base suficiente para iniciar nuestra crítica del modelo del accionista. Tanto en la teoría como en la práctica, el modelo del accionista se ha visto ampliamente influenciado por el campo de las finanzas. La mayor parte de los teóricos financieros identifican la razón de ser de la empresa como la maximización de la riqueza del accionista.15 Al tipificar este enfoque, el libro de texto de Brigham y Gapenski, Administración Financiera, trata los fines de la empresa de la siguiente manera: El objetivo principal de la administración es la maximización de la riqueza del accionista… Esto se traduce en la maximización del precio de las acciones comunes de la empresa. Por supuesto, las empresas tienen otros objetivos; los administradores, quienes verdaderamente toman las decisiones, están interesados en su propia satisfacción personal, en el bienestar de sus empleados y en el bien de la comunidad y la sociedad en su conjunto. Sin embargo… la maximización del precio de las acciones es el objetivo más importante de la mayoría de las corporaciones, y es un objetivo de operación razonable sobre el cual se pueden construir reglas para la toma de decisiones.16 Brigham y Gapenski nos invitan a dos importantes observaciones. Primero, reconocen los dos tipos de bienes en su revisión de los propósitos de la empresa: se espera que la administración conozca los múltiples fines, incluyendo los bienes fundamentales o económicos de los accionistas (y de la necesidad de promoverlos incrementando el precio de las acciones) y los bienes excelentes de los empleados y del bienestar de la comunidad. Segundo, y más importante, la relación que estos autores describen entre estos dos tipos de bienes invierte el orden que hasta ahora hemos discutido: la maximización de la riqueza del accionista es el principal objetivo rector, mientras que los bienes excelentes, incluido el EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 81 bienestar del empleado, son vistos como bienes fundamentales (o instrumentales) subordinados al beneficio económico del accionista. La dificultad con el modelo del accionista radica no en los bienes que incluye, sino en el orden de prioridad que les asigna. En otras palabras, contradice la segunda parte de nuestro modelo del bien común organizacional básico, el cual necesita que los demás bienes se ordenen a la luz del desarrollo humano en el contexto de la empresa. El modelo del accionista instrumentaliza los bienes excelentes del desarrollo del empleado y de la comunidad y los dirige hacia un bien fundamental —las ganancias— y su efecto en el precio de la acción/riqueza del accionista. Al elevar la riqueza del accionista al nivel de bien último, el modelo del accionista efectivamente erige una “tiranía de bienes fundamentales”, impidiendo que los administradores consideren más bienes excelentes, excepto como instrumentos para incrementar las ganancias. Al respecto, un ejemplo puede ser de utilidad. Los postulantes del modelo del accionista probablemente estarían de acuerdo con nosotros en la conclusión de que es inaceptable vender cerveza con alto grado de alcohol a hombres jóvenes de bajos ingresos en barrios pobres. Sin embargo, dudamos que los postulantes llegarían a esta conclusión por considerar que comercializar el producto de tal forma sería aprovecharse de un grupo de personas vulnerables, de escasa educación y pobres. Es más probable que los postulantes del modelo del socio tomarían precauciones para no arriesgar la imagen de la empresa, pues comercializar un producto así invitaría a la crítica pública, empañaría la imagen corporativa e indirectamente deprimiría el precio de las acciones. En el modelo del accionista, los administradores no son responsables hacia los clientes o empleados en el mismo sentido en que son responsables hacia los accionistas. Pueden hacer de las demostraciones de respeto a los empleados o los clientes uno de los objetivos de la organización, pero no porque se crea en la dignidad humana de alguno de los dos grupos. La administración realizará estas acciones porque sabe que la atención a las relaciones con los clientes o los empleados genera mayores ganancias (o evita de forma más eficaz una pérdida) en la riqueza del socio, que la indiferencia en estas áreas. Muchos postulantes del modelo del socio sostienen 82 ESTABLECER EL NEXO que, aunque el bien excelente del desarrollo humano es un rasgo inseparable de la vitalidad en las empresas, no debe ser buscado sólo por esto, sino por el bien de la maximización de la riqueza del accionista.17 “¿Bueno, y qué?” podría señalar un contra-argumento;. “¿en realidad importa tanto la motivación cuando todos estamos interesados en resultados?” Aquí llegamos al centro del asunto: el fin que motiva mis acciones hace que el significado y los resultados de los actos que aparentemente son similares, sean totalmente diferentes.18 La intención personal moldea los resultados de las acciones no menos que los propios esfuerzos reales, y los resultados financieros no son la excepción. Supongamos que la administración propone un cambio organizacional, al que llama oportunidad para mayor “facultación” (empowerment). Pero estratégicamente la administración en realidad trata de intensificar la carga de trabajo de los empleados, como preludio de despidos selectivos. ¿Puede alguien dudar que la actitud de los empleados hacia el cambio —y su posterior rendimiento— será significativamente peor que si la administración realizara el mismo cambio con intenciones totalmente claras y transparentes? Es poco probable que la visión de que a la empresa finalmente sólo le importan los empleados, clientes o proveedores como factores que influyen en la riqueza del socio, reemplace los hábitos usuales de un administrador, ni su creencia de que los seres humanos son más importantes de lo que la teoría administrativa sugiere. En consecuencia, la mayoría de los administradores continuarán justamente como Brigham y Gapenski los describen, esto es, preocupados por el bienestar de sus empleados y el suyo propio; ansiosos de que su empresa sea y parezca “un buen ciudadano”. Sin embargo, en la medida en que el modelo del accionista sea realmente eficaz en una empresa, las intenciones personales y profesionales del administrador pueden entrar en conflicto directo, y éste puede verse perseguido por la famosa máxima de T. S. Eliot. “… la mayor traición, [es] hacer la acción correcta por la razón equivocada”.19 De esta manera, en el modelo del accionista los administradores pueden ser llevados a pagar un precio emocional y ético muy alto en favor de la cultura corporativa, la cual tiende a contraponer las demandas organizacionales a la integridad personal. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 83 Podemos coincidir en que todos estamos interesados en resultados. Sin embargo, para nosotros los resultados que importan van más allá de que se obtengan ganancias. Si la tarea de generar ganancias coloca a administradores habitualmente manipuladores frente a una fuerza de trabajo habitualmente desconfiada, tenemos un resultado que ninguno de nosotros quiere ver día tras día. Las prácticas de negocios tienen profundos efectos en el conjunto de la sociedad, los cuales deberían ser juzgados con la misma seriedad que los efectos de la productividad o la ganancia. Las solas finanzas dentro del campo de los negocios definen explícitamente el fin general de la empresa a través del modelo del socio. Al hacerlo, pasan a la arena de la filosofía social. Ya no simplemente articula las técnicas de “valor neutral”, ni funciona como ciencia descriptiva. Más bien, prescribe lo que una empresa debería ser, y esa prescripción tiene una carga filosófica. También sostenemos que es deficiente, porque el telos o propósito que postula para la actividad de los negocios no respeta la naturaleza de la comunidad humana. Así, promueve una cultura administrativa en discrepancia consigo misma porque las empresas en sí mismas son una forma de comunidad. La fuerza del modelo del accionista radica en su énfasis en los bienes fundamentales; su deficiencia, en su énfasis exclusivo en esos bienes. El que permanezca como la sabiduría práctica de la mayoría de las organizaciones corporativas, como observan Brigham y Gapenski, demuestra lo crucial que es considerar los bienes financieros y otros instrumentales similares como esenciales y fundamentales. Como bien fundamental, la ganancia es un medio necesario para otros fines, y sirve como regulador de la política organizacional.20 Sin embargo, debe permanecer como un medio para, y no como el fin último de la actividad empresarial.21 DISTRIBUCIÓN DE LOS BIENES: BIENES COMUNES Y PARTICULARES Hasta ahora, hemos presentado los bienes excelentes y fundamentales como los elementos iniciales del modelo del bien común. Ahora pasamos a otra cuestión más difícil, relativa al propósito de la empresa: ¿Cómo promovemos 84 ESTABLECER EL NEXO tanto el bien de cada persona en la empresa, el bien de la empresa en su totalidad como el bien más amplio de la sociedad de la cual la empresa forma parte, todo al mismo tiempo? En este nivel de análisis, la idea rectora de todo es la relación entre los fines y los bienes de los individuos, y los fines y los bienes de las diversas comunidades a las cuales pertenecen los individuos. Dentro de la empresa, si hay demasiado énfasis en el bien del individuo, se corre el riesgo de un individualismo rampante, a través de la pérdida de la misión común, la destructiva competencia interna por recompensas y beneficios personales y, en el mejor de los casos, la productividad errática. A la inversa, si hay demasiado énfasis en el bien de la empresa, se corre el riesgo de la burocratización, hostilidad hacia la iniciativa e innovación individual y, en el mejor de los casos, bajo rendimiento. Abordamos este asunto en tres etapas. Primero, discutimos la manera en que diferentes bienes son compartidos o distribuidos, ya sea por “participación” o por “asignación”. Segundo, discutimos las posibles prioridades entre los bienes participados y los bienes asignados. Tercero, discutimos la forma en que la búsqueda de un fin privado (como el propio bien personal dentro de la organización, o el bien de la empresa en la comunidad más amplia) puede relacionarse con la promoción del bien común, público o general. Es importante que a lo largo de esta discusión el lector recuerde que el significado de “bien común” varía de manera análoga,22 dependiendo de la forma en la que las personas comparten los bienes que obtienen en colaboración y del tipo de comunidad a través del cual buscan y obtienen esos bienes. 1. Distribución de los bienes: participación y asignación Por asignación, compartimos una pizza, una banca en el museo, las ganancias de un producto o servicio; por participación, compartimos una conversación al tomar una pizza, la vista de “Los girasoles” de Van Gogh desde una banca del museo, la justicia en la distribución de las ganancias. Asignación es compartir el todo dividiéndolo y distribuyendo sus partes; participación es compartir el todo mediante su distribución considerándolo como un todo.23 EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 85 Por experiencia sabemos que los bienes consumibles que existen como “cantidades” —agua, comida, dinero— pueden hacerse comunes a los miembros de una comunidad por división y asignación. Es posible también que un bien que por sí mismo es una masa no divisible en partes, puede hacerse común por asignación. Por ejemplo, nuestro museo imaginario puede erigirse como un genuino bien común, si el acceso a éste se distribuye de tal forma que todos en la comunidad puedan disfrutar de sus beneficios (por ejemplo, mediante un precio de entrada razonable, días de acceso “gratuito”, etc.). Por razones similares, las carreteras, los acueductos y otros servicios públicos similares, a menudo son llamados bienes comunes cuando sus beneficios se hacen accesibles a todos equitativamente. El conocimiento es tal vez el mejor ejemplo de un bien que se distribuye por participación más que por asignación. Por ejemplo, si te explico cómo funciona un programa de computadora, y tú comprendes mi explicación, ambos participamos de este conocimiento, a la vez que permanece completo en cada uno de nosotros. No se demerita al ser distribuido y, por lo tanto, es compartible sin limitaciones. Quienes participan no adquieren tanto una posesión material sino más bien un enriquecimiento personal, ya que los bienes distribuidos a través de la participación normalmente nos tocan en quiénes y qué somos, más que en lo que tenemos. Ya que los bienes participados pueden ser distribuidos indefinidamente entre muchas personas (y en principio, entre todas), beneficiando en general a todos, a veces se les llama equivocadamente “bienes comunes”. Por el contrario, a los bienes asignados se les llama en ocasiones “bienes particulares”, para enfatizar que como un todo sólo pueden llegar a un único dueño mediante su negación a todos los demás. Sin embargo, los bienes participados y los bienes asignados son similares en esto: deben hacerse comunes por medios deliberados. La búsqueda y distribución deliberada y cooperativa de diversos bienes para el bien de la satisfacción humana es la base de la comunidad. 86 ESTABLECER EL NEXO 2. La propiedad de bienes en común: la prioridad de los bienes participados Las comunidades que son por lo menos tan complejas como una familia, incluyen bienes tanto participados como asignados. Es un signo de comunidad el que sus bienes se asignen de acuerdo a alguna norma congruente de justicia distributiva, que (como una virtud) es en sí misma un bien participado. Entonces, como corolario, también es signo de comunidad que la participación de sus miembros determine la forma en la que los bienes les son asignados. En otras palabras, una genuina comunidad de bienes asignados depende de su historia previa como comunidad de bienes participados. La razón por la que los bienes participados son prioritarios en una comunidad es que una asignación equitativa depende no sólo de la voluntad de repartir a cada uno lo que le es debido (la virtud formal de la justicia distributiva), sino también de conocer qué o cuánto se debe. En los intercambios comerciales este conocimiento es asunto de acuerdo contractual y contabilidad, pero en otros casos asignamos conforme a las necesidades y contribuciones, esto es, de acuerdo a la distribución de los bienes participados: por ejemplo, el acceso de una adolescente al auto familiar (un bien asignado) dependerá de su participación en las normas familiares de responsabilidad (un bien participado); el lugar que ocupe un estudiante universitario en un curso superior de matemáticas (un bien asignado) depende de su conocimiento suficiente de cálculo integral y diferencial (un bien participado). 3. Promoción del bien común: el papel de los fines privados La comunidad puede estar moldeada por la finalidad amplia de lograr, por y para todos, la buena vida de la realización humana.24 La comunidad formada de esta manera es política, y se identifica por un conjunto de nombres indicativos —sociedad civil, democracia, estado, etc—. Su bien común es llamado a menudo bien público, el cual no incluye los bienes de los ciudadanos en lo individual, sino que se refiere al concepto clásico latino, res publica, que interpreta el bien público como lo “que pertenece a toda la gente”. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 87 Una comunidad particular puede también estar moldeada por fines que son menos amplios y reflejar su especialización en la satisfacción de necesidades humanas y en la promoción del crecimiento humano. Todo esto es para el bien común. Una medida del éxito del bien público es su grado de expansión, conjugado con una riqueza en la textura de la vida, de forma que uno siente que no hay faceta del potencial de excelencia humana que no sea objeto de especial atención por parte de alguien. Es a la luz de sus contribuciones al logro, abundancia e intensidad de la búsqueda común del bien que hablamos de la comunidad educativa, la comunidad artística, la comunidad empresarial, etc. No obstante, cualquiera que sea el tamaño o influencia y cualquiera que sea el alcance de su contribución al bien público, las comunidades de fines especiales y limitados son esencialmente privadas. Utilizamos el término “esencialmente privadas” deliberadamente, y en cierto sentido se explica mejor mediante el análisis de sus orígenes. Como “público”, “privado” viene del latín: privatus. En latín privatus contrasta con publicus, de manera similar al contraste en español entre “privado” y “público”. Sin embargo, la palabra latina contiene un significado más preciso que tiende a perderse al ser traducida. Privatus significa también “falta”, tanto en el sentido positivo “liberado de”, como en el negativo “carente de”. Los fines privados son parciales, y como guías de acción tienden inevitablemente a alentar la parcialidad de quienes los persiguen. Ignoran la perspectiva amplia que forma parte de la sabiduría política o la prudencia y es el signo de estadistas destacados y sus legislaciones. Sin embargo, quienes persiguen bienes privados ya sea en común o individualmente, los persiguen como participantes de los bienes públicos comunes de las instituciones de propiedad privada, en la prosperidad de la democracia, en la seguridad de las leyes, etc. Sin estos bienes comunes, un individuo o una empresa no podrían perseguir su bien privado. Imaginar los bienes personales o los bienes de la organización sin referencia a su dependencia del bien público es sencillamente incorrecto e ignora la realidad de la situación en la cual funcionan cada persona y cada empresa. Sin embargo, muchos tratan de negar esta realidad. Aceptarla implica aceptar la responsabilidad de respetar y promover estos bienes 88 ESTABLECER EL NEXO comunes, y no solamente explotarlos para beneficio privado. Con demasiada frecuencia, uno puede encontrar en las empresas ejemplos de personas que evaden la responsabilidad de promover estos bienes públicos comunes, a la vez que sostienen su derecho de aprovecharse de las oportunidades que dichos bienes les proporcionan. Por ejemplo, George Soros ganó mil millones de dólares especulando contra la libra esterlina, dejando a la economía británica severamente dañada, y sin embargo negó cualquier responsabilidad por los amplios efectos de sus acciones: Estoy seguro de que las actividades especulativas tienen consecuencias negativas, pero nunca pienso en ellas y no puedo darme el lujo de hacerlo. Si dejara de hacer algunas cosas por escrúpulos morales, tendría que dejar de ser especulador. No siento ningún remordimiento en absoluto por haber ganado dinero cuando la libra se devaluó; no especulé contra la libra para ayudar o dañar a Inglaterra; lo hice para ganar dinero.25 Al final, acciones de gente como Soros —aquellos que tienen gran poder pero ningún sentido de la responsabilidad que debe acompañar a un gran poder— debilitan y socavan el tejido social que mantiene unida a la sociedad y hace posible la ganancia privada. Si demasiada gente actúa como Soros lo hizo, la sociedad pronto se colapsaría y caería en la anarquía, y la búsqueda del bien privado se reduciría severamente. Por el bien de los bienes comunes públicos y los bienes privados, los fines privados deben reconocerse y procurarse debido a que su participación es esencial para el bien común. Habida cuenta de esto, se debe preguntar: “¿Qué mayor bien se puede esperar de una empresa que el de que obedezca la letra y el espíritu de las leyes, y adicionalmente sirva como vehículo para los fines personales, incluyendo los de sus dueños y empleados, así como los de sus proveedores, acreedores y clientes?” El concepto subyacente en esta pregunta incluye el supuesto de que la empresa existe para entregarse a los fines privados y públicos; esto es, que ella misma solamente es un bien útil. Por lo tanto, no deberíamos preocuparnos por un supuesto “bien común organizacional”, sino de que las actividades de la empresa sean congruentes con el servicio a las comunidades reales, cuyos intereses EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 89 son influidos por las actividades de la empresa. En esta perspectiva, “el desarrollo humano integral” no se considera un propósito de la empresa, ni tampoco un bien participado que moldea a la empresa dentro de la comunidad. En cambio, es un aspecto de “las condiciones laborales”, por ejemplo, uno de los muchos intereses de los empleados de la compañía, que pueden utilizar para convenir o negociar contra otros intereses, como una especie de moneda interna. La visión de la empresa como un escenario de intereses públicos, y en especial de intereses privados, subyace en el modelo del interesado (stakeholder) al cual nos referimos enseguida. Nuestra crítica limitada del modelo del interesado debe asociarse con un fuerte argumento sobre la posibilidad de que la empresa es o puede ser una auténtica comunidad de fines y bienes en sí misma. Ya hemos tocado levemente, pero repetidamente, un punto que ahora requiere énfasis: las organizaciones empresariales son testigos permanentes de lo que Yves Simon llamó el “antinómico” o indómito carácter de los “fines intermediarios”, esto es, objetos de decisión y acción que cuentan como fines en un aspecto y como medios en otro. La distinción que trazamos previamente entre los bienes fundamentales y los excelentes de la empresa es un ejemplo claro. Los administradores deben tratar los bienes fundamentales como fines necesarios, pero deben hacerlo recordando la función ulterior de esos bienes fundamentales como medio para realizar los bienes excelentes. Al mismo tiempo, el bien excelente del desarrollo humano debe ser perseguido sin dejar de atender a sus efectos, como su impacto en la productividad; esto es, debe ser contemplado dentro del contexto de los medios. Armonizar estos variados fines, y sus aún mas complejas relaciones que conforman la actividad empresarial, es una tarea que no puede reducirse a un grupo de reglas sencillas (los conocidos “procedimientos de decisión” de Gaspenskis y Brigham); tampoco se puede simplificar mediante un consenso logrado por negociación (el “acto de equilibro” de los teóricos del modelo del interesado). Se requiere cierta sabiduría, la habilidad de ver la dinámica de la empresa como un todo, en el ámbito de los mercados cambiantes. Se requiere serenidad para actuar con templanza, justicia y fortaleza, de acuerdo con el 90 ESTABLECER EL NEXO mejor juicio personal posible. Se requiere de la virtud administrativa, objeto de nuestro próximo capítulo. Bajo esta óptica, nuestra pregunta inicial se vuelve menos espinosa: ¿Por qué la empresa no puede ser tratada como algo más sencillo y menos demandante —algo más administrable— que una comunidad de trabajo hecha y derecha? La respuesta, por supuesto, es que se puede, y a menudo lo es. El modelo del interesado y en especial el modelo del accionista prevalecen, y no fallan del todo en promover el bien común.26 Las organizaciones empresariales, basadas en cualquier modelo, ¿son capaces de orientarse hacia la comunidad de trabajo? Una respuesta afirmativa parece ser doblemente positiva. En primer lugar, como quiera que se conciban sus propósitos, ninguna empresa prospera cuando sus miembros se ven a sí mismos, y se comportan, solamente como funcionarios. Las organizaciones prosperan por los dones de la excelencia humana —habilidad, diligencia y espíritu de cooperación—, que no se limitan por consideraciones de costos. Estos dones se obtienen consistente y libremente cuando el trabajador sabe que labora para sí mismo, cuando experimenta sus dones de habilidad, laboriosidad y lealtad como “comuniones”, como contribuciones a un propósito común que se le retribuyen como bienes participados. El espíritu humano es tan generoso, que en casi todas las organizaciones se puede contar con algún grado de comunidad espontánea y disfrutar de sus dones en alguna medida. El modelo del bien común descansa en el principio de que las organizaciones empresariales, al igual que las personas, deberían cultivar deliberadamente sus excelencias, y ofrecerlas como su contribución única al crecimiento humano.27 Así, en segundo lugar, las provisiones mencionadas previamente son en sí mismas asuntos de elección organizacional; las empresas las elegirán si las juzgan congruentes con las necesidades financieras de la compañía. A su vez, ese juicio debe apoyarse en una cuidadosa revisión de las provisiones particulares que la empresa puede hacer para una comunidad de trabajo. En consecuencia, el presente argumento depende de una serie de argumentos sobre el papel que los sueldos, las estructuras EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 91 de propiedad, el diseño de puestos y la mercadotecnia pueden jugar en la promoción del desarrollo humano a través de una comunidad de trabajo. En páginas posteriores nos ocupamos de estos argumentos. 4. Una crítica limitada al modelo del interesado de propósitos organizacionales El modelo del interesado es de alguna manera más difícil de caracterizar que el modelo del socio. Sus postulantes no se ponen de acuerdo del todo sobre los criterios que se deben cumplir para calificar como interesado, o sobre la precisión de los tipos de demandas que los interesados pueden hacer a la empresa.28 No obstante, el modelo del interesado difiere claramente del modelo del accionista porque eleva a los grupos con intereses en las actividades de la empresa, tales como los empleados, proveedores o incluso los habitantes de la zona, al nivel de cuasi-socios. En el modelo del accionista la administración tiene una relación fiduciaria solamente con los socios, pero bajo el modelo del interesado, la relación de la administración se extiende a múltiples tipos de interesados. El modelo del interesado está en deuda con la teoría contemporánea de los derechos, que apoya el enfoque de que los derechos de propiedad tradicionalmente invocados en apoyo del modelo del accionista son intrínsecamente limitados. Por ejemplo, análisis recientes de los derechos de propiedad concluyen que el derecho de uso de la propiedad incluye la obligación de abstenerse de usos “peligrosos”.29 Por supuesto, tal obligación supone el derecho de algún no dueño a demandar que el dueño desista de usos considerados peligrosos. A los empleados, socios, acreedores, consumidores y grupos de interés similares se les considera poseedores de derechos en este sentido, y sus diversos reclamos deben ser respetados por la administración de la empresa. Los postulantes del modelo también dicen que las grandes empresas de hoy ejercen tal poder que no se puede permitir que los intereses de ningún grupo (como los de los accionistas) dominen en la determinación de los propósitos. Más bien, la administración debe sopesar los intereses de diversos sectores. Al modelo de interesado se le llama en ocasiones “modelo 92 ESTABLECER EL NEXO multifiduciario” debido a que las versiones más fuertes del modelo del interesado proponen que los deberes de la administración hacia la diversidad de interesados son los mismos que, tradicionalmente, se ha pensado que le debe solamente a los accionistas. Como se declara en un documento del Consejo para el Desarrollo Económico (CDE), que representa la perspectiva del interesado, el administrador “es un fideicomisario que equilibra los intereses de los diversos participantes y sectores de la empresa”.30 Desde la perspectiva del bien común, el modelo del interesado es claramente preferible al modelo del accionista, ya que por lo menos permite la ampliación del concepto de propósito organizacional para incluir la promoción del desarrollo humano. Como modelo, permite la expresión y reconocimiento de los aspectos humanos, tales como salarios dignos y equitativos, estructuras distributivas de propiedad, diseños de puestos centrados en el ser humano, etc. Sin embargo, como ya discutimos, el modelo favorece una inadecuada descripción del propósito organizacional. En primer lugar, puede fallar al primer obstáculo, como ocurre con el modelo del accionista, si define su propósito organizacional como la maximización de la riqueza del interesado (frente a la del accionista). En este caso, daría prioridad a los bienes fundamentales sobre los excelentes e invertiría su orden adecuado igual que el modelo del socio. Aun si el modelo del interesado no invierte la jerarquía de los bienes, puede ser deficiente al tratar todos los bienes de la organización como bienes particulares para su asignación. Vimos esto en la caracterización del administrador como un “moderador de intereses” en la definición del CDE, que citamos antes. La idea de equilibrar los intereses entre sí es prácticamente imposible, a menos que todos sean individuales, independientes y comparables. Esto es, el modelo del interesado no puede representar el carácter distintivo de los bienes participados, o su papel en el moldear los propósitos organizacionales y motivar la asignación de bienes particulares.31 El modelo del interesado omite la participación porque en principio acepta una óptica individualista de la persona humana. El modelo supone que los interesados son “maximizadores de intereses”, similares a los socios bajo el modelo del accionista. Los administradores pueden “equilibrar” intereses cuando los interesados los promueven en forma “iluminada”. Si EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 93 cada interesado persigue sus propios intereses de manera que también promueve los intereses de todos los demás, se maximizarán los intereses de todos. El resultado es un cálculo estratégico por medio del cual los administradores-árbitros intentan maximizar la suma total de los bienes particulares para cada interesado. El bien de la empresa, esto es, el bien que se espera de la compañía, es justamente este esfuerzo de maximización. Debido a que el modelo del interesado ve a la empresa como un grupo de individuos autónomos, que afectan o son afectados por la organización, un análisis del mismo comienza desde “el interés” que la persona tiene en la empresa. En contraste, el modelo del bien común comienza con lo que cada persona es: un ser social y espiritual cuyo desarrollo está íntimamente relacionado con el bien de otros a través de un complejo de fines compartidos. Debido a que el modelo del interesado comienza con tener y no con ser, su enfoque de la empresa tiende a ser utilitario. Esto es, supone que los seres humanos solamente están unidos por cosas externas que pueden intercambiar.32 Es importante recordar que la característica definitoria del bien común, que la coloca en contraposición con cualquier forma de utilitarismo, es que se realiza “entre aquellos que lo persiguen... [como] una vida común de deseo y acción”.33 Debido a nuestra naturaleza social, sólo nos desarrollamos auténticamente a través de nuestra participación en una diversidad de comunidades: familia, escuela, iglesia, estado y trabajo. Esto requiere de “una firme y perseverante determinación de comprometerse uno mismo con el bien común.34 Si fallamos en armonizar la búsqueda de nuestro bien privado particular con la vida en común, no permanecemos neutrales, sino que más bien nos quedamos en la posición fragmentada e inmadura del esposo que cree en su “crecimiento como hombre”, independientemente de su crecimiento como esposo. Como Tomás de Aquino lo menciona, “[E]l deseo del hombre no es correcto al desear un bien particular, a menos que lo refiera a lo comunitario como un fin”.35 A la inversa, cuando las personas comienzan a armonizar sus bienes particulares con una vida común de deseo y acción, comienzan a establecer relaciones que son verdaderas comuniones y no solamente 94 ESTABLECER EL NEXO contratos o intercambios de beneficio propio. Uno a otro se otorgan “comunicaciones” o signos encaminados a producir “comuniones” tales como las virtudes de solidaridad, justicia, lealtad, confianza, paciencia, etc.36 En estas comuniones que llamamos “comunidad de trabajo”, un empleado se desarrolla en la totalidad de su persona y no solamente como una parte funcional.37 En estas comuniones no se dan de forma automática o a través de alguna técnica aplicada, más bien ocurren a través de una vida de relaciones interpersonales deliberadas e intencionales, esto es, “yo” relacionándome “contigo” como un otro.38 En tanto que consideramos problemático el modelo del interesado como respuesta para propósitos organizacionales, vemos crucial el análisis del interesado para el bien común. Este tiene gran valor como ejercicio para mover la administración de una empresa hacia una detallada y circunspecta apreciación del alcance y variedad de los fines implícitos en las actividades de la compañía. Además, el propio modelo del interesado apunta hacia un riesgo real que podría acompañar a la ejecución del modelo del bien común, esto es, una distorsión de la idea de comunidad que colocaría a la comunidad por encima de la persona, y una demanda de servicio individual a un especioso bien común que nunca podría ser distribuido.39 Históricamente, las naciones han abusado de manera ultrajante de esta modalidad de la idea de bien común. Por ejemplo, Josef Pieper escribe acerca de su maduración política en la Alemania nazi: “El nuevo lema de los amos, ‘el bien común antes que el bien del individuo,’ que fue proclamado en todo y, como todo lo que [los nazis] abordaban, pronto se agotó y se deslegitimó, rápidamente se desenmascaró como simple pretexto y truco propagandístico”.40 Sin embargo, aparte de tales abusos, la noción del bien común supone la primacía del todo (la comunidad) sobre las partes (los miembros individuales de la comunidad) de una forma que el modelo del interesado evita. El modelo del bien común debe enfrentar este problema abiertamente. En un sentido, las personas individualmente son fines en sí mismas, y su desarrollo es un bien inherente que no debe ser sacrificado a nada. Sin embargo, en la medida en que el desarrollo y plenitud individual de la persona provienen de la participación en el bien común —de hecho, es un bien participado— la comunidad puede pedir al individuo que realice sacrificios inmediatos por su preservación.41 EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 95 Tendríamos que llevar el individualismo a un extremo doctrinario para argumentar que el sacrificio personal por el bien de la familia es una imposición injusta. Pocos argumentarían que la sangre es más delgada que el agua. Pero, ¿la ciudadanía es más espesa que la sangre? Las familias que han sacrificado esposos, hijos y, más recientemente, esposas e hijas, para defender los intereses declarados de la comunidad política son un argumento tácito de que así es. Si la empresa constituye una comunidad genuina, posee una autoridad análoga para pedir a sus empleados el sacrificio del desempleo o del adelgazamiento si esa medida preserva a la empresa como un todo. Debemos agregar que el adelgazamiento nunca podría justificarse como una práctica habitual de los negocios. Representaría una alternativa de último recurso, y entonces —como el recurso de la guerra— se le acotaría con salvaguardias extraordinarias.42 Finalmente, debemos anotar que los modelos del interesado y del bien común pueden estar más cercanos en la práctica que en la teoría. Jean-Loup Dherse nos sugiere que el modelo del interesado puede ser concebido como una transición hacia el modelo del bien común, ya que rechaza el estrecho “mecanismo” del modelo del accionista e insiste en que la administración de la empresa “navegue” en un proceso deliberativo en lugar de adherirse a fórmulas financieras. El bien común puede aparecer como un desarrollo más profundo y amplio en la dirección en la que el modelo del interesado ya se mueve. Bob Wahlstedt sugiere la idea de que el bien común proporciona el “enraizamiento” que impide que el análisis del interesado “se deje llevar” por el utilitarismo y el individualismo.43 BIENES REALES Y APARENTES: DIOS COMO EL BIEN COMÚN ÚLTIMO En la introducción de este capítulo planteamos la premisa de que los seres humanos actúan siempre por el bien de un fin que juzgan deseable, esto es, “bueno” en el sentido sencillo de que el alcanzarlo mejorará sus vidas. Discutimos posteriormente que nos inclinamos naturalmente a buscar nuestra propia satisfacción o perfección como “felicidad”; nuestros deseos los conciben así. Hablando correctamente, no elegimos la felicidad; 96 ESTABLECER EL NEXO más bien, el deseo de felicidad moldea nuestras elecciones; y son nuestras elecciones. Somos los autores de nuestras acciones: las planeamos, las ejecutamos. Al planearlas, confiamos en nuestro juicio de que cierta cosa es buena, y que tenerla o realizarla de alguna forma nos satisfará. Al respecto, nos preocupan dos aspectos de nuestra situación: primero, encaminarse al bien es una condición necesaria para la acción correcta, y para ello primero debemos ver: nuestro juicio sobre si un fin es bueno precede e informa a nuestras acciones. Segundo, cometemos errores de juicio. El primer aspecto, obtener claridad sobre lo que es bueno para nosotros, es nuestra principal preocupación aquí. Pero debemos comenzar por la segunda preocupación: cometemos errores; por lo tanto, debemos aprender a distinguir el bien real del aparente.44 Conceptualmente, la distinción entre uno y otro no podría ser más sencilla. Un bien real es algo que perseguimos en la creencia de que alcanzarlo nos perfeccionará o nos satisfará, y que en verdad nos perfeccionará o nos satisfará si lo logramos. Un bien aparente es algo que buscamos en la creencia de que nos perfeccionará o nos satisfará, pero que, si lo logramos, no proporcionaría nada. En la práctica, necesitamos distinguir por nosotros mismos el bien real del aparente en cada acción que contemplamos. La necesidad es real; porque si no hacemos una distinción de juicio antes del hecho, es probable que suframos su consecuencia como un hecho. El juicio sobre si un fin en realidad nos satisfará (o no) de algún modo es para nosotros mismos: debe delinearse a la luz de quién y qué somos. También es del fin: debe delinearse de acuerdo con nuestro conocimiento del fin como algo con atributos que pueden servirnos. Así, decir que podemos equivocarnos en nuestro juicio sobre si una cosa es buena o no para nosotros, es decir que podemos fallar en nuestro auto-conocimiento, o que podemos fallar en el conocimiento de nuestro objeto. La posibilidad de fallar en el segundo aspecto —el del conocimiento total de la cosa que juzgamos— es algo que la mayoría de nosotros admitiría. Pero la posibilidad de que fallemos en nuestro auto-conocimiento, y la consecuente posibilidad de que podríamos ser corregidos en nuestro auto-conocimiento puede provocar resistencia. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 97 Primero, analicemos un caso sencillo: ¿Qué tipo de situación involucraría una falla en el conocimiento de nuestro objeto? No hace mucho, los cigarros eran ampliamente considerados como algo bueno: su uso era (y sigue siendo) placentero, y tal vez por esa razón los fumadores le atribuían otros beneficios. Ayudaban a la digestión y a la concentración, apoyaban el control de peso, etc. Como sabemos ahora, también contribuyen a las enfermedades cardiacas, enfisemas, cáncer y embolias, por mencionar sólo algunas. Hoy, nadie que contemple fumar puede pretender hacerlo racionalmente sin que sus efectos en la salud sean la principal consideración. Una falla en el conocimiento de nuestro objeto se ha corregido con nuevos conocimientos. El segundo caso no es tan fácil. La falla en el auto-conocimiento toma formas personales familiares a todos nosotros. Podemos estar ciegos ante nuestras fallas de carácter; podemos exagerar nuestras fuerzas. Estos son asuntos moralmente serios, pero su papel en nuestros juicios sobre los fines es secundario al papel de nuestras creencias relativas a lo que es ser una persona dueña de sí misma, un agente libre. Analicemos la siguiente fórmula prudente: juzgar que un fin es bueno para nosotros significa juzgar primero que satisface al tipo de agente que somos. La frase “el tipo de agente que somos”, preside un mundo de desacuerdos: religiosos, morales y políticos. Ya encontramos algunos de éstos en las raíces de los modelos de empresa que compiten entre sí: un “maximizador de intereses” autónomo es un tipo de agente muy diferente del participante consciente en el bien común. El hecho de estar en desacuerdo sobre el tipo de agente que somos es menos importante que la manera en la que afrontemos ese hecho. Es en este ámbito que tan a menudo un estremecimiento de aprehensión recibe el discurso sobre la distinción entre el bien real y el aparente. Pues si la distinción es en sí misma real, hay algunos fines de acción que en sí mismos e independientemente de nuestro juicio, son fines que perfeccionan o satisfacen a los seres humanos. Lo que es más, si hay tales fines, entonces con ellos está dado el tipo de agente que somos. Incluso, si la distinción es real, entonces es posible juzgar que un fin malo es el que pensamos que debería satisfacer al tipo de agente que 98 ESTABLECER EL NEXO creemos que son los seres humanos, pero los seres humanos estarán insatisfechos, incluso lastimados por su logro. Así, la distinción entre bienes reales y aparentes sugiere insistentemente que nuestros desacuerdos sobre el tipo de agente que somos puede no reflejar tanto las elecciones de individuos libres y autónomos como lo sugiere un conjunto de errores corregibles. ¿Cómo podemos enfrentar esta sugerencia? Podríamos enfrentarla preguntando ¿Es verdad? ¿Existen fines cuya búsqueda nos enseña “el tipo de agente que somos”, fines cuya capacidad es perfeccionar y aumentar nuestra habilidad “para estar bien y hacer bien al estar bien”? Para contestar, debemos estar dispuestos a poner en riesgo nuestras creencias mediante la discusión y el estudio (el capítulo 3, sobre la virtud, profundiza en este asunto). También podríamos desechar la sugerencia con la fórmula culturalmente aprobada que dice: “Sólo yo sé, y sólo yo tengo el derecho de decir lo que es bueno para mí”. También podríamos simplemente encender la televisión e ignorar el asunto. Es posible que quienes se inclinan a desechar la sugerencia perciban coerción en ella. En particular, pueden percibir un ataque a su libertad de elección. No creemos que sea así. Aun si el asunto estuviera decidido, nos sería posible juzgar correctamente que el fin de la acción nos satisfaría o perfeccionaría, y todavía elegir no hacerlo; y seguiría siendo posible para nosotros juzgar correctamente que un fin iría en nuestro detrimento, y aun así elegir procurarlo. La distinción entre bienes reales y aparentes se relaciona con el bien como el objeto de juicio, el bien bajo el escrutinio de la verdad. La elección concierne al bien como objeto del deseo activo, como bien y como nuestro. Un mundo en el que el bien real es distinguido del aparente, es uno en el que la gente aún elige fumar. Si quienes se preocupan por la libertad de elección tienen algo en contra, pueden revisar nuestra posterior discusión sobre la virtud.45 Después de tanta filosofía, proseguiremos la indagación sobre el bien para nosotros, con nuestros pies en la tierra, nuestros corazones abiertos y nuestras cabezas erguidas. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 99 Primero, con nuestros pies en la tierra, podemos decir que el bien es una cuestión diaria. Esto es porque la bondad viene a nosotros encarnada en los fines, la encontramos en los detalles de nuestras vidas. El matrimonio y la familia, el salón de clases, los asuntos cívicos, nuestro ocio y nuestro trabajo, son todos fuentes de lo bueno. Nuestro papel es, en parte, prestar cuidadosa atención a los fines cotidianos que perseguimos a través de estas fuentes y considerar nuestras razones para apreciarlas. Aquello que consuele a nuestra esposa, deleite a nuestros hijos y ayude a un compañero de trabajo, compensará nuestra reflexión y atención. Segundo, manteniendo nuestros corazones abiertos, podemos decir que los fines que son más fundamentales para nuestro bien están en armonía con nuestras inclinaciones naturales. Por esta razón, el verdadero gozo es un símbolo de que hemos hecho lo correcto. Tercero, manteniendo nuestras cabezas erguidas, podemos decir que en la vida diaria de cada persona emergerán circunstancias en las cuales nuestro fin y nuestro bien son obscurecidos. Estas circunstancias pueden ser una prueba, pero no sólo de la firmeza o la claridad con la que juzgamos nuestro bien. La prueba en el segundo aspecto es nuestra perseverancia en la tarea de ampliar cualquier medida de aprecio del bien que ya hemos alcanzado. Finalmente, entender que los bienes naturales y temporales —los bienes de este mundo, no obstante lo completos que estén en su lugar— no son todavía suficientemente buenos para nosotros, debería atemperar nuestra búsqueda de los mismos. La oración, la alabanza y la atención a las enseñanzas de la iglesia son esenciales para informar nuestro juicio sobre los bienes naturales, así como el de los sobrenaturales. Los argumentos de este capítulo demuestran por lo menos que Aristóteles está en lo correcto cuando advierte que una búsqueda razonada sobre el fin humano natural y el bien comienza con premisas que en el mejor de los casos son verdaderas sólo “para la mayoría”, y llega a conclusiones que no son mejores, debido al “carácter cambiante” del propio sujeto.46 Después de ver estas incertidumbres y paradojas, creemos 100 ESTABLECER EL NEXO que es mejor mantener nuestros pies en este incierto terreno mirando hacia la fuente de toda bondad: Dios. Tomás de Aquino explica que en la fe cristiana Dios es el Bien Común universal, el bien máximo que ordena toda la creación y que le proporciona satisfacción completa y su fin último. Tomás de Aquino declara que estamos hechos para encontrar nuestra total felicidad en Dios y que nuestra existencia sólo está completa en Él. Todos los seres vivientes terminan en Dios, pero los seres humanos, al poseer una mente racional, pueden contemplar y, en cierta medida, conocer a Dios en esta vida.47 Dios es nuestro Bien Común último, perdurable y universal porque la unión con Dios en el cielo está abierta a todos nosotros por igual pues todos estamos involucrados en el amor común y compartido del Padre, el Hijo y el Espíritu Santo. Aquí vemos que tanto los bienes comunes como los bienes particulares o individuales se satisfacen simultáneamente en Dios, y que el bien común es la fuente de realización para cada persona en particular. En el reino de Dios no existe más el peligro de que el bien particular de cada persona pudiera sumergirse en el bien común de la comunidad, puesto que ambos coexisten en Dios. El desarrollo humano y la satisfacción llegan a la larga y por completo a través de la unión con Dios. Por lo tanto, no estamos destinados simplemente a descansar en los bienes de las comunidades en las que participamos, “sino, a través de una vida virtuosa, a alcanzar la posesión de Dios”.48 Lo que es más, la realidad teológica total del bien común no puede manifestarse en la familia solamente, en cualquier organización o en el estado, puesto que ninguno incluye nuestro fin último. No debemos esperar de las comunidades temporales, incluyendo las de trabajo, más de lo que pueden dar. Este es un peligro para quienes identifican sus vidas totalmente con su trabajo, aun cuando ese trabajo es benéfico en los bienes que proporciona a otros. La organización constituye lo que Tomás de Aquino llama “un bien común temporal”. Entendemos “temporal” como temporalmente en el sentido de “provisional y que ha de ser reemplazado” o, simplemente, limitado en el tiempo. Nos equivocaríamos al interpretarlo como “gastado” o “negligible”.49 El cultivo responsable de los bienes a nuestro cuidado en EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 101 este mundo temporal —en el aquí y ahora— nos prepara para participar de bienes incomparablemente mayores en lo futuro. BUSCAR JUNTOS LOS BIENES: DEFINIR LA MISIÓN DE LA EMPRESA Hasta ahora hemos cubierto mucho del terreno explicando lo que queremos decir por bien común, tanto en principio como en el contexto de la organización de la empresa. Ahora combinamos nuestros tres niveles de análisis. ¿Cómo debería influir en nuestra idea del propósito de los negocios nuestro concepto de las relaciones entre los bienes fundamentales y los bienes excelentes de la empresa y entre los bienes comunes y los particulares? ¿Qué aporta la distinción entre bienes reales y aparentes a estas ideas? En esta sección analizamos en teoría esas relaciones entre los bienes. Del capítulo 4 al 7 analizaremos las implicaciones del modelo del bien común en su relación práctica con el diseño de puestos de trabajo, sueldos, estructuras de propiedad, comunicación y desarrollo de productos. 102 ESTABLECER EL NEXO FIGURA 2.2 LOS BIENES DE LA ORGANIZACIÓN, ORDENADOS BAJO LOS DOS PRIMEROS NIVELES DE ANÁLISIS DEL MODELO DEL BIEN COMÚN. La figura 2.2 sugiere la forma en que podemos repensar la organización como una comunidad de trabajo moldeada por la búsqueda de fines y bienes interrelacionados. La forma de cuadrantes representa una relación fluida y complementaria entre los fines principales y los bienes perseguidos por la empresa, y no un grupo estático de categorías o clases. (Los cuadrantes no sugieren que los fines y los bienes contenidos en ellos estén aislados). Dado que, como vimos, las relaciones entre los fines principales y los bienes de la empresa sirven para producir intrincadas redes de relaciones medios-fines dentro de ella, podemos imaginar un tercer eje en la figura que represente aquellas relaciones en profundidad. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 103 En la figura 2.2, los términos “común” y “particular” se refieren a los fines y los bienes que se logran mediante la acción organizacional (como fines en común) y se distribuyen, respectivamente, por participación y asignación. Los términos “excelente” y “fundamental” representan los fines y bienes alcanzados mediante la actividad empresarial, pero se relacionan entre sí como fines relativos a los medios. Por ejemplo, los bienes y fines representados en el cuadrante superior derecho como “comunes/excelentes” son aquellos fines y bienes de acción empresarial dentro de la comunidad de trabajo que son fines rectores o “últimos” y bienes participados. Estos son los fines del desarrollo humano que perfeccionan a la empresa como comunidad de trabajo, y que benefician personalmente a sus miembros mediante su participación. Así, son los fines a los que la empresa finalmente se dedica. De manera similar, los fines y bienes representados en el cuadrante inferior izquierdo como “fundamentales/particulares” son aquellos fines y bienes de acción empresarial dentro de la comunidad de trabajo que no son “finales”, pero que se han alcanzado como medios que serán asignados a otros fines organizacionales. Estas son las condiciones materiales —ganancias, capital, planta industrial, etc.— en las cuales la empresa descansa, como una comunidad de bienes. En la parte superior izquierda de la figura, los fines y bienes llamados “excelentes/particulares” son aquellos fines y bienes de desarrollo humano individual. Estos son también fines y bienes de acción organizacional: la empresa está dedicada al desarrollo de sus miembros individuales, de manera que en el contexto de la comunidad de trabajo el desarrollo humano individual es un fin “último”. Hemos designado estos bienes como “particulares” y, por lo tanto, bienes asignados por razones más allá de una consideración de simetría verbal. El desarrollo de los individuos a través de la organización es ciertamente un bien participado: todos los miembros de la empresa se benefician personalmente de una sólida cultura organizacional. No obstante, el papel de la empresa en la promoción de los talentos o habilidades del empleado requiere la asignación de bienes: entrenamiento, equipo, etc. Finalmente, los fines y bienes designados como “fundacionales/ comunes” en el cuadrante inferior derecho son aquellos de acción empresarial en los que los miembros de la empresa comparten por 104 ESTABLECER EL NEXO participación, pero que también constituyen los medios compartidos para buscar mayores fines. Estos medios incluyen los sistemas de pago, las políticas que rigen el diseño de puestos, el desarrollo de productos, etc. Estos fines y bienes, al representar las condiciones de política que sustentan la prosperidad de la empresa, son de especial interés para los administradores responsables de la promoción del bien común de la compañía. Ellos forman el nexo a través del cual los bienes participados regulan la asignación de bienes materiales dentro de la empresa; son el pegamento de la empresa como comunidad de bienes. Es más, a través de funciones como la mercadotecnia y el desarrollo de productos, influyen en la posición corporativa de la empresa en la comunidad más amplia. La empresa no es autónoma; su éxito como comunidad depende de la calidad de sus relaciones corporativas; así, las políticas sanas podrían calificarse como “bienes doblemente participados”. Los bienes verdaderos y aparentes no aparecen representados en la figura, pues se presupone que todos los bienes que la empresa trata de conseguir son verdaderos. Podríamos decir que el juicio de los fines forma un “universo” en el cual se toman las decisiones de la empresa. Si tendemos a la persecución de bienes aparentes, el universo en el que operamos es pequeño, y deja de coincidir con el universo mayor del bien común. Puesto que Dios es el garante del bien común y puesto que Dios apuntala nuestro entendimiento del bien, Él es la fuente en la cual deben descansar las actividades presentadas en nuestra figura. Comenzamos nuestro análisis con la relación entre los bienes fundamentales y los excelentes, y esto sigue siendo crucial. Los administradores en las empresas habitualmente no controlan más que las condiciones materiales (los bienes fundamentales particulares del dinero, la planta industrial, etc.) y las políticas (los bienes comunes fundamentales de políticas y estructuras) de sus organizaciones. La toma de decisiones de la administración maneja estos fines y bienes, alternando entre las consideraciones de política y la asignación de recursos.50 Por ejemplo, en el desarrollo de nuevos productos (DNP), los administradores deben estar atentos a los recursos disponibles para ese propósito, y deben ajustar las metas y estructuras de la empresa dedicadas a DNP. De manera recíproca, las políticas de DNP afectarán el uso y asignación de los recursos EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 105 organizacionales (bienes fundamentales particulares). Así, la esfera del administrador son los fines y bienes en el nivel fundamental. Lo que el modelo del bien común necesita ante todo del administrador es que cada decisión relacionada con los bienes fundamentales respete los bienes excelentes: los bienes excelentes deben informar la toma de decisiones al nivel fundamental, y las decisiones tomadas a ese nivel deben promover los bienes excelentes del desarrollo humano en la comunidad. Los bienes fundamentales y los excelentes deben ser considerados simultáneamente. El error del modelo del accionista es considerar estos bienes secuencialmente; sólo después de que se ha logrado el bien fundamental de la ganancia, el modelo del accionista considera la forma en que las utilidades pueden usarse para promover los bienes humanos excelentes. Aunque el modelo del bien común es complejo y difícil de aplicar — no existe un procedimiento directo y fácil— se parece a la experiencia de la mayoría de los administradores como tomadores de decisiones. En particular, el modelo capta los elementos del pensamiento organizacional coherente sobre la misión. Si las declaraciones de misión sirven para dar sentido a los esfuerzos de las organizaciones por vincularse y responder a las aspiraciones humanas de las que dependen, deben relacionarse con el bien común de algún modo. Por ejemplo, la empresa Cargill afirma que su misión es “elevar los niveles de vida en el mundo proporcionando mayor valor a productores y consumidores”.51 Al relacionar su actividad productiva con un fin y bien de desarrollo, Cargill avanza hacia el bien común, a la vez que inspira la imaginación, atención e intereses de sus empleados. Cargill logra esto con un lenguaje accesible y personal, sin descuidar los objetivos estratégicos y financieros. Mientras que el lenguaje del bien común puede ser desconcertante para algunos, es precisamente el lenguaje que necesitamos para reconectar nuestro trabajo con los aspectos sociales y espirituales de nuestra humanidad. En su aplicación, el modelo del bien común está menos desarrollado que el del accionista o el del interesado debido a que la gente no lo aplica explícitamente. Por lo tanto, en algunos aspectos técnicos puede parecer algo tosco e inacabado. Tal es el caso de cualquier modelo que no ha sido ampliamente adoptado. 106 ESTABLECER EL NEXO No obstante, nuestra investigación revela que existen empresas que actúan con visiones comunitarias cristianas explícitas del trabajo y los negocios y que se inspiran en el entendimiento de que la empresa no puede ser descrita por los modelos del accionista o del interesado. Algunos han incorporado sus compromisos a manera de “ley natural”, y otros lo han hecho de una forma más “basada en la fe”, pero todos comparten el deseo de crear auténticas comunidades de trabajo en las que las personas puedan desarrollarse una a la otra y en conjunto. En capítulos posteriores presentamos algunos casos de este tipo de empresas y sus prácticas. La gran fuerza de este modelo es su realismo: a diferencia del modelo del accionista, respeta “el tipo de agente que somos”, y presenta a la empresa como parte del tejido de la vida humana y el desarrollo. Aplicamos este modelo en capítulos subsecuentes como punto de partida para su ulterior desarrollo, y esperamos que este esfuerzo inspire a administradores imaginativos y reflexivos a desarrollar sus aplicaciones en sus propias circunstancias. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Por qué el propósito organizacional es tan importante? ¿Por qué el propósito del modelo del accionista es insuficiente para explicar el objetivo o fin de una verdadera empresa? 2. ¿Por qué es importante distinguir entre bienes particulares y comunes? ¿Por qué el modelo del interesado falla en hacer esta distinción? 3. ¿Por qué los tres pares de bienes considerados en este capítulo son esenciales para el modelo del bien común de las empresas? ¿Cómo puede un empresario usar este modelo en la toma de decisiones? VIDEO SUGERIDO The Culture of Commerce, 1994, co-producido por Hedrick Smith Productions Inc. y Weta/Washington. El documental analiza los diferentes sistemas de valores en las economías de Estados Unidos, Alemania y Japón. EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS 107 Ilustra algunas de las implicaciones de los modelos de empresa del accionista, del interesado y del bien común. [108] 3 Las virtudes El Desarrollo Humano en la Comunidad Corporativa Las virtudes se han desquiciado porque están aisladas unas de otras y deambulan solas. Así, algunos científicos se preocupan por la verdad y su verdad es deplorable. Así, algunos humanistas solamente se preocupan por la piedad y su piedad (lamento decirlo) es con frecuencia falsa. —G.K. Chesterton 1 En el capítulo anterior argumentamos que el propósito de una empresa no se satisface maximizando la riqueza del accionista, aunque estuvimos de acuerdo en que hacer esto forma parte de los bienes fundamentales de la empresa y es crucial para la supervivencia de la empresa. Afirmamos que tampoco el “equilibrio” de los intereses de diversos interesados satisface el propósito de una organización, aunque aceptamos que una empresa debe reconocer las demandas que los individuos y los grupos le hacen para que persiga sus propósitos con éxito. En cambio, discutimos que el propósito más elevado de una empresa, el que organiza y dirige todos sus fines intermediarios, debería ser la promoción del bien común. Definimos el término “bien común” como la promoción de todos los bienes necesarios para el desarrollo humano integral en la organización, de una forma que respeta el ordenamiento adecuado de esos bienes, pero no analizamos de cerca lo que significa “desarrollo humano integral”. Hasta ahora, afirmamos que al trabajar por el bien común promovemos todos los bienes de la organización de una forma que los organiza para el desarrollo humano integral, y que la base para esto y el signo de su éxito será una empresa constituida como comunidad de trabajo. Ahora abordamos el asunto del desarrollo humano en el contexto de la empresa. [109] 110 ESTABLECER EL NEXO El modelo del bien común implica compromiso con convicciones definitivas relativas a lo que constituye el genuino desarrollo humano. Esta característica del modelo descansa en la distinción entre bienes reales y aparentes, discutida en la tercera parte del modelo del bien común en el capítulo anterior. Según se hizo notar, la distinción entre bienes reales y aparentes abre el modelo a la crítica de que es limitado o doctrinario al compararlo con los modelos del accionista y del interesado. Sin embargo, la búsqueda del bien común no persigue la uniformidad. Sin lugar a dudas, en los tiempos modernos la comunidad de fines más exitosa puede ser la científica. En ella reconocemos una genuina comunidad de gente: unidos por la búsqueda de un bien común real, es decir, la verdad científica. Los miembros de la comunidad científica comparten métodos y normas de juicio y están intrincadamente organizados en grupos, sociedades y asociaciones. Al mismo tiempo, esta comunidad está llena de oportunidades para el desarrollo individual; es un escenario en el que las ambiciones personales pueden ponerse en juego y sus miembros toman posiciones y debaten temas de controversia. Es una comunidad tan vital y diversa, como fuerte es su concordancia con métodos y principios. Al igual que la verdadera comunidad científica, el modelo del bien común de la empresa permite espacio para que los empleados persigan sus ambiciones personales y acoge sus iniciativas. Solamente limita la iniciativa en el sentido irónico de tener una clara noción de la dirección de nuestro destino, y por lo tanto limita nuestra elección del rumbo. El modelo del bien común se ocupa de las ventajas de tener una clara comprensión del “destino” de la organización. En consecuencia, nuestra primera tarea en este capítulo es aclarar lo que entendemos por “desarrollo humano” en el lugar de trabajo. La tarea de aclaración implica la exploración y organización de una idea que es ya relativamente familiar para la mayoría de la gente. Por lo tanto, hemos reunido una serie de diversas dimensiones que pueden ayudarnos a promover el desarrollo humano completo en el trabajo. Podemos considerar estas dimensiones desde el punto de vista personal o de la acción organizacional. Desde el primero de ellos, LAS VIRTUDES 111 representa los tipos de fines que constituyen nuestra satisfacción según “el tipo de agente” que somos. Son piedras de toque para la toma de decisiones personal y criterios que deberíamos considerar cuando preguntamos si podemos afirmar que en nuestro trabajo —cualquiera que sea el tipo de trabajo—, actuamos por nosotros mismos. Desde el punto de vista de la acción organizacional, estas mismas dimensiones representan criterios para determinar si la búsqueda por la empresa de bienes fundamentales se rige por su búsqueda de bienes excelentes, y si esa búsqueda es acorde con estos bienes. Al respecto, las dimensiones del desarrollo humano plantean amplias interrogantes administrativas. ¿Los patrones organizacionales y las políticas de la empresa son capaces de promover el desarrollo humano dentro y fuera de la misma? ¿Apoyan la participación en una “cultura de desarrollo” dentro de la firma y participan en ella los individuos? ¿Aseguran que el trato de la empresa con los consumidores, proveedores y comunidades cercanas amplíen su preocupación por el desarrollo humano a estos “interesados”? En resumen, ¿los medios de la acción organizacional promueven los fines del desarrollo humano? En este capítulo abordaremos estas amplias cuestiones relacionando las dimensiones del desarrollo humano como fines para los principios básicos de la acción personal y organizacional, tomados de la Doctrina Social Cristiana. Después de considerar los componentes del desarrollo humano y relacionarlos con los principios de acción, nos ocupamos del tema central de este capítulo, las virtudes. Las virtudes pueden definirse brevemente como disposiciones adquiridas y estables para realizar las acciones correctas a favor de bienes específicos. Por último, sugerimos un proceso sencillo de tres fases para asegurar que mantenemos en mente el objetivo del desarrollo humano integral durante la toma de decisiones. DESARROLLO HUMANO Y PRINCIPIOS SOCIALES Como término, el “desarrollo humano” es tan común y obvio que definirlo puede parecer fatuo, pero, como muchas cosas aparentemente “obvias”, 112 ESTABLECER EL NEXO cuando se intenta explicarlas se vuelven muy esquivas. Sin embargo, sus elementos se vuelven más evidentes en su ausencia. Se requeriría un acto de fe ideológica para negar que un alcohólico, un marginado o el hombre infantil que nunca “crece” representan fracasos en el desarrollo humano, cualesquiera que sean las causas de esas fallas. Entonces, la mera noción de desarrollo humano implica que hay bienes humanos reales, y que su presencia o falta, en cualquier grado, es un hecho tangible. FIGURA 3.1 DESARROLLO HUMANO Es importante mencionar que nuestros desacuerdos sobre las causas del fracaso humano —y especialmente el aspecto de quién o qué es culpable— no llegan a la cuestión de lo que es el desarrollo humano exitoso o genuino. Podemos diferir respecto a lo que es eficaz, pero podemos estar de acuerdo en que el desarrollo es necesario y también podemos estar de LAS VIRTUDES 113 acuerdo en los tipos de fines que debemos perseguir si hemos de desarrollarlos a través de nuestras acciones, incluidas nuestras acciones en el trabajo. La figura 3.1 representa las diversas dimensiones del desarrollo integral de la persona.2 Su estructura de rueda sugiere que nuestro desarrollo implica el crecimiento a lo largo de varios ejes complementarios entre sí, y que nuestro desarrollo involucra el crecimiento balanceado en todas las áreas a la vez. Desde el punto de vista de la acción personal, constantemente corremos el riesgo de dedicarnos a ciertas dimensiones de nuestro desarrollo, a expensas de otras. Entramos en contacto con la totalidad de nuestro desarrollo a través de nuestros éxitos y fracasos, los cuales varían en importancia y consecuencias en el curso de nuestras vidas: pueden ser personales o profesionales, sociales, educativos, etc. En el mundo del trabajo, el éxito y el fracaso pueden absorber toda nuestra atención. Entonces podemos fácilmente volvernos gigantes económicos, pero espiritualmente enanos. Imaginemos nuestro desarrollo profesional y técnico en el mundo como una de nuestras piernas y que la otra pierna es todo lo demás: la profundidad sociofamiliar, espiritual y moral de nuestras vidas. Si vamos por la vida motivados principalmente por el éxito profesional, la pierna correspondiente se vuelve musculosa, mientras que la otra se atrofia gradualmente. Sin embargo, cojeamos e incluso nos convencemos de que caminamos normalmente. Pero un día llega como el viento una gran crisis en nuestras vidas, y nos escandalizamos porque nos desvanecemos de inmediato.3 Lo que creíamos un cuerpo fuerte, exitoso y equilibrado muestra su debilidad en una pierna, y la totalidad se derrumba ante la presión inesperada. Una pierna fuerte no es suficiente. Así, para que sea auténtico, el desarrollo debe darse en cada dimensión, integralmente y en profundidad (véase la figura 3.2).4 Nuestro objetivo de ser personas completas está en el centro de la rueda: desarrollo humano integral. Representamos los bienes materiales como el eje de la rueda, el cual impide que nuestro desarrollo se desarticule. Los bienes materiales apoyan el desarrollo humano atendiendo a nuestras necesidades humanas básicas, como la comida y techo apropiado. Las dimensiones ulteriores del desarrollo humano son más complejas y difíciles de alcanzar. Los bienes fundamentales son a los propósitos más excelentes 114 ESTABLECER EL NEXO de la organización lo que los bienes materiales o económicos son para los fines ulteriores del desarrollo personal. FIGURA 3.2 EL DESARROLLO HUMANO EN EL TRABAJO El desarrollo humano en el trabajo Desarrollo corporal. La estructura física del lugar de trabajo y el diseño de los procesos de trabajo y del equipo se calculan para proteger la salud de los empleados y respetar su bienestar físico. Desarrollo cognoscitivo. A los empleados se les comunican con claridad las contribuciones que se esperan de ellos; los puestos se mantienen inteligentemente para ejercitar y desarrollar los talentos y pericia de los empleados; sobre todo, las habilidades cognitivas de los empleados son ajustadas a un trabajo proporcionalmente exigente. Desarrollo emocional. A través de la libertad de tomar iniciativas sin miedo de represalias, los empleados ejercen y aceptan la responsabilidad por su trabajo. Desarrollo estético. Se alienta la destreza y, dentro de los límites prescritos por sus usos, los productos se diseñan y fabrican atendiendo a la belleza, elegancia y armonía con la naturaleza; los servicios se conciben y proporcionan en formas que honran la dignidad humana de quien los ofrece y quien los recibe. Desarrollo social. La empresa estimula internamente expresiones colegiadas adecuadas; la empresa muestra una “conciencia social”, la alienta en los empleados y apoya las iniciativas de los empleados dirigidas al servicio a la sociedad como comunidad más amplia. Desarrollo moral. Las prácticas administrativas de la empresa y las normas de trabajo reconocen que los actos humanos son, como tales, actos morales; así, las relaciones de trabajo de todo tipo deberían demostrar respeto por la dignidad humana de cada uno de los participantes. Desarrollo espiritual. El trabajo se entiende como vocación y se valora como colaboración, en la presencia de Dios, para el bien de mis semejantes. LAS VIRTUDES 115 La distribución (es decir, asignación) de bienes materiales o económicos entre los miembros de la comunidad humana es el acto primero o fundamental en apoyo del desarrollo humano. Las empresas juegan un papel decisivo en ese fundamento fabricando productos útiles con los recursos del mundo y distribuyéndolos para satisfacer las necesidades de la gente. El mercado es un mecanismo distributivo. Al llevar las empresas sus productos al mercado, actúan como distribuidores y su habilidad de ofrecer productos útiles a bajos precios es un beneficio social importante, como acertadamente argumentan los teóricos del modelo del accionista. Sin embargo, adicionalmente las empresas están organizadas para la asignación, así como la producción, de bienes materiales. La forma en que pagan a los ejecutivos y empleados, la declaración de los dividendos sobre acciones y las formas en que estructuran la propiedad de la empresa, forman parte de las acciones distributivas de la empresa. Al respecto, la pregunta es ¿qué principio guía tales actos de distribución? El teórico bursátil podría responder: “que los mercados decidan: los costos laborales y del talento ejecutivo son precios de mercado, declarar o no dividendos y su tasa son decisiones orientadas por el mercado y las acciones de la empresa son una mercancía; así pues, que se paguen las tasas de mercado, se declaren dividendos cuando las ganancias por acción lo justifican y se vendan acciones de la empresa a los más altos postores”. Como cristianos debemos responder que los factores de mercado a menudo afectan fuertemente la aplicación de principios de acción, pero no son en sí mismos principios de acción y no pueden sustituirlos.5 La razón filosófica es que ningún arte ni forma de conocimiento técnico —incluido el de los mercados o financiero— resuelve cualquier problema de la acción humana. El conocimiento técnico nos instruye sobre lo que se puede hacer, nunca sobre lo que se debería hacer (como lo evidencia el hecho de que a menudo un símbolo de dominio técnico es saber cuándo romper las reglas).6 La razón teológica para descalificar los factores de mercado como principios de acción es que la creencia cristiana relativa al don de la creación se vuelve el principio de acción para la distribución de los bienes materiales. El principio básico que guía la toma de decisiones cristiana sobre la distribución de bienes materiales es que Dios, el creador, ha provisto la tierra 116 ESTABLECER EL NEXO y todo cuanto en ella hay en beneficio de la humanidad. Como narra el Génesis, el don del dominio sobre la tierra se ofrece a nuestros primeros padres y, por lo tanto, a toda la humanidad. La narración del Génesis implica que las relaciones humanas fundamentales con los bienes en la tierra son comunitarias. Dios los ofrece a la comunidad humana como un todo para responder a sus necesidades. Entonces, en la economía de Dios el dominio humano sobre los bienes de la tierra es expresamente para su uso como satisfactores de la necesidad humana en general.7 A este principio le llamamos el “destino universal de los bienes materiales”. En cierto sentido es el principio de acción cristiano de mayor importancia que discutimos en este capítulo. Este juicio refleja el papel fundamental que los bienes materiales juegan en el orden del desarrollo humano y el consecuente carácter fundamental de las actividades distributivas que corresponden a este principio. Pero su importancia es aún más profunda. El principio sugiere que todos los agentes humanos —personas, organizaciones, Estado— deberían ocuparse de los elementos de la riqueza solamente a través de medios que promuevan las comunidades de bienes asignados. Sin embargo, como vimos, cualquier comunidad genuina de bienes asignados depende de una comunidad previa de bienes participados; porque asignamos de acuerdo a la necesidad, que solamente puede ser medida por el tipo y grado de participación de los receptores en los fines comunes. Por lo que respecta a las organizaciones empresariales, el principio implica que la resolución de cualquier asunto relacionado con la forma en que los bienes deberían asignarse requiere que primero se considere la cuestión de la participación.8 (Exploraremos esta implicación en nuestra consideración de los salarios justos y la propiedad corporativa en los capítulos 5 y 6, respectivamente). Independientemente de la importancia del destino universal de los bienes materiales, nuestro desarrollo como seres humanos pide más que la mera subsistencia. En especial, la promoción del desarrollo cognoscitivo, emocional y estético juega un papel crucial en el diseño organizacional. Tal desarrollo supone que los empleados disfrutarán de cierta libertad para conducirse en el trabajo y ejercer iniciativas según LAS VIRTUDES 117 sugiera su mejor juicio. En la Doctrina Social Cristiana el principio que guiaría nuestro pensamiento sobre la libertad de acción de los empleados se llama principio de subsidiaridad.9 El término deriva del latín subsidium, “ayuda” o “asistencia”, y el principio descansa en la verdad de sentido común de que la gente sencillamente se desempeña mejor en las tareas en la medida en que las planea y las controla. La subsidiaridad emerge como el principio organizacional crucial de que la responsabilidad siempre debería acompañarse de una autoridad proporcionada, de manera que los altos directivos de la administración no absorban ni suplanten el trabajo o responsabilidad de quienes están en los niveles inferiores. El principio sugiere que el papel de la alta dirección es apoyar a quienes están “en el terreno”. Sugiere incluso que las organizaciones deberían estructurarse para distribuir la responsabilidad, la autoridad y la toma de decisiones entre los directamente implicados en tareas específicas. Como principio de acción organizacional, la subsidiaridad permite que la toma de decisiones busque su propio nivel, de manera que la organización como un todo se beneficia de los talentos y experiencia de todos los empleados, y los empleados cosechan los beneficios de participar en tareas exigentes y remuneradoras. A la inversa, el principio de subsidiaridad requiere que los administradores eviten formas de organización exclusivamente jerárquicas o excesivamente burocráticas, tanto por el bien del éxito económico como por el del desarrollo humano. Las empresas organizadas subsidiariamente pueden beneficiarse más ampliamente de la competencia de los altos directivos, quienes quedan en libertad de concentrarse en el largo plazo o en grandes temas. Están alertas para beneficiarse del juicio e iniciativa de los individuos y grupos subordinados, quienes quedan en libertad para asumir tareas según sus aptitudes y para ampliar éstas. (El capítulo 4, sobre el diseño de puestos de trabajo, ampliará esta discusión). Describimos el desarrollo social como el crecimiento de la persona en la comunidad, esto es, el desarrollo de la conciencia de la persona de que los seres humanos son radicalmente interdependientes y del deseo de actuar a la luz de esa conciencia. También describimos el desarrollo social como un 118 ESTABLECER EL NEXO aprendizaje para referir el bien personal a un bien común como fin. El principio que guía la acción personal y la organizacional, en la plena conciencia de la interdependencia humana, es la solidaridad. Desde la perspectiva de la acción personal, Juan Pablo II define la solidaridad como “la determinación firme y perseverante de comprometerse al bien común”.10 Esta definición, al vincular el compromiso personal con los fines comunes, implica que la solidaridad presupone “patrones de cooperación” que pertenecen a la comunidad, expresan interdependencia humana y son medios para realizar el bien común.11 La tarea de forjar y ampliar patrones de cooperación dentro de la empresa y entre ésta y otras comunidades, es un aspecto clave de la acción organizacional. Esa compleja y esencial tarea es una definición justa del papel de la administración en una comunidad de trabajo. Nuestro desarrollo moral puede entenderse mejor si hacemos la distinción entre las acciones que los seres humanos realizan por casualidad y la acción propiamente humana. Los actos propiamente humanos, como tales, son actos morales. La distinción es clara en la diferencia entre declaraciones como “La barba de Harry está creciendo” y “Harry está dejándose crecer la barba”.12 En la primera oración, la barba de Harry es simplemente biológica; en la segunda, es intencional. La acción humana es acción propositiva, lo que significa que es racional, que muestra, en latín, un ratio, una “regla” o “medida”. Nuestras acciones se “humanizan” no simplemente por los fines que elegimos, sino también por la regla o medida que adoptamos. Comemos para satisfacer nuestro apetito, pero si “la medida” de nuestro comer es un apetito desmedido por los dulces, nuestro comer es censurable no solamente en términos nutricionales: es una acción no pensada, y porque es impropia de un agente racional, también es moralmente inaceptable. En la Doctrina Social de la Iglesia, la primacía de las personas sobre las cosas, o lo que se conoce como el principio de la prioridad del trabajo sobre el capital13 debería gobernar la esfera de la actividad económica. Como regla de acción organizacional, el principio prohibe a quienes toman las decisiones tratar a las personas como simples medios o instrumentos para el logro de fines económicos. Por lo tanto, implica LAS VIRTUDES 119 que una actividad empresarial nunca debería considerarse solamente en términos de estrechos criterios técnicos, sino que más bien se debería evaluarla siempre integralmente como acción humana, y respecto a sus efectos en las personas que son empleados, proveedores, clientes, accionistas, etc. En conjunto, los principios de solidaridad y de prioridad del trabajo aseguran que las decisiones administrativas puedan pertenecer tanto a la categoría de liderazgo moral como a la categoría de pericia técnica. Analizaremos las implicaciones de estos principios en los capítulos 5 y 7, en la discusión sobre los salarios justos y las implicaciones sociales del desarrollo de productos. Se nos dice una y otra vez que la espiritualidad es estrictamente personal, estrictamente “privada”, un asunto del propio “estilo de vida”. Esta visión no puede coexistir con la creencia de que nuestro trabajo pertenece a nuestra vocación espiritual: estamos llamados a trabajar como colaboradores de Dios por el bien de la familia humana en su conjunto. Nuestro trabajo, como nuestras oraciones, es un testigo público de nuestra vocación.14 Nuestro trabajo no es solamente nuestro, sino un llamado a cambiar el mundo, no mediante nuestro propio poder o visión, sino en colaboración con el deseo de Dios.15 Así, para la vocación de la administración hay una dimensión espiritual y moral del liderazgo. Sin embargo, su papel en el nivel de la acción organizacional no puede expresarse en un principio como los que acabamos de considerar: El Espíritu actúa según su deseo.16 Por nuestra parte, trataremos la cuestión de la espiritualidad en el trabajo a lo largo del libro, pero será objeto de atención exclusiva en los capítulos 8 y 9. Si se aplican, los principios que hemos presentado pueden servir para mantener la acción personal y la organizacional asociadas con los fines del desarrollo humano en el trabajo. La orientación general que estos principios establecen puede llamarse, según la frase de Jacques Maritain, “humanismo integral”, humanismo “que está abierto al Absoluto y es consciente de una vocación que da a la vida humana su verdadero significado”.17 Los principios de solidaridad, subsidiaridad, la prioridad del trabajo sobre el capital 120 ESTABLECER EL NEXO y el destino universal de los bienes materiales aluden a lo que una comunidad de trabajo fructífero sería si nosotros, su sustancia humana, fuéramos lo mejor posible. Por eso, también revelan nuestra mediocridad.18 Los principios de acción no nos instruyen sobre la forma en que pueden aplicarse en situaciones reales de nuestro trabajo cotidiano. Señalan la dirección pero no muestran el camino. Sin embargo, sabemos que si no entran en nuestra médula, se quedan solamente como tópicos altisonantes.19 La transformación de principios de acción en patrones de acción coherentes requiere, primero, mucho de lo que Jonathan Boswell llama “pensamiento de nivel medio” —balbuceo confuso y decidido en busca de un medio para poner los principios en práctica—.20 En segundo lugar, necesitamos una trayectoria de intentos reales de actuar de acuerdo con nuestros principios. Unir los dos elementos en una disposición estable para actuar de una cierta manera con buenos principios es la transformación de un principio en un patrón de acciones. A esa disposición persistente de actuar bien es lo que llamamos virtud. LAS VIRTUDES Las virtudes y los vicios personales se pueden entender de manera autobiográfica: los patrones que forman nuestros actos reales en el tiempo persisten como disposiciones a actuar hoy de la misma manera que lo hemos hecho antes. Así también, los paradigmas de virtud adoptados por las comunidades históricas y las culturas persisten en una especie de biografía cultural ideal, a veces llamada relato narrativo. Por ejemplo, la tradición occidental sostiene paradigmas de virtud que aparecen como vidas idealizadas de los héroes guerreros homéricos, del ciudadano políticamente activo de la polis griega y del santo cristiano. Actualmente presenciamos un renacimiento del interés en estos paradigmas de la virtud, occidentales y de otras tradiciones. El campo de la ética de los negocios ha sido tocado por este renacimiento y en la literatura se han abierto paso ensayos sobre relatos de la vida idealizada de la persona de negocios. Al respecto, examinamos la virtud y su papel en la administración desde la perspectiva de la Doctrina Social de la Iglesia. LAS VIRTUDES 121 Primero, ofrecemos un análisis sencillo de la naturaleza de la virtud y lo usamos para generar una crítica de la creencia de que la administración consiste en la competencia moralmente “neutral” examinando la estructura teológica —deliberada o guiada por fines— detrás de las habilidades y técnicas administrativas. En segundo lugar, abundamos sobre la forma en que la virtud se desarrolla en la comunidad, es decir, la manera en que surge como una forma de vida y se convierte en objeto de la narrativa. En tercer lugar, incluimos todo esto en una discusión de las cuatro virtudes cardinales de la Doctrina Cristiana: prudencia, justicia, templanza y fortaleza. En los cuatro capítulos subsecuentes examinamos las diversas funciones administrativas y la virtud que es particularmente importante en cada caso. 1. ¿Qué es la virtud? La relación entre medios y fines Una virtud es el uso habitual de medios eficaces para un fin bueno. La virtud implica poner los medios correctos al servicio del fin correcto como hábito, esto es, como “segunda naturaleza” de nuestra acción. Entonces podemos definir una vez más la virtud (y de manera equivalente) como una disposición estable a actuar bien, es decir, a usar los medios correctos en busca de los fines buenos. La virtud implica reconocer los medios y los fines y forjar una conexión estable entre ellos en la voluntad del agente. Probablemente todos conocemos gente que es buena en uno u otro de estos elementos. A algunos administradores o líderes de negocios muy eficaces se les describe como “implacables” o “verdugos”. De esas personas podríamos decir que son muy eficaces, de alto desempeño o extremadamente competentes, pero no las llamaríamos virtuosas. Tampoco las llamaríamos virtuosas a menos que su elevada eficacia en la búsqueda de fines buenos fuera algo en lo que pudiéramos confiar como una característica normal de sus acciones, una disposición estable. Por otra parte, hay muchas personas en las empresas que tratan de hacer lo mejor, pero no son muy buenos en lo que hacen. Podríamos decir que su “corazón está en el lugar correcto”, pero no son muy competentes o eficaces, o normalmente no lo son. Podríamos llamarlos bien intencionados, 122 ESTABLECER EL NEXO pero no podríamos llamarlos virtuosos en su trabajo. Las buenas intenciones son necesarias para la virtud, no bastan por sí solas. Las buenas intenciones que a veces se realizan y a veces no, son tal vez evidencia de que una persona hace lo que puede o es genuina en sus esfuerzos. Las buenas intenciones por sí mismas, o que se realizan intermitentemente, no equivalen a la virtud en el sentido en que lo usamos aquí. Sin estos dos elementos, un buen fin y un buen uso de las técnicas, habilidades y otros medios para esos fines, no podemos llamarle a alguien virtuoso. Además, a menos que la conexión entre los medios correctos y un buen fin sea algo en lo que podemos contar con el agente —salvo que esté intencionalmente fundido en el intelecto y voluntad de la persona—, entonces aunque su acción pueda prosperar, su éxito no se debe a su virtud (ver la figura 3.3). El administrador íntegro, el administrador virtuoso, tiene el difícil trabajo de integrar medios eficaces con fines buenos —particularmente difícil en situaciones altamente competitivas—. La administración demanda habilidad técnica y un amplio y profundo dominio de los medios. Estas destrezas incluyen cosas tales como entender un balance de resultados, calcular el costo del capital, proporcionar análisis estadísticos, proyectar mercados objetivo y su segmentación, administrar dinámicas de grupo, generar pensamiento creativo, establecer técnicas de resolución de problemas, mediación de conflictos, para mencionar algunas de ellas. Estas son algunas de las cosas que los administradores diariamente deben hacer y hacerlas bien, a menos que la empresa y quienes dependen de ella no padezcan. FIGURA 3.3 RELACIONES MEDIOS/FINES BIENES INEFICACES BIENES EFICACES BUEN FIN Bien intencionado Virtud MAL FIN Vicio Vicio LAS VIRTUDES 123 Estas competencias técnicas son esenciales, pero cualquier concepto de administración que “se considere capaz de administrar sin un ethos malinterpreta la realidad de la persona”, así como la realidad del trabajo en una organización. 21 Mientras que las competencias técnicas proporcionan la materia de la administración, no proveen la inspiración que es la fuerza conductora detrás del genuino profesionalismo. Como el abogado cuyo descuido de la justicia hace de él solamente un micrófono, o la médica cuyo descuido del bienestar de sus pacientes la reduce a una especie de plomero, un administrador que no nutre su rendimiento técnico con la consideración por el bien común de la organización pierde tanto la integridad personal como la profesional. Para actuar con integridad, el administrador debe siempre buscar usar sus destrezas y técnicas no sólo para sus propios intereses, sino en servicio de los demás. Las destrezas y técnicas no son medios neutrales para hacer las cosas. Su ejercicio es un acto humano que demanda un objetivo y proyecto deliberados si ha de contribuir a nuestro desarrollo como seres humanos. La mayor parte de los manuales introductorios a la administración tratan las destrezas y técnicas con gran detalle. Muchos libros de texto dedican la mayoría de sus páginas a procesos y técnicas de planeación, organización, dirección y control. Pueden dedicar unas pocas páginas introductorias a la forma en que los administradores deben fijarse objetivos que todos estos procesos tendrán el propósito de cumplir, pero serán limitados, si acaso, en la discusión relativa a lo que deberían ser esos objetivos. Por ejemplo, los libros de texto a menudo señalarán que cualquier organización, sin importar que sea formal o informal, debe tener un objetivo. Los objetivos variarán desde ganar un campeonato de liga hasta entretener a una audiencia o vender un producto. Sin objetivo, la organización no tiene razón de existir. En estos libros de texto, eficacia significa “hacer las cosas correctas... eligiendo objetivos correctos”. Un ejemplo típico que se ofrece en estos textos como expresión de un fin malo es la producción de automóviles grandes cuando la demanda existente es de automóviles chicos. El efecto de definir objetivos tan estrechamente es permitirnos aceptar una comprensión superficial de nuestras metas en los negocios. Si nuestro 124 ESTABLECER EL NEXO objetivo es simplemente ganar un campeonato de liga, tendemos a perder nuestro espíritu deportivo; si nuestro objetivo es simplemente provocar la risa de la audiencia, podemos caer en la vulgaridad; y si nuestro objetivo es solamente maximizar la participación de mercado, podemos no dudar en instrumentalizar a la gente para alcanzar ese fin. Si los propósitos de ganar, entretener y vender no han de corromper a quienes los persiguen, deben estar arraigados en propósitos mucho más amplios que inviten a la evaluación moral integral de los medios que empleamos. Tales propósitos incluyen el servicio a los demás y la promoción del bien para todos, el bien común. Como señalamos en el capítulo 2, es por esto que el fin que buscamos es de importancia tan crucial. Por ejemplo, en círculos de negocios a menudo se escucha que una buena ética es un buen negocio. Lo que esto significa es que el propósito de la empresa es hacer tanto dinero como sea posible (buenos negocios), pero para lograrlo la administración debe ser amable con los empleados, servir bien a los clientes, relacionarse bien con la comunidad, etc. (buena ética). Dennis Bakke, director general de AES, sostiene que este tipo de razonamiento es problemático por tres razones: Uno, sencillamente no es cierto. Aquellos de ustedes que son creyentes saben que la lluvia cae sobre el bueno y el malo por igual. De hecho, hay un artículo publicado no hace mucho en Harvard Business Review que pregunta: si la honestidad no reditúa económicamente ¿por qué ser honesto? Es un artículo extraño. Lo recomiendo a todos ustedes. Habla de este asunto, justamente del problema de que las personas buenas no siempre ganan y los malos sí. Creo que en realidad Dios creó el mundo para que sea un lugar donde este tipo de valores probablemente producirá mejores resultados, por lo que no es sorprendente que sucedan buenas cosas. Pero todos sabemos que somos rebeldes y que el mundo no es así, y de hecho con frecuencia la gente que no sigue estos valores lo hará igualmente bien o mejor. El segundo problema con relación a la mentalidad de que “los valores son iguales a las ganancias” es el siguiente. En realidad la gente empieza a confiar en esta vinculación y a decir: si sigo estos valores obtendré el Santo Grial; entonces ¿qué sucede si no lo consiguen? ¿Qué sucede LAS VIRTUDES 125 con su conducta? Ese es el segundo problema. Si en realidad las ganancias son el principal objetivo y éste no se realiza, la gente retrocederá y cambiará sus valores. Dirán que esa técnica no es buena y que hay que desecharla. Y eso es muy peligroso. El tercer problema es que este planteamiento está lleno de hipocresía. En realidad hacemos algo por alguien más con un motivo ulterior, para obtener algo, y no somos francos al respecto. No puede haber integridad en una empresa con esa clase de hipocresía construida en su sistema de valores. Me parece muy similar a la prédica de la salud y la riqueza de algunos evangelizadores en la televisión. Este tipo de mentalidad prevalece hoy en los círculos de negocios y se enseña en las escuelas de negocios. Deseo animarles a que lleven sus valores bíblicos a la empresa porque son correctos, no porque funcionen, y dejar que las consecuencias económicas aparezcan.22 2. Las virtudes se desarrollan en la comunidad El desarrollo de la virtud, que es aprender a usar medios buenos para fines buenos no sucede automáticamente, ni se desarrolla mediante la introspección solitaria. Tampoco la inteligencia práctica, nuestra habilidad para reconocer fines como fines y relacionarlos con medios como medios, llega al dominio de la virtud. Queda la tarea de realizar la conexión dentro de nosotros y desarrollar esa realización como una tendencia estable a actuar de determinada manera. Como sabe cualquiera que haya tratado de romper un mal hábito o adquirir uno bueno, lo hacemos repitiendo deliberadamente acciones del tipo que deseamos establecer en nosotros. Al mismo tiempo, la experiencia humana común enseña que nuestras acciones presentes, aun si son deliberadas, están profundamente coloreadas por nuestras tendencias o disposiciones existentes, porque deliberamos al actuar, de modos característicos que son patrones establecidos por nuestras acciones y deliberaciones pasadas. Conforme avanza nuestra vida de pensamiento y acción, la afirmación de que somos nuestra historia requiere sólo dos observaciones: primero, la historia que somos es la historia que estamos haciendo; siempre estamos dentro de nuestras vidas morales y nunca podemos salirnos de ellas. Segundo, en gran medida hacemos nuestra historia 126 ESTABLECER EL NEXO con, mediante y para otros, quienes tienen la ventaja de ver nuestras acciones desde fuera. Un proverbio africano dice: “una persona se vuelve persona a través de otras personas”. A esto podríamos agregar: “una persona se vuelve virtuosa a través de la virtud de otros”. Nuestras primeras y más profundas disposiciones son normalmente resultado de nuestras acciones en respuesta a las demandas de padres y maestros. Nuestras disposiciones posteriores resultan de acciones que nos prescribe el trabajo. En estas y otras innumerables relaciones, las acciones que realizamos y nos han formado han sido propuestas por otros para nosotros a través de la vida comunitaria. Si la mayoría de nuestras disposiciones son para nuestro bien, son de hecho virtudes, podemos agradecer a la familia, la escuela, la iglesia y las otras comunidades en cuyos fines y medios comunes participamos a través de nuestras acciones. La Doctrina Social Cristiana es constantemente realista porque su comprensión de lo humano es fundamentalmente social. Nuestra experiencia del sentido común de ser educados por otros, y de cultivar nuestras propias vidas como adultos maduros en la compañía de amigos, colegas, correligionarios y conciudadanos, nos enseña que necesitamos a otras personas para ser nosotros mismos. Más aún, en la revelación bíblica de Dios aprendemos que cada uno de nosotros está hechos a imagen y semejanza de Dios, quien existe de un modo misterioso que describimos como “ser en tres personas”. Nuestra imagen de Dios nos dice que cada uno es una totalidad, y sin embargo estamos hechos para, en y a través de las relaciones. No podemos separar nuestra identidad de nuestras relaciones con los demás. Las dos están unidas inextricablemente. El reconocimiento de que las virtudes se forman en comunidad a través de un proceso dinámico constante lo pierden a menudo los escritores modernos que tratan el tema de la virtud. Por ejemplo, uno de los más influyentes escritores modernos contemporáneos sobre el tema de los “hábitos”, Stephen Covey, toma como punto de partida el dilema que experimenta mucha gente exitosa en los negocios, pero que “luchan con un apetito interior, una profunda necesidad de congruencia personal”.23 Acertadamente, Covey recomienda a esta gente que se centren en la “ética del carácter”, más que en la “ética de la personalidad” LAS VIRTUDES 127 porque, argumenta, los rasgos de carácter profundamente establecidos engendran conductas coherentes por sí mismas, mientras que la imagen pública superficial sólo puede producir respuestas reflejas. Sin embargo, a lo largo de Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz, el enfoque de Covey sobre el desarrollo del carácter sufre de un tono fuertemente individualista. Insiste en que podemos hacer de nosotros lo que queramos: “empieza con el yo; aún más fundamentalmente... empieza con la parte más profunda del yo —con tus paradigmas, tu carácter y tus motivos—”. A Covey no se le ocurre preguntarse si siquiera tenemos un yo que moldear que sea nuestro. Tampoco habla de los amigos, educación o entorno social como influencias que nos moldean al cooperar y enfrentarnos a ellos.24 La intención de Covey es inobjetable: alienta a sus lectores a que abandonen una visión derrotista y determinista de sí mismos. Desafortunadamente, no distingue tal aliento de la afirmación de que el crecimiento personal depende de la habilidad de sobreponernos de alguna manera a nuestro entorno social. La indicación más reveladora de esta actitud es la decisión de Covey de combinar los tres primeros hábitos que considera bajo el encabezado “Victoria Privada”. El enfoque de Covey, aunque es consciente de las relaciones sociales como asunto de elección personal, ignora el papel del apoyo social —a menudo sutil y no completamente elegido— en la conformación de un carácter bueno. Como ya señalamos, la virtud administrativa une la competencia técnica con liderazgo moral e incluso espiritual. La unión es vital: ningún administrador de dudosa competencia técnica puede o debería esperar que se le asignaran asuntos que implican liderazgo moral, porque la competencia técnica es una de las obligaciones morales del administrador. Igualmente, ningún administrador de dudosa competencia moral puede o debería esperar que sus directrices técnicas se acepten literalmente porque los empleados evaluarán las implicaciones morales de esas directrices aún si el administrador no lo hizo. Pero mientras que las deficiencias en la competencia técnica de un administrador pueden remediarse más o menos fácilmente mediante mayor entrenamiento, las 128 ESTABLECER EL NEXO deficiencias en la estructura moral del administrador presentan un tipo de problema totalmente diferente. La virtud moral no es ni arte ni técnica, y no puede enseñarse como arte o como técnica. Como vimos, la virtud tampoco es asunto de heroica mejora personal, una disciplina interna que desemboca en “victoria privada”. Llegamos a saber lo que es ser virtuoso sobre todo siguiendo el ejemplo y consejo de quienes ya saben, quienes hacen con facilidad y naturalidad lo que nosotros sólo imaginamos que podríamos hacer. Como nuestras disposiciones personales llegan a nosotros a través de nuestras acciones, pueden contenerse o profundizarse sólo por la acción calculada. Normalmente necesitamos ayuda para hacer el cálculo correcto. Podemos encontrarla en el consejo y ejemplo de amigos, en biografías y en hagiografías, y sobre todo en la figura de Cristo: “Porque os he dado ejemplo, para que también vosotros hagáis como yo hecho con vosotros”.25 También podemos encontrarla como voluntarios en organizaciones —cívicas, caritativas, fraternales— en cuyos fines reconocemos el bien; nuestra participación modelará y remodelará nuestras acciones, y regresará a nosotros como virtud. La virtud administrativa también llega imitando la administración virtuosa. A diferencia de lo que parece, esta afirmación no es un argumento circular. Los recursos del consejo, ejemplos y el aprendizaje en una comunidad de trabajo real están disponibles para los administradores como administradores, así como están disponibles para los administradores como personas que buscan su satisfacción. Aprendemos a ser virtuosos tanto dentro como fuera de la empresa viviendo y trabajando con gente virtuosa; de su ejemplo y la discusión con ellos podemos discernir los elementos de la virtud que nuestras circunstancias compartidas revelan y necesitan.26 En los capítulos 4 al 7 presentaremos a algunos de esos virtuosos administradores. 3. Las cuatro virtudes cardinales La actual reactivación del interés en la virtud ha generado diversos intentos de catalogar las virtudes. Por ejemplo, Robert Solomon incluye en su lista de virtudes para los administradores corporativos: Resistencia, Cuidado, Compasión, Honestidad, Justicia y Verdad. Coloca a la justicia como la virtud suprema, la “virtud última de la vida corporativa”.27 Sin LAS VIRTUDES 129 embargo, hay algo inquietante en este enfoque que sugiere que uno podría aplicar o descontar virtudes de acuerdo a las necesidades personales en la vida de la misma manera que uno podría ponerse o quitarse un abrigo o una corbata. Tomás de Aquino y sus seguidores adoptan un enfoque diferente.28 Aquino pregunta: ¿cuáles son las disposiciones que hacen a la acción en sí misma buena para nosotros, de manera que actuar a través de ellas nos hace buenos como agentes, aun si por alguna circunstancia nuestra acción particular no logra el fin particular que deseamos? Identifica cuatro de esas disposiciones y las llama virtudes cardinales (del latín para gozne). Actuar bien “depende” de estas cuatro virtudes en el sentido de que no importa cuál sea el fin que buscamos o cuáles sean los medios que empleamos: si hemos de hacerlo bien, debemos realizar cada acción con prudencia, justicia, templanza, fortaleza. Ante todo, Aquino considera nuestro pensamiento práctico: el uso de nuestra inteligencia para identificar lo que es para nuestro bien. Para él, la prudencia o sabiduría práctica es razonamiento sólido relativo a lo que se debe hacer: el fin a perseguir y los medios apropiados para ello. Ve esto como el centro de nuestras vidas activas y la condición para crecer en otras virtudes. La habilidad de actuar siempre para el bien depende de nuestra habilidad de percibirlo en su relación con nosotros, y esa habilidad desarrollada se llama prudencia. En segundo lugar, Aquino considera nuestro deseo, que es la facultad mediante la cual buscamos hacer el bien que vemos manifiesto y real, ordenando nuestras relaciones con otras personas de manera acorde. En esta vinculación, la virtud se preocupa por el modo en que nos relacionamos con otros: dándoles lo que se les debe, tratándolos según lo requieren su naturaleza y nuestra relación con ellos. Actuar de acuerdo a esta disposición es justicia. En tercer lugar, Tomás habla de nuestros sentimientos, que son las emociones que nos conducen en la vida de acción. Identifica dos tipos de emociones: las primeras son afectivas, son nuestra fuerte atracción pre-moral a las cosas placenteras. El problema con nuestras emociones afectivas es 130 ESTABLECER EL NEXO que en sí mismas son ingobernables: no hay nada inherente a nuestra capacidad para los placeres que anuncie cuándo es “demasiado” o “suficiente”. La templanza es la disposición arraigada de escuchar a la razón práctica —el juicio de lo que es bueno para nosotros— cuando sentimos el tirón del placer prometido. El segundo tipo de emociones son las “enérgicas”, como la furia que sentimos cuando encontramos dificultad en la búsqueda de lo bueno. El valor, que Tomás llama también fortaleza, es una virtud similar a la templanza en que se dirige a nuestra razón para controlar estas emociones en busca de nuestro bien total.29 Dado el marco para nuestro desarrollo como agentes racionales, Aquino también muestra cómo virtudes más específicas, aplicables a circunstancias más estrechas, encajan en este esquema. Así, ve la empresa como una forma particular de fortaleza puesto que requiere la aplicación de fortaleza en un entorno específico y un conjunto de circunstancias particulares. También ve como parte del valor la perseverancia y la paciencia puesto que nos demandan permanecer firmes en presencia de la adversidad. La honestidad es una forma de justicia ya que decir a otros la verdad es tratarlos con el respeto que merecen. Aquino también hace dos observaciones sobresalientes. Las virtudes cardinales representan nuestra perfección como agentes humanos; se refieren a nuestras capacidades de acción fundamentales. Las virtudes más específicas, aquellas que figurarían de manera destacada en tareas humanas especiales —honestidad para el vendedor, paciencia para el maestro de escuela— provienen de las virtudes cardinales. Entonces, para Aquino somos antes agentes humanos que agentes humanos que administran activos bancarios o apagan fuegos, etc. El desarrollo de nuestra capacidad humana para la acción virtuosa precede e informa nuestra capacidad para hacer bien este o aquel trabajo. Esta preocupación por el carácter humano integralmente desarrollado no puede ajustarse por el enfoque de la virtud de la “lista de compras”. Si hemos de crecer integralmente, con integridad, necesitamos tomar en serio la difícil búsqueda de la unidad de las virtudes; a saber, que las virtudes se sostienen o caen juntas: fallar en una es fallar en todas.30 LAS VIRTUDES 131 Desarrollar las virtudes cardinales de la prudencia, justicia, templanza y fortaleza es indispensable para nuestro desarrollo humano general y para nuestro desarrollo específico como agentes en el trabajo que hacemos. Estas virtudes iluminan los cuatro asuntos administrativos que abordamos en los siguientes cuatro capítulos: diseño del puesto de trabajo, salarios, propiedad y comercialización y desarrollo de productos. Prudencia (sabiduría práctica): eficacia para la humanidad La prudencia se ocupa de algo familiar a todos los administradores: buena toma de decisiones. Su raíz latina (prudens) significa “mirar hacia adelante”, pero la prudencia también implica planear las propias acciones considerando los eventos pasados y las circunstancias particulares del entorno, al tiempo que se miran hacia adelante los propios intereses. Un administrador prudente puede ver el cuadro completo en todos sus aspectos y limitaciones y sabe cómo aplicar las reglas en cada situación específica. Sin embargo, la virtud de la prudencia no puede ser reducida a una lista de control precautoria. La prudencia implica comprometer toda nuestra capacidad de acción, emoción y deseo por igual hacia el bien común, como el fin rector en nuestra toma de decisiones. En consecuencia, podemos equiparar parte de la virtud de la prudencia con seguir lineamientos sólidos para la toma de decisiones. Sin embargo, una mayor y más madura prudencia implicará la compleja totalidad de la persona que toma las decisiones, incluyendo factores personales, políticos y sociales. Un administrador prudente siempre tiene presente el bien de cada persona en la organización y el del conjunto de la organización cuando tiene que tomar una decisión. Como discutimos en el capítulo sobre el bien común, todas las decisiones en el “plano fundamental” (políticas, productos, formas de comunicación, etc.) deben ser influenciadas por la atención a los bienes del “plano excelente”. Dado que el bien común requiere que los recursos de la organización se usen eficazmente pero no pueden limitarse a ese fin, el administrador prudente debe considerar el modo en que la organización puede administrarse con mayor eficiencia, pero sin hacer de la eficiencia el único criterio (véase el capítulo 4). 132 ESTABLECER EL NEXO Algunas veces, como en la fase de arranque de una organización, puede ser esencial enfocarse exclusivamente en algún aspecto, como el uso eficiente de los recursos, o en incrementar las ganancias, para asegurar la permanencia de la organización. En tal caso, las decisiones que promueven la sobrevivencia de la empresa son decisiones que buscan el bien común, y no constituyen una capitulación ante los principios de la teoría del interesado. Será testimonio de ello el retorno del administrador prudente a una búsqueda más directa de los fines personales y sociales de la organización tan pronto como las condiciones lo permitan.31 Justicia: relaciones correctas En la Doctrina Social Cristiana, la justicia se considera la mayor de las virtudes cardinales, precisamente porque se orienta hacia los demás. La justicia siempre ha jugado un papel central en la enseñanza social de las iglesias cristianas. Solomon está ciertamente en lo correcto al llamarla la virtud suprema de la vida corporativa. “Justicia” viene del latín ius, que significa correcto; es decir, la persona justa está en relaciones justas con otros o (en palabras de Aquino) está “bien dispuesta hacia el otro”.32 Es precisamente esta “corrección” la que sirve al desarrollo personal. Los administradores necesitan estar “completamente poseídos por la justicia” para que sus intenciones sean acordes con el bien común (véase el capítulo 5).33 Justicia es “el deseo constante de dar a todos lo que se les debe”.34 Sin la solidaridad fundamental que las relaciones justas con los demás inspiran a todos los miembros de una organización, los administradores y empleados se reducen a la mezquindad como buscadores de riqueza o de sus propios intereses, incapaces de participar fructíferamente en el bien común.35 Templanza: la búsqueda racional de la riqueza Omitir la virtud de la templanza en la corporación moderna es adoptar una actitud ingenua hacia los efectos corruptores de la riqueza y el poder.36 Mientras que no hay nada malo con el deseo de riqueza por el bien de vivir bien, todos enfrentamos la tentación, especialmente en una sociedad de consumo, de cambiar la razón por un deseo ansioso de riqueza. Es LAS VIRTUDES 133 por esto que la templanza (o moderación), la disciplina racional del deseo, es tan importante para la vida económica. La pérdida de templanza puede ser el rasgo más conspicuo de nuestra sociedad de consumo. Compras hostiles, explotación del ambiente, pornografía, abuso de drogas y hogares de dos personas que aportan ingresos y trabajan en exceso, todo esto apunta hacia una cultura del exceso ansiosa y dominante. En todos lados somos presionados a elegir lo que tendremos, mientras que lo que seremos debería ser la cuestión más urgente. Por ejemplo, las estructuras de propiedad con demasiada frecuencia no expresan elecciones morales dirigidas al bien de la comunidad, sino opciones financieras para incrementar el capital personal (véase el capítulo 6). Peter Maurin, cofundador con Dorothy Day del Movimiento de Trabajadores Católicos, capta el corazón de la templanza en uno de sus “Ensayos Fáciles”: El mundo estaría mejor Si la gente tratara de volverse mejor. Y la gente estaría mejor Si dejara de tratar de estar mejor. Porque cuando todos tratan de estar mejor, nadie está mejor. Pero cuando todos tratan de volverse mejor, todos están mejor. Todos serían ricos si nadie tratara de volverse rico. Y nadie sería pobre si todos trataran de ser los más pobres. Y todos serían lo que deberían ser si todos trataran de ser lo que cada quien quiere que el otro sea.37 A menos que podamos administrar una vuelta a lo racional, moderar el deseo de la riqueza —que, parafraseando a Aquino, se referiría 134 ESTABLECER EL NEXO a lo común como un fin— cualquier intento de construir auténticas comunidades de trabajo se retrasará. Fortaleza: el rostro virtuoso de la competencia Como las demás virtudes cardinales, la fortaleza es, como dijo Aristóteles, el medio entre las posibilidades de exceso y de defecto. Como señalamos previamente, Aquino establece la fortaleza como la virtud que canaliza nuestros poderes agresivos para usarlos para nuestro bien. Podemos usar mal estos poderes por medio del exceso: tomar demasiados riesgos, pelear batallas que no se necesitan pelear y dañar innecesariamente a otros y a nosotros mismos. También podemos abusar de ellos por defecto: podemos adaptarnos con demasiada facilidad a las dificultades, minimizar los males persistentes o desaprovechar las oportunidades para el bien que se presentan ante nosotros.38 Para evitar el exceso, podemos actuar para suavizar cualquier cosa que provoque nuestra agresión. Aquino usa el descriptor latín “irascible” — de fácil aparición— para describir emociones “vigorosas”: nuestro orgullo, presunción, ambición. Para evitar el defecto necesitamos ejercer lo que Aquino llama “magnificencia”, la habilidad de hacer mucho con los medios disponibles.39 Necesitamos estar dispuestos a asumir proyectos para el bien común que impliquen riesgo, aunque no un nivel de riesgo imprudente e irracional, e insistir en llevarlos a cabo. A menudo, el valor necesita ejercitarse durante un largo periodo, cuando enfrentamos dificultades persistentes o cuando un nuevo proyecto parece ampliarse interminablemente. A lo largo del ciclo de la vida del producto se necesita fortaleza para tomar las decisiones correctas, frecuentemente difíciles. El valor figura tanto en tratos con colegas como en decisiones sobre financiamiento o producción (como se ve en el capítulo 7). ¿Qué tan a menudo evitamos desafiar a alguien en una situación de negocios sólo por mantener una vida tranquila? A menudo el problema puede ser que no sabemos cómo expresar el desafío sin causar más daño que bien y por lo tanto no decimos nada. Aquí se nos recuerda otra vez la importancia de preguntar cómo lograr la conducta virtuosa y del hecho de que necesitamos verdaderas habilidades —no solamente técnicas— si efectivamente hemos de trabajar por fines buenos. LAS VIRTUDES 135 El renovado énfasis sobre las habilidades de comunicación y escucha en los negocios es un desarrollo bienvenido, puesto que las habilidades de escucha pueden ser tan cruciales para administrar como la habilidad en el análisis financiero. Actualmente oímos con frecuencia que la información es la base de los negocios, y las investigaciones sobre el comportamiento de los administradores muestran que la mayor parte del tiempo están reuniendo datos o pensando en ello. La habilidad comunicativa es de importancia central. Sin embargo, ninguna técnica puede resolver todo problema de la acción humana. Una actitud valerosa ante las relaciones que se tienen en la empresa le da a las técnicas de comunicación su uso apropiado. TOMA DE DECISIONES ¿Cómo tomar decisiones que promuevan el bien común y el crecimiento de la virtud en nuestras empresas? No tenemos un método sencillo que sugerir ni método alguno como no sea aprender mediante la práctica. Aprender a través de la práctica es más que solamente aprender por experiencia. La experiencia es buena maestra sólo si se une a la reflexión y la contemplación, y sólo si los frutos de esta reflexión y contemplación se ponen en práctica. Encontramos que los métodos de toma de decisiones prescritos son a menudo demasiado complejos para usarlos o demasiado simplistas para tomarlos en serio. En general, son mejores propósitos sencillos para la reflexión seria. No pretenden absolvernos de la necesidad de crecer como personas, ni dan la impresión de que nuestra toma de decisiones puede reducirse a una rutina técnica. Por lo tanto, en los siguientes cuatro capítulos ofrecemos un patrón de reflexión muy sencillo que ayudará a nuestro análisis de áreas particulares de la administración. En la Doctrina Social Cristiana, una acción puede ser buena si satisface tres condiciones básicas, que presentamos como preguntas: 1. Fin: ¿por qué haces las cosas? 2. Actos: ¿qué haces? 3. Circunstancias: ¿cuáles son las circunstancias particulares? 136 ESTABLECER EL NEXO Si nos hacemos estas preguntas cada vez que debamos tomar una decisión, por lo menos nos mantendremos conscientes del lugar que el bien común reclama en tomas de decisiones sólidas y nos invitará a recordarlo cuando deliberemos sobre los principios que analizamos en los dos últimos capítulos. 1. Fin: ¿por qué lo haces? Como mencionamos en el capítulo 2, los seres humanos tienden a fines y objetivos. Somos buscadores de fines. A menudo buscamos diversos fines a la vez, pero en nuestras acciones ciertos fines suplantan a otros. Cuando prevemos hacer una cosa en particular, necesitamos ser dolorosamente honestos sobre nuestros motivos y propósitos. Por ejemplo, ¿buscamos solamente el progreso profesional? Necesitamos desarrollar el hábito de considerar atentamente si nuestras acciones están dirigidas finalmente al bien común. Desarrollar este hábito mental implica sortear y establecer prioridades a nuestros motivos mezclados: éxito profesional personal, el bien de nuestra familia, el aplauso de los colegas y el bien de la empresa o de la sociedad. Como enfatizamos en el capítulo 2, el bien común no es algo que promovemos automáticamente sin pensar deliberadamente en él: debemos buscarlo activamente y promoverlo deliberadamente. 2. Actos: ¿qué haces? Logramos nuestros fines a través de los patrones de nuestras acciones. Las acciones que planeamos necesitan ser proporcionales a los fines que buscamos y deben respetar la riqueza del desarrollo humano, aún cuando necesitemos centrarnos sólo en un elemento particular del mismo. Nuestras acciones necesitan ser buenas en los fines y en los medios. Lo que es más, la repetición de actos particulares forma nuestra personalidad y crea virtudes o vicios en nosotros. Nuestra virtud forma nuestras acciones, pero las acciones también forman nuestras virtudes —y nuestros vicios— en el largo plazo. 3. Circunstancias: ¿cuáles son las circunstancias particulares? Actuar bien conlleva no sólo la intención correcta y la acción correcta, sino también la comprensión de las circunstancias de la situación: ¿cuál es la historia de la situación en la que nos proponemos actuar? ¿cuál es la situación actual? ¿cuáles son las posibles consecuencias futuras LAS VIRTUDES 137 de la acción que proponemos? Esto será más claro en los capítulos siguientes en los que discutimos situaciones particulares de la empresa. En los siguientes cuatro capítulos analizamos los asuntos organizaciones del diseño del puesto de trabajo, salarios, propiedad y desarrollo de productos mediante las preguntas de fin, acto y circunstancia. Las preguntas de estudio al final de cada capítulo también siguen esta estructura. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Por qué es tan crucial una explicación del desarrollo humano para el bien común? 2. Defina la virtud. Explique cómo las virtudes complementan las técnicas y destrezas administrativas. 3. ¿Por qué las virtudes cardinales son llamadas virtudes “gozne”? VIDEO SUGERIDO Robert Bolt,s A Man For All Seasons. II. REALIZAR EL NEXO 4 Diseño de puestos de trabajo Prudencia y subsidiaridad en las operaciones Si los ingenieros pudieran pensar en la gente como si fueran robots, les darían a hacer trabajo más humano —Howard Rosenbrock, Profesor Emérito de Ingeniería de Control, Instituto de Ciencia y Tecnología, Universidad de Manchester En su artículo, “Los Ingenieros y el Trabajo que la Gente Hace”, Howard Rosenbrock describe un posible problema de diseño relacionado con la mecanización de una tarea en una fábrica de focos.1 La tarea implica levantar una pequeña pieza de alambre y colocarla dentro de una bobina. Para mecanizar esta tarea, un ingeniero podría intentar diseñar un aparato, pero puesto que el diseño y la manufactura de esa máquina son relativamente caros, otro ingeniero podría sugerir en cambio el uso de un robot relativamente barato. Si los ingenieros decidieran usar el robot, tratarían de reorganizar el proceso de producción para aprovecharlo más eficaz y ampliamente, asignándole otras tareas en el proceso de producción. Su sentido de la práctica del buen diseño se vería ofendida si las capacidades de un aparato altamente avanzado no se utilizaran tan completamente como fuera posible. El aguijón en esta historia es que, antes de su mecanización, la tarea sencilla de la que hablamos era realizada por un ser humano. Cada cuatro y medio segundos, usando pinzas, una mujer seleccionaba la pieza de alambre de una caja con piezas de longitud a la medida y la colocaba en la bobina de un foco. La paradoja aquí es impresionante: los ingenieros se preocupan por hacer más eficiente el uso del robot al mecanizar esta tarea, pero no sienten una necesidad semejante de hacer mejor uso de los talentos, destrezas y habilidades disponibles del trabajador humano. Como dice Rosenbrock en la irónica frase inicial de este capítulo: “Si los ingenieros pudieran pensar en la gente como si fueran robots, les darían a hacer trabajo más humano”. Este capítulo aborda las razones por las cuales los puestos de trabajo a menudo se diseñan de esta manera extraña y ruinosa, y lo que podemos hacer al respecto. Ante todo, necesitamos darnos cuenta de la importancia del diseño del puesto de trabajo. A mucha gente le sorprende la idea de que los puestos de trabajo sean diseñados. Todos sabemos que las máquinas se diseñan —automóviles, líneas de producción, computadoras, aviones— pero ¿no es que la gente simplemente “hace” trabajos? En realidad, el diseño de puestos de trabajo, especialmente en la manufactura, ha sido un factor crucial en el desarrollo de la economía moderna, y es un factor crucial en el éxito de cualquier negocio. Sin embargo, a pesar de su gran importancia, el diseño del puesto de trabajo es aún un asunto poco estudiado. La mayoría de las veces, las preguntas sobre diseño de puestos de trabajo surgen explícitamente sólo en cuanto a lo ergonómico, es decir, el diseño de un lugar de trabajo para evitar la tensión corporal y promover la seguridad. En la economía empresarial a menudo nos acercamos más a que la discusión del diseño de puestos de trabajo cuando consideramos la expresión “división del trabajo”, acuñada por Adam Smith para describir la forma en que el trabajo se organiza en una economía de mercado. Todos los economistas, desde Adam Smith en adelante, Marx incluido, han hablado de la división del trabajo más que del diseño del puesto de trabajo. Este término, no obstante su utilidad desde un punto de vista económico, es limitado: crea la impresión de que hay una cierta cantidad de trabajo predefinido a realizar, y que todo lo que tenemos que hacer es dividirlo entre los trabajadores. En contraste, el término “diseño del puesto de trabajo” sugiere la creatividad que puede caracterizar a la organización y asignación del trabajo, así como a la administración del proceso de trabajo. El desconocimiento generalizado acerca del diseño de puestos de trabajo nos mueve a tratar en este capítulo los fundamentos conceptuales e históricos de este tema más ampliamente que cuando hablamos de los fundamentos de mercadotecnia, finanzas y recursos humanos en otros capítulos. [142] DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 143 Desde la perspectiva de la tradición social cristiana, la importancia del diseño de puestos de trabajo se vincula directamente con las conclusiones de nuestra discusión sobre el desarrollo humano en el capítulo 3. Uno de los principios centrales de la tradición, mencionados en el capítulo 3, es la prioridad del trabajo sobre el capital. El trabajo humano es más importante o más básico que el capital en la producción de bienes y servicios, así que no debería tratársele simplemente como un factor más de producción al lado del capital.2 Lógicamente, la actividad humana es anterior al capital, puesto que sin ella el capital no podría ser aplicado al esfuerzo productivo (el capital sin mediación humana es inerte). En términos prácticos de diseño de puestos de trabajo significa, por ejemplo, que el equipo técnico de un proceso de producción necesita ser diseñado en torno a los trabajadores que lo usarán y no a la inversa. Sin embargo, en la práctica de negocios frecuentemente vemos que las cosas ocurren en dirección opuesta —se asigna gente simplemente para cubrir huecos dentro de los procesos entre máquinas, como en nuestro ejemplo del foco—. Tal práctica se basa claramente en el objetivo de la maximización de la riqueza del accionista, como lo discutimos en el capítulo 2, en lugar de la promoción del bien común a través del desarrollo humano. Además, desde una perspectiva cristiana, el trabajo es una “dimensión fundamental de (nuestra) vida en la tierra,3 porque estamos hechos a imagen de Dios, quien también “trabajó” en la creación del mundo. Estamos “llamados” al trabajo4 y, en cierto sentido, a definirnos a través del trabajo.5 Expresamos y desarrollamos parte de lo que significa ser a imagen de Dios trabajando creativa y responsablemente, “a la manera de Dios”, usando nuestros talentos y habilidades de manera completamente humana. Una consecuencia más de entender el trabajo como una vocación es que implica la presencia “del otro”, y el servicio a esa persona, como parte de lo que significa trabajar.6 Si somos llamados a hacer algo, alguien debe estar llamándonos. En la tradición cristiana, es primordialmente Dios quien llama, pero puesto que cada persona está hecha a su imagen, y porque Jesús dijo “Y el Rey les dirá: ‘En verdad os digo que cuanto hicisteis a unos de estos hermanos míos más pequeños, a mí me 144 REALIZAR EL NEXO lo hicisteis”,7 esto implica inevitablemente nuestro servicio a la comunidad humana que nos rodea. Los aspectos comunales y de servicio de nuestro trabajo pueden considerarse como parte de la solidaridad que deberíamos promover entre todos los miembros de la empresa. Traduciendo esto a términos prácticos del diseño de puestos de trabajo, podríamos decir que en la tradición cristiana la posibilidad de servir a otros en nuestro trabajo y, más generalmente, las relaciones que tenemos con otros a través de nuestro trabajo son aspectos importantes que los diseñadores de puestos de trabajo deberían tener presentes. Todo esto puede sintetizarse diciendo que la dimensión subjetiva del trabajo necesita ser incluida, e incluso considerada como factor central en el diseño y organización del trabajo. De esta forma incluimos las necesidades morales y espirituales de la persona, y consideramos el tipo de relaciones que nuestro diseño de puestos permita, que deberían ser relaciones de servicio inspiradas por el respeto y amor mutuo dentro del trabajo. El trabajo debe ser una actividad en la que la persona es el sujeto, esto es, el agente activo que simultáneamente ejecuta una tarea externa trabajando sobre objetos y realiza su propio desarrollo interno desplegando y desarrollando sus propios poderes humanos. Así, en palabras de Juan Pablo II, “el propósito (fundamental) de cualquier tipo de trabajo que el hombre hace es el hombre mismo”, de modo que “el hombre no sirve al trabajo, sino que el trabajo sirve al hombre”.8 El diseño de puestos de trabajo en la tradición social cristiana implica la insistencia en la primacía de la persona a lo largo del proceso de trabajo, de modo que por ningún motivo se haga del desarrollo humano simplemente un instrumento de ganancia económica. Los escritos de Juan Pablo II antes de su papado (cuando era conocido por su nombre Karol Wojtyla), son una fuente particularmente rica sobre el tema del diseño del trabajo dentro de la tradición social cristiana. En uno de sus principales textos, Persona y Acción, escrito mientras enseñaba filosofía en Lublin, Polonia, Wojtyla supone que las personas humanas se encuentran a sí mismas y se desarrollan a través de sus acciones y que las personas simultáneamente se revelan y se forman a sí mismas como agentes. En este sentido de acción personal, la “acción humana” excluye aquellos actos que, por ejemplo, se realizan sólo porque son órdenes. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 145 Porque en este último caso, sin importar cuán ocupada o comprometida parezca una persona, la causa de la actividad del cumplimiento de las órdenes no está dentro de la persona, sino que proviene del exterior.9 En contraste, cuando se actúa como una persona completamente humana,10 uno se experimenta a sí mismo subjetivamente y objetivamente a la vez: uno es el sujeto de las acciones efectuadas sobre objetos externos, pero al mismo tiempo uno también se forma como una especie de objeto”.11 Así, puede decirse que nos trascendemos a nosotros mismos al actuar para llegar a ser más plenamente lo que deseamos ser, o lo que nos sentimos llamados a ser.12 El aspecto de autodeterminación es crucial para la verdadera acción humana, y se vincula al potencial de la persona para su autogobierno. Al actuar, uno experimenta un momento de eficacia, de “hacer una diferencia”, mientras que al experimentar algo que le ocurre a uno, uno experimenta su propia pasividad. La experiencia de la pasividad es genuinamente humana, y ciertamente no es sólo negativa, pero lo que debe enfatizarse respecto al trabajo es la importancia, para el desarrollo de la persona que trabaja, de que es capaz de actuar con propósito. Al actuar, una persona ejercita su voluntad, que es simultáneamente motivada por objetos externos y dirigida por su conocimiento de verdades prácticas. Es decir, una persona responde a los motivos de acuerdo a su sentido de lo que es moralmente correcto y de lo que es técnica o artísticamente correcto. No somos “determinados” por motivaciones externas.13 Por el contrario, en el ejemplo del foco, la mujer que realiza el trabajo no tiene ni razón ni oportunidad de actuar de acuerdo a lo antes descrito. Se “actúa sobre ella”, es utilizada como instrumento por aquellos que establecieron el sistema de producción del que ella es parte. El total de su actividad de trabajo se le determina desde fuera. La organización del trabajo en este sistema no respeta su naturaleza humana. Más bien, la trata como parte de la maquinaria de la fábrica. A través de este sistema técnico, sus empleadores la rebajan y la deshumanizan: tratan como valioso sólo su rendimiento objetivo. Para permitir que la gente se haga cargo de su propio trabajo y actúe por su propia iniciativa, debe aplicarse un importante principio organizacional: el principio de la subsidiaridad. La palabra viene del latín subsidium, que 146 REALIZAR EL NEXO significa ayuda. De acuerdo con este principio, los más altos niveles de administración necesitan apoyar a los grupos de trabajo directamente implicados en la producción cuando éstos lo necesitan. Sin embargo, la responsabilidad por el control de su trabajo permanece en el grupo de trabajo o en la persona que trabaja. En otras palabras, la actuación del principio de subsidiaridad requiere que el poder permanezca en el nivel de producción más básico, de manera que quienes trabajan en tal nivel puedan recurrir a niveles administrativos de rango más alto para que les ayuden en su contribución al esfuerzo común. La subsidiaridad sugiere que la responsabilidad y la autoridad proporcional nunca deben separarse. La tecnología juega claramente un papel clave en todo esto, y la forma en que sea diseñada y utilizada hará posible un diseño verdaderamente humano de los puestos de trabajo. La tecnología debería ser un aliado para hacer central para la organización del trabajo su aspecto personal y subjetivo, porque la tecnología es “un conjunto de instrumentos que el hombre usa en el trabajo para hacerlo más eficaz y productivo, y porque es un vínculo con aquellos que antes de nosotros han enriquecido la capacidad humana para trabajar”.14 Sin embargo, como podemos ver en el ejemplo citado de la fábrica de focos, hay otra dinámica que puede inspirar el avance tecnológico. La persona puede ser reducida a depender de la tecnología y ser privada de la oportunidad de actuar como persona en el trabajo. Es decir, el trabajador puede ser forzado a convertirse en una cosa pasiva “sobre la que se actúa”. Tal “instrumentalización” suprime el desarrollo del potencial humano del trabajador.15 Es análoga a la instrumentalización que puede ocurrir como resultado de una política puramente estratégica de pago al trabajo, como se discutirá en el capítulo 5. EL ENFOQUE CLÁSICO DEL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y SU DESARROLLO16 El enfoque clásico del diseño de puestos de trabajo es el del sistema de “administración científica” de Frederick Winslow Taylor (1885-1917). Aunque fue concebido al inicio del siglo XX, este enfoque de diseño de puestos es sorprendentemente influyente todavía en la actualidad. En DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 147 realidad, el sistema de Taylor de “administración científica” del trabajo juega un papel en el mundo de la ingeniería de operaciones y de producción, similar al que juega el principio de “maximización de la riqueza del accionista” (MSW) en los círculos financieros. Aunque muchos administradores e ingenieros de producción no querrían suscribir los presupuestos de la teoría de Taylor, en la práctica muchas empresas usan todavía ideas básicas de Taylor cuando organizan y diseñan los puestos de trabajo. Estas ideas han sido modificadas y reformuladas de modo que algunos de sus aspectos más severos ya no existen, pero se mantiene el sistema básico. En particular, los japoneses han adoptado las ideas de Taylor y las han aplicado con mucha eficacia, aunque en el proceso las han transformado. No sería exagerado decir que en el mundo la mayor parte de los puestos de trabajo en la manufactura, y quizá incluso la mayor parte de los puestos pagados en todo tipo de empresas, presentan un “taylorismo” modificado. De joven, Taylor trabajó por un periodo corto como maquinista en el piso de ventas de Midvale Steel Works. En ese periodo, controlaba su producción por la forma en que operaba el sistema de pago por pieza. Se dio cuenta de que la administración no tenía idea del tiempo que las labores deberían durar, o alguna idea de la racionalidad detrás de las restricciones a los rendimientos de los empleados, o del modo como el sistema de pago reforzaba esa práctica. Cuando se convirtió en jefe de equipo decidió poner un alto a la restricción de los rendimientos, librando una batalla contra ésta durante más de tres años. Más adelante, decidió encontrar otra forma de superar este problema. Estaba convencido de que debe haber una forma objetiva o “científica” de determinar el tiempo que requería cada tarea. Taylor se dio cuenta de que había que analizar cada aspecto involucrado en una tarea y entenderlo completamente. Una vez conseguido esto, se podría arrebatar el control de la misma a los trabajadores.17 La novedad del pensamiento de Taylor era la siguiente: su propósito era elevar la productividad a niveles posibles, medidos por datos “objetivos” y “científicos”, en lugar de relacionar la producción presente con niveles precedentes. El incremento de la producción, razonaba, se traduciría en mayores excedentes para todos: a los empleados se les podría pagar más, y los empleadores tendrían menores costos salariales. Taylor quería atraer la 148 REALIZAR EL NEXO atención de todos en la empresa hacia el incremento del excedente total de la misma. Por lo tanto, Taylor propuso la aplicación del método científico a la pregunta sobre el tiempo que debería durar una tarea para descubrir una norma objetiva para medir el trabajo. El método de Taylor era doble: análisis de la labor en sus partes constitutivas, y luego el cronometraje de las mismas a la mayor velocidad a la que pudieran ser ejecutadas “sin perjuicio o daño para los trabajadores”. Esta tarea debía realizarla sólo un grupo llamado el Departamento de Ajuste de Estimaciones, que estaría también a cargo de organizar el pago, de manera que estos nuevos niveles de producción pudieran alcanzarse. En su enfoque, Taylor integró estudios detallados de la maquinaria y las características de desempeño de las mismas, dado que estaba consciente de que una falla de la maquinaria podría tener gran efecto en los niveles de producción.18 Taylor siguió las corrientes existentes, y no hizo intentos de innovar las prácticas de trabajo. No abogó servilmente por la división del trabajo a cualquier costo. De hecho, en su texto de 1903 promueve la combinación de tareas para hacer que un “largo día de trabajo” se pagara por arriba del pago promedio. Taylor agregó legitimidad a la división del trabajo asociándolo con la ciencia y, por lo tanto, con la objetividad. Además, aunque Taylor no defendía la división de las tareas en todos los casos, favoreció la separación entre el pensamiento y la acción. Creía que los administradores debían “pensar” y los trabajadores “hacer”, y que esta división sería eficaz. Se vio a sí mismo pidiendo a los administradores asumir mayor responsabilidad de la que tradicionalmente habían aceptado. Anteriormente se habían apoyado en el conocimiento de los trabajadores del piso de ventas más que en la administración sistemática para organizar la producción. En general, Taylor concebía la subdivisión como un medio más que como un fin. No desconocía la necesidad de mercados y la manera en que los mercados podrían limitar la división del trabajo, como ya Smith lo había visto. El pago de salarios altos se entendió como el generador de esos grandes mercados, y esos mercados podían a su vez apoyar una organización de elevada división del trabajo. Enfoques más modernos, como los procesos de “reingeniería”, no difieren mucho de los de Taylor en su actitud hacia la persona humana. En la DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 149 literatura de “reingeniería” se habla mucho de la creación de puestos integrados, la restitución de responsabilidad, trabajo de equipo y otros conceptos similares.19 Como técnicas son muy útiles para crear la posibilidad de mayor desarrollo humano en el trabajo. Sin embargo, al ver el modo como las presentan quienes las proponen, es claro que son percibidas como medios para el fin de incrementar la riqueza de los accionistas. Una y otra vez, en el texto clásico de Hammer y Champy, Reingeniería de la Corporación, encontramos la afirmación de que el objetivo del proceso de reingeniería es “reducir los costos 30%”, o algo similar. Los trabajadores sometidos a “reingeniería” son todavía instrumentalizados, cualquiera que sea la apariencia en contrario. Si en la actual administración estratégica la moda fuera un conjunto de labores fragmentadas y despiadadamente divididas, Hammer y Champy recomendarían la división y la fragmentación. En cambio, tienen la fortuna de vivir en un tiempo en el que se consideran prácticas de trabajo más humanitarias como el mejor modo de maximizar la riqueza del accionista. Una crítica de los principios fundamentales de Taylor puede hacerse extensiva a la mayoría de los métodos actuales de diseño del trabajo. UNA CRÍTICA DEL ENFOQUE CLÁSICO Y SU DESARROLLO: PRUDENCIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Taylor fue bastante abierto sobre el propósito de su sistema: incrementar “la fuente de riqueza” generada por la empresa. Pensaba que la empresa como un todo era generadora de riqueza y que la reorganización sistemática de sus funciones permitiría a la compañía y a sus miembros generar mayor riqueza, y así alcanzar sus propósitos más plenamente. Inicialmente, Taylor pensaba que podría demostrar esto científicamente. Al final de su carrera lo predicaba como una especie de virtud económica a la que todos los miembros de la empresa deberían aspirar. De cualquier modo, podemos ver que su idea de la empresa se limitaba simplemente a su elemento económico, fundacional. Como resultado, el sistema de Taylor ofende la dignidad de la persona humana puesto que reduce a algunas personas a meramente un “par de manos” y a otros simplemente a controles de esas “máquinas” humanas. Sin 150 REALIZAR EL NEXO embargo, es interesante que Taylor enfatizara la dimensión común de las ganancias —las actividades compartidas del negocio—, mientras que veía la distribución de riqueza entre los miembros de la organización como secundaria. Así, Taylor tenía cierta comprensión de los bienes comunes, fundacionales, del negocio. Taylor mismo puede ser disculpado por su estrecho enfoque limitado a la sola ganancia económica porque vivió en un periodo de la historia de Estados Unidos marcado por pronunciados ciclos económicos. Las tasas de quiebra de empresas eran elevadas. Los auges sucedían a las caídas, agravadas por los efectos de la agresiva especulación bursátil. La estabilidad era el gran premio económico. Ya hemos sugerido que las empresas, como las personas que las forman, pueden verse sujetas a circunstancias que las compelen a subordinar todo al logro de bienes fundacionales para la seguridad de su subsistencia. La gente involucrada en empresas de nueva creación o en empresas luchando en medio de una recesión económica podría ciertamente pasar por circunstancias que los urgieran temporalmente a sostener un creciente aumento en las ganancias por encima de cualquier otro objetivo. La “temporalidad” es, por supuesto, la restricción crucial. La reordenación deliberada de los bienes básicos y excelentes de una empresa sólo se justifica en la medida en que persistan las circunstancias adversas, y sólo si la reordenación se calcula para ayudar a limitar y superar esas circunstancias. Taylor, como la mayoría de los teóricos de los negocios, no veía el incremento de la creación de riqueza por encima de cualquier otra finalidad como un expediente temporal, sino como la norma y principio mismos de la racionalidad de los negocios. Taylor tampoco parecía darse cuenta de que como resultado de la búsqueda de riqueza por encima de todo lo demás, su sistema se basaba en la instrumentalización de los trabajadores, y por lo tanto promovía el lugar de trabajo amargo y conflictivo que decía detestar. Puede parecer que esas formas de organización del trabajo anteriormente discutidas están muy lejos de las formas modernas de diseño del puesto de trabajo —hasta que empezamos a examinarlas y nos damos cuenta de lo cercanas que permanecen a las ideas de Taylor—. Por DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 151 ejemplo, se nos dice que la reingeniería “plantea un nuevo principio radical: que el diseño del trabajo debe basarse no en la administración jerárquica y la especialización del trabajo sino en procesos continuos y la creación de valor para el cliente”.20 Desafortunadamente, este principio no es lo suficientemente radical. Podría rechazar la especialización excesiva, innecesaria (aunque, recordemos, Taylor nunca recomendó la especialización a cualquier costo), pero todavía no hace referencia al principio básico del trabajo: en el trabajo las personas necesitan ser respetadas como fines en sí mismos y no simplemente como medios para una “creación de valor para el cliente”. Puede parecer que temporalmente la reingeniería ofrece beneficios humanos, pero su deficiencia básica finalmente los arruinará, como ha sucedido con otros esquemas igualmente grandiosos y limitados. La crítica a Taylor y a otros teóricos similares posteriores puede llevarse más lejos. Taylor y sus herederos de mentalidad técnica descuidan -y enseñan a otros a descuidar- la prudencia en su enfoque sobre la organización del trabajo. Como discutimos anteriormente, la prudencia es a la vez una virtud, es decir, un modo de eficacia humana, y la condición para la adquisición y ejercicio de nuestras virtudes. La prudencia es nuestro poder para reconocer y dirigir nuestro pensamiento y la toma de decisiones hacia lo bueno aquí y ahora. Sin la habilidad de tomar buenas decisiones, no podemos esperar tratar equitativamente con otros (justicia) o usar sabiamente nuestros impulsos afectivos y agresivos (templanza y fortaleza). Como lo sabía Adam Smith, el padre de la economía, el diseño del trabajo es central para la generación de riqueza; y entonces no es sorprendente que también sea central para el desarrollo del carácter moral de una organización. Cuando instrumentalizamos directamente a otros con quienes trabajamos a diario asignándoles labores que los harán, como lo reconoció Adam Smith, “tan estúpidos como es posible que una criatura humana se vuelva”, se hace mucho más fácil pagarles salarios injustos o negarles cualquier participación en la propiedad de la compañía.21 Estas formas de malos tratos van juntas, y son consistentes con tratar a los trabajadores como si fueran inferiores a las máquinas (recordemos la frase de Rosenbrock, al principio de este capítulo). 152 REALIZAR EL NEXO Todavía es posible una forma más insidiosa de vicio. Se asemeja a la sugerencia de Smith de que los trabajadores que han sido atontados por horas de esfuerzo repetitivo pueden restablecerse de algún modo mediante el acceso a la educación, separada de su trabajo. Una empresa podría elegir pagarles muy bien a los trabajadores (como hizo Henry Ford con su revolucionario salario de 5 dólares al día), e incluso podría ofrecer a sus empleados participación en la compañía, pero si sus condiciones de trabajo o sus políticas de operación son un insulto a la humanidad misma de sus empleados, difícilmente los beneficios monetarios podrían ser considerados una compensación justa. La pérdida o frustración de bienes excelentes no puede restituirse en la moneda de bienes básicos.22 La prudencia no consiste en la habilidad para calcular lo que los empleados tolerarán a cambio de este o aquel estímulo; no significa falsear resultados o perspicazmente enfrentar intereses en competencia. Significa toma de decisiones iluminada por una clara perspectiva de los fines de la organización, considerados en su orden apropiado, y por una sobria estimación de la manera en que los bienes logrados como fines comunes serán mejor distribuidos. En ninguna relación de negocios es esta virtud más necesaria que en ésta, porque en ninguna otra relación la decisión sabia es más benéfica o la decisión insensata más destructiva que el diseño del puesto de trabajo. Dejemos que la empresa pague salarios justos y suficientes para vivir; dejemos que los ahorros de recursos de la empresa respiren templanza; dejemos que el espíritu de negocios de la empresa enseñe por qué la empresa es una forma de valor. Pero si falta la excelencia central y organizadora que representa todos los trabajos que promueven el desarrollo y preservan la humanidad de aquellos que los hacen, entonces ninguna otra excelencia de la empresa está segura. El diseño del trabajo humano es la prueba del ácido de la organización en la búsqueda del bien común, y una necesidad básica para el desarrollo de las virtudes de los empleados, necesario para sostener la búsqueda del bien común. Como la tradición social cristiana afirma constantemente, cualquier empresa de negocios debe construirse bajo el principio básico de que la organización del trabajo humano debe reflejar la naturaleza y dignidad de los seres humanos que lo realizan. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 153 La prudencia, que llamaríamos sabiduría práctica, es también crucial para el diseño del trabajo en otro sentido. La reorganización de puestos de trabajo en patrones que conducen al desarrollo humano es penosa e intimidantemente difícil. Aquellos líderes de negocios que combinen perspicacia empresarial con profunda sabiduría práctica tendrán que conducirnos a la salida del taylorismo que, en una u otra versión contemporánea, domina las prácticas de nuestras organizaciones, colorea el pensamiento de la administración y el trabajo, y disminuye nuestras expectativas de vida activa de trabajo. Sólo con un verdadero compromiso por la promoción del bien común y el desarrollo de los empleados como seres humanos podemos esperar repensar y rehumanizar nuestros lugares de trabajo. ALTERNATIVAS PRÁCTICAS Consideraremos un caso en el que la manufactura celular (MC) se realiza en una compañía aeroespacial. La MC implica la reorganización de puestos para que los grupos o “células” de gente trabajen juntos en partes específicas del proceso productivo. Idealmente, el grupo no sólo se ocupará de la producción práctica, sino que también administrará los inventarios y mejorará el desempeño de su actividad hacia las metas acordadas. La MC ofrece ventajas respecto a los sistemas “taylorizados” de pensamiento y acción separados, aunque persisten remanentes de este concepto y la aplicación del programa no es uniformemente exitosa. Enseguida consideramos un desarrollo notable debido a su posición explícitamente contraria al principio taylorista de división del trabajo y la degradación del trabajador que promueve —una idea todavía presente en muchas organizaciones empresariales—. Este desarrollo es el enfoque de diseño del trabajo centrado en lo humano. Es un enfoque de diseño que busca activamente poner a la persona humana en el centro de la estructura del diseño. 1. La crisis en la planta productiva de Hatfield: un caso de estudio de MC23 Al final de 1988, los administradores de la planta Hatfield de British Aerospace sabían que enfrentaban una situación de vida o muerte.24 Los 154 REALIZAR EL NEXO pronósticos de ventas mostraban que el mercado para su producto, aviones civiles, estaba a punto de caer dramáticamente, mientras que los datos comparativos les mostraban rezago respecto a sus competidores. Después de mucha investigación, visitas a las plantas en Gran Bretaña y en el exterior, la gerencia de planta decidió que la manufactura celular (MC) sería el elemento clave en su programa de reforma. La MC estaría complementada por iniciativas de Administración con Calidad Total (ACT) y Justo a Tiempo (JAT). Después de definir una estrategia para el programa, la administración decidió que su misión sería: “tener las ventas más altas por empleado de cualquier punto de venta de aviones comerciales”. LA MANUFACTURA CELULAR VISTA EN HATFIELD Las células se establecerían en las áreas de componentes de manufactura y de ensamble, con un Gerente del Centro de Manufactura (GCM) administrando varias células en un área. La célula se definió como “una unidad de producción de habilidades y procesos múltiples con límites físicos definidos...suficientemente pequeña para ser administrada por una persona a cargo de los insumos, los productos y todas las actividades internas”. Habría un equipo de apoyo que trabajaría para el GCM y serviría a las células, cubriendo el apoyo a control de producción, control de calidad e ingeniería de producción. Todos estos cambios fueron diseñados para alcanzar niveles de inventarios reducidos, alta calidad y respuesta más rápida a los clientes, con medidas sencillas de ejecución para el control del nuevo sistema. Se proyectaron muchos cambios en los puestos de trabajo: cambio a una nueva parte de la planta, patrones de turnos cambiantes, reentrenamiento o trabajo en nuevos equipos; pero la compañía prometió: “[T]odo el que quiera un trabajo lo tendrá”.25 También se discutieron los mecanismos para el cambio, y se prometió a la gente que se le mantendría informada e involucrada a medida que los cambios avanzaran. La administración ya había decidido establecer una célula piloto experimental en el área de subensamble de puertas porque, como el gerente de apoyo dijo posteriormente: “nadie sabía realmente cuáles serían las implicaciones totales de la manufactura celular”.26 DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 155 Para que el cambio funcionara, la buena comunicación era esencial. Se establecieron equipos de información y se abrió un “salón de control” lleno de gráficas de avance y que albergaba un modelo de la fábrica reorganizada. Este salón se utilizaba para reuniones, pero la mayor parte del día estaba abierto para que la gente lo visitara. Se organizó una serie de visitas a otras plantas, en las que se incluyó a una amplia gama de los trabajadores. Uno de los aspectos más importantes de estos ejercicios de comunicación consistió en convencer a los trabajadores de que los problemas de los que la administración se estaba ocupando eran reales y que la descomposición de los sistemas existentes (con la concomitante amenaza de pérdida de posición e incluso de puestos), en realidad ayudaría tanto a la compañía como a los trabajadores. Ya había una historia de demasiadas iniciativas de “llamarada” que habían vuelto a la gente escéptica; la administración tuvo que ocuparse de ese escepticismo. La célula piloto experimental inició en octubre. Las condiciones no eran ideales desde el punto de vista de la administración: fue necesario pedir voluntarios, pero los sindicatos designaron al líder de la célula. Después del entrenamiento inicial y de la ubicación en la planta, la producción empezó. Para los trabajadores en el piso de ventas las tareas técnicas continuaron iguales, a excepción de que podían recurrir a los miembros del equipo de apoyo cuando lo necesitaban. Esta nueva situación requirió confianza y honestidad. Por ejemplo, si un ajustador cometía un error y necesitaba desechar una parte, el ingeniero de apoyo necesitaría saberlo para poder enviar una orden al área de manufactura de componentes. Simbólicamente, las puertas de la oficina del gerente y del líder del equipo de apoyo permanecían abiertas, para que los que estaban afuera del piso de ventas pudieran entrar directamente. De acuerdo a lo planeado, los suministros eran controlados por la célula líder que trabajaba con la GCM, que más adelante afirmó que ese fue el cambio más importante en su puesto ya que le permitió aceptar mucha mayor responsabilidad por lo que sucedía que antes, cuando el control de materiales se ubicaba en otro lado. Bajo el régimen de célula piloto, las puertas de los aviones se entregaban en cajas especialmente diseñadas 156 REALIZAR EL NEXO para sostener las piezas, de manera que fuera fácil para los despachadores de Hatfield ver si estaban incluidas todas las piezas. Las reuniones de producción se realizaban unos minutos cada mañana con todo el equipo. Tomó algún tiempo crear e instrumentar medidas de ejecución que fueran útiles al equipo, pero una vez creadas, estas medidas permitieron que las reuniones fueran más eficaces. El gerente de desarrollo de operaciones registró algunos pequeños incidentes que revelaban el sistema social emergente dentro de la célula. Un miembro del equipo de la célula solía quedarse en su carro hasta que sonaba la campana de las 8:00 a.m. y unos minutos después entraba a la célula. Esto irritaba a los otros miembros, quienes lo alentaron a entrar y hablar con ellos si llegaba temprano. Él aceptó y la dificultad se resolvió sin la intervención de la administración. Igualmente, alguien que había sido un trabajador lento, y que los demás habían querido que se retirara del equipo celular, se convirtió en cambio en el foco de su atención y ayuda, y su trabajo mejoró considerablemente.27 Los cuatro miembros del equipo de apoyo a la célula piloto fueron ubicados juntos en una oficina contigua a la tienda. Cuando la producción comenzó, los operarios empezaron a experimentar los beneficios del concepto del equipo de apoyo. Tenían gente designada para tal propósito a la cual podían acudir; conocían a esta gente, trabajaban con ella día a día y, más importante, las bases de poder en la relación habían cambiado oficialmente. En lugar de tener que pedir ayuda de los expertos, como habían tenido que hacer en el pasado, la GCM y los empleados del piso de ventas, más que los gerentes de departamento, tenían autoridad sobre el equipo de apoyo. El equipo de apoyo tenía responsabilidad oficial de resolver los problemas técnicos de los trabajadores del piso de ventas. La GCM y los trabajadores del piso de ventas estaban convencidos de que los miembros del equipo de apoyo tenían que estar tan comprometidos como ellos lo estaban con el trabajo del piso de ventas: sus carreras y autoestima en sus puestos dependían del éxito en la producción. De manera similar, el personal de apoyo conocía tanto a la gente como al producto que estaban “apoyando”. La comunicación estaba en desarrollo; cada quien estaba aprendiendo. En el pasado, para conseguir DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 157 apoyo el piso de ventas habría procedido a través de un “sistema de papeleo sin rostro” como lo llamaban, y se culpaba de los retrasos en las respuestas a sus requerimientos al procesamiento de estos mismos.28 El contacto inmediato entre el piso de ventas y el equipo de apoyo hizo desaparecer esa disfunción. CRÍTICA DEL PROGRAMA DE MC DE HATFIELD En Hatfield, la sobrevivencia económica era la fuerza motriz detrás del programa. Incluso la “misión” era limitada en su alcance, pues describía el objetivo de la administración en términos puramente monetarios. Sin embargo, hemos visto que el enfoque en el bien básico de hacer dinero puede ser necesario para las empresas en crisis. El punto clave a recordar es que tal enfoque debería ser visto como una medida temporal para asegurar la salida de la crisis, hacia una situación más sana que permita la búsqueda de propósitos más amplios. En Hatfield, los supuestos relacionados con la persona humana y el trabajo humano dentro del programa MC fueron motivados por la necesidad de sobrevivir. ¿Cómo calificaría el programa en cuanto a la promoción del bien común? La participación era claramente evidente en los nuevos puestos de los miembros de la célula. Estuvieron involucrados de manera decisiva en su propio control; el líder de la célula fue entrenado para ser un “facilitador”, más que un inspector. Cada mañana, la reunión de producción los involucraba a todos ellos, y todos tomaban parte en la recolección de información para las estadísticas de desempeño en las cuales se centraba la reunión matutina. Simbólicamente, se alentaba la participación de los miembros de la célula y el equipo de apoyo a través de una “puerta abierta” que conectaba la oficina de apoyo con el piso de ventas. Los miembros de la célula habían podido sugerir mejoras sobre la ubicación física de la misma, las cuales fueron incorporadas antes de que se estableciera la célula. Varios de los miembros de la célula piloto describieron más tarde esta fase como “maravillosa”.29 También surgió evidencia de un sentido de subsidiaridad más amplio, comparado con las estructuras más centralizadas de toma de 158 REALIZAR EL NEXO decisiones del pasado ya que la célula podía tomar decisiones y administrarse hasta cierto punto gracias a su acceso directo a los recursos. Se medía a sí misma respecto a sus propias normas de desempeño, controlaba su propio abastecimiento de materiales, tenía la autoridad para recurrir a miembros de un equipo de apoyo cuando era necesario: todo esto permitía el ejercicio de genuino control por parte de la célula. La instrumentación de programas de Calidad Total y de Justo a Tiempo apuntaló esta responsabilidad delegada, sin perder la vinculación con los niveles administrativos más altos. A los gerentes les gustaba hablar de la célula como un pequeño negocio con clientes y proveedores dentro de una firma porque sentían que captaba el nuevo sentido de control localizado dentro de la célula. Sin embargo, el riesgo de esta analogía es que hace parecer los contactos con la administración de mayor jerarquía como una intrusión en la célula. Si los gerentes hubieran pensado en la autoridad dentro de la célula en términos de subsidiaridad más que de cadenas de clientes, habría sido posible un concepto más claro de la forma en que la autoridad operaba dentro de la compañía. La solidaridad también operaba en la célula. Las formas en las que el grupo trataba de integrar a los trabajadores remisos y lentos indicaban una mayor conciencia y compromiso con la participación en propósitos y logros comunes. Sin embargo, entre células las relaciones no eran tan sencillas. La célula piloto tenía considerable dificultad en tratar con su “cliente”, la línea de ensamble final. Dado que esta última estaba designada como “cliente”, a la célula le era difícil presionarla para obtener programas más claros. Puesto que el modelo de la relación entre el proveedor y el cliente dice que el proveedor “sirve” al cliente, quien siempre “tiene la razón”, era difícil demostrar que persuadir al cliente para que fuera más organizado y predecible era responsabilidad de la célula. Aquí también se sintió la falta de desarrollo de relaciones de subsidiaridad: si la célula se hubiera sentido más capaz de recurrir a la asistencia de los niveles administrativos superiores para atender este problema, habría habido un potencial para una mejor relación entre la célula y la línea de ensamble final. El problema, que el programa de administración no había contemplado, fue el desacuerdo e incluso DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 159 conflicto entre células o GMC. La estructura igualitaria y el dominio del modelo de cliente-proveedor hicieron este problema muy difícil de manejar. Como resultado de la “fricción intercelular”, podría darse cualquiera de dos caminos muy diferentes. Podría haber una regresión hacia la administración más centralizada, esto es, un retorno a la manera como los problemas se atendían antes. O podría desarrollarse una relación subsidiaria más amplia, que permitiera que la iniciativa de ocuparse de estos problemas permaneciera en el piso de ventas, en tanto que el personal del piso de ventas se sentiría más inclinado a recurrir a niveles de administración superiores para que les asistieran de manera “subsidiaria”. Cuando este estudio se realizó, los miembros de la célula eran capaces de recurrir a los equipos de apoyo para soporte técnico. Si la administración de alto nivel se hubiera hecho responsable de atender las necesidades de la célula de un modo análogo, habría originado otro punto de crecimiento en beneficio del trabajo. Ciertamente, este tipo de relación facilitaría un mayor grado de solidaridad entre células, algo que el diseño original de la reorganización impedía. Demasiada concentración en el modelo del pequeño negocio significaba para las células que no se hubiera alcanzado la posibilidad de cooperación más amplia, basada en el contrato de empleo compartido de las células y en objetivos de producción compartidos. LA PERSONA HUMANA Y EL PROGRAMA MC ¿Cuáles fueron los supuestos del programa de manufactura celular de Hatfield sobre la persona humana? Ciertamente, el supuesto clave es que a los empleados se les puede permitir que actúen por su propia iniciativa, como agentes responsables, aun en el piso de ventas. Con este supuesto, advertimos el abandono de una de las premisas básicas del taylorismo, que favorecía la separación entre la planeación y la ejecución —pensamiento y acción— en funciones administrativas y laborales. La MC propone que los trabajadores en el piso de venta se desempeñan mejor cuando integran la planeación y ejecución de sus propias tareas. La autodeterminación del trabajador en el desempeño de sus tareas se equilibra mediante la introducción de normas de ejecución. Estas 160 REALIZAR EL NEXO cumplen un doble propósito: proporcionar información a los miembros de la célula sobre su propio desempeño, de manera que aprendan en dónde son más necesarias las mejoras, y también proporcionando información a los niveles de administración superiores para que a quienes están en el piso de ventas se les pueda llamar a rendir cuentas por lo que hacen. El supuesto de que los empleados trabajan mejor cuando se les trata como agentes responsables es un buen punto de partida si estamos interesados en el desarrollo humano en el lugar de trabajo. Un segundo supuesto relacionado es que los empleados de Hatfield debían ser agentes de los cambios requeridos para la supervivencia de la empresa. El gran énfasis puesto en la acción en esta área deriva de la importancia que la administración dio a sus empleados. Como dijo el gerente de desarrollo: “[l]a cuestión más importante en todo el programa de cambio fue nuestra gente”.30 Sin embargo, el cambio era tan imperativo que no parecía haber lugar para conservar “tradiciones” de trabajo dentro de la compañía. Ésta es una situación problemática para el enfoque de desarrollo humano. Como veremos más adelante en este capítulo, uno de los más importantes principios en el diseño centrado en lo humano es la “compatibilidad”.31 Compatibilidad significa aquí que los nuevos sistemas de trabajo deberían relacionarse con los antiguos, permitiendo a los trabajadores transferir sus habilidades y conocimientos de una situación de trabajo a la siguiente. Puesto que en la transición a la manufactura celular no se planearon cambios técnicos, la compatibilidad en este nivel quedó virtualmente asegurada. Donde la compatibilidad se volvió problemática fue en el nivel de organización y administración. En la práctica, había considerable traslape entre la forma como trabajaban las células y la forma en que los empleados habían trabajado en el pasado; pero esto ocurrió a pesar de, más que por causa de los objetivos declarados del proyecto de manufactura celular. Podría argumentarse con fuerza que si no fuera por la fuerte retórica de cambio asociada al plan de manufactura celular, y por el hecho de que los cambios fueron más organizacionales que técnicos, la reorganización de Hatfield habría fracasado. Ciertamente, los gerentes DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 161 estaban conscientes de la fragilidad del programa durante el periodo de transición, y los temores de que el proyecto no tuviera la sustancia y el impulso necesarios para producir un cambio real y duradero eran elevados. Suponer que el cambio es bueno y la tradición es mala, sin sopesar el valor de las prácticas existentes y de la sabiduría práctica contenida en la fuerza de trabajo niega tanto el criterio de la centralidad humana como la comprensión del desarrollo humano en la tradición cristiana. El enfoque de Hatfield sólo en el cambio no provocó en los empleados la menor ansiedad; los motivó a plantear preguntas relacionadas con la continuidad: delimitación, seguridad del empleo y posición. La transición se desaceleró debido a estos cuestionamientos. En retrospectiva, parece que la administración se equivocó al no reconocer el valor de algunos de los patrones tradicionales del sistema social de la empresa, y al no haber intentado armonizar el viejo sistema con el nuevo. Puesto que la administración veía las formas existentes de hacer las cosas como simplemente “erróneas”, no consideró cómo lo viejo podía vincularse de algún modo a lo nuevo de manera que se usaran ambos; prefirieron pensar en lo viejo como algo que debía ser sustituido o destruido por lo nuevo. La comprensión del principio de compatibilidad les habría ayudado a evitar los problemas que esto causó. Habría contribuido al descubrimiento de un modo más humano de introducir el cambio. La información sobre el caso Hatfield sugiere que el diseño de la administración para la reorganización hace supuestos que al menos son compatibles con los principios de la acción humana familiar al pensamiento social cristiano. Por lo tanto, es posible concluir que la presión de la crisis económica hizo que la administración de Hatfield tomara en cuenta la dimensión subjetiva del trabajo. Aunque la información apoye una interpretación optimista, podría haber varias razones detrás de cada cambio particular. No podemos confiar en que las razones reales de la administración fueron las mejores en cada caso. Por ejemplo, el plan de entrenamiento de un operador bien podría basarse en el supuesto de que “el aumento de la destreza humana” sea bueno, pero podría también basarse en la expectativa de obtener beneficios puramente económicos 162 REALIZAR EL NEXO de una fuerza de trabajo más flexible. En realidad, el plan en sí mismo es bueno para los empleados, pero si su justificación es puramente económica, el cambio de las expectativas en este campo podría llevar a su remoción, independientemente de sus beneficios humanos. La necesidad de un acercamiento a esos temas que tome en cuenta la virtud es clara en este punto. El verdadero desarrollo en el lugar de trabajo ocurre no sólo a través de buenas técnicas -es decir, seguras y exitosas-, sino también mediante la deliberada puesta en práctica de estas técnicas al servicio de fines buenos. El ejercicio activo de la prudencia en el diseño de puestos de trabajo aseguraría que tanto buenas técnicas como buenos propósitos estuvieran involucrados en el rediseño del lugar de trabajo. Sin embargo, la forma en que se dispuso y practicó el sistema de células en Hatfield parece compatible con nuestra comprensión de la persona, al menos comparado con el sistema de trabajo previo. La gente tenía un mayor margen de decisión sobre la estrategia en operación. La comprobación enfocada en las normas de ejecución permitía a la célula la responsabilidad y la libertad de trabajar en función de ellas. Sin embargo, mientras que era bueno que la empresa estuviera organizada de manera que todos dentro de ella pudieran actuar responsablemente, no había la idea de que los empleados estuvieran ahí para trabajar principalmente para su propio desarrollo, y que no deberían ser tratados como meros instrumentos de ganancia económica de todo el grupo. Podríamos argumentar que aun si el sistema no está sólidamente fundado en el tipo de supuestos que nos gustaría ver, si permite un margen para que estos supuestos operen —y al menos no los declara “no científicos” o irrelevantes— queda abierta la posibilidad para el movimiento gradual del sistema en la dirección humana. Esa posibilidad depende totalmente de la actuación de los gerentes y los empleados en el día a día. A través de sus patrones de conducta, pueden “remodelar” el sistema social dentro de la empresa en torno a la forma de organización celular. Sin duda, están fuertemente influenciados por el entorno externo, pero a su vez pueden ejercer influencia sobre éste, especialmente porque pertenecen a una de las empresas manufactureras líderes de Inglaterra. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 163 Sobre todo, el caso muestra que ocurrieron mejoras en las prácticas de trabajo desde la perspectiva cristiana. También hubo retrocesos, pero éstos son, en gran medida, inherentes al sistema económico actual. Se promovió el bien común, como se le define aquí, y la persona humana fue facultada para desarrollarse en el nuevo entorno de trabajo. En general, la manufactura celular parece incluir una forma de diseño de los puestos de trabajo que puede ser alentada tentativamente por quienes tienen un punto de vista cristiano. 2. EL ENFOQUE CENTRADO EN LO HUMANO El enfoque centrado en lo humano en el diseño del lugar de trabajo emergió a mediados de los años ochenta. La idea básica que subyace es que en el proceso de diseño deben incluirse tanto las necesidades humanas como las posibilidades técnicas. El propósito es fomentar las habilidades y el desarrollo humano, en parte permitiendo elegir entre estrategias de operación, de forma que el trabajador realmente controle la tecnología y no a la inversa. Aumentan al máximo las oportunidades de comunicación entre los trabajadores, al igual que la integración de la planeación y el pensamiento con el proceso de trabajo, de manera que la dignidad humana del trabajador se refleja en la forma en que se organiza el trabajo.32 Los principios básicos del enfoque centrado en lo humano se acordaron como parte de un proyecto de ESPRIT (Proyecto Estratégico Europeo de Investigación en Tecnología de la Información), organizado para diseñar una “célula de Manufactura Integrada por Computadora centrada en el hombre (MIC)”.33 En este contexto, una célula es una pequeña unidad de producción definida, normalmente una combinación de trabajadores organizados como grupo y cierto equipo de producción asignado a ellos. Los diseñadores centrados en lo humano prefieren las células de este tipo porque permiten a los trabajadores cierta autonomía local y responsabilidad dentro del grupo, como lo vimos hasta cierto punto en el caso Hatfield.34 En el proyecto ESPRIT estuvieron involucrados tres socios del Reino Unido, Alemania y Dinamarca. Los equipos del proyecto incluyeron a psicólogos y sociólogos, así como ingenieros de producción y otros diseñadores. El socio líder fue la Greater 164 REALIZAR EL NEXO London Entrerprise Board, que tenía interés en promover los posibles resultados entre las pequeñas empresas de Londres. En el curso del proyecto, sus miembros crearon diversos mecanismos para ayudar a los diseñadores a pensar y trabajar de manera centrada en el hombre. Se creó un escenario para proporcionar una imagen de la forma en que el funcionamiento de la fábrica podría hacerse más humano, y los diseñadores también recibieron los comentarios y críticas de quienes usarían los sistemas.35 La naturaleza interdisciplinaria de los equipos fue importante. Los ingenieros y administradores tuvieron que recordarse a sí mismos constantemente la importancia de utilizar criterios diferentes a los de generación de riqueza en el diseño de un sistema. Además, los grupos del proyecto inventaron dos instrumentos que resultaron particularmente eficaces en la promoción de un diseño centrado en lo humano. La primera herramienta, las “dimensiones” del trabajo, proporciona una lista de control a los diseñadores del nivel organizacional del diseño. Cada dimensión presenta dos polos, “restrictividad o flexibilidad”, y así cada una es caracterizada de dos formas. Es importante ver estas dimensiones de manera interrelacionada, aunque los diseñadores del proyecto encontraron difícil instrumentarlo.36 De cualquier manera, las dimensiones representan una herramienta importante para llamar la atención sobre aspectos críticos del diseño en un sistema que aspira a ser centrado en lo humano. Las siete dimensiones se presentan en el cuadro siguiente (4.1). La dimensión Estructura del tiempo hace ver al diseñador las presiones de tiempo impuestas al trabajador desde fuera, así como el control del trabajador o trabajadora sobre la asignación de su tiempo. La dimensión Espacio para movimiento llama la atención sobre el posible movimiento de los trabajadores de un lugar a otro, y sus posibles restricciones. Relaciones sociales cubre la formalización explícita de la interacción entre trabajadores y también destaca factores de diseño que deberían permitir interacción espontánea. Responsabilidad y flexibilidad de control alienta a pensar sobre el margen y grado de responsabilidad disponible para los trabajadores. Aptitudes cubre la consideración de las habilidades DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 165 que las tareas requieren, así como “en general el desarrollo de la personalidad y del aprendizaje como habilidades humanas esenciales”.37 Finalmente, Control de la presión se refiere al control del trabajador sobre factores que inducen la tensión, tanto en la interacción humano-máquina como en la organización del trabajo. FIGURA 4.1 DIMENSIONES DEL TRABAJO EN EL DISEÑO CENTRADO EN LO HUMANO 1. Estructura del tiempo 2. Espacio para movimiento 3. Relaciones sociales Presión de los límites de tiempo externos Grado en que el operador puede planear el uso del tiempo Movimiento requerido para satisfacer las tareas del puesto Grado de libertad de movimiento no requerido por las tareas Grado de comunicación requerida (con quién y cuándo) Grado de comunicación no relacionada directamente con la tarea Grado de responsabilidad disponible asignado En un nivel más detallado, la segunda herramienta propuesta fue un 4. Responsabilidad y al operador conjunto deGrado criterios psicológicos flexibilidad de control de administración de la para el diseño de la interfase humanomáquina. Estos criteriosdisponible se usaron con las dimensiones del responsabilidad paraconjuntamente el operador 5. Aptitud trabajo paraNivel mantener el pensamiento centrado en lo humano en las elecciones de destreza requerido para la tarea de diseño sobre humano-computadora Gradolaeninterfase que el operador puede aprender de o humano-equipo. También se usan conlalos lineamientos técnicos y económicos usuales para evaluar tarea 6. Control de la tensión Grado en que el operador es capaz de controlar la tensión física y mental 166 REALIZAR EL NEXO opciones de diseño. El enfoque centrado en lo humano en el diseño técnico puede entonces proporcionarnos un conjunto de supuestos generales para evaluar un sistema técnico desde el punto de vista humano. Igualmente, proporciona varios criterios más operativos para orientar la evaluación. Sin embargo, también necesitamos estar conscientes de algunas de las limitaciones que presenta el enfoque centrado en lo humano. LIMITACIONES DEL ENFOQUE CENTRADO EN LO HUMANO La teoría centrada en lo humano padece dificultades de aplicación en el proceso de diseño y también expresa una comprensión de la persona humana que difiere del concepto que hemos presentado hasta aquí. Durante el proyecto MIC centrado en lo humano, los diseñadores encontraron difícil aplicar las dimensiones del trabajo, los criterios y las otras herramientas de diseño.38 Los métodos integrales del escenario, el equipo interdisciplinario y la participación del usuario tenían el propósito de contrarrestar este problema, que es común a los enfoques basados en criterios. Sin embargo, los ingenieros no estaban familiarizados con estos nuevos mecanismos de diseño sintético, por lo que encontraron las soluciones sólo parcialmente satisfactorias. Estos enfoques presentan también otros problemas, a menudo relacionados con experiencias ampliamente diferentes, así como problemas de lenguaje y conjuntos de términos técnicos incompatibles utilizados por los usuarios y los no ingenieros en el equipo de trabajo, y por los mismos ingenieros. Estos problemas no se resolvieron claramente durante el proyecto y requirieron más trabajo. Nuestra crítica al concepto de persona humana que sostiene la escuela centrada en lo humano señala que este concepto no toma con suficiente seriedad los aspectos sociales, comunales y morales. Aunque ciertamente reconoce estos niveles de la personalidad humana, no busca sus implicaciones más allá del nivel de la psicología humana individual.39 Por ejemplo, la teoría centrada en lo humano no considera adecuadamente la interacción entre la satisfacción personal y las necesidades de los otros. Estos teóricos estarían de acuerdo en que el trabajo no es sólo cuestión de búsqueda de satisfacción personal ya que no debo ver a las demás DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 167 personas que trabajan como un medio para lograr mis propios fines, pero esta cuestión crítica se deja de lado con la esperanza de que los procesos consultivos y democráticos dentro del grupo la resolverán espontáneamente. Esta deficiencia proveniente de un grupo de teóricos bien familiarizados con el aspecto político de la organización debe ser considerada como una seria falla. FIGURA 4.2 DIMENSIONES DEL TRABAJO EN EL DISEÑO CENTRADO EN LO HUMANO40 A estos teóricos les hace falta una teoría adecuada del bien común y de la dimensión trascendente del trabajo. En particular, la noción de “don de sí” debe considerarse parte de la forma en que cualquier grupo trabaja. Dar de uno mismo al grupo es necesario para que éste funcione. Si el dar de sí mismo no se reconoce explícitamente como un elemento del sistema de trabajo centrado en lo humano, de todos modos se esperará esto de los miembros más vulnerables del grupo, incluso por medio de una sutil presión, a menudo 168 REALIZAR EL NEXO sin que quienes la ejercen se den cuenta de que eso ocurre. Por ejemplo, una persona menos calificada podría ser puesta en una posición en la que constantemente realice tareas no calificadas pero necesarias, dificultando así su desarrollo personal. Esto podría ser necesario temporalmente por el bien del grupo en su conjunto, pero a menos que se reconozca el don de sí y el sacrificio personal de ese individuo, no se podrán atender fácilmente las tensiones que surjan. El lenguaje apropiado para esto no es parte del vocabulario con que el grupo se define a sí mismo. Tenemos entonces un caso en el que el trabajo de grupo se ha establecido explícitamente para el desarrollo de sus miembros a través del trabajo. Las críticas de quienes no encuentran esta satisfacción dentro del grupo fácilmente pueden tomarse como ataques personales. Puede ocurrir alguna forma de manipulación, pero puede no ser fácilmente reconocida en un grupo que no se identifica como un sitio donde todos sus miembros acuden para “dar de sí” en común. De hecho, la pertenencia a un grupo, un lazo similar al de la amistad, requiere que cada uno normalmente ceda en algo o haga un poco más de lo necesario para el bien del conjunto del grupo. Este dar de sí es parte de la propia realización personal, aunque contradice la noción simplista en la que lo “propio” desvanece la “realización”. La teoría centrada en lo humano tiene todavía que incorporar estas introspecciones más profundas a su concepto de la persona humana, para llegar así a una comprensión real del bien común. CONCLUSIÓN Hemos presentado el desarrollo de los enfoques del diseño de puestos de trabajo desde Taylor, cuyo sistema “científico” reducía a los trabajadores a factores objetivos en el proceso de trabajo, hasta un ejemplo y técnicas que son más propicias al bien común y la virtud. Desde nuestro punto de vista, se necesita más trabajo en estos últimos enfoques para hacerlos más verdaderamente “centrados en lo humano”. Sin embargo, creemos que se están moviendo en la dirección correcta. Podemos recomendar a las facultades de ingeniería y de operaciones en las universidades cristianas que elijan los enfoques de manufactura celular y diseño centrado en lo humano con miras a desarrollarlos de manera más DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO 169 plenamente cristiana a través de la enseñanza y la investigación. Al mismo tiempo, los empresarios cristianos podrían instrumentar propuestas de diseño de trabajo similares en los centros de trabajo que administran. Esto sería un verdadero servicio en el espíritu de la enseñanza social cristiana, y un verdadero beneficio para la comunidad de negocios en su conjunto. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Cuál es la finalidad que tratamos de lograr a través del diseño de puestos de trabajo? 2. Discuta los medios para lograr un buen diseño de puestos de trabajo que son tratados en este capítulo (manufactura celular y el diseño centrado en la persona). ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué otros medios para un buen diseño de puestos de trabajo podría usted sugerir desde su propia experiencia? ¿Cuáles serían las fortalezas y debilidades de estos métodos? 3. Utilizando el caso particular del proyecto de manufactura celular de Hatfield como punto de partida, discuta cómo las circunstancias particulares pueden tener un impacto sobre el diseño de puestos de trabajo? Y ¿cómo contribuye el desarrollar la virtud de la prudencia para ayudarnos a tratar con esas circunstancias? VIDEOS SUGERIDOS BBC Video: Will tomorrow work? (¿Funcionará el mañana?). Este video discute la forma en la que se diseñan los puestos de trabajo y los principios y prácticas de la tecnología centrada en la persona, en el contexto de los cambios de la tecnología moderna. Aunque es un poco antiguo (años ochenta) la demostración de principios sigue siendo válida y útil. Open University/BBC (1991); el video de la “Open Business School” sobre el plan celular de BAe en Hatfield, preparado para el curso B884. [170] 5 Salarios justos La Justicia y la Dimensión Subjetiva del Trabajo en los Recursos Humanos Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si son demasiado pequeños, nos rozan y nos aprietan; pero si son demasiado grandes nos hacen tropezar y dar traspiés. —Charles C. Colton, clérigo inglés, 1822 En 1995, el pago a Lawrence Coss, director general de la empresa Green Tree Financial, totalizó 65.5 millones de dólares; en el mismo año, Rob Albin, gerente de crédito de la misma compañía, recibió 21 000 dólares y tenía un segundo empleo para arreglárselas mejor. En este caso, los zapatos, en términos de Charles Colton, no ajustan.1 La metáfora del zapato de Colton capta una introspección básica sobre el pago al trabajo: un buen ajuste entre el pago a los empleados y su dignidad como seres humanos es una condición organizacional vital para el desarrollo humano y de la comunidad. Cuando gran número de empleados ven su pago estancarse o disminuir, ocurren “rozaduras” y “escasez” masivas; cuando a los ejecutivos se les pagan sueldos y bonos exorbitantes, percibimos “tropiezos” y “traspiés” personales. Cuando en la misma organización ocurren rozaduras y tropiezos, tenemos la receta para el cinismo, la desilusión y la animadversión. Esto no implica sugerir que a Coss y a Albin se les deberían pagar iguales cantidades; se trata simplemente de hacer notar que en la determinación del pago al trabajo, como en la mayoría de las actividades humanas, podemos equivocarnos bien por exceso o bien por defecto — podemos pagar muy poco o en demasía—. Así como un zapato necesita ajustarse a las dimensiones físicas del pie para cumplir sus funciones, así los sistemas de pago deben ajustarse a las dimensiones morales de la [171] 172 REALIZAR EL NEXO organización humana. Si al empleado se le pregunta si se le paga con justicia, nunca responde encogiendo los hombros con indiferencia. Puesto que el salario es un elemento fundamental para el nivel y calidad de vida de todos, ante el pago cuestionable aun los más convencidos relativistas se inclinan por la retórica de la justicia. Así como no hay ateos en las trincheras, no hay relativistas tratándose de salarios. En la Doctrina Cristiana, la norma para determinar los salarios ha sido moral.2 En el Antiguo Testamento, Jeremías condena a quienes engañan a los trabajadores en sus salarios: “Ay de aquél...que hace trabajar a su vecino sin pago y no le da su salario”.3 En el Nuevo Testamento, San Juan continúa la tradición profética: “Claman al cielo los salarios que ustedes negaron a las manos campesinas que cosecharon sus campos. Los gritos de los cosechadores han llegado a oídos del Señor de los ejércitos”4 y “la justicia del Señor no dormirá por siempre”. Igualmente, en el Islam el trabajador debe ser justamente compensado antes de que “su sudor se seque”.5 Recientemente, Juan Pablo II declaró que el salario de la familia indica “la justicia de la totalidad del sistema socioeconómico” —una prueba contundente sobre la justicia social del sistema económico—.6 La Doctrina Cristiana enfatiza las implicaciones morales de las políticas de retribución al trabajo preguntando: “¿Los empleados reciben lo que necesitan?” “¿Ganan el equivalente a su contribución?” y “¿Pueden los empleadores competir pagando salarios justos?” Desafortunadamente, esta tradición de justicia relativa a los salarios se ha perdido virtualmente en la visión moderna de los negocios sobre la retribución al trabajo, tanto en la teoría como en la práctica.7 El departamento de recursos humanos de una organización maneja de manera convencional el asunto del pago. Cada vez más se le describe principalmente en términos estratégicos: su propósito es atraer, recompensar, retener y motivar a los empleados que mejor logran los objetivos estratégicos de la organización. Estos objetivos estratégicos tienden a ser de naturaleza exclusivamente económica: derrotar a la competencia, incrementar la participación de mercado, mejorar la calidad, elevar la satisfacción al consumidor y retenerlo, incrementar la eficiencia, promover las ganancias y maximizar la riqueza del accionista. Desde un punto de vista estratégico, la retribución al trabajo es un instrumento para acrecentar el valor económico de la organización. Si se favorecen los objetivos económicos de la organización pagando a los ejecutivos entre 200 y 400 veces más que al empleado que recibe el salario más bajo, o pagando salarios por debajo de lo necesario a los empleados de países en desarrollo, o reduciendo prestaciones en salud y pensiones a los trabajadores menos calificados, entonces tales acciones se consideran justificadas estratégicamente. Del mismo modo, si pagar a los ejecutivos sólo cinco veces más que al empleado con el salario más bajo, o pagar por arriba de los salarios de mercado, o aumentar las primas a los empleados promueve los objetivos económicos de la organización, entonces estas medidas cobran igual sentido estratégico. Cuando el pago se considera simplemente parte de una estrategia para alcanzar los objetivos de una empresa, “ocurre” que se trata con justicia a los empleados, pero ese trato no obedece a la dignidad inherente de éstos o al compromiso de la administración de darles trato justo como una finalidad de la empresa. Más bien se les trata así porque actualmente tiene sentido una estrategia de negocios que parezca justa, pero al cambiar las condiciones de los negocios, la política se puede modificar en cualquier momento a favor de un nuevo factor estratégico. Como es de suponer, el pago por estrategia de negocios y por razones instrumentales surge de la forma en que se comprenden los fines y bienes en la relación de pago entre empleadores y empleados. El uso estratégico del pago se basa en la premisa de que el trabajo de uno es totalmente compensado por el pago que acepta, debido a que la medida de los términos de intercambio del pago al trabajo se limita a las dimensiones objetivas del trabajo. Es decir, sólo se interesa en responder a preguntas como: ¿Cómo afectan los salarios las utilidades, la productividad y la calidad? ¿Qué motiva a los empleados a agregar valor económico? ¿Qué técnicas —como las basadas en comparaciones de mercado, participación de beneficios•, reparto de utilidades, opciones sobre acciones— pueden favorecer los objetivos económicos de la empresa? Como veremos, muchas de estas “dimensiones objetivas” del sueldo son cruciales para un sistema de compensación justo, pero el pensamiento estratégico se limita a tales dimensiones. [173] 174 REALIZAR EL NEXO Creemos que eso es un error radical porque no logra contemplar toda la realidad del pago y esta percepción limitada impide a los administradores una visión verdaderamente prudente de los fines y medios en cuestión. En contraste con esta perspectiva estratégica del pago, la premisa fundamental de la Doctrina Social Cristiana es que el pago que se hace nunca puede retribuir por completo el trabajo humano; esto es, el salario pagado nunca puede representar el trabajo hecho, precisamente porque éste participa del trabajo en marcha del Creador. En virtud de esta realidad trascendental, el pago monetario nunca puede ser equivalente al valor del trabajo. Desde la perspectiva de la Doctrina Social Cristiana, el problema de fondo de la visión estratégica de la compensación al trabajo es que se basa en una descripción deficiente del verdadero intercambio. Al pensamiento estratégico le falta el aspecto de la determinación del pago que deriva de la dimensión subjetiva del trabajo.8 El trabajo no es simplemente una actividad que termina en un objeto. Como actividad autorreflexiva, el trabajo se refleja directamente en la persona —me cambia a mí, empleado o administrador—. Esta dimensión subjetiva debería persuadirnos de que al trabajo humano no se le puede entender ni regular sólo a través de objetivos estratégicos, por muy importantes que éstos sean. Cada quien debe preguntarse: “¿Qué me hace a mí el trabajo, y qué hace por mí y por los demás?” El trabajo es una actividad de autotransformación y, por lo tanto, intrínsecamente moral y espiritual. De hecho, debido a que el trabajo es transformador de lo otro, es autotransformante.9 El no considerar la dimensión subjetiva del trabajo no me coloca en una posición simplemente neutral; más bien, inevitablemente conduce a la adopción de una perspectiva completamente materialista de la organización, basada exclusivamente en las dimensiones objetivas del trabajo. Un enfoque orientado exclusivamente a las dimensiones objetivas de la organización en lo referente al pago del trabajo, desplaza y margina el significado subjetivo o humano del trabajo y de la organización. En la relación de pago entre empleado y empleador sucede algo más profundo que la búsqueda de objetivos estratégicos. El reconocimiento de la dimensión SALARIOS JUSTOS 175 subjetiva del trabajo reorienta la discusión sobre el trabajo humano y su pago desde el enfoque exclusivo sobre el tipo de trabajo que se hace, hacia “el hecho de que quien lo realiza es una persona”.10 Al trabajar, las personas dejan una huella irrepetible en el mundo a través de sus productos y servicios, y en virtud de los cambios personales que experimentan —reflejo de la imagen única e irrepetible de la actividad creadora de Dios en ellos—. Ningún sueldo puede compensar adecuadamente el acto del trabajo humano. Ningún bien intercambiable, ya sea en la forma de salario, sueldo, beneficio adicional o subsidio, puede definir el significado de esta actividad humana. Así pues, es mejor evitar hablar del pago principalmente como un intercambio, y verlo en cambio como parte de una relación de trabajo entre empleador y empleado que, en lo central, es moral y espiritual. Jeremías y Santiago condenan al empleador no solamente porque se realiza un intercambio económico injusto, sino porque el empleador valora el ingreso del capital por arriba de la dignidad del trabajo. Consecuentemente, viola una relación moral y espiritual. En este caso, el empleador elige servir al becerro de oro, no a Dios —un pecado contra la Alianza con Dios—. Uno de los principales desafíos para los administradores y empresarios modernos es integrar las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo en una empresa que sea a la vez justa y rentable. Si reformaran las organizaciones sin considerar las dimensiones objetivas del trabajo, reinaría el caos como preludio de la quiebra. A la inversa, si la reforma no reconociera la dimensión subjetiva del trabajo, reinaría un caos de otra índole, a saber, el estancamiento moral y espiritual de la gente. En respuesta a este desafío de integración, la Doctrina Social Cristiana propone la virtud de la justicia como el hábito central en la relación salarial. Para honrar el valor subjetivo del trabajo de los empleados a través de sus salarios (siguiendo el principio de la prioridad del trabajo sobre el capital), los administradores crean relaciones correctas con sus empleados mediante la virtud de la justicia. * El término “gainsharing”, que normalmente no se traduce al español, corresponde a la participación de beneficios o utilidades, como se le denomina en esta traducción. Es una de las tres modalidades de retribución que corresponde a los equipos y/o departamentos dentro de los programas de pago por productividad. (N. del T.) 176 REALIZAR EL NEXO Nuestro argumento en este capítulo en favor de los salarios justos no implica rechazar las técnicas eficaces de una visión estratégica del pago, con énfasis en las dimensiones objetivas del trabajo. Por el contrario, nuestra mayor preocupación es la integración de las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo, que comprende incorporar las capacidades y los programas existentes basados en la visión estratégica del pago. Bajo la influencia de la teoría estratégica, quienes trabajan en el campo de la administración de recursos humanos han desarrollado sistemas de pago eficaces que son necesarios para cualquier sistema de compensación justa. Como señalamos en el capítulo 3, cualquier virtud, como la justicia, debe incluir no sólo buenos fines, sino también medios eficaces. Un “corazón bueno” sin programas técnicamente sólidos degenera en sentimentalismos y moralismos vanos; intentar una política de pago “moral” sin considerar los aspectos estratégicos sería exponerse a abstracciones vacías y alimentar frustraciones, lo que en sí mismo sería injusto. Sin embargo, objetamos la lógica economicista subyacente en la visión estratégica del pago. La palabra justicia viene del latín ius que significa “bien”; esto es, la persona justa está en buena relación con otros o, en palabras de Santo Tomás de Aquino, está “bien dispuesta hacia el otro”.11 Además, esta relación justa es una condición para el propio desarrollo moral y espiritual; es decir, no nos hacemos completamente humanos a menos que participemos, tanto con nuestros actos como de intención, en estas relaciones “buenas” o justas.12 Si la visión estratégica no logra reconocer como finalidad del pago tanto la dimensión subjetiva del trabajo como la del desarrollo humano, carece de un elemento fundamental para la completa comprensión humana del pago. Por consiguiente, la compensación no sólo es intercambio, sino una oportunidad para que empleados y empleadores crezcan en la virtud dentro de la organización, oportunidad que con demasiada frecuencia se pierde por nuestro deseo de maximizar nuestros intereses particulares.13 El trabajo de los empresarios y gerentes de recursos humanos no es sólo ejecutar estrategias. Su vocación y profesión no deberían definirse de manera tan estrecha. Más bien, se podría considerar que tienen a su cargo promover los bienes excelentes y los fundamentales, y crear por lo tanto las condiciones organizacionales para el desarrollo humano (el bien común). Esta propuesta SALARIOS JUSTOS 177 les asigna una gran responsabilidad, al tiempo que eleva apreciablemente el valor de su trabajo. Pero pedir menos de ellos es contentarse de antemano con menos de lo que la profesión administrativa puede y debería lograr; es ignorar la realidad de los negocios en la que las buenas relaciones entre empleador y empleado son centrales y esenciales. DISTRIBUCIÓN DEL PAGO Y RELACIONES JUSTAS: LOS CRITERIOS OLVIDADOS En este capítulo se presenta un conjunto integrado de ejemplos prácticos que muestran cómo los administradores pueden tomar seriamente las capacidades estratégicas de la actual administración de recursos humanos y ajustarlas a la virtud de la justicia para crear relaciones correctas en las organizaciones de trabajo. Para ello se plantean tres preguntas esenciales correspondientes a las tres pruebas básicas del salario justo en la Doctrina Social Cristiana: “¿Es un salario suficiente para vivir?” (prueba basada en el principio de necesidad) “¿Es un salario equitativo?” (prueba basada en el principio de contribución) “¿Es un salario sostenible?” (prueba basada en el principio del orden económico)14 178 REALIZAR EL NEXO FIGURA 5.1 NUESTRA COMPRENSIÓN DEL PAGO SE BASA EN LA RELACIÓN MORAL Y ESPIRITUAL QUE SUBRAYA LA DIMENSIÓN SUBJETIVA DEL TRABAJO Y REQUIERE QUE LA RELACIÓN SE CONDUZCA DE ACUERDO CON LA VIRTUD DE LA JUSTICIA. ESTA VIRTUD DEBERÍA ANIMAR LA TOTALIDAD DEL PROYECTO DE PAGO DEL TRABAJO. PARA LA RELACIÓN JUSTA SON ESENCIALES TRES PRINCIPIOS: NECESIDAD, CONTRIBUCIÓN Y ORDEN. PARA QUE LA JUSTICIA ARRAIGUE EN LA ORGANIZACIÓN DEBE NUTRIRSE DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE APOYE ESTOS PRINCIPIOS A TRAVÉS DE PROGRAMAS DE PAGO COMO LOS BASADOS EN DESTREZA Y DE PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS, Y PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA PROPIEDAD DE ACCIONES.15 Programa Programa Principios Principios Virtud Virtud JUSTICIA No es tan fácil como puede parecer que una empresa sea capaz de ofrecer una respuesta afirmativa a las tres preguntas en el entorno de un mercado competitivo. Determinar un salario justo es una tarea compleja y difícil que combina gran perspicacia, sensibilidad, aptitud y equilibrio frente a las diversas y conflictivas contingencias organizacionales y sociales. Sin SALARIOS JUSTOS 179 embargo, un salario justo es una condición organizacional esencial para el desarrollo humano porque puede: satisfacer las necesidades de los empleados (salario suficiente para vivir); aprovechar las contribuciones de los empleados (salario equitativo); sostener un orden económico viable (salario sostenible). Estos tres elementos vitales integran el salario justo. De ellos nos ocupamos enseguida. 1. SALARIO SUFICIENTE PARA VIVIR El principio de necesidad Cuando los empleadores o empresarios reciben el trabajo del empleado no solamente se benefician de la actividad económica, sino también de la actividad humana. Dado que esta relación de trabajo depende de la actividad humana, los salarios se deben pagar sobre la base de que uno es humano, o, como explicamos anteriormente, considerando la dimensión subjetiva del trabajo. En virtud de esta relación humana, la Doctrina Cristiana y otras tradiciones morales insisten en que los empleados tienen derecho a recibir una compensación suficiente para llevar una vida humana digna; suficiente, es decir, que permita el desarrollo de la humanidad que han expresado en su trabajo. Los empleados entregan su tiempo y energía al empleador y entonces no pueden usarlos para otro propósito.16 El salario es un medio, y para muchos el único, de satisfacer las necesidades humanas que incluyen comida, vestido, vivienda, transportación, seguros, educación, entretenimiento y pensiones. Por lo tanto, un salario suficiente para vivir es la cantidad mínima debida a cada trabajador en la que se toma en cuenta que éste es un ser humano con una vida a sostener y una personalidad a desarrollar.17 Problemas En Occidente muchos trabajadores no reciben un salario suficiente, aunque a muchos otros les vaya muy bien. Por ejemplo, Estados Unidos tiene uno 180 REALIZAR EL NEXO de los niveles de vida más altos del planeta, con salarios de los más elevados en el mundo. En ese país, en muchos casos el salario de mercado ha demostrado ser un instrumento eficaz para proporcionar salarios suficientes. Esto es especialmente cierto para empleados con elevados niveles de educación o de calificación; sus niveles de sueldo son más que suficientes para satisfacer sus necesidades básicas. Sin embargo, a los trabajadores no calificados no les va tan bien. Por ejemplo, “en 1979-1989 el salario por hora a trabajadores con 12 o menos años de escolaridad cayó en alrededor de 20%”.18 El desplazamiento del trabajo no calificado por la tecnología, la competencia de trabajadores extranjeros a los que se paga menos y la reducción de apoyos al salario por parte de los sindicatos y del gobierno, se han combinado para producir un exceso de oferta de trabajadores no calificados. Como resultado, los salarios han bajado,19 lo cual ha incidido no sólo en la disminución del ingreso de los trabajadores no calificados sino también en la menor seguridad de su empleo. Es claro que la calificación técnica y la educación son elementos críticos para lograr un salario suficiente. La educación es un asunto complejo, vinculado a las instituciones fundamentales de la sociedad — familia, escuelas y gobierno—. Nuestra preocupación aquí se centra sólo en la manera en que las organizaciones han manejado el asunto de la capacitación y la educación continua; en particular nos preocupa la distribución de la capacitación dentro de las organizaciones. En las organizaciones estadounidenses la disponibilidad de capacitación para los empleados afecta seriamente las perspectivas de los trabajadores de ganar un salario suficiente. Los recursos de la empresa para tal efecto dan preferencia a directivos o profesionistas con grados universitarios.21 Un estudio encontró que “mientras que 17% del personal ejecutivo y administrativo recibía capacitación de sus empleadores en un año dado, la cifra correspondiente a los operarios en planta era de 4%”.22 Un informe de Hay Group reveló que más de 60% de los empleados consideraban que su compañía no les proporcionaba la capacitación necesaria para progresar.23 A este daño se agrega la ofensa de que los ejecutivos salen a capacitarse a lugares atractivos y disfrutan de elegantes alojamientos. SALARIOS JUSTOS 181 En comparación con los programas empresariales de capacitación en Alemania y Japón, los esfuerzos en Estados Unidos parecen elitistas.24 Las empresas alemanas invierten anualmente en capacitación de los trabajadores más del doble que las empresas estadounidenses. Aquéllas también invierten aproximadamente 17 veces la cantidad que las compañías estadounidenses en capacitación por cada aprendiz. En consecuencia, la fuerza de trabajo alemana es una de las más productivas y disciplinadas y de mayor calificación en el mundo, así como la mejor pagada. Son más valiosos como empleados porque se han vuelto trabajadores educados cuyo valor económico para sus empresas se ha incrementado. En Japón, en ciertas industrias los nuevos trabajadores reciben “aproximadamente 300 horas de entrenamiento, mientras que sus contrapartes estadounidenses sólo reciben 48 horas”.25 A pesar de que hay cambios en las empresas estadounidenses, los patrones de entrenamiento existentes en Estados Unidos dificultan a la mayoría de los trabajadores de ese país, particularmente a los más jóvenes y menos calificados, ganar salarios suficientes para vivir.26 Esta breve descripción de los patrones de capacitación empresarial sugiere que uno de los principales problemas económicos de muchos trabajadores es su falta de acceso a las habilidades o conocimientos que necesitan para beneficiarse de la economía de mercado. Actualmente muchos trabajadores son participantes pasivos en el mercado y el proceso de producción debido a que carecen de destreza o conocimiento.27 Con frecuencia la causa fundamental de salarios inferiores a lo necesario para vivir es que los conocimientos o destrezas son inferiores a los requerimientos del mercado.28 Solución: pago basado en la capacitación y el conocimiento30 A la luz de esta situación y del limitado ámbito de influencia de los administradores, una forma efectiva de promover un salario suficiente para vivir es rediseñar los puestos de modo que a la vez que se requieran mayores destrezas o conocimientos se haga posible que los trabajadores los adquieran durante su trabajo. Generalmente, mientras más calificado sea el trabajo, más fácil es para la empresa pagar un salario adecuado.31 El pago basado en habilidades es atractivo porque fomenta las condiciones bajo las 182 REALIZAR EL NEXO cuales las compañías pueden pagar un sueldo suficiente sin sufrir desventajas competitivas netas.32 Dentro de los medios disponibles, los administradores pueden ayudar a los trabajadores de menor capacitación y educación a alcanzar sueldos suficientes para vivir no simplemente pagándoles más (es decir, a riesgo del caos económico). En cambio, pueden entrenar y desarrollar a los empleados a la vez que rediseñan su trabajo, con el propósito de elevar el valor económico del mismo y de retribuir ese valor a los trabajadores. Esto se asemeja claramente a nuestra discusión sobre el diseño del puesto de trabajo en el capítulo 4. Si las compañías pueden “arreglar” el puesto mediante capacitación y el desarrollo de destrezas, no sólo contribuyen al desarrollo humano de los empleados, sino que también consiguen que puedan competir mejor en el mercado al volverse más eficientes y productivos. En consecuencia, esto promueve las condiciones organizacionales favorables al pago de un salario suficiente para vivir.33 En Estados Unidos un estudio encontró que la capacitación suministrada por la empresa elevó los salarios entre 4.4% y 11%, con un aumento correspondiente de la productividad de 17%.34 Los sistemas basados en capacitación no sólo incrementan los salarios, también enriquecen la dimensión subjetiva del trabajo. Cuando los empleados participan en el desarrollo de sus propias destrezas empiezan a corresponsabilizarse no sólo por las condiciones que afectan su nivel de pago, sino también por el conjunto de su trabajo. Por ejemplo, el desarrollo de destrezas promueve la autoadministración del trabajador. Al entrenar a los empleados en las habilidades requeridas, las organizaciones realmente “empujan” el conocimiento, la información y la toma de decisiones hacia niveles más bajos de la organización. Esta es una práctica del principio clásico de subsidiaridad, pero a menudo también es de una eficiencia real. Entretanto, el trabajo de los empleados se vuelve más humano simplemente porque se vuelve más inteligente y más inteligible. Al elevar su conocimiento, los empleados llegan a entender su propio trabajo en relación con el trabajo del conjunto de la organización. Así, los sistemas basados en habilidades promueven desarrollos sociales de elevado beneficio. Cuando los empleados llegan a entender y a asumir su trabajo como una comunidad de acción, el aumento de su satisfacción en el trabajo coincide con el acrecentamiento de SALARIOS JUSTOS 183 la eficacia organizacional. Además, la participación de los empleados en sistemas de pago basados en destrezas se relaciona directamente con su responsabilidad de alcanzar sueldos suficientes: si los empleados no aprovechan la oportunidad para su propio ascenso, entonces deben asumir las consecuencias. Esa responsabilidad también promueve el desarrollo humano y es parte esencial del mismo. La empresa Reell Precision Manufacturing unió los dos componentes de la virtud, un buen fin y medios eficientes, para establecer lo que llamaron el “salario meta”. Este integra de manera creativa el bien de un salario suficiente y la eficacia del pago basado en las habilidades. En esa empresa, el Comité de Revisión de Sueldo establece un salario meta basado en el cálculo del costo de un nivel de vida razonable en la zona. En 1996 esta meta o salario suficiente fue de 10.91 dólares por hora (22 500 dólares anuales). Algunos de los empleados estaban por debajo de ese nivel debido a su falta de experiencia o a sus habilidades insuficientes respecto a las de otros trabajadores. Los factores de mercado dictaban que a los primeros se les debería pagar solamente 6.80 dólares por hora. Pero la empresa no se limitó a capitular ante la fuerza mecánica del mercado. Por el contrario, enriqueció los puestos de los trabajadores de menores ingresos, de modo que pudieran ganar el sueldo meta y aún ser competitivos.35 Reell rediseñó su trabajo de manufactura para incluir más las habilidades y la toma de decisiones de los empleados, creando así condiciones organizacionales que requieren menos supervisión, permiten una preparación más rápida y reducen la necesidad de inspección de calidad.36 El conjunto de estas mejoras reduce los costos generales, permitiendo que la empresa pague su propio salario meta. El establecimiento de este salario-objetivo no se debe a una actitud de “iluminado el interés propio”, sino a que fue inspirado por el profundo sentido de responsabilidad de los fundadores en pro del crecimiento de los empleados. 184 REALIZAR EL NEXO Algunos hechos sobre la disparidad de ingresos en Estados Unidos29 · Los grupos con alto nivel de capacitación y educación obtienen mayores aumentos de sueldo que los grupos con los menores niveles. Las mujeres (a quienes todavía se les paga menos que a los hombres) son el único grupo de menores salarios que está mejorando en la distribución de los ingresos por trabajo. · La divergencia en la distribución de ingresos complementarios ha aumentado; menos hombres y mujeres de bajos ingresos reciben pensiones o seguros médicos pagados por el empleador. · Los estadounidenses trabajan más horas que los europeos y aproximadamente las mismas que los japoneses, de manera que el mayor nivel del Producto Interno Bruto (PIB) per cápita en Estados Unidos exagera las ventajas de los niveles de vida en ese país. · El pago real por hora ha caído abruptamente para quienes están en los peldaños más bajos de la distribución del ingreso. · En Estados Unidos los niveles de vida de los trabajadores de bajos ingresos son mucho menores que los de trabajadores de bajos ingresos en Europa y Japón. · Existe una disparidad creciente en cuanto a las horas trabajadas, en la que los mejor pagados trabajan más tiempo y los menos pagados trabajan menos horas, provocando aún mayor disparidad en los ingresos anuales. La Doctrina Social Cristiana, especialmente la expresada por la Enseñanza Social Católica, no sostiene que Reell (o cualquier empresa) esté obligada a pagar a los empleados por arriba del salario económico (es decir, congruente con la sólida administración financiera de la empresa), incluso si ese salario está por debajo del nivel adecuado para vivir.37 De ser así, se colocaría a la empresa —y a todos los empleados de la misma— en riesgo de fracaso económico. También crearía en los empleados una dependencia insana de Reell para sostener un nivel de vida que no podrían obtener en otro lado, puesto que en la economía de mercado el salario económico y el de mercado son convergentes. En la economía de mercado no se puede obligar a ninguna empresa a establecer salarios sin SALARIOS JUSTOS 185 tomar en cuenta el efecto de los costos laborales en su posición competitiva ya que eso equivaldría a la imprudente elección de medios para la autoderrota. Sin embargo, Reell —como todas las empresas— tiene la justa obligación de trabajar con los empleados en favor de un salario suficiente. En esta empresa, la búsqueda conjunta de justicia toma la forma de un sistema de “salario meta”: la empresa proporciona a los empleados el entrenamiento que los promueve hacia el salario meta, a la vez que se les responsabiliza de aprender tanto como puedan y de trabajar tan diligentemente como puedan. Con este enfoque, los administradores de Reell son capaces de cumplir las demandas estratégicas de eficiencia, productividad y calidad, y simultáneamente satisfacer las necesidades humanas básicas de sus empleados. La experiencia de la empresa subraya el concepto esencial de que el salario justo no es estático, ni una demanda sorda hecha a un lado por la sociedad o la empresa. Más bien es un concepto dinámico, un objetivo que se establece a través del respeto común por la justicia y que se busca con prudente consideración de las posibilidades concretas en el aquí y el ahora. En este aspecto necesitamos evaluar la tensión lógica que surge de nuestra insistencia en el principio de necesidad en el origen de la noción del salario suficiente para vivir y el énfasis que ponemos en el desarrollo de habilidades como condición para el logro de salarios justos. Afirmamos que un salario suficiente no depende del trabajo hecho, sino de la dignidad del trabajador. Al mismo tiempo, argumentamos que el valor del pago basado en la destreza consiste en aumentar la habilidad económica del empleado para justificar el pago de un salario suficiente. Algunos pueden discutir que nuestra dependencia del pago basado en la destreza renuncia al principio de la necesidad frente a las presiones del mercado, tratando al trabajo humano como otra forma del capital, al que con frecuencia se describe con el infortunado término de “capital humano”. Es importante reiterar que nuestro argumento se preocupa por la esfera de influencia de los administradores, y de esta forma se concentra en los recursos de que ellos disponen para proporcionar un salario suficiente. 186 REALIZAR EL NEXO Dado el sistema competitivo de precios que rige a la mayoría de los administradores, el medio más directo y eficaz para que logren la promoción de un salario adecuado dentro de la organización implica desarrollar las habilidades de los empleados, esto es, volver a los empleados más eficientes, productivos y eficaces en términos de costos, y rediseñar los procesos de trabajo para aprovechar las nuevas o mejores destrezas de los empleados. Todos estos medios incrementan las tasas de trabajo mientras disminuyen los costos laborales.38 Para ser justos, los administradores deben pagar un sueldo suficiente, pero aquel que desea el fin debe desear el proceso: sin una forma prudente y concreta de sostener los salarios justos, éstos serán de corta duración. En otras palabras, justicia sin prudencia (organizando los medios adecuados) es simplemente un ejercicio de moralismo que no puede cumplir su promesa. Por esta razón, los empleadores no son responsables únicos de lograr salarios suficientes porque no pueden serlo. En sentido real, en cualquier empresa el salario suficiente sólo puede ser resultado de un logro social fundado en la cooperación con otros empleadores, empleados, sindicatos, gobierno y otros “empleadores indirectos”.39 Sin un amplio compromiso en favor del respeto al salario suficiente, aquellos que deciden pagar incondicionalmente salarios suficientes en mercados altamente competitivos, orientados al producto y sensibles a los precios, se exponen a desventajas económicas que no pueden sostener o subsidiar por largo tiempo. Si en la industria el salario de mercado está por debajo del nivel suficiente y algunos empleadores deciden unilateralmente elevar los salarios en sus empresas, se excluirán a sí mismos del mercado. Obviamente, esta limitación se vuelve crecientemente decisiva en los mercados internacionales. Precisamente es este sistema de precios competitivos el que tienta a los administradores a aplicar exclusivamente una visión estratégica del pago. Quienes la proponen pueden reconocer a menudo la importancia de un salario suficiente: saben, como escribe Edward Lawler, que una base reducida de pago “puede causar significativos problemas para reclutar y retener a las mejores y más brillantes personas. También puede conducir a una cultura interna de baja autoestima y al sentimiento de que en general la organización es de segunda categoría y que carece de recursos para hacer un trabajo de SALARIOS JUSTOS 187 primera”.40 Sin embargo, aquí la lógica estratégica todavía sujeta el salario suficiente y a la persona humana a un sistema económico cerrado. Por ejemplo, ¿qué sucede cuando los salarios que son estratégicamente ventajosos para la empresa están en un nivel que no satisface las necesidades básicas de los empleados, como en los países en desarrollo donde la protección al trabajo es inexistente, se suprimen los sindicatos y los mercados de trabajo están atestados? ¿Qué pasa cuando “la productividad humana no es un determinante principal de la productividad organizacional?”41 Si tomamos seriamente la lógica del pago estratégico, la respuesta es ignorar las necesidades de los empleados. Como lo expresa un estratega de recursos humanos, si los puestos requieren “un nivel de habilidades bajo y existe una amplia oferta de trabajo, entonces una estrategia de pago elevada puede no ser apropiada; en este caso, incrementar los costos del trabajo puede producir beneficios mínimos”.42 ¿Pero beneficios para quién? El enfoque estratégico define “beneficios” estrechamente, sólo en cuanto afectan el valor estratégico de la organización, clasificando tácitamente al empleado entre los demás recursos para producir mayores ganancias e incrementar el valor bursátil de las acciones. Está claro que Reell no desarrolló un salario meta sólo en términos estratégicos. Los líderes de la empresa primero deseaban relaciones justas y buenas con sus empleados. 2. SALARIO EQUITATIVO El principio de contribución Si la retribución de una empresa al trabajo adulto de tiempo completo no logra proveer para satisfacer sus necesidades básicas, algo está fundamentalmente mal en la organización, en la estructura económica y política de la sociedad, o en ambas. No obstante, la retribución justa presupone un sistema complejo dentro de una organización compleja. No se le puede determinar por un solo principio, como la necesidad.43 El principio de necesidad es básico para determinar el salario justo, pero es insuficiente porque solamente representa las necesidades materiales de los empleados y no incluye sus contribuciones productivas. Algunos 188 REALIZAR EL NEXO empleados contribuyen más que otros a la organización mediante su esfuerzo y sacrificio, así como mediante su destreza, educación y experiencia, y se les “debe” mayor pago. En la Edad Media, Santo Tomás de Aquino señaló la falla de la justicia cuando se suscitan peleas y quejas porque los trabajadores reciben salarios iguales por trabajo desigual, o salarios desiguales por trabajo igual.44 Desde una perspectiva puramente pragmática, la moral del empleado siempre se pone en peligro cuando la gente recibe pagos basados en el título del puesto, más que por su contribución real al éxito de la organización. Aunque iguales en su dignidad, y por consiguiente en su derecho a la satisfacción de sus necesidades, no todas las personas son iguales en sus esfuerzos, sacrificios y capacidades productivas.45 En otras palabras, un salario suficiente, aunque es un nivel mínimo, no completa la estructura de un salario justo. Para honrar la humanidad de alguien en su relación laboral, también debemos reconocer sus talentos y sus esfuerzos.46 Entonces, un salario equitativo es la medida de la contribución de la productividad y el esfuerzo del empleado dentro del contexto de las utilidades y recursos existentes en la organización.47 El problema de la equidad es encontrar una medida que no sea estrechamente mecánica ni rígidamente cuantitativa en un extremo, o demasiado subjetiva o vaga en el otro. Problemas Uno de los asuntos más controvertidos y explosivos en las organizaciones actuales, que pone en duda el principio de equidad, es la creciente y alarmante disparidad entre el pago a los empleados y a los ejecutivos.48 La principal razón de esta creciente disparidad yace en la asignación de incentivos a los ejecutivos: primas, opciones sobre acciones, donación de acciones, acciones de serie reservada y pagos en efectivo.49 Quien participa en programas de incentivos plantea la pregunta previa sobre quién es responsable del éxito de la compañía. Algunos ejecutivos tienden a pagar mal, pero hablan mucho: predican sobre la importancia de la contribución de los empleados, pero pagan como si el ejecutivo fuera el héroe solitario del éxito corporativo.50 Esto no implica negar que se debería pagar a los ejecutivos de acuerdo a la especialización y sofisticación de su talento y habilidades en SALARIOS JUSTOS 189 la toma de decisiones, pero como señala Michael Novak, la mayor parte de las recompensas económicas no van a los inventores o descubridores, sino a los administradores de grandes empresas corporativas, de las cuales los altos ejecutivos son sólo una pequeña, aunque crucial, parte. Lo que hicieron, no lo hicieron solos. Sus logros dependen de la inteligencia, iniciativa y creatividad de muchos otros en sus empresas —y del sistema social (la política económica del país) que hacen posibles sus esfuerzos—. Es incorrecto recompensarlos como si fueran héroes solitarios.51 Como expresa Dean McFarlin, “rara vez, si no es que nunca, la productividad de la empresa depende del trabajo de un solo individuo”, o aún de un pequeño grupo.52 Se nos dice que las opciones y otros incentivos motivan a los ejecutivos a actuar. Pero éste es precisamente el problema. Los ejecutivos no actúan solos, sino en concierto con otras personas en la organización. Si la nueva economía del conocimiento revela la incapacidad de los administradores de dominar la gama de conocimientos requeridos para el éxito organizacional, los ejecutivos deberían ganar menos en comparación con otros empleados, no más, puesto que ya no dominan un nicho de valor único en la jerarquía del talento.53 Es una triste ironía que el reciente crecimiento de los sueldos ejecutivos suceda simultáneamente al reciente incremento en el número de trabajadores del conocimiento y equipos de trabajo que han sido introducidos a las organizaciones, en respuesta a la idea de que los empleados deberían asumir mayor responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones. No es de sorprender que los empleados comparen su pago con el de quienes están en los peldaños más altos de la organización. Si los empleados concluyen que las diferencias entre los incentivos ofrecidos a los grupos son cuestión de niveles arbitrarios sin correlación con las cargas de trabajo u otros criterios objetivos, es imposible establecer relaciones justas. Cuando las declaraciones de misión filosofan sobre la recompensa al mérito para todos, mientras las prácticas de pago 190 REALIZAR EL NEXO proporcionan dinero a raudales solamente a unos pocos, la compañía será culturalmente disfuncional en su núcleo, sin darse cuenta de su pleno potencial.54 Solución: pago por productividad.55 Promover el pago de incentivos por rendimiento en los niveles bajos y altos de la organización puede facilitar el desarrollo de un sistema de retribuciones más equitativo invitando a los empleados a tomar parte de las recompensas y los riesgos de la empresa. De hecho, muchas empresas distribuyen los incentivos en toda la organización, y el concepto de incentivos a la productividad es atractivo para los empleados. Un estudio encontró que 63% de los empleados declararon que les gustaría “ver su pago más estrechamente vinculado a la productividad anual de la compañía, y una proporción todavía mayor —75%— indicó que le gustaría que su pago se relacionara más directamente con la productividad anual de la unidad de operación en la que trabajaban”.56 Mucha gente quiere que se le pague de acuerdo a su contribución. Puede aparecer un nuevo convenio de empleo en el cual los empleados hagan más, estén mejor equipados y compartan proporcionalmente los riesgos y recompensas en el desempeño de la empresa. La participación de beneficios es una forma de construir equidad en la estructura de pago (aunque también tiene problemas).57 Ésta se centra en la elevación de la productividad del empleado, el equipo de trabajo o el departamento. Puesto que los beneficios y la productividad no siempre se incrementan al unísono, la participación de beneficios establece una conexión directa entre la productividad del trabajador y el pago que éste recibe.58 Se basa en una fórmula que vincula el incremento de la productividad de la persona o el equipo con el incremento de beneficios, independientemente del desempeño financiero de la empresa. En resumen, la participación de beneficios recompensa a quienes hacen las mejoras. Este sistema ha demostrado ser eficaz desde el punto de vista de la justicia porque alienta a las organizaciones a ofrecer incentivos y recompensas financieras aún en los niveles más bajos de la organización, incrementando así la equidad dentro de ella.59 SALARIOS JUSTOS 191 Los planes exitosos de participación de beneficios se basan en dos factores: fórmula y cultura. La fórmula debería medir con claridad y precisión objetivos bien definidos, de manera que los empleados no tengan dudas sobre lo que tienen que hacer para recibir primas. A diferencia de la participación de utilidades, la participación de beneficios asigna primas trimestrales y en ocasiones mensuales para fortalecer el comportamiento mediante la recompensa.60 En el plan de participación de beneficios de la empresa Herman Miller, los empleados negocian con la administración la determinación de objetivos en cuatro áreas: servicio eficaz al cliente, uso eficaz del dinero, uso eficaz de materiales y uso eficaz de la fuerza de trabajo.61 El plan no sólo se enfoca en mayor producción, sino también en reducir los costos de producción y a la vez aumentar la calidad del producto. Este es un punto crucial, pues en el pasado demasiados planes de incentivos individuales se centraron en el aumento de la producción y luego la compañía tenía problemas con la calidad del producto. Una dificultad persistente en la estructura de participación de beneficios es que a menudo la gente que proporciona servicios auxiliares hace contribuciones de importancia crítica para el éxito de un equipo o departamento, sin necesariamente recibir parte de la recompensa que con su apoyo contribuyó a generar. Ningún plan de participación de beneficios puede funcionar solamente como una técnica productiva que opera con la fórmula correcta.62 Su éxito se deberá en gran medida a la cultura arraigada en la organización, y especialmente al concepto de persona que moldea el propósito de la organización. De nuevo, volvemos a la dimensión subjetiva del trabajo. La participación de beneficios no debería verse solamente como una herramienta estratégica para motivar mayor productividad de los trabajadores; más bien, habría que considerarla intrínsecamente vinculada al propósito más amplio de la compañía, particularmente en lo que se refiere al desarrollo humano. Por ejemplo, Herman Miller ve su plan de participación de beneficios acoplado a una cultura organizacional que impulsa la dimensión subjetiva del trabajo mediante la creación de condiciones de participación, transparencia, corresponsabilidad y equidad.63 La participación de los empleados juega un papel crucial en la eficacia y aceptabilidad de los programas de 192 REALIZAR EL NEXO participación de beneficios porque su propia participación les asegura que el programa es justo y equitativo. La participación supone un alto grado de transparencia, esto es, la información se difunde en la empresa con regularidad y abiertamente. La administración de Herman Miller dedica un día al mes a informar a los empleados sobre la situación de la productividad, las ganancias y las sugerencias de los empleados. Las condiciones de participación y transparencia relacionadas con la productividad de los empleados y su recompensa financiera han elevado la conciencia de los trabajadores sobre la situación financiera de la compañía, y parcialmente han vuelto más horizontales las estructuras de toma de decisiones y de información. Herman Miller también ofrece un plan de propiedad de acciones para los empleados elaborado para promover una cultura de corresponsabilidad en la que el poder y la autoridad deriven de la aptitud, conocimiento y destreza demostrados, no de las opacas causas basadas en niveles de categoría o el favoritismo. La empresa instituyó un factor de equidad que establece que al empleado de mayor sueldo, normalmente el director general, no se le pueda pagar más de 20 veces el ingreso antes de impuestos de sus empleados de manufactura.64 En los años ochenta, cuando los comités de sueldos diseñaban “paracaídas de oro” para los altos ejecutivos, Max De Pree, exdirector general de Herman Miller, diseñó “paracaídas de plata” para todos los empleados, protegiendo al conjunto de la fuerza de trabajo —no sólo a un reducido grupo selecto— de los “cazadores” de talentos.65 El programa de participación de beneficios de Herman Miller promueve el pago equitativo precisamente porque se aplica en una cultura organizacional que toma en serio la dimensión subjetiva del trabajo. Un programa de este tipo puede evitar el gran escollo de parecer manipulatorio ante los empleados, si se usa en una cultura organizacional que tiene relaciones justas en su núcleo operativo y está moldeada por la participación, transparencia, correspondencia y equidad. SALARIOS JUSTOS 193 3. UN SALARIO SOSTENIBLE El principio de orden económico El pago no es sólo ingreso para el trabajador; también es un costo para el empleador cuyo impacto en el orden económico de la organización es significativo. Un salario justo no puede determinarse “sin referencia a la cantidad y calidad de los recursos disponibles” o a los efectos que los sueldos e incentivos tendrán en los recursos futuros.66 En el sistema de pagos opera un principio ecológico: las acciones no pueden tomarse sin sus consecuentes reacciones. Las ganancias, que rigen la actividad de cualquier negocio, juegan un papel crítico en la determinación de cualquier plan de pago. Pagar un salario justo sin prever cómo un salario suficiente y equitativo afectará el orden económico de la organización, se vuelve un moralismo altisonante y vacío. Por lo tanto, el principio de orden económico consiste en la habilidad de los empleadores de pagar sueldos sostenibles que sean acordes a la salud económica del conjunto de la organización. Problemas En este capítulo hemos criticado la visión estratégica del pago como una forma de instrumentalismo. Como hemos señalado, la crítica no implica un rechazo general del pensamiento estratégico, sino más bien del pensamiento de aquellos que no logran reconocer que el enfoque estratégico del pago es intrínsecamente limitado. Para ilustrar estas limitaciones, explicaremos la importante distinción entre técnicas y virtudes, que a su vez nos ayudarán a expresar una comprensión integrada, estratégica y justa del pago.67 La estrategia es una técnica para adoptar cursos de acción determinados (sean planeados o emergentes) y para asignar los recursos necesarios para la viabilidad económica de largo plazo de la empresa. Puesto que el pago es una parte significativa de la estructura de costos de la organización, su diseño debería proporcionar una ventaja competitiva a la orientación estratégica de la compañía.68 Como forma de pensar, la estrategia es necesaria pero no suficiente para la comprensión completa 194 REALIZAR EL NEXO de la realidad del pago. Es necesaria porque traza las implicaciones económicas y productivas del sistema de pago de la organización, en beneficio de la salvaguarda del orden económico. Pero la estrategia es insuficiente porque hace caso omiso de los recursos morales e imaginativos que colocan a la gente en relaciones justas. Puesto que el pensamiento estratégico analiza todos los posibles medios para lograr objetivos económico-financieros definidos con precisión, debe tratar a los seres humanos y los “factores humanos”, tales como las habilidades de los administradores, la fidelidad de los clientes, la eficiencia de los proveedores, así como el trabajo de los empleados, como recursos organizacionales. Dicho de otra manera, el pensamiento estratégico es limitado: es la disciplina de pensamiento que supone que “bueno” sólo podría significar “bueno para las ganancias” o “bueno para los beneficios netos”, etc., cuyo objetivo es alcanzar la visión más exacta y detallada de la forma en que las ganancias o dividendos se pueden incrementar al máximo por todos los medios posibles. Por lo tanto, si solamente somos pensadores estratégicos, no permitimos que nuestro conocimiento más amplio de las relaciones entre varios bienes —nuestro conocimiento práctico o la prudencia— interfiera y complique el ejercicio; esta renuncia deliberada al “pensamiento integral” es la esencia de la técnica. Su carácter técnico debería advertirnos que el pensamiento estratégico es un bien sólo como instrumento de prudente preocupación por el bien humano en su totalidad, el bien “completo”. Esa prudente preocupación examina primero la justicia de las políticas que definen las relaciones entre empleados y entre éstos y los empleadores, como es el caso de las políticas de pago. La abundante literatura sobre estrategias de negocios indica que la técnica del pensamiento estratégico ha avanzado enormemente en las empresas en años recientes. Desafortunadamente, su ascenso no se ha combinado con la preocupación por la justicia.69 Una virtud como la justicia es una acción humana habitual orientada a un buen propósito que hace buena a la persona actuante; es decir completa o satisface a la persona como persona. Así pues, la virtud capacita ampliamente a la persona. Al decir, “esta persona es justa”, nos referimos a la totalidad de la persona. SALARIOS JUSTOS 195 Por otra parte, la técnica califica a la persona parcialmente. Al decir “esta persona es productiva”, nos referimos a algo que hace y no a quién es. Describimos la actividad, no la identidad. De manera similar, el pensamiento estratégico describe la relación del pago en términos técnicos, parciales. Por contraste, un salario justo describe esa relación en su totalidad, debido a que examina seriamente e incluye la dimensión subjetiva de la persona en el trabajo sin descontar los factores estratégicos. El pensamiento estratégico circunscribe la relación de pago a la práctica técnica subordinada a objetivos económicos, y por lo tanto sujeta a la persona a un sistema técnico medido sólo por el “valor económico agregado”. En consecuencia, “esclaviza a la persona humana por la falta de comprensión de su dimensión moral, en detrimento de la dignidad humana”.70 Estas son palabras severas, pero justificadas, como ayudará a ilustrarlo el siguiente ejemplo. La empresa H.J. Heinz instituyó un plan de administración de incentivos basado en su objetivo estratégico de “crecimiento constante de las ganancias”.71 Las recompensas y castigos establecidos en el plan correspondían estrictamente a las ganancias proyectadas para la empresa. Si la administración divisional cumplía sus metas, ganaban primas de hasta 40% de su salario. Si fallaba, sufrían grandes presiones de las oficinas centrales para corregir la situación. La demanda única de las oficinas centrales de lograr “un crecimiento constante de las ganancias” en un “mercado inconstante” presionaba a los gerentes divisionales de Heinz hacia prácticas contables extremas y, a veces, ilegales, para asegurarse sus recompensas, o por lo menos evitar los costos del fracaso. Por ejemplo, algunos transferían informes de ingresos y gastos de un año fiscal a otro. Aunque Heinz estableció un código de ética, las fuerzas internas dentro de la empresa hicieron extremadamente difícil que los empleados siguieran los principios del código. Al concentrar su sistema de incentivos sólo en criterios cuantitativos, Heinz creó una cultura economicista: el único valor de cualquier cosa era el económico. Esta empresa premiaba el éxito económico mediante un plan de incentivos basado en un objetivo estratégico, el crecimiento constante de las ganancias, pero penalizando 196 REALIZAR EL NEXO injustamente a quienes no lograban cumplir sus objetivos, aún por razones legítimas. Un sistema de incentivos se conoce más por lo que penaliza que por lo que premia.72 Heinz creó un sistema de castigo que fracasó en resolver honestamente los abusos que inspiraba. Los bienes no económicos, como la honestidad al revelar prácticas contables fraudulentas, no sólo carecían de recompensa sino que incluso podían llegar a ser penalizados. Heinz subordinó la justicia y a veces la dejó completamente de lado, en favor del cálculo utilitario, aún cuando los funcionarios deliberadamente quebrantaban la ley. Si una compañía sólo puede definir objetivos estratégicos estrechos y el interés económico propio como la base de la motivación humana y la toma de decisiones, las relaciones humanas dentro de la misma se distorsionan y se debilitan.73 Solución: integrar el pago justo y el estratégico La alternativa al pensamiento puramente estratégico no sigue un programa como el del pago basado en habilidades o el de participación de beneficios; en cambio, implica el hábito del pensamiento integrador. No podemos adquirir este hábito retirando un plan del estante. La integración de sistemas de pago justos y estratégicos ocurre a través de procesos lentos, a veces tediosos y penosos, por medio de los cuales obtenemos todos los hábitos: la práctica. En este caso, una práctica que constantemente plantea una profunda pregunta humana: “¿La persona está hecha para propósito del trabajo, o el trabajo, incluyendo la tecnología, debe servir a la persona?”74 Ciertamente, la posibilidad de un sistema de pago integrado que sea a la vez justo y estratégico depende de esta pregunta y sus posibles respuestas. Quienes honran la Doctrina Cristiana deben contestar mediante la afirmación del trabajo sobre el capital, de la persona sobre el objeto, de la virtud sobre la técnica. Necesitamos dar un paso más adelante y explicar la dinámica de esta prioridad. Una distinción útil para pensar en esta integración aparece cuando preguntamos, como lo hicimos en el capítulo 2, “¿Qué es lo más fundamental y qué es lo más excelente en la organización humana?” Lo que es más básico para una empresa se refiere a su viabilidad económica. Al SALARIOS JUSTOS 197 aumentar la rentabilidad y la eficiencia, el pago estratégico fortalece las oportunidades de sobrevivencia de una empresa. El plan de incentivos de Heinz estaba claramente orientado por el juicio de que las ganancias constantes garantizarían la sobrevivencia de la empresa. Sin embargo, lo que es básico para una organización no es lo más excelente. La sobrevivencia organizacional es un medio para el desarrollo de la persona y de la comunidad. Mientras que las estrategias de pago se centran en la viabilidad de la organización, tienden a ignorar las interrogantes sobre el pago relacionadas con las dimensiones de la empresa más excelentes y humanas: ¿El pago es justo? ¿Cómo afecta el pago a la dimensión subjetiva de los trabajadores y no solamente a sus capacidades productivas? ¿El pago promueve el auténtico desarrollo humano? Los empresarios y los gerentes de recursos humanos enfrentan el difícil reto de integrar las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo sin marginar una por el bien de la otra. Al respecto, el episodio de los incentivos en Heinz viene a ser una moraleja en el sentido de que la empresa alentó a los gerentes a volverse gigantes económicos a expensas de convertirse en enanos morales. La integración de estrategia y justicia es más difícil para las organizaciones en tiempos de crisis económica, cuando las tasas de salario entran en conflicto con las ganancias en descenso. Dado que la retribución al trabajo representa uno de los costos de producción más altos en algunas compañías, la administración de salarios y primas es crucial para el orden económico y la sustentabilidad de la organización cuando los beneficios se reducen. Enfrentar este problema de manera que se aproveche por completo la capacidad estratégica al tiempo que la solución se ancla a un marco de justicia, puede fortalecer las relaciones humanas dentro de la empresa, aún al ayudar a salvaguardar la integridad fiscal de la empresa. Por ejemplo, en 1995-1996, cuando uno de los principales clientes de Reell, Apple Computer, canceló sus pedidos, los ingresos de Reell cayeron 23%. Esta empresa reaccionó de manera “completamente estratégica”. Al ver que su salud económica estaba en juego, enfrentó su déficit reduciendo sueldos y salarios y también buscando una base de clientes más amplia en los mercados internacionales, procurando mayor eficiencia, 198 REALIZAR EL NEXO reducción de costos, nuevos productos, retención del cliente, etc. Pero la respuesta de Reell a esta crisis económica ocurrió en el contexto de lo que está en el núcleo de la compañía como empresa humana: el crecimiento de la gente. Cuando se redujeron sueldos y salarios, los ejecutivos de la empresa se asignaron las mayores reducciones, y se eximió de ellas a los empleados que estaban en el nivel del salario meta o por debajo. Los despidos se vieron como la última alternativa para resolver la caída de ingresos de Reell en virtud de que la empresa había establecido relaciones comunitarias en el centro de trabajo, por lo cual preservó los bienes más excelentes de su organización. Los administradores de Reell, guiados por su comprensión de la dimensión subjetiva del trabajo, vieron los despidos con el espíritu que un cirujano contempla la amputación de la pierna de un paciente: una grave decisión que sólo se justifica cuando la vida del cuerpo se encuentra en riesgo inmediato. Mientras que para todos en Reell estas experiencias fueron dolorosas, también encontraron que actuaron como catalizadoras de la solidaridad en el lugar de trabajo. Las crisis organizacionales tienden, bien a dividir, o bien a unir en los lugares de trabajo, pero nunca permanecen iguales.75 Si el liderazgo de la compañía puede responder a una crisis con justicia y aptitud pidiendo sacrificios equitativos a los empleados —en lugar de sacrificarlos a ellos— , los mismos sacrificios pueden resultar un tónico para la comunidad de trabajo. Estos sacrificios no sólo crean una organización económica más sólida (promoción de bienes fundamentales), sino que en realidad también promueven un verdadero sentido de comunidad (promoción de bienes excelentes). Esta es la realidad que en Heinz aparentemente no pudieron imaginar o afrontar, pues no lograron ir más lejos de los bienes fundamentales. La mayoría de los empleados están dispuestos a hacer sacrificios cuando creen que serán compartidos y que responden a una amenaza común, como la caída de ingresos.76 Una cultura previa de corresponsabilidad (como la promovida en Reell) llegará lejos en conseguir sacrificios voluntarios cuando las condiciones de los negocios los hacen inevitables. Reell es ejemplo de una compañía que aprendió a integrar la justicia y el pensamiento estratégico. Sus administradores entienden que el desarrollo humano, como fin principal de la compañía, debe buscarse a través de las virtudes, principalmente la justicia. Usan las técnicas estratégicas —manteniéndolas SALARIOS JUSTOS 199 cuidadosamente en su lugar— como medios para sostener la vocación humana de la empresa. RESUMEN Salario suficiente para vivir: el principio de necesidad. Un salario suficiente es la cantidad mínima debida a cada trabajador independiente que recibe pago por el sólo hecho de que él o ella es un ser humano con una vida que mantener y una personalidad que desarrollar. Temas. ¿Qué criterios se usan para determinar un salario justo que sirva como piso mínimo? ¿Cómo se superan los obstáculos de un salario de mercado que es inferior a este piso mínimo? ¿Qué papel juega el Estado en la determinación de los salarios suficientes para vivir? Salario equitativo: el principio de contribución. Un salario equitativo es la contribución de la productividad y el esfuerzo del empleado dentro del contexto del monto existente de utilidades y recursos de la organización. Temas. ¿Cómo se sabe si [la productividad y el esfuerzo] se han vuelto demasiado limitados o cuantitativos, o demasiado amplios o vagos en la determinación de su contribución? ¿Cómo se atrae el talento humano necesario y se mantiene la equidad interna? ¿Cómo se evitan el cortoplacismo, el desánimo y políticas manipulatorias al instituir incentivos? Un salario sostenible: el principio de orden económico. El principio de orden económico analiza la habilidad del empleador para pagar sueldos que sean sostenibles en términos de la salud económica del conjunto de la organización. Temas. Sostenible = llevadera + equitativa. ¿A cuánta gente puede pagarle una empresa el salario suficiente para vivir? ¿Cuál es el papel del trabajo de tiempo parcial? ¿Cuándo es ético despedir a la gente y mudar las instalaciones de la compañía porque los costos laborales ya no son sostenibles? ¿Cuál es el papel de la automatización? 200 REALIZAR EL NEXO CONCLUSIÓN Por supuesto, hay varias formas de examinar la cuestión de los salarios justos. El grupo “Ejecutivos de negocios por la justicia económica”, con sede en Chicago, que se reúne para reflexionar sobre la importancia y desafío de la fe en los negocios, examinó este asunto y encontró las siguientes directrices para un salario justo:77 1. No se puede asumir que un salario es justo sólo porque alguien está dispuesto a aceptarlo. 2. La persona con el ingreso más bajo en una compañía debería ganar lo suficiente para llevar un nivel de vida consistente con la dignidad humana. 3. La primera obligación del administrador es que la compañía mantenga una preocupación constante por el beneficio de quienes toman parte en ella (inversionistas, empleados, clientes y la comunidad). 4. El derecho de todos los empleados de una compañía a que se les pague un salario justo prevalece sobre el derecho de los propietarios o inversionistas a ganar una tasa de beneficio razonable sobre su inversión en la compañía. 5. Si los criterios anteriores se cumplen: a. Debido a que arriesgan su capital, se justifica que los propietarios/inversionistas ganen un nivel de retribución mayor del que generalmente prevalece entre sus empleados. b. Debido a la responsabilidad que asumen, el nivel de su talento y su experiencia, se justifica que los administradores también obtengan mayores ingresos. Cualesquiera que sean las directrices que se desarrollen, para el administrador y el empresario es crítico que se separen de un enfoque puramente instrumental o de mercado y que piensen amplia y profundamente desde una perspectiva de fe. SALARIOS JUSTOS 201 Si una compañía se comprometiera a establecer un salario justo el día de mañana ¿qué pasos debería dar hoy? Tres son de importancia crítica: Expresar una filosofía de pago. Cada compañía adopta una filosofía implícita de pago. Relativamente pocas compañías se la explican a sí mismas adecuadamente.78 Los tres principios: un sueldo suficiente para vivir (necesidad), un salario equitativo (contribución) y un salario sostenible (orden económico), posibilitan buenos puntos de partida. Por supuesto, una filosofía de pago solamente tiene sentido para una cultura organizacional que identifica su propósito en el bien común de sus miembros y para aquellos solidarios con la sociedad en su sentido amplio. Evaluar las prácticas de pago existentes. Esos tres principios también posibilitan niveles de referencia para evaluar el sistema de pago existente, con el propósito de establecer mayor correspondencia entre los principios de justicia y las prácticas concretas. Alinear las prácticas de pago con la filosofía de pago. Iniciar políticas que claramente se relacionen con los principios de pago. Por ejemplo, instituir una “política de salario suficiente” que establezca un “piso” y vincule el desarrollo de habilidades con aumentos de sueldos, o una “política de salario diferencial” que restrinja los salarios extremos dentro de radios establecidos, de manera que el empleado de mayor sueldo no reciba más de 10 ó 20 veces el salario del empleado que gana menos. Por ejemplo, la empresa Whole Foods paga no más de ocho veces el salario promedio de la compañía. Los principios anunciados deben tener expresión concreta. Sin aplicación concreta, las organizaciones normalmente consideran mejor “no tener principios que tener principios bajo los que no se vive”.79 Estos pasos no son una receta para la solución de los problemas del pago justo. No crearán una visión beatífica del “nirvana del pago”. No liberarán a los administradores de sus cargas e incluso las pueden multiplicar. Los administradores pueden encontrar cierto apoyo en el pensamiento de que las cargas involucradas en la búsqueda de salarios justos nacen en beneficio del bien común, y que el éxito de soportarlas es el propio crecimiento en virtud. Un sistema de compensación basado en la justicia y el bien común colocará a las organizaciones en el largo y arduo camino hacia el desarrollo 202 REALIZAR EL NEXO de condiciones organizacionales que promuevan el desarrollo humano no sólo materialmente, sino también moral y espiritualmente. Los empresarios y gerentes de recursos humanos hacen bien en ser más sinceros, especialmente consigo mismos, respecto a las tradiciones éticas y la percepción de la persona humana que utilizan cuando examinan asuntos de pagos. A menudo un utilitarismo no declarado, no examinado, subyace al pensamiento puramente estratégico que reduce a los seres humanos y a las comunidades humanas a “recursos humanos”. Una vez más, debemos decir que nuestras críticas del pago estratégico se ofrecen sin prejuicio respecto de los éxitos técnicos de la teoría estratégica. Nuestro punto en este capítulo es que mediante su uso prudente, el pensamiento estratégico debería volverse un “recurso humano”. PREGUNTAS DE ESTUDIO 1. ¿Cuál es el fin o propósito del pago en la Doctrina Social Cristiana? Enfoque su respuesta a la tensión entre las visiones estratégica y cristiana del pago como relación o intercambio. Asegúrese de incluir en su respuesta las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo. 2. ¿Qué medios se sugieren en este capítulo para promover un salario justo? 3. ¿Cómo respondió Reell Precision Manufacturing a las circunstancias del mercado para pagar un salario suficiente? 4. ¿Por qué el pensamiento estratégico es a la vez críticamente necesario y fundamentalmente insuficiente para entender el salario justo? VIDEOS SUGERIDOS A Just Wage (Un salario justo), realizado por Religion and Ethics News Weekly (tel 202-216-2380). Trata sobre la importancia y dificultad de pagar salarios justos en un sistema de libre mercado. SALARIOS JUSTOS 203 6 Propiedad de la Empresa Templanza y Utilidad Común en Finanzas El problema primordial no es cómo impedir el crecimiento de la propiedad y la acumulación de la riqueza, sino cómo administrarla de forma que, cualquier tipo de propiedad, como un saludable frutal, extienda sus raíces honda y ampliamente en la tierra de una propiedad social. El problema primordial no es cómo quebrar, depredar u obstaculizar a la empresa, solo por ser empresa, sino cómo hacer de esta nueva forma de dominio un factor funcional que lleve a la popularización de la propiedad de las industrias del país.1 —Peter S. Grosscup Juez de Circuito de la Corte de Apelaciones de EUA Escritos en 1905, los comentarios del juez Grosscup captan tanto la fortaleza del sistema de libre mercado como su debilidad: su capacidad de crear riqueza y su inhabilidad para distribuirla equitativamente. La propiedad de la empresa, de acuerdo con Grosscup, está en el corazón del problema de distribución en economías de libre mercado en las que la empresa es la principal generadora de riqueza. Aquellos que tienen empresas disfrutarán una mayor distribución de esa riqueza. Para Grosscup, un tema fundamental para las empresas es el desarrollo de una estructura de propiedad que distribuya la riqueza de la sociedad con mayor eficacia, sin sacrificar la habilidad de la empresa de generar riqueza. El problema de la disparidad de la riqueza que provocó los comentarios de Grosscup al inicio del siglo veinte nos aflige de un modo particularmente global al entrar en el siglo veintiuno. Por ejemplo, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) concluyó en 1996 que 100 países se encontraban peor que 15 años antes. Se estima 204 REALIZAR EL NEXO que la suma de la riqueza de las 224 personas más ricas del mundo equivale al ingreso anual del 47% más pobre de la población mundial, esto es, de unos 2,500 millones de personas.2 Existen diversas evidencias que indican que aun en los EUA*, donde ha habido un crecimiento económico significativo en las dos últimas décadas, la brecha entre los más ricos y el resto de la población del país es la más amplia desde el fin de la segunda guerra mundial.3 Aunque el ingreso promedio de los hogares se incrementó 10% entre 1979 y 1994, el 20% superior de los hogares acaparó el 97% del crecimiento. Esto ha resultado en una amplia disparidad económica en la cual el valor neto del 1% superior es mayor que el 90% inferior.4 Al tiempo que los fondos de mutualidades y los planes 401(k)** han inyectado célebres ganancias en la participación del capital, un estudio muestra que el 71% de los hogares de EUA no tienen ahorro o éste es menor a $2,000 dólares.5 En beneficio del lector que encuentre estos números demasiado abstractos, Jeff Gates cita el crecimiento de las estrategias de mercado “Tiffany/Kmart”. Kmart y Tiffany, que representan los extremos inferior y superior de los mercados de venta al menudeo, reportaron ganancias crecientes en 1997, mientras que las cadenas intermedias como J.C.Penney sufrieron pérdidas significativas. Los vendedores a nivel nacional están trabajando con dos sistemas de mercadeo ligados, el alto y el bajo, mientras las casas de publicidad y de inversión advierten la erosión de los mercados masivos tradicionales de clase media. Los vendedores observan que el desplazamiento de los patrones de ingreso está polarizando los mercados en perjuicio de los decrecientes ingresos de la clase media.6 Para algunos, la disparidad en la riqueza es simplemente una fuerza económica natural que debemos aceptar en un mercado libre. Paine Webber Inc., por ejemplo, reajusta sus flujos de inversión notificando a los inversores que “eviten compañías que atienden al ‘centro’ de los mercados de consumo”.7 Sin embargo, otros ven la disparidad de la riqueza más en función de una elección que de una determinación de mercado. William McDonough, presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, insiste en que SALARIOS JUSTOS 205 “asuntos de equidad y de cohesión social son asuntos que afectan el núcleo del temperamento del país. Estamos obligados a enfrentar el tema de si seremos capaces de continuar juntos como una sociedad unificada con un panorama confiable o como una sociedad de diversos grupos económicos que sospechan tanto del futuro como de los demás”.8 Para McDonough, a menos que tomemos con seriedad la idea del bien común en lo que se refiere a la distribución de la riqueza, encontraremos nuestros ámbitos cultural y político demasiado fragmentados para apoyar un sistema de mercado libre saludable. La creciente disparidad de ingresos tiene muchas y muy complejas causas. Una causa clave, particularmente en EUA, ha sido la interrelación entre ganancias de productividad, salarios y capital. Desde 1974 la productividad se incrementó un 68% en el sector de manufactura y un 50% en el de servicios. En este mismo período, sin embargo, los sueldos de los empleados se estancaron. Los beneficios de la productividad, consecuentemente, se fueron al capital. Con el 25% de la población más rica dueña del 82% de las acciones en EUA, los ganadores fueron los propietarios del capital. Como consecuencia, la disparidad en el ingreso se incrementó.9 El problema, como sugirió Grosscup, no es la magnitud de las ganancias de los dueños del capital, sino la tendencia del sistema a restringir más que a promover la participación en la propiedad del capital. Cuando el poder de los propietarios del capital productivo está muy concentrado en las manos de unos pocos, el ingreso de la mayoría no propietaria se vuelve más incierto; cuando el capital está desvinculado del trabajo, su uso puede ser determinado sin importar su impacto en el trabajo ni en la sociedad en su conjunto.10 Como dijo Peter Drucker, “Un cambio en la propiedad del capital siempre deriva en un cambio en el poder. Hemos tenido un cambio en la propiedad al surgir los inversionistas institucionales. Ese es un cambio en el poder”.11 El poder en este caso se ha desplazado a los despersonalizados mercados de capital, a quienes no les interesan los empleados ni las comunidades concretas más allá de la capacidad que tengan de incrementar la riqueza. La búsqueda inexorable de los mercados de máximo retorno de inversión, empuja a las empresas a “dar rienda suelta a lo que el Wall Street Journal caracteriza como los ‘cuatro jinetes del área de trabajo’: (1) recortes de personal, (2) traslado de las operaciones a países con salarios bajos, (3) incremento en la automatización y (4) empleo de trabajadores temporales”.12 La mayoría de la gente —ciertamente la mayoría de los asalariados— puede aceptar que las empresas usaran uno o más de estos recursos legítimamente para enfrentar crisis económicas, pero pocos considerarían la combinación de éstos como una práctica de negocios común y legítima. No obstante, han llegado a ser básicos para quienes persiguen el “desvinculado” propósito del capital de ganancias cada vez mayores sin importar los efectos sociales. Bolsas de Prosperidad, Agujeros de Disparidad: Algunas cifras: • El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) reportó en 1999 que las 200 personas más ricas del mundo han aumentado su riqueza a más del doble en los cuatro años previos a 1998, a más de un billón de dólares. Esto equivale al ingreso combinado anual del 47% más pobre de la población mundial (2,500 millones de personas). • La riqueza de los tres millonarios más ricos supera hoy el Producto Interno Bruto combinado de todos los países menos desarrollados con su población de 600 millones. Los bienes de los 84 más ricos supera el Producto Interior Bruto de China con sus 1,200 millones de habitantes. • El PNUD reportó en 1999 que 80 países tienen ingresos per cápita menores que una década antes. Sesenta países han empobrecido continuamente desde 1980. • En 1960, la brecha de ingresos entre la quinta parte de la población mundial de los países más ricos y la quinta parte de los más pobres era de 30 a 1. Para 1990, la brecha se había ampliado a 60 a 1. Para 1997 creció a 74 a 1. [206] PROPIEDAD DE LA EMPRESA 207 • En las últimas tres décadas, el 20% más pobre de la población mundial vio declinar su parte de ingreso de 2.3 a 1.3 por ciento. • En 1996 la oficina del Censo reportó niveles récord de desigualdad, cuando la quinta parte de los hogares más ricos en EUA tuvieron el 48.2 por ciento de los ingresos nacionales mientras que la quinta parte más pobres subsiste con 3.6 por ciento. • Estados Unidos de América encabeza a todas las naciones de la OCDE* en la desigualdad, tanto de riqueza como de ingreso. Fuente: Jeff Gates, “From containment to Community”, por publicarse en Perspectives.13 Para que la gente participe con eficacia en la distribución de la riqueza de los mercados, necesita tener acceso a las dos principales fuentes de ingreso: el trabajo y el capital. Restringir su ingreso real a una fuente —el trabajo— a través de la concentración de la propiedad, incrementa la probabilidad de que su acceso a los bienes sea menor que sus necesidades. Este efecto se intensifica en una economía como la nuestra, en la que el ingreso del capital se incrementa más rápidamente que el ingreso laboral. Para mucha gente, incluso los salarios de dos personas ya no bastan para garantizar una parte justa de la riqueza en el largo plazo. Cuando John A. Ryan escribió en 1935 que el acceso de un empleado a la propiedad “lo libera** de una dependencia total de su salario”14, ya entendía “liberar” como el alivio de cargar con una injusta alta proporción de los riesgos de la economía de mercado y una inequitativa baja proporción de sus beneficios. Necesitamos una visión de la propiedad del capital que responda a las cuestiones fundamentales, ¿Para qué es la propiedad? y ¿A quién sirve? En nuestra sociedad diversificada, la respuesta a estas preguntas varía significativamente. Como ya vimos en el capítulo 2, la principal razón de estas variaciones son las visiones divergentes respecto al * ** N. de T. Estados Unidos de América. N. de T. Un plan de ahorro en Estados Unidos de América. 208 REALIZAR EL NEXO propósito de la empresa. Dentro de EUA en los últimos treinta años, dos hombres han jugado papeles críticos en tratar estas cuestiones y han traído dos importantes tendencias: fusiones y adquisiciones, y la propiedad de los empleados. Estos dos hombres colocan la propiedad y las finanzas en dos paradigmas filosóficos diferentes, uno de ellos individualista y el otro comunitario. Sus visiones de la naturaleza y propósito de la propiedad de la empresa aportan un contexto en el cual se puede valorar la ética cristiana de la propiedad y la posesión en la empresa moderna. DOS VISIONES OPUESTAS DE PROPIEDAD: INDIVIDUALISTA Y COMUNITARIA El primero de nuestros personajes es Jerome Kohlberg, fundador de Kohlberg, Kravis and Roberts & Co. (KKR), frecuentemente considerado el padre de las adquisiciones apalancadas (LBOs*),15 su principal interés era la separación de la propiedad y el control de la corporación.16 A medida que las corporaciones han crecido, las acciones del capital se han dispersado a gran número de accionistas, reduciendo el control de los accionistas sobre la compañía. El mayor accionista en una compañía como General Motors puede tener sólo un 1% de las acciones. Es probable que este “dueño” sea en realidad un fondo de pensión u otro accionista institucional. Esta estructura dispersa de la propiedad hace difusa la influencia de los accionistas y les impide tener injerencia decisiva para maximizar el retorno de su capital. La solución de Kohlberg a este problema es una compra apalancada. Reemplazando los accionistas públicos que ejercen poco control sobre la corporación, con un pequeño grupo de inversionistas que ejercen gran control sobre un pequeño grupo de ejecutivos altamente motivados, los dueños se encuentran en una mejor posición para maximizar su riqueza (lo que explica parcialmente el por qué de los bonos ejecutivos tan altos: existe un alineamiento entre el valor de las acciones y el salario de los ejecutivos).17 En cuanto al bien común, Kohlberg concibe la propiedad como un bien privado y particular —una tendencia compartida por muchos en el mundo occidental—. Para él, una corporación es una inversión que debería maximizar los bienes particulares de los accionistas individuales en dos dimensiones: PROPIEDAD DE LA EMPRESA 209 riesgo y retorno. No tiene un propósito común “natural” como crear riqueza para distribuirla, ni construir una comunidad ni promover la virtud. Las finanzas sirven como técnica para maximizar la riqueza particular de los accionistas individuales, quienes pueden decidir en privado qué hacer con ella. La propiedad de la corporación se reduce a “un bien adquirido por su característica retorno/riesgo y con miras a su venta posteriormente”.18 Bajo este concepto de propiedad corporativa está un individualismo filosófico que implica cuando menos dos cosas: primero, propiedad exclusiva, es decir, “esta propiedad es mía y no tuya”; y segundo, control, es decir, “es mía, y solamente yo determino su uso”.19 Muy diferente a Kohlberg y frecuentemente considerado como el padre de los empleados propietarios, Louis Kelso vio la propiedad en términos comunitarios y democráticos. Kelso sostenía que los Planes de Propiedad Accionaria de Empleados (ESOPs*) servirían como técnica financiera corporativa efectiva para distribuir riqueza en la economía.20 Aplicando su teoría bi-factorial (que el ingreso se deriva del propio trabajo y/o capital), Kelso escribió en los sesentas y setentas que, debido al creciente uso de la tecnología y a la competencia internacional, el capital jugaría un papel mayor en la distribución de la riqueza que los salarios del trabajo. Kelso creía que los empleados y los clientes de una compañía constituyen sus accionistas lógicos y naturales.21 FIGURA 6.1 Definición del problema Kohlberg Falta de control por unos pocos Kelso Objetivo de la propiedad Ganancia Individual Distribución Justa Medios de financiamiento Apalancamiento (LBO) Falta de participación de muchos Apalancamiento (ESOP) 210 REALIZAR EL NEXO Kelso vio la propiedad del capital de las corporaciones como el principal vehículo para la distribución de la riqueza, y una condición necesaria del desarrollo humano (promoción del bien común). Para él, el financiamiento a las empresas es un medio para un fin social, a saber, construir empresas capaces de crecimiento a largo plazo creando condiciones para una distribución justa de la riqueza. En la visión de Kelso, la propiedad corporativa tiene el importante objetivo social de hacer de la adquisición de capital algo accesible para todos, especialmente para aquellos sin los medios financieros para ello).22 Como un instrumento financiero, un ESOP convierte a los obreros del trabajo en obreros del capital, que a su vez vincula las estructuras de la propiedad con la equidad social. (Los mecanismos y problemas de los ESOP se examinan con mayor detalle en la última sección de este capítulo). Los diferentes enfoques de Celso y Kohlberg resultan más sorprendentes debido a que estuvieron en estrecho contacto durante sus vidas. En los sesentas, Kelso supuestamente transmitió la técnica de apalancar corporaciones a Kohlberg. Apalancar una compañía es comprar la compañía usando dinero prestado, con la compañía misma sirviendo como garantía colateral. Kelso concibió el financiamiento apalancado a través de ESOP como un medio efectivo para que los empleados participaran en la propiedad de la compañía, creando con esto las condiciones de una distribución más justa de la riqueza. Dado que los empleados nunca serían capaces de ahorrar suficiente dinero para comprar acciones, tendrían que pedir prestado. Kohlberg adaptó la técnica de Kelso de financiamiento apalancado para dos fines radicalmente diferentes basado en dos tradiciones filosóficas diferentes (ver fig. 6.1). Como mencionamos en el capítulo 3, técnicas como el financiamiento apalancado representan una oportunidad para la virtud solamente cuando son dirigidas hacia el bien común. Para Kelso la técnica de financiamiento apalancado puede ser un medio poderoso para expandir la propiedad con el propósito de una justa distribución * ** N. de T. Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos. Relief, en inglés. PROPIEDAD DE LA EMPRESA 211 de la riqueza. Para Kohlberg, sin embargo, esta técnica sirvió para beneficio particular, privado y exclusivo de los accionistas y nada más. La aplicación del apalancamiento por Kohlberg enfureció a Kelso: “Les enseñé [a Kohlberg y a otros] el arte de las compras apalancadas. Ahora ellos las están usando para propósitos erróneos, hacerse más ricos ellos y otros pocos más”.23 Kelso consideró que el financiamiento apalancado para el fin de concentrar la riqueza era un abuso. Su caso se asemeja al de los investigadores que desarrollaron la droga metotrexato para combatir el cáncer y salvar vidas, sólo para ver a otros investigadores adaptarla para eliminar vidas como uno de los principales ingredientes abortivos. Las técnicas pueden utilizarse para el bien o para el mal. Para Kelso, es una perversión hacer de la técnica de financiamiento apalancado un medio para obtener solamente ganancias personales: “en vez de hacer el poder económico más democrático, ellos [Kohlberg y otros] lo hacen más plutocrático”.24 Esto es, Kelso denunció el uso del apalancamiento de Kohlberg como una herramienta de capital financiero para un grupo elitista de dueños. No hacía nada para ampliar el número de participantes en la propiedad del capital. Este conflicto entre Kohlberg y Kelso figura un conflicto similar respecto a las posibles respuestas a las preguntas ¿para qué es la propiedad? y ¿a quién sirve? Las ideas de Kohlberg representan una concepción individualista de la propiedad que niega la existencia de un propósito auténticamente social y espiritual en la empresa. Kelso representa prácticamente la visión opuesta, una visión comunitaria de la propiedad corporativa que coincide con la tradición social cristiana. Podemos ver en las visiones de estos dos hombres las implicaciones concretas y prácticas de dos creencias filosóficas respecto a la propiedad. Debemos ahondar en las raíces de la concepción comunitaria de la propiedad subyacentes a los objetivos de Kelso, tal como se encuentra en la tradición cristiana. Recuperando esta tradición respecto a la propiedad, y a la propiedad de los empleados en particular, podemos aportar una base sólida para reexaminar la propiedad y la distribución del capital productivo. Es * N. de T. Por sus iniciales en inglés: Leveraged buyouts. 212 REALIZAR EL NEXO precisamente aquí donde una investigación respaldada por la tradición social cristiana puede ayudar a responder por qué una justa distribución del ingreso en términos de capital y trabajo concierne a todos. UNA ÉTICA CRISTIANA DE LA PROPIEDAD Y SU RELACIÓN CON EL DOMINIO DE LA CORPORACIÓN Es importante reconocer que la idea de propiedad es una de las fundamentales en la civilización occidental. La mayoría de los mejores filósofos y teólogos ha escrito sobre la propiedad y todos los economistas y empresarios son deudores de una forma u otra de estos principios filosóficos. En su raíz, la forma en que estructuramos la propiedad es un medio para estructurar las relaciones sociales, por lo que tiene una poderosa influencia sobre la bondad —o su ausencia— en la vida de las personas. Podemos caracterizar una comprensión de la propiedad en cuatro niveles. La visión cristiana de la propiedad es, primero, teológica. Parte de nuestra creencia en Dios como Creador del mundo (“y vio que era bueno”), y quien, como parte de la creación, dio a la humanidad el don de dominar la tierra. En otras palabras, la idea básica, central, que fundamenta la comprensión de la propiedad es la realidad de que es un don, un don de Dios. Al tiempo que estamos familiarizados con la experiencia de dar y recibir, tendemos a verla como un intercambio privado e individual. Sin embargo, esta comprensión de don no es universal. Cuando los nativos norteamericanos se reunieron con los europeos para intercambiar obsequios, se desconcertaron por la posesividad de éstos hacia los dones que se les dieron. Los nativos norteamericanos esperaban que sus visitantes blancos devolvieran estos dones para mantenerlos en movimiento. Esta idea de poner los dones en movimiento igualmente desconcertó a los occidentales, quienes acuñaron la frase peyorativa “indios regalones”.25 Lo que entendieron los nativos norteamericanos, y que deberíamos aprender, es que cuando un don no se comparte, corrompe al poseedor. Quien hace del don una ocasión * N. de T. Por sus iniciales en inglés: Employee Stock Ownership Plans. PROPIEDAD DE LA EMPRESA 213 para la acumulación egoísta, en vez de conservar el don en movimiento, llega a corromperse por el don mismo. En occidente nos inclinamos a considerar la propiedad como un asunto privado, como dijo Kohlberg: “Mientras no dañe a nadie, tengo el derecho de hacer lo que yo quiera con lo mío”. Aun nuestra interpretación “privada” de la propiedad debería darnos una tregua para pensar. San Agustín señaló que la palabra privado viene de “privación”, entendiendo como una cierta pérdida de significado o de substancia.26 Entender la propiedad sólo en términos privados es rechazar el reconocimiento de su inherente “gratuidad”. Los humanos no creamos nada, sino que heredamos todo de Dios y de los demás. Nuestra propiedad humana de las cosas no es un dominio absoluto sobre la propiedad (el dominio absoluto corresponde sólo a Dios), sino un dominio limitado y responsable, mejor caracterizado como mayordomía. Entonces, la insistencia en una interpretación exclusivamente privada de la propiedad sustenta un dominio que los humanos no podemos ni debemos ejercer. Si verdaderamente queremos comprender la propiedad debemos enfrentar la experiencia universal de la propiedad, que es que al final todo se devuelve. Ante el paso de un hombre rico, alguien preguntó “¿Cuánto dejó?” La respuesta es sencilla: “¡Todo!”27 La propiedad — toda riqueza— es un don de la que nuestro “dominio” no es más que una mayordomía temporal. Ni llegamos a esta vida con propiedades ni nos vamos con ellas, y como dueños seremos llamados a rendir cuentas del uso que dimos a la propiedad. Los administradores y los empresarios cristianos, si administran como si la fe importara, deben llegar a entender que sus propiedades y su trabajo no son finalmente suyos, y que les llamarán a cuenta no sólo los accionistas sino Aquel “que sabe qué preguntar”.28 Necesitan tener en mente que serán juzgados con misericordia pero también con justicia: ¿Han sido mayordomos o explotadores de la propiedad y la riqueza que se les encargó? Si tener propiedades es finalmente recibir un regalo, entonces la posesión involucra inherentemente introducirse en un segundo nivel dentro de la ética cristiana de la propiedad, resumida en el principio del 214 REALIZAR EL NEXO “destino universal de los bienes”. La posesión está dirigida al uso, y el don de los bienes creados es para todos los seres humanos por igual, no sólo para los más brillantes o más ricos, no para un país más que para otros, no para una generación más que para otra. En la médula de todos los bienes está inscrito un “destino universal”: su provecho es para todos por igual, de tal forma que todos puedan beneficiarse de la creación de Dios. Para utilizar los conceptos del capítulo 3, los frutos de la creación deben estar disponibles para todos los seres humanos, a nivel de uso. San Ambrosio, con la franqueza y confianza característica de todos los Padres de la Iglesia dijo: “La tierra pertenece a todos, no sólo a los ricos”.29 La creación como don de Dios tiene profundamente grabado el derecho del uso común de los bienes creados. Someter la tierra es disponer sus frutos no sólo para uno mismo, sino también para otros a través de las esferas incluyentes de la comunidad: para familiares y amigos, para compañeros de trabajo y para conciudadanos y colegas en el quehacer político, para compañeros miembros del cuerpo de Cristo, y para el prójimo —es decir, para cualquiera que lo necesite—. Entonces, la tarea de dominar la tierra no puede realizarse a menos que todas las personas puedan compartir los medios de dominio (materias primas, tecnología, educación, crédito, etc.) para alcanzar un estándar de vida decente y sostenible.30 Consecuentemente, cualquier idea de un derecho absoluto a la posesión o uso de la propiedad es ajena al pensamiento social cristiano, porque la propiedad no es creatura de su dueño ni está destinada para su uso indiscriminado.31 El tercer nivel de la ética cristiana de la posesión y la propiedad considera las condiciones que fomentan un mayor uso común de la creación de Dios. Argumentamos en las primeras páginas de este capítulo que es necesaria una distribución más amplia de la propiedad productiva o del capital para un mayor uso común.32 Para servir al trabajo, referente a la propiedad y al capital deben revincularse con el trabajo a través de la transmisión de la propiedad. Esta es la razón por la que en la tradición cristiana, y especialmente en la enseñanza social católica, se enfatiza la participación de los empleados en la propiedad de las empresas. Como afirmó Juan Pablo II, aun cuando los planes para la propiedad de los PROPIEDAD DE LA EMPRESA 215 empleados puedan o no ser aplicables en situaciones específicas, “es claro que reconocer adecuadamente el papel del trabajo y del trabajador en el proceso productivo exige diversas adecuaciones en la esfera de los derechos a la propiedad de los bienes de producción”33 Jeff Gates señala que mientras el capital pueda estar más vinculado al trabajo y a las comunidades que aportan el trabajo (esto es, a través de la propiedad), más puede servir al bien común. (Gates, Norman Kurland, Robert Ashford y otros propusieron no sólo ESOPs sino CSOPs* — Planes de Propiedad Accionaria de los Clientes—, RESOPs** —Planes de Propiedad Accionaria de Empresas Relacionadas— y otros planes de propiedad para revincular al capitalismo con las comunidades que lo generan). Gates busca un “capitalismo cercano” en el que aquellos que pueden ser afectados por los usos de la propiedad corporativa consideran esos usos desde la perspectiva de dueños, y hablan a favor o en contra de ellos con voz de dueños. Santo Tomás de Aquino hizo un señalamiento similar en el siglo trece. Explicó que la posesión privada puede servir al principio del uso común porque crea tres importantes condiciones: iniciativa personal, productividad y paz.34 Estos tres criterios no garantizan el uso común de la propiedad. Sin embargo lo que sí hacen es crear condiciones que facilitan el acceso individual a los bienes de la creación superando la disparidad en la riqueza que describimos al inicio de este capítulo. Examinaremos estas tres condiciones teniendo en mente la propiedad de dichos trabajadores para ilustrar cómo puede funcionar la ética cristiana de la propiedad. 1. Iniciativa Personal y Motivación Cuando la gente es dueña de algo, es más probable que lo use de una forma considerada y emprendedora. Es más probable que la persona dedique tiempo y talento a cuidar y desarrollar su propiedad que a cuidar la de otros, y es más probable que muestre consideración a la propiedad que pertenece a una persona u organización que para aquella que no pertenece a nadie. Por ejemplo, una persona muestra más iniciativa en el cuidado de una casa propia que de un departamento rentado, y la gente generalmente trata con más consideración un parque público que lotes 216 REALIZAR EL NEXO vacíos. Para el empleado, la propiedad de los trabajadores puede servir como medio para un mayor sentido de auto-dirección e iniciativa en el trabajo, debido a que cuando la gente “sabe que está trabajando en lo que les pertenece, trabaja con mayor afán y diligencia”.35 Muchos empleados no están interesados únicamente por los bienes básicos financieros que reciben por su trabajo, también quieren saber que están trabajando para ellos mismos y que su trabajo es un asunto de logro personal y aun de excelencia. Los empleados que no participan en la propiedad de la empresa encuentran más difícil hacer una conexión personal con lo que no es suyo. La propiedad de los trabajadores puede servir como ayuda al desarrollo del empleado promoviendo la responsabilidad y la rendición de cuentas.36 2. Productividad de Largo Plazo y Eficiencia Esta iniciativa personal alienta mayor productividad y eficiencia, y menor desperdicio. Jack Stack, director de Springfield Remanufacturing Company (SRC), enfatiza este punto cuando promueve el ESOP en su compañía. Desde su punto de vista los trabajadores dueños tienden a modificar completamente su forma de pensar cuando consideran todo lo que significa beneficiarse de la compañía. Piensan en “sacrificar satisfacciones momentáneas” por estabilidad y permanencia de largo plazo. Explica Stack “[Si] eres equitativo y lo entiendes, sabes por qué es importante construir para el futuro. Puedes tomar decisiones de largo plazo. Pondrás atención a los detalles de día con día, pero lo estás haciendo por la razón correcta: es la mejor manera de obtener éxito que perdure”37 3. Paz social Cuando la gente tiene las cosas que necesita para enfrenar sus responsabilidades, mantener sus promesas y realizar sus ambiciones, se encuentra más en paz y más dispuesta a armonizar con otros que cuando no puede tener o controlar dichas cosas. Este simple hecho ha sido evidente en los recortes de las corporaciones. Los empleados pueden tener grandes pensiones en juego, pero por no ser dueños carecen de cualquier control sobre el destino de su compañía. En esos casos, la ansiedad y la hostilidad de los empleados fácilmente están en proporción directa con el tamaño de su parte que está en juego por resultados sobre PROPIEDAD DE LA EMPRESA 217 los que no pueden intervenir. Mientras más personas intervengan en la propiedad de la empresa, en particular la propiedad productiva, mayores son las posibilidades de que la riqueza fluya como sangre a través del cuerpo humano, como una fuerza para la salud y la cohesión social.38 Cuando los empleados no están interesados o no se les permite participar en la propiedad de su propia organización, se crea una divergencia de intereses económicos que hace más difícil alcanzar la paz. Cuando los accionistas y los administradores buscan mayores utilidades, menor costo de mano de obra y mayor eficiencia, y simultáneamente los trabajadores buscan salarios fijos más altos y mayores ventajas laborales, la estructura de la propiedad alimenta la desconfianza entre empleados y administración. Esto debilita la competitividad de la compañía e inhibe la cooperación mutua para beneficio de la organización en su conjunto.39 Una casa dividida contra sí misma, como dice la Escritura, no puede subsistir —no digamos prosperar—.40 Aislar los medios de producción “como una propiedad separada para constituirla en forma de ‘capital’ en oposición a ‘trabajo’” hace aún más difícil la posibilidad de la paz.41 Explica Jack Stack: “Tienes que quitar las barreras que separan a la gente, que impiden que la gente se convierta en un equipo”.42 En SRC vio la carencia de propiedad compartida entre administración y trabajadores como una barrera crítica a superar. Vinculando los bienes perseguidos por empleados y administradores a través de la propiedad de las acciones, SRC podría actuar como una unidad incrementando la confianza de que todos trabajan para cada uno.43 La iniciativa personal, la productividad de largo plazo y la paz son condiciones para hacer que la propiedad corporativa sea de uso común. Sin embargo, éstos no abarcan toda la ética cristiana de propiedad/dominio. El uso común de la propiedad requiere que no concibamos la propiedad como algo para ser distribuido y usado solamente para nuestros propios fines. Necesitamos ir hacia un cuarto nivel de esta ética, que nos invita a usar la propiedad para el desarrollo de una “comunidad de trabajo” con sus raíces en la participación hacia fines y virtudes comunes. Toda propiedad, explica Santo Tomás de Aquino, debe verse “tan común que de hecho una persona debería compartirla con presteza cuando 218 REALIZAR EL NEXO ve a otros en necesidad”.44 No es suficiente una distribución equitativa de los bienes particulares a través de la propiedad individual: tanto empleados como administradores deben entender y tratar su parte de la propiedad de la compañía como instrumento para el bien de otros y no meramente para sus intereses particulares. Esta consideración necesaria hacia el bien de otros tiene doble finalidad: Primero implica participación en la búsqueda del bien de todos y cada uno de los miembros de la empresa promoviendo que la empresa salga adelante. Segundo, implica adecuar las actividades de la empresa para promover el bien de la sociedad y de sus miembros (incluyendo desde luego a los integrantes de la empresa). El hecho de que la compañía pertenezca en buena parte a los empleados o que su éxito financiero sea distribuido de inmediato entre sus empleados, por sí mismo no prueba que la empresa esté trabajando por el bien común. Tampoco es el entusiasmo de los empleados de la empresa, ni su dedicación al plan de negocios un signo claro de que están en auténtica comunión. Compañías de pornografía y de tabaco pueden ser de los empleados, y los negocios criminales frecuentemente generan gran entusiasmo. Comparado con el bien global de la comunidad (política), el bien común, los fines de las empresas, incluso las grandes, son privados, como son los fines de las personas. La aportación fundamental de las empresas, al bien común, como la de las personas en lo individual, es la observancia de la ley. Igual que los individuos, su contribución más madura implica participar en la promoción del bien común de toda la comunidad. (Examinaremos el papel social de los bienes y servicios en el capítulo 7). La verdadera propiedad de la organización por parte de los empleados ofrece ocasión para la virtud. Cuando una empleada ve su contribución a la organización como fuente de beneficios no sólo para ella y su familia, sino también para sus compañeros de trabajo, y cuando su contribución al éxito de la empresa también es un servicio claro a la sociedad, participa de una manera más plena —por medio de la virtud— en su trabajo. En palabras de Santo Tomás “la voluntad de un hombre no * ** N. de T. Por sus siglas en inglés: Customer Stock Ownership Plans. N. de T. Por sus siglas en inglés: Related Enterprise Stock Ownership Plans. PROPIEDAD DE LA EMPRESA 219 es recta por desear un bien particular [como la propiedad] a menos que lo refiera a lo común como un fin”.45 La distribución equitativa de la propiedad corporativa es bienvenida en sí misma, pero aún más por establecer una comunidad de trabajo por medio de la cual el éxito de la empresa promueve tanto el bien individual del empleado como el bien de toda la comunidad. Los empleados se vinculan no sólo en la búsqueda de la ganancia económica sino también en la consecución del propósito organizacional que en su médula es social. Esta discusión sobre la propiedad sugiere una respuesta a la inquietante pregunta de la escritura: ¿Por qué es difícil para un rico entrar en el Reino de Dios? Si dejamos de dirigir nuestros bienes particulares a una vida comunitaria, nuestra falta de esfuerzo en construir la comunidad no es neutral, sino un rechazo decisivo a asumir la tarea propia de los ciudadanos del Reino de Dios. Este tema es especialmente vigoroso en el evangelio de Lucas, en el cual Jesús narra el dilema de un hombre rico que pensaba qué hacer con el sobrante de su cosecha. “¿Qué haré?” se preguntó. “No tengo donde guardar mi cosecha. ¡Ya sé!” dijo. “Voy a demoler mis graneros y edificaré otros más grandes. Todo mi trigo y mis bienes los pondré allí. Entonces me diré: tienes muchos bienes en reserva para muchos años. ¡Relájate! Come, bebe, diviértete”. Pero Dios le dijo “¡Necio! Esta misma noche morirás. ¿Para quién será todo lo que acumulaste?” Eso le pasa al que atesora riquezas para sí en vez de enriquecerse a los ojos de Dios.46 La idea de esta parábola es clara: si va a servir como medio de desarrollo del rico, el uso de la propiedad debe dirigirse al bien de otros, especialmente su desarrollo definitivo, que es la salvación y la felicidad con Dios. Cuando la propiedad no se dirige y utiliza para el bien común, se convierte en una forma de mal y una ocasión para apartarse de las virtudes humanas. Así como corrompió al hombre rico el no usar su granero lleno para los necesitados, también nuestra propiedad, individual o corporativa, puede corrompernos si no la usamos para los demás. 220 REALIZAR EL NEXO Esta idea de la propiedad como algo ligado íntimamente al uso común y a la virtud puede sonar demasiado idealista, demasiado comunitaria, o demasiado impráctica para algunos. Si es así, deberíamos preguntar por qué. ¿Es porque vivimos en una cultura que reduce todos los bienes a mercancías para el consumo privado? O ¿es porque hemos desconectado nuestra fe de la vida diaria al grado de no ver sus implicaciones sociales y prácticas? Cualquiera que sea la razón, deberíamos examinar cuidadosamente la forma en que consideramos nuestra propiedad, ya que afecta nuestra percepción de otras dimensiones de nuestra vida. La visión estrictamente privada, estrictamente individualista de la propiedad es similar a la idea de que el sexo es exclusivamente para un placer personal. Mientras que el placer acompaña en forma natural una sexualidad saludable, la búsqueda sólo del placer —hedonismo sexual— siempre ha sido un signo de inutilidad y vacío. Dicha percepción degrada tanto al hedonista como a los objetos de su deseo (porque de hecho se convierten solamente en objetos para ser poseídos). Así sucede con la riqueza. Mientras que ella acompaña “naturalmente” a una empresa saludable, buscar solo la riqueza degrada la dignidad humana de los empresarios y niega la importancia integral de la sociedad, que hace posible y significativa la posesión de la propiedad. Es necesaria una comprensión de la “imagen completa” y especialmente evitar cualquier visión miope respecto a las ganancias o la maximización de la riqueza para entender la propiedad de la corporación moderna.47 Llamamos a este hábito la virtud de la templanza. Como mencionamos en el capítulo 3, la templanza es aquella virtud que frena y contiene nuestro deseo. La cantidad de riqueza posible en la economía de mercado es tan grande que no debemos olvidar la advertencia de San Pablo acerca del amor al dinero como la raíz de todos los males.48 La visión individualista de la propiedad no tiene forma de frenar el “insaciable apetito de ganancias” que todos tenemos.49 Si obtener un retorno en dinero es para nosotros todo el propósito de la propiedad corporativa, se debe a la falta de templanza, la búsqueda excesiva de la riqueza a costa de todos los demás bienes. PROPIEDAD DE LA EMPRESA 221 Kenneth Goodpaster llama a esta falta de templanza teleopatía. Combinando la raíz griega telos, fin o propósito, y pathos, enfermedad, define teleopatía como un “énfasis exagerado de individuos y corporaciones en propósitos limitados” o una enfermedad de los propósitos.50 La riqueza es una meta limitada; no debería ser un propósito que gobierne la vida. Para usar nuestros términos previos, la generación de la riqueza es un medio que no puede servir para guiarnos como un fin. En las empresas, como en cualquier otra profesión, el practicante está tentado a valorar ciertas metas limitadas, como la riqueza, sobre metas superiores como el desarrollo humano. La teleopatía o falta de templanza es el mal hábito de considerar la maximización de la riqueza “como la guía superior de la acción”. La riqueza, o cualquier bien poseído, como el sexo, el poder, la fama, el alimento, la bebida, etc., puede corromper, porque tiende al exceso y por tanto requiere un límite extrínseco —un control externo—. La barrera o el controlador de mis posesiones es la oportunidad de distribuirlos para aliviar las necesidades de otros y para la promoción del bien común, como las necesidades de mi familia, amigos, compañeros de trabajo, vecinos, o conciudadanos. San Agustín afirma: “El hombre templado encuentra una confirmación de la regla que le prohíbe amar las cosas de esta vida o considerarlas deseables por sí mismas”.51 La riqueza generada por la propiedad no debería ser maximizada por sí misma; antes bien, la generación de riqueza, si se quiere evitar que sea patológica, debe dirigirse al bien común. La templanza al respecto de nuestra propiedad y riqueza nos ayuda a superar nuestras fijaciones y adicciones poniendo riendas a nuestro intenso deseo de una meta estrecha, tal como la maximización de las ganancias, para redirigirnos hacia una mucho más amplia como el bien común. Cuando reconocemos esta meta más amplia del bien común, los administradores tienen una mayor oportunidad de crear condiciones favorables para el desarrollo de una comunidad verdadera dentro de la empresa. Sin templanza la mayoría de las compañías se enfocan exclusivamente a las metas financieras y hasta dejan de considerar el uso del capital como herramienta para un objetivo social más amplio.52 222 REALIZAR EL NEXO Al analizar de cerca el concepto cristiano de la propiedad podemos ver lo que realmente está en juego en la corporación. El siguiente caso de ESOP ilustra claramente algunas implicaciones de la ética cristiana de la posesión y de la propiedad de la organización. CASO: BANCO DEL CONDADO DE PHELPS Todo tipo de compañías en EUA tienen ESOPs. Tanto grandes compañías como United Airlines y Cargill, como compañías pequeñas y medianas como Wierton Steel y Springfield Manufacturing Company. Examinaremos aquí el caso del Banco del Condado de Phelps (PCB*), un banco comunitario independiente en Rolla, Missouri con 60 empleados, para explicar cómo trabaja una ESOP, sus beneficios y sus desventajas.53 PCB tiene un ESOP apalancado.54 El ESOP apalancado puede describirse por medio de las siguientes etapas:55 Etapa 1: La junta de directores y representantes de los actuales dueños acuerdan vender toda la compañía o parte de ella a los empleados. Nombran fideicomisarios del ESOP quienes constituyen el fideicomiso ESOP. Etapa 2: Una institución financiera presta dinero al fideicomiso del ESOP, normalmente a tasas reducidas debido a las políticas de impuestos a bancos en EUA. El ESOP es sometido a los mismos estándares de viabilidad y garantías corporativas que los préstamos directos a la corporación. Por ejemplo, el crédito para el préstamo es garantizado por y pagado del capital existente y de futuras utilidades de la compañía. El fideicomiso ESOP a su vez compra acciones a los dueños actuales y establece una cuenta temporal de acciones. Etapa 3: A medida que se paga el préstamo, las acciones son liberadas de la cuenta temporal y distribuidas a las cuentas individuales de los empleados. Norman Kurland explica que “las acciones se colocan en las cuentas individuales de los trabajadores sólo cuando se ‘ganan’ bloques de acciones, como cuando la compañía aporta al fideicomiso una contribución a cuenta de PROPIEDAD DE LA EMPRESA 223 utilidades brutas futuras. El efectivo, que se maneja como el tratamiento de beneficios a los empleados deducibles de impuestos, se maneja para pagar el préstamo para la adquisición de acciones”. Etapa 4: Cuando los empleados se retiran, usualmente venden sus acciones al ESOP, para que nuevos empleados pueden adquirirlas.56 Cuando la administración de PCB presentó la idea de un ESOP a los empleados, la propuesta fue recibida con escepticismo. Desde la perspectiva de los empleados nada cambió notoriamente en la organización, excepto que un ESOP remplazaría futuros incrementos de sueldo con acciones. La mayoría de los empleados de PCB fueron educados en hogares en los que los ingresos se ganaban por medio del salario.57 Aparte de esta dependencia cultural en los salarios, los padres jóvenes encontraron difícil la idea de ingresos diferidos. Enfrentados con presiones económicas e influenciados por la cultura de consumo, muchos empleados —particularmente los más jóvenes— “tienen una acentuada preferencia por el consumo actual sobre el del futuro; no desean ahorrar hoy 25% de su ingreso para asegurar su futura pensión”58. Más aún, por medio de sus ESOP, PCB ha generado a largo plazo más riqueza y ha distribuido esa riqueza más equitativamente en toda la organización. En el primer año de ESOP (1980) la contribución de un obrero calificado al Plan fue de $456 dólares. En 1994, la contribución para ese mismo empleado fue de $29,300 dólares, con una cuenta acumulada de más de $200,000. Un ESOP es como una hipoteca. Al inicio, los pagos al préstamo reducen poco el adeudo de capital, pero a medida que la casa adquiere mayor valor y al ir pagando los intereses, el abono al capital se incrementa cada vez más rápido.59 Un problema crítico subyacente para constituir el ESOP en PCB fue la resistencia a la cultura de la propiedad. Para que el ESOP arraigara en PCB era imperativo educar en la filosofía de la propiedad a los involucrados. La propiedad no debe existir sólo en los libros, sino también en la cultura: los empleados deben apropiarse de su propio trabajo y deben equiparse así mismos con conocimiento y habilidades para ser verdaderos dueños de la empresa. PCB emprendió un programa educacional al iniciar su PCB. Todos los empleados se fueron familiarizando con los productos de la empresa y 224 REALIZAR EL NEXO con sus estados financieros, y desarrollaron una comprensión más amplia de la industria bancaria en general. El nuevo entrenamiento y la educación fueron muy costosos y requirieron mucho tiempo. Necesitaron más reuniones y nuevas tareas laborales, las que agregaron horas de trabajo a muchos empleados. No a todos les pareció atractivo ser dueños. La transición a la propiedad de los empleados en PCB requirió tiempo y energía adicionales de todos los empleados, lo que causó problemas y creó resentimiento. Entre 1986 y 1988, PCB experimentó una rotación de aproximadamente 40% en trabajadores y de 25% en administrativos. Sin embargo, a medida que la nueva cultura de PCB fue mejor conocida, la compañía comenzó a atraer empleados que querían aprender y crecer con la propiedad de la compañía. Los empleados originales que habían permanecido con PCB encontraron penosa la transición de una corporación convencional a una de propiedad de los empleados, pero al final descubrieron que el cambio hizo su trabajo más gratificante y pleno. Los problemas de la transición en PCB aparecieron no por el ESOP en sí, sino por el cambio en la cultura del banco. La alta rotación inicial incluyó a trabajadores que objetaron dedicar mayor cantidad de energías y tiempo a su trabajo. La administración en PCB se dio cuenta de que para que ESOP fuera exitoso, los empleados necesitaban participar lo más posible en su trabajo. La educación fue crítica. Entrenando a sus empleados y compartiendo más información sobre la compañía y la industria, PCB incrementó la participación de tres formas: 1) Dando más autoridad a los empleados sobre sus propios trabajos (subsidiaridad): La Directora General, Emma Lou Brent, explica: “A los empleados-dueños se les dio la autoridad de decidir lo que creían necesario hacer para mantener la buena voluntad del cliente. Esto incluía el derecho a negociar las tasas de interés, los cargos por devolución, o utilizar opciones creativas para resolver los problemas del cliente”.60 2) Brindando más oportunidades de participar en la toma de decisiones en grupo. Debido a que los empleados ahora son dueños, tienen mayor PROPIEDAD DE LA EMPRESA 225 presencia en todas las áreas de la compañía, incluyendo el consejo directivo. En PCB los compañeros eligen a los empleados que serán miembros del comité de ESOP que supervisa la comunicación y la implantación del ESOP. Los miembros del comité asisten a la reunión nacional de ESOP para profundizar más en las ideas y la filosofía de los ESOP. 3) Mejorando la comunicación en toda la organización. Como hizo notar Brent, en PCB surgió mayor comunicación hacia arriba. “En ocasiones no es lo que quieres oír, pero estás progresando porque ya lo escuchas. Allí ha estado todo el tiempo. Los empleados sólo se aseguraron no regresar a las etapas anteriores de administración”. 61 Incrementando la rendición de cuentas y la responsabilidad en la organización, PCB ha utilizado eficazmente su ESOP para crear condiciones que permiten a los empleados desarrollarse en su trabajo. En otras palabras, poniendo la técnica del ESOP al servicio de excelentes objetivos, PCB le ha dado un “alma”, basada en la plena participación de sus empleados. EL RETO DEL BIEN COMÚN Sin embargo, los ESOP no están libres de problemas.62 En algunas organizaciones, el único principio que guía el ESOP es la utilidad; sirven como técnica para incrementar la productividad, por ejemplo, motivando a los empleados a trabajar más ardua y eficientemente. Aunque la utilidad debe ser uno de los factores guía, no sólo en ESOPs sino en cualquier programa organizacional, debemos recordar que la utilidad por sí misma es sólo un aspecto de la eficacia de ciertos tipos de medios; finalmente, la utilidad debe ser medida en función de los fines últimos de la organización. Por ejemplo, un Director General que entrevistamos argumentaba que instituyó un ESOP exclusivamente con el propósito estratégico de estabilizar su mano de obra; es decir, su finalidad era reducir la rotación por medio de un ESOP que hiciera que los empleados se resistieran a dejar la compañía. Cualesquiera otras razones, pensaba, no * N. de T. Por sus siglas en inglés: Phelps County Bank. 226 REALIZAR EL NEXO eran una buena idea de negocios, suponiendo que el buen razonamiento de negocios debe ser el razonamiento instrumental. Cuando las organizaciones utilizan los ESOP sólo como una técnica de productividad o un escudo ante el pago de impuestos, toda la visión moral de una organización se ve truncada por lo que llamamos en el capítulo 2 instrumentalismo;, es decir, los empleados son vistos sólo como herramientas —como medios— y no primero como fines. Considerar un ESOP sólo como un truco de productividad o una ventaja fiscal, pierde el objetivo superior de establecer una cultura de la propiedad que distribuya la riqueza con justicia tanto como desarrolle a la persona. Los ESOP pueden crear condiciones para el desarrollo humano solamente si el bien común, en su sentido pleno, anima a toda la empresa. Aunque hemos visto que PCB tiene un ESOP exitoso tanto moral como económicamente, ésta compañía, como todas enfrenta el reto constante de mantener un enfoque basado en principios con su ESOP. En el capítulo 2 criticamos el modelo de acciones de capital por instrumentalizar el objetivo y la misión de la empresa solamente a la maximización de la riqueza del accionista. Los empleados, como dueños, no están exentos de adoptar el modelo de acciones. Pueden adoptar la filosofía financiera de maximizar su riqueza como accionistas, provocando lo que pudiera llamarse el “financiamiento del ESOP”, dando como resultado dueños agobiados por el trabajo, entre otras cosas. Un asunto en PCB nos da ocasión de hacer unas preguntas sobre el instrumentalismo. Nuestro análisis es más hipotético que real; sin embargo, nuestra hipótesis sirve para ilustrar cómo un ESOP, si no está basado en una concepción social de la propiedad, puede derivar en una expresión más de economismo. La administración de PCP sintió que si el banco incrementara la contribución del ESOP de $100,000 a $250,000 en un año, podrían enfatizar los beneficios de la propiedad del banco por medio de mayores aportaciones a los empleados. Para hacer esto la compañía tenía que aumentar la rentabilidad. La meta de la administración era incrementar su cartera de préstamos transfiriendo fondos “de la cartera de inversiones PROPIEDAD DE LA EMPRESA 227 con menor rendimiento a préstamos con mayor rendimiento”.63 Cuando PCB animó a los clientes a adquirir préstamos de mayor tasa, los pagos a los empleados mejoraron dramáticamente. PCB podía lograr sus objetivos estratégicos vinculando las acciones de capital de los empleados con la actividad del empleado. Ciertamente no hay nada de malo en fijarse metas financieras y lograrlas. No obstante, hay que abordar otros asuntos importantes para evitar que las metas financieras se conviertan en “teleopáticas” —enfermas en su finalidad—. ¿Están mejor los clientes con los préstamos de mayor tasa? Puede ser. Pero podemos ver fácilmente un posible conflicto entre las necesidades de crédito del cliente —especialmente en el área rural, como Rolla, Missouri (donde PCB tiene negocios)— y los préstamos de alto rendimiento que simultáneamente servían a los objetivos estratégicos de la administración y a los intereses personales de los empleados. La promoción de préstamos al consumo, por ejemplo, mediante tarjetas de crédito, en lugar de préstamos con menores tasas de interés, puede servir muy bien para los intereses financieros de los empleados pero no para el bien de la comunidad de Rolla, y de los clientes de PCB en particular. El punto aquí es que los dueños-empleados pueden ser tan culpables como cualquier otro dueño de la “maximización”, mentalidad estratégica que busca el beneficio de la empresa a costa del de los clientes, de la comunidad y del bien común. Esta misma mentalidad maximizadora puede resultar en empleados agobiados, que fue una de las causas por las que algunos empleados se retiraron al inicio de la aventura de la propiedad en PCB. Los ESOP son una técnica poderosa, y en cierto grado “buena”, pero no garantiza que los empleados orienten sus bienes particulares hacia el bien común. He aquí una advertencia. A diferencia de un inversionista financiero, el empleado de PCB ve frecuentemente al cliente y encara un rostro, una familia, un parroquiano —una persona de carne y hueso—. La parte de los empleados en el ESOP es lo que Gates llama “capital conectado” y los tratos con los clientes de PCB generalmente involucran el “capitalismo cercano”.64 Es más fácil decir, por ejemplo, “voy a maximizar mi riqueza y a dejar que el cliente se cuide solo”, cuando el cliente no tiene rostro y la comunidad es un 228 REALIZAR EL NEXO conjunto de perfiles demográficos. La situación es diferente cuando yo comparto con ese cliente la vida diaria de la comunidad fuera de la relación de negocios. Este “capitalismo conectado, cercano” puede no ser una virtud, pero ciertamente es una ocasión para la virtud. CONCLUSIÓN Este capítulo se apoya en la creencia de que una posesión más amplia de la propiedad productiva promueve el desarrollo de los empleados y al final sirve al bien común. Vemos los ESOP como una forma efectiva para transformar los lugares de trabajo de las empresas en comunidades de trabajo abiertas a la decidida promoción de los bienes comunes. Los ESOP pueden funcionar de tal forma que empleados y administradores lleguen a ser participantes concientes para redirigir la propiedad productiva hacia el desarrollo de los miembros de la empresa y el fortalecimiento de la comunidad más amplia. La propiedad de los trabajadores aporta una condición indispensable para la solidaridad empleado-administración: comparte un bien relativamente indiviso de la compañía. Esto garantiza que tanto la administración como los empleados puedan cultivar sus intereses particulares solo colaborando con la construcción de la empresa en su conjunto. Como Charles Avila nos recuerda, “sin algo material concreto para compartir, no podemos hablar de koinonia [comunidad], compartir en común”.65 Sin embargo, aun compartiendo algo concreto, los colaboradores en una organización de negocio no llegarán a ser comunidad a menos que compartan también algunos fines que no puedan ser reducidos a dividendos, convertidos a un precio, o ser realizados individualmente. Es decir, la propiedad en el sentido de dominar una parte, debe estar vinculada a la propiedad en el sentido de responsabilizarse tanto de cultivar el bien que la empresa es como de buscar el bien que la empresa puede hacer.66 El concepto de la propiedad de los trabajadores es consistente con la tradición social cristiana en general y tradición social católica en particular, porque se orienta a servir la finalidad de la propiedad. Hace esto no sólo distribuyendo riqueza para atender las necesidades humanas sino también PROPIEDAD DE LA EMPRESA 229 impulsando una verdadera comunidad de trabajo. La principal dificultad que enfrenta la gente para hacer la transición a una cultura organizacional de la propiedad es el entrenarse ellos mismos en los hábitos de la solidaridad, es decir, mirar el propio bien y deliberar y actuar con el bien común en mente. Aunque los ESOP como medios no transformarán mágicamente a las organizaciones en la misma encarnación del bien común, ciertamente pueden moverlas en la dirección de una comunidad mayor. La propiedad de los empleados favorece la solidaridad entre el empleado y la administración creando una comunidad de trabajo. Una comunidad así debe apoyarse en una sólida base económica, que define como condiciones previas esenciales la competitividad en finanzas, mercadotecnia, operaciones y otras más. Los ESOP proveen un dominio ampliado de la propiedad productiva de una forma realizable, corrigiendo la tendencia inherente de la economía de mercado de concentrar la propiedad. Más aún, los ESOP son doblemente atractivos en su efecto de acercarnos al bien común porque tienden a hacer de la participación responsable en los fines de la empresa “la otra cara de la moneda” del dominio distributivo.67 Las circunstancias bajo las cuales pueden implantarse los ESOP son contingentes en muchos aspectos, y la implantación de un ESOP está plagada de detalles, cada uno fuente potencial de fricción: cultura actual de la compañía, acceso al crédito, ganancias futuras, representación en el consejo, diversificación de riesgos para el retiro de los empleados, asesoría en la venta y otros parecidos. Estos detalles y sus circunstancias específicas requieren sabiduría práctica en administradores y empleados —gente que pueda evaluar la situación tal como está y evitar zambullirse con un enfoque genérico de “cortar parejo”—. No es tarea fácil, pero nunca se dijo que la vocación cristiana lo fuera. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. Describa las diferencias fundamentales entre las concepciones de la propiedad de Kelso y de Kohlberg. Su comprensión de la propiedad, ¿cómo configura su uso de las técnicas de apalancamiento? 230 REALIZAR EL NEXO 2. Resuma sus ideas personales respecto a la propiedad. Ahora resuma la visión cristiana de la propiedad. ¿Embona el concepto cristiano con el suyo? ¿Dónde están los puntos de convergencia? ¿Dónde están los puntos de tensión? 3. ¿Cómo ejemplifica PCB la comprensión de la propiedad? ¿En qué se queda corto? SUGERENCIAS DE VIDEO La ventaja de ESOP, ver http://www.esopassociation.org/prodcat/ audiovis.html The Anatomy of a Corporate Takeover (PBS) parte 5 de la serie Ethics in America (1989) 1-800-LEARNER* The Mondragon Experiment (Documental de la BBC “The Third Way”) PROPIEDAD DE LA EMPRESA 231 7 Comunicación de Mercadotecnia y Desarrollo del Producto Solidaridad y Valor en Mercadotecnia “La felicidad es la condición de ser bien engañado” —Jonathan Swift “Mejor ser Aristóteles insatisfecho que un tonto plenamente satisfecho” —J.S. Mill1 “La mercadotecnia lo es todo”, escribe Regis McKenna en Relationship Marketing2. Mientras muchos de nosotros hemos oído y considerado exagerada la afirmación, es verdad que la mercadotecnia sí afecta todos los aspectos de las actividades de la empresa. Consecuentemente, todos los miembros de la organización deberían estar conscientes del impacto de la mercadotecnia en su trabajo. McKenna dice: La mercadotecnia no es una nueva campaña publicitaria para la promoción del mes. La mercadotecnia tiene que ser una función incluida en las descripciones de trabajo de todos, de las recepcionistas al consejo de directores. Su trabajo no es engañar al cliente ni falsificar la imagen de la compañía. Sirve para integrar al cliente en el diseño del producto y para diseñar un proceso sistemático de interacción que cree solidez en la relación3. En otras palabras, la mercadotecnia es una “forma de hacer negocios”4. Podríamos decir que la mercadotecnia es el canal por medio del cual la organización se relaciona con el mundo: “El mercadólogo 232 REALIZAR EL NEXO debe ser el integrador, tanto internamente —sintetizando las habilidades tecnológicas con las necesidades del mercado— como externamente, trayendo al cliente a la compañía como participante en el desarrollo y la adaptación de bienes y servicios” 5. Para muchos teóricos de la administración, la mercadotecnia es la función central e integradora de todo el negocio. En este capítulo, examinaremos cómo funciona la mercadotecnia mediante la organización y el monitoreo de la comunicación entre la empresa y sus clientes, y mediante el inicio y la regulación del desarrollo de nuevos productos o servicios. Obviamente, los mercadólogos están involucrados en muchas actividades de negocios fuera de estas dos áreas, pero son actividades clave para administradores que desean asegurar que sus empresas contribuyan al bien común. Primero, repasaremos las varias filosofías subyacentes que los departamentos de mercadotecnia puedan tener y cómo éstas influyen en todas sus actividades. A continuación, consideraremos los procesos de comunicación y sugeriremos que la idea de una comunicación integral de mercadotecnia es más acorde con la tradición cristiana. Finalmente, examinamos el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (NPD*), y sugerimos que el Despliegue de la Función de Calidad (QFD**) representa una forma de integrar fe y trabajo además de hacer más efectivo el proceso NPD. ¿CÓMO SE VE A SÍ MISMA LA MERCADOTECNIA? En el capítulo 2 argumentamos que una filosofía maximizadora de beneficios para la empresa, especialmente cuando influye al departamento de finanzas, podría afectar adversamente la forma en la que se dirige y organiza la empresa, y podría distorsionar la contribución de la empresa al bien común. También, el entendimiento que la gente de mercadotecnia tiene sobre su función tiene una influencia significativa en la forma en la que se comunican y en la forma en la que se aproximan al proceso de desarrollo de nuevos productos. Para el administrador comprometido con el bien común, la honestidad y la construcción de relaciones son un PROPIEDAD DE LA EMPRESA 233 aspecto importante de la comunicación de mercadotecnia; y en el caso de NPD, será una cuestión de si un producto nuevo es verdaderamente bueno o sólo aparentemente bueno. Podemos dividir en dos tipos de modelos el acercamiento de la mercadotecnia a estos temas: modelos “basados en relaciones” y modelos “posmodernos”6. En el primer caso, construir un compromiso con el cliente es un elemento crucial7; en el segundo, la mercadotecnia se ve a sí misma como un participante que se desenvuelve en una sociedad fragmentada e irónica y contribuye con ella, en la cual las paradojas y la pérdida de compromiso son simples aspectos de la vida8. Si el departamento de mercadotecnia se ve a sí mismo como promotor de la cultura posmoderna, entonces funcionará (él mismo y sus programas de comunicación) de forma muy diferente a uno que está preocupado por la construcción de relaciones de largo plazo con sus clientes. 1. Mercadotecnia Posmoderna Algunos pensadores sugieren que, lejos de consistir en la construcción de relaciones, la mercadotecnia de hecho se encarga del desarrollo de un mundo posmoderno. Un grupo de escritores asevera que “la mercadotecnia nació posmoderna”. “Posmodernidad” designa un grupo de ideas y actitudes que todavía son bastante imprecisas, pero podemos esbozar algunos elementos comunes a aquellos que se identifican a si mismos como posmodernos9: • La Hiperrealidad caracteriza a la mercadotecnia y a la vida. Los bienes de moda representan lo último en hiperrealidad. Unos pantalones de mezclilla de marca, por ejemplo, cuando son promovidos como enviando un mensaje a otros acerca de quien los usa —cierto estilo, atractivo sexual, una cierta mentalidad— de hecho representan esta realidad para los que están atrapados en la influencia de estas imágenes. Sin embargo, tampoco queremos decir que todos los usos de esta hiperrealidad son necesariamente malos. Apple, por ejemplo, se dio cuenta del potencial de la hiperrealidad en sus productos computacionales y la usó bien: “La computadora Apple Macintosh no era una innovación orientada al consumidor, sino que la visión irresistiblemente seductora de una computadora que pudiera ser amigo de uno (“amigable”) le * a Steve Jobs ysinsucosto grupo de diseñadores. La computadora N. de E.funcionó 1-800-532737 (número llamando desde los EUA) —el producto— fue desarrollada para realizar esta visión. La práctica de la mercadotecnia, entonces, no está dirigida tanto por el ideal de un consumidor soberano sino por la búsqueda de una hiperrealidad poderosa en la que los consumidores y los vendedores puedan creer”. • Fragmentación. El mundo está lleno de gente diferente con distintas experiencias de vida y trasfondos. En un nivel, el reconocimiento de la diferencia es muy importante y abre el camino para el respeto y la apertura al otro. Pero el posmodernismo va más allá y establece que las diferencias entre nosotros significan que no podemos comunicarnos realmente con los demás. Al final cada uno de nosotros está radicalmente aislado de todos los demás; nadie puede compartir nuestras experiencias ni entendernos profundamente. De manera similar, nosotros “usamos máscaras distintas”: somos diferentes personas en diferentes situaciones. Lo que podría ser bueno en una situación es malo en otra. No hay una identidad continua para nosotros. Vivimos en un presente transitorio y vestimos una cara cambiante que se adecua a nuestras situaciones cambiantes. • Producción y consumo. De acuerdo con la mercadotecnia posmoderna, todo en la vida es producción y consumo. Ciertamente, incluso la producción puede ser incluida en el consumo, a medida que el consumidor tiene más y más control sobre el productor. (¿Podríamos tal vez decir que el consumidor “consume” al productor?) En el pasado, el productor tal vez pudo mandar sobre el consumidor, como en la famosa frase de Henry Ford (“Puedes tener cualquier color, mientras sea negro”), pero esto fue reemplazado hace mucho por una relación mucho más compleja entre el consumo y la producción. El consumo en un mundo posmoderno son los “medios por los cuales los individuos definen su autoimagen para sí mismos así como para otros”. Sin embargo los productores, especialmente en los mercados de moda, pueden moldear e influir efectivamente en lo que los consumidores piensan y hacen. Los consumidores parecen ser poderosos, pero al mismo tiempo está a merced de esos fuertes mensajes de mercadotecnia. [234] COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 235 • Significado no inherente. El “mensaje” (ya sea texto, fotos, película o lo que sea) es dotado de significados por el lector, el oyente o el espectador. El significante puede no tener un significado inherente previsto por el autor, o si lo tiene, la intención del autor es algo enteramente separado y distinto de lo que el cliente interpreta. La disyunción entre “autor” y “lector” está conectada a la sociedad radicalmente fragmentada que es una característica del pensamiento posmoderno. • Yuxtaposición de opuestos. El jugueteo y la paradoja son sellos de la perspectiva posmoderna. La yuxtaposición de ideas o artefactos que normalmente no esperamos juntos, o que incluso se contradicen unos a otros, o provocan conmoción o dan placer o ambas cosas. Podemos esperar estas formas momentáneas de reacción, ya que no podemos tener significados compartidos. • Pérdida de compromiso. Dado el cambiante flujo de vida y los distintos personajes que encarna el mismo individuo en distintos contextos (como casa y trabajo), el compromiso de largo plazo carece de significado. Sin una certidumbre de algún tipo de comportamiento e identidad consistente, ¿cómo podemos comprometernos? ¿A qué nos comprometeríamos? El posmodernismo es en cierto modo solamente una nueva versión del viejo escepticismo, la idea de que partimos de la duda fundamental de poder conocer algo acerca del mundo; los posmodernistas giran en espiral a partir de esa semilla de duda. Todo lo que tenemos son nuestras impresiones, que pueden o no coincidir con las impresiones de otros. Si tienen o no algo que ver con lo que está “allá afuera” o “más allá de mí” es una pregunta sin sentido y sin respuesta. Entonces desde el punto de vista posmodernista, las relaciones a largo plazo son profundamente ambiguas, si no absurdas. Aún más, el posmodernismo no ofrece una forma de distinguir entre los bienes verdaderos y los aparentes. Palabras como “bueno”, “malo” o “indiferente” no tienen significado alguno y son relativas a las percepciones de los involucrados. * N. de T. Por sus siglas en inglés: New Product Development Process. N. de T. Por sus siglas en inglés: Quality Function Deployment. ** 236 REALIZAR EL NEXO A pesar de las críticas que dirigiremos en este libro hacia la perspectiva posmodernista de la mercadotecnia, reconocemos cierta validez en esta postura. Las imágenes y los mensajes, especialmente aquellos enviados por medio de la publicidad, son tan numerosos y variados y pasan tan rápidamente a través de nuestro campo visual que dominan de repente; y sin embargo, difícilmente tocan nuestras vidas. Se pueden transmitir mensajes completamente absurdos por medio de la publicidad, aunque el absurdo y la confusión pueden deberse, irónicamente, al poder de la publicidad misma. El comercial de las baterías Eveready que presenta el incansable conejo que marcha, ofrece un ejemplo impresionante. La campaña fue tan exitosa que fue “reconocido como uno de los mejores comerciales en 1990 —para Duracell”—. De hecho, un 40% de los que eligieron el comercial por destacado, lo atribuyeron a Duracell”10. La participación de Duracell en el mercado aumentó ligeramente; ¡la de Eveready disminuyó! Como dice McKenna, hablando de publicidad, “es un desorden”. Aún más, los posmodernistas aciertan cuando insisten en que la voz de todos es importante. En cierta forma, expresan una preocupación por la justicia que otros pueden pasar por alto en aras de la unidad y el respeto por la tradición. Como cada persona está hecha a imagen de Dios, todos tienen algo importante qué decir, algo que otros deberían estar dispuestos a escuchar. Por otra parte, los posmodernistas podrían no reconocer el derecho de desafiar la perspectiva del otro, porque no creen que exista una posibilidad de hacerlo. De acuerdo con los posmodernistas, todo lo que podemos hacer es permitir que todos se expresen; no podemos llegar a tener una perspectiva común por medio de la discusión o la deliberación porque ninguno de nosotros puede realmente entender al otro. No podemos tener conceptos comunes de justicia y de bien, así que es inútil discutir o evaluar en común nuestros deseos. Hablar de bienes “verdaderos” versus bienes “aparentes”es nombrar una oposición sin sentido; todo lo que es verdadero es “verdadero para mí”. No es necesario decir que el posmodernismo es un principio impotente frente a las estructuras injustas o los sistemas de dominación, a pesar de su preocupación por darle voz a todos. Como no pueden recurrir a un concepto universal de justicia, los posmodernistas no pueden aportar ninguna crítica COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 237 consistente al totalitarismo o a la anarquía. ¿Es un sistema bárbaro, cruel, inhumano? Todo depende del punto de vista de cada quien. 2. Mercadotecnia Relacional En el capítulo acerca del diseño de puestos de trabajo, discutimos el desarrollo de una tecnología “centrada en lo humano” (HC*) y sugerimos que era un desarrollo importante para el vínculo entre fe y trabajo. “Mercadotecnia humanista” no es un término vigente; tal vez porque los peligros de deshumanizar a la gente a través de la mercadotecnia no son tan obvios como los peligros que implica la tecnología en el lugar de trabajo; sin embargo, sabemos que ciertos tipos de mercadotecnia pueden socavar la comunidad humana y el bien humano. Lo que se ha desarrollado casi al mismo tiempo que la tecnología HC es la idea de una “mercadotecnia relacional”. Este enfoque es en muchas formas, el análogo en mercadotecnia a la tecnología HC. En efecto, este tipo de mercadotecnia ha sido ampliamente desarrollado en los países escandinavos, donde la tecnología HC tiene muchos seguidores. La idea de la Mercadotecnia Relacional (RM) surgió a final de los setenta, principalmente en los mercados industrial y de servicios11. Fue conscientemente desarrollada para contrarrestar la visión de que la mercadotecnia consiste únicamente en la manipulación de las “4 P**” (producto, precio, plaza, promoción). La idea central es que las relaciones duraderas a largo plazo son las bases de la mercadotecnia. C. Grönroos da una clara definición de RM: La mercadotecnia sirve para establecer, mantener y aumentar relaciones (usualmente a largo plazo, pero no necesariamente) con los clientes y con otros socios, por una ganancia, de forma que se satisfagan los objetivos de las partes en cuestión. Esto se logra a través de un intercambio y cumplimiento mutuo de promesas12. La meta de la mercadotecnia desde la perspectiva RM es “crear involucramiento y lealtad al producto mediante la construcción de un vínculo permanente con el cliente para incrementar las ventas en el largo 238 REALIZAR EL NEXO plazo”13. La relación es construida alrededor del intercambio de bienes y servicios por algún otro bien necesitado, usualmente dinero. Esta idea recuerda el concepto detrás de las redes de negocios. Los proveedores tratan de construir un ambiente predecible en su mercado y, con relación a l caso de clientes industriales en particular, estar involucrados en el desarrollo de nuevos productos. Los clientes tratan de conseguir un grupo de proveedores preferidos en quienes puedan confiar y con quienes puedan trabajar en el futuro. No todas las relaciones pueden lograr la misma duración o ser conservadas a los mismos costos, pero todas son consideradas valiosas. Tanto clientes como proveedores tratan de rodearse de sus “propios” proveedores o clientes, con quienes es posible compartir información y desarrollar conjuntamente productos. En el tipo de mercados altamente competitivos a los que estas compañías se enfrentan, es necesaria cierta estabilidad para poder manejar presiones de competitividad, y estas relaciones de largo plazo altamente cultivadas proveen una parte de esta estabilidad. La literatura sobre redes de negocios ha desarrollado la más amplia comprensión sobre este tipo de relaciones, viéndolas como una verdadera forma de organización de negocios, no sólo como una etapa intermedia entre el mercado abierto y la gran empresa integrada verticalmente. Por ejemplo, las redes de procesamiento de telas del centro de Italia, se han hecho famosas por su flexibilidad y su capacidad de respuesta a los cambios en productos requeridos por el volátil mercado de la moda. Estas redes de empresas son muy exitosas principalmente porque han desarrollado relaciones estables de largo plazo que les han permitido trabajar juntas al tiempo que mantienen sus identidades individuales14. Cuando la mercadotecnia es considerada una parte del desarrollo de redes de negocios, esto es, cuando su materia es fundamentalmente cultivar relaciones, estamos a un paso de considerar la comunicación en mercadotecnia primordialmente como una administración de relaciones. ¿Cómo se relacionan en la tradición social cristiana estas relaciones con la virtud y el bien común? Dentro de esta tradición, estas relaciones serían tratadas de acuerdo con el principio de solidaridad. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 239 Los productos y los servicios “nos llevan a una relación con otras personas, incluyendo generaciones futuras” y pueden ser los “más importantes medios para integrarnos a una comunidad, para darnos un lugar, estatus, sentido de pertenencia y valor”15. Son medios para unirnos en un interés mutuo y un servicio mutuo, y una parte crucial en la promoción y preservación del bien común. Tratando de vivir el principio de solidaridad, nos damos cuenta que somos “todos realmente responsables de todos”16. En sus escritos antes de convertirse en Papa, Juan Pablo II describió el principio de solidaridad como la constante disposición a aceptar y darse cuenta del papel que uno tiene en la comunidad por pertenecer a ella17. Con respecto a la amistad, el antiguo proverbio griego dice que koinê ta tôn pilón: todo lo que concierne a los amigos es común entre ellos. Análogamente a la amistad, la solidaridad implica desarrollar una “tercera perspectiva” que no está enfocada en mí mismo ni en el grupo, sino en el bien de ambos. Dentro de la idea de solidaridad podemos ver un principio contrario que podríamos seguir ante una situación injusta: el principio de oposición. La solidaridad, al promover el bien común, acarrea la oposición de aquello que no lo promueva. Esta oposición busca restaurar las condiciones que promuevan el bien de todos. La oposición consiste en una actitud constructiva, una invitación al diálogo, y evitar una actitud de suficiencia. Comparte con la solidaridad una dedicación primordial y sin desviaciones al bien común. Juan Pablo II llama a la falta de, o lo opuesto a la solidaridad y la oposición, “conformismo” y “no-participación”. El primero implica uniformidad más que unidad y por esto una participación más semejante al servilismo que a una cooperación genuina entre personas de igual dignidad humana. La no participación implica sumisión a las condiciones existentes, tal vez a través de la desesperanza o el cinismo, marcado sobre todo por una inactividad pasiva. Aparece aquí una perspectiva más profunda del bien común, incorporando su aspecto subjetivo: el bien común es mucho más que un grupo de condiciones. Se basa en la “comunidad subjetiva de acción” que se desarrolla a partir de la participación. 240 REALIZAR EL NEXO Es claro que, la mercadotecnia posmoderna se basa en la no participación de la gente y en su conformidad servil a la moda y a las manías pasajeras de consumo de la época. Es contraria al principio de solidaridad porque engendra vicios y suprime sistemáticamente el desarrollo relaciones humanas. Dado que la comunicación referente a la mercadotecnia depende tanto de las relaciones, un departamento de mercadotecnia posmoderno también tiene un impacto negativo en el proceso de comunicación, aunque el daño puede tardar un buen tiempo en aparecer. A la inversa, la mercadotecnia relacional requiere nuestra activa responsabilidad en las relaciones con otros, y en este sentido es una aproximación a la mercadotecnia que promueve los bienes humanos y sobre todo desarrollo humano. La mercadotecnia relacional acierta con respecto a las virtudes que se refieren a las relaciones, pero curiosamente evita enfrentar una de las cuestiones básicas que determina si esas relaciones se derivan verdaderamente de un producto o no, es decir, la cuestión de si el producto es verdaderamente un bien para aquellos a quienes se les ofrece. También puede abusarse de la mercadotecnia relacional, como de todas las posibles formas que hemos identificado de crear un lugar de trabajo más humano e integrado. En un artículo del Harvard Business Review titulado “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing”*, los autores esbozan una ilustración vívida de cómo toda la idea de RM puede ser enormemente distorsionada. En la búsqueda de abordar más de cerca las necesidades del cliente, los clientes son acosados por la información y deben lidiar con una cantidad excesiva de nuevos productos, casi indistinguibles unos de otros. Cuando la RM se vuelve sinónimo de este tipo de acercamientos a la mercadotecnia, los autores sugieren “Tal vez estamos pasando por encima de los aspectos fundamentales de la construcción de relaciones en nuestra prisa por hacer efectivas las recompensas potenciales de crear conexiones cercanas con * ** N. de T. Por sus siglas en inglés: Human Centered. N. de T. Por sus siglas en inglés: Product, Price, Place, Promotion. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 241 los clientes”18. Claramente muestran que las empresas con frecuencia usan la idea de construir relaciones con los clientes para fines que nada tienen que ver con establecer y mantener relaciones vivas. Es bienvenida la posibilidad de que la mercadotecnia pueda tomar la política de aproximarse genuinamente a las relaciones con los clientes, pero como siempre, somos conscientes de que es posible usar erróneamente una buena idea. COMUNICACIONES DE MERCADOTECNIA “En verdad, toda la mercadotecnia es comunicación y casi toda la comunicación puede ser mercadotecnia”. Este refrán es de los autores de un libro sobre “Comunicación integrada”19. Si tienen razón, entonces la comunicación, especialmente con el cliente, es la raison d´être de la función de mercadotecnia. ¿Qué significa esto y qué problemas plantea? En un artículo sobre comunicación de mercadotecnia, Ray Mackenzie relata una interesante historia sobre una clase de ética. Los estudiantes estaban discutiendo sobre los anuncios de una marca de pantalones de mezclilla dirigidos a las mujeres. Estos anuncios no contenían información directa del producto, sino más bien sugerían que quien usara los pantalones de mezclilla sería más atractiva sexualmente y, por lo tanto, estaría más satisfecha. Mackenzie continúa la historia: Estaba señalando lo que me parecía muy obvio —que el anuncio estaba de hecho haciendo una afirmación, que estaba implicando que los pantalones de mezclilla acarrearían algún tipo de transformación profunda en la persona que los usara—. Y continué diciendo que me parecía innegable que esta afirmación era claramente ridícula y que podía ser considerada una forma de mentir. Pero en este momento, comencé a sentir que muchos en la clase ya no estaban de acuerdo conmigo. El salón comenzó a sentirse más silencioso de lo que había estado hasta ese momento y después una estudiante, que parecía particularmente turbada por la discusión, levantó su mano y preguntó con cierta amargura: “pero ¿qué tiene de malo vender sueños?”20 242 REALIZAR EL NEXO FIGURA 7.1 MERCADOTECNIA RELACIONAL21 La historia de Mackenzie plantea una pregunta importante. ¿Qué estamos intentando comunicar los mercadólogos a través de los anuncios y otros medios? La estudiante en la clase de Mackenzie parecía confundida cuando se sugirió que las afirmaciones hechas por un anuncio deberían ser verdaderas. Para ella era suficiente si se le daba a la gente un sueño, verdadero o no, para creer en él. En otras palabras, la verdad o falsedad de lo que se decía en el anuncio era virtualmente irrelevante. Sin embargo, la forma en la que decimos las cosas y los estados de ánimo que evocamos, han adquirido una gran importancia. Mackenzie escribe: “Lo que tenemos son evidentemente sueños, no hechos y realidades”. Nosotros queremos sentirnos bien y no nos preocupa especialmente si las cosas que nos satisfacen son genuinas o siquiera si nuestra propia satisfacción está justificada. La irónica declaración de Jonathan Swift al inicio de este capítulo podría aplicarse a muchos de nosotros: “La felicidad es la condición de estar bien engañados”. Las enseñanzas de la doctrina social COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 243 cristiana nos animan a fundamentar nuestras vidas y nuestras metas sobre realidades, y a no perder nuestras vidas tratando de vivir una fantasía. El comentario de John Stuart Mill, al ser comparado con el de Swift, nos desafía a elegir la verdad y una vida real y genuina en lugar de aspirar simplemente a “sentirnos bien”. Mackenzie sugiere que hoy en día se han desarrollado las percepciones de la comunicación de mercadotecnia porque se nos pide ejercer funciones fragmentadas en nuestras vidas: así, nos encontramos comunicando y promoviendo ideas mutuamente inconsistentes en diferentes momentos. Ya que la comunicación de mercadotecnia plantea con tanta urgencia la cuestión de la integridad, nos trae de nuevo el objetivo mismo de este libro: reconectar nuestras vidas de negocios con el tipo de vida ética y humana que deseamos, por el bien de aquellos a los que amamos y por nuestro propio bien. ¿Cómo, entonces, comunicarnos sinceramente en los negocios como nos comunicamos sinceramente con nuestros amigos? ¿Cómo se vería la comunicación de mercadotecnia si aplicáramos esta manera de pensar? Una posible respuesta es que se vería como una comunicación de mercadotecnia integrada. 1. Comunicaciones de Mercadotecnia Integradas (IMC) Igual que la mercadotecnia relacional, la comunicación integrada de mercadotecnia (IMC*) es una idea que surgió en los años noventa como una forma de hacer más eficiente la comunicación entre la empresa y sus clientes. Busca solidificar la relación entre la empresa y sus clientes mediante el enriquecimiento y la clarificación de los intercambios de información. Los enfoques de la mercadotecnia han cambiado mucho desde la Segunda Guerra mundial, con una tendencia general a la sensibilidad hacia las necesidades del cliente22. Al mismo tiempo, la publicidad es necesaria para producir resultados más directos. En respuesta, las agencias se han enfocado más a consumidores particulares en lugar de enfocarse a la promoción de productos particulares o tipos de producto. En otras palabras, las agencias tienden a especializarse en la venta de todo tipo de * N. de T. Previniendo la muerte prematura de la mercadotecnia relacional. 244 REALIZAR EL NEXO productos a los miembros de un grupo socioeconómico “A”, en vez de volverse expertos en la venta de productos “A”. Mientras que los partidarios de la RM abandonaron la idea de las “4 P” para cultivar las relaciones con los clientes, los promotores de la comunicación integrada de mercadotecnia utilizan la lista de las “4 C” como medios para enfocarse en la comunicación de mercadotecnia con el cliente. “Producto, Precio, Plaza y Promoción” se convierten en “Necesidad del Consumidor, Costo del Consumidor, Conveniencia y Comunicación”.** La idea detrás de las “4 C” es enfocarse en la atención al cliente. La IMC está basada en el respeto por y el diálogo con el cliente. Para desarrollar la habilidad de responder a las necesidades del cliente, un departamento de mercadotecnia debe tener una base de datos con información del cliente, a la que se dé mantenimiento y uso continuo para la comunicación con los clientes. El desarrollo continuo y la actualización de la base de datos deben reflejar y abordar las preferencias de los clientes. El artículo de HBR ya citado ofrece ejemplos sorprendentes y con moraleja de las consecuencias de no hacerlo23. La base de datos del cliente debe ser tan completa como sea posible, manteniendo información no solamente sobre clientes actuales, sino también sobre posibles clientes. Obtener este tipo y cantidad de información puede ser muy difícil. Los que fabrican automóviles y las organizaciones de mercadotecnia directa, como las compañías de tarjetas de crédito, han desarrollado métodos para crear bases de datos amplias sobre clientes actuales y potenciales, así como procedimientos para darles mantenimiento. Este tipo de esfuerzo es esencial, porque para que una compañía tenga alguna esperanza de satisfacer las necesidades de los clientes, la información que posea acerca de ellos debe ser tan extensa y específica como sea posible. Un libro acerca de la comunicación integrada de mercadotecnia sugiere que una base de datos mínima sobre clientes debe contener información estadística sobre demografía, psicografía e historiales de compra, así como la forma en la que los clientes asocian productos en COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 245 una “red de categorías”24. Ya debería estar claro que el enfoque aquí es sobre las características del cliente, no las características de los productos. En este enfoque, la base de datos de clientes y clientes potenciales es más importante para el éxito de la compañía que las habilidades persuasivas o manipuladoras de los vendedores. Esto subraya la importancia de categorizar la base de datos de los clientes con tanta finura como sea posible en términos como por ejemplo clientes “leales” o usuarios “competitivos” u “oscilantes”. Cada categoría de clientes requiere su propia matriz de estrategia, implicando estrategias interrelacionadas para manejar el contacto con los clientes, para comunicaciones, y para expandir el uso del producto más ampliamente entre los miembros del grupo. Administrar el contacto con el cliente implica encontrar un tiempo, un lugar o una situación, o reacción común, y la estrategia de comunicación apoya esto diseñando un mensaje que está fabricado para el contexto en el que se presenta. Es interesante señalar que, muchos de los casos citados en textos sobre comunicación integrada de mercadotecnia se refieren a campañas de salud pública o educativas. La Sociedad Norteamericana de Cáncer (ACS*), en respuesta a investigaciones que mostraron una correlación significativa entre cáncer de piel y exposición al sol durante la adolescencia, iniciaron un programa de IMC por medio de una compañía de comunicaciones con base en Chicago. El propósito era animar a los bañistas adolescentes a usar filtros solares con SPF 15 o mayor para reducir la incidencia de cáncer de piel y de mortalidad prematura. Al inicio, la ACS pensó que todo lo que tenía que hacer era promover el lema “¡Salva tu vida!” respaldándolo con información sobre los filtros de sol disponibles. En vez de esto, cuando hablaron con adolescentes, descubrieron que a los de doce a dieciocho años definitivamente no les afectaba la idea de salvar sus propias vidas. La muerte parecía tan lejana a ellos que parecía que se sentían inmortales. Era mucho más importante para ellos sentarse al sol, broncearse bastante y ser más atractivos para el sexo opuesto. Su vida social del momento era más importante para ellos. Como resultado de esto, la ACS se dio cuenta de que tenían que convencer a los adolescentes de que protegerse del sol les permitiría permanecer más tiempo 246 REALIZAR EL NEXO al sol y así llegar a ser más atractivos. Para llegar a estos jóvenes, la ACS tenía que entender cómo pensaban y cómo hablarles de una forma que fuera relevante a lo que ellos consideraban importante. La siguiente fase importante en el procedimiento de IMC era categorizar a los “clientes” para el mensaje de ACS. Se identificaron cinco grupos diferentes: fabricantes y distribuidores de protectores solares, profesionales de la salud, padres, y finalmente los usuarios potenciales mismos, los recalcitrantes adolescentes. Se acercaron a cada grupo y, a través de escucharlos y una discusión cuidadosa, la ACS llegó a entender sus variadas percepciones de los problemas. La ACS identificó los incentivos de compra de cada grupo y entonces desarrolló estrategias para comunicarse con ellos. Se dedicó un especial esfuerzo a entender y comunicarse con los usuarios potenciales. El plan de contacto incluía carteles para casa y escuela, mensajes en radio y TV, anuncios en periódicos y revistas, camisetas, gorras de baño, lentes de sol y más. La idea vendedora llegó cuando la agencia de comerciales dio con la idea de usar a las modelos de la revista Sports Illustrated de trajes de baño para promover los mensajes de ACS; esto acabó con la fuente de la renuencia de los adolescentes25. Gracias a su mensaje claro y enfocado, la campaña fue un gran éxito. Logró cobertura en todos los periódicos, varios minutos en tiempo de máxima audiencia de programas de TV y radio, y muchas entrevistas en diferentes medios. Más aún, la campaña no terminó después de un breve arranque, sino que duró varios años. Como resultado, contribuirá mucho para salvar vidas. 2. Problemas con la Comunicación Integrada de Mercadotecnia Como lo ilustra la descripción anterior, incluso un régimen de mercadotecnia relacional en el cual se busca la comunicación integrada puede ser problemático desde el punto de vista de la tradición social cristiana. En primer lugar, en este contexto “integrada” significa más bien, “sistemática, entrelazada y exhaustiva”, más que “integral”. La * N. del T. Por sus siglas en inglés: Integrated Marketing Comunications. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 247 “integración” buscada por IMC es una forma de perfección técnica mediante la cual se hace llegar un mensaje uniforme —cualquier mensaje, sin importar su contenido— con la mayor claridad y cobertura a una audiencia bien definida. A la vez que esto es claramente una parte importante de cualquier enfoque “integrado” a la comunicación, deja de lado el aspecto más importante de la integración, que es que el mensaje exprese lo que entendemos que es verdad. Técnicamente, los programas integrados de comunicación de mercadotecnia pueden simplemente hacernos sentir “más contentos” engañándonos con más eficacia. De ser así, son la antítesis del tipo de comunicación integrada que queremos26. Hay mucho más en juego en el movimiento hacia la comunicación integrada que la sola integridad de la compañía y de sus miembros. Existe también el problema más amplio y potencialmente más devastador del mal uso del lenguaje y su consiguiente degradación. El constante bombardeo de mensajes que sabemos que no son verdad, produce gradual e inevitablemente ciertos efectos. El lenguaje se convierte en instrumento de burda manipulación, un medio para usar y engañar a la gente, y no un medio de comunicación real, o sea, de comunión y comunidad. Mackenzie señala que en la tradición cristiana, San Agustín aporta una teoría del lenguaje que conecta explícitamente lo que verdaderamente pensamos con lo que les comunicamos a los demás. San Agustín ve a las palabras como signos que portan verdad cuando los usamos para comunicarnos. Más importante aún, entiende a la palabra como un signo de la “verdad interior” que está en la mente del receptor de la palabra: Consultamos, en el caso de todas las cosas que entendemos, no al emisor externo sino a esa Verdad interna que dirige nuestras mentes; las palabras de quien habla son, quizá, sólo una apelación a esta consulta27. En otras palabras, como dice Mackenzie, la verdad nos la comunica Dios por medio de su gracia, y por este medio podemos reconocer la verdad ** N. del T. Por sus siglas en inglés: Consumer Needs, Consumer Cost, Convenience and Communication. 248 REALIZAR EL NEXO de la comunicación de otro. Este proceso no está restringido a los creyentes; San Agustín piensa que todos funcionamos de esta forma en virtud de ser seres humanos. De manera análoga, sugiere que la palabra que decimos es un signo de la verdad interna, un “signo de la palabra que ilumina internamente; que posteriormente reivindica el ser llamada palabra”28. La palabra hablada sólo reviste de una forma física la palabra que ya está en nosotros, como la Encarnación revistió la Palabra de Dios, Jesucristo, con la forma física de una persona humana. Más aún, así como Cristo entró en la existencia humana para compartir la vida de Dios con nosotros, así nuestro lenguaje hablado externo es el medio que se nos da para compartir nuestra comprensión interior con los demás. Esta profunda teoría del lenguaje requiere reflexión y desarrollo de forma que pueda ayudar a los mercadólogos a emprender el desarrollo de una verdadera comunicación integral. ¿Cuál es el verdadero bien que ofrece un producto, esto es, cómo puede un producto perfeccionar o completar a la persona a quien se ofrece? ¿Cuáles son las necesidades humanas de la comunidad que atenderá esta compañía (con una ganancia)? ¿Cuáles son los verdaderos objetivos de un plan de mercadotecnia y cómo pueden promover el desarrollo de la compañía las relaciones genuinas con los consumidores? Necesitamos examinar nuestros corazones, nuestras motivaciones y los verdaderos fines detrás de nuestras acciones. Necesitamos comenzar a crear verdaderos programas integrados de comunicaciones que sean en todo sentido dignos del término “integrados” y por tanto sirvan, sin ambigüedad al más profundamente compartible y menos desechable de nuestros bienes comunes: la verdad. DESARROLLO DEL PRODUCTO El desarrollo del producto es la primera y más central actividad de una empresa. En primer lugar, las razones por las que creamos empresas son la producción de bienes y el ofrecimiento de servicios. Por lo tanto, preguntar “¿Para qué hacemos productos o proporcionamos servicios?” * N. de T. Por sus siglas en inglés: American Cancer Society. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 249 es como preguntar “¿Para qué es la compañía?” Muchas personas darían la misma respuesta a ambas preguntas: “Para hacer dinero”. No obstante, el solo “hacer dinero” no caracteriza adecuadamente el propósito de la empresa. Para empezar, no toma en cuenta la variedad de bienes y servicios que atiborran el mercado, ni el ingenio que hay detrás de muchos de ellos, o la persistencia con la que sus fabricantes y proveedores normalmente resisten todo tipo de oposición para mantener los productos ante el público. El desarrollo del producto, como la empresa misma, es mucho más que hacer dinero y debe ser abordado con esta realidad en mente. Cuando los empresarios inician un negocio, pueden tener toda suerte de razones para producir sus productos o prestar sus servicios: ganarse la vida, usar su capital, ejercer sus habilidades técnicas especiales o su experiencia, enriquecerse rápidamente, independizarse, ejercer la creatividad, dar servicio a la comunidad, y otros. Una vez que la compañía está en marcha, los empleados en ella tienen también sus propias y diversas razones para involucrarse en ella y llegan a identificarse con ella en alguna forma. Hace mucho tiempo incluso los apellidos de la gente (Baker, Farmer, Smith, Tanner *, por mencionar algunos) señalaban sus ocupaciones. Hoy en día, cuando se nos pregunta lo que hacemos, respondemos “soy maestro (o administrador, o diseñador…)”, más que “yo enseño (o administro una línea de producción o diseño aparatos domésticos)”. En otras palabras, nuestro lenguaje sugiere que somos lo que hacemos. Esta conexión entre identidad personal y trabajo surge del hecho de que en cierta manera nuestro trabajo está realmente “en” el bien o servicio que producimos. Parte de nuestro trabajo (y parte de nosotros) deja su marca en el producto, y de esta manera nuestra identidad está atada al producto. Esta identificación con nuestro trabajo nos lleva a dos conclusiones principales. Como resultado de ser producidas por medio del trabajo humano y, por tanto, contribuir al desarrollo humano, los bienes y servicios son parte de la práctica de la virtud.29 Los productores y los consumidores se desarrollan a sí mismos a través del uso y creación de productos y 250 REALIZAR EL NEXO servicios como alojamiento, comida, energía, medicina y entretenimiento. La falta de alguno de estos tipos de productos puede limitar el desarrollo humano. En economías mal manejadas o en países devastados por la guerra o subyugados por grupos de poder, pueden escasear incluso los satisfactores básicos como la comida o el alojamiento. El exceso en los productos o la actitud consumista, que convierte la posesión y el uso de productos en un fin en sí mismo, también distorsiona y daña gravemente nuestro verdadero desarrollo humano. El desarrollo humano genuino, para el productor y el consumidor a la vez, está en la actitud saludable hacia los productos y servicios que están disponibles y son benéficos para todos. En segundo lugar, debe haber respeto tanto para el proveedor como para el consumidor en el desarrollo y el uso de los productos y servicios. Oímos con frecuencia la frase “El cliente es rey”. Esta frase implica que el cliente disfruta del derecho de mandar, al que el proveedor debe una obediencia ciega. En muchos aspectos una mayor atención al cliente incrementa el bien, aunque el surgimiento del “servicio al cliente” le debe al menos por igual a la lucha por la ventaja competitiva como a un despertar del ideal de servicio a la comunidad. Sin embargo, algo anda mal cuando oímos, por ejemplo, que en Japón la relación entre cliente y proveedor “se parece a una relación amo/esclavo”30. Al preguntarnos cómo las relaciones “amo-esclavo” pueden funcionar en los “mercados libres”, encontramos un problema endémico en los sistemas modernos de mercado: el ser humano como trabajador o productor es enfrentado contra el ser humano como consumidor. Dado que todos somos tanto clientes como proveedores de una forma u otra, un lema simplista como “El cliente es rey” nos divide contra nosotros mismos. Como clientes, deberíamos tener poder absoluto para definir lo que queremos; como productores, nuestros productos (y por tanto una parte importante de nuestras vidas productivas e identidades personales) han de ser totalmente definidos por otros. Más aún, tomado como un principio, decir que “el cliente siempre tiene la razón” puede conducir a extraños resultados, cuando menos desde la perspectiva del bien común. Si el cliente siempre tiene la razón ¿se equivoca el proveedor si comercializa cerveza de “alto octanaje” en la ciudad? ¿O si diseña mascotas con atractivo juvenil para promover el consumo de tabaco? ¿O si atribuye COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 251 valor terapéutico a “suplementos nutricionales” sin haberlo comprobado? Un analista honesto aborda el asunto de esta forma: Dado que el cliente es el que finalmente decide, no se puede reclamar a la empresa si los bienes producidos son de valor trivial, nocivos, peligrosos para la salud y no satisfacen las necesidades básicas. La comunidad empresarial entonces elude la responsabilidad de la producción socialmente objetable. Si un público irracional demanda bienes tontos y peligrosos, el mundo de los negocios se limita a acatar la demanda31. Primero, desde la perspectiva del pensamiento social cristiano, el “principio” de la soberanía del cliente no es nada más que una escandalosa evasión si permite al productor renunciar a su responsabilidad moral por lo que produce. Considerando el bien común, el concepto sugiere que el productor está desligado de los fines de la comunidad excepto como un instrumento del consumidor, y que como instrumento, el productor es moralmente neutro. Desde esta perspectiva, sólo el consumidor —quien provee de fines a los meros medios del productor— puede ser virtuoso o vicioso. La tradición social cristiana recuerda a los productores que como productores, como usuarios de los bienes de la tierra, también tienen la tarea de dirigir su producción al bien común. El productor no puede transferir al consumidor toda la responsabilidad moral de lo que produce (en principio, porque los productos moldean las preferencias del consumidor en el mismo acto de satisfacerlas). En segundo lugar, la tradición social cristiana también recuerda a los consumidores que no tienen el derecho de requerir a los productores cualquier producto que satisfaga sus antojos. Los consumidores no tienen derecho a solicitar productos, moralmente degradantes o que provoquen estragos en el ambiente social o físico. Los consumidores no pueden solicitar productos cuya producción exponga a los trabajadores a un riesgo no razonable. La tradición social cristiana recuerda tanto a los consumidores como a los productores que sus preferencias están sujetas a la exigencia suprema del desarrollo humano y el bien común. En efecto, necesitan ser guiados no por sus preferencias sino por la cuidadosa 252 REALIZAR EL NEXO selección de los bienes verdaderos en vez de los meramente aparentes (ver capítulo 2). 1. Desarrollo de Nuevos Productos y Despliegue de las Funciones y Procesos de Calidad (QFD) ¿Cómo sabemos si un producto que nos proponemos producir es realmente bueno o no? ¿Cómo sabemos si lo estamos comercializando con apego a la verdad? Hemos hablado de esto en cierto grado a través de nuestra discusión sobre el bien común, y abordaremos ahora el tema. Existen cuando menos tres preguntas que debemos hacernos para determinar si nuestro producto es consistente con el bien común: 1. ¿El producto daña o lesiona? Es decir, ¿estaría mejor la sociedad sin este producto? En muchos casos, la respuesta sería negativa: los alimentos sanos, muchas formas de transportación, muchas prendas de vestir, muchas formas de tecnología de información y parecidos podrían incluirse en la lista de productos socialmente benéficos. De igual forma podríamos compilar con facilidad una lista de productos que lesionan y dañan: pornografía, curanderismo, esquemas piramidales de mercadotecnia, tabaco y otros. Podemos elaborar la primera lista si nos concentramos en productos que sostienen directamente o aceleran nuestra participación en la comunidad política, que es el lugar de los bienes comunes. La segunda lista se formará prácticamente sola si incluimos aquéllos productos que son dañinos sin importar quién los use o cuándo o por qué razón, bajo cualesquier circunstancias. El caso es totalmente diferente para la mayoría de los productos. La mayoría no cae sin ambigüedad en una de las listas. No es que carezcamos de una noción de buena vida por la cual medir la utilidad o daño de los productos; es más bien que nuestras ideas tienden a ser puramente formales, es decir, abstractas. Los conceptos de “buena vida” que se traducen grosso modo como “mi derecho a buscar mis preferencias de cualquier forma que no interfiera con tu derecho de buscar las tuyas”, no responden las preguntas: * N. de T. Cocinero, Granjero, Herrero, Curtidor. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 253 “¿es este producto algo de lo que deberíamos prescindir? ¿es algo de lo que no es necesario o debido prescindir? La ambigüedad es también un reflejo del simple hecho de que atenuar un mal es frecuentemente lo más cerca que podemos llegar al bien y que mitigar un mal frecuentemente requiere tolerar otros males menores. En ningún área son más claros los problemas, o más oscuras sus soluciones correctas, que en el mundo enredado de los productos de salud. Consideremos el tipo de asuntos que surgen al tratar una enfermedad crónica. El bien indudable — una cura— no existe y los tratamientos disponibles presentan una mezcla compleja de ventajas y desventajas —costos económicos, efectos secundarios, sostenibilidad en el tiempo, y más y más— contra los que debemos comparar las características de los nuevos productos. Las circunstancias afectarán el peso de cada aspecto en discusión: un alto costo parecerá de mayor o menor ponderación según sea la enfermedad más o menos debilitante, más o menos común, etcétera. Con frecuencia, preguntarnos si un producto es un beneficio para la comunidad depende menos de aplicar un conjunto de estándares prefijados que de decidir cuáles consideraciones tomar en cuenta y cuáles no. Sobra decir que las comunidades de personas con virtudes sólidas y un desarrollado sentido del bien común encontrarán las dificultades más manejables que ,aquellas comunidades en las que la comprensión del bien común es débil o abstracto. 2. ¿Es el servicio o el producto vano o inútil? La tentación es disminuir esta preocupación: ¿un producto vano o inútil es inofensivo o inerte por definición? ¿Qué daño real inflige usar productos para bajar de peso o tener piedras como mascotas? Quizá sea poco en las naciones ricas y desarrolladas, pero el asunto pesa más en casos como la venta de las fórmulas instantáneas para bebé de Nestlé en países en desarrollo. No sólo no era el producto tan bueno para los niños como la leche materna (sin mencionar los efectos cuando el agua local no es pura), sino que también absorbía el ingreso, limitado y precioso, de la familia. El argumento usualmente empleado en esos casos para disculparlo es que nadie obliga a la familia a comprar tales productos. Dado que 254 REALIZAR EL NEXO estamos trabajando en el “libre” mercado, dicen, debemos permitir a los consumidores decidir para bien o para mal; no debemos anticipar las elecciones libres de los consumidores excluyendo a priori productos del mercado. Podemos responder que los consumidores son precisamente tan libres cuanto sean informados y prudentes, y que son tan prudentes cuanto sean libres de las campañas manipuladoras de mercadotecnia, como las que lanzó Nestlé entre poblaciones altamente analfabetas. Sin embargo, no debemos evadir la mayor premisa tácita detrás de este argumento respecto a la soberanía del consumidor y su libre voluntad. Esa premisa es que fuera de un consenso expresado en las elecciones individuales de los consumidores, no hay bien común o al menos no hay acceso a conocerlo. En este contexto, “bien común” significa la una acumulación de preferencias individuales o solamente expresa las preferencias de quienes lo invocan (y su deseo de imponer sus preferencias a otros). Los primeros tres capítulos de este libro construyen una sólida réplica contra esta premisa, y lo repetimos: la premisa es falsa. Pero más aún: se usa para desarmar la estructura moral de la comunidad y para inducir una abdicación voluntaria de las tareas que pertenecen en justicia a la comunidad entera. Quien advirtió contra esta premisa como refugio de los que llamó “los grupos criminales adinerados” no fue un teólogo radical, ni un enemigo de la sociedad de mercado. Fue Teodoro Roosevelt, republicano y 26º presidente de los Estados Unidos, pionero de la legislación anti-monopolio y quien encabezó el surgimiento de los EUA como una eminencia industrial mundial32. 3. ¿El producto se aprovecha de la inexperiencia o de la debilidad humana? Todos los seres humanos sufren alguna debilidad de carácter, tales como tendencias a la violencia o a la adicción, baja autoestima u otras. Todas esas debilidades afectan a la sabiduría práctica y nos hacen menos capaces de discernir y buscar nuestro verdadero bien. La sabiduría práctica también les hace falta a los jóvenes, dado que su desarrollo normalmente depende de una experiencia larga y variada que el joven simplemente no ha adquirido. Los productos algunas veces son desarrollados y vendidos para aprovecharse de las debilidades más comunes del carácter humano, COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 255 o para explotar la falta de juicio crítico que se cree típica en grupos de ciertas edades, sexo o antecedentes socioeconómicos o étnicos. Esta clase de mercadeo puede tomar formas relativamente suaves: la típica expresión “mantenerse a la altura de los vecinos” —apelar a la competencia envidiosa— todavía tiene influencia para vender desde automóviles hasta servicios en el campo. También puede tomar formas que de inmediato minan y degradan la sociedad que tolera su uso. El furor ocasionado por el personaje del tabaco “Joe Camel” (fresco y amigable, diseñado para atajar los intentos responsables de los adultos por decirles a los niños que los cigarros los dañarán) pudiera haber sido aplicado también contra las carteleras que anuncian alcohol en los barrios urbanos y que sugieren que el producto “transporta al usuario” en espíritu a este o aquél lugar, o le conferirá un aura de éxito, atractivo, sofisticación. De una forma menos dramática, los perfumes, tratamientos para el cabello, o ciertos tipos de ropa son anunciados a las mujeres sugiriendo que les pueden ayudar a parecer más confiadas y seductoras ante los demás. Este enfoque se basa en estudios psicológicos que documentan el hallazgo de que las mujeres con frecuencia sufren de baja autoestima. Incluso, estos productos son en sí mismos bienes genuinos, anunciarlos por medio de la manipulación de la posible debilidad o falta de juicio de las personas, es una afrenta a la base misma sobre la que se construye la comunidad. Sólo quienes operan desde una perspectiva posmoderna de mercadotecnia (para quienes el significado y el compromiso son irrelevantes) pueden desarrollar, producir y comercializar productos con tan absoluto desprecio por el bien común. Desde luego que el número de productos verdaderamente buenos rebasa por mucho el número de productos cuya aparente bondad encubre inutilidad, daño o explotación. Más aún, los productos que son inconsistentes con el bien de toda la comunidad o de sus miembros individuales rara vez perduran (existen desde luego notables excepciones) y así no enriquecen a sus fabricantes. Esto hace más decepcionante que subsistan algunas empresas interesadas en desarrollar productos que responden a un bien aparente pero que de hecho dañan y socavan la comunidad humana a la que pretenden servir. 256 REALIZAR EL NEXO La virtud que es particularmente importante en el desarrollo de productos es la fortaleza o valentía. Los administradores y empresarios requieren valor para abrir un nuevo camino y desarrollar un nuevo producto, debido a que el resultado del proceso no puede ser totalmente previsto y debe aceptarse algún riesgo. Este es el caso especialmente con nuevas generaciones de productos desarrollados con nuevos conceptos o tecnologías. Requiere también valor quien se opone al desarrollo de un producto sobre la base de que no reportará beneficio alguno, o porque es únicamente el vehículo de las ambiciones de otros. La fortaleza es siempre personal: si las compañías corren riesgos que valen la pena o declinan prostituirse es sólo porque los administradores o empresarios individuales aceptan una responsabilidad personal por sus decisiones. En último análisis, no existen empresas valientes, más bien hay empresas que disfrutan ejercer un liderazgo valiente en cada nivel de sus operaciones. Tales organizaciones están equipadas para una toma de riesgos prudente y calculada, y con la perseverancia que es tan frecuentemente necesaria para conducir las decisiones de la empresa hasta su realización. Mas aún, como los empresarios valientes inspiran a otros a traspasar sus límites de seguridad y comodidad y a tomar riesgos que valen la pena, a tiempo, tales compañías cosechan los beneficios de una fuerza de trabajo decidida y resistente a los riesgos. Las economías se detendrían sin la valentía cotidiana de las personas que toman las decisiones en las empresas. Sin la notable valentía que se requiere para desarrollar una línea de productos completa, las economías se estancarían gradualmente. Santo Tomás de Aquino llamó “magnificencia” a esta forma de valentía intrépida con lo que significaba la valentía necesaria para adoptar grandes riesgos y gastos en la búsqueda de un bien que beneficie a la comunidad en su conjunto. La diferencia crucial entre un administrador que toma riesgos solamente con fines financieros y el administrador valiente es que el último incurre en riesgos sustanciales en pos del bien de la comunidad (que incluye su propio bien financiero), más allá del solo bien privado. Oswald von Nell-Breuning, un influyente pensador en la tradición social cristiana, describe al administrador valiente como uno que: COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 257 en su empresa y en sus medios de producción emplea a sus trabajadores para la creación de bienes de verdadera valía; quien no los traiciona* demandando que sean parte en la creación de fruslerías, o incluso cosas peligrosas o malas; quien ofrece al consumidor solo bienes y servicios útiles en lugar de aprovecharse de su inexperiencia y debilidad, traicionándolo al hacerlo gastar en cosas que no necesita o que son inútiles o incluso perjudiciales para él33. El valor, guiado por la prudencia, es la virtud clave para conducir una empresa saludable y una economía saludable. Recientemente se han desarrollado nuevas herramientas y procesos que ayudan en el desarrollo de nuevos productos y que pueden ayudar también a impulsar el bien común al aplicarlas. Una de ellas es el Despliegue de Funciones y procesos de Calidad (QFD*), desarrollado por los japoneses. Un escritor lo describe como “un sistema para diseñar un producto o servicio basado en las solicitudes del cliente e involucrando a todos los miembros de la organización del productor y del proveedor”34. El objetivo básico de QFD es sistematizar la información del consumidor y entonces dar prioridad a las respuestas de la compañía a las solicitudes del consumidor. Al igual que otros enfoques de su tipo, requiere cobertura sistemática de las etapas del proceso de diseño del producto, proceso que puede partirse en cuatro fases: la organización del proyecto, su fase descriptiva, la fase de innovación y la implantación del proyecto. El Despliegue de las Funciones y procesos de Calidad en sí es particularmente importante en la segunda y tercera fase, pero no sirve sin una organización cuidadosa del proyecto y una implantación efectiva. QFD reorganiza el proceso de desarrollo del nuevo producto reduciendo el tiempo de rediseño, normalmente muy largo. Los rediseños pueden ser necesarios debido a la falta de comunicación entre la gente que trabaja en diferentes departamentos, particularmente en la fase crucial de la definición del producto, o por la falta de documentación a lo largo del proyecto. Este último caso es particularmente difícil de manejar, dado que frecuentemente la gente deja los proyectos por razones personales o 258 REALIZAR EL NEXO de negocios sin dejar una descripción escrita de su trabajo en ese proyecto. Sin una documentación adecuada las nuevas personas que se integran al proyecto pueden necesitar mucho tiempo para absorber completamente lo que el resto del grupo ya sabe, lo que alarga el proceso de diseño. El Despliegue de las Funciones de Calidad enfatiza la importancia de la definición del producto y la documentación del proceso. “El enfoque QFD expande el tiempo para definir el producto. Acorta el tiempo para diseñar el producto al enfocarse en prioridades, mejor documentación y comunicación durante el proceso. Virtualmente elimina la necesidad de rediseño, especialmente en aspectos críticos35”. El proceso de Despliegue de las Funciones de Calidad organiza las fases descriptiva y de innovación del proyecto por medio de una serie de gráficas que deben producir los miembros del equipo de diseño. Las gráficas forman el corazón del proceso, particularmente porque son el medio de integrar la información de diferentes departamentos, permitiéndoles así comunicar información de una forma estructurada y exhaustiva36. Una clave para alcanzar una innovación en el diseño del producto es confrontar gráficamente un producto o una característica de calidad contra otra de forma sistemática, lo que genera nuevas luces sobre un amplio rango de características relevantes del producto. De esta forma QFD incrementa significativamente la probabilidad de descubrir algún tipo de diseño de producto innovador, que mejora el proceso de desarrollo del producto. Como esto es crucial para el éxito de la empresa, el Despliegue de las Funciones de Calidad es una técnica que puede promover el bien de la empresa e indirectamente incrementar su contribución al bien de toda la comunidad. 2. Limitaciones del enfoque QFD La principal fortaleza del proceso de Despliegue de las Funciones de Calidad es su naturaleza sistemática. El énfasis del QFD en este sistema ayuda también a la comunicación y la documentación, y así promueve la participación de diferentes grupos en el proceso de diseño. Esto no sólo lo hace más efectivo, sino también más responsable del bien común. Sin embargo, como el enfoque centrado en el humano (con su debilidad en la concepción individualista de la COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 259 persona), QFD padece la debilidad fundamental de pasar por alto si su producto es un bien verdadero o aparente. Funciona más bien como una técnica para apoyar el diseño de cualquier producto para el cual se pueda encontrar una suficiente demanda. En general, las técnicas como el Despliegue de las Funciones y procesos de Calidad no aportan una solución completa para los problemas de desarrollo de nuevos productos, debido a que no abordan la cuestión fundamental de si un producto en particular representa un bien genuino. Resolver esta cuestión en el proceso de desarrollo del producto requiere, como hemos enfatizado en este capítulo, acudir a la virtud de la fortaleza. Como hemos dicho aquí, se necesitan buenas técnicas y estructuras organizacionales, pero no bastan. Estas técnicas solamente pueden encontrar su fin verdadero cuando funcionan en un contexto que busca el bien común y el desarrollo de cada persona humana en la virtud. CONCLUSIÓN La mercadotecnia juega un papel crucial en el funcionamiento de la empresa, y la forma en que se defina tiene efectos profundos en la organización como un todo y en su relación con la comunidad. Los departamentos posmodernos de mercadotecnia envenenan el cuerpo de la sociedad al combinar el cinismo sobre la posibilidad de comunicar cualquier verdad, y el consiguiente retroceso hacia la manipulación de las necesidades y aspiraciones del consumidor. Si no queremos vivir en un mundo de felicidad engañosa, la alternativa a la desesperanza posmoderna es utilizar la mercadotecnia como un medio para construir relaciones para el bien común comunicando los beneficios reales de los productos. La solidaridad es un principio que puede guiar nuestro comportamiento en nuestro mundo de globalización y determina el contexto dentro del cual es posible este tipo de comunicación. Si tratamos activamente de construir la solidaridad en nuestras relaciones en la empresa, con los clientes de la empresa y con todos aquellos a quienes afecta en sus negocios, podemos tener la esperanza de avanzar hacia una 260 REALIZAR EL NEXO genuina mercadotecnia basada en relaciones y una comunicación auténticamente integrada. En el mundo competitivo de hoy, el desarrollo de nuevos productos es de tal importancia que cada aspecto del proceso afecta la forma en que funciona toda la empresa. Un proceso de desarrollo de nuevos productos enfocado al bien común dependerá de la calidad de las relaciones de la empresa con sus clientes. Esta relación debe reflejar el principio de la solidaridad: la empresa y sus clientes son colaboradores en la búsqueda de bienes comunes, por lo que servir a los clientes de un modo que apoye a la comunidad es esencial para el proceso de desarrollo de nuevos productos de la empresa. Hemos dicho que el desarrollo de un nuevo producto requiere la valentía de sobrepasar los obstáculos organizacionales y perseverar ante los problemas de calidad o de diseño. Técnicas como el Despliegue de las Funciones y procesos de Calidad pueden incrementar mucho la efectividad del desarrollo de un producto. QFD, a la vez que es moralmente neutro con respecto a los productos desarrollados (y por tanto incapaz de abordar el enfrentamiento entre los bienes verdaderos y los aparentes), promueve el bien común fomentando mejores relaciones entre los grupos involucrados en el proceso de diseño. Por consiguiente, podemos acoger su uso y permanecer alerta de sus limitaciones. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Cuál es el “objetivo” o la “meta” de la mercadotecnia? ¿Cómo se relaciona este “objetivo” general con los de comunicación de mercadotecnia y de desarrollo del producto? ¿Cuál es la relación de todos estos objetivos con el bien común? 2. ¿Cómo promueven los “medios” discutidos en este capítulo — comunicación integrada de mercadotecnia y despliegue de las funciones y procesos de calidad— el bien común y el desarrollo humano? ¿Cuáles son las limitaciones de estos enfoques? ¿Puede * N. de T. Por sus iniciales en inglés: Quality Function Deployment. COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA 261 sugerir otras técnicas y programas de mercadotecnia que puedan hacer lo mismo? 3. Utilizando el ejemplo del programa de la American Cancer Society para combatir el cáncer de piel (o cualquier otro ejemplo de programa de comunicación de mercadotecnia o de desarrollo del producto que conozca o en el que haya participado personalmente), discuta cómo las circunstancias específicas del proyecto influyeron la forma en que se utilizaron los medios hacia los fines particulares del proyecto. La respuesta del grupo a estas circunstancias ¿promovió o dificultó la virtud personal y el bien común? VIDEOS SUGERIDOS ABC Nightline Junio 26, 1991, sobre la venta de licor de malta en el entorno urbano. Affluenza (1998): analiza los problemas del consumismo en EUA (1-800543-3764 www.bullfrogfilms.com) III. MANTENER EL NEXO [264] 8 Fe, Esperanza y Caridad Hábitos Auténticos de una Espiritualidad Cristiana del Trabajo Para nosotros nuestro trabajo principalmente es una forma de ganar nuestro pan de cada día. Pero su virtud esencial es de un orden superior: a través de él completamos en nosotros la unión con Dios... Cualquiera que sea nuestra función humana, seamos artistas, obreros o académicos, podemos, si somos cristianos, transitar hacia el objetivo de nuestro trabajo como camino de la realización suprema de nuestro ser. Realmente, sin exageración o fervor excesivo de pensamiento o palabra —y simplemente confrontando las verdades fundamentales de nuestra fe con las verdades de la experiencia— llegamos a la siguiente conclusión: Dios es inagotablemente alcanzable con la totalidad de nuestra acción. —Pierre Teilhard de Chardin, S.J.1 En lo profundo de nuestro ser tenemos la esperanza de que nuestras vidas tienen un gran propósito. Podemos vislumbrar o experimentar indicios de este significado profundo, que parece estar más allá de nuestra comprensión. Podemos sentir, como lo afirma Teilhard de Chardin, la inagotabilidad de la presencia de Dios en nuestras vidas. Este sentido de que nuestras actividades corresponden a una misión ha sido revivido a través de una revolución silenciosa entre la gente que trabaja. En muchas partes del mundo están surgiendo desayunos de fe y trabajo, nuevos libros sobre la espiritualidad del trabajo, cursos en universidades y preparatorias sobre fe y trabajo, y conferencias y talleres dedicados a espiritualidad y trabajo. Personas de todo tipo de tradiciones religiosas están preguntando: “¿cuál es el significado de mi trabajo?” y “¿cómo se expresa mi fe por medio del trabajo?” [265] 266 REALIZAR EL NEXO También hay en lo más profundo de nosotros una soledad alimentada por la ansiosa sospecha de que nuestras vidas pudieran ser un mero ir a la deriva de una experiencia en otra sin un hilo conductor unificador y trascendente. La vida moderna puede habernos provisto de tecnologías provechosas, progreso científico y seguridad financiera, pero muchos de nosotros sentimos que lo ha hecho a costa de la integridad de la persona y la pérdida de la comunidad. Llegamos al angustioso reconocimiento de que el mundo material no nos puede salvar de nuestra propia fragilidad humana. Nos damos cuenta de que estamos lejos de ser plenos y que nuestros recursos y capacidades sólo son suficientes para iniciar nuestra búsqueda de sentido y de felicidad, no para encontrarlas. Si nuestra condición quebrantada nos ofrece algún consuelo, es el de que nuestra búsqueda de sentido rebasa nuestra fragilidad. Nuestra búsqueda de sentido y nuestro miedo de vacío se combinan para hacernos preguntas espirituales y conducirnos hacia respuestas espirituales. Como el amor, la experiencia espiritual es de tal amplitud que no puede ser simplemente reducida a afirmaciones categóricas o encerrada en una argumentación o en cualesquier número de palabras.2 Pero también como el amor, “la simple sospecha de su ausencia causa congoja inmediata”.3 Aunque batallamos para describir nuestra intuición, la mayoría de nosotros reconocemos por nuestras experiencias que tenemos algo de espíritu, algo más que el conjunto de nuestros miembros corporales. La espiritualidad no es un bien de consumo que poseemos o controlamos, aunque nuestra cultura del consumo nos quiera hacer verlo así. Desafortunadamente podemos tratar a la espiritualidad como si fuera un automóvil o una computadora: si pudiéramos conseguir una adecuada y usarla correctamente, la vida sería más fácil, más productiva y exitosa —y, desde luego, más significativa y menos deprimente—. La espiritualidad, repitámoslo, no es una posesión. Más bien es una participación de la inagotable realidad de la verdad. Frecuentemente nos encontramos frente a lo espiritual cuando sentimos cómo nuestra experiencia temporal —delimitada en el tiempo— participa de lo infinito; cuando experimentamos y entendemos cómo nuestro momento presente se comunica con la realidad toda, pasado y futuro. Nos damos cuenta de HACIÉNDONOS UN TODO 267 nuestra vida espiritual cuando captamos en el momento presente tanto nuestro origen como nuestro destino, tanto nuestro inicio como nuestro final. Algunas tradiciones espirituales de oriente expresan este “darse cuenta” con el término conciencia. Estamos totalmente presentes en un momento, espiritualmente presentes, cuando captamos que tanto nuestro origen como nuestro destino son vigentes en él. Cuando olvidamos nuestro origen y destino, cuando ignoramos nuestro inicio y nuestro final en las decisiones que tomamos aquí y ahora, anulamos nuestra conexión con nuestra naturaleza espiritual y no entendemos lo que estamos haciendo realmente. Dado que nuestro trabajo es un elemento importante de la integración que buscamos, una espiritualidad del trabajo contribuye a la integridad de la vida. Una espiritualidad cristiana del trabajo es la capacidad humana inspirada por Dios de moldear el trabajo que realizamos con las verdades que creemos. En otras palabras, nuestro origen —hechos a imagen de Dios— y nuestro destino —el Reino de Dios— configuran nuestro trabajo, promoviendo una vida integrada mediante la participación en la inagotable pero reconocible presencia de Dios.4 Examinaremos esta espiritualidad del trabajo en tres niveles interconectados. La mayoría de la gente podría aceptar que ellos son más que sus partes del cuerpo, y probablemente dirían que tienen algún tipo de espíritu, pero todavía necesitarían reconocer lo que es su naturaleza espiritual: el primer nivel. Debido a que la auto-revelación de Dios a las personas es la base de nuestra comprensión de la naturaleza espiritual y debido a que dependemos de otros para comunicarnos esa comprensión, la espiritualidad debe comprenderse desde una perspectiva religiosa y eclesial: el segundo nivel. Una vez que reconocemos y comprendemos esta espiritualidad, necesitamos dirigirla hacia el fin de toda espiritualidad —la amistad con Dios— a través de la oración: el tercer nivel.5 En cada nivel de esta espiritualidad cristiana del trabajo nos hacemos tres preguntas clave que tocan los fundamentos de nuestra identidad como seres humanos: ¿De dónde venimos? ¿A dónde vamos? ¿Quién soy yo?6 En otras palabras, preguntamos cómo cada nivel de nuestra espiritualidad 268 ESTABLECER EL NEXO del trabajo nos ayuda a entender mejor nuestro origen, nuestro destino y nuestra existencia actual. LA NATURALEZA ESPIRITUAL DE LA PERSONA: LA ESTRUCTURA DEL ANHELO Uno de los aspectos más interesantes del auge actual de la espiritualidad en el trabajo es que no se originó en las iglesias o en las sinagogas, desde los teólogos o filósofos, ni en las escuelas de negocios de las universidades de inspiración religiosa (aunque muchas de estas últimas están respondiendo a este interés). La mayoría vino de los mismos creyentes, de empleados y administradores quienes, en su búsqueda de un trabajo significativo, descubrieron su capacidad de participar en el sentido último. En virtud de estar “construidas espiritualmente”, las personas no pueden evadir por mucho tiempo una confrontación con la dimensión espiritual de su vida práctica de trabajo.7 Los seres humanos parecen haber heredado un anhelo “interconstruido” de auto-trascendencia, de participación en una realidad inagotable. El anhelo de trascendencia opera en nuestra búsqueda de conocimiento y de la participación intelectual en realidades más allá de nosotros mismos. El conocimiento es, por consiguiente, un bien espiritual. También vemos el anhelo de trascendencia en nuestra capacidad de entregarnos por amor a otros. A diferencia de los animales, tenemos la capacidad y la libertad de vivir por encima de nuestras necesidades y nuestras limitaciones físicas: vivimos para la abundancia. De hecho sabemos que nuestra plenitud como humanos está vinculada a esta capacidad de auto-trascendencia. Sabemos por comunión con nuestra propia naturaleza, que la sola acumulación material no satisfará nuestros deseos. Nuestra plenitud recae en el ámbito de lo inmaterial porque no somos simples cuerpos sino espíritus con cuerpo, y también porque sólo los bienes inmateriales pueden ofrecernos participación en esta abundancia inagotable. El elemento espiritual de nuestra naturaleza humana es siempre parte de nosotros, y más tarde o más temprano influirá en nuestra visión del trabajo. El trabajo es un acto de y desde la persona completa, tanto cuerpo como espíritu; tanto el cuerpo como el espíritu toman parte en la acción de trabajar.8 Debido a que nace de nuestra persona completa, nuestro trabajo no puede ser medido como una transacción financiera, ni podemos estar satisfechos aceptando sólo una medición financiera sobre una actividad que se lleva entre un tercio y la mitad de nuestras horas de vigilia. Para darle sentido al trabajo buscamos integrar nuestro trabajo con las dimensiones más profundas de nuestro auto-conocimiento; es decir, buscamos integrar nuestro trabajo con nuestra convicción de que “estamos en camino” y de que “aún no” llegamos. Asociamos nuestro trabajo con nuestro desarrollo, precisamente porque vemos que podemos desarrollarnos a través del trabajo. Más aún, nos damos cuenta de que para desarrollarnos, necesitamos cada vez mayor integración entre lo que creemos y lo que hacemos; de otra forma introducimos una brecha cada vez más profunda entre trabajo y vida; traicionamos nuestra búsqueda de integridad. Esta apertura, este deseo de involucrar todo nuestro ser en el trabajo, es la fuente de lo que llamamos espiritualidad del trabajo. En su expresión inicial, la espiritualidad del trabajo es una actitud mental y una condición del alma que hace constantemente tres preguntas9: ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy? ¿Quién soy? No son cuestiones triviales. Su materia describe la estructura de la espiritualidad misma. Para entender el presente debo comprender mi origen y destino; para entender quién soy debo explorar de dónde vine y a dónde voy. Si eludimos estas preguntas, nos eludimos a nosotros mismos. 1. ¿De dónde vengo? Esta es una pregunta fundamental que surge en la niñez. Cuando el niño pregunta “¿de dónde vengo, mamá?” está iniciando la búsqueda natural, [269] 270 MANTENER EL NEXO propia a cada uno de nosotros, de descubrir “¿Quién soy?” A las parejas comprometidas en matrimonio se les anima a discutir su “familia de origen” con su futuro cónyuge bajo la premisa de que ese origen influirá significativamente en su matrimonio y en su familia futura. Cuando sus familias de origen son diferentes, las parejas enfrentarán conflictos sobre temas como la educación de los hijos, los papeles hombre / mujer, las finanzas, la religión, la solución de conflictos y otros más. Desatender esta exploración de los orígenes es sembrar la semilla de un conflicto futuro. La pregunta para nosotros aquí es si tenemos un origen humano común, y de ser así, si este se refleja en una imagen común que influye en la forma en que trabajamos y nos comportamos. Davis Whyte dice que “podemos crear sólo a nuestra propia imagen. Esto es, cualquier cosa toma forma de acuerdo con la conciencia que lo creó. Si la imagen que tenemos de nosotros mismos es pequeña y reducida, o fría e inerte, entonces lo que producimos probablemente será mortecino, como su hacedor”.10 Si vemos nuestro origen como una casualidad, nuestro trabajo será una casualidad. Si nos esforzamos por nosotros mismos, nuestro trabajo será para nosotros mismos. Si, por otro lado, no somos producto de la casualidad, si estamos hechos con un propósito, por una razón con sentido de trascendencia, nuestro trabajo tendrá un propósito y siempre estaremos dispuestos a ir más allá de nuestra comprensión presente del trabajo. 2. ¿A dónde voy? Somos seres teleológicos por naturaleza, agentes que (como vimos en el capítulo 2) actuamos por un fin o propósito. Es imposible hablar coherentemente sobre seres humanos sin mencionar dónde queremos llegar. Todos nosotros sabemos que tenemos un destino. Hablamos de nuestras vidas en términos de caminos, jornadas, de “ir a alguna parte”. Existimos para llegar, modificados por las características de nuestra jornada. Cuando a un grupo de adultos mayores se le preguntó “¿Cuáles (tres) cosas harías diferente si pudieras vivir tu vida de nuevo?” los principales asuntos fueron FE, ESPERANZA Y CARIDAD 271 Desearía poder ser más reflexivo. Desearía haber podido ser más valiente. Desearía haber podido contribuir más.11 Cuando estos adultos mayores “llegaron”, no estaban contentos con lo que llegaron a ser. Muchos de los lamentos de estos jubilados se centraban en su trabajo. Habían trabajado mucho, sin desarrollar la parte más contemplativa de su naturaleza. Habían llegado a la jubilación sin los hábitos de reflexión que les permitieran florecer. En sus momentos más honestos podían hacerse eco del pesar de la confesión de Lee Iacocca en la portada de la revista Fortune: “Cómo reprobé la jubilación”.12 Quizá todos habían trabajado demasiado burocráticamente, sin tomar riesgos, especialmente riesgos morales. Quizá habían “descubierto su capacidad de cobardía frente a su propio destino, su negativa a vivir la vida a la que fueron llamados”.13 Peor aún, quizá habían trabajado para sí mismos con demasiada frecuencia, ascendiendo en sus carreras estratégicamente como a la torre de Babel: cuando alcanzaron la cumbre se dieron cuenta de que habían trabajado sin sentido; balbuceos que no le decían nada a su naturaleza humana y social. Para seres sociales, la pregunta “¿a dónde voy?” siempre implica “¿a dónde vamos juntos?” Se ha notado que los moribundos raramente se lamentan deseando haber viajado más, ganado más dinero, o haber tenido mayor éxito en su carrera; más bien desean haber desarrollado relaciones significativas y espirituales con la gente con la que vivían o trabajaban. 3. ¿Quién soy? La famosa frase de Sócrates: “La vida sin reflexión no vale la pena vivirla” nos obliga a preguntarnos ¿Quién soy? Esta es una pregunta para nosotros ahora, no después. Las personas, particularmente quienes tienen un trabajo gerencial o profesional, frecuentemente están tentadas a identificarse con su posición y con las actividades y logros de la organización en la que trabajan. Al hacer esto ignoran el alma y se separan de otras instituciones: iglesia, sinagoga, organizaciones cívicas, grupos comunitarios y familia. Al eliminar el mundo fuera de la organización “forjamos una pequeña identidad sostenida dentro de los estrechos pasillos del edificio en el que trabajamos”.14 272 MANTENER EL NEXO Sin embargo, muchas de estas personas que tiene ese hábito de identificarse a sí mismos con su trabajo, lo encuentran inaceptable: saben que hay algo más por qué trabajar que el dinero, el interés propio y la imagen; están cansados de ver sus propios intereses como el árbitro último de la realidad. Saben que de alguna manera el trabajo puede ser fuente de alimento espiritual. Como ellos, nosotros sabemos que nuestra identidad debe reflejar no cuánto tenemos sino lo que somos y lo que podemos llegar a ser. Finalmente lo que cuenta no es cuánto hagamos sino quiénes llegamos a ser al realizarlo. Y esa persona que llegamos a ser depende de lo que damos de nosotros mismos a otros que nos rodean.15 Parece muy natural que despertemos a nuestra naturaleza espiritual cuando comenzamos a ver en el momento presente nuestro origen y nuestro destino, cuando participamos en un sentido que excede lo que podemos hacer solos. Aprendemos de estos momentos eternos, espirituales, cuán inadecuado e inapropiado es tratar nuestro presente en términos exclusivamente económicos o de carrera. Comenzamos a ver por qué los bienes del mundo no pueden ser la base del valor último en nuestras vidas. Mientras el dinero, el trabajo, el poder, el estatus, la fama y el placer son todos bienes, no pueden satisfacer nuestro anhelo de sentido humano: ningún bien finito puede explicar nuestro origen, nuestro destino o a nosotros mismos. LAS VIRTUDES TEOLOGALES: LA ESTRUCTURA DE LA GRACIA Nuestra experiencia humana nos revela que somos espirituales, y un concepto solamente físico o incluso fisiológico de nosotros mismos y de nuestro trabajo no toma en cuenta su misterio. Queda la pregunta: ¿Qué sigue? ¿Soy yo el origen de estas profundas preguntas? ¿Es la espiritualidad solamente un ejercicio de mirarse el ombligo? ¿Tengo los recursos para asimilar adecuadamente mis experiencias iniciales?¿Puedo compartir mi naturaleza espiritual, o soy el único árbitro de su significado? Si nuestra búsqueda y cuestionamiento apunta a algo mayor, algo espiritual, nuestras propias interpretaciones pueden ser muy pequeñas, muy personales. Por FE, ESPERANZA Y CARIDAD 273 esto el permanecer encerrados con nuestra propia espiritualidad es negarla y sofocarla. Santo Tomás de Aquino dice que el conocimiento de las cosas espirituales, y de Dios en particular, “cuando son abordadas por la razón y la experiencia no es suficiente, e incluso está mezclado con muchos errores”.16 No está muy claro lo que es la espiritualidad y a quién se dirige, aún en la experiencia personal más profunda. Debido a que nuestra capacidad para la vida y experiencia espiritual sobrepasa nuestra razón y nuestra sensibilidad, no estamos siempre seguros de cómo responder. Necesitamos ir más allá del simple esfuerzo humano para que nuestra vida espiritual florezca. Nuestra visión espiritual se encuentra fragmentada por los límites de nuestro entendimiento, pero debido a que la experiencia espiritual lleva a la presencia de otros, nuestra vida espiritual puede convocar a una comunidad de personas que reconocen su fragilidad y buscan lograr su plenitud más allá de su propio alcance y esfuerzo.17 Esto explica precisamente por qué la religión es tan importante para la espiritualidad. La iglesia provee una comunidad de vida y culto por la cual se reconoce, se acepta y se colabora con la acción misteriosa de Dios en nuestras vidas. La palabra “religión” viene del latín religio que significa reconectar, volver a unirnos juntos a Dios a través de la comunidad de personas que se extiende a lo largo de la historia.18 Esta reconexión sucede a través “del reconocimiento personal de una deficiencia radical que sirve como condición necesaria para la recepción de las virtudes de la fe, esperanza y caridad”.19 Dentro de la comunidad religiosa de la iglesia podemos alimentarnos y desarrollarnos a través de la participación en y la cooperación con las virtudes de fe, esperanza y caridad que Dios nos otorga. Estas tres virtudes son el fundamento de la espiritualidad cristiana del trabajo.20 Como mencionamos en el capítulo 3, la virtud implica crecimiento hacia la plenitud de la persona. La clave para comprender el papel de la fe, la esperanza y la caridad, llamadas las virtudes teologales, radica en 274 MANTENER EL NEXO la expresión “deficiencia radical”. Esta expresión no se refiere principalmente a nuestros actos malos; incluso sin el mal necesitaríamos virtudes para realizar el pleno potencial de nuestra naturaleza humana. Por esta razón la espiritualidad no puede quedarse en su “nivel natural”21 y perdurar. Necesitamos ayuda; las virtudes teologales son la ayuda de Dios —Su gracia y don— en nuestra necesidad. Si damos la espalda a las virtudes teologales y no tomamos a Dios como socio para lograr el crecimiento que buscamos, el resultado es una vida superficial. 1. Fe y Creación: ¿De dónde vengo? El asunto de los orígenes de la humanidad lo aborda el primer libro de la Biblia en lo que la teología cristiana llama la doctrina de la creación: Creó, pues, Dios al ser humano a imagen suya, a imagen de Dios le creó, macho y hembra los creó. Y los bendijo Dios, y les dijo Dios: “Sean fecundos y multiplíquense y llenen la tierra y sométanla; dominen los peces del mar y las aves de los cielos y todo animal que serpea sobre la tierra”... Y vio Dios cuanto había hecho, y observó que todo estaba muy bien.22 Uno de los aspectos fundacionales de la fe en Dios Creador es que estamos hechos a imagen de Dios. Sin importar lo que hagamos o dejemos de hacer, la imagen de Dios nunca puede ser borrada de nuestro ser. Más aún, la imagen de Dios que llevamos en nuestra mente, corazón y voluntad puede ser desarrollada por medio de nuestra actividad. Dios nos llama a afinar Su imagen en nosotros cooperando libremente con su actividad creadora, y especialmente con la continua creación y re-creación de nosotros por parte de Dios.23 Así, seremos una más clara imagen de Dios mientras mejor imitemos a Dios. Al final de cada día de la creación o el trabajo de Dios, Dios dijo: “Es bueno”; está bien. Imitando la actividad creadora de Dios, la fuente de todo lo bueno, nosotros también debemos mirar nuestro trabajo preguntando “¿Estuvo bien?” En el Talmud el Rabí Hama comenta sobre este tema de la imitación: FE, ESPERANZA Y CARIDAD 275 Así como Dios vistió a Adán y Eva cuando estaban desnudos, nosotros debemos proporcionar ropa a los desnudos pobres. Así como Dios visitó a Abraham cuando estaba recuperándose de su circuncisión, nosotros debemos visitar a los enfermos. Así como Dios enterró a Moisés, nosotros debemos enterrar a los muertos. Así como Dios consoló a Isaac cuando murió Sara su madre, nosotros debemos consolar a los afligidos.24 Si nuestro trabajo es para imitar el de Dios o cooperar con Su trabajo, debe ser un trabajo para el bien de los demás. Pero sería un error ver el vestir al desnudo, visitar al enfermo y consolar al triste solamente como actos de generosidad. El Rabí Jeffery Salkin señala que nuestra imitación activa de Dios en estos tres aspectos está unida a los millones de personas que están involucrados en las empresas del vestido, en la medicina y en la administración del cuidado de la salud, y en los servicios funerarios. Si nuestro trabajo también pretende ser bueno, debe imitar el trabajo de Dios en el sentido de que debe ser un buen trabajo —un trabajo que proporciona salarios que satisfacen las necesidades de los empleados, trabajos que están diseñados para la persona como un todo, esquemas de propiedad que distribuyen la riqueza con mayor equidad, y productos que sirven a la sociedad—. Somos seres integrados que llevamos la imagen de Dios en toda nuestra existencia. Al crearnos, Dios no hizo un ser con una vida dividida en categorías —económica, social, religiosa, familiar, política—. Dios hizo a cada uno persona, con una vida para dedicarla a Su creación en desarrollo.25 Nuestra fe nos da una comprensión más honda de dónde venimos. La fe no distorsiona la realidad sino que penetra su verdadero significado. Nos lleva de una interpretación superficial, materialista, de la experiencia humana a un visión integral de lo que significa ser humano. La fe corrige nuestra visión del significado de la vida como unos nuevos lentes afinan nuestra visión del mundo. Esta corrección no viene de adentro, como la corrección de la vista no viene de adentro. Los nuevos ojos corregidos de la fe nos permiten ver elevarse la dignidad del trabajo desde la creación misma. El acto creativo de Dios no se detuvo después de seis días; por ello hemos sido llamados a realizar nuestro trabajo en colaboración con el de Dios. Si 276 MANTENER EL NEXO no vemos nuestro trabajo a la luz del trabajo de Dios, malinterpretamos el trabajo mismo. 2. La Esperanza y el Reino: ¿A dónde voy? Para entender plenamente de dónde venimos debemos entender a dónde vamos. “El inicio es sólo verdadera y completamente conocido a la luz del fin”.26 Para nosotros, peregrinos en ruta a una promesa, la fe revela la intención de Dios de que deberíamos compartir Su vida divina. Nuestro destino último, para el que estamos hechos, es el reino de Dios y la vida eterna. Aunque nos parezca raro hablar de salvación y Cielo, y de entrar al Reino de Dios, una espiritualidad cristiana del trabajo sería deficiente, incluso fundamentalmente incomprensible, sin la referencia a nuestro fin último. De hecho, una espiritualidad del trabajo nos lleva a considerar nuestro fin, nuestro telos, de tal forma que podamos entender con mayor claridad nuestro presente: si el trabajo no tiene valor eterno, no puede tener valor presente duradero, sin importar lo complicada que sea la fórmula que usemos para calcularlo. Debido a que este fin nuestro es un fin que tenemos que esperar, un aspecto importante de una espiritualidad del trabajo es la esperanza. La esperanza “concentra nuestra atención en lo mejor que puede pasarnos —la asimilación completa de nosotros en Dios— y ve esto como nuestra única realización genuina y aceptable”.27 Esta esperanza pone énfasis en dos percepciones críticas sobre nuestro trabajo. Primero, nuestra jornada nunca puede realizarse por completo “de este lado de la muerte”. Nunca debemos entregarnos de más en el trabajo, como si éste nos llevara a nuestra plenitud.28 Los administradores y los profesionales exitosos encaran un peligro que se conoce en la tradición cristiana como la herejía Pelagiana: la creencia de que con nuestro propio buen desempeño y acción podemos lograr nuestra perfección y nuestra salvación. El éxito nos persuade a creer en el poder salvador de nuestros logros, y al olvidar nuestra limitación, sucumbimos a “una autoengañadora confianza en una seguridad que no existe en realidad”.29 FE, ESPERANZA Y CARIDAD 277 Un agresivo administrador, político, académico, médico o abogado, puede buscar escapar de la situación existencial de incertidumbre, encerrándose en la certeza aparente que le dan sus propias habilidades, herramientas y logros. Esto es impulsado por el propio éxito y la repulsión que nos causa el malestar y el fracaso en la vida de muchos profesionales. La historia de David Durenberger, ex-senador de EUA por Minnesota es claro ejemplo de esto. En la cima de sus conflictos legales y cerca del final de su período como legislador, Durenberger dio una conferencia en una reunión desayuno “de fe y trabajo” en el centro de Minneapolis. Inició listando para el grupo todas las grandes cosas que la gente decía de él, una lista de éxitos que habían caracterizado su carrera política. Al final de su letanía se detuvo y confesó que había tenido una equivocación: ¡había creído realmente lo que esa gente decía de él! Explicó que como senador estaba atiborrado de poder, elogios, prestigio y estima. Esto era suficiente para persuadirlo de que era poderoso, competente y superior en conjunto. A medida que progresaba su carrera política, sin embargo, la familia de Durenberger y su vida espiritual comenzaron a sufrir. Se aisló de sus problemas familiares y espirituales dentro de su éxito político. Constantemente le decía “Sí” a su carrera y “No” a la familia y a la vida espiritual. Esto lo condujo al divorcio, al alejamiento de sus hijos y a reducir cada vez más la reflexión, el culto religioso y la oración. El exceso de confianza en sus propias habilidades con la complacencia de la gente que lo apoyaba, le dieron una falsa esperanza de que todo estaría bien. Pero no todo estaba bien porque él dependía solo de sí mismo y sus aptitudes políticas. Fue sólo a través de un peregrinaje espiritual que Durenberger comenzó a ver que su esperanza estaba mal encauzada. Esto le dio la luz y el valor para reflexionar honestamente en sus errores. La segunda percepción que ofrece la esperanza a nuestro trabajo es que el final de esta jornada está inextricablemente vinculado a lo que hacemos hoy. Nunca debemos hacer menos en el trabajo como si éste fuera insignificante. Aunque el objeto de nuestra esperanza recae más allá de la muerte, en el Reino de Dios, esa expectativa que nos alimenta, debería también alimentar todas nuestras acciones, incluyendo nuestro trabajo. 278 MANTENER EL NEXO La esperanza no justifica la inactividad mientras esperamos el reino. Las injusticias e inhumanidad no se justifican sólo porque en El Reino todo estará bien. Por el contrario, la esperanza en el Reino de Dios nos inspira y nos dirige hacia grandes cosas.30 A la vez que la esperanza evita nuestro exceso de confianza atenuando la creencia errónea de que nuestros logros son sólo nuestros, nos da la valentía de intentar grandes cosas, lo que insinúa la grandeza para la que fuimos hechos. La esperanza nos ayuda a discernir nuestra vocación preguntando “¿Es éste el trabajo que me ayudará a florecer integralmente como persona contribuyendo al bien común?” “¿Es éste el trabajo al que he sido llamado?” “¿He usado los principios correctos para elegir este trabajo?” “¿Es ésta la profesión en la que debo permanecer?” Lo que mata nuestro deseo de grandeza, lo que mata el alma con mayor certeza que otro vicio, es la desesperanza.31 La desesperanza tiene muchas expresiones. La más obvia es el cinismo, el rehusarse a reconocer o tomar parte del bien presente.32 El cinismo presenta uno de los mayores obstáculos para el logro de una cultura organizacional sana, porque es particularmente atractivo para quienes experimentan fracaso en su trabajo y especialmente para quienes ven sus fracasos como inmerecidos. Todos los trabajadores experimentan el fracaso y pocos lo acreditan a sí mismos, por lo cual el cinismo en el trabajo es como un fuego lento, que nunca se apaga y siempre amenaza expandirse. La mayoría de las personas que entran a las organizaciones llegan con grandes expectativas por el bien y deseosos de realizar contribuciones útiles. Si se convierten en cínicos, normalmente la causa es una gran decepción o una serie de decepciones: falta de ascensos, trabajos pobremente diseñados, fricciones o una cultura disfuncional (que incluye a la sociedad de cínicos logrados). Como defensa para la decepción futura, desarrollan la actitud de que la organización pone trampas para el desprevenido. Entonces sufren una pérdida más severa que cualquier decepción: la pérdida de su capacidad para juzgar y dirigir sus acciones presentes al servicio del bien.33 Vencemos el cinismo y la raíz de la desesperanza a través del hábito diario de la esperanza. Tener esperanza es descansar confiados en Dios, quien nos asegura que todo estará bien. Esto es, la esperanza no es una negación trivial, sentimental, de que la vida puede ser brutal. Más bien es la confianza escatológica, una FE, ESPERANZA Y CARIDAD 279 confianza en que el fruto de las acciones e intenciones inspiradas por la gracia de Dios nos llevará al Reino de Dios. La esperanza nos proporciona el arte de no caer en la desesperación y los recursos para no capitular en nuestras crisis de finalidad. Al crear en nosotros una alegría que ni la decepción ni el fracaso pueden corromper, una alegría que —aunque incompleta— nos sostiene en el afán de nuestro trabajo, la esperanza nos brinda en el momento presente una muestra del fin para el que fuimos creados. La esperanza nos permite evitar el riesgo de sobrevaluar o menospreciar el trabajo. Es la virtud sustentante en un mundo que nos desgasta y obstruye nuestro acercamiento al bien verdadero. Sin embargo, ya que la esperanza se manifiesta en nuestra confianza de que Dios es para nosotros como nosotros somos para Él, la esperanza no puede existir separada de la caridad, que es la amistad con Dios. 3. La Caridad y la Encarnación: ¿Quién soy? “Ahora permanecen la fe, la esperanza y la caridad, estas tres; pero la mayor de ellas es la caridad”.34 La virtud de la caridad, o amor, es la mayor virtud porque a través del don de esta virtud llegamos a ser lo que finalmente podemos ser: amigos de Dios.35 Esta es la afirmación radical de la espiritualidad cristiana: nuestra vocación en la vida, en todo lo que hacemos, es profundizar nuestra participación en la amistad que Dios ofrece sin distinción ni favoritismos a la raza humana. Al hacerlo, verdaderamente nos ponemos en camino hacia una genuina plenitud de la persona. La revelación de Dios en Jesús, la Encarnación, donde “el Eterno se introduce en el tiempo”36 y establece lo que significa ser amigos a través de la vida, muerte y resurrección de Jesús. Jesús les dice a sus discípulos “Ya no los llamo siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su señor; los he llamado amigos”.37 En la caridad, es decir, en la amistad de Dios y su diálogo con nosotros, llegamos a conocernos y a conocer nuestro trabajo. Así reza San Agustín “Señor, déjame conocerte y conocerme a mí mismo”.38 La benevolencia39, buscar el bien de otros, es crítica para la amistad auténtica. Los amigos verdaderos tienen cada uno el bien del otro en el corazón; toman lo que John Finnis llama un “tercer punto de vista”, que no es ni el propio ni el del amigo, sino el de un bien compartido en común. La 280 MANTENER EL NEXO benevolencia es trabajar por el bienestar de otro, no sólo desearlo. Ciertamente no es la bonhomía sonriente que tan frecuentemente encubre el propio interés. Los verdaderos amigos se deleitan en la felicidad del otro y desean activamente el bien del otro. Debido a que Dios conoce el bien de todos infinitamente mejor de lo que nosotros conocemos nuestro propio bien, la amistad con Dios es la base para ser auténticos amigos de otros. Conocer el bien del otro es conocer lo que lo hace sufrir. La historia de dos campesinos borrachos ilustra un concepto más profundo de la amistad: Un rabí estaba visitando al propietario de una taberna en la provincia de Polonia. Al entrar vio a dos campesinos en una mesa; ambos estaban achispados con sus copas. Abrazados uno al otro, declaraban cuánto se amaban uno al otro. Repentinamente Iván le dijo a Pedro: “Pedro, dime, ¿qué me duele?” Con ojos legañosos Pedro miró a Iván: “¿Cómo puedo saber qué te duele?” La respuesta de Iván fue rápida: “Si no sabes qué me duele, ¿cómo puedes decir que me amas?”40 Si no conocemos los sufrimientos de los demás, no podemos compartir la profundidad de la verdadera amistad, porque no entendemos lo que es bueno para ellos. Nuestro amor y amistad por otros no puede entenderse sin la cruz, esto es, sin entender su sufrimiento. Podremos ascender a la altura de la amistad sólo descendiendo a donde estamos “en contacto con las profundidades de la miseria humana”.41 Por eso la cruz y la muerte de Cristo se han convertido desde los primeros cristianos en adelante, en piedras angulares de la espiritualidad cristiana: sondean la auténtica y plena profundidad de la verdadera amistad.42 El amor que Cristo nos tiene, expresado por medio de la cruz, hace más profunda nuestra sensibilidad hacia los que sufren a nuestro alrededor. Cuando compartimos los sufrimientos de otros imitamos el desprendimiento de Cristo en aras de la amistad.43 Entonces, una señal de espiritualidad sería una vulnerabilidad mayor de la persona (que significa “capacidad de ser herido”), que le permite comprender y trabajar por el bien de otro.44 Esto significa que la espiritualidad cristiana no es FE, ESPERANZA Y CARIDAD 281 un método para encontrar consuelo emocional en un mundo frío: es la disciplina de amar a cualquier precio. Bernard Lonergan dijo: “cuando todos rehuyen el sufrimiento, cuando nadie lo acepta, la carga se lleva para siempre”.45 La espiritualidad cristiana es el rechazo a ese seguir llevando la carga bajo cualquier circunstancia, incluyendo las cargas del trabajo. No podemos tener una espiritualidad cristiana del trabajo, entonces, a menos que entendamos los sufrimientos de quienes trabajan: aquellos que sufren a causa de salarios infrahumanos, procesos de trabajo deshumanizantes y productos que dañan el cuerpo y el alma. Así como Cristo busca nuestro bien a través de su sufrimiento en la cruz, nosotros debemos buscar el bien de otros cargando con sus sufrimientos. Una espiritualidad cristiana del trabajo moldeada por la caridad pretende aliviar tanto sufrimiento en el trabajo como sea posible, desarrollando una “sensibilidad disciplinada hacia el sufrimiento de otros”.46 La falta de esta sensibilidad transforma la espiritualidad en una angelical espiritualidad desencarnada, que es el error de los “espiritualizadores” que encontramos en el capítulo 1. Podemos responder más plenamente a nuestra vocación espiritual cuando el Espíritu de Dios guía nuestras vidas. Esta guía se revela a través de nuestra participación en una vida llena de virtud. La caridad, que nos hace participar en el amor de Dios, nos mueve a colaborar con Él a través de la fe y la esperanza para crear condiciones organizacionales apropiadas para los amigos. Creamos estas condiciones al diseñar con prudencia los procesos humanos de trabajo, estableciendo con justicia salarios adecuados para la vida, equilibrando la disparidad en la riqueza, comunicando con honestidad, y desarrollando valientemente productos socialmente útiles. Una espiritualidad del trabajo nos lleva a reconocer claramente que las personas son el sujeto del trabajo, no objetos, ni los instrumentos de nuestros movimientos estratégicos. La fe, la esperanza y la caridad nos proporcionan los hábitos, en palabras de Charles Handy, “para vivir de tal forma que otros puedan vivir mejor después de mi partida”.47 282 MANTENER EL NEXO TRES RITMOS DE ORACIÓN: LA ESTRUCTURA DE LA PRÁCTICA El tercer nivel y el corazón de la espiritualidad del trabajo es la oración.48 Si vamos a construir sobre nuestro deseo espiritual natural y alimentar los benditos hábitos de fe, esperanza y caridad, debemos ordenar y estructurar nuestro día para “practicar la presencia de Dios”.49 Primero necesitamos entender la de visión de Teilhard de Chardin: “Nada aquí abajo es profano”.50 Cada uno de nuestros días es una ocasión para practicar la presencia de Dios. El núcleo de vivir nuestra espiritualidad es la forma en que ordenamos nuestro día: queremos que nuestras actividades diarias nos ayuden a participar y crecer en el Espíritu de Dios. Hay muchas formas de estructurar una espiritualidad diaria del trabajo. Aquí ofrecemos una posibilidad, a la que llamamos “los tres ritmos de la oración”: ritmos del cuerpo, de la iglesia y del día.51 Lo fundamental aquí es cómo iniciamos nuestro día. ¿Qué es lo primero que hacemos al despertarnos? ¿Con qué hábitos empezamos nuestro día y de qué ritmos estamos al pendiente? 1. El Ritmo del Cuerpo: El Silencio Diario52 En julio de 1995 dimos unas charlas en Calcuta, India. Nuestro anfitrión hindú concertó una reunión con la Madre Teresa. Cuando salíamos, la Madre Teresa dijo, con una pícara sonrisa: “Déjenme darles mi tarjeta de presentación”. No tenía domicilio, correo electrónico, números de fax o de teléfono, sino que tenía escrita una sugerencia sobre el modo de ordenar nuestro día: El fruto del SILENCIO es la oración. El fruto de la ORACIÓN es la fe. El fruto de la FE es el amor. El fruto del AMOR es el servicio. El fruto del SERVICIO es la paz. Madre Teresa FE, ESPERANZA Y CARIDAD 283 Lo que leemos en la tarjeta de presentación de la Madre Teresa es una visión profunda de la espiritualidad del trabajo. El silencio es primero, dado que “sólo los callados escuchan”.53 El silencio es una condición previa de cualquier espiritualidad del trabajo. Vivimos en un mundo muy ajetreado, ruidoso, donde el zumbido constante de la información ahoga la sabiduría espiritual. Necesitamos darnos tiempo en el día para escuchar cosas que son difíciles, si no imposibles, de escuchar en el trabajo. Por eso, tomarse un tiempo para la autorreflexión en silencio no es un lujo. La persona sabia es quien “busca el silencio que ensordece a cualquier tonto”,54 porque el sabio sabe que sin silencio no podemos desarrollar la capacidad de nuestra alma para percibir la realidad del mundo. En el silencio confrontamos nuestro “vacío interior” con la esperanza de kenosis, es decir, de ofrecer nuestro vacío a Dios para recibir su plenitud. Como explica Johan Verstraeten, a través del silencio “en vez de controlar o administrar el universo, cada uno desarrolla una actitud de receptividad pura”.55 Práctica ¿Cómo podremos llevar al reposo a nuestra mente sobreestimulada, a una quietud que nos conduce hacia la integración, lejos de la dispersión mental producto de nuestras muchas preocupaciones y obligaciones, y hacia el interior de una fuente de unidad para nuestras vidas? Los monjes de la iglesia primitiva practicaron lo que llamaban hesychia.56 Hesychia significa silencio, un silencio que no sólo es ausencia de ruido, sino más precisamente el silencio interior del poder del alma para recibir la realidad del mundo. “Hesychia significa silencio, no negativamente como la mudez, como pausa entre palabras, sino positivamente como una actitud de escucha. Significa plenitud, no ausencia; presencia, no vacío”.57 La hesychia es un silencio esencial para lograr una espiritualidad del trabajo; sin embargo, es precisamente el silencio lo que la gente ocupada encuentra más difícil de practicar. Inicia tu día en silencio. Cuando entramos en oración, esa práctica de la presencia de Dios, muchos de nosotros entramos con tantas distracciones que nuestra mente es como un “mono borracho”, que camina tropezando con multitud de pensamientos.58 Un método para tranquilizar 284 MANTENER EL NEXO nuestra alma y ponerla en silencio es respirar. Si practicamos el silencio diariamente y nos aquietamos, podemos comenzar a sentir el ritmo de nuestra respiración al inhalar y exhalar. No respiramos como si controláramos la vida, “sino que espirar es antes que nada soltar las cosas, y aspirar, recibir”.59 Nuestra misma respiración puede convertirse en oración, al atender y asumir que, como la respiración, nuestra vida es un don que proviene de Otro. Muchas religiones emplean la respiración atenta; tranquiliza el cuerpo, que a su vez apacigua la mente. Estar conscientes de nuestra respiración nos permite tomar conciencia de una realidad que se nos escapa en nuestra frenética actividad. Cuando nuestra respiración se une a una palabra o frase sobre Dios, comenzamos a reconocer la presencia de Dios en ese momento. Por ejemplo, podemos tomar un texto breve y dividirlo en dos partes. Al exhalar di en voz alta “Ven, Señor Jesús”. Al inhalar, di: “para poder servirte”.60 Dedicando varios minutos a esta oración, repitiéndola cada vez que respiramos, nos enfocamos en nuestro ser con Dios, conscientes de la presencia de Dios.61 2. El Ritmo de la Iglesia: Escritura Diaria Al llegar al final de nuestra repetición estaremos preparados para recibir la palabra de Dios a través de las Escrituras. La iglesia nos provee un año litúrgico, la secuencia recurrente Adviento, Navidad, Cuaresma, Pascua y Tiempo Ordinario, cada uno acompañado de sus lecturas diarias apropiadas. Por medio de sus lecturas, el orden del año litúrgico nos ayuda a participar diariamente en los misterios de Dios. Durante el Adviento, por ejemplo, el ritmo de la iglesia sigue un tiempo de reflexión calmada, de silencio, de espera y expectación ante el nacimiento del Hijo de Dios en humildad y pobreza en un establo donde los pastores se acercan a rendirle homenaje. En Adviento, las Escrituras nos invitan a contemplar el papel de la Encarnación como señal de participación de Dios en los asuntos humanos. Aunque la liturgia de Adviento nos anima a detenernos, a orar más, a revivir la expectación y espera de la venida de Dios a nuestras vidas, nuestro trabajo y nuestro entorno cultural nos empujan a un ritmo y un mensaje diferentes. Especialmente para los que trabajan en educación, ventas y FE, ESPERANZA Y CARIDAD 285 transporte, diciembre es un período del año intensamente ocupado. No sólo se acelera el paso en el trabajo, sino que también muchos de nosotros quedamos atrapados en fiestas de fin de año y en compra de regalos. Difícilmente podríamos inventar un contraste más marcado entre imágenes y valores que el contraste existente entre el Adviento y el frenetismo que caracteriza la “temporada navideña” en los comercios. Sin embargo ese mismo contraste caracteriza el mundo en que vivimos muchos de nosotros. Y como es el mundo en que vivimos, perderemos el mensaje del Adviento si no estamos en contacto diario con él. Igualmente nuestra vida de trabajo también perderá otra oportunidad de ser transformada por la gracia de Dios. A menos que adoptemos firmemente la contracultura de la iglesia, nos podemos encontrar yendo a lugares que nada tienen que ver con el reino de Dios. La práctica En las tradiciones Anglicana, Católica, Ortodoxa y algunas Protestantes, existe la liturgia de las horas, o las lecturas del día, en armonía con los ritmos del año litúrgico. Estas iglesias proveen libros que contienen las lecturas del día para cada día del año. Encuentra una y, después de centrarte en la oración hesycástica, haz que estas lecturas de la escritura sean lo primero que leas en el día. Ora con la iglesia participando en su vida y calendario litúrgico. Al seguir estas lecturas participamos más de lleno en el ritmo del año, que proporciona un saludable remedio a la turbulencia frecuentemente caótica de nuestra cultura y nuestro trabajo.62 3. El Ritmo y el Día: Reflexión Diaria A medida que practicamos el silencio al inicio de nuestro día y participamos en el ritmo de la iglesia, nos preparamos a “orar con el calendario”, y ver con nuevos ojos nuestra situación actual. Lo que encontramos al orar con el calendario es que no llevamos a Dios al trabajo, sino más bien comenzamos a ver a Dios actuando en nuestro trabajo. Con un juego de palabras, John Haughey explica: “Dios está trabajando en el trabajo”.63 Nuestro problema es que muchas veces no tenemos los ojos y los corazones para ver nuestro trabajo como Dios lo ve —como Su trabajo—. 286 MANTENER EL NEXO Frecuentemente no vemos a Dios en nuestro trabajo. No vemos la alegría en nuestro trabajo y no vemos las oportunidades de ayudar a otros a crecer en su trabajo, ni siquiera reparando las ofensas que hemos causado. Cuando la Madre Teresa se fue a los barrios bajos en Calcuta, ella no se vio llevando a Dios a Calcuta. Más bien, ella encontró a Cristo en los sufrimientos de los numerosos pobres de Calcuta. Ella vio a Dios en el pobre. Su espiritualidad del trabajo le permitió ver a Dios donde la mayoría no lo hace.64 Esta santidad, esta habilidad de ver a Dios en el trabajo, no está restringida a unos pocos privilegiados: todos los que son llamados a trabajar están llamados a ello. Práctica: Ora con el calendario Después de respirar en oración y leer las escrituras, prepárate para tu día preguntando: “¿Qué deseo de mi día?” Piensa en aquellos que te encontrarás en reuniones y presentaciones, en el pasillo, en el almuerzo. “Utilizando agenda, si puedes, enfrenta tu futuro inmediato. ¿Qué sentimientos afloran mientras observas las tareas, reuniones y citas que tendrás?”65 Aunque puede ser difícil saber qué hacer con nuestros sentimientos, con frecuencia nos indican hacia dónde debemos dirigir nuestra atención en la oración. Orar con el calendario es ofrecer nuestro trabajo, nuestra familia y nuestras experiencias a Cristo para obtener Su luz, buscando ayuda para conocer nuestros sentimientos y para encaminarnos hacia el cumplimiento de nuestra vocación de la única forma que podemos: día a día. Es aquí donde vemos que los caminos de Dios no siempre son “mis” caminos o los de la organización. Al ver nuestro día a través de los ojos de Dios podemos orar por nuestros “enemigos” en el trabajo: aquellos que nos resultan indiferentes, aquellos de quienes estamos celosos, aquellos que “no podemos soportar”. Al orar por nuestros enemigos lo primero que Dios cambia no es a ellos, sino nuestras actitudes y acciones hacia ellos. Porque el instrumento de Dios para cambiar sus actitudes y acciones es nuestra propia conversión de corazón. El propósito de orar con el calendario diariamente no es simplemente tener a Dios dentro de nosotros diez o quince minutos al día, sino empezar a desarrollar un discernimiento que ve a Dios en todo lo que hacemos, porque FE, ESPERANZA Y CARIDAD 287 todo lo que tenemos es un don Suyo. Nuestra oración, si nace de un corazón agradecido y se dirige hacia Dios, comenzará a transformar nuestras acciones y actitudes en el trabajo. Entonces no trabajaremos nosotros solos, sino que Dios trabajará con nosotros.66 CONCLUSIÓN El mensaje de una espiritualidad cristiana del trabajo se puede resumir en las palabras de un predicador Bautista: “Una religión que no es buena para el lunes, no es buena para el domingo”.67 Una espiritualidad cristiana del trabajo debe conducirnos a una mayor interioridad, sin caer en el individualismo. Debe conducirnos a una mayor conciencia social, sin permitirnos caer en esa idolatría que es la ideología. Una espiritualidad cristiana del trabajo no es un conjunto más de reglas éticas, sino una forma de vida que reconoce el señorío de Dios a través de nuestra participación en la vida del Espíritu. En resumen, una espiritualidad cristiana del trabajo está basada en la amistad con Dios, por el bien de la humanidad, en el trabajo que realizamos. Somos seres espirituales por naturaleza. Podemos suprimir esta dimensión nuestra a través del consumismo y el egoísmo, pero nunca podemos suprimirla: permanece con nosotros mientras seamos humanos. Desarrollamos esta dimensión espiritual mediante las virtudes teologales, fe, esperanza y caridad; es decir, mediante dones de la gracia que sirven para integrar nuestras vidas en formas que somos incapaces de lograr por nosotros mismos. La caridad, por ejemplo, no es nuestro amor sino el amor de Dios que habita en nosotros gracias a la aceptación libre de la relación que Dios nos ofrece. La espiritualidad cristiana —nuestro diálogo con Dios— nos proporciona la capacidad de transformar verdaderamente nuestras intenciones, de cuestionar nuestros aparentes intereses propios y de evitar nuestra tendencia hacia la instrumentalización de la relación con los demás en el trabajo. Su fin es la integridad más profunda: la integridad espiritual. Esta integridad espiritual tiene la capacidad de transformarnos según las bienaventuranzas: “Bienaventurados son los puros de corazón porque ellos verán a Dios”.68 Esta integridad destruye la ilusión de que nuestro trabajo 288 MANTENER EL NEXO es nuestro, de que en el fondo tenemos control de nuestro destino o de que nuestras buenas obras son solamente nuestras. Finalmente, crear un corazón puro, especialmente en el trabajo, está más allá de nuestras habilidades. En última instancia es tarea de Dios. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Por qué la espiritualidad en el trabajo es críticamente necesaria para comprender mejor el trabajo? 2. ¿Por qué son necesarias para nuestro trabajo las virtudes teologales? 3. ¿Cómo estructuras tu día? En particular, ¿cuáles son tus hábitos matutinos? VIDEO SUGERIDO On the Waterfront: Confronta los abusos que conlleva practicar una espiritualidad del trabajo sumamente privada frente a severas injusticias laborales.69 9 Liturgia Fuente y Cumbre de Nuestro Trabajo La liturgia es la base indispensable de la regeneración social cristiana. —Virgil Michel1 ¿Por qué un capítulo sobre liturgia en un libro acerca de la relación entre fe y trabajo? Vincular el trabajo con la espiritualidad personal parece adecuado, pero ¿vincular el trabajo con actos comunitarios de culto? ¿No es forzar demasiado la relación? Efectivamente, a primera vista podría parecer extraño conectar la liturgia con el trabajo. Pero la conexión existe y ya fue establecida hace muchos siglos. Nuestra palabra “liturgia” es la trascripción del griego antiguo leitourgia, una palabra compuesta que se traduce literalmente como “el trabajo de la gente” o “el trabajo para la gente”. En el mundo griego antiguo, leitourgia podría describir cualquier actividad —incluyendo la actividad religiosa— emprendida con la autoridad de las comunidades y para bien de todos.2 Es evidente la sabiduría de los pensadores cristianos antiguos, quienes usaron el término “liturgia” para describir los actos centrales de la oración comunitaria en la vida de la iglesia. Una verdadera celebración litúrgica enfoca toda nuestra vida y todas las vidas hacia la alabanza a Dios, en acción de gracias a Él por todo lo que ha hecho por nosotros. Si es cierto que en el trabajo nos hacemos más plenamente humanos, entonces nuestro trabajo debe ser incluido en nuestra celebración litúrgica, si queremos incluir todos los rasgos de nuestra humanidad en nuestra celebración. Desafortunadamente la experiencia que muchas personas tienen de la liturgia no apoya lo que acabamos de decir. Los jóvenes en particular [289] 290 MANTENER EL NEXO parecen quejarse de que las celebraciones litúrgicas son aburridas, irrelevantes o sin vida. Sus quejas señalan una divergencia entre la celebración litúrgica y su experiencia común en la vida. La objetan porque piensan que la liturgia debería estar conectada con sus vidas y su crítica muestra que creen que la liturgia debería ser relevante para ellos. Su crítica misma subraya la sabiduría de los pensadores antiguos: nuestra experiencia humana debería ser central para nuestra liturgia y nuestra liturgia debería motivar y fortalecer nuestras vidas cristianas más allá de las puertas del templo. La decepción que muchas personas sienten hacia la liturgia no es argumento contra el tema de este capítulo. Si nuestras vidas de trabajo y nuestras celebraciones litúrgicas se han separado, ese tema debe abordarse. La percepción de que algo ha salido mal no significa que no exista la profunda relación entre liturgia y trabajo de la que hemos estado hablando. Al contrario, el mismo hecho de que estemos incómodos nos hace ver que la liturgia y la vida están, y deben estar, íntimamente conectadas. Karl Rahner, uno de los más grandes teólogos de la segunda mitad del siglo veinte, ha señalado los profundos vínculos entre la liturgia y nuestra vida diaria de trabajo. Rahner dice que nuestra apertura básica, fundamental, a Dios y nuestra habilidad para comunicarnos con Él es la esencia de lo que significa ser humano. Entonces, la apertura a Dios forma parte de todos los aspectos de nuestras vidas. Sin embargo, en la liturgia ésta apertura a Dios se nos manifiesta más claramente a nosotros: conocer y responder al misterio absoluto de Dios está implícito en todas nuestras actividades diarias... durante el culto, se expresa y manifiesta la relación con ese insondable misterio, que es un ingrediente secreto de cada momento de nuestras vidas diarias.3 Es difícil, si no imposible, comprender el significado de nuestra existencia humana sin el auxilio de la liturgia: ¿cómo podemos imaginar nosotros solos que nuestras vidas, toda nuestra experiencia “ordinaria”, debe ser significativa, debe tener un sentido, aun si ese sentido se nos esconde? Nuestra experiencia en el trabajo, en la familia, en el juego —toda nuestra existencia— es vivida en comunión con Dios. La liturgia es el medio por el LITURGIA 291 cual nuestras experiencias en comunión con Dios se traducen en experiencias de comunión con Dios. Pensándolo bien, nuestra experiencia diaria es una experiencia de la gracia, y todas las cosas nos enseñan que somos creaturas de Un Creador: El proceso dinámico de la auto-comunicación de Dios y nuestra aceptación del mismo, como se experimenta en la vida diaria, es la experiencia original de la liturgia. Cada tipo específico de culto es una manifestación simbólica de esta forma original de culto, la liturgia del mundo.4 En otras palabras, el mundo es litúrgico —es un vasto trabajo de la alabanza—. En la liturgia de iglesia —su trabajo de alabanza— se hace presente el fin y el significado de ese vasto mundo y su trabajo. “La iglesia, entonces, es presencia permanente en el mundo del cumplimiento de la liturgia del mundo”.5 Esta aseveración de Rahner toca la profunda relación entre liturgia y trabajo diario. Si lo que dice es correcto, no sólo es útil hablar acerca de la relación entre liturgia y trabajo, sino que también es esencial para la discusión: Las visiones de la experiencia diaria, vista por una parte a través del ojo de la fe y por otra a través de la celebración de la Eucaristía, deben estar correlacionadas y ser complementarias. Cada una debe ser interpretada a la luz de la otra. Sólo cuando lo hacemos logramos un encuentro real y efectivo con Jesucristo, nuestro Señor, nuestra vida, nuestro juicio, nuestra eternidad.6 Si podemos confiar en Rahner, este libro no podría estar completo sin una discusión sobre la conexión entre liturgia y trabajo. Sin liturgia, la interconexión que buscamos entre fe y trabajo carecería de base y finalmente podría colapsarse. LITURGIA Y ESPIRITUALIDAD En el capítulo sobre espiritualidad de cada discutimos el papel de la vida de fe en la empresa y la necesidad de vincular o integrar nuestra vida espiritual y 292 MANTENER EL NEXO de trabajo que cada uno de nosotros tenemos. La liturgia nos acerca un paso más a la integración. Podemos presentar el poder integrador de la liturgia por medio de una analogía: la liturgia es a la espiritualidad personal, lo que es el bien común a la virtud personal. La virtud personal —esto es, perseguir fines buenos por medios eficaces y eficientes— nos dirige hacia el bien a través de círculos cada vez más amplios de la comunidad, donde cada círculo ofrece oportunidades para la persecución y el logro del bien en común con otros. En la comunidad empresarial, como en cualquier otro ámbito, las virtudes personales —especialmente su prudencia y justicia— de quienes ocupan posiciones que les dan libertad de acción son las fuentes de estructuras y políticas que promueven el bien común. Entonces, podemos decir con realismo que el bien común depende de la virtud personal. La justicia, la grandeza de espíritu, la benevolencia y similares, miran hacia fuera y se dirigen a los otros: su ejercicio y perfección son motivadas e inspiradas por la vida comunitaria. El ámbito de la acción plenamente humana es el de la comunidad, el espacio de los fines y bienes comunes, donde la templanza y la valentía sirven principalmente para encauzarnos hacia la justicia. Por eso se ha dicho que cualquier virtud es tan grande como la justicia, no habrá virtud personal separada del bien común. La espiritualidad personal y la liturgia se apoyan mutuamente de una forma que hace recordar la reciprocidad entre la virtud personal y los bienes comunes. La espiritualidad alimenta la liturgia, que es, después de todo, un trabajo “en espíritu y en verdad”. Así como la búsqueda de bienes comunes a los círculos de la comunidad a la que pertenecemos invocan, extienden y refinan nuestra virtud, la oración común, el culto y las enseñanzas de la iglesia invocan, extienden y refinan nuestra espiritualidad. Es sabido que la espiritualidad se convierte con facilidad en una atención narcisista a nuestras necesidades personales que nos separa de los demás. Es fácil imaginar cómo para un recluso la justicia puede decaer en apariencia de rectitud. Con poco contacto social, dedicado a puros fines FE, ESPERANZA Y CARIDAD 293 privados, llegará a ver el “bien para el otro” (el objeto formal de la justicia) sólo en el contexto de sus propias necesidades e inclinaciones, porque se habrá cerrado a la luz de todos los demás. Una espiritualidad solamente personal, privada, corre el riesgo inmanente de confundir el yo con el espíritu. La auténtica espiritualidad anhela y busca echar raíces en la fe comunitaria. La espiritualidad auténtica está ansiosa de medirse con una tradición completa: es audaz (con la audacia de la fe) para creer que puede contribuir a esa tradición, y es humilde (con la humildad de la fe) para creer que la tradición le ofrece consejo, disciplina y ánimo. Es claro que la espiritualidad puede forjar el vínculo con esa tradición más amplia por medio de un vínculo profundo con la liturgia: La liturgia de la iglesia nos apremia a ser para otros —no para nosotros mismos— desde la iniciación litúrgica en la cual incluso nuestra renovación de las promesas del bautismo no la hacemos por nosotros mismos sino en el contexto del bautismo de otros, hasta la liturgia del entierro cristiano en la que la proclamación de la resurrección nos conmina, en palabras de Pablo, a “consolarnos unos a otros”. La liturgia de la iglesia... nos lleva más allá de las letras y los números, más allá de la auto-fascinación y de la auto-realización, hacia el misterio de Dios, donde el Dios hecho carne es el centro y donde la vida humana, la tuya y la mía, es transformada en divina.7 En la liturgia, toda la iglesia está orando con Cristo, la cabeza y el líder de la iglesia. Por medio de la liturgia, nuestra oración personal y nuestras vidas espirituales se elevan dentro de la gran oración común de toda la iglesia. Entonces, a través de la liturgia llegamos a ser plenos participantes de la iglesia, miembros —como San Pablo no se cansa de decir— de un cuerpo y participantes de una gran esperanza. Entonces, venimos a Dios, nuestro común bien último, no sólo individualmente sino a través de y con cada uno. Así como la virtud sólo puede ser verdaderamente ella misma si está abierta a la promoción del bien común, la espiritualidad sólo puede ser genuina si está abierta a la participación en la liturgia, el trabajo común de culto. Los cristianos occidentales modernos con frecuencia tienen gran dificultad para reconocer la necesidad de arraigar su espiritualidad en la liturgia. Esta dificultad es semejante a las dificultades que tienen para aceptar la vida de virtud dedicada a la promoción del bien común. En la mayoría de las naciones occidentales, el ideal de los valores comunes y de una visión común del mundo está eclipsado, aunque en la práctica los valores comunes son los que mantienen unidas incluso a las sociedades “avanzadas”. Sin embargo, para celebrar los valores comunes, debemos reconocer que compartirlos por participación es en sí bueno y un fin común: que no es una restricción de la elección y la libertad personal sino una condición para progresar juntos. Entonces, el problema que tenemos hoy con la liturgia es que llegamos a ella con expectativas más individuales que comunitarias.8 O para expresarlo sin rodeos, llegamos demandando y deseando ser oídos; llegamos deseando “obtener algo” por nuestro tiempo. Difícilmente se nos ocurre que nuestra contribución al trabajo litúrgico podría implicar el poner atención a un consejo muy antiguo y con autoridad registrado en los Salmos: “Estate tranquilo y sabe que Yo soy Dios”. La liturgia es nuestro trabajo, un trabajo humano, y por eso corre el riesgo común a todos los trabajos humanos. Puede degenerar en rutina convirtiéndose en un ritual puramente formal, externo. Aquellos que colaboran en la liturgia, como los que participan en la búsqueda de bienes humanos comunes, deben ser capacitados y entrenados para el trabajo si han de hacer bien su parte. Cuando los fines y los bienes de que se trata pertenecen a la comunidad política o empresarial, la condición para la promoción de los colaboradores es su virtud personal. Entonces, además de la virtud personal, los instrumentos diseñados para promover el bien —leyes o políticas, costumbres o procedimientos—en el mejor de los casos quedan reducidos a reglas muertas y vacías. Al menos que los participantes cultiven su espiritualidad personal y lleven una vida de oración, la liturgia se puede desintegrar en un ejercicio cuasi-mecánico del que están separados los corazones y las mentes de los que están presentes. El trabajo litúrgico reclama su participación activa en la celebración y la vinculación de su espiritualidad personal con la oración de la comunidad en [294] LITURGIA 295 su conjunto. A la inversa, la liturgia también puede degradarse con la suposición de una especie de falsa “trascendentalidad”. La liturgia que da a los participantes la impresión de que lo que hagan fuera del santuario está desconectado de lo que hacen dentro de él, promueve su desconexión del mundo. La liturgia le da refinamiento y disciplina a la espiritualidad personal: al adentrarnos en la liturgia veremos que nuestra espiritualidad se abre al compañerismo; advertiremos que nuestros puntos de vista se corrigen a la luz de una visión más incluyente; y veremos con menos confianza nuestra propia madurez espiritual. La liturgia enfrenta a la espiritualidad con el desafío de la apertura, la objetividad y la honestidad. La espiritualidad personal vital convierte la celebración litúrgica en una exaltación de las vidas espirituales de quienes participan en la liturgia;9 entonces, en la liturgia se reúne todo lo que hacemos en el mundo junto con nuestra propia espiritualidad personal, para dirigirlo hacia la actividad más excelente en la que podemos participar en la tierra: adorar a Dios. Es vital recordar que en cada celebración litúrgica se da tanto el regalo de la gracia de Dios (a través del Espíritu Santo) como la respuesta de la comunidad en adoración, agradecimiento e intercesión. En otras palabras, la liturgia nunca puede ser considerada meramente nuestro acto hacia Dios; es, más bien, nuestra respuesta a la acción de Dios. La iniciativa de Dios es primero. Esto refleja el carácter de “donación” básica de la creación para nosotros, algo que ya hemos anotado con respecto al dueño de la propiedad. La salvación que Dios nos regala es anterior a nuestra celebración de este don en la liturgia. Así como el mundo natural y objetivo se nos da a través de la creación de Dios, nuestra oración y nuestra alabanza y nuestra vida sobrenatural íntegra se nos devuelve a través de nuestra recreación de la redención que Cristo logró para nosotros. Nuestra liturgia, como nuestro trabajo, se sustenta primero en ese don que Dios nos ha dado. Más aún, cada celebración litúrgica depende también en primer lugar de la acción de la gracia de Dios entre nosotros, aún antes de que empecemos y más allá de lo que pudiéramos lograr algún día. Entonces, aunque el origen de la palabra “liturgia” sean las palabras griegas que significan “el trabajo de 296 MANTENER EL NEXO la gente”, debemos recordar que ese trabajo, igual que nuestro trabajo en el mundo, depende en primer lugar de un don inicial de Dios. ¿QUÉ CONFORMA LA LITURGIA? Todos los cristianos consideran la oración comunitaria como un elemento central de su fe. Siguiendo el ejemplo de los primeros cristianos, registrado en los Hechos de los Apóstoles, tratan de ser fieles a “la enseñanza y fraternidad de los apóstoles, a la fracción del pan y a las oraciones”.10 Es crítica en esta frase la mención de la fracción del pan, la liturgia protoeucarística. Todavía hoy muchas de las tradiciones cristianas consideran la Eucaristía como la celebración litúrgica central de la comunidad cristiana. Aquellos que participan en las comuniones Ortodoxa, Anglicana, Católica y algunas Protestantes, reconocen en la Eucaristía la “fuente y cúspide” de nuestras vidas.11 Es la fuente porque, a través de la liturgia de la Eucaristía, estamos unidos a Cristo y su misión redentora en el mundo. Se nos da gracia para curar las heridas del pecado en nuestras vidas y para regresar al camino de la virtud. ¿Qué significado tiene esta enseñanza sobre la Eucaristía para la empresa? Significa que al promover el bien común estamos involucrados nada menos que en una actividad muy importante como es el trabajo redentor de Cristo en el mundo. Sin el pecado y las estructuras de pecado que fluyen del mundo y lo alientan, seríamos capaces de buscar el bien común de este mundo en forma natural, con deseos acordes al orden natural del mundo. No obstante, no estamos libres de pecado y por tanto necesitamos la gracia para alcanzar nuestro bien personal y comunitario en este mundo. La liturgia eucarística —por la que podemos estar seguros de recibir la gracia de Dios y la unión con Cristo— es por tanto, en un sentido real, la fuente no sólo de nuestra fe cristiana y de las virtudes teologales sino también de nuestras virtudes naturales y de nuestra capacidad de promover el bien común. El Vaticano II también llama a la Eucaristía “la cúspide” de nuestras vidas cristianas. En otras palabras, todo lo que hacemos se dirige y culmina en nuestra unión con Cristo y la iglesia a través de la celebración y la recepción LITURGIA 297 de la Eucaristía. Entonces, la liturgia eucarística representa la prenda de nuestro fin último: la felicidad con Dios. Todas nuestras virtudes y cada bien común en esta vida, por excelentes que sean, son medios para ese fin. Sin embargo, la Eucaristía no agota la vida litúrgica de la iglesia ni incorpora todas las formas en que la liturgia puede relacionarse con nuestra vida de trabajo. Hay mucho espacio entre “fuente” y “cúspide”. Podemos señalar otros sacramentos de la iglesia que nos acompañan con la gracia de Dios en momentos significativos de nuestras vidas. A través del ministerio de la iglesia renacemos a una vida nueva (Bautismo); participamos en los dones del Espíritu (Confirmación); por el poder de perdonar los pecados que Cristo legó a la iglesia, nos arrepentimos y nuestros pecados son perdonados (Reconciliación); somos confortados en la enfermedad severa y ante la muerte (Unción de los enfermos); nos entregamos de por vida al servicio de los demás en la sociedad y la iglesia (Matrimonio y Orden sacerdotal). Cada sacramento puede relacionarse con el mundo de la empresa en formas particulares: por el Bautismo y la Confirmación somos bienvenidos dentro de la comunidad de la iglesia y por tanto se nos permite beneficiarnos del poder unificador de la Eucaristía; por la Reconciliación podemos arrepentirnos de nuestros pecados contra el bien común y nuestra falta de virtud, y así podemos reconciliarnos no sólo con Dios sino también con la sociedad; por el Matrimonio y el Orden sacerdotal nos comprometemos de por vida con estructuras de amor y servicio en la comunidad que ayudan a estabilizarnos y nos proporcionan una base para nuestra vida de trabajo; finalmente, por la Unción de los enfermos podemos ser restaurados a la salud o fortalecidos en nuestra última batalla y proporcionar esperanza a otros incluso a través de nuestra muerte.12 Hay muchos otros aspectos de la liturgia que constituyen la rica dotación ofrecida por la iglesia a sus miembros: la liturgia de las horas, la exposición del santísimo sacramento, la oración comunitaria de los laicos, celebraciones eucarísticas en ausencia de un sacerdote, celebraciones de reconciliación, celebraciones de oración en eventos especiales, y otros más. El año litúrgico es importante para la conexión entre liturgia y la organización empresarial, especialmente las fiestas particularmente relacionadas con el trabajo, como la de San José Obrero (mayo 1) o, en 298 MANTENER EL NEXO los Estados Unidos, la celebración del día del trabajo. Todos estos elementos conforman el rico y complejo tejido de la oración pública, comunitaria de la iglesia y tocan muchos puntos de nuestra espiritualidad personal y nuestro comportamiento virtuoso en el trabajo. COMPRENDIENDO LA LITURGIA Quizá la mejor forma de comprender la liturgia en el contexto de nuestra vida integral es pensar en el “antes”, “durante” y “después” de la liturgia. “Antes” de la liturgia se refiere a todo lo que nos conduce a la celebración, nuestra entrada en la vida de la fe por medio de la catequesis, y el contenido de la fe al que aceptamos. En palabras de un viejo adagio latino, nos introducimos en la liturgia con nuestra aceptación de la lex credendi (ley de los creyentes). El “durante” de la liturgia es la celebración del rito mismo, la lex orandi (literalmente, regla de oración). La idea teológica crucial detrás de la comprensión de la forma que la liturgia misma trabaja es la de la anamnesis o “reminiscencia”. Sencillamente, significa que en nuestra celebración litúrgica, por el recuerdo y la re-presentación de la acción salvadora de la vida de Cristo, Cristo mismo se hace verdaderamente presente entre nosotros. La acción salvadora de Dios que sucedió hace siglos es recordada y hecha presente el día de hoy por medio del recuerdo ritual, litúrgico, de la comunidad orante. En nuestra celebración de los sacramentos traemos a la mente todo lo que Dios ha hecho por nosotros en Cristo, y este recuerdo hace presente en nuestro propio tiempo esa acción salvífica de Dios. Entonces participamos en esa labor salvífica y recibimos sus beneficios.13 En el contexto de este capítulo podemos recordar que, si nuestra felicidad con Dios es nuestro bien común último, entonces al hacer presentes la gracia salvadora y la presencia de Cristo en medio de nosotros, estamos verdaderamente participando en, y recibiendo una probada de, nuestro verdadero bien común en Cristo.14 Lo más relevante para nuestros propósitos es el “después” de la liturgia, lo que se ha denominado lex vivendi, la ley que guía nuestra vida. Nuestra vida fluye a partir de nuestra vida de fe (lex credendi) y nuestra celebración de esa fe (lex orandi), tanto nuestra vida laboral LITURGIA 299 como nuestra vida en relación con los demás. Esa vida fluye hacia la liturgia y se incluye en ella. Existe una conexión orgánica entre la vida de la liturgia y la vida de la sociedad. En la celebración litúrgica construimos un microcosmos de la sociedad; ofrecemos a Dios todo lo que tenemos y lo que esperamos.15 La idea de la liturgia eucarística como “fuente y cúspide” de nuestras vidas enfatiza esta conexión orgánica e integral entre nuestra celebración comunitaria de la Eucaristía y el resto de nuestras vidas. La fuente del río se convierte en río —no es algo diferente de él— mientras la cumbre de la montaña se eleva porque descansa en el cuerpo de la montaña. Si la Eucaristía va a ser la fuente y la cúspide de nuestras vidas, debe estar tan integralmente conectada a nuestras vidas como un ojo de agua al río que fluye de él o el cuerpo de la montaña al pico que la corona. ACLARANDO LA RELACIÓN ENTRE LITURGIA Y TRABAJO Nos hemos enfocado en el vínculo real y necesario entre la liturgia y el mundo del trabajo. Hemos argumentado que los intentos conscientes y deliberados de “vincular” nuestra vida litúrgica con la vida laboral no son un forcejeo inútil para unir esferas dispares de la existencia humana. La liturgia y el trabajo están, por sí mismos y antes de nuestros esfuerzos, profundamente vinculados entre sí. Sin embargo, en la práctica es difícil para las personas ver cómo se conectan la celebración litúrgica y el trabajo, por lo que concluimos este capítulo con algunas pistas para hacer más clara esta conexión. ¿Hay alguna forma práctica de fortalecer la relación entre nuestro trabajo y la liturgia? ¿Cómo podemos examinar más de cerca las consecuencias de esa vinculación y asumirlas de corazón? La vida litúrgica cotidiana de nuestras parroquias y comunidades nos ofrece algunas formas sencillas. Esta es el área crucial en que puede desarrollarse una conexión real, viva, entre fe y trabajo. Baldovin está ciertamente en lo correcto cuando comenta sobre la conexión entre la liturgia y la justicia: ... la forma en que se celebra la liturgia cada domingo tendrá más impacto en la orientación de la asamblea hacia la justicia que los 300 MANTENER EL NEXO momentos cumbre especiales. En cierto sentido, el año litúrgico será exitoso como agente de justicia cuando el aspecto de la vida comunitaria cristiana se da por sentado —no ignorado— como una de las actitudes que describe la existencia de la asamblea.16 Para muchos, la vida litúrgica significa simplemente la Eucaristía dominical, por lo que una atención especial, orante a los temas de fe y trabajo puede parecer inapropiada cuando hay tantas cosas más que deben decirse y celebrarse en tan corto tiempo. Es importante no sobreenfatizar un aspecto de nuestras vidas —incluso algo tan importante como nuestro trabajo— en una celebración que debe cubrir toda nuestra humanidad. El auge de la liturgia de las horas en más y más parroquias promete extender la vida litúrgica de sus miembros, y esto podría permitir el desarrollo de más temas y una reflexión más profunda y sostenida. No obstante, la Eucaristía dominical sí ofrece indicaciones importantes a las personas que trabajan para reflexionar en la relación entre fe y trabajo sin sobrecargar la celebración. Pueden ofrecerse oraciones de intercesión para lograr una comprensión más profunda de la relación entre fe y liturgia, por las necesidades de los desempleados de la localidad, por las empresas en dificultades o para lograr una buena formación de los líderes empresariales en los principios del pensamiento social cristiano. La parte de la celebración llamada “Oración de los Fieles”, constituye el momento litúrgico señalando especialmente para la expresión directa de las peticiones propias de los laicos a Dios. De acuerdo con esto, introducir los temas de fe y trabajo en este momento de la liturgia les da una especial solemnidad. Las homilías y las reflexiones de la postcomunión brindan otra oportunidad para introducir estos temas en la liturgia. Las homilías de los celebrantes deberían reflexionar siempre sobre las lecturas de la liturgia de la palabra y particularmente el evangelio del día. Sin embargo, muchos pasajes del evangelio permitirían, y algunos exigirían una reflexión sobre fe y trabajo. Recordemos, por ejemplo, el asombro de aquellos que escuchan a Cristo en la sinagoga (Marcos 6, 2-3), dudando que un carpintero pudiera hablar en la forma que Cristo lo hace. ¿Qué nos sugiere LITURGIA 301 este prejuicio de que ninguna sabiduría podría venir de un carpintero, respecto a nuestras propias actitudes hacia la formación que los trabajadores, nuestros compañeros cristianos, reciben por medio de su trabajo? En los evangelios se presentan todo tipo de trabajos y trabajadores. Las parábolas de Jesús frecuentemente se refieren al trabajo y los trabajadores (el ama de casa y la moneda, la viña y los viñadores, el sembrador) en formas que deberían recordarnos que la práctica de la religión se extiende a toda acción auténticamente humana y que ninguna de tales acciones es indigna de ofrecerse a Dios.17 El rito de preparación u ofertorio es otro momento importante en la liturgia en el que puede manifestarse la conexión entre nuestro trabajo y nuestra alabanza comunitaria a Dios. En la iglesia primitiva, los dones presentados en el ofertorio estaban estrechamente conectados con el trabajo: quien podía llevaba pan y vino, y los que eran muy pobres para llevarlo recibían del pan que quedaba después de la celebración. Hoy, en vez de pan y vino, entregamos una parte de nuestro salario. El problema aquí es que el dinero que colocamos en el sobre no nos recuerda con claridad lo que estamos haciendo con esta ofrenda, a saber, dándole a Dios de los frutos de nuestro trabajo.18 Con un poco de esfuerzo e imaginación, es posible reconectar lo que damos en el ofertorio con nuestro trabajo. Podemos recordar que los billetes o monedas que ponemos en la canasta son el producto de nuestro trabajo. Podemos imaginar que colocamos en la canasta nuestros servicios de carpintería, electricidad, administrativos, contables, de consultoría o de enseñanza. Las ofrendas que entregamos en este momento del rito litúrgico son realmente una extensión del trabajo que hemos realizado. Más aún, ya que damos de nuestro salario, este rito debería ser una llamada a preguntarnos si el trabajo que ofrecemos con estos signos es puro, como el cordero sin mancha ofrecido en el templo. La mayoría de nosotros, si somos honestos, nos detendremos a reflexionar ante esa pregunta. ¿Tratamos a nuestros subordinados, compañeros de trabajo y supervisores con dignidad y respeto? ¿Hacemos un esfuerzo extra para que en nuestro lugar de trabajo haya condiciones para impulsar las virtudes de la justicia, la prudente toma de decisiones, la valentía y el auto-control, más que los vicios de soberbia, los chismes, 302 MANTENER EL NEXO la pereza y la codicia? ¿Caminamos más allá, hacemos el esfuerzo extra? ¿Evitamos que el estatus, el poder y el prestigio pisoteen las necesidades de la familia y las relaciones? Deberíamos orar sobre nuestras ofrendas de dinero antes de darlas. Es difícil dar semana tras semana. Frecuentemente experimentamos una lucha al pensar cómo podríamos usar ese dinero que damos: unas vacaciones, muebles nuevos, reparaciones en casa, libros. Sin embargo, esta acción de dar nuestro dinero tiene un efecto importante en nosotros. Nos recuerda que al final, no somos los dueños. Todo, especialmente nuestro trabajo, es un don de Dios y se realiza en colaboración con Dios. Somos los encargados y, aunque se nos ha dado la posesión, es una posesión dentro del orden creado por Dios; no es nuestra. Los temas presentados arriba pueden dar materia para el momento de reflexiones de postcomunión a través de cualquier miembro capacitado de la comunidad de la iglesia, y puede enfocarse específicamente para profundizar nuestra comprensión de la conexión profunda entre la vida litúrgica de la parroquia o comunidad y el trabajo diario de sus miembros. Hemos mencionado ya que algunas fiestas particulares como la de San José Obrero pueden jugar un papel importante para despertar nuestra conciencia sobre la especial relación entre liturgia y trabajo. En tales ocasiones, los himnos, las lecturas, reflexiones y oraciones de Ofertorio pueden proporcionar diferentes vías para que la liturgia contribuya a nuestra vida de trabajo. Otros grupos, como las organizaciones cristianas de profesionistas o los grupos de jóvenes o trabajadores católicos también pueden desarrollar sus propios recursos litúrgicos y enfatizar la celebración litúrgica como parte de la dimensión pastoral de su trabajo. Se pueden ofrecer conferencias sobre la espiritualidad de los negocios para desarrollar el vínculo entre liturgia, espiritualidad y trabajo. También se puede incorporar a los santos locales en el calendario litúrgico, extraoficialmente si fuera necesario. Esta práctica también pueden adoptarla las organizaciones que buscan apoyar la relación entre fe y trabajo.19 Ellas pueden crear su propio calendario litúrgico paralelo (como LITURGIA 303 hacen muchas órdenes religiosas) y agregarles celebraciones dedicadas a vidas ejemplares que pueden inspirarlos en su trabajo: En último término, las personas se relacionan mejor no con ideas sino con seres humanos de carne y hueso que ejemplifican en las circunstancias culturales actuales lo que significa estar en Cristo, ser alcanzados por el poder de Dios. En esto, los santos son más que modelos para la imitación moral: son recuerdos tangibles de que el poder de Dios ha estado trabajando en los seres humanos.20 El éxito en estas iniciativas requiere la convicción de que tanto la liturgia como el mundo del trabajo se han empobrecido por la desvinculación entre una y otro. En cuanto nos convencemos de esto, la cantidad de oportunidades para hacer conexiones sobrepasa nuestra habilidad de llevarlas a cabo. Como la práctica de la virtud, la iniciativa para crear y alimentar estos vínculos depende de las situaciones específicas en las que las personas se encuentren; aquí podemos ofrecer sólo líneas generales para esto. El mayor problema no es vincular la liturgia y el trabajo una vez que nos damos cuenta de la importancia de esa vinculación; la dificultad real está, primero, en descubrir su importancia. PREGUNTAS PARA ESTUDIO 1. ¿Cuál ha sido tu experiencia en liturgia? ¿Esta experiencia te ha ayudado a entender otros aspectos de tu vida diaria? ¿Por qué? 2. ¿Cuál es la conexión entre liturgia y espiritualidad personal? ¿Por qué ambas se necesitan y apoyan entre sí? 3. ¿Cómo podemos aclarar la conexión entre trabajo y liturgia? En particular, ¿cómo podemos hacer que nuestro trabajo exprese con más claridad su profunda conexión con la liturgia? [304] Epílogo Es de primordial importancia que el mundo económico sea construido y funcione de tal forma que los hombres no corran el riesgo de sacrificar lo que son por lo que hacen; deben estar inspirados para vivir su trabajo como un medio de lograr el enriquecimiento espiritual y la perfección. —Pietro Pavan1 En un nivel, administrar como si la fe importara se trata de una cosa: “mantener la finalidad en mente”.2 Se trata de reconectar los medios de la administración —sus técnicas, habilidades y estrategias— con sus fines, como los concibe la tradición social cristiana. El propósito de este libro es superar la vida “dividida”, de tal forma que no busquemos eficiencia y riqueza en el trabajo durante el día, y felicidad y bondad con nuestras familias en casa por la noche, sino que en vez de eso busquemos el bien consistentemente y donde sea. Debido a que este cisma entre medios y fines es mantenido y promovido por las universidades, es apropiado que este libro desafíe y refute esta separación. Sólo cuando nuestras universidades (incluyendo las de inspiración religiosa) puedan superar esta dicotomía de creación propia y enfrentar la cuestión de los “fines”, podremos esperar que la sociedad en su conjunto objete este tipo de división. La curación de esta separación puede tratarse en miles de formas apropiadas para muchas personas en diversas situaciones. En el capítulo 1 delineamos tres modelos básicos para revincular medios y fines (o trabajo y fe). Nuestra intención fue presentar la diversidad de posibilidades de una forma clara y simple; no queremos sugerir que no hay muchas otras formas de que pueda hacerse un vínculo así. Dentro del terreno de una genuina vinculación, todas las cosas son posibles. No descartamos los modelos deficientes que existen fuera del campo de una genuina vinculación, esto es, los modelos del secularizador y del espiritualizador. Pero Reell Precision Manufacturing no es Herman Miller, que tampoco es [305] 306 MANTENER EL NEXO Borg-Warner. Ellos han encontrado sus propias formas de puentear la separación de la fe y el trabajo. Algunos son más explícitos que otros sobre el origen de su motivación y de sus principios organizacionales, mientras otros se enfocan en alcanzar un buen resultado que promueva el tipo de desarrollo personal y ambiente organizacional que sea consistente con su éxito. Otras instituciones, como las iglesias y las universidades, pueden contribuir al éxito de esta vinculación por medio de la crítica a una situación o sistema. Cada enfoque tiene fortalezas y debilidades, pero cada una representa una forma genuina de vinculación. Uno de los muchos propósitos de este libro es dejar tan claro como sea posible lo que es una verdadera vinculación y distinguirla de las versiones artificiales e incompletas del secularizador y el espiritualizador. En algunos aspectos, esta parte del proceso es la más difícil: ciertamente es la fundamental. Sin embargo, cuando tratamos de poner en práctica esta vinculación en varias disciplinas administrativas, surgen otro tipo de dificultades. En muchos casos es simplemente difícil imaginar cómo serían el diseño laboral, las estructuras salariales o los nuevos productos si los fines de la actividad humana estuvieran reconectados con los medios de crear un diseño laboral efectivo o un sistema salarial. Esta parte es frecuentemente más difícil que la primera fase porque requiere verdadera inteligencia práctica (virtud de la prudencia), un compromiso con relaciones correctas haciéndolas efectivas en la práctica (la virtud de la justicia, no sólo su principio), la habilidad de controlar los propios deseos de consumo y auto-engrandecimiento (virtud de la templanza) y la voluntad de tomar riesgos y hacer sacrificios (virtud de la fortaleza), además de requerir una comprensión sólida de los asuntos técnicos que surgen en cada función. Requiere que cada enfoque técnico sea juzgado por los requerimientos del bien común y del desarrollo de la persona humana. Tales requerimientos muestran qué tan alto es el llamado y vocación del administrador y que seguramente se necesita una gracia especial y una ayuda de Dios para que esta vinculación se haga verdaderamente y bien. Para vivir hoy esta vida “llena de gracia” en las organizaciones se requiere una especie de heroísmo diario: un heroísmo digno de su nombre, LITURGIA 307 en el que la inteligencia y la deliberación racional estén atadas a la valentía y la perseverancia. Vivir este testimonio diario en la práctica requiere el apoyo de recursos profundamente espirituales de la tradición cristiana, que están disponibles para nosotros a través de la oración personal, la meditación en la escritura, el culto comunitario, la vida sacramental, la dirección espiritual y otros. Sin el apoyo constante que recibimos de estos canales de contacto directo con Dios, en oración y a través de la comunidad cristiana, no podríamos seguir adelante. Al menos, necesitamos aprender de otros que están tratando de hacer lo mismo, tratando de integrar su fe y su trabajo de una forma que es efectiva económicamente a la vez que promueve los bienes superiores. Si desea contactar a cualquiera de nosotros para hacer preguntas, comentarios o transmitir sus preocupaciones, por favor envíenos un mensaje electrónico (Helen Alford -Alford@pust.urbe.it, y Michael Naughton mjnaughton@stthomas.edu), o visite la página en internet de John A. Ryan Institute for Catholic Social Thought en www.stthomas.edu/cathstudies/cst, para mayor información acerca de la relación entre el pensamiento social cristiano y la administración. La vieja frase, “debemos trabajar como si todo dependiera de nosotros y orar como si todo dependiera de Dios” nos ayuda a enfatizar nuestra necesidad de actuar. Es igualmente verdadera la frase “debemos orar como si todo dependiera de nosotros y trabajar como si todo dependiera de Dios”, que nos ayuda a enfatizar la necesidad de la gracia. Como personas fragmentadas y pecadoras, se nos recuerda que no podemos trabajar por nuestra cuenta. Necesitamos guía divina en nuestro trabajo. Necesitamos ayuda para superar nuestra debilidad frente a tan difícil tarea y para inspirar a nuestras débiles mentes y voluntades con formas prácticas para salir adelante. Es nuestro deseo que, al iniciar este nuevo milenio, todos podamos trabajar tomando en cuenta nuestra fe. [308] NOTAS Capítulo 1 Haciéndonos Un Todo 1. Douglas Coupland, Life After God (New York: Pocket Books, 1995), 39. En conversación, el Dr. Tom Bausch, Profesor de Administración en la Marquette University, nos ha recordado que “transigir” es un término equívoco: “Una persona puede transigir en materia de principios —hacerlo es muy problemático. Una persona puede transigir en los medios para alcanzar un fin que sí parte de principios sin sacrificar el principio. Esta puede ser la virtud de la prudencia. Actuar prudentemente también puede llevar a transigir sobre el calendario ideal para el logro de los principios deseados”. 2. Nicolás Maquiavelo, The Prince and the Discourses (New York: Modern Library, 1940), 56. 3. Estas formulaciones nos llegan de Oliver Williams vía John Murray. 4. Utilizamos los términos “Tradición social cristiana” y “Doctrina social cristiana” más que “Tradición social católica” debido a que las diferentes denominaciones cristianas hoy muestran una convergencia ecuménica en este tema del trabajo (ver Lee Hardy, “The Fabric of this World” [Grand Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1990], 67ss.). Parece ser que en los temas donde es tan urgente y tan inmediato el llamado del evangelio a la justicia y la caridad, la unidad de los cristianos en el bautismo sobrepasa sus divisiones doctrinales. Confiamos en que nuestra deuda con nuestra propia tradición católica de enseñanza social siempre será tan clara como nuestras deudas con el pensamiento y el testimonio de los administradores protestantes que describimos en este libro. 5. El desarrollo de la idea de diferentes modelos conceptuales tanto de organizaciones empresariales como de la iglesia es uno de los logros más interesantes y fructíferos de nuestro siglo en la teoría de la organización y la eclesiología. Entre otras ventajas, los modelos conceptuales nos animan a reconocer el misterio subyacente tanto en la iglesia (en sus aspectos divinos y humanos) como en cualquier grupo de seres humanos que cooperan unos con otros en alguna empresa. No podemos explicar completamente lo que es la iglesia o una organización de negocios; están más allá de nuestra comprensión, aunque de diferentes formas. Aún así, no son completamente inexplicables en términos racionales y nuestras aportaciones, necesariamente parciales, tienen un valor explicatorio mientras estemos conscientes de sus limitaciones. Los modelos divergentes se resisten a nuestra tendencia de reducir la realidad de las cosas a nuestro tamaño; la concurrencia de diferentes modelos, a veces a pesar de aspectos mutuamente contradictorios, nos recuerdan que aunque la [309] 310 NOTAS realidad nos rebasa, no se nos escapa totalmente. Ambas son saludables lecciones de humildad intelectual. 6. Tom Peters, “Spiritual Talk Has No Place in Secular Corporation”, Minneapolis Star Tribune, 6 abril 1993, 2D. Ver también Michael and Kenneth Himes, Fullness of Faith: The Public Significance of Theology (New York: Paulist Press, 1993), 2ss., respecto a la distinción entre secularización, secularismo y privatización. 7. Ibid. Para una crítica del liberalismo subyacente en los comentarios de Peters, ver Stephen Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette of Democracy (New York: HarperCollins, 1999), 174. 8. Ver también David Tracy, “Defending the Public Character of Theology”, Christian Century 98 (1981): 350. Tracy propone que “ninguna gran religión, entendida correctamente, puede aceptar un auto-conocimiento privado”. 9. Juan Pablo II, Ex Corde Ecclesiae, 44, www.cin.org/jpz/excorole.html (I/28/01). 10. En el Vaticano II los obispos condenaron vigorosamente el divorcio de la fe y el trabajo. En un párrafo que podría titularse “¡No dividan la fe en pandillas!” proclaman que los cristianos están equivocados “si piensan que ésta [la religión] se reduce meramente a ciertos actos de culto y al cumplimiento de determinadas obligaciones morales. El divorcio entre la fe y la vida diaria de muchos debe ser considerado como uno de los más graves errores de nuestra época. Ya en el Antiguo Testamento los profetas reprendían con vehemencia semejante escándalo. Y en el Nuevo Testamento sobre todo, Jesucristo personalmente conminaba graves penas contra él. No se creen, por consiguiente, oposiciones artificiales entre las ocupaciones profesionales y sociales, por una parte, y la vida religiosa por otra. El cristiano que falta a sus obligaciones temporales, falta a sus deberes con el prójimo; falta, sobre todo, a sus obligaciones para con Dios y pone en peligro su eterna salvación. Siguiendo el ejemplo de Cristo, quien ejerció el artesanado, alégrense los cristianos de poder ejercer todas sus actividades temporales haciendo una síntesis vital del esfuerzo humano, familiar, profesional, científico o técnico, con los valores religiosos, bajo cuya altísima jerarquía todo coopera a la gloria de Dios” (Gaudium et Spes, 43). Ver también Michael Budde, The (Magic) Kingdom of God: Christianity and Global Culture Industries (Boulder, Colo.: ‘Westview Press, 1997), 4ss. en el que habla de una “doble ética” que ha permeado a la tradición cristiana, especialmente desde el siglo cuarto. 11. Bill George, “An Open Letter to Tom Peters on Spirituality and Motivation”, Minneapolis Star Tribune. 29 abril 1993. 12. David Whyte, The Heart Aroused (New York: Currency Doubleday, 1994), 69. 13. La problemática visión de la religión de Peters corre paralela a su problemática visión de la corporación. Para él, el objetivo fundamental de la corporación es crear condiciones que incrementen la competitividad. Pero reducir el trabajo a competir, y a los trabajadores a competidores (tanto dentro de como entre las empresas), es garantizar que las organizaciones consideren a las personas como meros instrumentos de las estrategias de competitividad. Como señala Juan Pablo II, “Cuando a una NOTAS 311 persona se le quita una referencia trascendente, se convierte en poco más que una gota en el océano, y su dignidad, sin importar cuánto se reconozca y proclame, pierde su más sólida garantía” (Origins, 23 Septiembre 1993, 257). El capítulo 2 considera estas preocupaciones en detalle al examinar la visión del accionista y del inversionista acerca de la corporación. 14. La tendencia a pensar que las condiciones de trabajo injustas y deshumanizantes pueden compensarse al dar a las personas “educación” y “cultura” en horarios fuera de trabajo está hondamente arraigada en la mentalidad capitalista, en parte porque el “padre del capitalismo”, Adam Smith, lo sugirió en el quinto volumen de su clásico libro, The Wealth of Nations. Ver Michael Novice, Business as a Calling (New York: The Free Press, 1996), 58ss para una interpretación más positiva del papel de Carnegie en los negocios. 15. Thomas L. Schaffer and Robert E. Rodes, “A Christian Theology for Roman Catholic Law Schools”, University of Dayton Law Review 24 (1988): 5-18. Ver también Laura Nash, Believers in Business (Nashville, Tenn.: Thomas Nelson Publishers, 1994), 29-30. 16. Stephen Carter encuentra un tipo de conservadurismo en la actitud de aquellos que denominamos espiritualizadores (Civility, 175). Para un luminoso análisis pastoral tanto de la cerrazón moral que normalmente acompaña una fe insular como de las “elecciones” monstruosas que los negocios contemporáneos imponen frecuentemente a una fe comprometida, ver J. Irwin Miller, “How Religious Commitments Shape Decisions,” in On Moral Business: Classical and Contemporary Resources for Ethics in Economic Life, ed. Max L. Stakhouse, Dennis P. McCann, and Shirley J. Roels, con Preston N. Williams (Grand Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1995), 707ss. A diferencia del secularizador, el espiritualizador presupone correctamente que la salud espiritual de las personas es el fundamento de una organización sana. La salud espiritual se encuentra a través de la oración, la amistad, el culto, la vida en familia y la sencillez. Pero los espiritualizadores tienden a confinar su espiritualidad sólo a temas de conducta personal (que aceptamos son importantes): si debemos aceptar un soborno, ayudar a un empleado necesitado, mentir para ganar una venta. Sin embargo, los espiritualizadores no aplican los principios de la fe cristiana —incluyendo su versión de la justicia social— a los diversos temas de política de la vida organizacional. 17. Veáse Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 36-40, en Catholic Social Thought: The Documentary Heritage, ed. David J. O’Brien and Thomas A. Shannon (Maryknoll, N.Y.: Orbis Books, 1992). (NB: excepto indicación en contrario, todas las referencias a los documentos papales y conciliares son por número de párrafo de esta colección). En particular señala Juan Pablo II: “‘las estructuras de pecado’... están arraigadas en el pecado personal y por tanto siempre vinculadas a las acciones concretas de los individuos que inician estas estructuras, las consolidan y hacen difícil removerlas. Y entonces se fortalecen, se diseminan y se convierten en la fuente de otros pecados y así influyen en el comportamiento de las personas” (ibid., 312 NOTAS 36). Lo opuesto a este pecado estructural es el compromiso con el bien común, que discutiremos en el siguiente capítulo. 18. Ver Alasdair Maclntyre, After Virtue (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1981;2a. ed., 1984); Whose Justice? Which Rationality? (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1988); Three Rival Versions of Moral Enquiry: Encyclopaedia, Genealogy, and Tradition, Gifford Lectures, 1988 (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1990). 19. Ver Maclntyre, After Virtue, capítulos 5-6, pp. 51-78. 20. Ver Basil Willey, The Seventeenth Century Background (London: Chatto &Windus, 1950), 4. Wiley explica que los métodos científicos desarrollados en el siglo diecisiete fueron más satisfactorios para explicar la realidad porque “en vez del tipo de ‘verdad’ que es consistente con una enseñanza con autoridad, los hombres comenzaron a desear el tipo que les permitiría medir, pesar y controlar las cosas de su alrededor; ellos deseaban, en palabras de Bacon, ‘extender más ampliamente los límites del poder y de la grandeza del hombre’. El interés estaba ahora dirigido al cómo, a la forma de causarlo, no al por qué, su causa final. Para que un tipo de explicación científica fuera satisfactoria, para que nos convenciera con la sensación de verdad necesaria, debemos estar en la condición de necesitar y desear ese tipo de explicación y no otra”. Michael Buckley proporciona una visión integrada de estas dos formas de búsqueda de la verdad: “La propuesta fundamental de la universidad católica [y cristiana] es que lo religioso y lo académico están intrínsecamente relacionados. Cualquier movimiento hacia el significado y la verdad es religioso de origen. Esto obviamente no quiere decir que la mecánica cuántica o la geografía sean religión o teología; significa que el dinamismo inherente a toda investigación y conocimiento —si no se les inhibe— es hacia fines últimos, hacia una integración en la cual un asunto o su solución encuentra su lugar en un universo que tiene sentido último, es decir, en la auto-revelación de Dios: la verdad de lo finito. Al mismo tiempo, las tendencias de la fe son ineludiblemente hacia lo académico. Esto no implica obviamente que toda religión seria es de académicos; significa que el dinamismo inherente de la fe —si no se le inhibe— es caminar hacia su propia comprensión, hacia su propia auto-posesión en el conocimiento” (“The Catholic University and the Promise Inherent in Its Identity,” en Catholic Universities in Church and Society, ed. John P. Langan, S.J., [D.C.: Georgetown University Press, 1993], 82-83). Ver también Terrence Nichols, “Aquinas’s Concept of Substantial Form and Modern Science,” International Philosophical Quarterly 36 (September 1996): 303-318. 21. Alasdair Maclntyre argumenta que la efectividad administrativa concebida como moralmente neutra e indiferente de los fines a los que sirve es una ilusión perniciosa; ver Maclntyre, After Virtue, 74ss. La descripción de Maclntyre de la práctica administrativa puede parecer no muy certera en su conjunto, pero su análisis de lo normativo en la práctica social es imponente. NOTAS 313 22. En un escrito de 1994, el Hastings Center of Values on Campus in the Undergraduate Curriculum “... sugiere que la erosión de las oportunidades estructuradas para el desarrollo moral se incrementó cuando creció el valor académico de la investigación y derivó en el desarrollo de las especialidades. Esta especialización, el estrechamiento y la profesionalización en la mayoría de los campos, los alejaron de todo contacto con los dilemas de la experiencia humana y ocasionaron un silencio sobre cuestiones críticas de elección personal y social. Una consecuencia imprevisible fue la crisis en cuanto al propósito y misión de los estudiantes a medida que tenían menos oportunidades formales para abordar cuestiones de ética y valores” (John A. Ruhe et al, “Values Traits Reinforcement and Perceived Importance: Does Context Matter?” International Journal of Value-Based Management II [1998]: 105). Aun donde los cursos de teología y la filosofía se requieren normalmente, los estudiantes tienden a considerarlos como relacionados con uno más de los conocimientos diversos y especializados al lado de otros tipos. La filosofía y la teología rara vez funcionan como estudios integradores. Comparando las universidades religiosas y las públicas, Ruhe y sus colaboradores informan que los estudiantes de administración de las primeras “... parecen compartamentalizar su instrucción ética y no la generalizan a los negocios” (ibid., 117). 23. Robert Bellah et al., The Good Society (New York Alfred Knopf, 1991), 289. En su reporte sobre educación administrativa en EUA, Porter y McKibbin arguyen que las escuelas de administración preparan adecuadamente a los estudiantes para desempeñar tareas de novatos, pero no equipan a los estudiantes con los marcos de referencia históricos y filosóficos que requieren los practicantes críticos y efectivos líderes futuros; ver Lyman W. Porter y Lawrence E. McKibbin, Management Education and Development: Drift or Thrust into the 21st Century? (New York: McGraw-Hill Book Co., 1988), 104ss., 310ss. La falla es crítica, dado que los agentes críticos y responsables siempre se caracterizan por su concepción del todo y por cómo relacionan sus intereses particulares con éste. 24. Neil Hamilton, “The Legal Profession and the Common Good”, plática en St. Olaf Catholic Church, Minneapolis, Minn. (17 septiembre 1998). 25. Citado en Willey, The Seventeenth Century Background, 9. 26. Porter y McKibbin, Management Education and Development, 187; ver también ibid., 192. Tampoco las facultades de artes liberales ven mucha necesidad de interactuar en un nivel académico con la escuela de administración. Esta falta de interacción se traduce en un plan de estudios segmentado que ha perdido “la visión sobre las formas de lograr ‘una amalgama de las dos’” (Michael C. Jordan, “The Tension between Liberal Education and Career Education”, en Papers 1987: Faculty Seminar on the History of the College of St. Thomas, St. Paul, Minn.). Mientras tanto, a los estudiantes se les deja con la incómoda sensación de que ellos participan en dos tipos de educación: una que los hace más humanos y otra que les obtiene más dinero, pero no tienen claro cómo —o si acaso— las dos se pueden unir. Los cursos de ética obligatorios (cada vez más comunes) pueden ayudar a los 314 NOTAS estudiantes a adquirir una visión de los negocios más amplia y más social. Sin embargo, con demasiada frecuencia no están integrados con los demás cursos y separan la ética de la religión y por tanto de las fuentes del sentimiento de obligación de muchos estudiantes. Fortalecen la idea de que la ética puede reducirse a una forma de estrategia casuística, el ingenioso invento de una justificación para hacer “lo que paga”. 27. Ruhe et al (“Values Traits,” 117) señalan que la imaginación moral de los estudiantes era mínima, tanto de universidades con afiliación religiosa como las públicas. Una razón citada para esta falta de diferencia puede ser el predominio de una fe aislada que hemos atribuido a los espiritualizadores: “los estudiantes de las escuelas religiosas pudieran haber percibido un reforzamiento de estos rasgos [generosidad, lealtad, etc.] en sus clases de religión, pero no percibieron que estos rasgos pudieran ayudarles a lograr éxito en su carrera empresarial —especialmente si estos valores del corazón tampoco eran incorporados o reforzados en sus estudios de negocios” (ibid). 28. G. K. Chesterton, Orthodoxy (New York: Image Day, 1990), 14. Véase Bernard Lonergan en “Existenz and Aggiornamento” en Collection: Papers by Bernard Lonergan, ed. Frederick E. Crowe (New York: Herder and Herder, 1967), 240254 donde Lonergan discute sobre las tradiciones auténticas y las apócrifas, 246247. 29. El Concilio Vaticano II fue un concilio general en el que todos los obispos católicos del mundo se reunieron durante varias sesiones en los años 1962 a 1965. Véase la Constitución Pastoral del Concilio sobre la Iglesia en el Mundo Actual (Gaudium et Spes), 33-39, 76. 30. Véase Juan Pablo II, Fides et Ratio, 104, www.cin.org/jp2/fides.html (1/23/01). Michael y Kenneth Himes (Fullness of Faith: The Public Significance of Theology) proponen una teología hermenéutica pública, en contraposición a la teología apologética, como medio para presentar los símbolos cristianos (tanto en el sentido de “señal” como de “credo”) entendible para la gente común de otras creencias y religiones, con el fin de abrirles los recursos de la teología cristiana. 31. Jacques Maritain, Man and the State (Chicago: University of Chicago Press, 1951), 77. Se debe señalar que el enfoque de Maritain al consenso práctico no lo conduce al indiferentismo; por el contrario: “Estoy totalmente convencido de que mi manera de justificar la creencia en los derechos del hombre y en el ideal de libertad, igualdad y fraternidad es la única que es sólida y basada en la verdad. Eso no me impide ponerme de acuerdo, en términos prácticos, con aquellos que están convencidos que su manera de justificarlos, enteramente diferente de la mía o incluso opuesta a la mía en su dinamismo teórico, es igualmente la única que se basa en la verdad. Asumiendo que ambos creen en los principios democráticos, un cristiano y un racionalista darán sin embargo justificaciones que son incompatibles una con la otra, a las cuales comprometen sus almas, sus mentes y su sangre, y pelearán por estas justificaciones. ¡Y Dios me libre de decir que no es importante saber cuál de los dos es la correcta! Es esencialmente importante. Sin embargo ambos están de acuerdo en la afirmación práctica de esos principios, y pueden formular juntos principios de acción comunes” (ibíd., 77-78) NOTAS 315 32. Ibid., 77. Maritain continúa diciendo que el alcance de tal acuerdo “es sin duda pequeño, es el último refugio del acuerdo intelectual entre los hombres. Es, sin embargo, suficiente para emprender un gran trabajo; y sería muy significativo darse cuenta de este conjunto de convicciones prácticas comunes” (ibid., 77-78) 33. Nash, Believers in Business, 246-247. 34. Nash (Believers in Business, 247) señala la dinámica opuesta en el caso de James Burke, ex-director de Johnson & Johnson, quien encabezó la supresión de la frase “con la gracia de Dios” del credo de la compañía en 1979. Véase también la discusión sobre la influencia religiosa ejercida por los líderes empresariales Adrian Cadbury (Cadbury Schweppes), J. Irwin Miller (Cummins Engine) y Max DePree (Herman Miller) en “Managerial Ethical Leadership” de Patrick Murphy y Georges Enderle en Business Ethics Quarterly (enero de 1995): 117-128. 35. Para Beré y otros administradores religiosos en organizaciones seculares, dos aspectos son los más importantes: la inteligibilidad pública y la accesibilidad pública. Estos aspectos los describe Michael Perry, Love and Power (New York: Oxford University Press, 1991), 106. Según Perry, la inteligibilidad pública es “el hábito de intentar presentar la posición de uno de manera inteligible o comprensible para aquéllos que hablan un idioma religioso o moral diferente”. La accesibilidad pública es “el hábito de intentar defender su posición de manera no sectaria ni autoritaria… La defensa de una posición en disputa es sectaria si y al grado en que se basa en las experiencias o premisas que tienen poca o nula autoridad más allá de los confines de nuestra propia comunidad moral o religiosa. Una defensa es autoritaria si se basa en personas o instituciones que tienen poca o nula autoridad más allá de los confines de la propia comunidad” 36. Max De Pree, ex-presidente de Herman Miller, penetra el corazón del peligro de que “tierra común” se convertirá en “tierra que prevalece”: “A menos que alguien diga algo diferente, usted adoptará un estándar secular sin siquiera pensarlo”. (Nash, Believers in Business, 262). 37. Véase Nash, Believers in Business, 102ss. Véase también el sitio web www.scruples.org (1/28/01) para información sobre cristianos en el mercado laboral. 38. Véase Walter Kasper, “The Theological Anthropology of Gaudium et Spes”, Communio (Primavera de 1996): 133. Hablar de la misión e identidad de la compañía sólo en términos de la ley, claudica a priori “la oportunidad de asegurar un consenso ecuménico”. 39. Véase Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and Persons, 3a. edición. (New York: McGrawHill, 1998), 135-150-. 40. Esta frase e idea la debemos a Ernest Pierucci, Esq., cuya visión en estas materias ha sido de inestimable valor para los autores. 41. Michael Buckley, S.J., “Father Buckley to Prof. O´Brien”, America, 11 septiembre, 1993, No. 22. 42. Alasdair MacIntyre hace notar una conexión relacionada —y también controvertida—: “Si no recobramos y nos identificamos con las particularidades de 316 NOTAS nuestra propia comunidad, entonces podemos perder lo que podemos aportar a la cultura común. No tendremos nada para ofrecer y nada para dar. Pero si cada uno de nosotros se concentra demasiado o casi exclusivamente su propia particularidad étnica, entonces corremos el riesgo de fragmentar e incluso destruir la vida común”. Alasdair MacIntyre, ponencia sobre la naturaleza de la universidad católica: University of St. John’s, Collegeville, Minnesota (sep-tiembre 29, 1990) 43. Véase Nash, Believers in Business, 260-261. 44. Véase Gene G. James en “Whistleblowing: Its Moral Justification”, citado en W. Michael Hoffman y Jennifer Mills Moore, Business Ethics: Readings and Cases in Corporate Morality, 2a. edición (NewYork: McGraw Hill, 1980): 332-345. Probablemente se debió a los códigos profesionales de conducta el cuestionamiento de esta situación por parte de los ingenieros en cuestión. 45. Isaías 58:3. 46. La voz profética no necesita hacer una clamorosa denuncia, como lo expresa una de las más notables voces del siglo XX. Peter Maurin, co-fundador junto con Dorothy Day del movimiento Trabajo Católico, “nunca tenía mas que la ropa que llevaba puesta, pero siguió literalmente el consejo del evangelio —‘si alguien te pide el abrigo, dale también el manto’—. Él se presentó con toda sencillez ante hombres como Thomas Woodlock del Wall Street Journal, y John Moody de Moody Investment Service y no sólo les pidió cosas, sino que también discutió con ellos sobre capitalismo financiero, desempleo y usura” (Dorothy Day, The Long Loneliness [New York: Harper and Row, 1950; reimpresión, San Francisco: HarperCollins, 1981], 79). El hombre de finanzas, administrador o empresario que no escuche incluso a la “tenue y suave voz” de los marginados, se arriesga a no poder escuchar a su Dios. 47. Véase Bernard Brady: The Moral Bond of Communication (Washington, D.C.: Georgetown University Press, 1998). 48. Joseph Cardinal Ratzinger, “Market Economy and Ethics” en Ordo Socialis: Making Christianity Work in Business and Economy, ed. Association for the Advancement of Christian Social Sciences (Filipinas: Divine Word Publications, 1992): 62-67. 49. Los elementos de lo que ha llegado a ser llamado “solidaridad” en la rama católica de la tradición. Capítulo 2 El propósito de los negocios 1. Este capítulo se reescribió en gran parte con la ayuda de Steven Cortright. Para un análisis interdisciplinario de los objetivos de la empresa, ver Rethinking the Purpose of Business: Interdisciplinary Essays from the Catholic Social Tradition, ed. S. A. Cortright y Michael J. Naughton, que publicará University of Notre Dame Press. El epígrafe de este capítulo es una cita de Robert Bellah et al., Habits of the Heart (Berkeley, Calif: University of California Press, 1985), p. 66. NOTAS 317 2. Así dice la entrevista de Studs Terkel con la trabajadora Nora Watson: “Los puestos no son lo suficientemente grandes para la gente. ¿Sabe? No se trata sólo del trabajador de la línea de ensamble cuyo puesto es demasiado pequeño para su espíritu. Si usted realmente pusiera su espíritu en un trabajo como el mío, inmediatamente lo sabotearía. Pero no se atrevería. Entonces erradica su espíritu del trabajo. Mi mente se ha divorciado de mi trabajo, excepto como medio de ingreso; es realmente absurdo” Studs Terkel, New York: Avon Books, 1965), 675. 3. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A Fireside Book, 1989), capítulo 2. 4. Alasdair Maclntyre, After Virtue, 2a ed. (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1984), 148. 5. La existencia de trabajo forzado claramente prueba que los fines de la acción pueden ser ‘comunes’ en el sentido de que mucha gente trabaja por ellos, sin que sean ‘comunes’, en el sentido de que su realización incluye su distribución entre los involucrados. Es decir, los fines de la acción pueden ser comunes como fines sin ser comunes como bienes. Por ejemplo, la tiranía —antítesis de la comunidad política— es un régimen que reserva para beneficio de uno o unos pocos lo que se logra en común. Entonces es un signo de comunidad que cualquiera que sean los bienes alcanzados en común, también se distribuyan, y así sean comunes como fines y como bienes. 6. Aristóteles usó un famoso ejemplo para explicar cómo el fin último ordena otros fines subordinados o intermedios. La determinación del arquero de alcanzar su meta implica muchas actividades intrínsecamente diferentes, como son tensar el arco, medir las distancias, ajustar flechas, fundir acero, unidas en una sola tarea inteligible llamada “el arte del tiro con arco”. De la misma manera, nuestra determinación natural de buscar y hacer todo lo que promueva la felicidad humana gobierna los diversos aspectos de la acción humana. 7. Por ejemplo, Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon Inc., popularizó el término japonés kyosei, que más o menos traduce como “vivir y trabajar por el bien común”, para describir el objetivo de Canon. Con un enfoque similar al nuestro, Kaku usa kyosei para criticar los modelos del accionista y del inversionista (ver Ryuzaburo Kaku, “Kyosei -A Concept that Will Lead the 21st Century” [Departamento de Relaciones Públicas de Canon Inc., I995 Ps, Japón]). En una entrevista, Kaku declara, “Con base en el concepto de kyosei, defino a las compañías según cuatro categorías. La primera categoría es puramente una compañía capitalista que trata de maximizar utilidades aun si explota a los trabajadores. La segunda es aquella en la que la administración y los trabajadores comparten un destino común, y la tercera es aquella en la que la compañía va más allá de trabajar por su propio bienestar y considera el de la comunidad”. El cuarto nivel es Kyosei, el bien común. Enseguida declara que mientras la libertad personal es esencial para el crecimiento humano, la sola libertad será insuficiente para resolver los problemas de nuestro mundo (Joe Skelly, “Interview: Ryuzaburo Kaku,” Business Ethics [Marzo/abril 1995]:32). De manera similar, en la 318 NOTAS carta pastoral The Common Good, publicada por los Obispos Católicos Británicos, el Dr. Zaki Badawi, director del Colegio Musulmán en Londres, declaró que el concepto del bien común tiene un equivalente musulmán exacto (Clifford Longley, “The Moral of the Coke Tin,” Tablet, 25 de enero de 1997, p. 99). Timothy Fort argumenta que “una ética de los negocios internacional no será resultado de la lógica occidental, sino que llegará del ‘consenso entrecruzado’ entre marcos normativos integrales”. (Timothy L. Fort, “The Spirituality of Solidarity and Total Quality Management”, Professional Business Ethics Journal 14[1995]: 3-21). 8. La distinción que hacemos entre bienes ‘fundamentales’ y ‘excelentes’ la manejan otros autores con pares de términos tales como ‘instrumental’ e ‘inherente’ o ‘extrínseco’ e ‘intrínseco’. Elegimos los términos ‘fundamental’ y ‘excelente’ porque transmiten la idea de que ambos tipos de bienes son importantes por propio derecho. 9. Algunos escritores llamarían ‘mixtos’ a tales bienes, es decir, que son, en nuestros términos, excelentes (deseables en sí mismos) y fundamentales para el logro de otros bienes. 10. Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, 3a. ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987), 15ss. Sobre las ‘inclinaciones’ de Aquino, ver Summa Theologicae, I-Il, q.94, a. 2. La jerarquía de las necesidades de Maslow es tan bien conocida por los estudiantes de administración que difícilmente podríamos prescindir de ella como apoyo para explicar lo que queremos decir con ‘jerarquía de bienes’. Como la secuencia muestra, de ningún modo estamos de acuerdo con el individualismo (ver, p. ej., Motivation and Personality, 31) implícito en la descripción del desarrollo humano de Maslow. 11. Nótese que aquí decimos que estas tareas son los medios de maduración para la mayoría de los seres humanos. Reconocemos la validez de otras formas de vida: de las personas solas, de quienes viven una vida en castidad consagrada y otras más. 12. Citado en Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and Persons, 3a. ed. (New York: McGraw-Hill, 1998), 135-150. 13. Siguiendo a Tomás de Aquino, diríamos que estos bienes excelentes incluyen la satisfacción de nuestra necesidad de la sociedad. Queremos distanciarnos de una noción individualista del desarrollo humano. 14. La famosa definición del bien común de Juan XXIII: “... la suma total de aquellas condiciones sociales de vida que les permiten a los hombres alcanzar más completamente y más pronto su propia perfección” (Mater et Magistra, n. 65), si fuera aplicada a la organización, implicaría la creación de las condiciones organizacionales que promueven el desarrollo humano integral. En el documento World Hunger, A Challenge for All: Development in Solidarity, el Consejo Pontificio Cor Unum (para la Caridad y el Desarrollo) usa el término ‘estructuras del bien común’ (Origins 26 [7 de noviembre de 1996]: párrafo 25). Véase también a Juan Pablo II, The Dignity of Work, ed. Robert Kennedy, Gary Atkinson y Michael Naughton (Lanham, Md.: University Press of America, 1995). NOTAS 319 15. En la práctica, al menos en Estados Unidos, los profesionales de las finanzas tienden a tomar el control de las organizaciones de negocios. En otro tiempo, la mayoría de los CEOs (presidentes o directores generales) eran ingenieros y gente de producción; actualmente, la mayoría de los CEOs vienen del departamento de finanzas. La segunda persona más importante después del CEO en las organizaciones de Estados Unidos es típicamente el vicepresidente de finanzas; en las organizaciones japonesas, la segunda persona más importante es el vicepresidente de recursos humanos. En consecuencia, no debería sorprendernos el hecho de que las empresas estadounidenses pagan más altos dividendos e invierten en el desarrollo de los empleados a tasas más bajas que las empresas japonesas (ver V. J. Tarascio, “Towards a Unified Theory of the Firm: An Historical Approach,” Atlantic Economic Journal [Septiembre de 1993]: p. 13, y también Lester Thurow, Head to Head [New York: William Morrow and Company, 1992], 54). 16. E. F. Brigham y L. C. Gapenski, Financial Management: Theory and Practice (Orlando: Dryden Press, 1991), 10-11. En la definición del propósito de la empresa, los defensores de este enfoque financiero justifican la prioridad del accionista en varios terrenos: derechos de propiedad, eficiencia económica, institución y contrato; pero el análisis de cada una de estas consideraciones se vincula finalmente a un argumento construido sobre bases sociales: maximizar la riqueza del accionista es lo mejor para la sociedad en general. Los teóricos financieros finalmente dependen de su propia versión de bien común. Ver J. R. Danley, The Role of the Modern Corporation in a Free Society (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1994), 189-190. La defensa de los derechos de propiedad propone que a los accionistas, como propietarios, se les deben los beneficios totales de la empresa. Por consiguiente, los administradores de la empresa son agentes de los accionistas, limitados por la obligación de dirigir la compañía de acuerdo con el propósito que los accionistas expresan al adquirir propiedad: el aumento de su riqueza. Sin embargo, el concepto moderno de corporación (como persona jurídica en sí misma, no como personificación de los intereses de los accionistas) problematiza esta teoría de propiedad-institución. En el fondo, los administradores de la empresa son un fiduciario —un agente que actúa como depositario de la confianza— a nombre de la empresa, no solamente para algún accionista o un grupo de accionistas. Ver John Boatright, “Fiduciary Duties and the Shareholder-Management Relation: Or, What’s So Special about Shareholders?” Business Ethics Quarterly 4, no. 4 (1994); G. A. Steiner y J. E Steiner, Business, Government and Society (New York: McGraw-Hill, 1994); Douglas Birsch, “The Failure of [Milton] Friedman’s Agency Argument,” en Contemporary Issues in Business Ethics, ed. Joseph R. Desjardins y John J. McCall (Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing Company, 1990). La discusión ‘clásica’ de estos asuntos puede encontrarse en: Adolf A. Berle, Jr. y Gardiner C. Means, The Modern Corporation and Private Property (New York: Macmillan, 1932; edición revisada, New York: Harcourt, Brace and World, 1968); E. Merrick Dodd, Jr., “For Whom Are Corporate Managers Trustees?” Harvard Law Review 45 (1932). Alternativamente, 320 NOTAS los teóricos financieros argumentan que una corporación no puede existir a menos que atraiga capital, mientras que la habilidad de atraer capital depende de la habilidad de construir confianza en el potencial de futuras ganancias de la corporación; de la confianza en las influencias del mercado sobre la tasa de inversión de capital de la empresa, que amplía o impide la confianza de la influencia de los mercados en la tasa de inversión en capital de la empresa ampliando o impidiendo su habilidad de generar ganancias para los accionistas. Las relaciones financieras entre la empresa y sus empleados (salarios), proveedores (pagos), clientes (productos asequibles) y gobierno (impuestos), que hacen de la empresa un generador de beneficios económicos en general, empieza así con la motivación de maximizar la riqueza de los accionistas. Ver, por ejemplo, A. Rappaport, Creating Shareholder Value (New York: The Free Press, 1986), 12. 17. Obviamente, hay presiones externas que fuerzan a las compañías a interpretar su propósito como la maximización de la riqueza del accionista. Robert Reich señala que la competencia internacional y los mercados financieros ejercen enorme presión sobre las corporaciones estadounidenses, exigiéndoles enfocarse “cada vez con mayor intensidad en elevar los rendimientos de los accionistas y cada vez menos en la mejora de los niveles de vida de sus trabajadores”. Reich sugiere que, para reducir estas presiones, el gobierno federal proporcione incentivos para cambiar la conducta corporativa (“How To Avoid These Layoffs”, The New York Times, 4 de enero de 1996, A13). 18. De esta manera, la teoría financiera prueba ser un argumento de suficiencia consecuencialista. Propone que la búsqueda decidida del bien de los accionistas se justifica porque es causa de la promoción del bien de otros. Al mismo tiempo, la teoría se apoya en la idea utilitaria del bien común, a saber, que los fines de la sociedad se realizan siempre que cualquier bien se maximiza para el mayor número de gente, independientemente de los medios empleados para ello. Si aceptamos las ideas subyacentes en la teoría de la empresa del accionista, se sigue como ley natural inexorable que las acciones que maximizan el precio de la acción de la empresa maximizan el beneficio que la empresa aporta a la sociedad. Brigham y Gapenski presentan el paquete habitual con admirable claridad: “Primero, la maximización del precio de la acción [entiéndase: la maximización de la riqueza del accionista] necesita operaciones eficientes y de bajo costo que produzcan la calidad y cantidad de producción deseados al costo más bajo posible. Segundo, la maximización del precio de las acciones requiere el desarrollo de productos que los consumidores quieran y deseen, de manera que el móvil de las ganancias conduce a nueva tecnología, a nuevos productos y a nuevos empleos. Finalmente, la maximización del precio de las acciones requiere la creación de empresas: todos estos factores son necesarios para realizar ventas y las ventas son necesarias para las utilidades. Por lo tanto, las actividades que ayudan a una empresa a incrementar el precio de sus acciones son también directamente benéficas para el conjunto de la sociedad” (Brigham y Gapenski, Financial Management: Theory and Practice, 17 [las cursivas son nuestras]). NOTAS 321 19. T. S. Eliot, Murder in the Cathedral, en The Complete Poems and Plays, 1909-1950 (New York: Harcourt, Brace and World, 1971), 196. 20. Ver Juan Pablo II, Centesimus Annus, 35. 21. Ver Juan XXIII, Mater et Magistra, 83; Juan Pablo II, Centesimus Annus, 41. La maximización de la riqueza del accionista es un fin claro, preciso y cuantificable. A la inversa, la contribución al pleno desarrollo humano como propósito de la empresa siempre generará más preguntas que respuestas a los administradores. Aún más, si los administradores se ven a sí mismos como profesionales y no como simples técnicos, tal ambigüedad es ineludible. La toma de decisiones humana, incluso en las corporaciones, no puede ser reducida a una sencilla fórmula (ver, p. ej., W. E May, “The Beleaguered Rulers: The Public Obligation of the Professional,” Kennedy Institute of Ethics Journal 2 [1992] 28). 22. Debido a que la base para la formación de comunidad varía, y debido a que también varían las formas de compartir los bienes logrados a través de la comunidad, el término ‘bien común’ debe entenderse de manera análoga. Si se consideran los siguientes señalamientos: Julio César es hombre; Julia Child es hombre; Jesucristo es hombre, es claro que el término ‘hombre’ se usa unívocamente, de manera que un aspecto de su significado se puede entender en los tres casos. A la inversa, en el grupo de señalamientos no enviar facturas por correo (post no bills); los pájaros tienen picos (birds have bills); paga tus cuentas (pay your bills), el término ‘bill’ se usa equívocamente, de modo que el contexto de uno no arroja luz en lo más mínimo sobre los otros dos. Para usar el ejemplo introducido por Aristóteles y favorecido por Tomás de Aquino, la analogía organiza los usos de ‘saludable’. Por ejemplo, en ‘practicar un deporte es saludable’, ‘Tiger Woods es saludable’ y ‘la complexión de Julia Roberts es saludable’, el segundo uso de ‘saludable’ es primario o clave, y entendemos los otros dos usos en relación a ellos. Bajo este enfoque, ‘el bien común’ se usa para nombrar una perfección de la comunidad política que todos los ciudadanos juntos, y cada uno en lo personal, comparten por participación. (Puede llamarse bien común al establecimiento de estos bienes como constituyentes de un modo de vida). Ese bien es la paz civil. Es un ejemplo excelente del bien común porque proporciona y apoya la habilidad exclusivamente humana de florecer mediante la sociedad con los otros. Sólo puede ser realizada en común, es decir, por todos juntos; y pertenece especialmente a una comunidad completa, esto es, una comunidad política que ofrezca a los participantes una gama completa de oportunidades para buscar cualquier bien que promueva naturalmente la felicidad. La paz civil es una ‘comunión’. Beneficia a todos por igual en virtud de su participación en la comunidad y sin embargo pertenece individualmente a cada miembro de la comunidad, porque cada uno de ellos recibe el beneficio completo de la paz civil y, mediante el cuidado de la paz, lo otorgan a los demás. Los bienes comunes por excelencia, como la paz civil o la justicia, ilustran los signos formales que identifican los bienes que son comunes en alguna medida. Tales bienes son fines en común, es decir, su búsqueda moldea cierto tipo de comunidad humana; también son bienes en común, es decir, 322 NOTAS su realización perfecciona al conjunto de la comunidad como un todo. Al mismo tiempo, esos bienes son ‘comunes’ por medio de su distribución. Refluyen y benefician individualmente a los miembros de la comunidad. Sobre los usos de la analogía y las relaciones entre la ética de Aristóteles y la de Santo Tomás, ver Ralph McInerny, Ethica Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas Aquinas, edición revisada (Washington, D.C.: Catholic University of America Press, 1997). En consecuencia, sostenemos que la corporación de negocios es un tipo de comunidad moldeada por fines y bienes que son genuinamente comunes. Éstos se logran mejor y más fácilmente mediante esfuerzos cooperativos que se hacen posibles en la organización empresarial. Benefician a la empresa como un todo, pero sólo pueden preservarse y extenderse mediante su ‘distribución’ entre los miembros de la empresa. Sin embargo, la corporación de negocios es una comunidad privada moldeada por fines limitados. Al igual que los fines y bienes privados de las personas, los fines de la empresa deben compararse —y quizá ajustarse— a normas externas, en último término políticas y legales, de justicia y equidad general. 23. Ver, por ejemplo: Yves Simon, The Tradition of Natural Law, traducción de Vukan Kuic (New York: Fordham University Press), 99. 24. Ver Jacques Maritain, The Person and the Common Good, traducción de John J. Fitzgerald (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1966), 50-53. 25. Antoine de Salins, “Does Finance Have a Soul?” www.stthomas. edu/cathstudies/ cstm/antwerp/p2.htm (1/28/01). 26. Admitimos aquí un punto de acuerdo con la visión opuesta. A diferencia de la familia y el estado, que son comunidades moldeadas por fines exclusivamente propios (de modo que no hay substituto para la familia o para algún tipo de comunidad política en la vida humana), la empresa es un constructo humano. Las organizaciones de negocios no siempre han existido. Ahora sirven como instituciones intermediarias para vincular a las personas con los medios de satisfacer sus necesidades: promueven muchos propósitos, pero en cierto sentido no tienen ninguno propio. Para plantear más positivamente la paradoja, diremos que el fin de la empresa es servir a los fines de los demás. Sin embargo, debido a que la organización empresarial crea el contexto en el que los seres humanos pueden desarrollarse a través de su trabajo, tiene fines inherentemente excelentes y fundamentales, y los bienes participados que produce no pueden volverse bienes asignados disponibles para la distribución entre los distintos inversionistas. 27. Un gobierno no necesita ser democrático para ser legítimo, pero detenerse en ese punto plantea la cuestión verdadera: ¿cuál es la mejor entre las diversas formas de gobierno? Si en principio se plantea un argumento a favor de la superioridad de las formas democráticas, es que son más completamente participativas que otras. Proporcionan “... la condición necesaria y la garantía segura del desarrollo del individuo en su totalidad y de toda la gente”, a diferencia de muchas otras formas. Pero podemos ir más lejos y argumentar que en la medida en que cualquier forma de gobierno sea legítima y promueva genuinamente el bien común, ya se orienta a NOTAS 323 formas democráticas. Si se apoya en bienes participados, podemos hablar de crecimiento de la comunidad y democratización del régimen al mismo tiempo. 28. Ver, por ejemplo, Kenneth Goodpaster, “Business Ethics and Stakeholder Analysis,” Business Ethics Quarterly I (enero de 1991): 57. 29. Por ejemplo, véase uno de los más influyentes estudios recientes, Lawrence C. Becker, Property Rights: Philosophic Foundations (Boston, London, and Henley: Routledge and Kegan Paul, 1980), pp. 18-19; cf. Thomas Donaldson y Lee Preston, “The Stakeholder Theory of the Corporation”, Academy of Management Review 20, no. I (1995): 84-88. 30. Cursivas nuestras. Desarrollos recientes en la ley sugieren que las concepciones del inversionista multifiduciario están ganando terreno (ver, p.ej., G. A. Steiner y J. A. Steiner, Business, Government and Society, 636). Entre los desarrollos relevantes en Estados Unidos están: (1) estatutos y reglamentos estatales sobre las fusiones y adquisiciones que amplían la autoridad legal de una junta directiva para considerar los intereses de los inversionistas diferentes de los de los accionistas en su toma de decisiones; (2) estatutos que permiten a las juntas directivas considerar agrupaciones de ‘inversionistas’, así como a la comunidad y la economía en su conjunto (ver Sec. 18, Minnesota Statutes 1986, sección 302A.251 subíndice 5); (3) restricciones de responsabilidad y regulatorias, como leyes de responsabilidad de productos y estatutos de protección al empleado, que dan a los grupos de inversionistas privilegio de accionistas en las responsabilidades aplicables a la corporación (ver, p. ej., W. M. Evan y R. E. Freeman, “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism,” en Ethical Theory and Business, 3ª. ed., T L. Beauchamp y N. E. Bowie [Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988]). Para una comparación de disposiciones legales entre varios estados, ver C. Hansen, “Other Constituency Statutes: A Search for Perspective,” The Business Lawyer 46 (1991): 1355-1375. 31. “¿Cómo resuelve un administrador el conflicto de derechos cuando no hay ningún otro bien aparte del propio derecho particular?” Cuando la administración contesta, “…[seremos] responsables en nuestros tratos con todos nuestros inversionistas y en el caso de conflicto balancearemos los intereses de empleados y accionistas en términos de igualdad en el tiempo”; y permanece la pregunta obvia: “¿Cuál es el punto de apoyo que proporciona el balance?” (A. Campbell y L. L. Nash, A Sense of Mission [Gran Bretaña: Hutchinson Business Books Limited, 1990], 21). Como J. R. Danley señala, “A partir del hecho de que diferentes intereses [inversionistas] están involucrados, sería de esperarse la referencia a otra premisa, algún tipo de premisa moral, que permitiera una inferencia para concluir que la responsabilidad social exige tomar en cuenta el bienestar y los intereses de cada circunscripción (grupo de inversionistas) y ‘hacer lo correcto’” (The Role of the Modern Corporation in a Free Society, 189). 32. Agradecemos a Ernest Pierucci por recordarnos, en esta relación, que personalismo es realismo. 324 NOTAS 33. Yves Simon, Philosophy of Democratic Government (Chicago: University of Chicago Press, 1951), 49. 34. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 38. 35. Summa Theologica, I-Il, q. 19, a. 10, Respuesta. Aquino señala que cualquier parte ama naturalmente el bien común del todo más que su bien particular y privado. Esto es claro por la forma en que las cosas se comportan, porque la inclinación principal de cualquier parte es actuar a nombre de la totalidad. Ésto lo podemos ver incluso en la vida de la sociedad, en la medida en que los ciudadanos están preparados para dedicarse ellos mismos o sus bienes al bien público”. (Ibid., Il-Il, q. 114, a. 1 ad 2). 36. Ver Yves Simon, The Philosophy of Democratic Government, 64-66; Ver también Jonathan Boswell, Community and the Economy (New York: Routledge, 1990), 25, y Robert Solomon, “The Corporation as Community: A Reply to Ed Hartman,” Business Ethics Quarterly 4 (Julio de 1994): 276ss. Simon señala que el bien común ejerce un poderoso dominio sobre la conciencia de la gente, aún cuando es radicalmente mal entendido: “La gente de dudosa conducta y juicio escéptico todavía encuentra natural morir por su país o por un sustituto de país como puede ser una pandilla. Y durante la era dorada del individualismo, a pesar de lo que dijeran los teóricos sobre la conciencia de los hombres, ellos a menudo reconocieron el bien común y lo sirvieron con devoción bajo nombres impropios como ‘interés general’ o ‘el mayor bien para el mayor número’” (ibid., 50). 37. Ver Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 27. De acuerdo con Virgil Michel, y siguiendo a Aquino, el bien común y el bien individual están intrínsecamente conectados por dos razones: “Lo primero es que el propio bien no puede existir sin el bien común de la familia, o el del estado, o el del reino. Lo segundo es que el hombre, como parte de un hogar o un estado, también debe considerar lo que es bueno para sí mismo precisamente como parte de una totalidad mayor. [ Summa Theologica, II-II, q. 47, a. 10 ad 2]. La bondad de las partes es imposible sin su propia relación proporcional con la totalidad” (Virgil Michel, The Social Question [St. Cloud, Minnesota: Parker Printing Company, 1987], 25). 38. En el lenguaje de Martín Buber, entre el ‘yo’ y el ‘tú’ hay una realidad moral que no puede agotarse en contratos o intereses propios. En ella tiene lugar el desarrollo social de cada uno de nosotros, donde empezamos a experimentar la profunda realidad de la interdependencia, no sólo en una forma simplemente física o donde vemos a los ‘otros’ como instrumentos de utilidad (es decir, la relación Yo-Eso), sino más bien una interdependencia que ve al otro como parte de una comunidad de trabajo para el bien común. Ver Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s & Sons, 1958). 39. Ver, p.ej.: Yves Simon, Philosophy of Democratic Government, 50: “Aunque la unidad es perfección absoluta, puede haber demasiado de ésta, en la medida en que, más allá de cierta medida, el tipo inapropiado por fuerza desplaza el adecuado y NOTAS 325 desemboca en destrucción”. Ver también Jacques Maritain, The Person and the Common Good, 76-77. 40. Citado en M. Sherwin, “St. Thomas and the Common Good: The Theological Perspective: An Invitation to Dialogue,” Angelicum 70 (1993): 324. 41. Debería enfatizarse que nada en este argumento sugiere que cualquier organismo a cargo del bien común temporal pueda exigir el sacrificio de la vida espiritual de los individuos; el bien espiritual rebasa la competencia de las organizaciones temporales. Ver Jacques Maritain, The Person and the Common Good, 61ss. 42. Ver Michael Naughton y Thomas Bausch, “The Integrity of a Catholic School of Management,” California Management Review (verano 1996), que discute la disminución de operaciones de la empresa y sus correspondientes responsabilidades a la luz del bien común. 43. De conversaciones personales. 44. Siguiendo a Aquino, Ralph McInerny describe lúcidamente nuestra situación como la de quienes formulan deseos racionales: “Buscar el bien es una condición necesaria pero no suficiente de una acción que es buena, pero aún aquí es necesario distinguir el bien real del aparente. La voluntad sólo es la facultad del bien; la bondad es su objeto formal como el color es el objeto de la vista. Pero así como no vemos el color en general sino algún color particular, así también solamente desearemos la bondad concretada en un fin particular. Y la cosa particular que es el fin es vista o conocida como buena antes de que pueda ser deseada. Verla o conocerla como buena es juzgar que es perfectible o que satisface el tipo de agente que somos. Pero podemos cometer errores, errores corregibles, al pensar que ese fin o el curso de acción en realidad nos satisface y perfecciona”. (Ralph McInerny, Ethica Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas Aquinas, 77). 45. Hay quienes, siguiendo al Magistrado Kennedy en la ahora famosa opinión Casey, sostienen, contra nuestro argumento, que hay un derecho fundamental del individuo a definir la naturaleza de la existencia, del universo, de la vida humana. Desecharán la sugerencia porque pueden hacerlo. A ellos les pediríamos considerar lo siguiente: ¿Quién de nosotros (parafraseando las Escrituras) puede cambiar un cabello en su cabeza de blanco a negro insistiendo en su derecho a la autodeterminación? 46. Ver Aristóteles, Etica Nicomaquea, I, 3. Los términos que usa Aristóteles son planee y epi to polu, el último de los cuales se puede traducir como ‘bastante probable’. 47. Sobre todo, los seres humanos pueden amar a Dios y ser atraídos al amor de los miembros de la Trinidad, el uno por el otro. En realidad el bien común guarda en esta vida una pálida analogía con la Trinidad, y la Trinidad es nuestro verdadero bien común en la vida venidera. “Dios no es mónada sino una comunión Trinitaria de ‘relaciones subsistentes’”. La Trinidad es una totalidad compuesta de totales. Respecto a la Trinidad, Jacques Maritain escribe: “Los Tres que componen la sociedad de la Trinidad no son partes en modo alguno, puesto que son perfectamente idénticas 326 NOTAS con ella. Son tres Totalidades que son la Totalidad”. Concluye que las personas, creadas en sociedad, son, en remota analogía con las Personas Trinitarias, totalidades dentro de la totalidad, y que “…la persona, como persona, necesita ser tratada como totalidad en la sociedad” (Jacques Maritain, The Person and the Common Good, 57). 48. En consecuencia, la amistad con Dios es el fin último del bien común organizacional. Como Hollenbach señala, “Todo lo que los seres humanos han de hacer, en la vida personal y social, se dirige a un fin: la unión con Dios que es su hacedor y redentor” (David Hollenbach, “The Common Good Revisited,” Theological Studies 50 [1989]: 81). 49. Tomás de Aquino llamaría ‘bienes comunes’ a esos aspectos de la comunidad humana que nos ayudan a crecer en virtud. Como Sherwin dice: “Específicamente, el bien común temporal es la totalidad de todos esos bienes que promueven la vida virtuosa y que pueden ser compartidos por todos. El ‘bien común comprende muchas cosas’, ‘es producido por muchas acciones’ (ST, I-Il, 96, 1). Primero, hay bienes corporales, como la comida y el vestido, para los cuales deben estar presentes los recursos para que la comunidad florezca. Hay fines más altos como la paz, la tranquilidad y la seguridad de la comunidad. Hay bienes del alma como el amor y el deleite. Luego están esos bienes que se dirigen específicamente a promover la virtud: las leyes del estado, las costumbres y formación de la familia, y la doctrina de la Iglesia. El total de estos bienes que forman la herencia cultural de la gente y que promueven la vida humana completa —la vida contemplativa que conduce a Dios— , esta totalidad es el bien común temporal” (‘St Thomas and the Common Good’). Por lo tanto, hay un sentido en el que todos los bienes en esta vida son particulares, incluso aquellos que nos benefician a todos y que todos necesitamos para vivir una vida buena y feliz. Este descubrimiento está detrás del señalamiento de Adler y Farrell de que la virtud es “esencialmente común y existencialmente individual” (M. J. Adler y W. Farrell, “The Theory of Democracy (Part Two),” Thomist 3 [ 1941]: 600). 50. Alternativamente, podríamos decir que el administrador al tomar la decisión debe dividir la atención entre fines fundamentales/comunes y fundamentales/ particulares. 51. Cargill es una empresa de propiedad privada en Minnesota y es una de las empresas de propiedad privada más grandes en Estados Unidos. Aquí debemos señalar que las organizaciones, especialmente las más grandes, experimentan ‘brechas’ entre su declaración de misión y la práctica operativa. Capítulo 3 Las virtudes 1. G. K. Chesterton, Orthodoxy (New York: Image Day, 1990), 30. 2. Agradecemos a Deb Lincoln de los Servicios de Apoyo a la Instrucción de la Universidad de St. Thomas por la elaboración de esta gráfica. Este modelo fue NOTAS 327 desarrollado en un seminario de verano sobre el tema del desarrollo humano dentro de las organizaciones, coordinado por Robert Kennedy en la Universidad de St. Thomas. Participaron en el seminario Deborah Savage, Helen Alford, Chris Thompson, Gary Atkinson, Michael Naughton, David Lutz y Robert Kennedy. Por supuesto, no suponemos que ésta, o cualquier otra representación, pueda proporcionar una imagen completa del desarrollo humano. Sin embargo, la cuestión del desarrollo humano es tan importante que no podemos evitar la tarea de darle alguna estructura a nuestros intentos de explicarlo (ver también Human Development Report 1998 [ New York: Oxford University Press, 1998]). Para ver el informe 2000: http://www.undp.org/ hdro/ HDR2000.html 3. Agradecemos a Paul Dembinski esta metáfora. 4. Ver Paulo VI, Populorum Progressio, 12. 5. Cuando el Catecismo de la Iglesia Católica se publicó por primera vez en 1992, Daniel Seligman criticó en Fortune (22 de febrero de 1993):119-120, el pensamiento social católico por ser “una ética comunitaria... que continúa centrada en los motivos de los actores económicos más que en los resultados de la conducta económica e ignora la gran idea de Adam Smith: que los individuos que persiguen su propio bienestar terminan enriqueciendo a toda la comunidad”. Las observaciones de Seligman identifican la línea divisoria entre la comprensión de los negocios católica y la del laissez-faire. 6. Yves R. Simon, The Tradition of Natural Law, ed. Vukan Kuic (New York Fordham University Press, 1992), 94. 7. El mismo principio se puede expresar en términos de la institución de la propiedad. Todos los bienes, como quiera que se posean, tienen finalmente “destino universal”. La posesión privada de la propiedad es entonces una institución secundaria: consiste en la posesión privada para el bien del “destino universal de los bienes”, es decir, para que su distribución sea tal que, en su uso, sean distribuidos o asignados justamente. Por lo tanto, en la Doctrina Social de la Iglesia se entiende que la propiedad privada es para la distribución. La propiedad privada es el derecho a poseer y acumular -administrar- bienes para su uso: satisfacer las necesidades propias, de la familia, de los empleados, de los vecinos y de los círculos más amplios de la comunidad. La institución de la propiedad privada es así reconocida como legítima, no absolutamente, pero en cuanto promueve el mejor uso de los recursos del mundo para el bien último del desarrollo humano. Para una visión general resumida del lugar de la propiedad privada en la enseñanza de la Doctrina Social Cristiana, ver Juan Pablo II, Centesimus Annus, 30-31. 8. Ver en el capítulo 2 el apartado “Distribución de los bienes: bienes comunes y particulares”. 9. La presentación clásica del principio de subsidiaridad se encuentra en Pío XI, Quadragesimo Anno (Sobre la Reconstrucción Social), nn. 79-80. 10. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis 38 (cursivas en el original). 328 NOTAS 11. Debemos a J. Michael Stebbins el término “patrones de cooperación” y el concepto subyacente. 12. Ver Ralph McInerny, Ethica Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas Aquinas, edición revisada (Washington, D.C.: Catholic University of America Press, 1997), 3, 19, 78. 13. Juan Pablo II aborda en detalle este principio desde las perspectivas histórica, filosófica y teológica en Laborem Exercens; ver especialmente 12ss. 14. Al Gini, “Work, Identity and Self: How We Are Formed by the Work We Do,” Journal of Business Ethics 17 (1998): 707-714. 15. Como expresa Juan Pablo II, “Quien quisiera renunciar a la tarea, difícil pero exaltante, de elevar la suerte de todo el hombre y de todos los hombres, bajo el pretexto del peso de la lucha y del esfuerzo incesante de superación, o incluso por la experiencia de la derrota y del retorno al punto de partida, faltaría a la voluntad de Dios Creador” (Sollicitudo Rei Socialis, 30, ver Mateo 25, 26-28). 16. Ver Juan 3,8. 17. Citado por Karol Wojtyla (Juan Pablo II), Toward a Philosophy of Praxis (New York: Crossroad, 1981), 13ss. 18. Debemos a Michael Stebbins esta idea, quien la atribuye a su estudio de Bernard Lonergan. 19. Ver William J. Byron, “Ten Building Blocks of Catholic Social Teaching,” America, 31 de octubre de 1998, 9-12. 20. Jonathan Boswell, “Catholic Social Thinking Is It Under-Developed,” documento de apoyo para la conferencia Whose Ethics? Which Priorities? Catholic Social Thought in Transition, 11-14 de abril de 1999, Cambridge, Inglaterra. 21. Joseph Cardenal Ratzinger, “Market Economy and Ethics,” en Ordo Socialis Making Christianity Work in Business and Economy, ed. Association for the Advancement of Christian Social Sciences (Philippines: Divine Word Publications, 1992), 67. 22. Dennis Bakke, “Values Don’t Work in Business,” en On Moral Business: Classical Contemporary Resources for Ethics in Economic Life, Max L. Stackhouse, Dennis P. McCann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams (Grand Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1995), 716-717. 23. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A Fireside Book, 1989), 15. 24. Ibid., 42-43. 25. Juan, 13:15. 26. La desintegración de la vida social es un profundo problema en la sociedad, particularmente en occidente. Esta desintegración tiene muchas causas, pero dos de especial importancia son la declinación de las instituciones culturales como la familia, la iglesia y la escuela, y la creencia de que el mercado es una institución amoral que existe simplemente para satisfacer nuestros intereses personales. Stephen Carter escribe que en consecuencia entramos al realismo del trabajo “con una armadura NOTAS 329 moral débil. Carecemos de las herramientas para considerar lo que deberíamos valorar o querer, sin hablar de cómo deberíamos actuar, y entonces tendemos más y más a seguir nuestro impulso” (Stephen Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette of Democracy [New York Harper Collins, 1998], 16). 27. Robert Solomon, Ethics and Excellence (New York: Oxford University Press, 1992). Ver también Michael Novak, Business as a Calling (New York The Free Press, 1996), capítulo 6, donde describe tres virtudes cardinales de los negocios (creatividad, construcción de comunidad y realismo práctico). 28. El tratado sobre las virtudes en la Summa Theologica, se puede encontrar en III, qq. 55-67 y II-II, qq. 47-168 (ver Tomás de Aquino, Summa Theologica [New York: Benziger Brothers, 1947]). 29. En su comentario sobre Aquino, Jean Porter explica: “las cuatro virtudes cardinales son las principales virtudes morales porque representan los cuatro modos fundamentales, por así decirlo, por medio de los cuales el individuo se apropia del bien humano discernido por la razón: La prudencia asigna ese bien directamente por la acción del intelecto, que determina cómo realizar mejor el bien específico propio; la justicia dirige la acción externa a manera de conformarla a la razón -hace esto conformando la voluntad a un bien más amplio que el del propio individuo y, la fortaleza y la templanza moderan las pasiones de la ira y del deseo de modo tal que el individuo desea espontáneamente lo que está verdaderamente de acuerdo con el bien específico de la persona humana y evita lo que no concuerda con el bien humano... La templanza y la fortaleza permiten a quien las posee moderar sus pasiones de acuerdo con sus propósitos más amplios. La justicia asegura que las acciones externas de la persona estén en consonancia con las normas de una comunidad bien ordenada, que armoniza sus propósitos privados con el bien más amplio. La prudencia le permite usar su inteligencia práctica para discernir sobre los modos más apropiados de vivir su compromiso con los objetivos más amplios, o buscarlos con su comunidad” (Jean Porter, The Recovery of Virtue [ Ky.: Westminster/John Knox Press, 1990), 166167). 30. Tomás de Aquino, Summa Theologica, I-II, q. 65a.1. 31. El administrador prudente que desea actuar con justicia hacia sus empleados en un lugar de trabajo participativo necesita la ‘habilidad perfeccionada’ para formar las decisiones correctas para este fin (ver el capítulo 4). La prudencia subyace a las otras virtudes morales proporcionando la habilidad de percibir y realizar el bien que es posible alcanzar en la práctica en cada situación particular. Como señala Pieper, “La realización del bien presupone que nuestras acciones son acordes a la situación real, esto es, a las realidades concretas que forman el ‘entorno’ de una situación humana concreta”. (Josef Pieper, Prudence [New York: Pantheon Books, 1959], 25). La prudencia no debería confundirse con astucia, ardid, maña, etc. Tampoco se le debería ver como un cálculo utilitario para la sociedad o, como escribe Pieper, como un medio para “la mentalidad estrecha, timorata, de autopreservación” (ibid., 15). El administrador prudente no es el calculador, el técnico en productividad o el 330 NOTAS manipulador; más bien, es la persona que domina las diversas disciplinas de la administración, percibe la situación como es y pone en práctica las virtudes, especialmente la justicia, en la situación particular. La prudencia es la virtud central para la administración entendida como práctica, puesto que puede fusionar las destrezas y los buenos fines en un acto concreto. 32. Tomás de Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 12. Ius también significa “ley”, en el sentido de “ley natural”. 33. Tomás de Aquino, Comment on Aristotle’s Nicomachean Ethics (Notre Dame: Dumb Ox Books, 1993), 302. Ver también Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 3. 34. Ver en Servais Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, traducido de la tercera edición por la Hermana Mary Thomas Noble, O. P. (Washington, D.C.: The Catholic University of America Press, 1995), 35-38, su discusión sobre la justicia. 35. Pinckaers explica que “la época moderna se caracteriza por su concepción subjetiva de los derechos, como fueron formulados por el nominalismo del siglo XIV. Desde entonces, los derechos se refieren no a lo que yo debo a los otros, sino a lo que otros, y la sociedad, me deben a mí. Los derechos han cambiado de manos: ahora pienso en términos de mis propios derechos, no de los de los demás. La orientación fundamental de la justicia está invertida: el riesgo de la deuda recae sobre los demás, no sobre mí. La justicia ya no implica una cualidad del alma, un movimiento hacia fuera dirigido hacia los otros; se concentra en la defensa de derechos externos. En este sentido, es un asunto más de tomar que de dar. El cambio se aceleró con la nueva concepción de la relación de la persona con la sociedad. Esto ya no se basó en una inclinación humana natural sino que se volvió una creación artificial, construida para satisfacer las necesidades humanas y para prevenir la rivalidad destructiva”. (Ibid., 38-39). 36. Ver el propósito de la corporación simplemente como la maximización de ganancias crea un vicio social dentro de la corporación. “Olvida lo que los griegos sabían desde hace mucho: que la templanza es condición previa de la virtud social de la justicia... La templanza, ya sea de los individuos o de las instituciones, no demanda la extinción de los deseos, pero necesita de su control. Si hemos de hacer justicia a otro, si hemos de dar a otro u otra lo que se debe, debemos ser capaces de mantener nuestros deseos regulados, nuestros apetitos bajo control. Esa restricción se traduce en el propósito de productividad económica con utilidades” (William F. May, “The Virtues of the Business Leader,” en On Moral Business: Classical Contemporary Resources for Ethics in Economic Ljfe, ed. Max L. Stackhouse, Dennis P. McCann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams [ Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1995], 696). 37. Peter Maurin, Easy Essays (Chicago: Franciscan Herald Press,1984), 37. 38. Ver Aquino, Summa Theologica, II-II q. 57, a.1. 39. Aquino asocia la virtud de la magnificencia con la virtud del valor. La magnificencia, como el valor, lucha por “lo que es arduo y difícil” (Summa Theologica, II-II q. 134, a. 4). Puesto que la virtud de la magnificencia dirige los NOTAS 331 recursos hacia el bien de la comunidad, así como al beneficio económico, y no sólo hacia los beneficios, la persona actúa con valor incurriendo en mayor riesgo financiero (II-II q. 135, a. 1; esta cuestión habla de los vicios por oposición a la magnificencia). La virtud de la magnificencia nunca es gobernada por un corazón sin sentido. Debe conllevar la razón y la virtud de la prudencia. Aquino explica que “la función del hombre magnificente es usar bien la razón para calcular la inversión involucrada en el trabajo que se va a hacer. Esto es especialmente necesario en vista de la magnitud del trabajo y el gasto, porque sin cálculo cuidadoso habría un riesgo definitivo de pérdida seria”. (Il-Il, q. 134, aa. 4, 3). Oswald von Nell-Breuning llama a la magnificencia “una virtud genuinamente capitalista”, es decir, “una virtud para el empresario” (Reorganization of Social Economy [ Wis.: Bruce Publishing Co., 1936], 115; ver también 116). Capítulo 4 Diseño de puestos de trabajo 1. El artículo se publicó por primera vez en IEEE Control Systems Magazine, vol. I, no. 3 (septiembre 1981), y se reimprimió en Open University Reader, The Experience of Work, ed. Craig R. Littler (Aldershot: Gower/The Open University, 1985), 161-171. 2. Ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 12. 3. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 4. 4. Ver Génesis 1:23. 5. Ver Michael Naughton, The Good Stewards (Lanham, Md.: University of America Press, 1992), 5, quien señala que con frecuencia los nombres de la gente derivan de los tipos de trabajo, como Baker (panadero), Smith (herrero), Tanner (curtidor), o Farmer (agricultor). 6. Ver Robert Bellah, Richard Madsen, William M. Sullivan, Ann Swidler y Steven M. Tipton, Habits of the Heart (New York: Harper and Row, 1988), 66ss. 7. Mateo 25,40 (RSV). 8. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 6. La traducción es desafortunada: la palabra traducida aquí como “hombre” es, por supuesto, homo -”ser humano”- en el latín original. 9. Juan Pablo llama a este tipo de actividad un ‘acontecimiento’ en la persona, para distinguirlo de su actividad personal. 10. Aquí, el término ‘persona’ incorpora la idea del agente porque, como él, la persona no es determinada por estructuras externas. Sin embargo, el término agente se asocia con enfoques bastante individualistas sobre la persona humana (ver N. Abercrombie, S. Hill y B. S. Turner, Dictionary of Sociology [Harmondsworth: Penguin, 1984], 17). Por lo tanto, mantenemos el uso del término persona proponiendo que el concepto de agente se incluya en él. 11. Karol Wojtyla (Juan Pablo II) dice: “Cada acto de autodeterminación hace real la subjetividad del autogobierno y el autodominio: en cada una de estas relaciones 332 NOTAS estructurales interpersonales le es dada a la persona como sujeto —como el que gobierna y posee— la persona como objeto —como el que es gobernado y dominado...— Esta objetivación significa que en cada acto real de autodeterminación —en cada ‘haré’— el yo es el objeto, de hecho el objeto primario y más cercano”. (Cardenal Karol Wojtyla, The Acting Person, traducido por Andrzej Potocki [Dordrecht, Holland: D. Reidel Publishing Co., 1979], 108-109). 12. Este reconocimiento de la trascendencia de la persona abre el camino para hacer frente a la espiritualidad de la persona, de la cual hablamos en detalle en el capítulo 5. 13. Una idea interesante de Wojtyla es que el aspecto no material de la persona (mente, conciencia, espiritualidad) está ‘integrada’ en forma real con el cuerpo material en la acción. Esta integración distingue a una persona humana de los demás seres vivientes y también de las computadoras que pueden simular ‘conciencia’ pero que no tienen un cuerpo humano a través del cual actuar. Como sujeto de nuestras acciones, nos vemos a nosotros mismos como seres físicos; sin embargo, como seres autorreflexivos experimentamos el cuerpo como algo que poseemos. Debido a que la acción integra los aspectos materiales e inmateriales de la persona humana, el concepto de destreza o competencia tan importante en los debates de humanización cobra una dimensión más amplia y nos vincula de Nuevo con la dimensión espiritual: “El término ‘destreza’ como equivalente del latín habitus parece sumamente (apropiado) aquí en la medida en que habitus denota a la vez destreza y virtud; de ellas, la segunda se refiere al habitus de la vida espiritual y la primera, de acuerdo con el uso cotidiano, al cuerpo” (Wojtyla, The Act-ing Person, 213). Así, a través de las acciones de la persona vemos los atributos complementarios de la integración y la trascendencia. 14. Juan Pablo II, Laborem Exercens 5. 15. Esto es parte del ‘error del materialismo’, que subordina lo personal y lo espiritual: “Fue en gran medida el economicismo [materialismo] el que formuló la cuestión fundamental del trabajo humano no humanitariamente. Más específicamente, separó los recursos del trabajo y del capital y los opuso entre sí, como si ambos fueran factores de producción similares que podrían considerarse desde el mismo punto de vista. En realidad, no necesita haber contradicción real entre el trabajo y el capital; ambos se necesitan para la administración exitosa de la empresa” (Ibid., 13). 16. En esta sección estamos en deuda con Elizabeth Garnsey, quien trabajó con Helen Alford en este material para las clases en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Cambridge. 17. El contexto económico en el que Taylor desarrolló su sistema representa parcialmente su preocupación. Una crisis económica en 187-374, cuando Taylor apenas estaba iniciando su carrera, y una depresión en el decenio de 1880, cuando realizaba algunos de sus experimentos, le hicieron comprender la importancia tanto de la necesidad de controlar a la fuerza de trabajo como los peligros de quiebra si no se obtenían ganancias. El inicio de su carrera coincidió con un periodo nacional de NOTAS 333 relativo estancamiento técnico; la innovación de diseño en la energía de vapor sólo mostraba mejoras marginales, mientras que las invenciones eléctricas todavía no se desarrollaban comercialmente. En ese periodo de astringencia económica y limitados avances técnicos, los costos laborales eran un área en la que era posible ahorrar racionalizando el proceso de producción (Frederick W. Taylor, Scientific Management [New York: Harper and Row, 1947, que comprende “Shop Management”, “The Principles of Scientific Management” y “Testimony Before the Special House Committee”). 18. En la época de la publicación del primer trabajo de Taylor, en 1895, los cuatro principales aspectos de su enfoque incluían: (1) la necesidad del departamento de fijación de salarios; (2) la necesidad de un sistema de ‘tasa diferencial por pieza’, basado en un nivel de pago por un nivel de producción. A quien hiciera más o menos que lo establecido se le pagaba proporcionalmente más o menos; (3) la idea de que como principio de política económica bajo ese sistema habría satisfacción entre los trabajadores y los empleadores porque ambos grupos se beneficiarían; y (4) la necesidad de entender las capacidades de la maquinaria para establecer salarios justos para los puestos de trabajo (ver J. Kelly, Scientific Management, Job Redesign and Work Performance [London: Academic Press, 1982], 10). 19. Ver M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993), y M. Hammer S. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995). 20. Hammer and Stanton, The Reengineering Revolution, II. 21. Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations: A Selected Edition, editada con una introducción de Kathryn Sutherland (Oxford: Oxford University Press, 1993), Libro V, cap. 1, parte III, p. 429. 22. Juan XXIII escribió: “Si toda la estructura y organización de un sistema económico es tal que compromete a la dignidad humana, disminuye el sentido de responsabilidad de un hombre o le roba la oportunidad de ejercer iniciativa personal, entonces tal sistema... es del todo injusto —sin importar cuánta riqueza produce o qué tan justa y equitativamente se distribuye tal riqueza”— (Mater et Magistra, 83). 23. Ver H. Alford, “Cellular Manufacturing: The Development of the Idea and Its Practice,” New Technology, Work and Employment (Spring 1994): 318, y H. Alford, “Design of a Cellular Manufacturing System: Apply-ing Catholic Social Thought,” The Journal of Applied Manufacturing Systems (Fall 1994): 3346 para material publicado en este caso. La principal fuente es Helen Alford, “Cellular Manufacturing, Business Integration and Humanisation of Work” (tesis doctoral, Cambridge University, 1992), 112. 24. BAe, British Aerospace, era en ese tiempo el principal empleador en el Reino Unido. “PLC” es una designación reconocida en la ley del Reino Unido para un tipo especial de corporación: “compañía pública limitada”. 25. Dieciocho meses después se decidió en el nivel directivo que sólo una de las líneas de ensamblado debería operar y que sería la ubicada en Prestwick. Por lo tanto, 334 NOTAS Hatfield perdió su negocio de ensamblado final y experimentó 25 despidos forzosos. Más de dos años después, 830 gerentes de nivel medio y personal administrativo y técnico fueron cambiados o despedidos. Esto muestra el problema de credibilidad en su extremo: el área de administración no tenía la autoridad de decir que no habría despidos. 26. Ver Helen Alford, “Cellular Manufacturing, Business Integration and Humanisation of Work,” 112. 27. Ibid., 142. 28. Ibid., 144. 29. Ibid., 141. 30. Ibid.,110. 31. Ver A. Cherns, “Principles of Sociotechnical Design,” Human Relations 29, no. 8 (1976): 783-792. 32. El enfoque sobre el trabajo y el diseño técnico centrado en lo humano se ha desarrollado desde la preocupación sociotécnica por la optimización de los sistemas tanto humanos como técnicos. El supuesto básico detrás de ambas teorías es que dentro de la empresa interactúan sistemas sociales y técnicos. El objetivo es optimizar los sistemas social y técnico simultáneamente, sin que ninguno de los dos tenga precedencia sobre el otro (P. G. Herbst, Sociotechnical Design [London: Tavistock, 1974]). El pensamiento basado en lo humano va más lejos. Puesto que el término ‘centrado en lo humano’ es nuevo, en alguna medida es fluido en su significado, pero puede incluir los siguientes supuestos: 1. La tecnología centrada en lo humano coopera con, promueve y aumenta la destreza humana. 2. Las elecciones de estrategia operativa deberían ser tan numerosas como fuera posible (el trabajador humano controla la tecnología y no a la inversa). 3. La concentración en lo humano implica la reintegración del pensamiento, la planeación y la acción: lo opuesto del paradigma administrativo científico. 4. Las oportunidades para la comunicación social formal e informal deberían ser promovidas. Los ambientes de computación incentiva en particular necesitan esta atención, puesto que puede diseñarse para reducir la cantidad de comunicación cara a cara. (J. Weizenbaum, Computer Power and Human Reason: From Judgement to Calculation [Harmondsworth: Pen-guin, 1976). 5. En general, los sistemas centrados en lo humano serán seguros, sanos y eficientes. 6. La participación del usuario en el diseño centrado en lo humano es también importante pero problemático puesto que los usuarios pueden tener perspectivas conflictivas (F. Rauner, L. B. Rasmussen y J. M. Corbett, “The Social Shaping of Technology and Work,”AI and Society, Vol. 2, no. 1 [1988]: 4761). Al nivel de los supuestos básicos, Rauner y colaboradores sostienen que la centralidad de lo humano es “finalmente un concepto subjetivo que no puede traducirse fácilmente en criterios operacionales” (50), mientras que Corbett afirma que la NOTAS 335 expresión centrado en lo humano no está rigurosamente definida” (J. M. Corbett, “The Design of HumanCentred Technology in Theory and Practice”, SAPU memo 868, no publicado, 1988). Los teóricos ven tres relaciones básicas subyacentes al significado de ‘centrado en lo humano’: trabajo y tecnología, trabajo y comunicación y trabajo y aprendizaje. Primero, el trabajo es una “forma primaria de expresión de la vida humana”. No es solamente ‘suplir’ con seres humanos las tareas automatizadas, como a menudo lo tratan los ingenieros de producción. El trabajo tiene una relación con la tecnología más complicada de lo que los supuestos tecnocéntricos implicarían. El reconocimiento de la comunicación como una “relación humana fundamental” está estrechamente vinculado con esta visión. La comunicación es un ‘acto de compromiso e interpretación”, una idea que conecta este pensamiento con la posición de la Doctrina Social Cristiana de que las personas se forman a sí mismas a través de sus actos. Las visiones mecanicistas de la comunicación enfatizan la transmisión de información, pero aquí vemos que la comunicación influye más en el proceso de trabajo .Moldea las estructuras de poder, significado y normas en la empresa. El trabajo también es visto como inextricablemente vinculado al aprendizaje, de modo que el ambiente de trabajo centrado en lo humano puede evaluarse por su “volumen de oportunidades de aprendizaje”. Así como las empresas pretenden incrementar la productividad de sus sistemas de producción, esto debería traducirse en la promoción del desarrollo de los trabajadores mediante educación y capacitación. Estos conceptos —la necesidad fundamental de trabajo, de comunicación y de aprendizaje— relacionados con las definiciones vinculantes anteriormente discutidas, constituyen el ámbito básico de la idea de la centralidad de lo humano. Hasta cierto punto, la Doctrina Social de la Iglesia puede apoyar este enfoque. 33. ESPRIT, Project 1217 (1199), HumanCentered Computer Integrated Manufacturing, introductory brochure, 1987; ESPRIT, Project 1217 (1199), Overall System Specification, Deliverable R9, inédito, 1987. 34. Las ventajas técnicas del diseño de sistemas de células CIM también influenció el interés del grupo del proyecto en esta forma de CIM. 35. En una versión anterior más larga (no publicada) de su estudio de 1988, Rauner y colaboradores elaboran un escenario de una planta industrial que usa tecnología CIM centrada en lo humano en la que se usa la idea de la “célula” como la unidad de producción básica. La fábrica se separa en divisiones de producción, planeación y diseño, pero en su interior la organización sigue familias de productos en células de producción. La idea de la “célula” puede aplicarse a otros sistemas de trabajo, incluyendo aquellos servicios en los que se ofrece un servicio particular administrado por una célula. BICC, en su diseño de un sistema de planeación de una fábrica centrada en lo humano, habla de la célula como la unidad de producción básica. (BICC, Outline of HumanCentred Nature of BICC Technologies CAM Demonstration Systems, ensayo inédito, 1988). 336 NOTAS 36. Ver P. Slaven, Application of Social Science to Operator Tasks in CAM, ensayo inédito, 1988. 37. Rauner y colaboradores, 56. 38. Ver J. M. Corbett, “Prospective Design of a HumanCentered CNC Lathe,” Behaviour and Information Technology 4:3 (1985): 20114, y “ComputerAided Manufacturing and the Design of Shopfloor Jobs: To-wards a New Research Perspective in Occupational Psychology,” in Psycho-logical Issues of Human Computer Interaction in the Workp1ace, ed. M. Frese, E. Ulrich, W. Dada (Arristerdarri: Elsevier Science Publishers B.V., 1987). 39. Ver la crítica de Naughton sobre la escuela de Relaciones Humanas: “Cuando la naturaleza psicológica de la persona domina como categoría principal para entender el trabajo [como ocurre en la escuela de Relaciones Humanas], el trabajo se puede volver subordinado o rehén de diversos conjuntos de necesidades psicológicas individuales a expensas de las necesidades sociales. Por ejemplo, Herzberg escribe que el individuo es un ser autónomo. Aunque la persona participa en grupos sociales, esta participación se asume por razones extrínsecas. Escribe: ‘no hay conexión orgánica entre los individuos después que el cordón umbilical es cortado; todas las conexiones se vuelven inventos y desilusiones del hombre... uno de los mayores niveles del crecimiento psicológico se vuelve un individuo... La cooperación con otros se vuelve un medio no sólo para acrecentar alguna entidad ficticia, el grupo, sino también para el realce personal’” (Michael Naughton, “An Organizational Work Ethic Based on the Papal Social Teachings” [Tesis doctoral, Marquette University, 1991], (cap. 1). 40. Agradecemos a Deb Lincoln, de Servicios de Apoyo Didáctico de la Universidad de St. Thomas, la elaboración de esta gráfica. Capítulo 5 Salarios Justos Este capítulo fue presentado por primera vez por Michael Naughton en la conferencia inaugural del Instituto John E Hen-ning, Labor, Solidarity and the Common Good, Saint Mary’s College de California, Moraga, Calif., febrero 1995. Ver también Michael Naughton, “Distributors of Justice”, America, 27 mayo 2000, 13-15. 1. Ese año, Green Tree disponía de aproximadamente 75 millones de dólares en bonos, de los cuales 65 millones fueron para Coss. Aproximadamente 7 millones fueron para ocho ejecutivos y administradores y 3 millones para 2,300 empleados (Ira T. Kay, CEO Pay and Shareholder Value. Helping the U S. Win the Global Economic War [Boca Raton: St. Lucie Press, 1997], l-2). De acuerdo con el estudio anual de pagos a ejecutivos de Business Week en 1998, la productividad de Green Tree Financial Corporation fue menos que estelar in 1997. Comparando los rendimientos del inversionista con el pago, los inversionistas obtuvieron poco del presidente de Green Tree Financial Corp., Lawrence M. Coss, quien se ha embolsado la sobrecogedora suma de 179 millones de dólares desde 1995, gran parte en acciones NOTAS 337 de la compañía. Todo iba bien hasta noviembre pasado, cuando las siempre crecientes ganancias de la compañía tropezaron con grandes problemas. Hordas de prestatarios habían pagado sus préstamos para aprovechar las bajas tasas de interés. Las acciones, que estaban casi en 50, habían perdido la mitad de su valor al final del año. Green Tree terminó manifestando pérdida en el último cuatrimestre de 1997 y corrigiendo en números rojos los estados financieros del periodo final de 1996 (Larry Light, “The Good, The Bad, The Ug1y of CEO Salaries”, Business Week, 20 abril 1998, 67). Ver también Scott Carlson, “Done with Disparity,” St. Paul Pioneer Press, 6 abril 1996, 1E-2E. 2. Ver Frank D. Almade, Just Wage for Church Employees (New York: Peter Lang, 1993), que resume la Tradición Social Cristiana sobre el salario; ver también John A. Ryan, The Living Wage (New York: Macmillan Company, 1906); James Healy, The Just Wages 17501890: A Study of Moralists from St. Alphonsus to Leo XIII (The Hague: Martinus Nijhoff, 1966), capítulo 1; Michael Naughton, The Good Stewards (Lanham, Md.: University Press of America,1991), 1821, 4547, 7377 y 97103; y Jean Yves Calvez y Jacques Perrin, The Church and Social Justice (Chicago: Henry Regnery Company, 1961), 239-245. 3. Jeremías 22:13 (RSV). 4. Santiago 5:4 (RSV). 5. S. A. Ali, Social and Economic Aspects of the Islam of Mohammed (Lewiston, N.Y.: Edwin Mellen Press, 1993), 103. 6. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 19. Para una excelente discusión sobre la historia y las implicaciones modernas de un “salario familiar”, ver Bryce Chris-tensen ed., The Family Wage: Work, Gender, and Children in theModern Econ-omy (Rockford, III.: Rockford Institute, 1988). (NB: el Instituto Rockford se llama ahora Instituto Howard). Ver también Allan C. Carlson, “Gender, Children, and Social Labor: Transcending The Family Wage’ Dilemma”, Journal of Social Issues 52 (1996): 137-161. 7. The Hay Group, líder en consultoría sobre compensaciones, que debe sus inicios a un devoto cuáquero, ofrece un claro ejemplo contrario (ver Thomas P. Flannery, David A. Hofricliter, and Paul E. Platten, People, Per-formance and Pay [New York: The Free Press, 1996], xv). 8. Para un tratamiento más amplio de este tema, ver Juan Pablo II, La-borem Exercens, especialmente nn. 69. Nuestra exposición de la dimensión subjetiva en su relación con los salarios fue influenciada por el análisis de Josef Pieper de un empleo por honorarios que nos señaló Ernest Pierucci. Pieper explica: “El pago por honorario implica que existe algo inconmesurable entre la productividad y la recompensa, y que la productividad no puede ser verdaderamente recompensada” (Josef Pieper, Leisure, the Basis of Culture [New York: Random House, 1963], 52). Entonces el pago se vuelve el símbolo de una relación moral y espiritual. S. A. Cortright, en su ensayo “Quinquagesimo Anno: Piepers’ Leisure, the Basis of Culture Revisited”, comenta, “el salario justo se asemeja más al pago por honorarios que al salario 338 NOTAS apropiado: el honorario no pretende compensar conmu-tativamente el ‘servicio’ realizado... toma más bien el carácter de contri-bución al costo de la vida, con el propósito último de apoyar el desempeño de la actividad del receptor, que tiene su valor intrínseco: por lo que ya es más bien parte de, y no un medio para, el bien común. Por otra parte, en el sentido más estricto un salario supone que el servicio prestado en orden al bien puede determinarse mediante la relación de conmutación, que tiene un precio, independientemente de las necesidades de quien lo provee” (este ensayo se presentó en la conferencia del John F. Henning Institute, The Person in Catholic Social Thought, Saint Mary’s College of California, Moraga, Calif., 18 marzo 1998). 9. Como señala James Murphy, “la acción es inmanente (es decir, perfecciona el yo) sólo porque es transitiva (perfecciona el mundo); el yo y el mundo se articulan en el acto del trabajo” (James Bernard Murphy, “A Natural Law of Human Labor,” American Journal of Jurisprudence [1994]: 7195). La dimensión subjetiva del trabajo no es fácilmente discernible cuando estamos acostumbrados a ver solamente la dimensión objetiva del trabajo. A primera vista, puede parecer que el trabajo que se hace en las organizaciones involucra simplemente a gente ocupada con objetos. “Pero pensándolo bien parece que las acciones, decisiones y descubrimientos afectan al sujeto más profundamente de lo que afectan a los objetos con los que están involucrados. Se acumulan como disposiciones y hábitos del sujeto; lo determinan; hacen de él lo que es y lo que va a ser” (Bernard Lonergan, Existenz and Aggiornamento, en Collected Works of Bernard Lonergan, ed. Frederick E. Crowe y Robert M. Doran [Toronto, Canada: University of Toronto, Press, 1988], 223). 10. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 6. 11. Tomás de Aquino, Summa Theologica (NewYork: Benziger Brothers, 1947), IlII q. 58, a. 12. 12. Ver Aquino, Summa Theologica, IIII, q. 57, a. I. En las doctrinas clásicas cristiana y occidental la justicia se considera la más excelente (y completa) de las virtudes cardinales, precisamente porque mira al otro. 13. En el Pensamiento Social Cristiano, ser nos exige pensar no sólo en lo que deberíamos hacer, sino en el tipo de persona en que queremos convertirnos. Ambos aspectos están íntimamente relacionados: lo que hacemos moldea significativamente aquello en lo que nos convertimos. Sin la solidaridad básica que se forma a través de las relaciones con los colegas, los empleados se reducen a “maximizadores estratégicos” de reducido criterio, convencidos de que su única preocupación es conservar sus propias y limitadas ventajas, ciegos al bien común. Ni los administradores ni los empleados pueden impartir justicia, a menos que (en palabras de Tomás de Aquino) sus almas estén totalmente poseídas por la justicia, de modo que sus intenciones se conviertan al bien común. (Tomás de Aquino, Commentary on Aristotle’s Nicomachean Ethics [Notre Dame: Dumb Ox Books, 1993], 302; ver también Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 3). NOTAS 339 14. Estos tres principios son una adaptación de los seis cánones de justicia distributiva de Ryan (John Ryan, Distributive Justice, 39d ed. [NewYork: Macmil-lan Company, 1942]; ver también la discusión sobre justicia distributiva de John Finnis en Natural Law and NaturaI Rights, 174ss.). 15. Agradecemos especialmente a Kimberley Wise y Deb Lincoln de la Universidad de St. Thomas, St. Paul, Minn., quienes elaboraron la gráfica. Es claro que la contingencia se incrementa conforme nos movemos hacia afuera a través de los círculos, pero eso no significa que se vuelva imposible determinar qué sistemas de pago son más justos que otros; es exactamente aquí donde entran las virtudes. El problema con la mayoría de los administradores no es que se vuelvan demasiado concretos y programáticos en la aplicación de su fe, sino más bien que muchos nunca llegan al punto de poner la fe en práctica. La participación de ganancias, el pago basado en habilidades o las ESOP no pueden ser imperativos morales en cada situación, pero algo parecido sería normalmente apropiado. 16. Ver las reflexiones de Robert Kennedy sobre salarios justos en www. stthomas.edu/ cathstudies/faculty/kennedy/compensation.htm (1/28/01). Ver también Michael Naughton y Robert Kennedy, “Executive Compensa-tion: An Evaluation from the Catholic Social Tradition”, Social Justice Re-view (Summer 1993). 17. Desafortunadamente, no podremos analizar todas las complejidades involucradas en un salario apropiado para vivir. El asunto plantea muchas preguntas. ¿Todos los trabajos requieren salarios adecuados para vivir? Si no, ¿cuáles sí y cuáles no? ¿Qué papel tiene el Estado en la determinación de salarios adecuados para vivir? ¿El empleo temporal debe pagar un salario adecuado para vivir? ¿La competencia internacional exige un salario internacionalmente adecuado para vivir? Estas preguntas no se abordan aquí, sin embargo son importantes. 18. Richard B. Freeman y Lawrence E. Katz, “Rising Wage In- Equality: The United States vs. Other Advanced Countries,” en Working Under Different Rules, ed. Richard B. Freeman (New York: Russell Sage Foundation, 1994), 32-33. A pesar de estas estadísticas, el ingreso familiar ha aumentado porque es mayor el número de horas trabajadas por familia gracias al ingreso de ambos cónyuges, al empleo múltiple de alguno de los padres o a un horario de trabajo más amplio. Por ejemplo, en 1973 los alemanes y los estadounidenses trabajaron prácticamente el mismo número de horas. En 1992 el estadounidense promedio trabajó aproximadamente un mes por año más que los alemanes (ver Freeman, Working Under Different Rules, 3). Aunque los estadounidenses han alcanzado un elevado nivel de vida, lo han hecho a expensas de la “calidad de vida”, trabajando más, destinando menos tiempo a la familia, la iglesia, la escuela y la comunidad. Vale la pena recordar que la Tradición Social Católica define un salario adecuado para vivir como un salario familiar basado en el trabajo de uno de los padres, no dos, debido a la convicción de que no debe permitirse que la vida de trabajo domine la vida familiar. La falta de un salario que permita vivir a la familia obliga a ambos cónyuges a trabajar, alterando así la estabilidad familiar y la cohesión social (ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 19). En contraste, “[En] las 340 NOTAS compañías japonesas la situación general de cada persona tendrá influencia en el monto de su ingreso. Se toma en cuenta el número de miembros de la familia, sus necesidades de vivienda, la distancia desde su casa a la planta y otros factores centrados en la persona” (Arthur M. Whitehill, Japanese Management: Tradition and Transition [New York Routledge, 1991], 173). 19. Mientras que a los trabajadores de Estados Unidos en puestos altamente remunerados les va mejor que a los de nivel similar en Japón y Alemania, a los trabajadores de Estados Unidos en puestos de bajos salarios —menos capacitados y menos educados— les va peor (Freeman, Working Under Different Rules, 13; ver cuadro 38). La inequidad se incrementó en Estados Unidos en las décadas de los 80 y los 90 con una redistribución de la riqueza que entregó más riqueza al 2% más alto y menos al 20% más bajo, aunque las investigaciones de 1998 y 1999 parecen indicar alguna mejora en el último quintil. Esta redistribución nace de un mercado de trabajo y prácticas de fijación de salarios descentralizadas, sindicatos débiles, un bajo salario mínimo, cambios en la producción de bienes a servicios, así como débil protección del gobierno al trabajo en comparación con Europa (ibid., 30, 45). Otras razones de la baja de los salarios son la competencia de las importaciones procedentes de países de bajos salarios, el aumento de los hogares de un sólo padre, la mayor demanda de trabajadores altamente calificados con mayores niveles de educación y el mayor número de trabajadores jóvenes. A fin de cuentas, en la década de los noventa, los estadounidenses con salarios bajos tuvieron niveles de vida más bajos “que los trabajadores de bajos salarios en prácticamente todos los demás países avanzados”, mientras que los ricos estaban mucho mejor en Estados Unidos que en todos los otros países avanzados (ver ibid, 226; estas comparaciones utilizan la paridad del poder de compra para medir el valor de las monedas extranjeras). 20. Por ejemplo, “la diferencia de ingreso de trabajadores estadounidenses con educación universitaria respecto a quienes detuvieron su educación en el nivel de bachillerato se elevó de 37% a fines de los años setenta a 53% en 1989” (“Rich Man, Poor Man”, The Economist, 24 mayo 1993, 71; NB: las estadísticas se tomaron de proyecciones de la OCDE). Debería señalarse que en Europa los trabajadores menos calificados no han sufrido tanto porque tienen mayor representación sindical. Ver Dean Baker, “The U.S. Wage Gap and the Decline of Manufacturing” (http:// www. uswa.org/heartland/2manuf.htm) (28/01/01). 21. Ver Lisa M. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, en Freeman, Working under Different Rules, 71-. 22. Jeffery Pfeffer, “Competitive Advantage Through People”, Califor-nia Management Review (Winter 1994): 20; ver también Clair Brown et al., Work and Pay in the United States and Japan (New York: Oxford University Press, 1997), 76. 23. Thomas P. Flannery et al., People, Performance and Pay, 15. 24. Debería señalarse que en Estados Unidos los trabajadores reciben mucho de su entrenamiento informalmente, mediante el aprendizaje en el trabajo. Aunque inicialmente el aprendizaje informal eleva la productividad, a largo plazo carece de efecto sustancial. NOTAS 341 “Tres estudios recientes muestran que en Estados Unidos la capacitación formal rinde amplios beneficios, pero que difieren por tipo de capacitación” (Freeman, Working under Different Rules, 82; ver Clair Brown et al., Work and Pay in the United States and Japan, 75,78-79, y Clair Brown y Michael Reich, “De-veloping Skills and Pay through Career Ladders”, California Management Review [Winter 1997]: 124-145, quienes argumentan que la capacitación en el lugar de trabajo en Estados Unidos es demasiado informal y, por lo tanto, ineficiente). 25. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, en Freeman, Working under Different Rules, 74. 26. E.E. Lawler, S.A. Mohrman y G.E. Ledford, Jr., Creating High Performance Organizations (San Francisco: JosseyBass Publishers, 1995), 15-. El programa de capacitación de Motorola, que requiere una semana anual de entrenamiento para todos los empleados, es considerada ejemplar en Estados Unidos. 27. Juan Pablo II señala que un signo de las economías desarrolladas contemporáneas es “la posesión de conocimiento operativo (knowhow), tecnología y destreza” (cursiva en el original) desplazó a la propiedad de la tierra como fundamento de la riqueza (Cen-tesimus Annus, 32), un resultado anticipado por Juan XXIII en 1961. Por lo tanto, se acrecienta la importancia del tipo de trabajo que uno tiene para ofrecer. Quienes no tienen capacitación ya no pueden permitirse seguir así y quienes están calificados necesitan desarrollar continuamente sus destrezas. 28. Juan Pablo II observa: “... mucha personas, actualmente quizá la mayoría, no tienen los medios que les permitirían ocupar su lugar de un modo efectiva y humanamente digno dentro de un sistema productivo en el que el trabajo es verdaderamente central. No tienen posibilidades de adquirir los conocimientos básicos que les permitieran expresar su creatividad y desarrollar su potencial. No tienen manera de entrar a la red de conocimiento e intercomunicación que les permitiría ver que sus cualidades son apreciadas y utilizadas” (Centesimus Annus, 33). Aunque esos trabajadores pueden realmente no ser explotados, son sin embargo marginados injustamente. 29. Richard B. Freeman, “The Facts about Rising Economic Disparity,” en The Inequality Paradox: Growth of Income Disparity, ed. James A. Auer-bach y Richard S. Belous (Washington, D.C.: National Policy Associ-ation), 22. 30. Ver Robert L. Rose, “A Productivity Push at Wabash National Puts Firm on a Roll”, The Wall Street Journal, 7 septiembre 1995. Los sistemas de compensación basados en destreza y conocimiento se enfocan al desarrollo de tres clases de habilidades: destrezas verticales orientadas hacia arriba, normalmente ejercidas por la administración (p.ej., control de inventarios, control de calidad, programación y liderazgo de grupo); destrezas horizontales o comerciales, que incluyen aprender sobre los diferentes puestos hacia arriba y hacia abajo en la línea de producción y habilidades profundas o técnicas, como programas de aprendizaje en carpintería, contabilidad, cálculo de impuestos, etc. (ver E. E. Lawler, Strategic Pay [San 342 NOTAS Francisco: JosseyBass,1990], 155 ss.; ver también E. E. Lawler y G. E. Ledford, “SkillBased Pay”, Personnel [1985]: 30). 31. Por ejemplo, las compañías de alta tecnología con empleados de elevada calificación tienen las mayores ganancias por empleado, mientras que los mercados de comida, con empleados generalmente de baja calificación, se encuentran entre los ingresos por empleado más bajos. Por supuesto, si no hay ingresos disponibles para pagar un salario adecuado para vivir, esta cuestión es irrelevante. 32. Los sistemas de pago basados en la capacitación incrementan la eficiencia organizacional desarrollando flexibilidad. Si los empleados pueden desempeñar múltiples puestos, las organizaciones tienen espacio de maniobra cuando enfrentan cambios de productos, escasez de partes, etc. (Ver Lawler y Ledford, “SkillBased Pay,” 33; Lawler, Strate-gic Pay, 160ss.). Los trabajadores calificados necesitan menos supervisores, y los empleados multicalificados, con una comprensión más detallada del sistema de producción, tienen más posibilidades de resolver problemas en el momento, en lugar de transferírselos a otros (ver Lawler, Strategic Pay, 163). Las desventajas características del pago basado en destrezas incluyen altas tasas de pago, elevados costos de entrenamiento, mayores costos a medida que la curva de aprendizaje se eleva, y costos administrativos (ver Lawler, Strategic Pay, 166ss.). Lawler comenta: “En la mayoría de los casos, el pago basado en destrezas tiende a producir niveles de pago más altos a los individuos, pero estos costos normalmente son contrarrestados por la mayor flexibilidad y rendimiento de la fuerza de trabajo. A menudo la flexibilidad conduce a menor número de personal y a menor ausentismo o rotación, los cuales pueden reducirse porque los empleados aprecian la oportunidad de utilizar una amplia gama de destrezas y recibir pago por ello” (E. E. Lawler, “The New Pay: A Strategic Ap-proach”, Compensation and Benefits Review [1 julio 1995]: 17). 33. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, 77. El peligro obvio de los sistemas basados en habilidades es que pueden elevar las tasas de salario por arriba de las ganancias en productividad o calidad. La administración tiene un papel crucial en el suministro de los recursos. Mantener las ganancias de producción en línea con las ganancias en el pago puede requerir, por ejemplo, un periodo inicial de salarios bajos o marginales negociados contra sustanciales aumentos futuros. Por ejemplo, a los aprendices alemanes se les paga significativamente menos que a los aprendices en Estados Unidos y el Reino Unido, pero los resultados posteriores del entrenamiento son mucho mayores porque la capacitación es más amplia y profesional (es decir, menos orientada a una industria específica), incluye educación general y destrezas más amplias, tiene reconocimiento nacional y, sobre todo, es sencillamente más competente. La práctica japonesa es similar a la de Alemania. Brown y colaboradores señalan que “parece que la capacitación inicial la pagan al menos en parte los empleados, quienes recuperan el beneficio de su inversión en forma de salarios más altos posteriormente. Puesto que en Japón los empleadores no pagan el NOTAS 343 costo completo, pueden proporcionar mayor entrenamiento” (Brown et al., Work and Pay in the United States and Japan, 91). 34. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, 83-85. Hasta hoy tales estudios han trabajado con pequeñas muestras, y a pesar de sus alentadores resultados las organizaciones parecen restringirse a adoptar sistemas basados en habilidades por la duda de que se justifique la inversión inicial relativamente elevada en los empleados, considerando la rotación de empleados en una sociedad altamente móvil y el periodo relativamente largo de recuperación de la inversión. Sin embargo, Robert Reich señala: “El periodo promedio de permanencia en el trabajo está en proporción directa a la cantidad de entrenamiento suministrada a los jóvenes en el trabajo” (“Companies Are Cutting Their Hearts Out”, The New York Times Magazine, 19 diciembre 1993, 5455). Esto es más cierto en las organizaciones más pequeñas, en las que el 11% de la fuerza de trabajo es capacitada, comparada con 26% en compa-ñías más grandes (ver Lynch, “Payoffs to AlternativeTraining Strategies at Work”, 6566). En un informe de la Oficina de Asesoría Tecnológica al Congreso se declaró que “la buena capacitación da resultados: para el trabajador individual cuyas capacidades se elevan, para la compañía que busca un margen competitivo y para la Nación, en el conjunto de la productividad y la competitividad” (Margaret Hilton, “Shared Training: Learning from Germany”, Monthly Labor Review [Marzo 1991]: 33). Para una discusión del problema del ‘agente libre’, “en el que una empresa puede invertir en capacitación con el efecto de beneficiar a los competidores si los trabajadores renuncian”, ver Brown et al., Work and Pay in the United States and Japan, 75 y 78 (los autores señalan que en Japón, los “agentes libres” representan un menor problema debido a la estabilidad de la fuerza de trabajo y la norma del empleo vitalicio con una sola empresa). 35. “Nuestro propósito es, bajo condiciones normales de negocios, otorgar aumentos acelerados a la gente contratada en condiciones por debajo de este salario RPM adecuado para vivir, hasta alcanzarlo” (Reell Precision Manufacturing Corporation Salary System Overview). 36. Aunque inicialmente Reell no consideró el cambio como un elemento en su programa para promover el “salario meta”, la línea de manufactura se rediseñó de un sistema Orden-Dirección-Control a un sistema de Enseñanza-Equipo-Confianza. Los ahorros resultantes en tiempos de instrumentación y supervisión y en las mejoras de calidad, contribuyeron materialmente a la viabilidad económica de las políticas de salario justo de Reell. 37. Ver, p.ej.: Pío XI, Quadragesimo Anno, 72-73, y Juan XXII, Mater et Magistra, 71. 38.Ver Pfeffer, “Six Dangerous Myths about Pay”, Harvard Business Review (mayojunio 1998): 109-119. Pfeffer distingue entre tasas laborales determinadas como salario total dividido por el tiempo trabajado, y el costo laboral, que es función de las tasas laborales y la productividad. Como Pfeffer señala, en muchos casos entre organizaciones que compiten entre sí, una empresa con una tasa laboral más alta 344 NOTAS puede sin embargo tener menores costos laborales que su competidor porque sus empleados son significativamente más productivos que los empleados de su competidor. Por ejemplo, General Motors necesita 46 horas-hombre para ensamblar un carro, Ford 37.92 horas, Toyota 29.44 horas y Nissan sólo 27.36 horas (ibid., 114). El problema de GM no es su tasa laboral sino su costo laboral, el cual está influenciado por su cultura, controles de calidad y procesos de producción. Pfeffer concluye que “sólo los costos laborales —y no las tasas laborales— son la base para la competencia... [y] que el asunto no es solamente lo que se le paga a las personas, sino también lo que éstas producen” (117). 39. Para una discusión del término “empleador indirecto” y del salario adecuado para vivir como logro principalmente de la comunidad política como un todo, ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, nn. 16-20, y Centesimus Annus, 40, 42; cf. Juan XXIII, Mater et Magistra, 51-58, 71; Gaudium et Spes, 67-68, y Naughton, The Good Stewards, 20-21 y 102-103. Cuando el sistema de mercado es tan competitivo y tan disfuncional que pagar un salario suficiente para vivir se penaliza en lugar de premiarse, no se puede esperar que los empleadores y administradores sean totalmente responsables de pagar un salario justo. Este derecho a un salario adecuado para vivir es responsabilidad de toda la gente, no sólo de los empleadores directos. Si una compañía en particular está en un mercado de elevada sensibilidad a los precios, como puede ser un mercado de productos o servicios genéricos, las condiciones para reducir los costos laborales pueden hacerse tan grandes que el empleador puede verse obligado a pagar el “salario de mercado”, el cual puede ser inferior al salario adecuado para vivir o al salario familiar (ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 17). En tal sistema, un empleador puede verse forzado a pagar salarios más bajos, otorgar menores beneficios y dejar que las condiciones de trabajo se deterioren para competir con otros en la industria. De otra manera, la empresa estaría en desventaja competitiva. A pesar de que los empleadores puedan querer pagar un salario adecuado para vivir o un salario familiar, pueden verse obligados a pagar el salario usual o arriesgarse a salir del negocio. Este escenario es más evidente en los países en desarrollo donde la protección laboral es inexistente, los sindicatos están suprimidos y los mercados de trabajo atestados. Es por esto que los empleadores indirectos son tan críticamente importantes en la determinación del pago. Los empleadores indirectos pueden ser instituciones y personas tales como proveedores, clientes, Estados, sistemas educativos, asociaciones de empleadores, instituciones financieras, sistemas de salud, sindicatos y otros grupos intermediarios en la comunidad que pueden tener algún efecto sobre los salarios. El empleador indirecto más obvio e influyente es el Estado. Las políticas y regulaciones del Estado tienen enorme influencia sobre si los empleadores pueden o no pagar un salario adecuado para vivir, o sobre si los trabajadores pueden o no mantener los salarios que ganan. Al crear normas de salarios y de seguridad, el gobierno crea un campo de juego nivelado para todas las compañías, donde a los empleados se les dan las garantías básicas. El Estado juega un papel crucial en ayudar a las organizaciones a cumplir sus obligaciones NOTAS 345 cuando las presiones competitivas se los impedirían. Como John A. Ryan señala, el Estado “tiene el derecho y la obligación de hacer que todos los empleadores paguen un salario adecuado para vivir” (A Living Wage, 301). El aspecto crítico para la regulación estatal del salario adecuado para vivir es su oportunidad. Es decir ¿el Estado puede exigir, en la actual economía internacional, un salario adecuado para vivir, sin elevar la inflación, reducir la demanda e incrementar el desempleo en tal medida que cause más mal que bien? Estas son preguntas amplias, complejas y controvertidas. Sin embargo, si el Estado no asume la responsabilidad parcial de asegurar un salario suficiente para vivir, coloca una carga indebida tanto a las organizaciones como a las familias, particularmente en las familias grandes. Juan Pablo II explica que el pago del salario familiar en una industria o empresa particular puede ser imposible debido a incapacidad financiera o a las diversas necesidades de diferentes familias: tamaño, atención médica, educación especial, etcétera. En consecuencia, Juan Pablo II aboga por los subsidios por parte del Estado a “las madres que se dediquen exclusivamente a sus familias” (Laborem Exercens, 19.2). Explica que los salarios familiares son derechos humanos básicos que son responsabilidad tanto del empleador, a quien se refiere como el empleador “directo”, como del Estado, al que se refiere como el empleador “indirecto”. Como lo han señalado muchos comentaristas dentro de la tradición social católica, esperar que la organización empresarial cargue por sí sola con el deber de pagar un salario familiar daría incentivos económicos a las organizaciones para discriminar a las familias grandes. Si el Estado no complementa los salarios familiares, también pasa por alto la complejidad de la economía y la responsabilidad social de la sociedad en su conjunto. Los administradores tienden a ver con suspicacia la interferencia del gobierno, especialmente en lo que se refiere a los organismos reguladores. Pero pocos no aceptarían que el Estado sirve para proteger a la gente contra la violencia y la injusticia para poder disfrutar de la vida y sus propiedades. Como lo expresa Ryan, “Obligar a un hombre a trabajar por menos de un Salario Suficiente para Vivir es tan ciertamente un acto de injusticia como robarle de su bolsillo. En un sentido amplio, también es un ataque contra su vida. Por lo tanto, una disposición legal que prohibiera esta forma de opresión sería en favor de la protección de la vida y la propiedad” (A Living Wage, 301). La Unión Europea, notablemente influida por la tradición social cristiana, asienta en su Acta Social que el gobierno se compromete a asegurar que “todos los trabajadores tengan el derecho a una remuneración justa, suficiente para un nivel de vida decente para ellos y sus familias” (Jesuit Centre for Faith and Justice, “A Fair Day’s Pay”, Doctrine and Life 38 [abril 1988]: 20). Ver Christensen, The Fam-ily Wage y Carlson, “Gender, Children, and Social Labor”, que ofrece algunas soluciones creativas en cuanto a políticas públicas dirigidas a resolver los problemas de pagar un salario familiar. 40. Lawler, Strategic Pay, 185. 41. Ibid., 185. 42. Lawler, “The New Pay”: 18. 346 NOTAS 43. Pío XI establece que “sin embargo, el monto de pago justo debe calcularse no sobre una sola base sino sobre varias, como León XIII ya lo había declarado sabiamente con estas palabras: ‘Para establecer una regla de pago acorde con la justicia, deben tomarse en cuenta muchos factores’”. (Quadragesimo Anno, 66). 44. Tomás de Aquino, Commentary on Aristotle’s Nicomachean Ethics, 296; ver también 342ss. sobre la equidad. 45. Ver Ryan, A Living Wage, 75. 46. En Mater et Magistra, 7I, Juan XXIII añadió el término “equidad” a “justicia” para vincular la discusión de la compensación más directamente a su segundo ámbito, a saber, qué porción de todo el bien o el servicio hecho o realizado deriva de la contribución del trabajador. Un salario basado en “la justicia y la equidad” debería derivar no sólo de las necesidades materiales del trabajador (justicia distributiva) sino también de cuánto el trabajador ha contribuido a la expansión del negocio (justicia conmutativa). Acerca de la equidad, ver también Douglas M. Cowherd y David I. Levine, “Product Quality and Pay Equity between LowerLevel Employees and Top Management: An Investigation of Distributive Justice Theory”, Administrative Science Quarterly (2 junio 1992): 303. 47. Ernest Bartell, “Laborem Exercens: A Third World Perspective”, en CoCreation and Capitalism, ed. John W. Hotick y Oliver E Williams (Lanham, Md.: University of America Press, 1983), 187. Por ejemplo, John A. Ryan captó sistemáticamente este vínculo en sus seis cánones de la justicia distributiva (Ryan, Distributive Justice). 48. Robert Reich capta una sospecha casi universal: “Hay algo malo en eso de que las ganancias sean crecientes, la productividad aumente y el mercado bursátil esté cada vez más alto, pero la compensación a los empleados no avance” (Minneapolis Tribune, 1 noviembre 1995). De hecho, nos preguntamos a dónde van las ganancias excedentes cuando los mercados bursátiles imponen records de altura y los salarios de los empleados son bajos. Ver Margaret M. Blair, “CEO Pay: Why Such a Contentious Issue?”, The Brookings Review (invierno 1994): 23-27-. 49. Los incentivos asignados a altos ejecutivos han proyectado el pago a ejecutivos a alturas nunca antes vistas, dejando, como lo señala The Wall Street Journal (11 abril 1996) “a los demás cada vez más atrás”. El pago a ejecutivos ha crecido cuatro veces más rápido que el pago del trabajador promedio y tres veces más rápido que las ganancias corporativas. La razón: las opciones accionarias. Las opciones accionarias de mercado han creado lo que se ha popularizado como los mercados donde el ganador “toma todo”. Parte de la causa de la desproporcionada distribución del ingreso en las organizaciones de Estados Unidos es que tradicionalmente los incentivos y bonos financieros tales como dividendos, opciones accionarias, etc., se han quedado exclusivamente en la cúpula de la estructura organizacional (ver Fortune [18 septiembre 1995]: 230). Los ejecutivos corporativos y los gerentes de alto nivel en Estados Unidos reciben los pagos más altos entre los países industrializados de occidente. Mientras en Japón el nivel de pago de los empleados de menor rango se ha incrementado más rápido que el nivel de los altos ejecutivos, la tendencia opuesta es NOTAS 347 un hecho en Estados Unidos. (James Abegglen y George Stalk, Jr., Kaisha: The Japanese Corporation [New York: Basic Books Inc., 1985], 192). Este fenómeno condujo a Edward Lawler a decir en broma que, dados los altos sueldos de los CEOs estadounidenses, convendría que las empresas mudaran sus oficinas a otros países para aprovechar la ventaja de pagar salarios más eficientes y bajos a CEOs extranjeros. 50. Entre las 1,000 compañías de Fortune, 24% no usan un programa amplio de pago por desempeño, y sólo 14% usan ampliamente tres o más (de estos programas). “Los resultados establecen claramente que la mayoría de las organizaciones no hacen un esfuerzo significativo para recompensar a la mayoría de los individuos por su productividad. Por lo tanto, existe la oportunidad para la mayoría de las organizaciones de recompensar a muchos más individuos por productividad y, como resultado, incrementar su nivel de involucramiento en su organización” (Lawler, Mohrman y Ledford, Jr., Creating High Perfor-mance Organizations). En un estudio anterior, Lawler encontró que entre las 1 000 empresas de For-tune, 13% no ofrecieron forma alguna de incentivo al trabajador; del restante 87%, 49% involucraron sólo de 1% a 20% de sus empleados en un programa de incentivos, y de esos empleados la mayoría eran vendedores y ejecutivos (Lawler, Strategic Pay, 57ss). Un informe de Hay Group sobre más de 500 compañías encontró que “sólo el 19 por ciento había instrumentado la participación de dividendos, sólo el 16 por ciento reparto de utilidades y sólo el 13 por ciento tenía incentivos de largo plazo inferiores a los del nivel ejecutivo. Sin embargo, más de 80 por ciento de esas mismas organiza-ciones dijo creer que necesitaban renovar los programas de incentivos de corto y largo plazo” (Flannery et al., People Performance and Pay, 106). 51. Michael Novak, “The Executive Joneses” Forbes, 29 mayo 1989, 95. Ver Adolf A. Berle y Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property, rev. ed. (New York: Harcourt, Brace and World, 1968), xii-xiii y 299-302, para los principios tradicionales sobre la asignación de incentivos prioritariamente a ejecutivos, que dicen que los incentivos sustituyen los beneficios de propiedad (ganancias) para motivar a la administración a cuidar celosamente el bienestar económico de la propiedad accionaria compartida. Se dice que una mayor propiedad de acciones por parte de los ejecutivos resultará en una mejor administración y así aumentará la productividad de la corporación. Sin embargo, un estudio reportado en The Wall Street Journal, sugiere con fuerza que una propiedad significativa de acciones por parte de los ejecutivos tiene poco efecto en el orden económico y la salud de la compañía. Por el contrario, les va mejor a las compañías en las que los empleados poseen más del 10 por ciento de las acciones. Lo que puede no ser verdad en cuanto a la propiedad de los ejecutivos, puede sin embargo ser cierto si la propiedad está más ampliamente distribuida (Wall Street Journal, 23 marzo 1993, l). 52. Erik Gunn y John Fauber, “Pay at Top Is Raising Questions”, The Milwaukee Journa1, 5 mayo 1991, D12. Se argumenta que las simples presiones del mercado, independientemente de la contribución o mérito individual, alimentan incrementos desproporcionados en el pago a los altos ejecutivos. Por ejemplo, el fabricante de 348 NOTAS helados Ben and Jerry’s había intentado mantener la compensación del CEO en una proporción “justa” de 5 a 1, pero abandonó esa política debido a la incapacidad de atraer y retener el talento deseado. Graef Grystal, un antiguo consultor y ahora crítico de la compensación a ejecutivos, presenta una teoría más ominosa. Afirma que puesto que muchos CEOs escogen cuidadosamente su consejo de administración, los comités de compensación del consejo están fuertemente cargados de colegas de los CEOs, creando un conjunto de relaciones incestuosas y efectos cómodos e inflacionarios. Sea cual sea el caso en realidad, el fenómeno parecería tener un efecto corrosivo en la moral de los empleados; sin embargo [ha] habido más de 250 estudios sobre las consecuencias del pago a los altos ejecutivos corporativos, pero ninguno ha analizado los efectos de los diferenciales de pago entre los gerentes de los escalones más altos y los empleados de más bajo nivel... Estudios sobre futuros del pago a ejecutivos deberían considerar no sólo los efectos del pago a los altos ejecutivos sobre sus propias motivaciones, sino también cómo los niveles de pago a los ejecutivos afectan la motivación de los empleados de más bajo nivel” (Cowherd and Levine, “Product Quality and Pay Equity”, 317). 53. Las compañías que no distribuyen incentivos y recompensas financieras llevan a los empleados a desconectar su desempeño en el trabajo del ejercicio de la creatividad, la perseverancia y otras características asociadas con el alto desempeño. En un estudio convenido, se preguntó en una encuesta a trabajadores japoneses y estadounidenses quién se beneficiaría de un aumento en la productividad y calidad en la planta. Sólo 9% de los trabajadores estadounidenses consideraba que aumentarían sus propios beneficios, en comparación con 93% de los japoneses (Robert Bachelder, “Japan and the U.S.: The Economics of Equity” The Christian Century, 26 agosto 1987, 719-723). Si los ejecutivos aspiran a impulsar el mayor trabajo de equipo y un sentido de propósito corporativo ¿cómo pueden esperar motivar a los gerentes y trabajadores cuando sus propias compensaciones son ampliamente vistas como excesivas, posiblemente 400 veces más que la del trabajador promedio en una empresa? (ver Sheldon Friedman, “The Compelling Case for Limiting Executive Compensation” California Management Review 77 [marzo 1988]: 61-62). 54. Las empresas que impulsan los incentivos por desempeño hacia abajo dentro de la organización deben enfrentar la cuestión de la “equidad interna”. Cuando los trabajadores y los gerentes medios reciben incrementos por méritos del 2 al 3% los ejecutivos reciben incrementos del 20 al 40% sobre la sola base de la productividad del conjunto de la organización, el “incentivo” empieza a parecerles a aquellos que están en los escalones más bajos como una burla desde arriba. Como señala un supervisor de control de calidad, tales disparidades “se mofan del concepto de trabajo de equipo que se necesita para competir en los mercados actuales” (Michael A. Verespej, “Pay for Skills: Its Time Has Come,” Industry Week [15 junio 1992]: 22-30). En un estudio de Industry Week, los administradores de nivel medio estallaron en cólera respecto a la creciente compensación a los ejecutivos: 62% de ellos creían que éstos estaban sobrepagados. El hecho de que las responsabilidades de los NOTAS 349 administradores de nivel medio son más cercanas a las de los administradores ejecutivos hace ver con mucha claridad que las contribuciones de los ejecutivos no corresponden a pagos 75-150 veces mayores. Debería señalarse que la discrepancia en los pagos se incrementa conforme el tamaño de la organización aumenta (ver Flannery et al., People, Perfor-mance and Pay, 188-189). 55. Los planes de pago por productividad tienen básicamente tres variantes: individual (pago al mérito, bonos, opciones de mercado ejecutivas, etc.), de equipo y/o departamen-tal (utilidades) divisional u organizacional (dividendos, propiedad de acciones, ESOP). Estos niveles y sus correspondientes programas son elementos de pago variables que dependen de la productividad del individuo, el grupo, la división y la empresa. 56. Verespej, “Pay for Skills” 22-30. Otro estudio indicó que 72% “de los trabajadores de cuello azul y 56% de los trabajadores de cuello blanco preferirían salaries directos sobre cualquier plan de incentivos” (Bureau. of National Affairs, Changing Pay Practices: New Developments in Employee Compensation, 1988). 57. Para análisis más detallados sobre las ventajas y desventajas de los dividendos en comparación con el sistema más familiar del reparto de utilidades, y para la discusión del papel de los dividendos en los sistemas integrales de pago por productividad, ver Brian GrahamMoore y Timothy L. Ross, Gainsharing: Plans for Improving Performance (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1990); Lawler, Strategic Pay, 125-128; M. L. Weitzman, The Share Economy (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1984); y Flannery et al, People, Performance and Pay, 109. 58. Ver Lawler, Strategic Pay, 110 ss. 59. Ibid., capítulo 9. 60. Algunos teóricos le llaman a esta conexión “una fuerte línea de visión” puesto que los empleados pueden percibir una fuerte correlación entre la causa (trabajo duro) y el efecto (mayor pago). Los programas de dividendos a menudo fallan debido a su falta de claridad sobre lo que se está midiendo. 61. El plan Scanlon, el plan de dividendos más antiguo y popular, se originó en los años 30 cuando Joseph Scanlon, un presidente de un sindicato regional, trató de impedir el cierre de una fundidora y los consecuentes despidos. El plan Scanlon definiría los costos de producción en determinado mes y si había ahorros, los trabajadores recibirían un porcentaje de ellos. Actualmente el plan Scanlon distribuye aproximadamente 75% de las ganancias corporativas a los empleados y el otro 25% a la organización (Lawler, Strategic Pay, 157-162). Si los trabajadores han de mejorar la eficiencia de la organización, necesitan entender sus trabajos y deben confiar en que la administración premiará su trabajo. Para construir esta confianza, la práctica de la equidad debe estar presente y ser consistente en toda la empresa. Esto puede significar el cierre de comedores para ejecutivos, de áreas de estacionamiento especiales, servicio médico para ejecutivos, etc. Aunque éstos sean pequeños gestos, pueden simbolizar el cambio hacia una organización más equitativa. 350 NOTAS 62. Ver Thomas P Flannery, David A. Hofrichter, y Paul E. Platten, “Using Culture to Bring Pay Objectives into Focus”, ACA Journal [Autumn 1996]: 44-53. Para una perspectiva opuesta sobre el pago basado en incentivos, ver Jeffrey Pfeffer, “Six Dangerous Myths about Pay”, 114 ss. Pfeffer es particularmente críti-co de los planes de incentivos individuales bajo el supuesto de que causan muchos más problemas de los que resuelven. 63. “Los dividendos se consideran buena idea no simplemente porque tienen valor organizacional o aumentan la eficacia, sino porque es el modo correcto de tratar a la gente. Se considera que regresa al empleado la oportunidad de aumentar el control y el ingreso que empezó a declinar con el advenimiento de la administración científica y el administracionismo moderno... Por lo tanto, no es simplemente un sistema de compensación o incluso un medio de pagarle a la gente más justamente. Más bien, es visto como una mejor manera de organizar y administrar a la gente. Para algunas empresas, —incluidas Herman Miller y Lincoln Electric en Cleve-land— los dividendos son un principio de central administración para el conjunto de la organización (Rosabeth Moss Kanter, “The Attack on Pay” Harvard Business Review [marzo y abril 19871: 81). Ver Laura Nash, Believers in Business (Nashville: Thomas Nelson Publishers, 1994), 149ss., sobre Herman Miller. 64. John Byrne et al., “Is the Boss Getting Too Much?” Business Week, 1 mayo 1989, 48. Ben and Jerry’s Ice Cream estableció una escala de distribución similar, originalmente establecida en 5:1, luego se incrementó a 7:1 y finalmente cayó por completo. Max De Pree, director general, fue fundamental para el éxito de Herman Miller, quien adoptó el objetivo de construir un “convenio” dentro de su organización. 65. Charles R. Day, Kerm Campbell: “We Need to Change the Mean-ing of Management”, Industry Week, 7 noviembre 1994, 39. 66. Juan XXIII, Mater et Magistra, 72. Los costos laborales como porcentaje de los costos totales varían de una industria a otra, sin embargo las tendencias parecen indicar que el porcentaje del trabajo está decreciendo. 67. Ver Servais Pinckaers, The Sources of Christian Ethics (Washington, D.C.: The Catholic University of America, 1995), 83ss.; ver también Juan Pablo II, Laborem Exercens, 5-6. 68. Ver R A. Zingheim y J. R. Schuster, “Introduction: How Are the New Pay Tools Being Developed?” Compensation and Benefits Review (julioagosto 1995): 10. 69. Hay algunos textos sobre la integración de la ética y la estrategia: ver R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert y Edwin Hartman, “Values and the Foundation of Strategic Management”, Journal of Business Ethics 7 (1988): 821834; ver también Juan Pablo II, Redemptor Hominis, 15. 70. Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, 84 y 87. 71. Ver John B. Matthews, Kenneth Goodpaster y Laura Nash, Poli-cies and Persons: A Casebook in Business Ethics (New York: McGrawHill, 1991), III. Ver también Lynn Sharp Paine, “Managing for Organizational In-tegrity”, Harvard Business Review (marzoabril, 1994): 107-108, sobre cómo el excesivo énfasis de la división automotriz NOTAS 351 de Sears en las cuotas de venta presionaba y “motivaba” a los mecánicos a vender partes y servicios innecesarios. 72. Ver el artículo clásico de Steven Kerr, ‘The Folly of Rewarding A and Getting B,” Academy of Management Journal 18 (1975): 769-783. 73. El excesivo énfasis en propósitos cuantificables de ningún modo se limita a los negocios. La academia practica su propia versión al valorar la publicación (que se cuenta por página y por el prestigio de la revista) sobre la enseñanza (que tiene un efecto sobre el desarrollo de la mente y el espíritu); esto ha producido distorsiones notables en la educación superior. 74. Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, 87. 75. Además, cuando los sacrificios no se distribuyen equitativamente entre la fuerza de trabajo, las organizaciones se vuelven completamente disfuncionales. Cuando GM demandó concesiones salariales a los trabajadores y luego otorgó bonos a los ejecutivos, los empleados se indignaron ante el manifiesto egoísmo ejecutivo. A diferencia de Ford y Chrysler, cuyas administraciones compartieron las dificultades económicas, GM ha tenido más huelgas, una moral más baja, niveles de desconfianza más altos y menor calidad. Como dice Pfeffer (“Six Myths”, 118): observa, “Cuando Southwest Air-lines pidió a los pilotos la congelación de sueldos por cinco años, el CEO Her Kelleher pidió voluntariamente al comité de compensación que también congelaran su sueldo por al menos cuatro años. El mensaje del destino común compartido es poderoso en una organización que verdaderamente busca construir una cultura de equipo de trabajo”. 76. Es interesante saber que Reell una vez instituyó la congelación de salarios en anticipación de una baja de ingresos que nunca se materializó. Esto generó mala voluntad entre los empleados, quienes vieron la congelación de sueldos como algo innecesario. La administración aprendió que podía pedir a la gente que hiciera sacrificios cuando realmente ocurrían los problemas, pero no porque fuera probable que ocurrieran. 77. Documento de los estatutos del Business Executives for Economic Justice, “Not Just a Just Wage” (Chicago, 1999), inédito. Ver también el perspicaz estudio de Robert Kennedy sobre la compensación justa. (http://www.stthomas.edu/cathstudies/faculty/kennedy/compensation.htm [1/28/01]). 78. Lawler, Strategic Pay, 40. 79. Lawler, Strategic Pay, 53; ver también Pfeffer, “Six Myths”, 118. Capítulo 6 Propiedad de la Empresa 1. Peter S. Grosscup, “How to Save the Corporation” en Curing World Poverty, ed. John H. Miller, C.S.C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 43. Estamos agradecidos con muchas personas por el contenido de este capítulo, en particular con Norman Kurland del Center for Economic and Social Justice in Washington, D.C., y Jeff Gates, cuyo libro The Ownership Solution: To-ward a Shared Capitalism for 352 NOTAS the 21st Century (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1998) nos sirvió como fuente importante en el tema de la propiedad del capital. The 0wnership Solution (como lo han testificado desde Bill Bradley a Jack Kemp y analistas desde Michael Novak a Mikhail Gorbachev) es una lectura “obligada”. Kurland y Gates encabezan el movimiento para “repopularizar” la propiedad del capital para el siglo veintiuno. Les estamos agradecidos por sus intuiciones y experiencia. Ver también Robert Ashford y Rodney Shakespeare, Binary Economics (Lanham: University Press of America, 1999). 2. Human Development Report 1998 (New York: Oxford University Press, 1998), 30; ver también Gates, The Ownership Solution, 7. Xabier Gorostiaga observa el surgimiento de una “Civilización de Copa de Champaña en la que el capital flexible —un producto de la revolución en administración y electrónica— permite que el poder esté centralizado y concentrado como nunca antes en la historia. Hace quinientos años las metrópolis y los imperios, que eran fundados sobre la base de explotación colonial, nunca lograron este nivel de concentración y centralización del poder. Tampoco alcanzaron las diferencias abismales entre estándares de vida de las metrópolis y las colonias, como las que existen hoy entre un pequeño grupo de países privilegiados en el norte y la gran mayoría de las naciones del sur” (“The Universities of Christian Inspiration and the Catholic Social Thought Confronting the New Millen-nium” un escrito presentado en el Second International Symposium of Catholic Social Thought and Management Education, Amberes, Bélgica, julio de 1997. Pueden verse escritos del congreso en www.stthomas.edu/cathstudies/mgmt/ antwerp) (1/28/01). 3. Ver Gates, The Ownership Solution, 35, y “Capitalism and Human Dignity: The Ownership Imperative,” America, 19 Octubre 1996, 17. Sin embargo es importante notar que desde 1993 ha habido una reversión en los patrones de crecimiento del ingreso: desde principios de los años 70 hasta 1993 la tendencia creciente de desigualdad del ingreso era clara y extendida. Sin embargo, desde 1993 esta tendencia aparentemente implacable pareciera haberse estancado” (Janet L. Yellen, “Trends in Income Inequality” en The Inequality Paradox: Growth of Income Disparity, ed. James A. Auerbach and Richard S. Belous [Washington, D.C.: National Pol-icy Association, 1998], 12). En la misma colección de lecturas, Robert Reich argumenta que esta “reversión” aparece en parte debido a que más gente está empleada trabajando más horas y porque los jubilados están mejor (The Inequality Para-dox, 1). Ver también Edward N. Wolff, “Recent Trends in Wealth Ownership”, un escrito para el congreso “Benefits and Mechanisms for Spreading As-set Ownership in the United States”, New York University, 1012 diciem-bre 1998; Richard B. Freeman, ed., Working Under Different Rules (New York: Russell Sage Foundation, 1994); Michael Hout, “Inequality by De-sign: Myths, Data, and Politics”, en www.russellsage.org/ publications/ working_papers.htm (1/28/01); John H. Hinderaker and Scott W. Johnson, “The Truth about Income Inequality”, un escrito sobre política para el Center of the American Experiment; Karen Pennar, “A Helping Hand, Not just an Invisible Hand”, Business Week, 24 marzo 1997, 70-72; Joseph Spiers, “Why the Income Gap NOTAS 353 Won’t Go Away”, Fortune 132 no. 12 (11 diciembre 1995): 65; Aaron Bern-stein, “Inequality, How the Gap Between Rich and Poor Hurts the Economy”, Business Week, 15 August 1994, 78-83; “Slicing the Cake”, The Economist, 5 no-viembre 1994, 13-14; “Inequality; For Richer, for Poorer”, The Economist, 5 no-viembre 1994, 19-21; “Rich Man, Poor Man,” The Economist, 24 julio 1993, 71; Robert B. Reich, “As the World Turns”, The New Republic, 1 mayo 1989, 23-28; Dean Baker, “The U.S. Wage Gap and the Decline of Manufacturing”, at www.Uswa.org/heartland/2manuf.htm (1/ 28/01); J. Stacy Adams, “Toward an Understanding of Inequity” Journal of Abnormal and Social Psychology 67 (1963): 422-436; Gary Burtless, “Worsening American Income Inequality”, The Brookings Review (primavera 1996): 2631; “Income Disparity”, Credit Union Magazine (abril 1997): 3842; Aaron Bernstein, “Sharing Prosperity”, Business Week, 1 septiembre 1997,64-70. 4. “Politics into economics won’t go”, The Economist, 11 mayo 1996, 26, citado en Gates, The Ownership Solution, 5. Richard B. Freeman reporta que “Virtualmente todo el crecimiento económico de las décadas pasadas se ha ido al 5 por ciento superior de las familias. Desde los inicios de los años 70 en que se duplicó el ingreso del 1 por ciento superior de los hogares, los ingresos familiares y de los hogares se estancaron o redujeron para el 80 por ciento de la población” (Richard B. Free-man, “Solving the New Inequality” en http://bostonreviewmit.edu/BR21.6/Freeman.html [1 /28 /01]. Este sitio web aloja una candente discusión sobre la disparidad de los ingresos). 5. James M. Poterba y Andrew A. Sarriwick, Stock Ownership Pat-terns, Stock Market Fluctuations and Consumption, Brookings Papers on Eco-nomic Activity, vol. 2 (Washington, D.C.: Brookings Institution, 1995), 295357, 368372, citado en Gates, The Ownership Solution, 4. Michael Hout señala que “los Censos de Población de marzo de 1973 y 1974 reportan una caída en el número de empleados protegidos por una pensión, del 62% en 1973 al 46% en 1994, en los Estados Unidos” (“Inequality by Design”) 6. Ver Gates, The Ownership Solution, 6. 7. Ibid. 8. Ibid., 5. 9. Ver Hout, “Inequality by Design” (estos números vienen del Economic Report of the President, 1996). “Los incrementos en productividad impulsaron la compensaciones de los ejecutivos, el mercado de valores y las utilidades corporativas. Pero no los salarios”. Ver Corey Rosen, “Legislative Proposals of the Capital Ownership Group” (inédito, National Center for Employee Ownership, www. nceo.org. [1/28/01]), que reporta que los salarios reales han bajado 8% desde 1973: “En los 1990s la productividad ha subido 7% pero los salarios y prestaciones sólo un 1%”. Richard B. Freeman arguye “el saber que los Estados Unidos han distribuido las ganancias del crecimiento económico con menor equidad que otro país avanzado debería provocar la indignación de todo ciudadano al respecto del desempeño 354 NOTAS económico de la nación” (“The Facts about Rising Economic Disparity” in The Inequality Paradox, 20). 10. Gates, The Ownership Solution, 3. “La desconexión” es un tema importante para Gates y tiene relación con nuestra idea de la vida dividida. 11. Peter Drucker, “Peter Drucker Takes the Long View” (entrevista), Fortune, 28 septiembre 1998, 169. 12. Gates, The Ownership Solution, 8. Richard B. Freeman explica que “si el capital de trabajo [pensiones y ESOP] estuviera en mayor medida bajo el control de sus propietarios trabajadores, esperaríamos que se usara para corregir la en reestructuración industrial que ha perturbado los mercados laborales y ha deprimido los ingresos de las familias; para reducir la sensibilidad de las inversiones domésticas a los flujos de capital especulativo; y para incrementar el deseo de la administración a adoptar políticas que beneficien a un rango más amplio de accionistas de la empresa más que a dueños de acciones de corto-plazo” (“The New Inequality”). 13. Las estadísticas están tomadas de Jeff Gates, “From Containment to Community” que aparecerá en una edición próxima de Perspectives por World Business Acaderny. Ver el sitio web de Gates, www.sharedcapitalism.org (1/28/01). 14. John A. Ryan, A Better Economic Order (New York and London: Harper & Brothers Publishers, 1935), 171. Ryan vio tres males mayores del capitalismo de EUA en ese tiempo: salarios por debajo del mínimo, excesiva disparidad de la riqueza entre ricos y pobres y concentración de la propiedad del capital. Ryan vio el tercer mal como particularmente problemático: “la estrecha distribución de la propiedad del capital es más fundamental que los otros dos males porque amenaza la estabilidad de todo el sistema” (Marvin L. Krier Mich, Catholic Social Teaching and Movements [Mystic, Conn.: Twenty Third Publications, 19981, 53). La teoría de Kelso de la doble fuente enfatiza el hecho de que los que quienes dependen sólo de su trabajo para su ingreso son ipso facto vulnerables económicamente (Louis O. KeIso y Mortimer J. Adler, The Capitalist Manifesto [New York: Random House, 1958], cap. 2). Por ejemplo, de acuerdo con cifras emitidas por el Bureau of Labor Statistics por la primera mitad de 1994, los ingresos por hora promedio de los trabajadores privados se redujeron de $8.03 dólares en 1970 a $7.40 en 1994, ajustados a la inflación. En 1995 las ganancias corporativas se incrementaron en 22% debido en parte a un raquítico incremento de 2.9% en prestaciones y salarios. “‘Lo que está sucediendo es una redistribución directa del ingreso del trabajo al capital’ dice James Annable, economista en el First National Bank of Chicago (Bill Mon-tague, “Wages rose 2.9%; lowest in 15 years”, USA Today, 14 febrero 1996, 1; ver también “Inequality; For Richer, for Poorer”, 20). 15. Para Kohlberg el objetivo de una compra apalancada es usar pocas acciones y mucha deuda para comprar compañías. Con esto se puede manejar una compañía más eficientemente que antes, vender partes de la compañía y usar el exceso de efectivo para pagar la deuda tan pronto como sea posible. Cuando se revenda la compañía reconfigurada, el alto apalancamiento del trato maximiza las ganancias NOTAS 355 de los inversionistas y de los administradores ejecutivos, cuya compensación está directamente atada al precio de la acción. Debido a que el inversionista y el administrador en el LBO ponen tan poco de su dinero para comprar la compañía, el retorno de la inversión se maximiza frente al tiempo relativamente corto en que fueron dueños de la compañía. Debemos advertir que una parte del fondo para la compra apalancada de KKR proviene de los fondos de pensión… Como dice William Greider, “Ha llegado el momento, quizá, de hacer la pregunta que el capitalismo moderno ha esquivado siempre: ¿quién es dueño de [Norte]américa?” 16. Kohlberg mismo tuvo dificultades con sus socios en la dirección de KKR: ver Sarah. Bartlett, “The Inside Story of the Rise of KKR”, For-tune, 3 junio 1994 172. 17. Kohlberg es agnóstico en cuanto a la distribución de la riqueza y la disparidad del ingreso. Su preocupación frente a las corporaciones financieras sólo se refiere al control de la propiedad, no a cualquier visión social de la distribución. Importa poco quién es dueño de la corporación mientras quien la posea también la controle. De hecho, en la visión de Hohlberg de la corporación es ventajoso que sólo pocas personas posean la compañía, dado que esto garantiza mayor participación en el consejo de directores y mayor control sobre la administración ejecutiva. 18. Paul. H. Dembinski, “The Financialisation of the World and the Risks of Not Making Sense”, en Living in the Global Society, ed. Roberto Papini, Antonio Pavan, y Stefano Zamagni (Aldershot: Ashgate Publishing Ltd., 1997), 156. Mientras crece la propiedad financieramente por acciones, el financiamiento nos condiciona a ver la propiedad en general, y las empresas en particular, como meras oportunidades de ganancia individual. 19. Charles Avila, Ownership: Early Christian Teaching (Maryknoll, N.Y.: Orbis Books), 3. Sigue diciendo: “la propiedad es una relación, pero no tanto como relación entre una persona y la cosa poseída sino como entre el dueño y otras personas, a quienes el propietario excluye de, o a quienes el propietario les concede la posesión”. 20. Los ESOP se definen como planes certificados de retiro. Se establece un fideicomiso al que contribuye la compañía mediante pago directo o por un plan de compartir ganancias o pidiendo prestado. El fideicomiso se convierte en acciones que se comparan a sus propietarios actuales. Esas acciones, a su vez se administran a nombre de los empleados individuales. Cuando los empleados se retiran, usualmente revenden sus acciones al ESOP, del que pueden comprarlo los nuevos empleados. Aproximadamente 15,000 empresas de EUA tienen trabajadores propietarios, con 10,000 de ellas organizadas como ESOP. “Las compañías con planes accionarios optativos amplios, los ESOP, u otro arreglo de propiedad de los trabajadores constituyeron 47 de las “Mejores 100 compañías en EUA para las cuales trabajar” (“Employee Ownership Companies Top ‘Best 100 List’”, Em-ployee Ownership Report 19 [marzo/abril 1999]: 1). 21. Agradecemos aquí las esclarecedoras aportaciones de Robert Ashford. Para Kelso la economía está sufriendo un cambio histórico: de una economía predominantemente de trabajo a una economía de capital de trabajo. Por lo tanto, apoyarse únicamente o 356 NOTAS principalmente en los salarios para la distribución de la riqueza es como un motor de cuatro cilindros que se apoya sólo en dos cilindros: tienes la mitad de la potencia y el sistema va caminando a la descompostura. Ver también Oswald von NellBreuning, S. J., “The Formation of Private Property in the Hands of Workers”, in The Social Market Econ-omy: Theory and Ethics of the Economic Order, ed. Peter Koslowski (Berlin: Springer Verlag, 1998), 295; ver también Antoine de Salins y François Villeroy de Galhau, The Modern Development of Financial Activities in the Light of the Ethical Demands of Christianity (Ciudad del Vaticano: Libreria Editrice Vati-cana, 1994), 35-. 22. Peter Davis explica que muchas de las personas involucradas con las empresas cooperativas originales se alarmaron por la creciente concentración de la propiedad de los medios de producción y por los efectos negativos que tenía la concentración en las masas trabajadoras (“Cooperative Management and Co--operative Purpose: Values, Principles and Objectives for Cooperatives into the 21St Century” [inédito, enero 1995]: 7). En Europa, las cooperativas, y en particular las cooperativas Mondragón en España, fueron inspiradas por la visión social de propósito corporativo; ver William Foote Whyte y Kathleen King Whyte, Making Mondragon (New York: ILR Press, 1988). Ellos señalan el importante punto de que la elección “entre considerar la búsqueda de ganancias como la única o la principal fuerza o considerar las ganancias como una condición necesaria limitante: medios para otros fines” distingue a la organización conducida por accionistas de la organización de trabajadores-propietarios. Ver también Greg MacLeod, From Mondragon to America (Sydney: University College of Cape Breton Press, 1997). Ver el sitio web de Mondragón www.mondragon.mcc.es (1/28/01). 23. David Kirkpatrick, “Avis: How the Workers Run Avis Better”, For-tune, 5 diciembre 1988; reimpresa en Curing World Poverty, ed. John H. Miller, C.S.C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 221 (subrayado nuestro). A Kohlberg y Roberts se les pidió que respondieran a las acusaciones de Kelso pero no hicieron comentarios. 24. Frederick Ungeheuer, “They Own the Place”, Time, 6 febrero 1989, 51. 25. Ver Lewis Hyde, The Gift: Imagination and the Erotic Life of Property (New York: Vintage Books, 1983), 3-4. 26. Como explica San Agustín, “toda privación es una disminución” (Avila, Ownership, 117, y San Agustín, De Genesi II, 15, PL 34:436). La propiedad privada tiene un significado legal, pero teológicamente no hay algo como la propiedad privada, sector privado, vidas privadas, elecciones privadas, espiritualidad privada o asuntos privados. La privacía es una ilusión dado que todo lo que tenemos está formado en el concepto de nuestras relaciones sociales y tiene sentido en ese contexto. La palabra “privado” nos lleva a la línea divisoria teológica y filosófica entre una visión de la propiedad individualista (Kohlberg) y cristiana (Ke1so). 27. Agradecemos a nuestra colega Jeanne Buckeye por este relato. 28. T. S. Eliot, “Choruses from ‘The Rock’ en The Complete Poems and Plays, 19091950 (New York: Harcourt, Brace and World, 1971), 103. Dentro de la tradición cristiana, así como de la mayoría de las religiones, “se espera que un hombre que posee una cosa la NOTAS 357 comparta, la distribuya, sea su fideicomisario y distribuidor” (Hyde, The Gift, 15, 138139) 29. Citado en Avila, Ownership, 67. Ver también Luke Timothy Johnson, “Wealth and Property in the New Testament”, Priests and People (mayo 1998): 181-184. 30. Esto es, el concepto cristiano de la propiedad-posesión está intrínsecamente vinculado a la mayordomía; ver Avila, Ownership, 116. 31. P. J. Irwin Miller aporta un ejemplo de esta comprensión absoluta de la propiedad privada: “En la Inglaterra Victoriana, prevalecía el concepto de la santidad de los derechos de propiedad. Por tanto, cuando en 1846 en la cúspide de la hambruna de la papa, la señora Gerrard en el condado de Galway, Irlanda, desalojó en un día a todos sus 300 arrendatarios —ninguno de los cuales estaba retrasado— para convertir sus posesiones en una granja de pastoreo, Lord Brougham, hablando en la Casa de los Lores, sintió que, de hecho, ella actuaba éticamente. Dijo: ‘la propiedad no tendría valor y no se invertiría capital si no se reconociera que es derecho indudable, innegable y sagrado del patrón hacer con su propiedad lo que quiera’. Lord Brougham aseguraba que este era el acto más ético, de hecho un ‘derecho sagrado’, porque estaba acorde con la percepción y el sentir de la clase dominante de esa época” (J. Irwin Miller, “How Religious Commitments Shape Corporate Decisions”, en On Moral Business: Classical Contemporary Resources for Ethics in Economic Life, ed. Max L. Stackhouse, Dennis R. Mc-Cann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams [Grand Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishers, 1995], 709). 32. Tomás de Aquino vio la propiedad poseída individualmente como el modo más expedito de promover el uso común de los bienes creados. Por tanto, para Santo Tomás la propiedad significa “posesión privada en orden al uso común”. Sin embargo, con esta expresión sólo reformula de manera más clara la mayor corriente de pensamiento sobre la propiedad derivada de la antigüedad cristiana e influida por la enseñanza judía. Considerar la propiedad meramente como objeto privado que uno usa como quiera es tan antitético a una comprensión judeo-cristiana como ver el sábado como un día para hacer lo que uno quiera. Clemente de Alejandría dijo que la propiedad crea relaciones “incorrectas” o equivocadas “cuando un hombre [u organización] para una ventaja personal [o privada] considera la propiedad como enteramente suya” (Avila, Ownership, 44). La tradición social cristiana entiende la institución de la propiedad como una institución social con un propósito social (ver Herbert Vorgrimler y Oswald von NellBreuning, “SocioEconomic Life” en Commentary on the Documents of Vatican II, vol. 5, ed. Herbert Vorgrimler [New York: Crossroad, 1989], 306; y John A. Ryan, A Living Wage [New York: Macmillan Company, 1910], 71-72). KeIso y Adler abordan la dimensión social de la propiedad bajo su principio participativo. Para establecer relaciones correctas en la economía, es imperativo crear condiciones que permitan a la gente participar en la economía. Esto es, las condiciones deben permitir un acceso justo a las actividades productivas, tanto por el capital (propiedad adquirida) como el trabajo (“propiedad” innata). Para que este principio participativo tenga algún sentido, debe ser seguido por el 358 NOTAS principio distributivo (salida) que se define en relación con las entradas de trabajo y capital de los individuos, de tal forma que se cree un sistema económico que vincule la distribución con la participación, y los ingresos con la contribución productiva (Ke1so y Adler, The Capitalist Manifesto, 66-86). 33. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 14. Una de las primeras llamadas de los papas sobre la propiedad de los trabajadores vino de Pío XI en 1931: “Consideramos más aconsejable en la condición presente de la sociedad humana que, tanto como sea posible, el contrato de trabajo sea modificado de alguna forma... Así los trabajadores y otros empleados compartan la propiedad o administración o participen de alguna forma en las ganancias recibidas” (Quadrage-simo Anno, n. 65; ver también Mater et Magistra, nn. 77 y 92, y Gaudium et Spes, n. 68). 34. Ver Tomás de Aquino, Summa Theologica (New York: Benziger Brothers, 1947), II-II, q. 66, a. 2. 35. Ibid. 36. Ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 15. El criterio personalista en la doctrina social católica cambia el énfasis respecto a la propiedad de los trabajadores de la propiedad como medio de enfrentar las necesidades personales por la propiedad como condición de participación plena y responsable en la vida económica. Esto es particularmente evidente en los escritos de Juan Pablo II respecto a la propiedad de los trabajadores, aunque también se encuentra en Mater et Magistra de Juan XXIII. Ver también Johannes Messner, Social Ethics (St. Louis: B. Herder Book Co., 1949), 822-823; y, sobre libertad económica, ver Hilaire Belloc, The Restoration of Property (New York: Sheed and Ward, 1936), 21ss. 37. Citado en Dawn Brohawn, “ValueBased Management”, en Curing World Poverty, ed. John H. Miller, C. S. C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 207-. 38. Pío XII declaró “La riqueza es como la sangre del cuerpo humano, debe circular alrededor de todos los miembros del cuerpo social” (citado en JeanYves Calvez, S.J., y Jacques Perrin, S.J., The Church and Social Jus-tice [Chicago: Henry Regnery Co., 1961], 149). Cuando la sangre deja de circular y se concentra en un área, todo el cuerpo está en peligro. 39. Brohawn, “ValueBased Management,” 190. 40. Lucas 11:7. 41. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 14. 42. Jack Stack, “Springfield Remanufacturing Corporation” en Curing World Poverty, ed. John H. Miller, C.S.C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 237-. 43. Jack Stack, The Great Game of Business (Doubleday: New York, 1992), capítulo 4. 44. Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 66, a. 2; Ver también León XIII, Rerum Novarum, 36, y Avila, Ownership, 45. 45. Aquino, Summa Theologica, I-II q. 19, a. 10. 46. Lucas 12:16-21. NOTAS 359 47. Lo que debería quedar muy claro en este análisis es que las técnicas como el financiamiento apalancado, cuando se enmarcan en diferentes filosofías (el comunitarianismo de Kelso vs. el liberalismo individualista de Kohlberg) se llegan a resultados radicalmente diferentes. Todos trabajan con una visión filosófica del mundo. Todos tienen principios básicos o puntos de arranque. Es de la mayor importancia reflexionar sobre estos principios básicos tanto para el carácter moral propio como para la salud y bienestar de la sociedad. El financiamiento de la estructura de capital de las organizaciones está inmerso en una visión filosófica del para qué de la organización. KeIso y Kohlberg representan dos filosofías morales alternas de la propiedad manifestadas en la organización moderna. Podemos imaginar lo que hubiera pasado si en los años 80 los inversionistas y administradores hubieran adoptado los ESOP apalancados de Kelso en vez de las compras apalancadas de Kohlberg para los inversionistas interesados solamente en maximizar el retorno de utilidades. 48. 1 Timoteo 6:10. 49. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 37. 50. Teleopatía es “un hábito del carácter que valora propósitos limitados como las supremas guías de acción, excluyendo relativamente no sólo los grandes fines sino también las consideraciones morales acerca de medios, obligaciones y deberes”. Good-paster continúa explicando que “las manifestaciones de teleopatía son las manifestaciones de un tomador de decisiones que ha sacrificado la perspectiva y el equilibrio por una meta o una serie de metas en el tiempo... Cambiando un juicio equilibrado por la búsqueda de un fin, el fin se convierte en una especie de idolatría. Por tanto puede verse a la teleopatía como una forma secularizada de idolatría” (ver Kenneth Goodpaster, “Ethical Imperatives and Corporate Leadership”, en Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation, ed. Kenneth R. Andrews [Boston: Harvard Business School Press, 19911, 217). Ver también el inciso “Teleopathy” en Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics, ed. Patricia Werhane y R. Edward Freeman (Oxford: Blackwell. Publishers, 1997), 627628. 51. Citado en Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 141 a. 6. 52. Véase de Salins y Villeroy de Galhau, The Modern Development of Financial Activities, 27, and Paul J. Wadell, C.P, The Primacy of Love (New York Paulist Press, 1992), 135. 53. La información de este caso viene de Emma Lou Brent, “The Evo-lution of an ESOP Company”, en Our Journey to an Ownership Culture, ed. Dawn K. Brohawn (Washington, D.C.: The ESOP Association; Lanham, Md.: The Scarecrow Press, 1997), 1627. Para una filosofía administrativa práctica de los ESOP, ver Norman G. Kurland, Dawn K. Brohawn y Michael D. Greaney, “Value Based Management: A System for Building an Owner-ship Culture”, disponible en el Center for Economic and Social Justice (www.cesj.org) (1/28/01). Aproximadamente 12,000 corporaciones de EUA, abarcando un 12% de la fuerza de trabajo, han implementado ESOP, incluyendo United Airlines (55% ESOP), Polaroid (25%) y Cargill (17%). 360 NOTAS 54. Dos formas de establecer ESOP son por autofinanciamiento y por apalancamiento: las ESOP autofinanciadas normalmente trabajan en un programa de distribución de utilidades; en un ESOP apalancado el capital se crea con crédito y, si es invertido adecuadamente, se paga por sí solo a través de las utilidades futuras. 55. El siguiente texto viene de Norm Kurland, The Center for Economic and Social Justice. 56. O, como hace Weirton Steel, la compañía puede crear un mercado para las acciones manteniendo un porcentaje bajo de acciones en el mercado público. 57. “Cuando los hombres se han convertido en esclavos del salario, piensan en términos de ingresos. Cuando son económicamente libres, piensan en términos de propiedad. La mayoría de los hombres que viven en condiciones industriales consideran la reforma económica esencialmente como redistribución del ingreso; para ellos la propiedad significa sólo un arreglo por el cual se asegura cierto ingreso. Piensan en el ingreso como el producto de la propiedad” (Belloc, The Restoration of Property, 103). 58. Myron S. Scholes y Mark A. Wolfson, “Employee Stock Owner-ship Plans and Corporate Restructuring: Myths and Realities”, Financial Management (Primavera 1990): 17. No obstante, el National Center for Em-ployee Ownership (NCEO) informa que el pago y las prestaciones son mayores en compañías ESOP que en compañías similares no ESOP (Peter A. Kardas, Adria L. Scharf, y Jim Keogh, Wealth and Income Consequences of Employee Ownership [Oakland, Calif.: The National Center for Employee Ownership, 1998], 20ss. Ver también “Pay and Benefits are Higher in ESOP Companies”, Employee Ownership Report (julio/agosto 1998): 1, 3. 59. Esta distribución de la riqueza del “capital” tiene efectos multiplicadores tanto para la organización como para el empleado. Como explica Rosen, “mientras más fondos se aportan al ESOP cada año, más se comprometen los empleados con su compañía. También están más satisfechos con su trabajo y más involucrados con el desempeño financiero de su compañía. Y es mucho menos probable que la dejen... ellos estarían dispuestos a cambiar su próximo incremento de sueldo por una participación en sus compañías” (Corey Rosen, “Using ESOPs to Boost Corporate Performance”, Management Review [marzo 1988]: 30-33). 60. Brent, “The Evolution of an ESOP Company”, 25. 61. Ibid., 22. 62. Los ESOP, como todas las técnicas organizacionales, conllevan dificultades que el administrador prudente debe examinar. Entre los problemas más notables: los ESOP implican un subsidio de impuestos para los inversionistas (y nuevos inversionistas) que incrementa las tasas de impuestos para otros, especialmente los pobres; “los ESOP asumen tasas de crecimiento extremadamente altas que son dañinas para el plan en términos ecológicos (John B. Cobb y Herman E. Daly, For the Common Good: Redirect-ing the Economy toward Community, the Environment, and a Sustainable Fu-ture [Boston: Beacon Press, 1994], 301); liquidar acciones puede resultar caro, dependiendo la condición de la compañía (por eso Weirton Steel hace NOTAS 361 públicas el 20% de sus acciones, creando un mercado a través del cual los empleados puedan liquidar sus acciones); los ESOP pueden alentar a los empleados a concentrar una parte demasiado alta de su inversión para retiro en un solo instrumento (ver también Ellen E. Schultz, “Workers Put Too Much in Their Employer’s Stock”, The Wall Street Jour-nal, 13 septiembre 1996, A9); finalmente, el problema de la valuación, es decir, la determinación del valor de la acción al momento de la venta a los empleados: los empleados deben cuidar no pagar demasiado por una empresa, especialmente los que la están comprando bajo presiones económicas. 63. Brent, “The Evolution of an ESOP Company”, 23. 64. Ver Gates, The Ownership Solution, 50ss. 65. Avila, Ownership, 44. 66. Ver Virginia Vanderslice, “Creating Ownership When You Already Have Participation”, Employee Ownership Report, NCEO Newsletter 18 (noviembrediciembre 1998): 5. 67. Como señaló Hilaire Belloc en 1936, si “consideramos la libertad económica como un bien, nuestro objetivo debe ser entonces restaurar la propiedad. Debemos buscar reformas políticas y económicas que tiendan a redistribuir la propiedad más y más ampliamente hasta que los propietarios de suficientes Medios de Producción... son lo suficientemente numerosos para definir el carácter de la sociedad” (Restoration of Property, 21). Capítulo 7 Comunicación de Mercadotecnia y Desarrollo del Producto Solidaridad y Valor en Mercadotecnia 1. Citado en R. Mackenzie, “Selling Dreams: Catholicism and the Business Communicator”, escrito presentado en el Second International Symposium on Catholic Social Thought and Management Education, Amberes, Bélgica, Julio 1997, (http://www.stthornas.edu/cathstudies/cstm/antwerp/p13.htm) (1/28/01). 2. Regis McKenna, Relationship Marketing (London: Century, 1991), 3. 3. Ibid., 3. 4. Ibid., 5. 5. Ibid., 4. 6. Otros sistemas de clasificación son más complejos. Por ejemplo, Sheth y colaboradores describen cuatro escuelas de pensamiento respecto a cómo los mercados mismos perciben la función de mercadeo (ver J. N. Sheth, D. M. Gardner, y D. E. Garrett, Marketing Theory: Evolution and Evaluation [New York: Wiley, 1988]). 7. Por ejemplo, ver McKenna, Relationship Marketing y T. Takala y O. Uusitalo, “An Alternative View of Relationship Marketing: A Framework for Ethical Analysis”, European Journal of Marketing 30 (1996): 45-60. 8. Ver A. Fuat Firat, N. Dholakia, y A. Venkatesh, “Postmodern Marketing”, European Journal of Marketing 29 (1995): 40-56. 362 NOTAS 9. Ibid. 10 McKenna, Relationship Marketing, 12 (subrayado nuestro). 11 Por ejemplo, ver Takala y Uusitalo, “An Alternative View”. 12 C. Grönroos, Service Management and Marketing (Lexington, Ky.: Lexington Books, 1990), 12. 13 Takala y Uusitalo, “An Alternative View”, 46. 14 Michael Piore y Charles Sabel, The Second Industrial Divide (New York: Basic Books, 1984). 15 Obiora Ike, Value, Meaning and Social Structure of Human Work (Frankfurt am Main: Peter Lang, 1986), 243-244. 16 Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 38. 17 Cardenal Karol Wojtyla, The Acting Person, Analecta Husserliana Series, vol. 10, ed. Anna-Teresa Tymieniecka (Boston: D. Reidel Publishing Co., 1979), 285. 18 S. Fournier, S. Dobscha, y D. G. Mick, “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing”, Harvard Business Review (Enero-Febrero 1998): 42-51. 19 Don E. Schultz, Stanley Tannenbaum, y Robert E Lauterborn, Integrated Marketing Communications (Lincolnwood, Ill.: NTC Business Books, 1992). 20 Mackenzie, “Selling Dreams”. 21 Agradecemos la creación de esta gráfica a Deb Lincoln de la University of St. Thomas Instructional Support Services. 22 Ver Schultz et al., Integrated Marketing Communications. 23 Ver Fournier Dobscha, y Mick, “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing”. Un caso que nos podría llevar a apoyar la muerte de las Integrated Marketing Communications implicó a una compañía de tarjetas de crédito que enviaba recordatorios cada año de las compras de regalos que habían realizado el año anterior. Un cliente que había comprado regalos “de agradecimiento” para los doctores quienes habían atendido a su madre enferma, recibió recordatorios de ese penoso incidente, aún cuando había solicitado —con las adecuadas explicaciones—que el “servicio” fuera suspendido. 24 Ibíd., 55. La “red de categorías” implica analizar dónde se coloca un producto en el modelo jerárquico, psicológico que, de acuerdo con los autores, captura la forma en que guardamos información sobre productos. Por ejemplo, cuando los clientes piensan en comprar algo de beber, el nivel “superordinado” al que hacen referencia es su idea de una “bebida” o “líquido”. El siguiente nivel de distinción al que hacen referencia son las categorías básicas de bebida de la que pueden seleccionar, tales como “jugo de fruta”, “refresco”, “bebida alcohólica” y otras. En el nivel subordinado, estas categorías básicas se dividen más en categorías tales como “refresco de cola de dieta”, “jugo de naranja”, “refresco natural” y otros. La “red de categorías” por tanto, está compuesta de estos niveles superordinados, básicos y subordinados. El vendedor necesita saber dónde, en la estructura de categorías, tiene el cliente la información del producto de la compañía. Queda claro que mientras más cerca esté del nivel superordinado, es más probable que el cliente compre el producto repetitivamente. NOTAS 363 Como dicen Schultzy cols.: “Tenemos la hipótesis de que la meta de la mayoría de las comunicaciones de ventas es mover la marca del vendedor desde el nivel subordinado hasta el nivel básico de la jerarquía” (Integrated Marketing Communications, 52-53). Esto muestra con claridad el tono manipulador de su trabajo. 25 Como lo muestran Schultz y sus colaboradores, las agencias de publicidad “fueron un paso más lejos. Crearon una línea de venta que vinculaba directamente con el punto que la estrategia trataba de lograr. Estos modelos eran más que un ‘10’ —el denominador popular para algo bueno. Estos modelos eran ‘definitivamente un 15’. Esta línea de venta era una promesa memorable para el consumidor” (Integrated Marketing Communications, 189). 26 Está también el preocupante problema de la existencia de grandes bases de datos creadas por compañías sobre sus clientes. Existe legislación diseñada para proteger a los clientes del burdo mal uso de esta información, pero, a menos que los regímenes regulatorios estén respaldados por una voluntad genuina y unos métodos efectivos de mantener la confidencialidad (en otras palabras, un grupo virtuoso de personas buscando el auténtico bien común tanto de la compañía como de los clientes), es preocupante el potencial del uso abusivo de la información. 27 San Agustín, De Magistro, 8, citado en Mackenzie, “Selling Dreams”, 35. 28 San Agustín, De Trinitate, XII, citado en Mackenzie, “Selling Dreams,” 35. 29 Ver León XIII, Rerum Novarum, 50-51. 30 Ver R. B. Kennard, “From Experience: Japanese Product Development Process”, Journal of Product Innovation Management 8 (1991): 184-188. El impacto de este tipo de lenguaje es atemperado por el hecho de que los estudios continúan mostrando que las empresas no tratan al cliente como rey, aunque utilicen esa retórica. Edgett y cols.. muestran que sólo en el 18.9% de los casos de las compañías japonesas que operan en el Reino Unido y 29.1% de las compañías Británicas, surgen nuevos productos de ideas originadas en los clientes o distribuidores. Tales números tan bajos sugieren que se puede hacer más para hacer más influyente la relación cliente/ proveedor en el proceso NPD. Se necesita mejor comunicación con el cliente, especialmente porque el factor número uno identificado por todas las compañías es la necesidad de un producto que satisfaga al consumidor. Sin embargo, el papel del departamento de mercadotecnia en esto no parece ser muy apreciado. Un análisis de fracasos de NPD en Edgett mostró que las empresas no califican como alto factor de éxito a la mercadotecnia hábil ni a la buena investigación de mercado. Claramente existe aquí espacio para el desarrollo de las relaciones, de tal forma que tengan el efecto que deberían en el NPD (S. Edgett, D. Shipley y G. Forbes, “Japanese and British Companies Compared: Contributing Factors to Success and Failure in NPD”, Journal of Product Innovation Management 9 (1992): 3-10). 31 Philip Land, “The Earth Is the Lord’s: Thoughts on the Economic Order”, en Above Every Name, ed. Thomas E. Clarke (Ramsey, NJ.: Paulist Press, 1980), 227. 32 Edmund Morris, The Rise of Theodore Roosevelt (New York: Coward, McCann and Geoghegan, 1979), 193. 364 NOTAS 33 Oswald von Nell-Breuning, Reorganization of the Social Economy (Milwaukee, Wis.: Bruce Publishing CO., 1936), 115. * N. de T. Por sus iniciales en inglés: Quality Function Deployment. 34 Bob King, Better Designs in Half the Time: Implementing QFD in America, “Goal/QPC,” 3a. ed. (Methuen, Mass., 1989), 1-9. Aquí nuestra discusión se basa en el trabajo de Bob King, quien ha puesto a disposición en inglés quizá la versión más avanzada del proceso de QFD desarrollado en Japón por Yoji Akao. King integra otros elementos de los pensadores occidentales en el trabajo de Akao, que mejoran el proceso. 35 Ibid., 1 -9. 36 Las gráficas están organizadas de la siguiente forma: Gráfica A (4 partes): Las demandas del consumidor se vinculan con las “características sustitutas de calidad” y a través de estas con la función, el carácter de calidad y partes que forman el producto; Gráfica B (4 partes): Función, costo, metas de avance y planes de calidad contra partes críticas; Gráfica C (4 partes): Mecanismos (que forman parte del producto) relacionados con la nueva tecnología, funciones, características sustitutas de calidad y partes que la componen; Gráfica D (4 partes): Los modos de falla, relacionados con solicitudes del cliente, funciones, características sustitutas de calidad y partes que la componen; Gráfica E (4 partes): Los nuevos conceptos, relacionados con solicitudes del cliente, funciones, características sustitutas de calidad y también con una síntesis del proceso realizado hasta allí; Gráficas F y G (4 partes y 6 partes): se grafican varios elementos, tales como el despliegue de equipo, la planeación del proceso y el árbol de fallas. Todas estas categorías probablemente sean evidentes por sí mismas excepto la idea de “característica sustituta de calidad”. Estas son las características que debe tener un producto para satisfacer los requerimientos del cliente para ese producto. Por ejemplo, los clientes pueden requerir que un rollo de papel esté libre de arrugas y de rupturas. La investigación del producto puede mostrar que el factor clave para lograr esto es un tubo redondo central que sostenga al rollo de papel. Entonces, indica King, la redondez del tubo interior es la característica sustituta de calidad para papel sin arrugas ni rupturas. La primera del conjunto de gráficas puede ser la clave para el resto. La primera de las subgráficas que forman toda la gráfica A se denomina la “Tabla de Calidad”. La Tabla de Calidad en la forma más desarrollada de QFD de Akao es como una idea sencilla de “Casa de la Calidad” en otras versiones más simples de QFD. Las paredes de la casa de la calidad son los “atributos del cliente” que un producto requiere, a la vez que el techo se compone de las características ingenieriles del producto que proveen estos atributos. En el tejado de la casa, se exploran las interacciones entre cambios a las NOTAS 365 características de ingeniería y sus efectos en el cumplimiento de los atributos requeridos por el cliente. La estructura sencilla de la “Casa de la Calidad” y la poderosa metáfora de construir la casa han sido frecuentemente útiles en la fase inicial de un proyecto de diseño. Tanto las gráficas más complejas de Akao como la “Casa de la Calidad” aportan la base sobre la cual construir el resto del programa de QFD. Cuando menos otros dos tipos de herramientas son de gran importancia: aquellas asociadas con entender al cliente y la “tabla de calidad”. Todos sabemos que es clave para el proceso de diseño entender lo que quiere el cliente y atender sus necesidades. Sin embargo, saber cómo obtener esta información no es tan fácil. Los problemas asociados con conseguir la información pertinente del cliente se asemejan a los asociados a obtener respuestas de los usuarios en el diseño centrado-en-la-persona. Ambos, clientes y usuarios, frecuentemente no son conscientes del beneficio que se deriva de un aspecto particular de un producto o sistema. Sólo cuando ya no está ahí se dan cuenta lo que obtenían de él. En otras palabras, es un tipo de calidad “dada por hecho”, que Herzberg hubiera llamado factor “higiénico” en el lugar de trabajo. Para enfrentar estos problemas, Kano, otro profesor japonés de calidad, ha diseñado una especie de cuestionario en el que los clientes pueden indicar si esperaban un factor, si les gustaba o disgustaba vivamente un atributo, o si un aspecto tenía lo que él llama “calidad interesante”, un atributo francamente atractivo. Más difícil aún es el hecho de que tanto clientes como usuarios frecuentemente no se dan cuenta de las nuevas posibilidades de un producto, algo que sólo pueden experimentar y evaluar después de que está diseñado el producto. No hay una solución fácil a este problema, por lo que es todavía necesario probar el producto con los clientes en una etapa tardía del proceso de diseño. Capítulo 8 Fe, Esperanza y Caridad 1. Teilhard de Chardin, The Divine Milieu (New York: Harper and Row, 1960), 32. 2. “La raíz latina de la palabra ‘espiritualidad’, spiritualitas, intenta traducir el nombre griego para espíritu, pneuma y su adjetivo, pneumatikos, como aparecen en el Nuevo Testamento en las cartas Paulinas. Así, “estar unidos con Cristo es introducirse en la esfera del Espíritu” (1 Cor 6:17)... La ‘persona espiritual’ (p. ej., 1 Cor 2, 1415) no es alguien que se aleja de la realidad material sino más bien alguien en quien habita el Espíritu de Dios” (Philip Sheldrake, Spirituality and History [New York: Crossroad, 1992], 34-35. Albert Dalfovo señala que San Pablo “opone espíritu a carne o animal, no a cuerpo o materia. La persona espiritual es aquélla cuya vida está ordenada por el Espíritu de Dios, mientras que la persona carnal o animal es aquella cuya vida se opone al Espíritu de Dios... el cuerpo puede ser espiritual si es conducido por el Espíritu, y el espíritu puede ser carnal si está opuesto al Espíritu” (de “Contextualizing Spirituality and Work in Africa”, expuesta en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social Católico y Educación sobre Administración, Goa, India, 1012 enero 1999; ver www.stthomas.edu/ 366 NOTAS cathstudies/cst/mgmt/research/goa/DALFOVO.html [1/28/01]). Como lo expresa Henri de Lubac “el pneuma que está en ‘el hombre’ asegura cierta escondida trascendencia del hombre más allá de sí mismo, una cierta apertura, una cierta continuidad recibida del hombre a Dios... es un lugar privilegiado de su encuentro, un lugar que está en el mismo corazón del hombre y permanece siempre intacto... Hay un vago sentimiento de que existe en cada uno de nosotros, incluso en el mayor de los pecadores, un rincón escondido que nadie excepto Dios puede penetrar, ‘un punto sagrado dentro de nosotros desde donde decimos el Pater noster’... un punto que es incapaz de esconderse al amor” (citado en Eric de Moulins-Beaufort, “The Spiritual Man in the Thought of Henri de Lubac” Communio 25 [Verano 1998]: 290). Como veremos, este espíritu humano puede desarrollarse sólo a través de la participación en el Espíritu Santo. Para una discusión de la fluidez de la espiritualidad, ver Walter Principe, “Toward Defining Spirituality”, Studies in Religion 12 (1983): 127141. Sandra Schneiders (“Spirituality in the Academy”, Theological Studies 50 [1989]: 676-697) señala: “Es verdaderamente notable que un término que hace sólo 20 años connotaba entusiasmo sospechoso o piedad monótona en los círculos protestantes y era virtualmente desconocida para el judaísmo, las tradiciones orientales, la religión nativa americana, los nuevos movimientos religiosos o los sistemas seculares de integración de vida, se usa ahora con libertad dentro de todos estos círculos” (691). 3. David Whyte, A Heart Aroused (New York: Currency Doubleday, 1994), 13. 4. Sandra Schneiders define la espiritualidad como “‘la experiencia de esforzarse conscientemente en integrar la propia vida, no en términos de aislamiento y autoensimismamiento sino de auto-trascendencia hacia el valor último que yo percibo. Las características generalmente aceptadas incluidas en esta definición son las nociones de progresivo, buscado concientemente, integración personal por la autotrascendencia dentro del horizonte del interés último” (ver Schneiders, “Spirituality in the Academy”, 684; ver también su “Theology and Spirituality: Strangers, Rivals, or Partners?” Horizons 13 [1983]: 266). 5. Aquí es importante distinguir, pero no separar, una ética del trabajo de una espiritualidad del trabajo. La ética del trabajo atiende las condiciones dentro de las que el trabajo se lleva a cabo y las normas éticas en las que se basan dichas condiciones. Lo que presentamos en el capítulo sobre el bien común, por ejemplo, era un ensayo de ética empresarial u organizacional en el que considerábamos cómo las condiciones de trabajo (salarios, estructuras de la propiedad, diseño del trabajo, desarrollo de productos, y otros) afectan el desarrollo humano. Sin embargo, nuestras argumentaciones de ética estaban animadas por con una espiritualidad del trabajo implícita, que ahora hacemos explícita. La espiritualidad del trabajo toca nuestras más profundas motivaciones detrás de nuestro trabajo; nos ayuda a entender cómo se conecta el trabajo con nuestra alma y nuestro fin último. A diferencia de la ética del trabajo, la espiritualidad del trabajo se concentra en los difíciles aspectos y cuestiones de la finalidad última. No obstante, ambas están inextricablemente unidas. Paul Wojda dice: “Las interrogantes éticas son inteligibles sólo en un contexto NOTAS 367 espiritual y los asuntos espirituales inevitablemente influyen sobre las preocupaciones de índole moral (“Ethics, Spirituality, and the End of Life”, inédito). Gran parte de la ética de negocios convencional asume que podemos hablar de temas éticos fuera de sus conexiones con los temas espirituales. Esta ética convencional frecuentemente en suspenso colgadas nuestras interrogantes espirituales, quizá porque estas preguntas pretenden exponer nuestras rutinas diarias a la iluminación de nuestro último fin (ver Johan Verstraeten, “Beyond Business Ethics: Spirituality and the Quest for Meaning”, presentado en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social Católico y Educación en Administración, Goa, India, 1012 enero 1999: www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/research/goa/johan.html [1/28/01]). 6. Este esquema de niveles está adaptado de Máximo el Confesor, un escritor sobre espiritualidad de la iglesia primitiva, quien describió la contemplación como una actividad triple: natural (contemplación de la naturaleza), espiritual (contemplación de las escrituras) y mística (contemplación de Dios mismo); ver Lars Thunberg, “The Human Person as Image of God”, in Christian Spirituality. Origins to the Twelfth Century, ed. Bemard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 304. 7. De una conversación con Robert Kennedy. En un artículo en el New York Times (12 Noviembre 1997), “Searching for Spirituality in Silicon Valley”, los ingenieros y los administradores se lamentaron de que sus organizaciones no tenían alma y no incluían un sentido trascendente más allá de la búsqueda del propio interés (www.nytimes.com/library/cyber/week/111297spiritual.html) (1/28/01). Aunque muchos de los entrevistados en Silicon Valley trabajan para compañías que pagan sueldos altos, hacen dueños a los empleados, motivan y capacitan a sus trabajadores y fabrican productos estupendos, descubrieron que incluso la satisfacción de sus intereses profesionales los dejaba vacíos. Esta falta de sentido provocó una “crisis espiritual” en muchos de ellos. Según lo ponía el artículo, los empleados querían “infundir un mayor significado en el trabajo para levantar el ánimo de una generación de trabajadores cuya Biblia ya no es el Antiguo Testamento, sino el Principio de Dilbert”. 8. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 24. 9. Estas también son preguntas de Juan Pablo II, en Fides et Ratio, 1. 10. Whyte, The Heart Aroused, 114. 11. De una conferencia de Richard Leider en St. Olaf’s Faith and Work Breakfast Series, Minneapolis, Minn., 19 Febrero 1998. 12. “How I Flunked Retirement: An Interview with Lee Iaccoca”, Fortune, 24 junio 1996, 5061. La enfermedad de los que llegan a esta etapa de sus vidas es que no están preparados para ella. Su inacción, su negación a desarrollar otros hábitos, los llevó a una posición que hubieran preferido evitar. 13. Whyte, The Heart Aroused, 183. 14. Ibid., 277. 368 NOTAS 15. Nuestra identidad está particularmente vinculada con nuestra respuesta al sufrimiento. Esto es porque el sufrimiento nos amarga o nos mejora, pero nunca nos deja igual. Entonces, la habilidad del alma para experimentar el cielo o la alegría en el lugar de trabajo es acorde con la habilidad de sentir pena (ibid, 108) 16. Santo Tomás de Aquino, Summa Theologica (NewYork; Benziger Brothers, 1947), I-I q.1, a.1. Ver también Romanos 1,20 ss., Juan Pablo II, Fides et Ratio, 82-83, y Gaudium et Spes, 15. La espiritualidad sin un telos, un fin, nos deja en un “movimiento incesante de auto-descubrimiento” (L. Gregory Jones, “A thirst for God or Consumer Spirituality? Cultivating Disciplined Practices of Being Engaged by God”, Modern Theology 13 [enero 1997]: 4). El trabajo de David Whytes, que utilizamos en la primera parte de este capítulo, es sumamente útil, pero nos provoca una sensación de misterio sin explicarlo de modo que nos encamina a una mayor participación en la verdad que contiene. Basil Willey hace esta crítica a los poetas en general (ver Basil Willey, The Seventeenth Century Background [London: Chatto &Windus, 1950], 13). 17. Ver Juan Pablo II, Fides et Ratio, 13. 18. Debemos esta idea a Jeff Gates. Religio, para Santo Tomás de Aquino es un hábito de participar en las prácticas de la iglesia, tanto comunitarias como individuales, para reconectarnos con Dios. El acto de culto comunitario hace presente tanto nuestro origen como nuestro destino a través de la presencia de Dios. Más aún, la religión es ya un acto de justicia, por el cual damos a Dios lo que le debemos sólo a Él como creador, y de comunión, dado que a través de sus actividades nos unimos con otros como partícipes de los bienes espirituales. Entre ellos, desde luego, está la tradición de sabiduría espiritual, que puede servir para paliar nuestras carencias. De cualquier forma, la religión restaura los defectos de la experiencia espiritual meramente personal. Ver Joseph A. Komonchak, Foundations in Ecclesiology, tema suplementario del Lonergan Workshop, vol. II, ed. Fred Lawrence (1995): 145 ss. 19. Alasdair MacIntyre, Three Rival Versions of Moral Enquiry: Encyclopaedia, Genealogy and Tradition (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1990), 140. Ver también D. Stephen Long, “Charity and Justice: Christian Economy and the Just Ordering of the Commandments”, Communio 25 (Primavera 1998): 16-17. 20. Es importante advertir el papel centralísimo de la virtud en la vida espiritual cristiana: implica una cooperación continua con la gracia de Dios. Finalmente, es Dios quien nos alcanza, no nosotros quienes lo alcanzamos a Él; esta es la razón por la que hablamos de virtudes teologales y no sólo de virtudes cardinales. Si cooperamos con esta gracia, comenzamos a percibir en cada momento los designios creadores y redentores de Dios. En su discusión sobre espiritualidad del trabajo en Laborem Exercens, Juan Pablo II explica que “se necesita un esfuerzo interno de parte del espíritu humano, guiado por la fe, la esperanza y el amor, para que pueda dársele al trabajo del ser humano individual el significado que tiene a los ojos de Dios y por NOTAS 369 medio del cual se introduce en el proceso de salvación, al tiempo de sus componentes ordinarios, particularmente importantes de su conformación” (24, cursivas nuestras). 21. Véase Z.P. Schneiders, “Spirituality in the Academy”, 684. 22. Génesis 1: 27-28, 31. Nuestra fe en la creación de Dios y el papel que tenemos en ella afirman la bondad fundamental del mundo, sin la cual el sufrimiento humano, el pecado y la salvación divina carecen de sentido. 23. “La imagen representa no sólo un estado, sino una potencialidad, y esta potencialidad florece sólo cuando los seres humanos son liberados por Cristo de la esclavitud del pecado y así pueden desarrollar hasta su plena madurez las capacidades potenciales recibidas en la creación... Los seres humanos son creados a imagen de Dios para que puedan ser como Dios es” (Thunberg, “The Human Person as Image of God”, 298-299). Henri de Lubac señala “Dios se revela continuamente al hombre imprimiendo en él continuamente su imagen; y es precisamente esta divina actividad continua la que constituye al hombre” (citado en MoulinsBeaufort, “The Spiritual Man”, 292). 24. Talmud, Sotah 14a, en Jeffrey Salkin, Being God’s Partner: How to Find the Hidden Link Between Spirituality and Your Work (Woodstock: Jewish Lights Publishing, 1994), 64. Sobre este tema de la imitación, Salkin recuerda una de las escenas finales en la película Manhattan, donde Woody Allen le dice a su amigo Yale que reflexione con mayor profundidad acerca de su propia vida moral. Ofendido, Yale replica “¡Eres tan recto! Nosotros sólo somos personas. Nosotros sólo somos seres humanos. Tú piensas que eres Dios”. Woody Allen se encoge y responde: “Tengo que seguir algún modelo”. 25. El hecho de que trabajamos siempre y solamente en lo que es propiedad de Dios es un concepto sostenido por la doctrina cristiana de la mayordomía. Como lo mencionamos en el capítulo 6 sobre la propiedad, la mayordomía cristiana llega a convertirse en la teoría más radical de la propiedad al reconocer que todo lo que tenemos es un don; hablando propiamente, no tenemos nada, dado que no creamos nada. “Se me ha llamado a dar cuentas de lo que me fue dado”. En lenguaje tradicional, el dominio del ser humano sobre las cosas sirve para llevar a cabo la intención del Creador, quien ejerce el dominio primario. Esa intención se expresa en el hecho de que el mundo y sus bienes nos son dados para hacer frente a las necesidades humanas; no la necesidad de éste o áquel, sino la de todos. Por eso el dominio o la posesión de bienes se ejerce correctamente sólo cuando se hace para la necesidad común inmediata. En términos de lenguaje de dominio, no debe olvidarse que “el dominio de los seres humanos depende de que dominen sus propias pasiones, y eso, a su vez, depende de un desarrollo adecuado de su espiritualidad” (Thunberg, “The Human Person as Image of God”, 302). 26. Lawrence Welch, “Gaudium et spes, the Divine Image, and the Synthesis of Veritatis splendor”, Communio 24 (Invierno 1997): 804. 27. Wadell, The Primacy of Love, 103. Ver Josef Pieper, On Hope, trad. por Hna. Mary Frances McCarthy, S.N.D. (San Francisco: Ignatius Press, 1986), 13, y Josef 370 NOTAS Pieper, “Future without a Past, Hope with No Foundation”, in Josef Pieper: An Anthology (San Francisco: Ignatius Press, 1989), 210. 28. La idea de sobre- y sub-invertir en nuestro trabajo viene de John Haughey, S. J., Converting 9 to 5: Bringing Spirituality to Your Daily Work (New York Crossroad, 1994), 126. 29. Josef Pieper, On Hope, 67. 30. En otras palabras, la esperanza nos inspira la magnanimidad, que Santo Tomás de Aquino y Aristóteles llamaban “‘la joya de todas las virtudes’ dado que ella siempre —y particularmente en asuntos éticos— decide a favor de lo que es, en un momento dado, la mayor posibilidad de la potencialidad humana para ser” (Pieper, On Hope, 28). 31. Ver Wadell, The Primacy of Love, 103-105. “Hay dos cosas que matan al alma, la desesperanza y la falsa esperanza” (San Agustín, citado en Pieper, On Hope, 48). 32. Una expresión menos obvia pero quizá más común de desesperanza es la “adicción al trabajo” que se resume en el lema “sigue haciéndolo, no desesperes”. Si ese lema expresa nuestra esperanza, es que ya desesperamos. Porque “... un individuo en las últimas fases de la desesperanza puede, por razón de las fuerzas naturales y culturales en las más profundas regiones de su alma, aparentar ser, ante otros y ante sí mismo, un ‘optimista’. Sólo tiene que sellar radicalmente el recinto más interno de su desesperanza de manera que ningún grito de dolor pueda escapar al mundo exterior” (Pieper, On Hope, 49). Sumergirse uno mismo exclusivamente en el trabajo (o cualquier actividad temporal) es haber perdido, en palabras de Pieper “el valor para las grandes cosas que son propias de la naturaleza del cristiano” (55). 33. El cínico nunca se ve a sí mismo como parte del problema. A diferencia de Durenberger, el cínico no puede “confesar”. Él se considera demasiado inteligente para ser parte del problema y nadie lo convencerá de pensar de otra manera. Pero al final el cínico sólo se engaña a sí mismo porque se rehúsa a ser lo que debía ser. Aunque aparenta saber muchas cosas, es incapaz de fijar su mirada sobre las cosas que verdaderamente importan. “Por tanto, ni puede ordenar su mente (ver Prov 1,7) ni asumir una actitud correcta hacia sí mismo o hacia el mundo que lo rodea” (ver Juan Pablo II, Fides et Ratio, 18). 34. 1 Corintios 13:13. 35. Santo Tomás de Aquino define la caridad como amistad con Dios que inicia “en esta vida, por la gracia, pero será perfeccionada en la vida futura por la gloria” (Summa Theologica, III, 65.5; ver también IIII, 23.1; citado en Wadell, The Primacy of Love, 63). 36. Juan Pablo II, Fides et Ratio, 12. 37. Juan 15: 15. 38. Citado en Basil Pennington, “The Cistercians”, en Christian Spirituality: Origins to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 210. Gaudium et Spes, 12, afirma: “Sólo en el misterio del Verbo encarnado se ilumina el misterio del hombre”. NOTAS 371 39. Paul Wadell nos recuerda que además de la benevolencia el compromiso mutuo de compartir crítico para la amistad: “Toda amistad se forja alrededor de algún bien que reúne a los amigos” (Paul Wadell, The Primacy of Love, 69-70). Entonces, si el bien de una organización es común, como lo dijimos en el capítulo 2, y si las virtudes que discutimos en los capítulos 4 a 7 están presentes en las relaciones entre uno y otro de sus miembros, la organización se convierte en una “escuela de la virtud”, una comunidad de amigos. 40. Walter Burghardt, Preaching the Just Word (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1996), 82. 41. Basil Pennington, “The Cistercians”, 208. 42. John D. Zizioulas, “The Early Christian Community”, en Christian Spirituality: Origins to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 24. 43. Filipenses 2:7. 44. Ver E. Glenn Hinson, “Praying without Ceasing”, Weavings 13 (mayo/junio 1998): 34-43. 45. Bernard Lonergan, Topics in Education, en Collected Works of Bernard Lonergan, vol. 10, ed. Robert M. Doran y Frederick E. Crowe (Toronto, Canada: University of Toronto Press, 1993), 67; citado en Richard Liddy, “Bernard Lonergan on Work”, presentado en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social Católico y Educación sobre Administración, Goa, India, 1012 enero 1999; ver www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/research/goa/ BLONWORK.html [1/28/ 01]). 46. Michael Buckley, S.J., The Catholic University as Promise and Project (Washington, D.C.: Georgetown University Press, 1998), capítulo seis. 47. Citado en Verstraeten, “Beyond Business Ethics”. 48. “La disciplina de orar diariamente a tiempos definidos no sólo revela el carácter sacramental del tiempo mismo, sino que garantiza que el vínculo de uno con Dios no está limitado a tiempos de crisis o exaltación. El crecimiento espiritual presupone mi dedicación a la larga transformación por la que llego a estar menos centrado en y conducido por mí mismo y más centrado en y potenciado por Dios. La decisión deliberada de dedicar tiempo para Dios en intervalos regulares independientemente de “sentirse” o no atraído a la oración manifiesta de una forma concreta que la elección de hacer una amistad con Dios es mi más alta prioridad” (Jan M. Joncas “The Church at Prayer”, en Spirituality and Morality: Integrating Prayer and Action, ed. Dennis J. Billy, CSS.R., y Donna Lynn Orsuto [New York: Paulist Press, 1996], 88). 49. Esta frase es del Hermano Lawrence, un hermano laico Carmelita del siglo XVII (ver E. Glenn Hinson, “Praying without Ceasing”, 35). 50. Teilhard de Chardin, The Divine Milieu 67. 51. Yo (Naughton), aprendí esta forma de orar de mi pastor, Fr. Michael Papesch. Estos ritmos de oración me han sido útiles para desarrollar mi propia espiritualidad del trabajo. 372 NOTAS 52. El silencio es necesario para la espiritualidad cristiana porque es una condición para la atención al “otro”, a Dios y a otras personas. Este silencio puede encontrarse en muchos lugares. “Cuando Evelyn Underhill, una brillante graduada de Oxford, ... buscó a Baron von Hugel como su guía espiritual, él le dijo a ella que primero dedicara dos tardes cada semana a servir en un barrio. ‘Si te introduces adecuadamente y perseveras’, explicó, esto te ‘disciplinará, mortificará, profundizará y pacificará. Encaminará, hará descansar tu sangre —algo de tu sangre— fuera de tu cerebro, que ahora está demasiado ocupado” (Evelyn Hopper, Life of Evelyn Underhill [New York. Harper & Bros., 1958], 75; citada en E. Glenn Hinson, “Praying without Ceasing”, 42). 53. Ver Josef Pieper, Leisure, the Basis of Culture (New York: Mentor Books, 1963). John Henry Newman lo dijo bien: “Él está todavía aquí; Él todavía nos susurra, Él todavía nos hace señas. Pero Su voz es muy baja, y Sus señales tan disfrazadas y el mundo tan inquieto, que es difícil determinar cuándo se dirige a nosotros y lo que dice. 54. John Michael Talbot, de su album, Come to the Quiet. 55. Sobre kenosis véase Verstraeten, “Beyond Business Ethics”. Es en el silencio donde la gracia llena los espacios vacíos. Whyte nota que en el silencio podemos “encontrarnos con la creación en sus propios términos, podemos detener nuestro interminable y ensimismado monólogo por un momento precioso y escuchar a la creación hablando a alguien mayor y más grande que la persona indicada en la descripción de nuestro trabajo” (The Heart Aroused, 293-b -n294). Josef Pieper señala que “a menos que recuperemos el arte del silencio y de la introspección, la habilidad para la no-actividad, a menos que sustituyamos nuestras ajetreadas diversiones con el verdadero ocio, destruiremos nuestra cultura y a nosotros mismos” (Pieper, Leisure, the Basis of Culture, 41). 56. Ver Kallistos Ware, “Ways of Prayer and Contemplation” in Christian Spirituality: Origins to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 395-414. Ver también George Mantzaridis, “Spiritual Life in Palamism” en Christian Spirituality: High Midd1e Ages and Reformation, ed. Jill Raitt (NewYork: Crossroad, 1988), 208-222; y Philip Sherrard, “The Revival of Hesychast Spirituality”, en Christian Spirituality: PostReformation and Modern, ed., Louis Dupre y Don E. Saliers (New York: Crossroad, 1989), 407-431. 57. Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 400. 58. Una imagen que nos dio Debashis Chatterjee. Ver Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 407410, para una descripción más completa del método hesychia, que tiene tres características principales: postura del cuerpo, respiración y enfoque en el corazón. 59. Verstraeten, “Beyond Business Ethics”. 60. La expresión de esta oración puede tomar diferentes formas. La más común es la forma “Señor Jesucristo, Hijo de Dios, ten piedad de mí”. Esta oración también puede decirse en forma ‘libre’ mientras transcurre nuestro trabajo diario... El monje NOTAS 373 que ora únicamente cuando se detiene a decir sus oraciones, realmente nunca está orando” (Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 403-404). 61. Esta forma de oración salvaguarda la “personalización de la vida espiritual”, pero debe ubicarse en el contexto de una vida eclesial para evitar el exceso de individualismo (ver Sherrard, “The Revival of Hesychast Spirituality”, 422). 62. Magnificat es una revista mensual que proporciona un modo simplificado de oración en la oficina de acuerdo con las lecturas diarias en la tradición católica; ver www.magnificat.net (1/28/01). 63. De una conversación con Haughey. 64. La Madre Teresa no pensaba que Dios estaba solamente en el pobre. Un periodista, intentando reconocer las cualidades especiales de la Madre Teresa, hizo de su relevancia para el mundo algo demasiado bendito, demasiado santo, demasiado extraordinario para la gente común, al decirle “Oh, Madre Teresa, es usted tan santa, ¿cómo puede alguno de nosotros ser como usted?” La respuesta fue: ella había sido llamada a ser santa como monja y el periodista había sido llamado a ser santo como periodista. 65. Ver Dennis Hamm, S.J., “Rummaging for God: Praying Backward through Your Day”, America, 14 Mayo 1994, 23. 66. Ver John Haughey, Converting 9 to 5. Nuestros tres ritmos son una práctica espiritual para desarrollar una espiritualidad del trabajo. La espiritualidad no es sólo para monjes sino para todos los cristianos, sin importar su profesión. Podemos convertirnos en un ‘hesychasta urbano’ preservando interiormente un centro secreto de quietud en medio de las presiones externas, llevando el desierto con nosotros en nuestros corazones dondequiera que vayamos” (Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 412). Para participar en una conversación en vivo por internet sobre la espiritualidad del trabajo, contacte a Gregory Pierce en Gfapierce@aol.com. 67. De una conferencia del Rabí Jeffery Salkin en la Universidad de St. Thomas, septiembre 1998. 68. Mateo 5 ,8; ver también Michael Buckley S.J., “SeventeenthCentury French Spirituality: Three Figures”, en Christian Spirituality: PostReformation and Modern, ed. Louis Dupre y Don E. Saliers (New York: Crossroad, 1989), 58. 69. Ver James T. Fisher, “The Priest in the Movie: On the Waterfront as Historical Theology”, en Theology and The New Histories, ed. Gary Macy, The Annual Publication of the College Theology Society, vol. 44 (New York, Orbis Press, 1998): 167-185. Capítulo 9 Liturgia 1. Dom Virgil Michel, “The Liturgy the Basis of Social Regeneration” en American Catholic Religious Thought, ed. Patrick Carey (New York: Paulist Press, 1987), 282. Ver también Dorothy Day, “Liturgy and Sociology”, The Catholic Worker (Diciembre 1935): 4 (este ensayo también está disponible en línea en http:// 374 NOTAS www.catholicworker.org/dorothyday/) (1/28/01). Ver también Juan Pablo II, Dies Domini (El día del Señor) (Chicago: Liturgy Training Publications, 1998), y Michael Baxter, “Reintroducing Virgil Michel: Towards a CounterTradition of Catholic Social Ethics in the United States”, Communio 24 (Otoño 1997): 499-528. 2. En uso común griego, “leitourgia”, combinando “laos” (pueblo) y “ergon” (trabajo o energía) podría significar algo realizado por los ciudadanos de la polis (no por las mujeres y niños libres, y esclavos), como votar en un juicio, o por un ciudadano en particular en beneficio de la polis (como una persona rica que dota un barco de combate en tiempo de guerra). En el uso cristiano adaptado se refiere al trabajo por los “Ciudadanos del reino” (catecúmenos y bautizados) a nombre de los humanos no bautizados y el orden creado no humano, y también el trabajo hecho por Jesucristo en bien de la iglesia y del orden creado. Agradecemos a Jan Michael Joncas por recordarnos esto. 3. Michael Skelley, “The Liturgy of the World and the Liturgy of the Church: Karl Rahner’s Idea of Worship”, Worship 63, no. 2 (Marzo 1989): 112131 4. Ibid., 125. 5. Ibid., 128-129. 6. Karl Rahner, “The Eucharist in Our Daily Lives”, Theological Investigations, vol. 7 (New York: Seabury, 1977), 226; citado en Skelley, “The Liturgy of the World”, 130. 7. Peter Fink, “Liturgy and Spirituality: A Timely Intersection” in Liturgy and Spirituality in Context: Perspective on Prayer and Culture, ed. Eleanor Berristein, C.S.J. (Collegeville, Minn.: Liturgical Press, 1990), 51. 8. Ver John Baldovin, “The LiturgicalYear, Calendar for a just Community”, in Liturgy and Spirituality in Context: Perspective on Prayer and Culture, ed. Eleanor Bernstein, C.S.J. (Collegeville, Minn.: Liturgical Press, 1990), 102-103. 9. Ver Fink, “Liturgy and Spirituality”, 61. 10. Hechos 2:42 11. Ver Sacrosanctum Concilium, 10. 12. En esta lista es particularmente importante el primer elemento, la liturgia de las horas. Es una antigua forma de oración comunitaria que incluye salmos, cánticos de las escrituras, lecturas de la escritura e intercesiones y provee un elemento cada vez más importante en la liturgia de las parroquias y las catedrales, así como en la vida de comunidades religiosas y laicas. Se ha investigado mucho en este siglo sobre esta forma de oración comunitaria; que muestra que desde tiempos antiguos había dos tradiciones de la liturgia de las horas, lo que los investigadores modernos ahora llaman las tradiciones “catedralicia” y “monástica”. Diversas razones históricas llevaron a la desaparición de la más sencilla tradición catedralicia, que involucraba normalmente sólo oración matutina y vespertina. La forma monástica, más compleja y extensa, la suplió paulatinamente. Uno de los proyectos importantes de la reforma litúrgica después del Vaticano II fue un intento de recuperar más de la tradición catedralicia de oración, para hacer más accesible la liturgia de las horas y hacerla el NOTAS 375 modo normal de orar de todo cristiano. Aunque se necesita una mayor reforma para lograr ese propósito, ya estamos siendo testigos de un reavivamiento de la liturgia de las horas para cualquier miembro de la iglesia. Esto conlleva el acercamiento gradual a todos los miembros de la iglesia de la oración con salmos y cánticos de las tradiciones judía y cristiana. Algunos de los mayores poemas y oraciones escritos se encuentran entre estos documentos de la escritura y sin duda habrá un gran enriquecimiento de la oración de la iglesia si muchos miembros llegan a conocerlos, amarlos y orar con ellos. 13. Esta idea teológica que expresa una realidad de fe es influenciada por la tradición judía, aunque el significado que utilizamos está alterado. En la celebración tradicional judía de la Pascua, el evento original de la pascua se recuerda releyendo el acontecimiento bíblico y se entiende que ese recuerdo hace presente y renueva la realidad de la liberación de la esclavitud del pueblo judío. 14. No estamos dando aquí una explicación completa de la liturgia de los sacramentos ni deseamos implicar que no hay otras formas de explicar teológicamente la naturaleza de los sacramentos (como la formulación escolástica de “forma” y “materia” de un sacramento y la idea de la “transubstanciación” como una forma de entender la presencia verdadera de Cristo bajo la forma de pan y vino en la Eucaristía). Escogimos esta triple aproximación porque es simple, tiene una gran tradición de uso en la iglesia y porque hace particularmente clara la conexión entre la liturgia y nuestras vidas cotidianas. 15. Ver Jan M. Joncas, “The Church at Prayer”, in Spirituality and Morality: Integrating Prayer and Action, ed. Dennis J. Biny, CSS.R. y Donna Lynn Orsuto (New York: Paulist Press, 1996), 80-96. 16. Baldovín, “The Liturgical year,” 108. 17. En Laborem Exercens (26), Juan Pablo II cita algunas de las ocupaciones mencionadas en las escrituras. Los libros del Antiguo Testamento contienen muchas referencias al trabajo humano y a las profesiones individuales: por ejemplo el doctor [Sir 38:1-3, el farmacólogo [ Sir 38,4-8], el artesano o artista [Ex 31:15; Sir 38,27], el herrero [Gn 4:22; Is 44:12] —podríamos aplicar estas palabras a los fundidores— el alfarero [Jer 18:34, Sir. 38:29-30], el granjero [Gn 9:20; Is 5:12], el académico [Qo 12:9-12; Sir 39:1-8], el marino [Sal 107(108):23-30; Sab 14:2-3], el constructor [Gn 11,3; 2 Re 12,1213; 22, 56], el músico [Gn 4,21], el pastor [Gn 4:2; 37:3; Ex 3,1; 1 Sm 16, 11; et passim] y el pescador [Ez 47:10]. Las palabras de alabanza al trabajo de la mujer son bien conocidas [Pr 31 15-27]. En Sus Parábolas sobre el reino de Dios, Jesucristo constantemente se refiere al trabajo humano: el del pastor [Jn 10, 116], el granjero [Mc 12,112], el doctor [Lc 4: 23], el prestamista [Mc 4:1-9], el ama de casa [Mt 13,52], el sirviente [Mt 24,45; Lc 12, 42-48], el mayordomo [Lc 16, 18], el pescador [Mt 13: 47-50], el comerciante [Mt 13:45-46], el trabajador [Mt 20: 1-16]. También habla de las diversas formas del trabajo de la mujer [Mt 13-33; Lc 15: 89]. Él compara el apostolado con el trabajo manual de los segadores [Mt 9:37; Jn 4,:35-38] o pescadores [Mt 4:19]. Hace referencia al trabajo de los académicos también [Mt 13:52]. 376 NOTAS 18. Ver Michel, “The Liturgy the Basis of Social Regeneration”, 280. 19. Los representantes argentinos de UNIAPAC (ACDE) están promoviendo la causa de canonización de un empresario, Enrique Ernesto Shaw. 20. Baldovin, “The Liturgical Year”, 105. Epílogo 1. Citado de Marvin L. Krier Mich, Catholic Social Teaching and Movements (Mystic, Conn.: TwentyThird Publications, 1998), 98. 2. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A Fireside Book, 1989), 95144.