Manual de negociación en compras estatales

SECRETARÍA DE LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA
PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZACIÓN
MANUAL DE NEGOCIACIÓN EN
COMPRAS ESTATALES
Alejandra García
Alberto Sayagués
Anahí Sosa
Noviembre de 1994
© PRO.NA.DE.
Queda permitida su reproducción, citando la
fuente, a todo interesado en que la información
y la capacitación llegue a mucha más gente, de
acuerdo con el espíritu del art. 14 del Decreto
500/991 (“es de interés público, para el mejor
cumplimiento de los servicios, el intercambio
permanente y directo de datos e información”),
que busca eliminar los feudos donde la
información se convierte en fuente ilegítima de
poder en las organizaciones.
Vamos a hacerlo más simple
INDICE
I. Prólogo
II. El instrumento de la negociación y la transformación de la Administración Pública.
III. Flexibilidad y negociación.
IV. La negociación como instrumento.
V. ¿Cómo medir el éxito de la negociación?
VI. ¿Qué aportes personales puede hacer Ud. a la negociación?
VII. Guía práctica de la negociación
VIII. Evolución del instrumento de la negociación en nuestra realidad
ANEXOS
A. Normas vigentes
b. Lista de comprobación (check list) de la negociación
PROLOGO
En el año 1992 una empresa estatal, "gran compradora", utilizando el instituto de la
negociación (art. 57 del TOCAF), obtuvo mejores condiciones de adquisición con sus
proveedores y ahorró veinte millones de dólares.
Nos sentimos profundamente orgullosos de su perfomance.
Por el ahorro que implicó para los consumidores que son los que pagan la
ineficiencia del Estado y los que se benefician del buen gerenciamiento de la cosa
pública.
Por la competencia y honestidad de los funcionarios que realizaron las gestiones.
Por su iniciativa y tesón, que los llevó a un esfuerzo más allá del límite de sus
obligaciones habituales.
Por el apoyo unánime que tuvieron por parte de su Directorio que, en todo
momento, respaldó su actuación.
Por demostrar que el derecho público es lo suficientemente flexible para lograr
hacer las cosas cuando ello se desea con intensidad.
Por evidenciar que la principal traba no es la jurídica sino la mentalidad y ella se
puede superar.
La experiencia de esta empresa estatal es un ejemplo para la Administración.
Y para extender esta experiencia a otros funcionarios y a otros organismos hemos
desarrollado este Manual.
Porque LA DESBUROCRATIZACION ES TAREA DE TODOS.
La Dirección
II. EL INSTRUMENTO DE LA NEGOCIACION Y
LA TRANSFORMACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA
La negociación en las compras estatales se creó legalmente en 1990 y se
comenzó a aplicar a mediados de 1991.
El instituto es contemporáneo del uso masivo del fax, de los Seminarios de Alta
Gerencia Pública, del pago de consumos domiciliarios en los supermercados, de las
redes de computadoras, de la eliminación del correlacionado de los expedientes y de
tantas otras cosas que están cambiando en la Administración Pública en estos años,
con el esfuerzo de mucha gente en muchos lados. Y en algunos de esos cambios,
con el esfuerzo del PRO.NA.DE.
Es contemporáneo del Decreto 500/991, que reformó el procedimiento
administrativo. Es, por supuesto, parte del TOCAF y de la reforma de los
procedimientos financieros y de adquisiciones públicas.
El instrumento nace en el momento oportuno ya que se inserta dinámicamente en
un profundo proceso de transformación de la Administración, fruto necesario del
progreso tecnológico de la humanidad.
El mundo cambia. Las distancias se hacen más cortas. El tiempo se hace más
breve.
En el Siglo XX, por primera vez en la Historia, las transformaciones son
gigantescas durante el ciclo vital de cada individuo, obligando a la permanente
actualización de los conocimientos.
Nuestros mayores se acuerdan aún del "viernes negro" del 29 y del "crack" de la
Bolsa de Valores de Nueva York que provocó rápidamente la ruina y el suicidio de
muchos financistas y más lentamente la "Gran Depresión" por la aplicación de
medidas económicas recesivas erróneas. En el Uruguay la depresión llegó como la
expansión en el agua de círculos concéntricos. Llegó dos años después a través de la
disminución del comercio exterior y fue la causa remota del golpe de Estado del 33.
Sesenta años después hubo otro "crack" similar, otro "viernes negro" en esa Bolsa.
Pero ninguno de los nietos de aquellos financistas recurrió provisoriamente al suicidio
sino que primero prendieron el televisor (y quizás encontraron una telenovela, que
suele ser mucho peor), para informarse al instante de lo que pasaba en el planeta.
Simultáneamente se estaban comunicando telefónicamente los Ministros y
Presidentes de Bancos Centrales de los 7 países más ricos, subiendo a sus aviones y
al día siguiente se estaban reuniendo en Europa y tomando medidas económicas
distintas a las del 29. Al siguiente día hábil no hubo otra Gran Depresión. Todo había
sido conjurado. Porque el mundo había cambiado en 60 años.
Comunicaciones, transportes, técnicas, expectativas, todo se había transformado,
dándole a los seres humanos la posibilidad de mejorar sustancialmente su bienestar.
Resaltemos esto, el progreso nos da una posibilidad.
La Administración Pública uruguaya así como cualquier otra organización, pública
o privada, se encuentra inserta en un mundo cambiante donde las oportunidades de
mejorar la productividad se encuentran disponibles y se pueden tomar, adaptar y
adoptar. O no.
Las administraciones privadas que no tomen las oportunidades estarán
condenadas a quebrar cuando su entorno se haga competitivo y no puedan trasladar
a los precios de sus bienes y servicios la ineficiencia que las aqueje.
Las administraciones públicas, como su naturaleza no es competitiva (Nota: si lo
fuera, tiene sentido que sea estatal?), pueden darse el lujo de trasladar su ineficiencia
a las tarifas e impuestos y hacerla recaer a un usuario inerme y desprotegido.
Pero ello es muy costoso por el despilfarro de recursos que implica. Y es mucho
más costoso por la disminución de la tasa de crecimiento de la economía que
acarrea, por el desánimo que genera, por la mentalidad burocrática que prospera;
porque obliga a cultivar relaciones con el aparato estatal en lugar de cultivar la
productividad.
Se necesita un Estado eficiente, en lo que es propio del sector. Y lo que no es
propio del Estado, aunque lo haga en forma eficiente, debe dejar de ser estatal.
Debemos discutir y definir cuál es el límite de la actividad pública pero aceptemos que
lo que se resuelva que haga, lo debe realizar en forma eficiente, sin malgastar
recursos que no son estatales sino de todos pues somos los ciudadanos quienes los
aportamos.
Y en esa transformación hacia la eficiencia la negociación es uno de los
instrumentos disponibles.
Estamos abandonando el modelo burocrático weberiano y sus características y
nos dirigimos a modelos gerenciales de funcionamiento del Estado.
No porque el modelo weberiano estuviera equivocado. Sino porque se diseñó para
fines del Siglo XIX, y estamos a fines del Siglo XX. Lo abandonamos porque dejó de
ser adecuado a nuestras necesidades.
En todo el mundo las organizaciones, públicas y privadas, están cambiando:
- SE PASA DE LA SIMPLICIDAD A LA COMPLEJIDAD
- SE PASA DE LA PRODUCCION A LOS SERVICIOS
- LA ATENCION PASA DEL PRODUCTO AL CLIENTE
- LA AUTORIDAD PASA DE LA JERARQUIA AL POSEEDOR DE INFORMACION
- LA ANTIGUEDAD CEDE ANTE LA EXPERIENCIA Y CAPACITACION
- EL CONOCIMIENTO INICIAL CEDE ANTE LA ACTUALIZACION PERMANENTE
- SE PASA DE LA INTUICION AL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
- SE PASA DE LA ESTABILIDAD AL CAMBIO TURBULENTO
- SE PASA DE LA RUTINA A LA INNOVACION
- SE PASA DE LA CENTRALIZACION A LA DESCENTRALIZACION
Las actividades se han vuelto tan complicadas, tan impredecibles, que los métodos
tayloristas ya no funcionan: hay que operar con inteligencia creativa.
Esta transformación termina con el centralismo tradicional porque el ritmo actual de
las cosas requiere respuestas rápidas, flexibilidad organizacional, desconcentración,
delegación.
Y esa necesidad de transformación de la administración combina felizmente con la
actual posibilidad de implementarla gracias a la formidable expansión de la educación
que nos permite contar con los seres humanos preparados que la puedan llevar a
cabo.
La rapidez y complejidad del cambio llevan cada vez más a valorizar la decisión
racional más que la ejecución racional. Desde el trabajo pionero de Simon, de 1947,
"El comportamiento administrativo", se ha reconocido, y cada vez más, el rol gerencial
y la toma de decisiones como los factores decisivos para esa transformación.
Todas las evidencias en el mundo señalan que el cambio en el factor humano es
condición necesaria para lograr la transformación necesaria, para lograr la nueva
combinación de recursos humanos y materiales que requiere el progreso.
Al frente de esta compleja trama de cambios se encuentra el ser humano, y en
especial el cuerpo gerencial de la organización, que debe combinar los recursos
humanos y materiales dentro de la estructura de la organización de acuerdo a una
tecnología determinada.
Y la tecnología, los procedimientos, los instrumentos, han cambiado en nuestra
Administración Pública. El TOCAF y el Dto. 500 han consagrado una nueva
Administración o, mejor dicho, la posibilidad de una nueva forma de administrar,
cambiando sus principios básicos:
ADMINISTRACION
TRADICIONAL
ADMINISTRACION
MODERNA
ABSORCION DE DECISIONES
DELEGACION
CENTRALIZACION
DESCENTRALIZACION
FORMALISMO
MATERIALIDAD
RIGIDEZ
FLEXIBILIDAD
RITUALISMO
PRACTICIDAD
DESCONFIANZA
NEGOCIACION
VERACIDAD
UNIFORMISMO
ADECUACION A REALIDAD
Es en este marco de transformaciones donde se inserta armónicamente el instituto
de la negociación y donde el operador de compras estatales tiene la oportunidad de
aplicarlo.
Un instrumento novedoso para nuestro derecho público tradicional pero necesario
en el gerenciamiento público contemporáneo.
Y que ya ha demostrado su potencialidad.
III. FLEXIBILIDAD Y NEGOCIACIÓN
Durante muchos años la aplicación de las normas que regulan las contrataciones
estatales se efectuó con una innecesaria rigidez y un exacerbado formalismo.
En la primera conferencia de divulgación del TOCAF, luego de su aprobación y
antes de su vigencia, el Ministro del Tribunal de Cuentas Dr. Fernando Aguirre relató
que en la sesión de su plenario de ese día se había analizado un expediente de
licitación donde se había rechazado una oferta por un error de N$ 2 (algo más de dos
dólares en el 91), privando a la Administración de la posibilidad de contar con una
oferta más, reduciendo la competitividad del sistema. Cuántas ofertas habían sido
rechazadas hasta entonces por omitir un certificado o una credencial o por incumplir
un detalle menor del pliego de condiciones! Y todo lo paga el contribuyente...
El TOCAF cambió la normativa e introdujo expresamente, en su art. 131, nuevos
principios de ejecución, interpretación y control en materia de administración
financiera del Estado.
Al respecto uno de los autores de la nueva Ley de Compras, el Cr. Alberto
Sayagués, señala en su libro "El nuevo régimen de compras", lo siguiente:
"La solución pasa necesariamente por un cambio de filosofía del sistema. La clave
está en la aplicación de principios más adecuados a la complejidad del fenómeno
organizacional en la segunda mitad del Siglo XX. Sistemas y principios adecuados a
principios de siglo, con organizaciones más sencillas, más chicas, con cambios más
lentos, con bienes y servicios más simples, simplemente tienen que ser sustituidos,
conservando lo bueno y eliminando lo obsoleto".
"Sin desarrollar acá, por razones obvias, una teoría de la evolución de las
organizaciones, planteamos la actualización de los principios del sistema de compras
como base de la solución."
"Y los principios planteados fueron:
a) flexibilidad
b) delegación
c) ausencia de ritualismo
d) materialidad en desmedro del formalismo
e) veracidad, salvo prueba en contrario".
"Asimismo postulamos la eliminación del principio de inalterabilidad de las ofertas.
La selección de las compras debe basarse en la publicidad, en la igualdad de los
oferentes y en el uso de procedimientos competitivos para su selección. Todo aquello
que puede estar contenido en el principio de inalterabilidad de las ofertas que no esté
incluido en el principio de igualdad de los oferentes, es algo que no favorece al
Estado. Y esto no es un torneo deportivo, es un sistema de compras. Si la oferta se
altera en beneficio del Estado, con el consentimiento del oferente y en un marco de
igualdad y transparencia, cuál es el inconveniente?".
Y luego, el mismo autor, en la pág. 65 y ss. aclara el espíritu de la norma
propuesta:
"El art. 502 (art. 54 del TOCAF) también introduce la FLEXIBILIDAD en la
descripción del objeto del llamado y en la presentación de las ofertas. Es sabido que,
muchas veces, se hace premeditadamente vago el objeto del llamado porque no se
conoce con certeza las tecnologías más modernas o, inclusive, las más convenientes
que se pueden ofertar. También suele pasar que hay ofertas convenientes que
difieren levemente del objeto descrito en el llamado si éste se entiende en forma
rígida. La norma establece ahora que "las ofertas deberán ajustarse
RAZONABLEMENTE a la descripción del objeto requerido, teniendo en cuenta la
complejidad técnica del mismo".
"Asimismo se establece que "las condiciones técnicas establecidas en los pliegos
tienen un carácter esencialmente INDICATIVO para la consecución del objeto del
llamado".
"Es claro ahora el sentido de la ley. Importa conseguir el fin buscado al efectuar la
compra y ése es el criterio a considerar al evaluar las ofertas, siempre dentro de los
principios generales ya comentados de publicidad e igualdad de los oferentes. Se
promueve el "comprar mejor".
Y refiriéndose a la negociación expresaba en la pág. 69:
"Dicho artículo 505 (art. 57) permite ahora efectuar "negociaciones", si el pliego lo
prevé, en aquellos casos de ofertas similares".
"También autoriza a establecer "negociaciones tendientes a la mejora de ofertas
en los casos de precios manifiestamente inconvenientes".
"La introducción del principio de la negociación es la consecuencia lógica de la
supresión del principio de la inalterabilidad de las ofertas. Es también el
reconocimiento de la realidad: los gerentes "grandes compradores" negocian
habitualmente las condiciones con las empresas!".
"Es uno de los procedimientos que puede ayudar a romper los acuerdos de
precios y repartos de mercado en algunas ramas oligopólicas. El hecho de estar el
instrumento llevará a una mejor posición al comprador estatal, inclusive sin usarse, ya
que "hablando, la gente se entiende".
REITEREMOS EL CONCEPTO. LOS NUEVOS PRINCIPIOS NO SON NI
MEJORES NI PEORES QUE LOS ANTERIORES. SON, SI, MAS ADECUADOS A
LAS ACTUALES CIRCUNSTANCIAS. EN UN MUNDO DONDE LAS DISTANCIAS
SE ACORTAN, LOS TIEMPOS SE ABREVIAN, LAS INTERRELACIONES SE
MULTIPLICAN, LA COMPLEJIDAD SE ACRECIENTA, LOS INSTRUMENTOS
COMO LA FLEXIBILIDAD Y LA NEGOCIACION SE HACEN NECESARIOS,
RESULTAN FUNCIONALES.
El operador de compras, el gerente de abastecimientos tiene una batería de
instrumentos a su disposición y la confianza del legislador, salvo prueba en contrario.
Pero no nos olvidemos demasiado rápidamente de aquella rigidez que nos
perjudicó tanto. ¿Era fruto necesario de la legislación anterior o una comodidad del
burócrata?.
Al respecto, en su obra "La licitación pública", escrita en 1940, el Dr. Enrique
Sayagués Laso enseñaba (pág. 94 de la edición 1978):
"Por esa causa los licitantes, al redactar sus propuestas, pondrán de su parte el
mayor cuidado en excluir todo aquello que se separe de lo establecido en el pliego. Si
así no lo hicieran, si no respetasen íntegramente las cláusulas del pliego, sus ofertas
no podrían ser consideradas, resolviéndose la adjudicación en función exclusiva de
las que estuviesen en condiciones."
"Claro está que si se aplicara este criterio en forma absolutamente estricta, en
infinidad de casos habría que rechazar la mayoría y quizás la totalidad de las
propuestas, porque en algún detalle no han aceptado las exigencias del pliego, que
cumplen debidamente en todo lo demás. Y esto ocurre con tanta más frecuencia
cuanto más analítico es el pliego de condiciones".
"Por eso admítese que cuando el apartamiento de las cláusulas del pliego es sólo
en cuestiones de detalle, sin trascendencia, respetándose el pliego en todo lo demás,
especialmente en las prescripciones fundamentales, no existe inconveniente para
que, si está en primer término, se le declare adjudicatario. Habría, sí, alguna pequeña
irregularidad en la adjudicación, pero como es insignificante, de poca importancia, no
dará lugar, consecuente con el criterio general sobre el punto, a nulidad alguna."
"El mismo fundamento de esta solución aconseja ser más exigente en el
cumplimiento del pliego cuanto más sintético es éste, pues a los licitantes les es más
fácil acatarlo, y proceder con más benevolencia cuando el pliego es más analítico".
El problema de rigidez de los pliegos y el criterio de benevolencia para aceptar
desvíos en la presentación de ofertas, ya era señalado hace más de medio siglo por
el Profesor Sayagués Laso, en el marco de legislaciones ya superadas por el TOCAF.
CUAL ERA PARA EL DR. SAYAGUES LASO, CATEDRATICO DE DERECHO
ADMINISTRATIVO EL LIMITE DE LAS MODIFICACIONES ADMISIBLES?
EL CRITERIO DE ACEPTACION DE ESAS MODIFICACIONES TENIA COMO
LIMITE MAXIMO NO ALTERAR EL RESULTADO DE LA LICITACION.
El Prof. Sayagués Laso, en la pág. 101 de la obra ya citada, agregaba como
criterio que "...estimo que la Administración está facultada para gestionar del licitante
mejor colocado, modificaciones de detalle para colocarse en condiciones de poder
aceptar su propuesta. Pero es necesario que estas modificaciones no alteren la
situación de los licitantes entre sí, es decir, que el adjudicatario, con o sin las
modificaciones, habría ganado igualmente la puja, por lo cual dicha mejora reporta
sólo beneficios a la Administración y ningún perjuicio a los demás licitantes."
Visto el tema con la adecuada perspectiva histórica, se constata que la esencia de
la norma era la misma, antes y después del TOCAF.
El principio esencial era y es la igualdad de los oferentes, la competencia leal en el
mercado.
Señalar esto es extremadamente importante porque evidencia que el error no era
del legislador sino del intérprete.
Evidencia también que no hay norma que pueda ser mejor que el ser humano que
la aplica.
Evidencia que no hemos asignado suficientes recursos a la discusión y difusión de
experiencias y criterios, que no hemos invertido suficientemente en lo mejor que tiene
el Uruguay, que es su capital humano.
Este Manual intenta mejorar esa situación.
IV. LA NEGOCIACIÓN COMO INSTRUMENTO
El instrumento de la negociación surge para facilitar la superación de la rigidez y
pasividad de los compradores estatales. En un mundo tan dinámico donde la oferta
de productos y servicios se actualiza día a día, la definición de una contratación no
puede estar supeditada EXCLUSIVAMENTE a la etapa preparatoria, donde el
contratante determina sus necesidades y formula las bases de la contratación futura:
pliego de condiciones particulares.
Como dijimos anteriormente, "fórmula bases", desarrolla las referencias
fundamentales para que el oferente pueda elaborar una propuesta acorde a las
necesidades de la Administración, por lo que todo acuerdo posterior que beneficie el
cumplimiento de los objetivos que dieron origen al procedimiento competitivo, y no
lesione el principio de igualdad de los oferentes, no solo es válido, sino que, además,
debemos fomentarlo.
NEGOCIACION: DEFINICIÓN
La negociación es el instrumento que nos permite alcanzar un acuerdo entre las
potenciales futuras partes, en el momento más próximo a concretarse la satisfacción
de nuestra necesidad.
Y este instrumento, que nos permite "acercar" en términos cualitativos la selección
de la oferta a nuestras necesidades, fue complementado en nuestra legislación, con
la introducción del principio de flexibilidad en la descripción del objeto del llamado y en
la presentación de las ofertas, de acuerdo a lo establecido en el art. 54 del TOCAF:
"las ofertas deberán ajustarse razonablemente a la descripción del objeto requerido,
teniendo en cuenta la complejidad técnica del mismo... Las condiciones técnicas
establecidas en los pliegos tienen un carácter esencialmente indicativo para la
consecución del objeto del llamado".
En materia de Compras, se introdujo el concepto con determinadas hipótesis,
como son las que prevé el art. 57 del TOCAF: en caso de ofertas similares
(entendiéndose por tales aquellas cuyo precio no supere el cinco por ciento de la
menor), y en caso de precios manifiestamente inconvenientes.
En ambas circunstancias se puede "disparar" el mecanismo de la negociación,
siempre y cuando la Administración lo considere de interés.
Es muy importante reconocer la oportunidad para aplicar el mecanismo, si
estamos o no frente a una contratación factible de negociar. Primero detectar la
necesidad de negociar y luego ver si es procedente.
Destacar este punto resulta fundamental, pues el uso de dicho instrumento no es
preceptivo y en ocasiones puede llegar a no ser conveniente, resultar innecesario o
carente de relevancia.
Veremos más adelante que antes de introducirnos en un proceso de negociación,
debemos evaluar los diversos elementos de la misma:
1) OBJETIVO: qué deseamos obtener de la negociación, y la factibilidad de
alcanzarlo.
2) INTERESES: conocer las expectativas de los otros, además de las propias.
3) OPCIONES: analizar las diferentes formas de alcanzar nuestro objetivo, incluso
generando nuevas posibilidades.
4) COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN: elementos conductores y soportes del
proceso.
5) ALTERNATIVAS: conocer que pasaría si fracasamos en nuestra negociación.
5) COMPROMISOS: el pragmatismo del proceso
7) LEGITIMIDAD Y RELACION: evaluar nuestra relación con quiénes desarrollamos
la negociación. ¿Cómo influiría una negociación actual en nuestra vinculación futura?
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
OBJETIVO
Para decidir si optamos por desarrollar un proceso de negociación es importante,
además de verificarse las hipótesis que prevé el art. 57 del TOCAF, reconocer y
definir el objetivo de la negociación.
Debemos conocer a priori adonde queremos llegar a través del proceso de
negociación, y evaluar las posibilidades de alcanzarlo (más allá de que el objetivo
pueda variar durante el desarrollo del mismo. Esto es posible debido a que la
interacción introduce nuevos elementos desconocidos para las partes.
En ocasiones la complejidad en que puede derivar dicho proceso no compensa los
beneficios factibles de alcanzar.
¿Vale la pena negociar un plazo de entrega de 40 días, intentando reducirlo en 10
días (representa aparentemente una importante reducción del 25%), cuando el 50% o
más de ese lapso puede llevarlo el proceso de negociación?.
Recordemos que en materia de compras se puede estar en varios procesos
simultáneos (en el caso de negociaciones reservadas y paralelas con diferentes
proveedores) - negociación múltiple; o en una serie de mejoras - negociaciones
iteradas- que se desarrollan en distintos lapsos.
Tal vez el ejemplo dado parezca un tanto burdo, pero son este tipo de
consideraciones tan obvias las que normalmente no se realizan, en especial, cuando
el uso de este instrumento se sistematiza.
Más complejo sería evaluar si la reducción factible de alcanzar resulta lo
suficientemente significativa, para que los costos directos e indirectos de llevarla a
cabo no convierten la rebaja en inmaterial.
Si estamos frente a un proveedor habitual, y lo forzamos a disminuir su precio
aunque el mismo podría ser considerado razonable, el oferente no hará más que
asumir como sistema la negociación e incrementará los valores para futuras
contrataciones en un porcentaje factible de reducir.
Otro objetivo interesante relacionado con negociaciones iteradas es utilizar este
mecanismo como una forma de promover la competencia.
Es una buena táctica mantener informado al proveedor de que tiene competencia,
pero también de que su comportamiento se juzga.
En suma, debemos conocer nuestro objetivo cuando negociamos, no adoptar la
negociación como “sistema” y no permitir que los proveedores deduzcan cierto tipo de
conducta al respecto.
Sin embargo, la definición del objetivo en una negociación no debe limitarse al
producto final como puede ser una rebaja en el precio, una disminución en el plazo de
entrega o una mejora en el servicio post-venta ofrecido, sino que debe alcanzar el
proceso a llevar a cabo.
Particularmente en materia de contrataciones, donde el sector de proveedores
“estatales” es conocido, el objetivo tiene que contemplar necesariamente el enfoque
que vamos a imprimir al proceso de negociación.
Este aspecto debe considerarse desde dos puntos de vista: el conocimiento que
por dicha circunstancia podemos tener del suministro o de la firma y la relación futura
que queramos mantener, la cual desarrollamos más adelante.
El conocimiento que tengamos del producto ofrecido, los antecedentes de
cumplimiento de la firma, dentro y fuera del Estado, su capacidad económico
financiera, su grado de permanencia y participación en el mercado (sobre todo en
productos importados), define nuestro enfoque de la negociación.
No es lo mismo manejar total o parcialmente los elementos antes mencionados que
desconocerlos del todo. Es en función de su evaluación primaria que podemos
presentar un esquema más o menos estricto. Por eso es fundamental desarrollar
relaciones horizontales con otros organismos estatales, conocer la demanda
“agregada” que del producto licitado existe a nivel estatal. Es lo que podríamos
denominar el “MERCOEST” (Mercado Común Estatal).
¿Cuánto demanda el Estado de determinado producto o servicio? ¿Cuánto cotiza
el mismo proveedor en otros organismos? ¿Porqué hay diferencias en la relación
proveedor-Estado en otros organismos? ¿Podemos influir en los elementos que
marcan tales circunstancias?
Como en todo proceso bilateral, dicha evaluación debe ser realizada desde
nuestra perspectiva y la de ellos. Es útil conocer el grado de importancia que los
proveedores otorgan a satisfacer o adaptarse a nuestras necesidades, o presentarse
a futuros procedimientos de contratación.
Todos estos aspectos se resumen en el conocimiento de los INTERESES
subyacentes en una negociación. Explorar dicho campo permite ampliar nuestro
margen de negociación y lograr un buen resultado.
INTERESES
Como dijimos anteriormente los intereses son los verdaderos promotores del
proceso negociador. Y lo que muchas veces se define como el resultado que se
pretende alcanzar, no refleja más que una interpretación que el negociador hace de
cómo satisfacerlos.
Un proceso que realizan muchos negociadores en materia de compras y que
resulta muy recomendable, es tratar de “imaginar” las respuestas que los proveedores
darán a sus planteos, los argumentos a favor y en contra, tratando de evaluar cuál
será su respuesta en cada caso.
De alguna manera este ejercicio permite al comprador estatal visualizar los
intereses o necesidades que el oferente pretendió contemplar cuando presentó su
oferta.
No necesariamente el proveedor busca alcanzar exclusivamente una ganancia.
Muchas veces está definiendo estrategias a largo plazo que le permitan alcanzar una
serie de “negocios” que le aseguren su viabilidad durante cierto período extenso de
tiempo. O se encuentran abocados a sacar a la competencia del mercado a través de
una guerra de precios.
Lo destacable de todo esto es que las organizaciones se preparan consciente o
inconscientemente para sus negociaciones tratando de analizar tanto sus intereses
como los de la otra parte, para luego buscar un consenso interno sobre una opción en
particular, que ellos piensan es la mejor (posición).
Cuando esto es presentado así a la otra parte, esta opción se vuelve paralizante y
hace olvidar los intereses que contempla. La negociación se centra en argumentar y
contrargumentar el “molde” seleccionado, alejándonos en la mayoría de los casos de
un posible acuerdo.
Es importante no descuidar el proceso que nos lleva a adoptar una opción para
plantear en una negociación. Es racional que el comprador estatal que es quien inicia
el proceso plantee a dónde pretende llegar. Pero esto no implica que descuide el
proceso de indagación de los intereses del proveedor, lo cual puede servir de base
para generar nuevas ideas u opciones y hasta alcanzar mayores logros a los
planteados inicialmente. Este es el proceso “sinérgico” de la negociación, donde la
suma de las partes tiene un valor mayor al “aritmético”.
Cuando hablamos de considerar los intereses de la otra parte, recordemos
siempre de referirnos a los tangibles y no tangibles.
Muchas veces un oferente puede ver frente a una rebaja económica, una “rebaja”
de prestigio o seriedad ante el organismo licitante.
Modificaciones sin importancia asumidas por organismos estatales en un proceso
de negociación han tenido un “valor” económico desproporcionado e inexplicable.
Inexplicable en una primera instancia, ya que dicha circunstancia no responde más
que a la cuantificación del prestigio que mencionábamos.
VEAMOS UN EJEMPLO REAL.
EN LA COMPRA DE UN SUMINISTRO CUYO VALOR ERA SUPERIOR A
LOS U$S 10.000.000, CON UN PERÍODO DE FABRICACIÓN
RELATIVAMENTE EXTENSO, Y CUYA COMPLEJIDAD TÉCNICA PERMITÍA
PRESENTAR OFERTAS BÁSICAS Y VARIANTES O MODIFICACIONES, SE
PRESENTARON TRES OFERTAS POR VALORES QUE SUPERABAN LA
ESTIMACIÓN DEL ORGANISMO EN MÁS DE UN 40%.
SE LLAMÓ A NEGOCIAR, POR PRECIOS MANIFIESTAMENTE
INCONVENIENTES AL PROVEEDOR CUYA COTIZACIÓN RESULTABA LA
DE MENOR VALOR COMPARATIVO.
AL PRINCIPIO SE PRESENTÓ COMO UNA NEGOCIACIÓN DE TIPO
“DURO”, YA QUE EL OFERENTE ALEGABA QUE SU PROPUESTA ERA LA
DE MENOR PRECIO EN LA LICITACIÓN.
LUEGO DE VARIAS RONDAS DE NEGOCIACIÓN EN LAS QUE EL
ORGANISMO DEMOSTRÓ FIRMEZA EN SU POSTURA, LEGITIMADA POR
VALORES DE REFERENCIA OBTENIDOS EN FORMA PREVIA Y EN
TRANSCURSO DE LAS ENTREVISTAS, LA FIRMA PLANTEÓ QUE EN EL
CASO DE OPTARSE POR LA VARIANTE (QUE SIGNIFICABA LA
SUSTITUCIÓN DE UN COMPONENTE) ESTARÍA DISPUESTA A REBAJAR
UN 30% EL PRECIO POR ELLA OFERTADO.
EL NUEVO INSUMO PODÍA SER ADQUIRIDO POR LA FIRMA EN MAYOR
CANTIDAD YA QUE ACTUALMENTE TENÍAN UN PEDIDO SIMULTÁNEO, LO
CUAL LE PERMITIRÍA ACCEDER A UN PROVEEDOR QUE SÓLO RECIBÍA
PEDIDOS CON PRODUCCIONES MÁXIMAS PERO QUE LE OFRECÍA
DESCUENTOS MUY IMPORTANTES.
LA NEGOCIACIÓN PROSIGUIÓ Y LA ADMINISTRACIÓN ALCANZÓ EL
VALOR POR ELLA ESTIMADO, ACEPTANDO UNA PRÓRROGA EN EL
PLAZO DE ENTREGA. EL ESTUDIO Y NEGOCIACIÓN DE LA LICITACIÓN
HABÍA INSUMIDO VARIOS DÍAS Y, DADO EL MONTO, HACER UN NUEVO
PROCEDIMIENTO LLEVARÍA MÁS DE LOS 30 DÍAS DE PRÓRROGA
SOLICITADOS POR EL OFERENTE.
En resumen, es recomendable en todo proceso indagar sobre los intereses del
proveedor cuando presentamos nuestros requerimientos. De esta manera podremos
anticiparnos y replantear nuestro “molde”.
Rever nuestro esquema es más beneficioso de lo que pensamos. Resulta,
parafraseando, “ver más de una vez…”, también, que “el que pega primero, pega dos
veces”.
OPCIONES
Directamente relacionado con la detección y definición del OBJETIVO, se
encuentra el conocimiento de las distintas formas que tenemos de alcanzarlo: las
OPCIONES.
Las “OPCIONES” son todas las posibilidades a través de las cuales las partes
podrían llegar a un acuerdo para satisfacer sus intereses dentro del proceso de
negociación.
Uno de los principios subyacentes en la negociación es generar "opciones para
facilitar los acuerdos".
Un buen comprador debe conocer el mercado en el que actúa, ese conocimiento
es la base que le permitirá generar opciones. Pero es imposible conocerlo
íntegramente, a veces hay que consultar a otros agentes de compras, especialmente
si ya han comprado bienes o servicios similares; a veces hay que contratar el
asesoramiento especializado, depende del monto de la transacción.
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO REAL. SE REALIZA UNA LICITACION
PUBLICA PARA LA ADQUISICION DE UN MATERIAL LA QUE FUE
ADJUDICADA A UN PROVEEDOR NACIONAL QUE ES EL UNICO FABRICANTE
EN EL PAIS. EL PRECIO ACORDADO FUE 1.000.
AL AÑO SIGUIENTE, ESTANDO EL ADJUDICATARIO EJECUTANDO EL
CONTRATO, SURGIO LA NECESIDAD DE ADQUIRIR MAS UNIDADES DEL
REFERIDO MATERIAL.
ANTE TAL SITUACION SE PROCEDIO A PEDIR COTIZACION A EMPRESAS
DEL EXTERIOR, FABRICANTES DE GRAN VOLUMEN DE VENTAS, A
EFECTOS DE TENER PRECIOS DE REFERENCIA DEL MERCADO A ESE
MOMENTO. LOS PRECIOS RECIBIDOS FUERON DE 700 Y 780.
CON ESA INFORMACION SE NEGOCIO CON EL ADJUDICATARIO
NACIONAL UNA AMPLIACIÓN DEL CONTRATO AL AMPARO DEL ART. 63 DEL
TOCAF A CAMBIO DE UN DESCUENTO DE 300 POR UNIDAD PARA
EQUIPARAR EL MEJOR PRECIO DEL MERCADO. EL FABRICANTE NACIONAL
ACEPTO EL TRATO, QUE OBVIAMENTE LE CONVENIA IGUAL.
Si bien el art. 54 del TOCAF establece que "...si los pliegos de condiciones así los
autorizan, podrán presentarse modificaciones, alternativas o variantes, inclusive sin
presentarse la propuesta básica", es decir que prevé que existan posibilidades mas
allá de las especificaciones del pliego, éstas surgirán como opciones seleccionadas
por el proveedor y presentadas a consideración del comprador.
En el caso de la negociación, damos un paso más adelante, y es que las
alternativas, modificaciones o variantes surjan a partir de un intercambio de opciones
o criterios con el fin de satisfacer mejor las necesidades e interés de los contratantes.
Cabe destacar que en la legislación vigente, si bien utilizamos la misma
terminología (alternativa) que en el Proyecto de Negociación de la Universidad de
Harvard, nos estamos refiriendo a soluciones dentro del proceso licitatorio que
pretenden, aún difiriendo en la identidad del objeto licitado, satisfacer los
requerimientos que originaron el llamado.
El concepto ALTERNATIVA, desde el punto de vista de la negociación es la
solución que tenemos por fuera del proceso, sin intervención de la otra parte, tanto
para el proveedor como para nosotros. Y las alternativas deben ser evaluadas
conjuntamente con las opciones a la hora de definir un acuerdo. Una alternativa
puede ser declarar desierto el llamado.
Cuando se permite en el pliego presentar una oferta alternativa, se debe muchas
veces a que el Organismo reconoce que puede no estar abarcando todas las formas
de satisfacer su necesidad, a la hora de redactar las especificaciones.
VEAMOS UN EJEMPLO. SI LLAMAMOS A LICITACIÓN PARA ARRENDAR
UN LOCAL CON DESTINO AL ARCHIVO DE UN SECTOR, SE PUEDE
PRESENTAR COMO ALTERNATIVA EL CONTRATAR UN “SERVICIO DE
ARCHIVO”. EL MISMO NO BRINDA UN LOCAL SINO UN ESPACIO CON UNA
SERIE DE PRESTACIONES ADICIONALES TALES COMO SEGURIDAD,
CLASIFICACIÓN, BÚSQUEDA, TRASLADO DE LA DOCUMENTACIÓN, ETC.
SI BIEN EL OBJETO NO ES EL MISMO (INMUEBLE VS. SERVICIO), LA
PROPUESTA SATISFACE LOS REQUERIMIENTOS QUE ORIGINARON EL
LLAMADO: EL MANTENIMENTO DE LA DOCUMENTACIÓN EN
CONDICIONES ADECUADAS DE CONSERVACIÓN Y ACCESO.
En resumen, las opciones son la “corporización” de nuestros intereses, cuanto
mayor sea su número mayor será la posibilidad de lograr mejores acuerdos. El
reconocimiento de dichas opciones se encuentra estrechamente vinculado a dos
aspectos trascendentes: la COMUNICACIÓN y la INFORMACIÓN.
COMUNICACION e INFORMACION
Uno de LOS PRINCIPALES CONDUCTORES de la negociación es la
comunicación:
1) en forma previa cuando redactamos los pliegos de condiciones generales y
particulares, allí se fija el punto de partida de la contratación,
2) durante el proceso de negociación propiamente dicho.
En todo sistema de comunicación, es importante la fijación de códigos.
En la materia que nos ocupa es fundamental un pliego claro que distinga los
requerimientos sustanciales de los que no lo son, que fije las prioridades, que
describa claramente el objeto de la contratación, que establezca criterios de
evaluación, que especifique la forma de pago, plazos, es el primer signo de
comunicación con que contamos.
Piénsese que existen compradores estatales que negocian diariamente y con
diferentes oferentes para la contratación de distintos artículos. Esto requiere el
establecimiento de señales reconocibles por las partes.
Desde el punto de vista del Organismo, el proceso exige fijar pautas claras de
forma de estandarizar internamente el procedimiento, lo cual resulta fundamental
cuando son los integrantes de la Comisión Asesora de Adjudicaciones quienes
negocian indistintamente. Es importante unificar criterios a efectos de lograr canales
de comunicación uniformes con el oferente.
La INFORMACIÓN también resulta un factor fundamental en el proceso de
negociación.
¿Qué datos manejar y cuáles no?
Todo dato impreciso, no hace más que generar incertidumbre, y puede hacer
perder al comprador ventajas en un acuerdo. Es preferible no manejar datos que
hacerlo en forma incorrecta. Fundamentalmente cuando estamos frente a una
negociación con un proveedor habitual y con el cual pretendemos seguir teniendo una
buena relación, ya que el factor credibilidad se vuelve muy importante para futuras
negociaciones.
Es dable destacar que existen negociaciones a corto, mediano y largo plazo. Y que
si bien las negociaciones que se realizan en el marco de las contrataciones estatales
parecen referirse al objeto puntual del llamado, no lo son en todos los casos. Un buen
acuerdo, influye sobre nuestras futuras contrataciones y debería, en un sentido
amplio, llevar al oferente a presentar mejores ofertas en el futuro.
En materia de compras, salvo que se trate de proveedores "oportunistas" (los
cuales es preferible "perder que encontrar"), las negociaciones deben ser encaradas
con una visión de mediano y largo plazo. Por supuesto que si estamos frente a un
suministro que contratamos por única vez, podemos tomar nuestras ventajas. Pero
esto no es más que aprovechar una situación coyuntural, y resulta la excepción a la
regla mencionada.
En suma, cuando tomamos la decisión de negociar, cuando definimos la estrategia
a desarrollar, nos debemos basar en datos ciertos, en estadísticas, en antecedentes
de negociaciones pasadas dentro y fuera del Organismo.
Debemos obtener precios de referencia, tanto a nivel interno, a través de un
cálculo estimativo de los costos del producto o servicio a contratar, como externo, por
medio de otras cotizaciones del mercado.
Es clave contar con un sistema de información adecuado, ya que tiene directa
repercusión en el proceso de negociación.
Manejar datos precisos durante el desarrollo de la negociación tiene varias
ventajas: focaliza el proceso hacia el real objetivo, estimula su desarrollo al crear
credibilidad (las partes inmediatamente chequean la información), evita que la
negociación se lleve a cabo sobre bases falsas, tiene un efecto retroalimentador
(cuando se lanza la información sobre la mesa de negociación normalmente trae
aparejada una respuesta que puede ayudarnos a conocer los intereses de la otra
parte, o las posibilidades de satisfacer los nuestros), facilita la generación de
opciones, permite evaluar mejor las alternativas.
El enriquecimiento del proceso negociador está directamente relacionado con la
cantidad de información con que cuente el comprador en cada caso y la utilización
que haga de ella.
VEAMOS UN EJEMPLO SOBRE LA UTILIDAD QUE PRESTA EL USO DE ESTE
ELEMENTO.
EN LAS CONDICIONES DEL PLIEGO CORRESPONDIENTE A UNA LICITACIÓN
PARA EL SUMINISTRO DE UNIFORMES PARA EL PERSONAL SE
ESTABLECÍA LA PRESENTACIÓN DE ANTECEDENTES DE SUMINISTROS
SIMILARES. DENTRO DE LA NÓMINA PRESENTADA A TALES EFECTOS POR
LA FIRMA QUE TENÍA MENOR PRECIO COMPARATIVO, SE HALLABAN
VARIOS ORGANISMOS OFICIALES. CONSULTADO UNO DE ELLOS, INFORMÓ
QUE DICHO PROVEEDOR NO HABÍA CUMPLIDO EN FORMA REGULAR CON
UN CONTRATO CELEBRADO DURANTE ESE EJERCICIO.
DICHA SITUACIÓN PODÍA SER COYUNTURAL O SISTEMÁTICA POR PARTE
DEL OFERENTE POR LO QUE PODRÍAMOS ESTAR ACORDANDO UN PLAZO
DE ENTREGA CON PROBABILIDAD DE NO SER CUMPLIDO.
LA OFERTA PRESENTADA POR EL PROVEEDOR DE REFERENCIA
RESULTABA MUY CONVENIENTE PARA LA ADMINISTRACIÓN POR LO QUE
SE RESOLVIÓ SUPEDITAR EL CUMPLIMIENTO DE DICHO PLAZO A
CONDICIONES MUCHO MÁS FUERTES QUE LAS PREVISTAS EN EL PLIEGO.
LA “INFORMACIÓN OBTENIDA EN ESTA OPORTUNIDAD
PROTEGER LOS INTERESES DE LA ADMINISTRACIÓN.
PERMITIÓ
La información debe facilitar el conocimiento de las expectativas del oferente con
el cual pretendemos llegar a un acuerdo y sus posibilidades. Asimismo juega en
ocasiones como elemento de presión. Cuando optamos por una negociación de tipo
"dura" es fundamental.
ALTERNATIVAS
Es importante frente a una negociación tener alternativas, es decir, vías para
alcanzar el objetivo de la contratación si no se llega a un acuerdo dentro de una
negociación.
Una alternativa es aquello por el cual el comprador puede optar sin necesidad de
que la otra parte esté de acuerdo.
Muchas veces dar a conocer este elemento ayuda a que el oferente reflexione
sobre una postura radical. Por otra parte le da tranquilidad al comprador, ya que es
parte del margen que tiene para negociar.
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO REAL DE GENERACIÓN DE OPCIONES.
SE
TRATABA
DE
COMPRAR
UN
EQUIPO
DE
RESPALDO,
NECESARIAMENTE DE LA MISMA MARCA QUE EL PRINCIPAL. EL PRECIO
DE VENTA DIRECTA DEL PROVEEDOR LOCAL ERA DE, DIGAMOS, 100. SE
ESTUDIÓ EL PUNTO Y SE CONCLUYÓ QUE, AL SER DE RESPALDO, UN
EQUIPO USADO CUMPLÍA LOS REQUERIMIENTOS Y COSTABA SÓLO 50
EN EL MERCADO DE USADOS EN ESTADOS UNIDOS. EL RESULTADO
FUE ÓPTIMO, SE TERMINÓ COMPRANDO LOCALMENTE EL NUEVO AL
PRECIO DEL USADO, 50. EL DESARROLLO DE ESTA ALTERNATIVA Y SU
MANEJO ANTE EL PROVEEDOR HABÍA ELIMINADO LA VENTAJA DEL
MONOPOLISTA.
En la negociación en compras estatales siempre existe alguna alternativa.
Piénsese por ejemplo que el hecho de no llegar a un acuerdo con el oferente puede
constituir una alternativa válida. En el caso de negociaciones paralelas, la negociación
individual con cada proveedor representa una alternativa frente a la otra.
Es importante, como dijimos, conocer nuestra(s) alternativa(s) y la(s) del oferente
y contrastar permanentemente durante el proceso los resultados alcanzados antes de
comprometernos.
En algunas ocasiones podemos llegar a influir en el valor que el proveedor asigna
a su alternativa.
Pensemos en un caso real pero sencillo que nos permite nuestra legislación.
Supongamos que estamos negociando con un oferente por precios manifiestamente
inconvenientes. El oferente no desea bajar su precio, pero nosotros conocemos
precios de referencia de otras licitaciones que aún actualizados resultan menores.
Siempre podemos acudir, por fuera de la licitación, a la ampliación del otro contrato al
amparo del art. 63 del T.O.C.A.F., hasta un 100% de la prestación original,
respetando sus condiciones y modalidades, con adecuación de los plazos
respectivos. Incluso podemos hacerla con la ayuda de otro organismo público.
COMPROMISOS
Otro de los principios fundamentales que subyace en todo procedimiento de
negociación son los compromisos a los cuales se llega, los que deben reflejarse en
forma clara, práctica y de fácil comprensión para quienes luego deben llevarlos a
cabo, o verificarlos.
En el caso de las contrataciones, parece relativamente fácil llegar en el curso de la
negociación a acuerdos claros, al establecer un nuevo precio o plazo que resulta de
por sí lo suficientemente específico.
Sin embargo, cuando los precios se encuentran en un rango razonable, las
opciones de negociación no radican exclusivamente en reducirlos, sino que se
generan otras condiciones: se brindan nuevas prestaciones, o se encadenan a futuras
ampliaciones, o se realizan combinaciones de factores (precio, plazo, multas) que
requieren una buena estructuración.
Por ello nuestra legislación (TOCAF) cuando regula específicamente la
negociación, dice que la misma en todos los casos deberá ser documentada en forma
sucinta. Así lo expresa el art. 57 del TOCAF: "Si el pliego lo prevé en el caso de
presentación de ofertas similares, se podrán entablar negociaciones reservadas y
paralelas con aquellos oferentes que precalifiquen a tal efecto, a fin de obtener
mejores condiciones técnicas, de calidad o de precio. De lo actuado en relación a
cada proponente, se labrará acta sucinta".
Es importante documentar el acuerdo, ya que será incorporado en el futuro
contrato. En el caso en que no hubiera contrato deberá formar parte del acto
administrativo que dicte el ordenador competente. Para el proveedor las condiciones
surgidas de la negociación resultan parte integrante de su oferta; para el comprador
integran el proceso de adjudicación, a través del cual la Administración seleccionó la
oferta que estimó como más conveniente a sus intereses.
En ciertos casos los beneficios de una negociación, se evalúan inmediatamente,
por ejemplo, cuando reducimos un precio. Pero la verdadera dimensión de la calidad
de la negociación se ve en los resultados futuros, en el mediano y largo plazo.
Por ello es muy importante contrastar los resultados con lo pactado
oportunamente. Allí radica la esencia del compromiso, sobretodo si tenemos certeza
de que volveremos a estar frente a dicho proveedor.
LEGITIMIDAD Y RELACION
Los dos últimos elementos que facilitan el proceso de negociación, resultan la
legitimidad y la relación.
La LEGITIMIDAD en cuanto a que todo acuerdo es mejor en la medida que a cada
parte le parece justo en comparación con alguna referencia externa. Normalmente las
referencias externas, resultan para el proveedor la opción de vender lo que ofrece a
otro comprador o no venderlo, y para el comprador, el resto de los oferentes
presentados al procedimiento competitivo, o no comprarlo.
En el caso de la RELACIÓN, una negociación habrá producido un mejor resultado
en la medida en que las partes hayan mejorado su punto de partida. Las
negociaciones más importantes se hacen con aquellos con quienes hemos negociado
antes y volveremos a negociar.
No debemos olvidar que la negociación se plantea cuando para satisfacer nuestros
intereses de la mejor manera necesitamos del otro. Si la mejor manera de
satisfacerlos, es hacer algo, sin necesidad de acuerdos con otros, no se requiere
negociar.
La diferencia del instituto de negociación con el de mejora de ofertas es la
interacción que se plantea, la bilateralidad. Una vez que comenzamos a negociar, no
podemos esperar el acuerdo de la otra parte, a menos que hayamos contemplado
alguno de sus intereses.
En el caso de la mejora de ofertas la contraparte no tiene la oportunidad de
plantear opciones a nuestro postura, o acepta o no acepta (reduce o no el precio,
mejora o no el plazo de entrega, etc.), por ello es menos efectivo. Este instituto es
menos rico y menos ambicioso que el de negociación.
UNO DE LOS ASPECTOS MÁS NEGOCIADOS: EL PRECIO
El instrumento de la negociación apuesta a llegar a acuerdos mejores.
Normalmente cuando se habla de negociación nos referimos al precio.
La primera consideración que se realiza al respecto es la razonabilidad del mismo.
Dicho concepto se juzga normalmente en base a los componentes del suministro
referido, cuya evaluación nos permite fijar el margen de negociación.
Pero el precio no está fijado exclusivamente en base a los costos (con los cuales
es lógico tenga una razonable relación) sino a muchos otros factores como es la
demanda del producto, las expectativas del mercado, el plazo y lugar de entrega, si el
artículo pedido es standard o requiere ciertas particularidades, lugar de entrega, etc.
En particular para los proveedores estatales es sustancial el plazo de pago y la
certeza que el mismo sea cumplido.
Sobre muchos de estos "subproductos" podemos negociar, y debemos hacerlo
para obtener un buen precio. Para ello es valioso conocer cómo está constituido el
precio ofrecido, lo cual se alcanza a través de la indagación durante el proceso de
negociación.
Las empresas no necesariamente fijan sus precios en base a sus
costos, sino muchas veces en base a lo que el mercado puede pagar.
No existen dos proveedores que produzcan un artículo en condiciones idénticas. Al
mantenerse informado de los precios, el comprador está en condiciones de cuestionar
cualquier precio o condición que no tenga una base sólida.
Si el producto de un proveedor es vital para la administración, y en especial si es
nuevo y la oferta esta limitada, el comprador probablemente tendrá que pagar un
precio arbitrariamente alto. Sin embargo esta situación no tiende a durar
indefinidamente, sino hasta que surge un competidor.
Nos acercamos así a otro objetivo indirecto de la negociación: promover la
competencia, romper los acuerdos de precios y repartos de mercado en algunas
ramas oligopólicas.
En ciertas empresas estatales se ha llegado a detectar situaciones de este tipo y
en muchos casos a evitarla. El solo hecho de que los oferentes conozcan que la
actitud del Estado comprador ya no es pasiva y que cuenta con instrumentos para
"desnudarlos", ha llevado a que se "desvistan solos..". “Más vale prevenir que curar”,
pensarán algunos.
A nivel de la legislación se ha previsto expresamente esta causal, cuando el art. 57
del TOCAF expresa "...Además, se podrán establecer negociaciones tendientes a la
mejora de ofertas en los casos de precios manifiestamente inconveniente".
La fijación de precios en un mercado libre, lo hace básicamente la competencia,
por lo que si bien los oferentes están en condiciones de exigir el precio que deseen, la
libertad del comprador para pagar solamente el precio que considera adecuado tiene
mucho más peso en la ecuación. El que se realice efectivamente la transacción
depende por entero del comprador. Un buen proveedor tratará de reducir
constantemente la competencia ya que – en Uruguay – no hay normas que lo
prohiban. Por el contrario un buen comprador debe tratar de aumentarla.
El comprador puede ser una fuerza que impulse al proveedor a reducir sus costos,
siempre que sea posible, mediante las innovaciones y una mayor eficiencia. Sin
embargo, no debe sospecharse que todo precio cotizado o fijado por un proveedor es
inflado o exagerado.
El correcto uso del instrumento de la negociación debería tender a la fijación de
precios justos, con una utilidad merecida para el proveedor, para el empresario.
A la larga, la imposibilidad de obtener ganancias es tan grave para el proveedor
como para el comprador.
Es importante reiterar que no siempre se debe negociar. No podemos utilizar el
instrumento de la negociación indiscriminadamente, como método, ya que ello suele
traer efectos contrarios a los deseados.
Tampoco debe negociarse por vintenes. El tiempo de un buen Gerente de
Compras es más valioso.
V. ¿CÓMO MEDIR EL ÉXITO DE UNA NEGOCIACIÓN?
Un factor engañoso de evaluar, pero que de alguna manera define el “tiempo” que
dura el proceso de negociación, resulta la medición del éxito de la misma.
Necesariamente, cuando nos proponemos negociar, es porque vislumbramos o
pretendemos alcanzar algo.
En cierta forma este concepto abarca la totalidad de los resultados que puede
tener una negociación. En términos cuantitativos podríamos hablar del 0 al 100% de
la meta fijada.
La elección de las metas lleva a los negociadores a buscar diferentes estrategias
para alcanzarlas y dichas estrategias pueden producir resultados distintos. Siempre
debemos intentar actuar con un propósito, aunque más no sea el “intentar mejorar las
condiciones”.
En algunos casos puede darse que llamemos a negociar por encontrarse una
serie de ofertas en el margen del 5% respecto de la menor y el propósito que nos
impulsa está muy lejos de alcanzar cierto precio, plazo u otras condiciones. Tal vez el
fin buscado sea no seleccionar entre ofertas que alcanzan montos muy importantes
diferenciadas en un porcentaje ínfimo. Aquí tal vez desconozcamos el precio óptimo,
pero resulta un criterio de legitimidad para la Comisión Asesora de Adjudicaciones (la
mayor parte de las veces coincide con el equipo negociador) o el ordenador
competente, tratar de sustanciar una diferencia mayor entre las ofertas, o por lo
menos, lograr un valor mejor para el Organismo.
Desde el punto de vista de los oferentes se les brinda la oportunidad de revertir
una situación que nuestra legislación dio en llamar “ofertas similares”, logrando
distanciar su oferta hacia los intereses del organismo que licita.
Los conceptos vertidos sólo intentan mostrar que más allá de los factores que nos
impulsan a negociar, hay consciente o inconsciente, un “éxito” medible.
Dicho éxito puede o no tener una concreción numérica, es decir, medible
cuantitativamente. Por ello, a la hora de evaluar los logros de un proceso negociador
resultan fundamentales tanto los términos y condiciones tangibles (precio, plazo,
mejoras técnicas, etc.) como los factores intangibles: la confianza, la preocupación
por la alta calidad del servicio y su reputación, o la necesidad de establecer un
precedente favorable para el futuro. Y este concepto es válido tanto desde nuestro
punto de vista (comprador estatal) como desde el oferente.
Piénsese, además, que ambas partes negociadoras representan instituciones, por
lo que frecuentemente hay más de dos personas o grupos involucrados en las
negociaciones. En el caso de la firma, si es un representante, su representada. En el
caso del Estado, si es un gerente, el resto de la organización.
Y dichos grupos, aunque no estén presentes, condicionan la estrategia e influyen
directamente en el resultado de la negociación. Si alguno de ellos no ha sido
adecuadamente contemplado puede tratar de dilatar o destruir el acuerdo o
compromiso alcanzado.
¿Han Uds. estado en algún caso donde el representante de la firma haya sido
desautorizado ante una rebaja de precios, o Ud. frente al ordenador?
Este concepto nos trae a colación lo importante que es la definición del equipo
negociador por ambas partes.
En el caso de la Comisión Asesora de Adjudicaciones, la legislación le da a su
intervención un carácter esencialmente indicativo y su dictamen no crea derecho
alguno para el oferente. Sin embargo, el éxito de su gestión es lo que le da a su
participación un peso mayor en los procedimientos de contratación.
Cabe destacar que, si bien hasta que no se encuentre firme el acto administrativo
no hay obligaciones y derechos formales, de acuerdo a lo establecido por el art. 57
del TOCAF, el resultado del proceso de negociación, el acta sucinta, constituye a
partir de su suscripción parte de la oferta del proveedor y parte de las reglas de juego
del Organismo.
Es importante señalar que existen casos en que el proveedor hace aparecer en la
negociación diferentes representantes de la empresa, modificando el equipo
negociador como forma de ir “ampliando” márgenes de negociación en sucesivas
reuniones, variando los interlocutores. Una “contra-táctica” es hacer lo mismo e
informar que el Jerarca también nos obliga a “ampliar los márgenes” y así se
neutraliza el “truco” utilizado.
Esto no es más que una estrategia, bastante conocida, pero frente a la que el
comprador estatal debe tener un límite inferior: la capacidad de comprometerse del
representante de la firma en cada caso. Es decir, cualquier compromiso parcial que
se alcance debe ser hecho con la persona correcta, con capacidad legal para hacerlo;
normalmente los que han suscrito la oferta, o en caso de un representante, de
acuerdo a los poderes otorgados por la firma.
En el Estado, si bien la actuación de la Comisión Asesora de Adjudicaciones no
constituye un acto administrativo que sustancia un derecho, rara vez un ordenador
desconoce una mejora en las condiciones de la contratación.
El “éxito” que alcancen los negociadores en cuanto a mejores condiciones dentro
del marco del art. 57 del TOCAF y bajo el principio de igualdad de los oferentes,
garantizará el compromiso firme que pueda adoptar el ordenador competente en cada
caso.
¿EN QUÉ RADICA EL ÉXITO DE UNA NEGOCIACIÓN?
ALGUNAS PAUTAS
En primer término un concepto básico: cuando nos proponemos negociar con una
meta definida, la misma debe tener carácter “esencialmente indicativo”, ya que de lo
contrario nos sentiremos prisioneros de ella y no lograremos percibir otras opciones
que contemplen nuestros intereses.
La clave del éxito de una negociación, como vimos en capítulos anteriores, es
percibir que hemos satisfecho nuestros intereses.
Este elemento va más allá de la estrategia o posicionamiento que en una primera
instancia adoptemos para alcanzarlo.
Por ejemplo y yendo a un caso real:
Decidimos entablar una negociación para disminuir un 6% el precio cotizado en
una cierta oferta y lo llevamos como meta a la negociación.
Sin embargo nos encontramos que el proveedor entiende que el valor ofertado es
el correcto y que no puede rebajarlo, pero propone modificar el plazo de entrega.
En principio tal ofrecimiento no resulta atractivo, ya que el cronograma
establecido fue el adecuado y no se requiere el suministro con urgencia.
Si evaluamos los intereses subyacentes en el 6% de reducción fijado, podríamos
encontrar uno simple y directo: un ahorro económico que nos propusimos alcanzar
con una rebaja directa en el precio del suministro. Al evaluar más a fondo el planteo
nos damos cuenta que la persona que hará el control de calidad en fábrica del
suministro, en el caso de modificarse el cronograma de entrega, podría estar en el
país origen del producto y realizar simultáneamente el ensayo correspondiente a otra
contratación. En esta hipótesis, el costo de los mismos para la compra evaluada sería
nulo, representando entonces un ahorro económico. La opción generada podría
llevarnos a un acuerdo.
Este ejemplo nos muestra cómo la medida del éxito de la negociación está
directamente relacionada con la satisfacción de nuestros intereses y la contemplación
de los del oferente. Y esto pasa por una permanente evaluación dentro del proceso
de negociación de la relación costo beneficio que cada acuerdo parcial representa.
Es obvio que siempre pretenderemos satisfacer nuestros intereses, pero
debemos lograr que se contemplen aceptablemente los del otro para alcanzar un
acuerdo o contrato “cumplible”.
Es oportuno recordar que en cada negociación hay intereses más allá de las
partes que negocian, y en el caso particular de compras estatales, siempre están
presentes de manera indirecta los demás oferentes participantes del procedimiento
competitivo.
Hay un principal interés a satisfacer en todos: que se lesione el principio de
igualdad de los oferentes, es decir, que se negocien condiciones que no hayan sido
elementos de descarte o condiciones de rechazo en el proceso de evaluación. La no
contemplación de este principio condiciona el éxito de la negociación, o del contrato
futuro, en cuanto hace que el acto administrativo respaldante constituya un acto
recurrible de acuerdo a lo establecido en el art. 62 del TOCAF.
PROCESO DE MEDICIÓN
No hay un índice o ratio que nos permita medir el éxito de la negociación, sin
embargo, durante el proceso debemos evaluar el grado de satisfacción alcanzado
respecto a “todos” los intereses por nosotros expuestos.
Luego de tener dicha nómina de intereses a satisfacer, que puede ser
complementada con aquellos que surjan del propio intercambio a que dé lugar la
negociación, debemos crear los mecanismos para satisfacerlos, total o parcialmente:
las opciones.
Las “opciones” son todas aquellas posibilidades en las cuales las partes podrían,
concebible y creíblemente, llegar a un acuerdo para satisfacer sus intereses. Y cada
una tendrá un grado de satisfacción de los mismos, concepto cuantificable, a través
del cual “valoraremos” nuestro éxito.
Podremos conocer qué “porcentaje” de nuestros intereses contempla cada opción
y de cierta manera “rankearlas” en función del valor que asignemos a cada aspecto.
En general nos gustaría alcanzar cualquier acuerdo que incluya opciones que
reflejen el máximo de beneficio mutuo posible. Esto depende de qué tan bien se lleve
adelante el proceso de negociación. En ciertas oportunidades la gente se arriesga a
cerrar tratos muy rápidamente, sin explorar exhaustivamente las posibilidades
existentes para mejorar el acuerdo. El problema es que a menudo las partes tratan de
dividir el “pastel” antes de haber intentado agrandarlo lo más posible.
Una forma de facilitar la evaluación de dichas opciones es establecer criterios o
normas independientes de la simple voluntad de cada parte, de forma de racionalizar
el proceso de “valuación”: tasaciones, opiniones de expertos, valores de mercado,
precedentes. La opción acordada reflejará la medida del éxito.
En el caso de los inmuebles, ya sea compra o arrendamiento, la legislación prevé
informes de oficinas técnicas competentes o de la Dirección Nacional de Catastro. De
esta forma se manejan elementos que validan la actuación de las personas
intervinientes en la negociación, tanto internamente (hacia el organismo o firma a la
que pertenecen) como externamente (entre ellos mismos).
Este concepto de “LEGITIMIDAD” permite que el negociador asigne un valor a
cada opción, refiriéndose a criterios o normas independientes, sin sentir que ha
cedido a la voluntad del “oponente”.
Las partes intervinientes pueden tener ideas muy diversas acerca de lo que es
“justo” y asignarle a las opciones diferentes “valores”, dificultando la selección
conjunta.
Sin perjuicio de la asignación de valor realizada en cada caso, deben
considerarse necesariamente por lo menos tres elementos relacionados con el
compromiso al cual se llegue: que este sea realista, suficiente (contemple todos los
aspectos para alcanzar el resultado que se espera) y operativo (estructurado de
manera clara).
En resumen, una forma de medir el éxito de una negociación, el alcance de un
resultado, pasa por medir el grado de satisfacción que de nuestro interés tiene cada
opción generada, sin descuidar la contemplación de aquellos pretendidos por el
oferente de manera de lograra acuerdos “cumplibles”.
VI. ¿QUÉ APORTES PERSONALES PUEDE HACER UD.
A LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS?
El siguiente capítulo es una adaptación del material utilizado por el Dr. Julio Decaro
en el SEMINARIO “HABILIDADES PERSONALES DEL NEGOCIADOR”, del
Programa de Formación Gerencial del Sector Público (Proyecto PNUD/URU/93/008).
El aporte que hemos realizado se traduce en las referencias y conceptos
relacionados con el área de COMPRAS.
Se ha intentado mantener fielmente el texto original del autor, interpretando
algunos conceptos desde el punto de vista de la materia que nos ocupa.
INTRODUCCION
El nivel de las habilidades
Nuestro cerebro y los sistemas biológicos, al igual que las organizaciones
humanas, funcionan en diferentes niveles lógicos.
El nivel básico es el del contexto, la situación donde nos movemos, el escenario.
Responde a la preguntas ¿dónde?, ¿cuándo?, (dónde y cuándo se desarrollan los
hechos).
Para actuar sobre un contexto determinado, utilizamos comportamientos y
conductas (acciones). Conductas y comportamientos responden a la pregunta ¿qué?
(qué hago para cambiar algo).
Las conductas y comportamientos humanos, (que buscan cambiar un contexto),
dependen, e interaccionan con un nivel lógico superior de pensamiento, el de las
estrategias y capacidades. Estas responden al ¿cómo?; (cómo deben hacerse las
cosas).
Las estrategias y capacidades que una persona incorpora y usa en su vida,
dependen de un nivel superior que las mantiene: el de sus valores (intereses) y
creencias.
Dependiendo de lo que crea y valore, serán las habilidades que una persona o
empresa desarrolle y por tanto las acciones, conductas y comportamientos que
expresará en un contexto dado. Por ejemplo: No desarrollará habilidades
negociadoras aquel que no cree o no valora la negociación como una herramienta de
gestión.
Por ello es tan importante, desde un punto de vista “macro”, darnos cuenta de la
actitud activa que la negociación nos permite imprimir a una contratación. El Estado
no es un mero receptor de ofertas sino que tiene la responsabilidad de procurar las
condiciones óptimas, o cuando menos, las mejores que posibilite el negocio de que se
trate.
En más de una oportunidad el Tribunal de lo Contencioso Administrativo en sus
sentencias en materia de contrataciones, ha expresado que “la licitación no es un
procedimiento de contratación instituido para proteger los intereses del licitante o
proveedor, sino primordialmente para proteger el interés público”.
Cuando negociamos estamos “actuando” para alcanzar un “estado” mejor, ya sea
en precio, plazo, calidad o condiciones contractuales.
El marco donde se lleva adelante este “cambio de estado” es el principio de
igualdad de los oferentes. Esta circunstancia pasa exclusivamente por respetar
aquellas condiciones que no fueron establecidas como preceptivas en el pliego de
condiciones y que hubieran dado lugar a una descalificación inmediata. Hablamos de
los “deberá”, no de los “podrá”…
Desde un punto de vista “micro”, es decir a nivel de cada procedimiento de
contratación, debemos detectar la oportunidad de negociar.
Nos encontramos entonces frente a un nivel definitorio en materia de compras para
llevar adelante un proceso de negociación: el nivel que responde a la pregunta ¿por
qué? (por qué actuamos como lo hacemos).
¿Por qué no queremos negociar? ¿Porque lesiona algún principio rector
establecido en el art. 131 del TOCAF? ¿Por qué no queremos complicarnos?
¿Porque nos van a impugnar?
Cualquiera de estas preguntas se plantean, como dijimos, a partir de lo que se crea
y valore. Si Ud. se las plantea es porque no desea “provocar” resultados en una
contratación.
Si es así, no intente negociar, porque contraparte detectará tal circunstancia y el
instrumento se tornará un “boomerang”.
Sin embargo es bueno señalar alguna de las conclusiones registradas en una
evaluación del Régimen de Negociación previsto en el art. 57 del TOCAF llevada a
cabo por la Facultad de Ciencias Económicas y Administración. Dicha evaluación fue
realizada durante el primer semestre de 1994, entre un conjunto de organismos
estatales y proveedores. Allí se destaca la opinión favorable de los proveedores con
la creación de dicho régimen, más allá del sentimiento generalizado en cuanto a que
faltan cosas por hacer. El 80% de los proveedores han catalogado como buena la
incidencia que el régimen ha tenido sobre el mejoramiento del sistema de COMPRAS
ESTATALES y el 60%, como positiva su incidencia en el relacionamiento entre las
partes intervinientes.
Algunas opiniones llegaron al punto de expresar: “En algunos casos, somos
nosotros, los propios proveedores, los que pedimos la utilización del Régimen de
Negociación”.
Esto nos lleva a descartar parte de las respuestas antes señaladas respecto de
porqué no queremos negociar.
Nuestros valores y creencias coinciden en gran medida con aquellos
pertenecientes a las personas con quienes interactuamos (demás integrantes de la
Comisión Asesora de Adjudicaciones, proveedores, superiores jerárquicos), y nos
sorprendería conocer cómo, a juicio de los entrevistados, entre los factores que
favorecen la utilización del régimen se destacan “los deseos de los participantes en
lograr un resultado positivo para ambas partes”, elemento subyacente en todo
proceso de negociación.
Frente a estas afirmaciones, podríamos preguntarnos: ¿Cuál es mi misión
entonces como comprador estatal?.
Por último, existe un supra nivel que responde a la pregunta ¿Quién más? ¿Dónde
estoy inmerso?
Aquí es importante destacar otro factor que los entrevistados señalaron como
favorecedor de la utilización del régimen, y que se da en la mayoría de los casos: la
existencia de mercados competitivos. Estamos insertos en un contexto de cambio
permanente y competencia positiva.
Son estos factores los que explican tanta coincidencia entre licitadores y licitantes.
El contexto es el mismo para ambos.
En el mundo actual contratar no sólo se reduce a conocer el producto o servicio
objeto de la contratación, sino a reconocer el medio en donde estoy inmerso y
comprender los códigos de comunicación de dicho medio.
Esto se explica a través de la evolución que ha tenido el desarrollo de los
productos y servicios: “la ingeniería del producto”, “el marketing”. Cada día más el
proveedor busca estar cerca de su cliente, reconocer sus necesidades y satisfacerlas.
¿Por qué no debe el comprador acercarse entonces al proveedor, reconocer el
“medio” y los medios con que cuenta?
Veremos qué importante resulta este acercamiento cuando busquemos generar
opciones de acuerdos, o alternativas por fuera de ellos. Cuando reconozcamos la
amplia gama de elementos que pueden manejarse en una negociación en materia de
compras, nos daremos cuenta de nuestra misión como compradores estatales.
Todos aquellos elementos que los proveedores toman en cuenta al diseñar un
producto, fijar su precio, definir un servicio post-venta o una financiación, deben ser
conocidos por nosotros también.
Contextos diferentes exigen comportamientos (estilos) diferentes y las
negociaciones en materia de contrataciones no escapan a esta regla (estilos
negociadores).
Sin embargo, existen ciertas habilidades que van más allá del contexto en que
estamos insertos, cuya aplicación no es ajena al área de contrataciones. Se han
seleccionado aquellas habilidades comentadas en el “Seminario de Habilidades del
Negociador” dictado por el Dr. Decaro, a efectos de mostrar su utilidad en el tema que
nos ocupa.
Por “habilidades” se entienden los programas o estrategias mentales de los que
dependen nuestros comportamientos.
Nuestra misión como comprador estatal no se limita a lograr el mejor precio, plazo
y calidad que el negocio posibilite sino a generar las soluciones e instrumentos que
nos permitan optimizar la gestión futura del ESTADO COMPRADOR.
El instituto de la negociación nos da esa perspectiva. Por ello es importante
destacar no sólo la utilidad inmediata de la negociación sino la potencialidad de la
herramienta, en cuanto nos retroalimenta para futuras contrataciones.
Todos estamos de acuerdo en la necesidad de contar con pliegos adecuados,
tanto agentes estatales como proveedores. Pero también debemos reconocer que es
muy difícil lograr un pliego lo suficientemente concreto que logre anticiparse
exhaustivamente a la creatividad del oferente.
La negociación es el instrumento que nos permite “aprovechar” esa creatividad y
canalizarla hacia los intereses del Estado.
I) PRIMER PASO DE UNA ESTRATEGIA DE EXITO: OBJETIVOS CLAROS
Cuando se entabla una negociación, es porque se conoce a donde se quiere llegar.
Ya sea en la hipótesis de encontrarse en un entorno del 5% o por precios
manifiestamente inconvenientes.
Objetivos claros no implica conocer todos los productos alcanzables en este
proceso ni impedir un replanteo de los mismos.
Para ello, desarrolle internamente su habilidad de fijar con claridad qué tipo de
negociación quiere llevar adelante y planifique de tal forma que pueda responder en
detalle a diferentes preguntas concretas:
¿Dónde? ¿En qué contexto llevará adelante la negociación?
¿Cuándo? ¿Cuál es el momento más oportuno?
¿Con qué materiales, ayudas e información? ¿Cómo va a manejarlos?
¿Con quién o quiénes? (de su parte y de la contra parte) ¿Dónde se van a ubicar?
¿Qué "clima" (ambiente emocional) será el más conveniente? ¿Qué va a hacer
para lograrlo?
Conteste éstas y otras preguntas que se le ocurran que puedan contribuir con
detalles relevantes, al resultado de la negociación.
Imagine el resultado que desea.
Hágalo siguiendo estos lineamientos:
a) Exprese las respuestas en positivo
Si la respuesta expresa lo que usted desea evitar, no tendrá forma de que su
cerebro no ponga en pantalla aquello que no desea.
Créalo o no, esto le brinda a ese hecho más chances de que suceda, ya que su
computadora no entiende muy bien el "NO" y tomará aquello que se quiere evitar
como su objetivo.
b) Sea específico
Exprese su plan en palabras concretas que "muestren" literalmente a su cerebro,
exactamente, qué es lo que usted desea.
Hágalo en "términos sensoriales", es decir, en frases que digan lo que usted desea
ver, oir y sentir en esa reunión. Sensorializar no será garantía de que las cosas
sucedan exactamente así, pero tendrá las mejores oportunidades. Por otra parte,
durante el proceso, usted tendrá "evidencias" si está o no logrando lo que desea y
necesita.
c) Hágalo en forma personal
Exprese sus objetivos referidos a usted: "Qué es lo que usted hará para que los
demás quieran hacer lo que usted quiere que hagan". Deje de lado todo aquello que
otros "deberían" hacer, si es que usted no puede hacer nada para que ellos lo hagan.
d) Contemple el corto, mediano y largo plazo
Sus objetivos deben prever que, a veces, acciones a corto plazo comprometen
nuevas negociaciones a mediano y largo plazo. A la inversa, contemplar sólo el largo
plazo, puede ser como construir una escalera a la que le faltan sus primeros
escalones; imposible de subir.
e) Sea realista
Propóngase objetivos realistas, es decir, "alcanzables" pero "desafiantes".
f) Piense ecológicamente
¿Qué otras acciones se desprenderán de esta negociación?, ¿qué otras personas,
secciones o subsistemas pueden quedar involucrados?
En posible, predígalos, así como sus consecuencias. En negociaciones debemos
pensar en los intereses de los terceros afectados. Muchas veces, de ellos depende el
mediano y largo plazo.
g) Hágalo en función de intereses y necesidades, principios y
valores
Esos son en realidad sus motores. Crean su motivación, los "por qué", las razones
para hacer una cosa. Recuerde que un "interés" puede ser satisfecho con diversas
estrategias y con muchas más formas de comportamiento diferentes. Esto ampliará
su panorama y le permitirá evitar "posiciones" negociadoras rígidas.
h) Hágalo pensando en los intereses de la contraparte
Prediga las motivaciones, necesidades e intereses de su contraparte en la
negociación.
Haga una lista y póngala frente a la suya, notará que existen intereses
contrapuestos pero que también los hay iguales y complementarios.
Cuanto más conozca los intereses de la contraparte, más chances tendrá, en una
negociación, de encontrar alternativas de soluciones donde ambos puedan satisfacer
sus aspiraciones total o parcialmente, creando una relación ganar-ganar.
II) DESARROLLE Y EJERCITE SUS SENSORES
Luego de fijado un destino (objetivo) y a medida que se va desarrollando el
proceso de negociación, debemos percibir si la misma se dirige a alcanzar el
resultado nulo, o si corresponde replantear dicho objetivo, cuando se genera en el
proceso el descubrimiento de nuevos intereses.
Los humanos no podemos no comunicar, por el contrario nuestra comunicación es,
salvo que ejerzamos un control especial, superabundante. Lo que sucede
frecuentemente es que, atrapados en nuestros pensamientos, dejamos de usar los
instrumentos necesarios (sentidos) para percibir la información que tenemos delante y
de ella depende el éxito del proceso.
Existen diferencias entre mirar y ver, entre escuchar y oir y esa diferencia radica
muchas veces en cuánta atención consciente (e importancia) brindamos al desarrollo
de esta habilidad: la agudeza perceptiva.
Cerca de un 90% de la comunicación humana es "no verbal" (proceso) y en
general está disponible, no sólo durante, sino antes de comenzar el proceso
negociador.
Ser un agudo y hábil receptor de los miles de groseros y sutiles mensajes que
disponemos, hacen la diferencia a la hora del éxito o fracaso de una negociación.
III) SEA FLEXIBLE
Negociar exige "cintura" y la cintura viene del número de opciones que usted
disponga para lograr sus intereses. Buscar y exponer alternativas no significa
comprometer un acuerdo, pero facilita llegar a él.
Si la cosa es blanco o negro no existirá negociación y la habilidad mental que le
permitirá encontrar más matices de gris es su "flexibilidad".
Sea flexible en los comportamientos y aún en las estrategias. Genere la mayor
cantidad de opciones posibles dentro de la negociación. Manténgase firme en
principios y valores, pero con cuidado. Revíselos periódicamente. Puede que esté
llamando principios a cosas que realmente no lo son o que alguno de ellos haya
perdido su vigencia y usted quiera decidir cambiarlo. “El único principio básico que no
podemos lesionar es el de igualdad de los oferentes”.
El éxito en una negociación depende de pensar un problema desde distintos
puntos de vista, en especial desde el de nuestra contraparte, comprendiendo su
percepción de la realidad. Liderar, incluso en una negociación, es liderar formas de
percibir las cosas.
Recuerde que nuestro cerebro está dotado de dos mecanismos contrapuestos: una
gran flexibilidad y una tendencia a repetir patrones.
Los patrones nos dan la regularidad necesaria para ser flexibles.
De su balance depende el éxito, no sólo en las negociaciones, sino en la vida.
Por otra parte, conocer los patrones de pensamiento (metaprogramas) y de
comportamiento de su contraparte puede darle gran ventaja. Persuadir tiene mucho
que ver con presentar la información requerida de acuerdo a los patrones mentales
del otro, según como él procesa y comprende las cosas.
Por último, haciendo uso de su flexibilidad, deberá generar también alternativas
ante la posibilidad de no negociar.
Concurrir a una negociación con una buena alternativa en caso de no llegar a un
acuerdo, brinda otra perspectiva y un diferente poder negociador.
IV) CREE UNA BUENA RELACION
Sea duro con el problema pero adecuado y gentil con las personas. Los que
negocian son personas aún cuando "representen" una gran corporación internacional.
Gran parte del éxito de una negociación corre por cuenta de su habilidad para
generar rapport (buena sintonía).
Ganar “rapport” es sinónimo de ganar confianza y credibilidad (importantes valores
a la hora de negociar en materia de contrataciones).
El principio psicológico involucrado aquí es que en general nos llevamos bien con
aquellos que somos "parecidos". Si son "parecidos" a nosotros nos van a gustar y si
alguien nos cae bien, vamos a tener menos ganas de discutir o disentir con él.
Parecido significa parecido, no igual, es decir, aquellos con las que nuestro mundo
(mapas de la realidad) y su mundo, tienen una o más partes de contacto. Cuánto más
contacto, más fácil será entendernos. Sin ningún punto de contacto o acuerdo será
más difícil, no sólo negociar, sino comunicarnos. Es mil veces más fácil moverse de
un acuerdo (menor) a otro (mayor) que de un desacuerdo a un acuerdo.
Por ello es tan importante definir quién va a negociar en cada caso (equipo
negociador).
Recuerde, entre seres humanos, a veces todo el partido se juega en esa "primera
impresión" que sacan uno del otro y que en general no demora más que unos pocos
segundos (a lo sumo uno o dos minutos) en crearse.
Si el rapport ya existe naturalmente, usted no necesita hacer nada especial. Si no
es así, las técnicas para lograrlo son muy variadas (cultural, postural, gestual, verbal,
respiratorio, etc.). No obstante en gran medida generar rapport depende de una
actitud o un principio: encontrar al otro en su mundo.
POR ULTIMO, UN RIESGO Y UNA ADVERTENCIA
El riesgo más grande con estas habilidades, es creer que, por ser demasiado
obvias y fácilmente comprensibles, no debemos hacer nada más que entender su
importancia.
Por el contrario, lo que hace que se desarrollen, al igual que un músculo, no es la
comprensión o su valoración, sino el ejercicio consciente y la puesta en práctica.
De esta forma cada negociación será motivo para un reaprendizaje y una
retroalimentación para nuevas oportunidades.
La maestría en el uso de estas herramientas, que hacen la diferencia a la hora de
los éxitos o fracasos, sólo llega como tantas otras cosas en la vida, por la "dedicación
apasionada"
VII. GUÍA PRÁCTICA PARA LLEVAR A CABO UN
PROCESO DE NEGOCIACIÓN EN COMPRAS
INTRODUCCIÓN
En este capítulo pretendemos brindarles una herramienta auxiliar que les permita
tener presente la información que entendemos necesaria para el desarrollo de toda
negociación en compras, de acuerdo a los conceptos previamente desarrollados en
este Manual (ver Anexo B, Lista de comprobación o “check list” de la negociación)
Cabe destacar que no siempre es posible obtener todos los datos que aquí se
establecen, siendo la principal causa invocada en la práctica la falta de tiempo. No
obstante deben realizarse los esfuerzos necesarios, siempre adecuados al objetivo,
para contar con los mismos. En el desarrollo de la negociación estos elementos
pueden llegar a transformarse en un criterio de legitimidad que facilite el alcance de
un acuerdo.
Por otra parte, la mayoría de esa información (particularmente la referida al
suministro a adquirir y a las empresas oferentes) es necesaria en etapas previas, por
lo cual no debería constituir un elemento de difícil acceso.
ALGUNOS ASPECTOS PREVIOS
Hay que tener presente que la negociación tiene como objetivo primordial acercar
la oferta a la satisfacción de los intereses de la Administración que provocaron el
surgimiento del procedimiento de adquisición en el que estamos actuando.
La misma tiene lugar una vez efectuado el estudio de las ofertas y realizada la
precalificación correspondiente.
Se entiende conveniente que quien efectúe la precalificación de las ofertas, así
como quien lleve adelante la negociación sea integrante de Comisiones Asesoras de
Adjudicaciones. Asimismo es aconsejable conformar el equipo negociador con
técnicos relacionados con el suministro a adquirir, muy especialmente cuando se
negocian aspectos de calidad o condiciones técnicas del mismo.
Evidentemente toda la actuación de estos funcionarios debe estar avalada por el
ordenador competente.
ETAPAS
Se distinguen cuatro etapas fundamentales:
0)
1)
2)
3)
Evaluación de la oportunidad de negociar
Preparación de la negociación
Desarrollo (la negociación en sí misma)
Revisión (evaluación) de lo actuado
Trataremos de indicar los aspectos relevantes de cada etapa desde un punto de
vista esencialmente práctico.
0) EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIAR
A lo largo de este Manual hemos visto los múltiples beneficios que puedan
lograrse para la Administración Pública con el ejercicio de la facultad de negociar
instituida en el TOCAF. No obstante ello, es conveniente evaluar en cada caso cuáles
serían las mejoras a obtener ya que el proceso de la negociación tiene un costo
implícito, principalmente en cuanto al tiempo asumido (tanto para el proceso de la
compra como el de los recursos humanos empleados en el mismo). Como en tantas
oportunidades es necesario realizar un análisis de costo-beneficio.
Cabe destacar que la negociación no es una etapa más del procedimiento de
contratación sino un mecanismo creado para “provocar” resultados beneficiosos para
la Administración. Por ello, como ya señaláramos, este instrumento no debe utilizarse
ni por “pura intuición” ni por mera rutina.
I) PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Cualquiera sea la técnica utilizada para encarar la negociación, es necesario
tener en cuenta que de la preparación de la misma depende en gran parte el
resultado obtenido.
Con esta preparación se busca tener presente tanto los requerimientos más
actuales (en relación al procedimiento de adquisición en trámite), así como toda la
información referente al proveedor, producto y comportamiento del Organismo a
efectos de evaluarla e integrarla en una estrategia “ganadora”.
1. 1. NECESIDADES (O INTERESES) DEL ORGANISMO
Como punto de partida de la preparación de la negociación, es fundamental tener
presente cuáles son las verdaderas necesidades del Organismo que está propiciando
la misma. Esto significa que no debemos centrarnos en el bien o servicio a adquirir,
sino en la necesidad a satisfacer ya que ello nos puede abrir una gama de
posibilidades dentro y fuera de la negociación que de otra manera estaríamos
desperdiciando.
EJEMPLO: SI ESTAMOS CONTRATANDO UN SERVICIO DE VIGILANCIA EN 5
PUESTOS DURANTE LAS 24 HS. DEL DÍA, LA NECESIDAD REAL DEL
ORGANISMO ES MANTENER TOTALMENTE VIGILADO UN DETERMINADO
LUGAR FÍSICO O RECINTO. LA SATISFACCIÓN DE ESA NECESIDAD PUEDE
PROVENIR TAMBIÉN DE LA INSTALACIÓN DE UN CIRCUITO CERRADO DE
TELEVISIÓN, QUE TAL VEZ TENGA UNA MAYOR INVERSIÓN INICIAL (SI ES
ADQUIRIDO), PERO PUEDE TENER OTRAS VENTAJAS COMO SER LA
POSIBILIDAD DE EMPLEAR FUNCIONARIOS DE LA INSTITUCIÓN PARA EL
CONTROL DE LAS PANTALLAS, ETC. EN ESTE CASO, EL ANALIZAR LA
NECESIDAD Y NO CONCENTRARNOS EN EL OBJETO DEL LLAMADO, NOS
ESTÁ INDICANDO UNA ALTARNATIVA POSIBLE PARA LA SATISFACCIÓN DE LA
MISMA. ESTO MEJORA NUESTRA PERSPECTIVA NEGOCIADORA.
1.2. INFORMACION PREVIA
La información a recabar se centra en cuatro aspectos estratégicos, que buscan
ubicar al negociador a pleno dentro de la estrategia planteada:
a) procedimiento de adquisición
b) producto o servicio a adquirir
c) empresa oferente
d) “situación” del propio Organismo
1.2.A. PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN
Se entiende necesario reseñar los elementos relevantes del procedimiento de
adquisición en el cual se está llevando a cabo la negociación:
i)
Desarrollo del procedimiento. Nos referimos aquí al hecho de verificar si
todo el procedimiento de adquisición se ha desarrollado en forma normal o
por el contrario si han existido demoras o reclamaciones, etc., que puedan
haber creado una actitud particular hacia el Organismo por parte del
oferente vinculado a esta instancia de negociación.
ii)
Otras condicionantes del suministro. Debemos tener presente lo perentorio
o no de los plazos de abastecimiento, particularmente, la incidencia que
puede tener este suministro en la “cadena de producción”, la importancia
de la calidad, de las condiciones técnicas y de otros aspectos tales como,
por ejemplo, las dificultades de almacenamiento que pueda tener en ese
momento el Organismo.
iii)
Otros suministros ofrecidos. En este punto se pretende destacar los otros
bienes o servicios que han sido preseleccionados y que están compitiendo
con aquel que nos lleva a esta negociación en particular, considerando las
ventajas y desventajas del mismo respecto de los primeros.
iv)
Otras empresas oferentes. Lo que se busca aquí es contrastar la
información referente a las restantes empresas cuyas ofertas resultaron
preseleccionadas.
v)
Motivo de la negociación. En esta instancia no debemos olvidarnos de
considerar cuál ha sido el presupuesto que dio lugar a la negociación:
• ofertas “similares”
• ofertas manifiestamente inconvenientes
• también podemos negociar (aunque no se encuentre estrictamente
dentro del art. 57 del TOCAF) en situaciones tales como: cuando las
disponibilidades de rubro son insuficientes para atender la erogación,
con posterioridad a la adjudicación a efectos de mejorar determinadas
condiciones de la oferta, en aumentos de contrato, etc.
1.2.B. PRODUCTO O SERVICIO A ADQUIRIR
Este es un aspecto fundamental de la información previa y que, como ya se
señalara, debería estar en poder del Organismo contratante al constituir la base de la
evaluación de las ofertas y la determinación de su conveniencia:
i)
precio de mercado
ii)
precios de compras anteriores y estimaciones del Organismo
iii)
precio de compra en otros organismos estatales o privados
iv)
v)
vi)
vii)
viii)
posición de la marca en el mercado: líder, medio, etc.
tecnología (de punta, “clavos”, productos discontinuados, etc.)
antecedentes del producto en el Organismo, en el mercado, etc.
(reclamaciones, opinión de usuarios, informes de técnicos asesores,
etc.). Según la trascendencia de la compra, se puede llegar a requerir el
dictamen de expertos ajenos al Organismo
alternativas existentes en el mercado y su precio
garantías de los productos.
1.2.C. EMPRESA OFERENTE
Este constituye un elemento primordial, ya que nuestro planteo de la negociación
variará según nos encontremos frente a un oferente con buenos antecedentes o
frente a un incumplidor habitual. Hemos dado ejemplos de negociaciones donde esta
información ha dado como resultado condiciones más “duras” para el proveedor, tales
como aumento de garantía de cumplimiento de contrato, multas especiales por
incumplimiento, pagos supeditados a mayores controles sobre productos o servicios
suministrados, etc.
Dentro de la información a recabar se destaca:
i)
antecedentes como proveedora del Organismo (desarrollo de las
últimas compras: cumplimiento, precios, volumen, ejecución de
garantías, reposición de bienes en caso de fallas, etc.
ii)
antecedentes como proveedora en otros organismos públicos
iii)
trayectoria en plaza, en el mercado internacional, antigüedad, respaldo,
etc.
iv)
posición en el mercado
v)
situación económico-financiera de la empresa
vi)
estabilidad laboral (por ejemplo, antecedentes de huelgas prolongadas y
su posible incidencia sobre el cumplimiento del contrato)
vii)
garantías de la empresa
viii)
servicio de post-venta
1.2.D. “SITUACIÓN” DEL PROPIO ORGANISMO
En las negociaciones en compras estatales, si bien podemos sentir que
manejamos un poder particular, “el poder de compra del Estado”, y que contamos
además con una alternativa que nunca nos va a dejar “mal parados” – a pesar de no
obtener resultado en la negociación podemos siempre adjudicar la oferta original – no
por ello debemos sobrevalorar nuestra posición. Para ello es bueno recordar que en
ocasiones se plantean situaciones imputables al Organismo que dificultan la
negociación, por ejemplo, un atraso importante en un pago de un contrato anterior.
Esto nos lleva a considerar los siguientes aspectos relacionados con la propia
Administración:
i)
antecedentes de cumplimiento del Organismo con la contraparte y
respecto a las contrataciones en general
ii)
disponibilidad económico-financiera
iii)
formas y plazos de pago posibles
iv)
mejor alternativa fuera de la negociación
2) DESARROLLO (LA NEGOCIACIÓN EN SI MISMA)
Aspectos a contemplar:
1) Selección del equipo negociador teniendo en cuenta siempre los aportes
que pueden realizar los diferentes negociadores y no olvidando que los
representantes de cada sector tienen intereses diferentes. Por ello es bueno
contar con un equipo multidisciplinario aunque nunca multitudinario.
Aquí importa destacar que los funcionarios designados para la negociación
deben tener facultades suficientes para la toma de decisiones dentro del proceso,
siempre dentro del marco establecido por el ordenador competente.
Asimismo es necesario predeterminar los roles que adoptarán los distintos
integrantes; si alguno lleva la “voz cantante”, si otro discute los aspectos técnicos,
etc., de manera que la instancia pueda conducirse en forma ordenada; esto no
implica quitar espontaneidad al desarrollo de la misma.
2) Planteo de la negociación. La primera instancia de contacto directo con
los oferentes es una oportunidad que no puede ser desperdiciada ya que
permite llegar a un conocimiento mucho mayor de ellos, acercando la
Administración al proveedor.
En particular, relacionado con el desarrollo de la entrevista de negociación, el
elemento comunicación es de particular relevancia. Al respecto importa destacar
algunos aspectos que si bien pueden parecer menores facilitan el proceso:
presentación de las partes intervinientes (es un punto de partida ideal que todos
sepamos con quiénes estamos hablando y cuál es nuestro rol en la organización);
utilización de códigos comprensibles por ambas partes; reglas claras para el
desarrollo de la negociación.
3) Grado de libertad y límites fijados por el ordenador a los negociadores.
Es importante que los funcionarios actuantes tengan poder de decisión para el
desarrollo de la negociación. Por ello es fundamental que el ordenador fije
claramente los límites y que estos funcionarios sientan debidamente
respaldada su gestión.
4) Apoyo administrativo. Se refiere a las funciones de secretaría que son
necesarias para la confección del acta y los acuerdos puntuales que se van
obteniendo.+
5) Condiciones ambientales. Parece poco significativo pero el recinto en el
que se lleva a cabo la negociación debe tener condiciones adecuadas de
privacidad y comodidad, con elementos de comunicación tales como teléfono y
fax fácilmente disponibles.
6) Chequeo de las facultades de los representantes de la firma oferente
para actuar en la negociación. Evidentemente cuando estamos ante
proveedores habituales, esta medida no es necesaria en cada instancia.
7) Elaboración del acta exigida (recoger la totalidad de los puntos
acordados por superfluos que parezcan).
3) REVISIÓN (EVALUACIÓN) DE LO ACTUADO
Es imprescindible cumplir con esta etapa de manera de contar con la
retroalimentación que nos permita efectuar las correcciones correspondientes en
futuras negociaciones.
La evaluación de lo actuado la vamos a realizar desde dos puntos de vista:
•
•
DEL PROCESO. Consistirá en evaluar la actuación realizada siguiendo
todas las etapas detalladas en esta Guía (en el Anexo B se agrega una
lista de comprobación o “check list” que puede facilitar esta tarea),
haciendo hincapié en cómo hemos hecho jugar cada uno de los
elementos.
DEL RESULTADO. Aquí debemos tener en cuenta lo establecido en el
capítulo ¿Cómo medir el éxito en la negociación?, y pondremos
particular énfasis en el grado de satisfacción de nuestros intereses a
través de las opciones acordadas.
VIII. EVOLUCIÓN DEL INSTRUMENTO DE NEGOCIACIÓN
EN NUESTRA REALIDAD
Como cierre de la temática desarrollada en los capítulos precedentes, nos hemos
permitido destacar a través del presente la evolución que el instrumento de la
negociación en compras ha tenido desde su creación a la fecha.
La misma se ha restringido a la contrastación de la exposición llevada a cabo en
la sede del PRO.NA.DE., el 24 de julio de 1991, por el Dr. Carlos E. Delpiazzo, uno de
los autores de la ley, y las conclusiones y recomendaciones surgidas de la
investigación realizada por la Facultad de Ciencias Económicas y Administración
sobre la aplicación del Régimen de Negociación establecido en el art. 57 del TOCAF,
realizada en junio de 1994 en U.T.E.
Ambos trabajos representan dos instancias muy destacables para el proceso a
estudio.
Los conceptos vertidos por el Dr. Delpiazzo constituyeron el primer análisis
específico realizado a partir de la introducción del régimen, instituto novedoso en el
Derecho positivo uruguayo. Los resultados del art. 57 del TOCAF constituían meras
expectativas, por lo que la exposición versó sobre una introducción al tema:
¿en qué consiste la negociación?
¿cuál es el encuadramiento?
¿cuándo puede tener lugar?
¿cómo se regula jurídicamente?
¿en qué se diferencia de la mejora de oferta?
Hoy muchas de estas interrogantes han tenido una respuesta práctica ya que la
introducción del mecanismo de negociación tuvo un significado mayor al esperado:
llevó implícito un cambio de actitudes, un cambio de filosofía, sin lo cual el proceso no
hubiera arrojado los resultados obtenidos.
En el organismo donde ha tenido mayor repercusión y desarrollo se ha concluido
que, más allá de los aspectos a perfeccionar, el mecanismo de negociación ha podido
integrarse en forma exitosa a las pautas de gestión aplicadas en la operativa habitual.
Cabe rescatar un párrafo particularmente significativo de la investigación, en
relación a U.T.E.:
“Precisamente el equipo que conforma su Comisión Asesora de
Adjudicaciones se encuentra sumamente motivado con las posibilidades del
cambio, con el resultado a obtener, con la importancia de su papel en el
proceso. El carácter participativo de sus responsables incentiva su capacidad
para “hacer”, para aportar efectivamente al proceso.
En este marco y con las bases que implica un proceso de formación
sistemática, el mecanismo de negociación tiende a consolidarse como altamente
beneficioso”
Estos conceptos no hacen más que revelar que el instituto de negociación no es
un instrumento aislado descrito en el art. 57 del TOCAF, sino que responde a un
cambio de filosofía, el cual era necesario para lograr mejores resultados en el
comprador estatal. Basta señalar la introducción a través del art. 131 de los principios
generales de actuación y contralor, … “que servirán de criterio interpretativo para
resolver las cuestiones que pudieran suscitarse en la aplicación de las disposiciones
pertinentes”, y que resumen el nuevo enfoque normativo:
“Flexibilidad
Delegación
Ausencia de ritualismo
Principio de la materialidad frente al formalismo
Principio de la veracidad salvo prueba en contrario
Publicidad, igualdad de los oferentes y la concurrencia en los
procedimientos competitivos para el llamado y la selección de las ofertas.”
Más allá de las conclusiones que puedan Uds. obtener de la lectura comparada
de ambos documentos, es dable destacar como la regulación y metodología
(preocupaciones fundamentales cuando se estableció el art. 57) pasan a un segundo
plano, cuando el régimen se internaliza como parte del proceso de contratación.
Muchas de las expresiones vertidas en la investigación, tanto por los agentes
estatales como los proveedores, coinciden en la necesidad de continuar
perfeccionando el régimen: “En este sentido se considera necesario primordialmente
la modificación legal que permita la reformulación del concepto de “ofertas similares”,
no sólo en su aspecto cuantitativo sino esencialmente cualitativo”.
A continuación transcribiremos parte de la exposición dictada por el Dr. Delpiazzo
y las conclusiones de la investigación referenciada. Los extractos realizados de
ambos documentos (cuya trascripción completa excede el alcance de este Manual)
apuntan exclusivamente a destacar los conceptos que permitan un mejor análisis
comparativo de ambos extremos.
EXTRACTO CORRESPONDIENTE A LOS APARTADOS I A III
DE LA EXPOSICIÓN SOBRE
LA NEGOCIACION EN LA
CONTRATACION ADMINISTRATIVA (*)
Dr. Carlos E. Delpiazzo (**)
SUMARIO:
I) INTRODUCCION. Aproximación a la negociación a través de cinco preguntas.
II) CARACTERIZACION. Descripción sumaria del instituto.
III) ENCUADRAMIENTO. Enfoque sustancial y procedimental.
IV) UBICACION. Inserción de la negociación en los procedimientos competitivos.
V) REGULACION POSITIVA. Perspectiva comparada y nacional.
VI) NEGOCIACION Y MEJORA DE OFERTAS. Diferencias.
(*) Versión corregida de la exposición realizada en la sede del PRO.NA.DE. el 24 de
julio de 1991.
(**) Profesor de Derecho Público y de Informática Jurídica en la Facultad de Derecho
de la Universidad Mayor de la República Oriental del Uruguay. Profesor de
Informática Jurídica en la Facultad de Derecho de la Universidad Católica del Uruguay
"Dámaso Antonio Larrañaga". Profesor de Derecho Administrativo Económico y de
Derecho Informático en el Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo.
Miembro del Instituto Uruguayo de Derecho Administrativo. Secretario General del
Instituto Rioplatense de Derecho Administrativo.
I) INTRODUCCION
La reciente introducción de la negociación en la contratación administrativa a
través de su previsión en el Texto Ordenado de Contabilidad y Administración
Financiera (TOCAF) encomendado por el art. 656 de la ley Nº 16.170 de 28 de
diciembre de 1990, nos ubica ante un instituto novedoso en nuestro Derecho positivo.
Una primera aproximación a su estudio puede realizarse a través del intento de
dar respuesta a las siguientes interrogantes:
- ¿en qué consiste la negociación?
- ¿cuál es su encuadramiento?
- ¿cuándo puede tener lugar?
- ¿cómo se regula jurídicamente?
- ¿en qué se diferencia de la mejora de oferta?
II) CARACTERIZACION
Contestar a la primera de las preguntas planteadas supone identificar sus
rasgos característicos.
Al respecto, se ha dicho que la negociación es la acción de discutir asuntos
comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo.
Descriptivamente, puede señalarse que la negociación es la acción y efecto de
negociar, o sea, de tratar una determinada cuestión procurando su mejor logro. Más
específicamente, en el ámbito contractual, consiste en la discusión de un futuro
contrato para llegar a su concertación. Como tal discusión, supone el intercambio de
opiniones con el objeto de lograr un acuerdo entre las partes (Administración y
potenciales interesados), sin participación de terceros.
Teleológicamente, toda negociación debe estar enderezada al logro de la
"oferta más conveniente", expresión que nuestra ley utiliza como criterio rector tanto
para la actuación de las Comisiones Asesoras de Adjudicaciones (art. 57 del TOCAF)
como para la adopción de la decisión por los órganos competentes para adjudicar
(art. 59 del TOCAF).
Al respecto, los nuevos principios de la contratación administrativa consagrados
en el art. 131 del TOCAF - especialmente los de flexibilidad, delegación, ausencia de
ritualismo, materialidad, veracidad y concurrencia- ofrecen un marco adecuado a la
negociación de los organismos públicos con sus proveedores.
Para desarrollar la negociación pueden utilizarse multiplicidad de estrategias y
formas de trabajo. En esto, la amplitud de la Administración es casi infinita y alcanza
a todo el universo de las Administraciones públicas. No es un reducto por ejemplo de
las empresas del Estado que tienen un fin industrial y comercial. Puede negociar
cualquier Administración.
En síntesis, podemos decir que la negociación implica la discusión de un contrato
a través de un intercambio de opiniones con el objeto de lograr la concertación de un
acuerdo entre partes, sin la intervención de terceros; supone flexibilidad y se
caracteriza por el informalismo; puede asumir multiplicidad de estrategias, y está al
alcance de todos.
III) ENCUADRAMIENTO
Respecto al marco de la negociación, la pregunta planteada puede ser respondida
desde dos perspectivas:
- desde un ángulo sustancial; y
- desde un punto de vista formal o de procedimiento.
En primer lugar, desde el punto de vista sustancial, el instituto de la negociación
aparece encuadrado en la Ley de Presupuesto Nº 16.170 bajo el título "Normas de
Desregulación y Desburocratización del Sector Público".
Quiere decir que, en cuanto a su contenido y a su fin, tiene por objeto alcanzar
una desburocratización del procedimiento a través del cual las distintas
Administraciones seleccionan a aquellos sujetos con los que van a contratar.
También aquí puede verse cómo el concepto de desregulación, asociado al de
desburocratización, se carga de contenido cuando se lo vincula con los principios que
el art. 131 del TOCAF consigna como típicos de todo procedimiento de selección de
un cocontratante por parte de la Administración.
En segundo término, desde una perspectiva formal o de procedimiento, el marco
en el que se ubica la negociación es todo procedimiento competitivo de contratación y
particularmente entre ellos, por razones obvias, la licitación pública.
Dentro de tales procedimientos de selección del cocontratante, suele distinguir la
doctrina tres partes principales:
- la etapa preparatoria;
- la etapa esencial; y
- la etapa integrativa del contrato.
La etapa preparatoria es aquella en la cual la Administración trabaja preparando
las bases sobre las cuales habrá de contratar, formulando los pliegos, determinando
primero sus necesidades, viendo sus disponibilidades presupuestales, etc.
En la segunda etapa, que es la denominada fase esencial y que se inicia en el
momento en el cual esa voluntad de la Administración de alcanzar un futuro contrato
trasciende al exterior y es conocida por los demás, discurre lo más importante del
procedimiento: el llamado, la apertura, el estudio de las ofertas, la eventual
negociación y la adjudicación.
La tercera etapa es la denominada etapa integrativa, en la cual sobre las bases
alcanzadas en la formulación previa, más las aclaraciones, observaciones y
negociación que se puedan dar durante la fase esencial, se alcanza el acuerdo de
voluntades que llamamos contrato y que es distinto de todo el procedimiento
competitivo que le precede.
Por lo tanto, desde el punto de vista del procedimiento, la negociación se ubica en
la etapa esencial, o sea, en la intermedia de las tres que acabamos de señalar.
EXTRACTO DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA A TRAVÉS DEL
PROYECTO: “RÉGIMEN DE NEGOCIACIÓN EN LAS COMPRAS
ESTATALES
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Consideraciones preliminares
La Investigación realizada pretende constituir un aporte al conocimiento de la
aplicación del Régimen de Negociación establecido en el art. 57 del TOCAF,
específicamente en la Administración Nacional de Usinas y Trasmisiones Eléctricas
(U.T.E.), complementando con experiencias sobre el tema en otros Organismos
Públicos, a saber: AN.TE.L., I.M.M., M.S.P. Está dirigida por lo tanto, en particular a
todas aquellas personas intervinientes en el proceso objeto de la investigación. En
general, a las interesadas en el mejoramiento de la gestión de las organizaciones
estatales.
Para ello, se ha tratado de cuantificar la incidencia económica de la aplicación del
Régimen de Negociación, de identificar los diferentes factores que ayudan u
obstaculizan su aplicación, de determinar la metodología utilizada en el proceso de
negociación por los diferentes agentes involucrados y por último de analizar las
diferentes respuestas de los proveedores intervinientes en el proceso.
El estudio realizado presenta limitaciones que son expuestas en el Capítulo 1,
punto 1.6 y que se vinculan fundamentalmente con la calidad de la información de
base relevada desde el punto de vista de los objetivos de la investigación. No
obstante ello, la participación, aportes y conocimientos de las personas involucradas
aseguran la pertinencia de los resultados obtenidos.
4.2. Conclusiones y recomendaciones generales
La primera conclusión a tratar sobre el tema de referencia es la importancia que
los entrevistados otorgan a la creación del Régimen de Negociaciones previsto en el
art. 57 del TOCAF; importancia deducida de las diferentes respuestas brindadas a
preguntas específicas sobre el tema.
En ese sentido la encuesta realizada previó una serie de preguntas dirigidas a
testear el grado de aceptación de la creación del régimen de negociación en los
diferentes agentes involucrados en el proceso.
Concretamente, se preguntó si lo consideraban adecuado y qué importancia
asignaban a la creación del Régimen de Negociaciones con respecto al mejoramiento
del Sistema de Compras y al reracionamiento de las diferentes partes intervinientes.
Las respuestas brindadas por los agentes estatales por un lado y por los
proveedores por otro, fueron:
OPINIÓN SOBRE LA CREACIÓN
DEL RÉGIMEN DE NEGOCIACIÓN
Agentes estatales en
Proveedores en %
%
Inadecuado
17
Adecuado pero Insuficiente
12
83
Adecuado y Suficiente
88
Las opiniones recibidas a partir de la encuesta demuestran satisfacción con la
creación del régimen, aunque también hay un sentimiento generalizado por parte de
los proveedores de que todavía faltan cosas por hacer.
OPINIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CREACIÓN
DEL RÉGIMEN DE NEGOCIACIÓN CON RESPECTO A:
Agentes estatales en %
Proveedores en %
MB
B
R
MB
B
R
M
M
El mejoramiento del
Sistema de compras
37
63
80
20
estatales
El relacionamiento entre
37
63
60
40
las partes intervinientes
Es de destacar la tendencia marcadamente positiva tanto de los agentes estatales
como de los proveedores con respecto a la creación del régimen de negociación en
cuanto al mejoramiento del sistema de compras estatales.
Con respecto al relacionamiento de las partes intervinientes, éste es considerado
también en forma positiva. Ello es particularmente importante desde que, para que la
negociación sea efectiva debe darse una correcta relación basada en la credibilidad y
en la igualdad de los derechos de los participantes.
Una segunda conclusión se vincula a la utilización del Régimen de Negociación.
En ese sentido las respuestas a las preguntas formuladas se ordenan como sigue:
OPINIÓN SOBRE LA UTILIZACIÓN
DEL RÉGIMEN DE NEGOCIACIONES
- AGENTES ESTATALES
Resultados de las respuestas expresados en porcentajes
Utilización en lo relativo a
- A las respuestas de los Proveedores
- A los Organismos Públicos
MB
29
29
B
71
71
R
-
M
-
MM
-
- PROVEEDORES
Resultados de las respuestas expresados en porcentajes
Utilización en lo relativo a
- A las respuestas de los Proveedores
- A los Organismos Públicos
MB
12
17
B
39
-
R
25
49
M
12
17
MM
12
17
Las respuestas de los proveedores indican una inclinación marcadamente positiva
a la utilización del Régimen. No obstante ello, a juicio de los proveedores, los
Organismos Públicos no utilizan en todas sus posibilidades el mecanismo de la
negociación. Entre los argumentos señalados se destaca la siguiente respuesta:
“En algunos casos somos nosotros, los propios proveedores, los que pedimos la
utilización de Régimen de Negociación”
No obstante ello, también se coincidió en separar U.T.E. de los restantes
Organismos Públicos.
En este aspecto es válido considerar la posibilidad de aplicación del Instituto de la
Negociación en forma complementaria al de la Mejora de Ofertas, en aquellos casos
en que ésta no haya dado resultados positivos para el Organismo.
Asimismo en las Negociaciones es viable reconocer más de una instancia de
negociación hasta que finalmente se pueda arribar a aquellas condiciones de precio,
calidad o plazo que más se ajusten a los intereses del Organismo.
En forma general, es posible concluir que los resultados favorables de su
utilización en U.T.E. ameritarían una mayor aplicación en los restantes organismos
públicos.
El hecho de mejorar las condiciones de competencia entre los proveedores
mantiene más bajos los costos, así como fomenta respuestas más rápidas y
adecuadas a los cambios de demanda. A la larga, las ventajas son mutuas y se refleja
en una mayor eficiencia en la utilización de los factores de producción.
Entre los factores que, a juicio de los entrevistados, favorecen la utilización del
régimen se destacan:
los deseos de los participantes en lograr un resultado positivo
para ambas partes
la existencia, en la mayoría de los casos, de mercados
competitivos y
la de contar con pliegos de licitaciones adecuados.
Aunque vinculada con la anterior es posible reconocer una tercera conclusión
relativa a los obstáculos que obstaculizan la aplicación del Régimen. En efecto, si
bien es manifiesta la importancia asignada por los agentes estatales involucrados en
el proceso de Negociación, en los hechos su utilización se ha visto limitada solamente
a un 3% de las compras totales en U.T.E.
Dentro de los factores que limitan su aplicación es posible identificar problemas
funcionales y humanos. Estos, por su importancia, son considerados en forma
específica en un punto posterior de este mismo capítulo.
Entre los funcionales, ubicamos principalmente la urgencia en los requerimientos
de los artículos a comprar, la inadecuada redacción de los pliegos y las demoras en
los trámites. Asimismo, a la hora de negociar sigue siendo importante el peso de los
factores: Empresa Pública y Forma de Pago de los distintos organismos públicos.
La opinión generalizada es que si bien con el actual régimen de compras se ha
mejorado en algunos de estos aspectos, todavía faltan cosas por hacer. En la medida
que se logre avanzar en su resolución, se obtendrán mayores beneficios en las
negociaciones.
Otro aspecto a destacar es que todos los agentes de compra estatales
involucrados opinan favorablemente sobre la forma en que se ha utilizado hasta el
presente el Régimen de Negociaciones. Los resultados expresados por los
proveedores fueron diversos lo que revela que no existe una opinión uniforme sobre
el tema.
Una conclusión vinculada con las anteriores es que, preguntados los agentes
estatales sobre la conveniencia de negociar o no, siempre que se verifiquen las
hipótesis del art. 57, los resultados fueron los siguientes:
¿Se negocia siempre?
SI
43%
NO
57%
Interesan particularmente estas respuestas ya que la utilización del mecanismo de
negociación no es obligatorio y en ocasiones puede llegar a no ser conveniente. Tal,
por ejemplo, el caso en que la reducción factible del precio no es significativa en
relación con los costos de la negociación.
En cada caso se deberán evaluar las circunstancias que inciden en la utilización
del mecanismo, es decir, conveniencia, buen criterio y evaluación de costos
asociados (horas-hombre, gastos administrativos del procedimiento, urgencia).
Aplicar la Negociación en forma sistemática además de resultar ineficaz desde el
punto de vista de su relación costo-beneficio, puede inducir a los proveedores a
deducir cierto tipo de conducta al respecto propiciando la adopción de medidas para
contrarrestar el régimen (por ejemplo, recargos en los precios para luego mejorarlos).
Con relación a los factores objeto de negociación, la reducción del precio ha
pesado en forma preponderante por ambas partes (proveedores y agentes estatales),
relegando a un segundo plano el mejoramiento de la calidad y los cambios
tecnológicos.
Estos factores, si bien son complementados a partir de la utilización de pliegos
adecuados y normas definidas de utilización y recepción de materiales, deben
constituir un elemento de referencia a ser utilizado fundamentalmente a partir de la
intervención del representante técnico en las Comisiones de Adjudicaciones.
El cambio tecnológico, difícil de anticipar en ciertos insumos, las opciones que ello
implica, las exigencias cada vez más importantes de los clientes pueden encontrar, a
partir de la utilización de este mecanismo un espacio de realización interesante en
pos de la mejora perseguida.
La información es otro de los elementos a potenciar por medio de medidas que
permitan su disponibilidad en forma adecuada y suficiente a la hora de decidir una
negociación.
El procesamiento de las respuestas obtenidas de los agentes estatales pone de
manifiesto la existencia de carencias con respecto a la disponibilidad de información
calificada a los fines propuestos. Información general de precios de mercado,
información relativa al proveedor y a su desempeño con relación a contratos
anteriores, a la calidad del rendimiento de los artículos ofertados, a los antecedentes
de negociaciones anteriores, constituyen datos imprescindibles en la obtención de
resultados exitosos.
Y sobre todas las cosas es preciso definir un sistema de información orientado a la
medición de los resultados obtenidos, que permita identificar los éxitos para aprender
de ellos.
Con respecto al procedimiento de la negociación en sí mismo, éste debe ser
confiable para ambas partes y lo más transparente posible. La forma de preservar la
confiabilidad y la transparencia del régimen está dada por dos características del
mismo: la realización de negociaciones reservadas y paralelas para aquellos
oferentes preseleccionados y la realización de un acta sucinta.
En este último punto, precisamente, es posible recoger la sugerencia realizada por
la gran mayoría de los participantes en el proceso de la negociación, en el sentido de
ampliar su contenido de forma de reflejar el desarrollo de la negociación en sus
aspectos básicos. Actualmente el acta utilizada es sumamente escueta, indicando
sólo el resultado final de la negociación y sin mayor referencia al desarrollo de la
misma.
Cabe destacar que si bien se recoge un problema claramente identificado, no se
ha puesto de manifiesto en el transcurso de la investigación la existencia de
problemas originados en ese punto.
Otro de los aspectos a considerar con relación al procedimiento de la negociación
tiene que ver con la reducida gama de opciones con las que cuenta el agente estatal
a la hora de ceder a cambio de sus pedidos en el proceso de negociación.
Estas, en la mayoría de los casos, quedan reducidas a la posibilidad o no, de
realizar un nuevo llamado de ofertas.
El conocimiento de aspectos vinculados a la actividad del proveedor seguramente
aportará en el sentido de disponer otras opciones de negociación, a saber; plazos de
entrega, provisión de suministros, traslados, trámites vinculados a importación.
Un elemento a destacar en forma especial tiene que ver con la importancia del
agente estatal interviniente en el proceso de negociación. Es esta persona, en
definitiva, quien decide la lógica del proceso y quien viabiliza los resultados.
Para que su gestión resulte exitosa, es necesaria una adecuada preparación que
le permita desarrollar sus habilidades al máximo por medio de la creación de
estrategias que produzcan soluciones convenientes a ambas partes a fin de evitar
tensiones o resentimientos perdurables y que a la larga impidan negociaciones
posteriores.
Si bien la negociación es una habilidad innata, su perfeccionamiento es viable a
partir de una adecuada preparación en la forma en que se debe desarrollar ese
proceso.
Qué datos se deben manejar durante la negociación, cuáles no, cómo debe
iniciarse la negociación, cuándo debe finalizarse, qué riesgos existen, son todos
elementos que pueden ser perfeccionados con la capacitación.
Pero además, en este aspecto cabe recordar que nos movemos en un ámbito
nuevo en la Administración Pública y que desde que implica el compromiso de los
involucrados es necesario asegurar la asunción de su nuevo papel a los participantes.
Comprender correctamente el cambio de filosofía propuesto resulta fundamental tanto
al agente estatal como al proveedor relacionado, de modo que ambas partes asuman
las ventajas y las desventajas de la nueva realidad.
Ambos aspectos son puntos a considerar en el futuro y del cual se pueden obtener
grandes beneficios.
Por último se recogen las sugerencias de los diferentes agentes involucrados, con
respecto a las modificaciones a introducir en el mecanismo de negociación actual. Las
respuestas marcaron los siguientes lineamientos:
Incrementar el porcentaje de definición de ofertas similares en
precio. La sugerencia indica pasar del 5% al 10%.
Considerar ofertas similares no sólo en base al precio sino a
partir de la inclusión de otros elementos, a saber: calidad, soporte postventa, etc.
Conceder mayor libertad de negociación a los agentes estatales
de modo que resulte viable la consideración de opciones alternativas
válidas de solución.
De las consideraciones expuestas anteriormente podemos concluir que hay un
sentimiento favorable a ampliar el concepto de ofertas similares. Por un lado,
modificando la amplitud del porcentaje que las define, aunque manteniendo como
referencia únicamente el precio. Por otro lado existen opiniones en cuanto a la
necesidad de ampliar el concepto de ofertas similares no sólo en su aspecto
cuantitativo sino también cualitativo. En este caso se considerarían ofertas similares
aquellas que, además del precio, consideren factores de calidad, soporte post-venta,
plazos, etc.
Esto significa tomar en cuenta a la hora de evaluar las distintas ofertas una
cuantificación ponderada de cada uno de los elementos que se consideran
importantes en cada caso particular (calidad, precio, plazo de entrega, soporte
técnico, etc.). En ese caso ofertas similares serían aquellas que se encuentran dentro
del entorno del 5% del puntaje total máximo que se deriva de incluir todos los
elementos anteriores.
Ese criterio permitiría considerar ofertas similares en todo sentido (precio, calidad,
etc.) lo que repercutiría en una mayor competitividad y por lo tanto en un mayor
beneficio en las condiciones finales obtenidas.
4.3. Conclusiones
El objetivo de la presente Investigación consistió en identificar y analizar la
aplicación del Régimen de Negociación previsto por el art. 57 del TOCAF.
Para ello se definió un marco de referencia en el cual se establecieron los
objetivos parciales que sirvieron de base a la investigación, a saber:
Incidencia Económica del Régimen
Determinación de los factores que han contribuido en forma
positiva o negativa a la aplicación del mismo
Metodología utilizada y
Respuesta de los Proveedores.
A partir del procesamiento de la información recabada se vincularon los conceptos
anteriores y se expresaron las principales conclusiones obtenidas.
Dicho resultado, expuesto en el punto 4.2 del presente Capítulo, conforma en sus
aspectos más destacados, los puntos que se resumen a continuación:
En primer lugar es necesario destacar la importancia dada por los
agentes intervinientes en el proceso, a la creación del Régimen de
Negociaciones previsto por el art. 57
En segundo término, resaltar el sentimiento latente en todas las
personas intervinientes de continuar perfeccionando el régimen. En este
sentido se considera necesario principalmente la modificación legal
pertinente que permita la reformulación del concepto de “ofertas similares”,
no sólo en su aspecto cuantitativo sino especialmente cualitativo
Por último, resulta importante señalar la diferencia en la
utilización de este mecanismo entre U.T.E. y los restantes organismos
públicos, diferencia que surge de las respuestas de los organismos
revelados y de la opinión de los proveedores entrevistados.
En este aspecto interesa destacar que la efectividad del mecanismo propuesto no
puede ser independizado del modelo de gestión en el cual opera. El cambio de
filosofía que significa el Régimen de Negociación lleva implícito un cambio de
aptitudes pero sobre todo de actitudes sin lo cual el proceso no arroja los resultados
previsibles o al menos lo hace en forma muy atenuada.
Dado que el trabajo de campo fue realizado en U.T.E., es posible concluir con
relación a este organismo que, más allá de los aspectos a perfeccionar en la medida
que su aplicación es de carácter reciente, el mecanismo de negociación ha podido
integrarse en forma exitosa en las pautas de gestión aplicadas en su operativa
habitual.
Precisamente el equipo que conforma su Comisión Asesora de Adjudicaciones se
encuentra sumamente motivado con las posibilidades del cambio, con el resultado a
obtener, con la importancia de su papel en el proceso. El carácter participativo de sus
responsables incentiva su capacidad para “hacer”, para aportar efectivamente el
proceso.
En este marco y con las bases que implica un proceso de formación sistemática,
el mecanismo de negociación tiende a consolidarse como altamente beneficioso.
Con las pautas organizacionales que lo contemplan, su utilización debería
generalizarse en el resto de la Administración Pública.
ANEXO A:
NORMAS VIGENTES EN MATERIA DE NEGOCIACION
NORMAS VIGENTES
Normas referentes al principio de flexibilidad
I) DECRETO 95/991 de 26 de febrero de 1991.- T.O.C.A.F.
ARTICULO 131.- Los principios generales de actuación y contralor de los organismos
estatales en materia de contrataciones serán:
a) flexibilidad;
b) delegación;
c) ausencia de ritualismo;
d) principio de materialidad frente al formalismo;
e) principio de veracidad salvo prueba en contrario;
f) publicidad, igualdad de los oferentes y la concurrencia
en los
procedimientos competitivos para el llamado y la
selección de las ofertas.
Los principios antes mencionados servirán también de criterio interpretativo para
resolver las cuestiones que puedan suscitarse en la aplicación de las disposiciones
pertinentes.
Fuente: ley 16.170 de 28/dic/990, artículo 659, literal VI.
ARTICULO 54.- Los oferentes deberán presentar sus ofertas en las condiciones y
forma que se establezca en los pliegos respectivos pudiendo agregar cualquier otra
información complementaria pero sin omitir ninguna de las exigencias esenciales
requeridas.
La admisión inicial de una propuesta no será obstáculo a su rechazo si se
constataren luego defectos que violen los requisitos legales o aquellos sustanciales
contenidos en el respectivo pliego.
Las ofertas que contengan apartamientos sustanciales a dichas exigencias no
podrán ser consideradas.
Las ofertas podrán presentarse personalmente contra recibo en el lugar habilitado
al efecto, o enviarse por correo, télex, fax u otros medios similares, no siendo de
recibo si no llegaren a la hora dispuesta para la apertura del acto. Las ofertas deberán
ajustarse razonablemente a la descripción del objeto requerido, teniendo en cuenta la
complejidad técnica del mismo. Se considerará que las condiciones técnicas
establecidas en los pliegos tienen un carácter esencialmente indicativo para la
consecución del objeto del llamado.
Si los pliegos de condiciones así lo autorizan podrán presentarse modificaciones,
alternativas o variante, inclusive sin presentarse la propuesta básica.
Fuente: ley 15.903 del 10/nov/987, artículo 502 con la redacción dada por el
artículo 653 de la ley 16.170 del 28/dic/990.
II) DECRETO 53/993 DE 28 DE ENERO DE 1993. Se aprueba el Pliego Único de
Bases y Condiciones Generales para los Contratos de Suministros y Servicios
No Personales.
9. REQUISITOS DE VALIDEZ DE LAS OFERTAS
9.1. ADECUACION AL PLIEGO
Los oferentes deberán presentar sus propuestas de acuerdo con lo establecido en
el presente reglamento y en las condiciones y forma que se establezcan en el Pliego
Particular, pudiendo agregar cualquier otra información complementaria, pero sin
omitir ninguna de las exigencias esenciales requeridas.
A estos efectos se consideran esenciales sólo aquellos aspectos cuya omisión
pueda alterar o impedir la debida igualdad de los oferentes o la consideración de las
propuestas y su adjudicación, de acuerdo con los principios establecidos en el art.
131 del T.O.C.A.F.
La admisión inicial de una propuesta no será obstáculo para su invalidación
posterior si se constataren luego defectos que violen los requisitos legales o aquellos
esenciales contenidos en el Pliego respectivo.
Las ofertas que contengan apartamientos sustanciales a dichas exigencias no
podrán ser consideradas.
Salvo indicación en contrario formulada en la oferta, se entiende que ésta se ajusta
a las condiciones contenidas en los pliegos de condiciones y que el proponente queda
comprometido al total cumplimiento de éstos.
9.2 OBJETO
Las ofertas deberán ajustarse razonablemente a la descripción del objeto
requerido, teniendo en cuenta la complejidad técnica del mismo. Se considerará que
las condiciones técnicas establecidas en los pliegos tienen un carácter esencialmente
indicativo para la consecución del objeto del llamado.
Si el Pliego Particular lo autoriza, podrán presentarse soluciones alternativas así
como variantes o modificaciones, inclusive sin presentarse la propuesta básica.
Se considerará que una oferta es:
a) Una solución alternativa cuando, difiriendo en la identidad del objeto licitado,
permite igualmente satisfacer los requerimientos que originaron el llamado.
b) Una variante o modificación cuando la misma presente apartamientos
sustanciales a las características requeridas pero manteniendo la identidad del objeto
licitado.
Normas referentes al instituto de la negociación
I) DECRETO 95/991 de 26 de febrero de 1991.- T.O.C.A.F.
ARTICULO 57.- En cada organismo con competencia para gastar, funcionará una
o varias Comisiones Asesoras de Adjudicaciones designadas por la autoridad
superior del organismo, con el cometido de dictaminar o informar sobre la oferta más
conveniente a los intereses del Estado y las necesidades del servicio, en las
contrataciones cuyo monto supere los N$12.000.000 (doce millones de nuevos
pesos). La Comisión Asesora de Adjudicaciones actuante propondrá la adjudicación,
aún cuando haya una sola válida, mediante pronunciamiento fundado. Dicho
pronunciamiento tendrá carácter de dictamen o informe para el ordenador del gasto y
no creará derecho alguno a favor del oferente seleccionado.
A los efectos de evaluar las propuestas se podrá solicitar a cualquier oferente las
aclaraciones necesarias, pero no se podrá pedir ni permitir que modifique su
contenido.
Si se presentaren dos o más ofertas similares en su precio, plazo o calidad se
podrá invitar a los oferentes respectivos a mejorar sus ofertas otorgando un plazo no
menor de veinticuatro horas. Si subsistiere la similitud y el objeto del contrato
permitiere dividir la adjudicación y esa facultad se hubiese establecido en el pliego de
condiciones, se podrá efectuar la adjudicación a todos los oferentes que estuviesen
en tal situación, por las partes proporcionales que correspondan. De no haberse
previsto en el pliego de condiciones la facultad de adjudicar parcialmente, se invitará
a los oferentes a aceptar la adjudicación por partes iguales. De no ser posible el
fraccionamiento por la naturaleza del objeto licitado, o no aceptarse el último
procedimiento indicado, la adjudicación se efectuará por sorteo convocándose a
dichos oferentes para que concurran al acto si así lo desean. La división preceptiva de
la adjudicación o el sorteo sólo procederá en caso de ofertas iguales.
Si el pliego lo prevé en el caso de presentación de ofertas similares, se podrán
entablar negociaciones reservadas y paralelas con aquellos oferentes que se
precalifiquen a tal efecto, a fin de obtener mejores condiciones técnicas, de calidad o
de precio. De lo actuado en relación a cada proponente, se labrará acta sucinta.
Se considerarán ofertas similares aquellas cuyo precio no supere el 5% (cinco por
ciento) del de la menor.
Además, se podrán establecer negociaciones tendientes a la mejora de ofertas en
los casos de precios manifiestamente inconvenientes.
Los institutos de mejora de ofertas y negociaciones establecidos precedentemente
serán utilizados por los organismos estatales cuando lo consideren conveniente para
el interés de la Administración.
Fuente: Ley 15.903 del 10/nov/987, artículo 505 con la redacción dada por el
artículo 653 de la ley 16.170 del 28/dic/990 y ley 16.226 del 29/oct/991, artículo 479.
II) DECRETO 53/993 DE 28 DE ENERO DE 1993. Se aprueba el Pliego Unico de
Bases y Condiciones Generales para los Contratos de Suministros y Servicios
No Personales.
12.2 EVALUACION
El Pliego Particular detallará los factores de evaluación de las ofertas y la
información a presentar al respecto por los oferentes.
La adjudicación se hará a la oferta que se considere más conveniente, sin que sea
preciso hacerla a favor de la de menor precio, salvo en identidad de circunstancias y
calidad, sin perjuicio de la eventual aplicación de los institutos de mejora de ofertas o
de negociación.
12.3 MEJORA DE OFERTAS
Si en la comparación efectuada se encuentran ofertas similares en los términos
definidos por el art.57 del T.O.C.A.F., la Administración podrá invitar a los oferentes
respectivos a mejorarlas, otorgando un plazo no menor de un día. Si luego hubiera
igualdad en las ofertas ubicadas en primer lugar, se dividirá la adjudicación por partes
proporcionales entre los oferentes que estuvieran en esa situación, si esa facultad se
hubiera establecido en el Pliego Particular o, en su defecto, si fuera aceptada por los
oferentes. De no ser posible el fraccionamiento o no aceptarse la división, la
adjudicación se hará por sorteo.
12.4 NEGOCIACIONES
En caso de existir ofertas similares en los términos definidos por el art.57 del
T.O.C.A.F., la Administración podrá entablar negociaciones reservadas y paralelas
con aquellos oferentes que se precalifiquen a tal efecto, a fin de obtener mejores
condiciones técnicas, de calidad o de precio.
De lo actuado en relación a cada proponente, se labrará acta sucinta.
Además se podrán establecer negociaciones tendientes a mejorar las ofertas en
los casos de precios manifiestamente inconvenientes.
ANEXO B
LISTA DE COMPROBACIÓN
NEGOCIACIÓN
(CHECK
ETAPAS
0) EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIAR
I) Resultados a obtener
- precio
- plazo
- calidad
- otras condiciones
II) Costo de la negociación
- recursos humanos
- aplazamiento de la adjudicación
1) PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
1.1) Necesidades del Organismo
1.2) Información previa
1.2.a) Procedimiento de adquisición
I) Desarrollo del procedimiento
II) Otras condicionantes del suministro
- Plazo
- Almacenamiento
- Calidad
III) Otros suministros ofertados
IV) Otras empresas oferentes
V) Motivo de la negociación
1.2.b) Producto o servicio a adquirir
I) Precio de mercado
II) Precios de compras anteriores
III) Precio de compra otros organismos
IV) Posición en el mercado
V) Tecnología
VI) Antecedentes del producto
- en el organismo
- en plaza
- opinión usuarios
- opinión asesores
VII) Alternativas existentes
VIII) Garantía de los productos
1.2.c) Empresa oferente
I) Antecedentes como proveedora
- cumplimientos
- últimas compras
- ejecución de garantías
- reposición de bienes
LIST)
DE
LA
II) Antecedentes en otros organismos
III) Trayectoria en plaza
IV) Posición en el mercado
V) Situación económica financiera
VI) Situación laboral
VII) Garantías de la empresa
VIII) Servicio post-venta
1.2.d) Del propio organismo
I) Antecedentes cumplimiento con la empresa
II) Disponibilidad económico-financiera
III) Formas de pago alternativas
IV) Mejor alternativa fuera de la negociación
2) DE LA NEGOCIACIÓN EN SÍ MISMA
2.1) Selección del equipo negociador
- sectores representados
- roles
2.2) Planteo de la negociación
- intereses
- alternativas
- opciones
- compromisos
- relaciones
- criterios de legitimidad
- comunicación
- información
2.3) Directivas del ordenador
2.4) Apoyo administrativo
2.5) Condiciones ambientales
2.6) Facultades representantes del oferente
2.7) Acta sucinta
3) EVALUACIÓN DE LO ACTUADO
3.1) Proceso
3.2) Resultado obtenido
El dinero que se
derrocha por no
comprar en forma
eficiente, podría
haber beneficiado
a los sectores
más débiles de la
Sociedad
Usted, ¿podría
hacer algo al
respecto?