Repositorio Digital UTE - Universidad Tecnológica Equinoccial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN MERCADOTECNIA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EN MERCADOTECNIA
TEMA
“ANÁLISIS DE LA EFECTIVIDADDEL MARKETING, CASO
FREIGHTLINER, AÑO 2010”
AUTOR
RONALD ROBERTO MORILLO FÉLIX
DIRECTOR DE TESIS
LCDO. FRANCISCO JARA PADILLA, Ms.
QUITO – ECUADOR
2012
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada a mi esposa y mejor amiga, Gaby por su ayuda y
cariño.
AGRADECIMIENTO
AGRADEZCO A DIOS POR DAR LA SABIDURÍA DURANTE TODA LA
CARRERA Y A MIS PADRES POR TODO SU APOYO.
RESPONSABILIDAD
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el Autor.
Ronald Roberto Morillo Félix
C. I. 171338664-5
CERTIFICACIÓN
La presente Tesis ha sido desarrollada íntegramente por Ronald Roberto
Morillo Félix bajo mi Dirección.
Lcdo. Francisco Oswaldo Jara Padilla, Ms.
Director de Tesis
Índice
Índice ..................................................................................................................
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................... 4
MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 4
1.1 Teórico ...................................................................................................... 4
1.1.1 Satisfacción valor y lealtad ..................................................................... 4
1.2 Conceptual .............................................................................................. 28
1.3 Hipótesis ................................................................................................. 28
CAPÍTULO II .................................................................................................... 30
EL MERCADO AUTOMOTOR EN EL ECUADOR ........................................... 30
2.1 Introducción ............................................................................................ 30
2.2 El Mercado de automotores comerciales ................................................ 35
2.3. Freightliner en el mercado ecuatoriano .................................................. 41
2.3.1 Historia de Freightliner Internacional.................................................... 41
2.3.2 Propuesta de valor de Freightliner ....................................................... 42
2.3.3 Modelos Freightliner en Ecuador ......................................................... 45
CAPITULO III ................................................................................................... 53
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: ANÁLISIS DE VENTAS, MARKET SHARE
Y PRECIO ........................................................................................................ 53
3.1 Freightliner en el mercado ecuatoriano ................................................... 53
3.3 El mercado de camiones ......................................................................... 56
3.3 Precios del mercado ............................................................................... 65
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 67
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ............... 67
4.1 Análisis de la satisfacción del cliente ...................................................... 67
4.2 Metodología de la investigación .............................................................. 68
4.2.1 Tipos de investigación .......................................................................... 68
4.2.2 Métodos de investigación ..................................................................... 68
4.3.3 Población y muestra ............................................................................. 69
4.3 Instrumentos de investigación ................................................................. 70
4.4 Análisis de datos ..................................................................................... 72
CAPÍTULO V .................................................................................................... 77
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: EFICIENCIA DEL GASTO EN PUBLICIDAD
......................................................................................................................... 77
5.1 Análisis de la efectividad ......................................................................... 77
5.1.2 Control de la eficiencia ......................................................................... 77
5.1.2.1 Antecedentes .................................................................................... 77
CAPÍTULO VI ................................................................................................... 91
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: ANÁLISIS FINANCIERO Y CONTROL DE
GASTOS .......................................................................................................... 91
6.1 Análisis financiero ................................................................................... 91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 95
7.1 Conclusiones........................................................................................... 95
5.2 Recomendaciones .................................................................................. 96
5.3 Sustentación de la hipótesis ................................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 100
Índice de tablas y figuras
Figura 1.1 Cadena de valor ................................................................................ 5
Figura 1.2 Modelo de creación de valor ............................................................. 7
Figura 1.3 Tabla de parámetros del marketing ................................................. 18
Figura 1.4 Indicadores de marketing ................................................................ 19
Figura 2.1 Ventas del mercado automotor en Ecuador .................................... 30
Tabla 2.1 Impuestos a vehículos en Ecuador el 2010 ...................................... 31
Tabla 2.2 Ventas de automotores por provincia ............................................... 32
Figura 2.2 Ventas, importaciones y exportaciones en Ecuador........................ 33
Figura 2.4 Ventas versuscrecimiento PIB Latinoamérica ................................ 35
Tabla 2.4 Ventas por segmento de vehículos Ecuador .................................... 36
Tabla 2.5 Ventas mercado de camiones Ecuador ............................................ 37
Figura 2.5 Ventas Chevrolet, Hino, Jac Hyunday ............................................. 38
Figura 2.6 Ventas camiones americanos ......................................................... 39
Tabla 2.6 Configuración M2106 ...................................................................... 46
Tabla 2.6 Configuración M2112 ...................................................................... 47
Tabla 2.6 Configuración Columbia .................................................................. 49
Tabla 2.6 Configuración Western Star ............................................................ 51
Tabla 3.1 Mercado camiones medianos y tractocamiones ............................... 56
Figura3.1Market share 2009 versus 2010 ....................................................... 58
Tabla 3.2 Segmento de tracto camiones .......................................................... 59
Figura3.2 Market share tracto camiones .......................................................... 60
Tabla 3.3 Segmento de camiones medianos ................................................... 62
Figura3.3 Market share camiones medianos.................................................... 63
Tabla 3.4 Precios de volquetas ........................................................................ 65
Tabla 3.5 Precios mercado pequeños .............................................................. 65
Tabla 3.6 Precios mercado pesados ................................................................ 66
4.3.1 Encuesta venta de camiones ................................................................. 70
4.3.2 Encuesta talleres y repuestos ................................................................. 71
Figura 3.1 Satisfacción a clientes en posventa ................................................ 72
Figura 4.2 Satisfacción al cliente en el proceso de compra de camiones ........ 73
Figura 4.3Motivos de insatisfacción ................................................................. 74
Figura 4.4 Recomendación de vehículos ......................................................... 75
Figura 4.5 Recompra de talleres y servicios..................................................... 76
Figura5.1 Inversión en publicidad mercado de camiones ................................ 78
Figura5.2 Inversión de la categoría .................................................................. 79
Figura5.4Control de estacionalidad .................................................................. 81
Figura 5.6 TRP´s por canal .............................................................................. 83
Figura 5.7Distribución por canal ....................................................................... 84
Figura 5.8 Distribución por horario ................................................................... 85
Figura 5.9 Inversión en radio ............................................................................ 85
Figura 5.10 Inversión periódicos ...................................................................... 86
Figura 5.11 Inversión en suplementos ............................................................. 86
Figura 5.12 Inversión en suplementos ............................................................. 87
Figura 5.13 Inversión Freightliner ATL ............................................................. 88
Figura 5.14 Efectividad del marketing .............................................................. 89
INTRODUCCIÓN
I.
Tema
Análisis de la efectividad del marketing, caso Freightliner, año 2010.
II. Planteamiento del problema
El rápido crecimiento de la marca Freightliner en los últimos tres años ha
generado altos gastos en actividades de marketing tanto en medios
masivos como alternativos, los cuales debido a la rápida expansión de la
empresa no han podido ser medidos ni analizados al final de cada período.
Para conocer la situación actual de las actividades de marketing de la
marca Freightliner se requiere de una profunda investigación de los
parámetros de marketing además de un análisis detallado del mercado de
vehículos comerciales.
Es por ello que resulta imprescindible el estudio de indicadores como la
participación de mercado, ventas, calidad percibida, número de quejas,
lealtad y retención de clientes además de efectividad de las actividades de
marketing. Sólo así se logrará obtener resultados fiables que podrían ser
utilizados por los directores que manejan la marca para evaluar la
posibilidad de expansión de la misma en el Ecuador.
La marca no maneja estudios que respalden estrategias más claras y
efectivas para próximos períodos. En el país no existen estudios
especializados que permitan establecer de forma confiable la respuesta de
mercado meta de camiones medianos o tracto camiones con los cuales los
oferentes puedan medir la efectividad de sus actividades.
1
III. Formulación del problema
¿Cuál es la efectividad de las actividades de marketing de la marca
Freightliner en Ecuador el año 2010?
IV. Sistematización del problema
¿Cuál es el la satisfacción del cliente con respecto a la marca Freightliner
tanto en número de quejas, calidad percibida y lealtad/retención?
¿Cuál es el crecimiento en la participación de mercado y ventas de la
marca Freightliner con respecto al año anterior?
¿Cuál es el la efectividad de la publicidad y gasto de las actividades de
marketing de la marca Freightliner?
V. Objetivos de la investigación
Objetivo general
Realizar un análisis de la efectividad de las actividades de marketing de la
marca Freightliner dentro del sector de automotores
comerciales en el
segmento de 13 toneladas de carga en adelante del Ecuador, en el período
2010.
Objetivos específicos

Determinar la satisfacción del cliente con distintos parámetros de
marketing como el número de quejas, calidad percibida, lealtad y
retención de clientes.

Determinar la participación de mercado real o participación del mercado
servido y las ventas, dentro de los segmentos donde participa la marca
Freightliner.
2

Analizar la efectividad de las actividades y gastos en marketing de la
marca Freightliner desde el año 2010.
VI. Justificación de la investigación
Esta investigación ayudará en la toma de decisiones de directivos al
momento de realizar una estrategia de producto y promoción y escoger un
mercado adecuado brindando una propuesta de valor que llene los deseos
de los clientes y tenga índices de satisfacción sobre los cuales seguir
evaluando a futuro. Por lo tanto el tema se justifica desde una perspectiva
práctica, pues es un aporte para una marca real, en este caso Freightliner.
VII. Delimitación de la investigación
La investigación se realizósobre el período 2010 en Ecuador en el
segmento de camiones desde 13 toneladas de carga en adelante.
3
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1 Teórico
1.1.1 Satisfacción valor y lealtad
Las empresas con una competencia muy alta deben estar enfocadas en el
cliente, creando relaciones y buscando fidelizarlos. Esto se puede dar si se
mantiene una filosofía de marketing que remplaza a la filosofía de ventas o
producción.
En palabras de Dave Packard de Hewlett Packard (Kotler y Keller, 2006:
4), “el marketing es demasiado importante como para dejarlo solo en
manos del departamento de marketing.”
Las empresas deben invertir el organigrama tradicional con los directivos
en la parte superior, a un organigrama donde el cliente este en la parte
superior, y estos seguidos de los que tienen más contacto con los clientes
que son los empleado que atienden y satisfacen a los clientes como los
vendedores, y luego los demás como función de apoyo.
1.1.1.2Generación de valor
El marketing debe participar desde antes de la creación de un producto o
servicio en economías con varias marcas a elegir. En esta economía hay
una variedad de micro mercados y segmentos cada uno con unas
necesidades, percepciones, preferencias y deseos diferentes. Es en este
contexto las empresas dan prioridad a la generación de valor.
4
Para Kotler y Keller (2006:36), el primer paso es la selección del valor,
escogiendo un mercado meta y desarrollando un posicionamiento de la
oferta de valor. El segundo paso es el generar el valor donde se determina
las características del producto, su precio y sus canales de distribución.
La última fase es la comunicación del valor donde la empresa puede
usar publicidad, promoción de ventas, su fuerza de ventas u otras
herramientas de comunicación. El proceso de entrega de valor continua
hasta después de que el cliente adquiere un producto. Aquí cabe señalar el
enfoque japonés donde que señala: retroalimentación de cliente en tiempo
cero, mejora del producto en tiempo cero, compra en tiempo cero,
fabricación en tiempo cero, cero defectos.
Figura 1.1 Cadena de valor
Fuente: Dirección de marketing, Kotler, P. (2006)
La figura 1.1 representa a la cadena de valor que es un instrumento para
identificar la manera de generar mayor valor para el cliente. Como
actividades primarias están las actividades de adquirir materiales,
5
transformarlos en productos, sacarlos al mercado, comercializarlos y
prestar servicios adicionales.
Como actividades de apoyo están: el aprovisionamiento, desarrollo
tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la
empresa. Se debe estudiar los costos dentro de todos estos puntos de
generación de valor y analizarlos frente a la competencia y frente a las
empresas con mejores prácticas.
En este contexto se generan varios procesos empresariales como el
seguimiento del mercado, la captación de clientes, la materialización de la
oferta, administración de pedidos o administración de relaciones con
clientes. Las mejores empresas desarrollan capacidades superiores dentro
de la cadena de valor o desarrollan equipos multifuncionales encargados
de procesos.
También se debe buscar ventajas competitivas externas es decir con
proveedores, distribuidores y clientes.Muchas empresas están tercerizando
las actividades menos importantes de su negocio para obtener mejor
calidad y costos. Así poseen y se enfocan en controlar los recursos y
valores que constituyen la esencia del negocio.
La competencia central es una fuente de ventaja competitiva percibida
por el cliente, puede ser aplicada en varios mercados y es difícil de imitar
por la competencia.Las capacidades distintivas se enfocan en procesos
empresariales más amplios como el sentido de mercado, la vinculación
con los clientes y la coordinación de canales.
La ventaja competitiva vincula tanto competencias centrales como
capacidades distintivas.El marketing holístico busca integrar todas las
actividades generadoras de valor con el fin de lograr relaciones
satisfactorias a largo plazo con un beneficio para todos los involucrados.
6
Se busca incrementar rentablemente en número de clientes consiguiendo
su lealtad y capturando su valor de vida.
Figura 1.2 Modelo de creación de valor
CLIENTE
cognitivo
Búsqueda
de valor
Creación de
valor
E3 valos
Creación
d
v
Entrega de
De de
valor
Espacio cognitivo
EMPRESA
cognitivo
COLABORADORES
cognitivo
Espacio de
competencias
Espacio de
recursos
Beneficio para el
cliente
Dominio
empresarial
Socios comerciales
Relaciones con
consumidores
Administración de
recursos internos
Administración de
relaciones con
socios
cognitivo
Fuente: Dirección de Marketing, Kotler, P. (2006)
c
En la figura 1.2 se muestra la interacción entre el proceso de generación
de valor (búsqueda, creación, entrega) y los involucrados dentro del
proceso (clientes, empresa y colaboradores). En base a este modelo se
puede determinar cómo identificar nuevas oportunidades para generar
valor, cómo crear ofertas de valor y cómo hacer uso o entregar la oferta de
valor.
Para buscar un valor en un mercado dinámico, se debe analizar el
espacio cognitivo del cliente, las competencias centrales de la empresa, y
el espacio de recursos de los colaboradores.
El espacio cognitivo incluye las necesidades reales y potenciales de los
consumidores. Las competencias centrales analiza las capacidades tanto
físicas como de conocimiento. El espacio de recursos determina la
capacidad de los colaboradores para sumar dentro de la propuesta de
valor.
7
Para la creación de valor se debe conocer cómo piensan los
consumidores,
para maximizar las competencias centrales se puede
redefinir el concepto de negocio,
restructurar su alcance o líneas de
negocio o reposicionar la identidad de la marca. Se debe además mantener
las relaciones dentro de la red de colaboradores.
Para la entrega de valor se debe conocer quiénes son los clientes, cómo
se comportan y qué necesitan o desean, esto se lo puede manejar con un
CRM. En este punto se espera una adecuada administración de los
recursos y procesos internos en una adecuada herramienta de software.
También se debe administrar las relaciones con los colaboradores.
1.1.1.3El valor percibido por el cliente
Los consumidores miden el valor entregado en base a los costos de
búsqueda, de conocimiento, de la movilidad y de los ingresos. El costo total
termina siendo la diferencia entre el valor o ventajas recibidas tanto
funcionales como psicológicas con respecto al costo que representa una
oferta. De esta manera se consideran el costo monetario que es el valor del
producto, el costo temporal que es el valor de los servicios, el costo de
energía que es el valor brindado por los empleados y el costo psicológico
que es el valor brindado por la imagen. En cliente recibe beneficios y
asume costos.
Las empresas deben aumentar el valor hacia el cliente aumentando los
beneficios y reduciendo los costos tanto monetarios como temporales, de
energía o psicológicos.
Como valor del producto se puede mencionar el precio de venta y
reventa, calidad, duración, funcionamiento. Como valor de servicio se
puede tomar como ejemplo las capacitaciones, posventa, entrega,
mantenimiento. Como costo de energía se puede mencionar la receptividad
y capacidad de sus empleados y la disponibilidad del producto con
8
respecto a la movilización y como valor de imagen influyen aspectos como
el branding e imagen corporativa de una marca. Al final los costos resultan
siendo algo más que el precio.
Con respecto al precio de venta un comprador o el mercado valoran una
oferta con un precio de mercado, mientras la empresa reduzca este precio
el cliente recibirá más valor.
En el caso de ventas corporativas, a decir de Kotler y Keller (2006:141)
pese a que el valor supere al de la competencia otras situaciones pueden
influenciar la compra como el no comprar con conocimiento del costo a
largo plazo o acuerdos corporativos que descansan más en beneficios
personales que en el análisis de la rentabilidad de una empresa.
Una empresa debe entregar una propuesta de valor superior a un
mercado meta concreto y siendo apoyado en un sistema de entrega de
valor.
La propuesta de valor no necesariamente está relacionada con el
posicionamiento o branding de una empresa. El posicionamiento puede ser
una parte o la mayor fortaleza de todo el grupo de beneficios que arman
una propuesta de valor. El sistema son todas las experiencias de compra y
contactos con el cliente para adquirir un producto o servicio.
La imagen de marca debe ir de la mano con la propuesta de valor ya que
beneficios comunicados por la publicidad pueden ser desvalorados si otro
proceso dentro del negocio no es congruente con los valores ofrecidos.
Las empresas no solo deben buscar generar un valor para sus clientes
sino con respecto a la competencia. La ventaja competitiva es la capacidad
de lograr resultados que de una u otra manera sus competidores no
pueden alcanzar. Una empresa que quiera durar en el negocio debe buscar
9
ventajas competitivas constantemente. Las empresas deben concentrarse
en brindar ventajas competitivas que sus clientes valoren.
1.1.1.4Satisfacción total del cliente
La satisfacción al cliente es la percepción final del cliente luego de realizar
la compra. Si siente que el valor ha superado las expectativas del costo
este será un cliente muy satisfecho. Si el cliente siente que el valor ha sido
inferior al costo este será un cliente insatisfecho que puede dar malas
referencias de una marca o una empresa y llegar a ser un cliente terrorista.
Pese a que las empresas intenten aumentar el valor recibido para el
cliente tiene que cumplir otro tipo de objetivos como la satisfacción de los
accionistas y de los empleados, por esto el generar valor para el cliente
siempre debe estar balanceado con la satisfacción de los demás
participantes en el negocio.
Las expectativas del cliente se forman en base a experiencias previas,
comentarios de amigos,
información y promesas de la empresa o
competencia. Si una empra incrementa demasiado sus expectativas el
cliente al final puede quedar insatisfecho al no recibir un valor tan alto. Por
otro lado si las expectativas son muy bajas estas no podrán atraer muchos
clientes potenciales. Lo mejor es incrementa expectativas con productos y
servicios que se ajusten a estas.
Kotler y Keller (2006:141), manifiestan que “la fidelidad a una marca está
dada por la satisfacción de todas las interacciones que tiene una empresa
son su cliente. Es por esto que es necesario crear experiencias de marca”.
1.1.1.5 Cómo medir la satisfacción de los clientes
Las empresas deben medir la satisfacción de sus clientes de manera
habitual ya que un cliente muy satisfecho permanece leal durante más
10
tiempo, presta menos atención a la competencia y es menos sensible al
precio.
A mayor satisfacción del cliente mayor va a ser la recompra. Los motivos
de satisfacción pueden variar entre clientes.
Las encuestas son un muy buen método para analizar la satisfacción del
cliente y también puede ser usada para medir las intenciones de compra
futura o los niveles de recomendación de la marca.
Otro método es analizar los índice de deserción para consultar los
motivos por los que un cliente cambión de marca.
Los mistery shopper o compradores fantasma también son muy útiles
para ponerse en los zapatos del cliente y ver como este es atendido y su
experiencia dentro del procedo de compra. La pregunta de recomendación
de la marca a un amigo es la principal dentro del análisis de la satisfacción
ya que avalúa todo el proceso y departamento involucrados en la
satisfacción del cliente.
Es importante también medir los niveles de satisfacción de la
competencia ya que sirven como base de comparación.
1.1.1.6. Calidad de producto y servicio
La calidad es el conjunto de características que satisfacen necesidades
latentes. Cuando se sobrepasa las expectativas del cliente se habla de
buena calidad. La calidad total es clave para la creación de valor y la
satisfacción de los clientes.
Los altos niveles de desempeño y calidad dentro de las actividades de
marketing son importantes ya que son las primeras que ve el cliente.
11
La calidad total es un proceso organizativo de mejora continua en todos
los proceso productos y servicios de la empresa. La calidad de productos y
servicios,
la
satisfacción
y
la
rentabilidad
están
estrechamente
relacionadas.
La calidad total no debe ser miope ya que debe estar enfocada en el
cliente y no en aspectos que no son importantes para él, perdiendo el
enfoque que la originó. El marketing es responsable de identificar las
necesidades y exigencias del cliente para que este tenga una respuesta de
buena calidad y tras el proceso de venta dar un seguimiento a la
satisfacción hasta recoger lineamientos de los mismos clientes con
respecto a futuros desarrollos.
1.1.2. Valor de vida de los clientes
La ley de Pareto habla del principio 80-20 donde el 20% de los clientes
generan el 80% de utilidades y se malgastan al atraer a los clientes menos
rentables. Sin embargo no siempre los mejores clientes son los más
rentables ya que estos exigen mayores descuentos, ni tampoco los más
pequeños los mejores ya que requieren mayores gestiones. Esto nos dice
que los mejores clientes son los medios.
Las empresas deben estar enfocadas en que sus clientes estén sobre el
promedio de transacciones de la industria.
1.1.2.1 Rentabilidad del cliente
La rentabilidad del cliente se puede medir individualmente por segmentos o
por canales. Una empresa no debe tener miedo a perder clientes no
rentables sino más bien animarlos a ir a la competencia. Si se tiene
productos no rentables se debe de tratar de eliminarlos.
12
Se debe hacer un análisis de costos del cliente no solo con respecto al
proceso de fabricación y distribución sino también a todos los recursos que
usa la empresa en atenderlo. Una vez hecho este análisis se puede
clasificar a los clientes de acuerdo a su rentabilidad. Los clientes poco o
nada lucrativos deberían recibir poco o nada de atención.
Al igual que una cartera de inversión se debe analizar una cartera de
clientes para al final permitir que unos contribuyan a otros para mantener
un margen.
1.1.2.2Cálculo del valor de vida de los clientes
La satisfacción del cliente se puede medir desde el punto de vista del
valor de vida de un cliente. Varias empresas analizan el valor de vida de
acuerdo a la suma de los monto que van a ser facturados durante la vida
del cliente. El valor de vida también puede tener un cálculo anual en el
caso de que sean productos de alta rotación. Este valor de vida está
relacionado con la satisfacción y lealtad del cliente ya que el porcentaje de
clientes satisfechos son los únicos a analizar como recompra.
Se puede también analizar el costo de captación de un cliente. En este
caso se analizaría el costo de proceso para alcanzarlo como: sueldos,
comisiones, beneficios y gastos, a esto se multiplica por la cantidad de
veces que el proceso se realiza para convertir un cliente potencial en uno
real. El resultado sería solo un supuesto ya que habría que aumentar los
costos en publicidad y manejar un porcentaje de clientes que al final del
proceso no se convirtieron en clientes reales. Al final una empresa que
crezca deberá tener una meta de utilidades durante la vida del cliente que
supere los gastos para captarlo.
13
1.1.2.3. Capital cliente, valor, relaciones y marca
El capital del cliente es la sumatoria de los valores de vida de todos los
clientes en una empresa.
El capital de valor son la calidad, precio y conveniencia. La calidad varía
de acuerdo al producto o servicio. El capital de valor es muy importante
para el capital del cliente sobretodo en mercados industriales.
El capital de marca o brand equity es la valoración subjetiva e intangible
que da el cliente a una marca. Los componentes del brand equity son el
conocimiento de los consumidores, la actitud de estos con respecto a la
marca, y la percepción ética de la misma.
El brand equity es muy importante cuando no existe mucha
diferenciación y se requiere un mayor impacto emocional. El gasto
publicitario es el que gestiona el capital de marca.
El capital de relaciones es la fidelidad a una marca más allá de los
aspectos objetivos y subjetivos. Cuando existe un mercado muy inerte
donde la costumbre es la que rige la compra, la fidelización por medio de
programas de lealtad, reconocimiento, creación de comunidades y
conocimiento es prioritario gestionar el capital de relaciones.
Tanto el capital de valor o calidad, de marca y de relaciones pueden ser
gestionados buscando la mejora rentabilidad para la empresa.
Otra forma de analizar el capital del cliente es estudiando la adquisición,
retención y aumento de compra de clientes. Las actividades de marketing
también se puede analizar con respecto a estos tres aspectos, se mira el
mercado potencial y probabilidades con un gasto de adquisición; un índice
de retención y nivel de gastos de retención y aumento de compras de
clientes con respecto al número de ofertas y respuestas.
14
1.1.3Relaciones con los clientes
La revolución industrial trajo consigo la masificación de los productos, sin
embargo, en la actualidad cada vez más empresas gracias a los avances
tecnológicos están entrando en la personalización masiva de sus
productos.
El CRM (consumer relationship management) es el proceso mediante el
cual se gestiona las relaciones con sus clientes en sus puntos de contacto.
Ejemplos como la personalización de la oferta y una base de datos con
información del cliente sirven como base para un mejor asesoramiento en
futuras ofertas. Así se puede diferenciar los consumidores de acuerdo a
sus necesidades y plantear comunicaciones, ofertas, producto y servicios
personalizados.
Aumentar el valor de estas bases de datos de clientes es muy
importante y bien visto por los accionista de las empresas ya que se reduce
el índice de abandono, incrementa la longevidad por la cantidad de
participación con la empresa, usa venta cruzada, hace más rentables a los
clientes, da prioridad a los mejores clientes y elimina clientes no rentables.
Bastantes empresas al no satisfacer a sus clientes tienen altos niveles
de pérdidas de clientes. La mejor manera de hacer mejoras es por medio
de puntos de quejas y sugerencias que deben ser atendidas de una
manera rápida ya que según estudios el 95% de los clientes que sus
quejas fueron atendidas rápidamente, vuelven.
Una empresa no solo vale por sus activos sino también por las
relaciones con sus clientes.Adquirir un nuevo cliente cuesta cinco veces
15
más que satisfacer uno, reducir un 5% el abandono de clientes genera
entre 25 a 85% de utilidades de acuerdo al sector.1
1.1.4. Lealtad de los clientes
Una empresa debe colaborar con sus clientes para el desarrollo de nuevos
productos que les generen más beneficios y debe ayudarle a conseguir
mejores resultados.
Gracias a la tecnología las industrias masivas ahora tienen acceso a
poder colaborar de mejor manera por medio de software que estudian sus
transacciones y brindan ofertas potenciales. La tecnología permite analizar
los ingresos y costos por cliente para identificar los más valiosos y usar los
mejores esfuerzos de marketing,
recopila información importante sobre
productos o servicios, desarrolla nuevos modelos de fijación de precios,
procesa las transacciones más rápido, calcula el índice de abandono y
retención de clientes y ofrece mejor información a los vendedores.
Las mejores empresas crean culturas en las que las personas que están
en contacto directo con los clientes tienen potestad para hacer todo lo
necesario para atender bien a un cliente.
Las empresas deben estudiar las opiniones de los clientes en cada uno
de los puntos de interacciones con la marca.
1.1.5 Índices de abandono de clientes
Las empresas deben primero medir el índice de retención de clientes, ver
las causas de abandono, luego analizar el valor que se deja de recibir por
cada cliente perdido. Debe desarrollar estrategias para eliminar el
abandono de clientes y si estos gastos son menores que las ganancias
1
(Kotler, Dirección de Marketing, 2006)
16
implementaras. Los directivos deben tener información de los clientes en
directo para que puedan analizar sus comentarios.
Se puede implementar programas de frecuencia con beneficios para
compras recurrentes o montos elevados. Los clubes abiertos pueden atraer
clientes de la competencia y generar bases de datos y los limitados crean
mayores niveles de lealtad.
La empresa puede también ofrecer a sus clientes equipamiento
o
cursos de formación especiales. Se puede entregar contratos a largo plazo
o servicios a largo plazo.
1.1.6. Efectividad del marketing
Kotler y Keller (2006:116) dicen que la persona de marketing debe ser
capaz de justificar sus inversiones ante la gerencia y los accionistas. La
mayoría de gente de marketing no logra realizar avalúos o análisis del
impacto de las actividades de marketing en la empresa como promociones
de venta que no fluctúan la demanda, inversión en medios masivos que no
tiene un impacto sobre la venta o intención de compra o productos nuevos
que fallan.
La investigación de mercado puede ayudar al análisis de los resultados
financieros del marketing. Se puede evaluar la efectividad del marketing
estableciendo parámetros para evaluar los efectos del marketing o definir
modelos de la mezcla de marketing para estudiar relaciones causales y ver
cómo pueden influir en las inversiones de marketing.
1.1.6.1Parámetros del marketing
Los parámetros de marketing a decir de Kotler y Keller (2006:117) son
medidas que sirven para evaluar los resultados de marketing. Resultan de
mucha utilidad para la asignación de recursos y los análisis gerenciales ya
17
que pueden justificar de manera monetaria la contribución del marketing en
las actividades de la empresa.
Estos parámetros miden variables tanto en el marketing externos de la
empresa con respecto a sus clientes como el marketing interno de la
empresa con sus empleados.
Figura 1.3 Tabla de parámetros del marketing
Parámetros externos
Parámetros internos
Conciencia de Marca
Conciencia de los objetivos
Participación de mercado (en volumen o valor)
Compromiso con los objetivos
Precio relativo (valor
mercado/ volumen)
Apoyo activo a la innovación
de
participación
de
Número de quejas (nivel de insatisfacción)
Nivel adecuado de recursos
Satisfacción de clientes
Personal/nivel de destreza
Distribución/disponibilidad
Deseo de aprender
Número total de clientes
Voluntad de cambio
Calidad percibida/aprecio
Libertad de cometer errores
Lealtad/retención
Autonomía
Calidad percibida relativa
Satisfacción relativa de los empleados
Fuente: Dirección de marketing, Kotler y Keller, (2006)
Para analizar la capacidad de innovación se puede medir la cantidad de
ventas de nuevos productos.
Se puede medir todas las acciones frente a un cliente y analizar los
gráficos para establecer mejoras.
Se debe establecer una función sobre la administración de los
presupuestos y gastos de marketing. Por medio de un software se puede
18
digitalizar el análisis de los parámetros e ingresar información de otras
fuentes para sacar indicadores.
Hay que establecer parámetros para analizar el comportamiento del
cliente los mismos que deben ser evaluados con frecuencia para que se
puedan analizar los factores que afectan los resultados y se puedan hacer
correcciones, a continuación una lista de algunos indicadores.
Figura 1.4 Indicadores de marketing
Indicadores de marketing
Porcentaje de nuevos clientes respecto a la media de clientes.
Porcentaje de clientes perdidos con respecto a la media de clientes.
Porcentaje de clientes recuperados con respecto a la media de clientes.
Porcentaje de clientes muy insatisfechos, satisfechos, neutrales, satisfechos y muy
satisfechos.
Porcentaje de clientes que tiene intención de volver a adquirir el producto.
Porcentaje de clientes que tienen la intención de recomendar el producto a otros.
Porcentaje de clientes meta que conocen o recuerdan la marca.
Porcentaje de clientes que prefieren la marca entre otras de la categoría.
Porcentaje de clientes que identifican correctamente el posicionamiento y la
diferenciación de marca.
Percepción media de la calidad del producto de la empresa respecto al competido
principal.
Percepción media de la calidad del servicio de la empresa respecto al competidor
principal.
Fuente: Dirección de marketing, Kotler y Keller, (2006)
La dirección debe tomar medidas cuando los indicadores sobrepasen los
normales estimados dentro de una planificación. Se puede establecer una
tabla sobre los distintos participantes del negocio como empleados,
proveedores accionistas.
19
1.1.6.3Evaluación de resultados de marketing
Existen cuatro herramientas para evaluar los resultados del marketing:
análisis de ventas, análisis de participación de mercado, análisis de ventas
en relación a los gastos de marketing y análisis financiero.
El análisis de ventas consiste en el análisis de las ventas totales con
respecto a los objetivos, Dentro de este análisis se verifica la varianza en
ventas que mide la contribución relativa de diferentes factores a la
desviación de los resultados finales en ventas con respecto al presupuesto.
Se puede analizar la varianza tanto con respecto al precio como al
volumen.
Además se puede hacer un análisis de micro ventas donde se mira el
presupuesto logrado por las distintas zonas o canales de la empresa.
Ya que las ventas no necesariamente reflejan el crecimiento de una
marca con respecto a la competencia, se debe usar el market share o
participación de mercado.
Se puede analizar una participación del mercado total o relativa. La
relativa es la participación con respecto a su principal competidor.
Los factores externos no afectan necesariamente a la participación de
mercado de todas las empresas de la misma forma. Los resultados del
market share se deben evaluar con respecto de los competidores
principales. El ingreso de un competidor puede afectar directamente la
participación de mercado sin que esto signifique que la empresa este
malogrando sus labores con respecto a la competencia.
Algunas veces se busca un detrimento de la participación con el afán de
mejorar la rentabilidad de la empresa.
20
La participación de mercado debe ser contrastada con la penetración del
mercado, lealtad de clientes, selectividad de los clientes que se refiere a la
cantidad de montos promedios de compra en la industria y selectividad de
precios que refiere al promedio de precio en la industria.
Bajo estos elementos el market share puede ser afectado por la pérdida
de clientes, la cantidad de veces que un cliente compra, el volumen de
compra de los clientes o el precio con respecto a la competencia.
Otra forma de analizar los resultados de marketing es controlando los
gastos con respecto a la proporción asignada al departamento de ventas,
publicidad, promoción de ventas, administración de ventas y estudios de
mercado. El enfoque de este planteamiento es que la empresa no pierda el
control con respecto al gasto.
En análisis entre el gasto y las ventas verifica como y donde consigue
dinero la empresa. La gente de marketing recurre con más frecuencia hacia
estrategias rentables que al enfoque en el aumento de ventas. Se debe
analizar la tasa de rentabilidad de los activos de la empresa y buscar
objetivos de utilidades netas establecidos por accionistas. El final se puede
establecer objetivos sobre el margen de contribución o los gastos directos e
indirectos a favor de la rentabilidad. (Kotler y Keller, 2006).
1.1.7La comunicación del valor
Kotler y Keller(2006: 122) designan un capítulo entero a la administración y
comunicación integral de marketing. Este capítulo hace énfasis en la
oportunidad para los nuevos encargados de marketing en integrar la
comunicación en todas las esferas de la empresa, no siempre enfocarse
en el uso de medios masivos sino en varios puntos de contactos con los
diferentes tipos de clientes.
1.1.8Mezcla de comunicación de marketing
21
Según Kotler y Keller (2006: 536),la mezcla de comunicación está dividida
en seis tipos:

Publicidad (radio, TV, folletos, letreros, escaparates en puntos de
venta, etc.)

Promoción de ventas (concursos, juegos, sorteos, ferias, cupones,
demostraciones, etc.)

Eventos y experiencias (eventos deportivos, festivales, exposiciones,
desfiles, actividades en la calle, museos de empresas, etc.)

Relaciones públicas y publicity (boletines de prensa, discursos y
seminarios, reportes anuales, donaciones, revista de la empresa,
cabildeo “lobbing”, etc.).

Marketing directo (catálogos, tele marketing, mailing, venta por TV,
compras por Internet, etc.)

Venta personal (presentaciones de ventas, programas de incentivos,
ferias, etc.)
1.1.9La publicidad como comunicación integral en marketing y brand
equity
Brand equity es el impacto en el mercado que se espera tenga la publicidad
de una marca, las empresas esperan que los atributos expresados en una
campaña sean los mismo que el mercado piensa de su marca, sin
embargo, muchos analistas no toman en cuenta que todos los puntos
donde existe una interacción con el cliente van a comunicar también
atributos para su marca, todo dentro de un proceso de compra con distintas
etapas por donde pasa el consumidor, que necesitan distintos medios de
acuerdo a la importancia de cada etapa.
22
Una marca puede pautar en televisión, anuncios impresos e Internet, así
los anuncio online van a poder llegar a potenciales clientes donde no llegan
los medios impresos ni la televisión.
Este concepto de brand equity contiene los criterios de conciencia de
marca, imagen de marca, respuestas ante la marca y relaciones de marca.
Todo este análisis debe ser evaluado en el contexto de la eficacia
y
eficiencia de cada medio o cada lugar donde se interactúa con clientes.
Rubén Treviño
(2005:5), dice: “La publicidad es sinónimo de
comunicación de ideas, argumentos de ventas o aclamaciones ya sea en lo
individual o en lo integral; desde un mensaje transmitido por un vendedor a
un cliente cara a cara, hasta un anuncio ¿por qué no? colocado en el cielo
para que toda la tierra lo vea.
Existirán intentos por otro lado, de que una marca desarrolle o refuerce
su imagen, o busque resultados más rápidos de ventas con métodos más
agresivos como los descuentos, sorteos o incentivos especiales. Esto
implica que las estrategias de comunicación deben de ser integrales, y que
sus cercanos compañeros tales como la promoción de ventas y las
relaciones públicas jueguen un papel cada vez más relevante”.
Ahora las estrategias de comunicación y promoción están siendo cada
vez más monitoreadas para ver si hay productividad en cada medio. Esto
acaba con la comunicación solo de corte creativa y pasa a un ámbito donde
analizar la influencia de la publicidad en la compra es primordial.
Para Kotler(2001:34), las comunicaciones de marketing integradas son
“el cambio del marketing masivo al marketing dirigido y el correspondiente
uso de una combinación más diversa de canales de comunicación y
herramientas de promoción que son primordiales para los beneficios de la
marca.”
23
1.1.9.1La publicidad BTL (Below the line)
Según la página web Wikipedia donde cita a Wilmshurst autor del libro
Below the line promotions, es: “La locución inglesa que se utiliza para
denominar todas las técnicas de promoción alternativas a la publicidad, que
no pueden dar lugar a comisiones de los medios y en las que la agencia de
publicidad
carga
unos
honorarios
por
sus
servicios.
Incluye
las
promociones de venta, patrocinios, mailing, telemarketing, etc. Por
contraposición, las actividades propias de publicidad de una agencia, es
decir, aquellas en las que ésta puede percibir una comisión de los medios
de comunicación por la inserción de los anuncios, se denominan above the
line.”
1.1.9.2Historia de los BTL´s
De acuerdo al blog del especialista en marketing BTL Juan Carlos Labbe
(2011) en realidad no tiene que ver con la publicidad sino con contabilidad,
ya que años atrás la práctica comúnmente aceptada entre agencia y el
cliente era que este pagaba a las agencias una comisión (normalmente el
15%) de la inversión total de los medios tradicionales (TV, radio, prensa,
revistas)
pero también existían otros medios que eran distintos
a los
medios anteriormente mencionados como el marketing directo, las
relaciones públicas, eventos, punto de venta, auspicios, etc.
Entonces en los departamentos de contabilidad de las agencias se
enumeraban las campañas y actividades que aportaban con comisión ATL
(above the line) y se separaban con las que no BTL (below the line) donde
la famosa línea representaría en otras palabras, con comisión o sin
comisión. En un principio las agencias ofrecían los servicios BTL de forma
gratuita, ya que las campañas ATL reportaban suficientes ingresos siendo
que las comisiones de las campañas ATL reportaban suficientes ingresos.
Hoy en día las actividades se han ido especializando más y más y esto ha
provocado
que se haya abierto un nuevo nicho para las agencias
24
enfocadas netamente al BTL donde mayormente se cobra por proyecto y
no por comisiones; tal es el caso de la agencia ecuatoriana de BTL
“Oxígeno” perteneciente a la famosa Ogilvy pero dedicada específicamente
a medios BTL.
1.1.10Modelos de respuesta de los consumidores
Toda publicidad debe ser analizada dentro del contexto de la etapa
cognitiva, afectiva y conductual.
Partimos de crear una conciencia de
marca (¿quién soy?, ¿qué me gusta?, ¿cómo me visto?, ¿cómo huelo?).
Luego a una etapa afectiva (les agrado, me prefieren los tengo
convencidos, están interesados en mi, tiene una buena actitud hacia mi
marca, les caigo bien) y finalizando en una acción (me compran, me
prueban, soy parte de ellos).
Hay marcas de productos, grupos musicales, personas, países, etc. que
dentro de este proceso de respuesta llegan a convertirse en lovemarks
(marcas amadas) tal es el caso de las votadas en el portal
www.lovemark.com entre las que figuran como favoritas marcas como
Apple, IPod, Vin Diesel, U2, Google, Nike, Disney, Oprah, Diesel, Pixar,
Doctor Who, H&M, Barcelona, Sex and the City, Porche, Corona, Lego,
Ikea entre otras.
1.1.11La comunicación efectiva
Para el desarrollo de una comunicación efectiva se debe tomar en cuenta
el público meta o target al que se quiere llegar, tomando en cuenta la
diversificación de medios sobretodos en segmentos jóvenes impulsados
por la tecnología. Dentro de este análisis cabe usar la ley de Pareto
determinando el 20% de los cliente que nos dan más ingresos y otorgan el
80% del presupuesto a los mismos, todo esto se lo analiza con el enfoque
de la fidelización de clientes, tratando de analizar los que más compran, los
25
que compran frecuentemente, los que han dejado de comprar en un corto
tiempo, los que han dejado de comprar en un largo tiempo.
Tras analizar el público meta se pasa a definir los distintos tipos de
objetivos de la comunicación como por ejemplo:

Crear conciencia de marca.

Comunicar una promoción específica.

Generar una actitud frente a la marca.

Crear una categoría.
Luego de analizar con quien comunicarse y porque; pasamos al cómo,
que es el diseño del mensaje que puede ser creativo, serio, impactante,
etc. Debido a se usa la frase publicitaria o slogan que va a acompañar la
comunicación. Se puede utilizar otras fuentes a la empresa para comunicar
el mensaje como personalidades destacadas o personajes creados para
una determinada campaña como es el caso del payaso de Mc Donald´s o
el uso de personalidades de la farándula como un futbolista como Iván
Hurtado.
Para finalizar una comunicación efectiva se usa los canales adecuados
ya sean medios masivos ATL o no tradicionales BTL.
1.1.12El fin de la publicidad tradicional
La publicidad en la actualidad no debe ser entendida como una forma de
arte o un medio para que una agencia gane premios y consigas más
clientes por la notoriedad del premio. En la actualidad las agencias
deberían actuar como socios estratégicos de las empresas y medir su
efectividad en relación al cumplimiento de las metas comerciales de cada
empresa.
26
Las agencias de publicidad deben ser evaluadas más con respecto a las
ventas que al top of mind, Hay mucho casos de empresas que generaron
un alto índice de top of mind y sin embargo desaparecieron, como en el
caso del auge de las punto com de los noventas.
La publicidad debe ser vista desde un lado más científico y disciplinado,
cumpliendo objetivos comerciales específicos y siempre siendo analizado
en base a la rentabilidad de la inversión como por ejemplo cuantas
productos más se logro vender de lo que estaba presupuestado se venda
sin una promoción de ventas comunicada en un anuncio.
En la actualidad muchas agencias de publicidad son las que dominan la
estrategia comercial y no el cliente, donde la estrategia de la agencia está
por encima muchas veces del de la empresa y muchas veces la de la
agencia prevalece. Así se puede concluir que con la publicidad se trata de
vender y es más ciencia que arte.
1.1.13El comienzo de la publicidad no tradicional
Antes de comenzar a invertir en medio de publicidad alternativos y ser
creyentes de las nuevas formas de llegar al cliente las empresas deben
avaluar todos los puntos existentes de contacto con los clientes actuales
que son lugares donde una empresa se comunica con sus clientes.
Desde el empaque de un producto, el modo en que trata a sus clientes,
la información adecuada que brinda a sus nuevos clientes, como contesta
la recepcionista el teléfono, como viste el personal de atención al cliente, la
actitud de la señora de ventanilla son publicidad. Una marca es como una
persona y cada contacto que tiene con el cliente es como un miembro
dentro del cuerpo de la marca. Un camión y unos empleados de entrega
bien vestidos son como unas uñas limpias en una persona, las paredes de
la empresa y el acceso a baños son como el aliento de una persona. Un
uniforme a la moda en los empleados tiene el mismo efecto que causa una
27
persona vestida a la última moda en una fiesta; de esta forma puede darse
cuenta de que todo influye en si nuestros clientes nos compran o no.
1.2 Conceptual
Efectividad.- Capacidad para obtener determinado resultado a partir de
una acción, es el impacto que se alcanza a causa de una acción llevada a
cabo en condiciones habituales.
Productividad.- La productividad es la relación entre los resultados
obtenidos por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema.
1.3 Hipótesis
Laproductividad de marketing de la marca Freightliner no es excelente ya
que hay varios factores como la satisfacción del cliente en posventa, la
participación dentro del mercado y el gasto en publicidad que no están
siendo bien manejados.
1.4 Variables
1.4.1 Variable dependiente
La productividad de marketing de la marca Freightliner no es excelente
1.4.2 Variables independientes
Debido a varios factores como la satisfacción del cliente en posventa, la
participación dentro del mercado y el gasto en publicidad que no están
siendo bien manejados.
28
1.4.3 Indicadores

Nivel de satisfacción de los clientes.

Calidad percibida.

Presupuesto asignado a publicidad.

Participación del mercado.

Efectividad del marketing.
29
CAPÍTULO II
EL MERCADO AUTOMOTOR EN EL ECUADOR
2.1 Introducción
Figura 2.1 Ventas del mercado automotor en Ecuador
Ventas mercado automotor Ecuador
160000
unidades vendidas
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
.2001 .2002 .2003 .2004 .2005 .2006 .2007 .2008 .2009 .2010
Fuente: AEADE
Desde el 2000 los importadores eliminaron el miedo al tipo de cambio, en el
2005 se comenzó ha darun repunte importante en los niveles de ventas de
vehículos nuevos, debido principalmente a la estabilidad económica de
nuestro país a partir de la dolarización que se dio en el año 2000. Entre el
2006 y el 2010, las ventas del sector automotor en Ecuador crecieron en un
38%. El 2010 fue el mejor año en ventas del sector automotor y sigue el
crecimiento en ventas los últimos tres años gracias a la inyección de gasto
público del gobierno actual.
30
El 2010 también trajo un gran crecimiento por la demanda represada del
decrecimiento de la economía el 2009 por la crisis en Estados Unidos y la
expansión crediticia ficticia.
En el 2010 los impuestos para vehículos ya contaban con el arancel de
Importación (35% hasta el 40%), los Impuestos a los Consumos Especiales
(5% hasta el 15%), el Impuesto al Valor Agregado (12%) y un registro para
importadores. 2
Tabla 2.1 Impuestos a vehículos en Ecuador el 2010
Fuente: AEADE
El sector automotor conformado por la industria nacional de ensamblaje
de vehículos, los fabricantes de auto partes y las comercializadoras de
vehículos representan un 2% del PIB nacional en promedio los últimos
años.
El sector automotor tiene una importante correlación con otros sectores
en el país como el transporte terrestre, la producción de combustible y
lubricantes para consumo interno nacional, según el Banco Central del
Ecuador, estas dos actividades en conjunto representan el 12,6% del PIB. 3
2
AEADE
3
(BCE, 2007)
31
Tabla 2.2 Ventas de automotores por provincia
Fuente: AEADE
Pichincha es la principal compradora de vehículos con un 42,8% del total
nacional. Le sigue Guayas con un 25,5% Azuay con 7.39% y Tungurahua
con 6,93%.
Tabla 2.3 Importación de vehículos Ecuador
Fuente: AEADE
32
Las importaciones de vehículos al igual que las ventas se ven afectadas
por la economía, estas
vuelven a tener un repunte en el 2001 por
estabilidad económica que proporciona el dólar y también en el 2005.
Figura 2.2 Ventas, importaciones y exportaciones en Ecuador
Fuente: AEADE
El Ecuador también cuenta con ensambladoras de vehículos para consumo
interno y para exportación.
Los destinos principales de las exportaciones
son Colombia (63%) y Venezuela (32%).
El 2010 el sector creció en todo Latinoamérica y el mismo continuará en
los próximos dos años con tasas en torno al 15% de crecimiento anual.
Entre los factores que apoyan esta expansión están la fortaleza de la
demanda interna y, en particular el consumo, los bajos costes de
financiación, la apreciación de las divisas y los avances en los esquemas
de desgravación arancelaria relacionada con acuerdos comerciales.
Para el 2011 el Gobierno analizó varios planteamientos para reducir las
importaciones de vehículos y que los mismos no afecten la balanza
33
comercial, acciones que tuvieron su mayor efecto en la subida a la salida
de capitales del 3% al 5% en noviembre del 2011.4
Figura 2.3 Producción de vehículos en el Ecuador
Fuente: AEADE
El mayor fabricante en Ecuador es Omnibus BB de la marca Chevrolet
seguido de Maresa y Aymesa. Se fabrican todoterreno, automóviles,
camionetas y vans con una producción promedio de cincuenta mil
unidades.
Ecuador al igual que Latinoamérica al ser países en vías de desarrollo
todavía tiene un promedio bajo con respecto a la cantidad de vehículos por
cada mil habitantes. En la región se mantiene un promedio de 50 a 300
vehículos por cada mil habitantes mientras que en los países desarrollados
el promedio es de 500 a 800 por cada mil habitantes.
5
Por tratarse de bienes durables, la demanda de vehículos se ve influida por
las expectativas a futuro en materia de desempeño económico o la mejora
4
http://www.hoy.com.ec
5
(World development Indicators) www. data.worldbank.org
34
de la renta per cápita, entre otros motivos. Así como la caída en el
desempleo y la mejora de los ingresos reales de los trabajadores aumentan
la accesibilidad. Las expectativas de los consumidores respecto a si estas
mejoras son transitorias o permanentes juegan un rol importante.
Figura 2.4 Ventas versuscrecimiento PIB Latinoamérica
Fuente BBVA
Como se observa en la figura 2.4 las ventas de autos, tienden a acentuar el
ciclo, mostrando una elasticidad promedio en Latinoamérica de 2,9 con
respecto al PIB. En el caso particular de 2010, a la mejora de las
expectativas de crecimiento económico, se han adicionado otros factores
como la aceleración de la inflación y la permanencia de bajas tasas de
interés que han desincentivado el ahorro y potenciado la demanda de
vehículos.
Los vehículos chinos comienza a crecer en el mercado, China con el 22%
en el 2010 es el mayor productor de automóviles del mundo, seguido de
Japón con 13% y Estados Unidos con el 9%.6
2.2 ElMercado deautomotores comerciales
6
(OICA) www.oica.net
35
El segmento de camiones ha tenido un gran crecimiento debido a la
inversión en vías y construcción por parte del gobierno. En el país no
existen ensambladoras de camiones sin embargo Hyundai con Grupo Eljuri
firmaron un contrato para fabricar camiones en una planta en Manta desde
el 2012.
Las modificaciones de aranceles afectan a camiones de hasta 4,5
toneladas, mientras que los tracto camiones se encuentran exonerados.
Tabla 2.4 Ventas por segmento de vehículos Ecuador
Fuentes: AEADE
El 2007 el segmento de camiones y buses crece cerca del 50% y se ve
impulsado por la inversión del gobierno.
Se expande el plan de chatarrización de unidades donde el gobierno
entrega un bono por las unidades antiguas.
El mercado de camiones es dominado por Chevrolet e Hino. Chevrolet
cuenta con más de 50 concesionarios en el país. Hino
con Mavesa y
Teojama tienen más de 50 años en el mercado como marcas.
Mavesa cuenta con inversiones en publicidad con un promedio de 7
millones de dólares al año y en la actualidad importan camiones tanto
desde Japón como desde Colombia.
36
Tabla 2.5 Ventas mercado de camiones Ecuador
Fuente: Archivo Freightliner
Existen 38 marcas de camiones en el mercado ecuatoriano entre
americanas, japonesas, chinas y europeas. Las líneas de camiones van
desde 5 toneladas métricas de carga
hasta tracto camiones con 40
toneladas de arrastre.
37
Figura 2.5 Ventas Chevrolet, Hino, Jac Hyunday
Fuente: Archivo Freightliner
El mercado de camiones se subdivide por ventas con los líderes donde se
encuentran tres marcas Japonesas: Chevrolet, Hino y Hyundai.
Jac es una marca china que ha crecido bastante los últimos tres años hasta
llegar a ser la tercera marca en venta de camiones, es manejada por
Carlos Roldán empresa especializada en repuestos que era una de las
falencias que le otorgaban a los automotores chinos.
Los camiones chinos tienen un precio de venta 30% menor en promedio
que el precio de mercado de las marcas japonesas o americanas.
La marca que registra más crecimiento es Chevrolet que como
diferenciador de marca mencionan el slogan “los genuino japoneses” y sus
vehículos tiene configuraciones superiores a los de Hino, como el caso del
Chevrolet FVR que tiene 280 caballos de fuerza con respecto a su par el
Hino GH que tienes 260 caballos de fuerza.
Mitsubishi entra
también dentro de este grupo pero solo cuenta con
camiones bajo las 8 toneladas de carga, marca Fuso.
38
Figura 2.6 Ventas camiones americanos
Fuente: Archivo Freightliner
En un segundo grupo de acuerdo a las ventas aparecen los camiones
americanos liderados por Kenworth y Freightliner y seguidos por
International y Mack.
La marca Kenworth es manejada por tres concesionarios: Automores
Andina, Autec e Indusur. Freightliner es manejado exclusivamente por
Maxdrive al igual que International por Motransa del grupo Mossumi. Mack
es manejada por la empresa Macasa que es parte del grupo IASA.Estas
marcas de camiones en el Ecuador no cuentan con camiones pequeños
por lo que sus ventas se ven reducidas. Se imposibilita su importación
debido a que los precios de venta saldrían del precio de mercado manejado
en camiones pequeños.
En el segmento de camiones livianos no cuentan con todas las líneas, por
lo general solo cuentan con camiones de carga desde 13 toneladas cuando
el segmento de medianos se lo considera desde 9 toneladas.
En el segmento de pesados o tracto camiones las americanos son líderes
manejando más del 80% del mercado.
39
Figura 2.7 Ventas camiones Mercedes Benz, Nissan, Volkswagen,
Iveco, MAN
Fuente: Archivo Freightliner
De acuerdo a las ventas de camiones, aparece en tercer lugar otro grupo
de marcas en su mayoría de origen europeo que vieron reducidas sus
ventas debido a la devaluación del dólar con respecto al euro y al mal
manejo de sus marcas y concesionarios.
Son marcas líderes en otros países del continente como Argentina y Brasil
pero que no han encontrado una empresa que las maneje de una mejor
forma en el Ecuador
Mercedes Benz era la líder en el mercado hasta el 2005 y en la actualidad
enfoca sus ventas a negociaciones públicas, además de la venta de buses.
Bajo estas marcas se encuentran otras americanas, chinas y europeas que
todavía no consiguen ingresar en el mercado y tiene ventas muy bajas.
En este análisis no se tomó en cuenta a Daihatsu y Kia que solo tienen
camiones pequeños de menos de 4 toneladas de carga y no compiten en
los demás segmentos.
40
2.3.Freightliner en el mercado ecuatoriano
2.3.1 Historia de Freightliner Internacional
A finales de los años 30, propietario y fundador de la empresa de
transportes CONSOLIDATED FREIGHTWAYS, se plantearon la necesidad
de comprar nuevos camiones que fueran más económicos, robustos y
ligeros, pero en el mercado eso no existía, por lo que se planteó
fabricárselos el mismo.
En 1942 ve la luz el primer Freightliner tal y como lo quería su creador, que
a base de construir muchas partes en aluminio,podía cargar 2000 libras
más que sus competidores.
En 1950 venden un camión a otra empresa, esta empresa era la Hyster &
Co. y el camión se llamó Hyster Nº 1, se retiró del servicio con más de 6
millones y medio de kilómetros y funcionando, hasta el punto que fue a
parar al museo Smithsoniano de ciencia y tecnología.
Es la primera marca que construye la cabina con habitaciones integradas
en aluminio.
En el año 1981 es absorbida por el grupo Daimler-Chrysler, lo que le sirve
a la marca para seguir investigando e innovando, hecho que junto al
cambio de normativas sobre pesos y medidas, hace que los nuevos
modelos incorporen el eje delantero invertido para aumentar la capacidad
al máximo.
En el año 1987 incorpora el ABS en los camiones, pero todavía como un
extra, ya que hasta 1994 no se sirve como equipo de serie, siendo el
primero en hacerlo en toda la gama.
41
En 1991 es el primer exportador de camiones de Estados Unidos, de la
mano del grupo Daimler-Chrysler al que pertenece.
Ya en 1995 los Freightliner ocupaban una cuarta parte de las ventas de
camiones de Estados Unidos. Son los camiones más vendidos en la Nafta
y sus motores Detroit fueron los primeros motores electrónicos para
camiones.7
2.3.2 Propuesta de valor de Freightliner
Inteligencia de negocios
Como parte de Daimler AG, el mayor fabricante de automotores
comerciales, camiones Freightliner tiene acceso a la investigación más
avanzada, tecnologías innovadoras, experiencia en ingeniería y recursos
de la empresa en el mundo. Desde el principio, Daimler Trucks North
America ha liderado el camino en el desarrollo de nuevos productos y
avances tecnológicos que hacen que los camiones más seguros, más
eficientes y más durables.
Diseño inteligente
Freightliner pasa incontables horas hablando con los clientes para
comprender lo que necesitan en un camión para que sean más exitosos.
Sus ingenieros convierten estos requisitos características tangibles y
tecnologías en sus vehículos para que todos los días del trabajo más sean
más productivos. Camiones que siguen la innovación: Eso es lo que
buscan costos de operación más bajos y más ganancia para el operador.
Enfoque en eficiencia
7
(Freightlintrucks, 2011)
42
Se puso a prueba la aerodinámica, en un túnel de viento, donde los
ingenieros continuamente modifican y mejorar el flujo de aire alrededor de
los camiones para disminuir la resistencia aerodinámica y aumentar la
eficiencia de combustible. 8
Máximo confort para máxima seguridad
En la carretera, en una entrega o en el lugar de trabajo, los conductores
pasan
mucho
tiempo
en sus camiones Freightliner optimiza
las
características de seguridad y confort. Al final del día, un conductor seguro
y cómodo es un conductor productivo.
Motores disponibles
Diseñado para mejorar el rendimiento general del vehículo, Freightliner
ofrece una gama de motores integrados que incluyen motores Detroit
Diesel y Cummins, con índices de hasta 600 caballos de fuerza y torque
hasta 2050 lb-ft. Tanto Detroit Diesel con BlueTec ® emisiones Tecnología
SCR y motores Cummins SCR cumplen o exceden los requisitos de
emisiones EPA 2010 para que consuman más limpio y, de hecho mejorar la
eficiencia de combustible, tanto en el lugar de trabajo y en la carretera.
Asesores profesionales
Camiones Freightliner tiene representantes de ventas altamente capacitado
para guiar a través del servicio al cliente en el proceso de compra.
Servicio continuo
Camiones Freightliner con motores Detroit Diesel cuentan con la propiedad
de Técnico Virtual ™. El sistema de diagnóstico remoto de rendimiento del
8
(Freightlintrucks, 2011)
43
vehículo, y en el caso de un problema de mantenimiento, avisa al operador
de lo que debe hacer. Cuando un conductor necesita ayuda.
Términos de garantía para vehículos Western Star y Freightliner
Los productos son garantizados por Daimler Trucks North America para
vehículos de exportación, contra defectos de material o de fabricación, en
la forma que se establece a continuación:
1.- Plazo de garantía
El plazo de validez de esta garantía es de doce (12) meses o 50.000 km, lo
que ocurra primero; contados a partir de la fecha de entrega del producto al
consumidor final, esta entrega debe ser ejecutada por un representante
autorizado de fábrica. Sin perjuicio de los plazos señalados en el certificado
de garantía.
2.- Compensación de garantía
2.1.- Si dentro del plazo de garantía, cualquier componente llega a
presentar falla, defecto de material o fabricación, Daimler Trucks North
America se reserva el derecho de corregir la falla de una de las formas
siguientes, conforme mejor le convenga, a través de uno de sus agentes o
representantes autorizados:
2.2.- Daimler Trucks North America rembolsará la mano de obra siempre
que los trabajos hayan sido ejecutados en la Red de Agentes Daimler
Trucks North America.
44
2.3.3 Modelos Freightliner en Ecuador
Freightliner M2106
El M2106 es una camión dentro de la clase de medianos con un motor
Mercedes Benz MBE 900 con 280 HP´s que tiene una garantía de 2 años o
280.000 km y una capacidad de carga desde 13 toneladas métricas hasta
20 toneladas métricas. Cuenta con dos modelos de camión, un 4x2 con
capacidad de 13 toneladas y un 6x4 con capacidad de 19 toneladas.
Dentro de la línea también se cuenta con una volqueta de 8m3 y un tracto
camión con un arrastre de 20 toneladas.
Posee cabina simple de 26 "o extendida de 48 ", suspensión de Multi-Hoja
TufTrac, transmisión manual Eaton Fuller de 10 velocidades. Soporta una
amplia gama de equipos montado sobre el chasis.
Tiene SmartPlex que es un sistema eléctrico que permite a los fabricantes
de camiones equipo una flexibilidad sin igual. Por otra parte, ServiceLink
herramientas de diagnóstico rápidas y fáciles sobre el mantenimiento y
reparaciones
El Sistema Eléctrico SmartPlex también permite interfaces para el motor,
transmisión, chasis y remolque de tráiler. El M2106 tiene una cabina de
aluminio que es la más grande del mercado dentro de su categoría.
45
Tabla 2.6 Configuración M2106
MODELO
M2106 TRACTO
M2106 CAMION 4 x 2
M2106 CAMION 6x4
M2106 VOLQUETA
36300 lb
36300 lb
11 Tm
N/A
52000 lb
17 Tm
N/A
40700
N/A
55.000 lb
MBE900
CAPACIDADDES
PBV
Carga
Arrastre
MOTOR
11 Tm
N/A
Modelo
MBE900
MBE900
MBE900
Cilindraje
6.4 L
6.4 L
6.4 L
6.4 L
Potencia
torque
TRANSMISION
280 HP@2300 RPM
800 LB.FT@1250 RPM
280 HP@2300 RPM
800 LB.FT@1250 RPM
280 HP@2300 RPM
800 LB.FT@1250 RPM
280 HP@2300 RPM
800 LB.FT@1250 RPM
EATON FULLER RT-8709B
TRANSMISION EATON FULLER RT-8908LL
EATON FULLER FR-9210B
9
8LL
10
CERÁMICO AMORTIGUADO
EATON FULLER 14" SOLO
DE DOS DISCOS, AJUSTE
LIBRE, CUBIERTA
ESTAMPADA
modelo
EATON FULLER FR-9210B
velocidades
embrague
10
CERÁMICO AMORTIGUADO EATON CERÁMICO AMORTIGUADO
FULLER 14" DE DOS DISCOS,
EATON FULLER 14" DE DOS
AJUSTE LIBRE, CUBIERTA
DISCOS, AJUSTE LIBRE,
ESTAMPADA
CUBIERTA ESTAMPADA
CERÁMICO AMORTIGUADO EATON
FULLER 14" DE DOS DISCOS, AJUSTE
LIBRE, CUBIERTA ESTAMPADA
EJES
delantero
posterior
SENCILLO MFS-13-143A FF1 13.300 SENCILLO MFS-13-143A FF1 EJE DELANTERO SENCILLO MFS-12-143A FF1
12,000 LB.
LBS
13,300 LB.
MERITOR EJE SENCILLO RS-23- MERITOR EJE SENCILLO RSEJE TRASERO TANDEM RT-40-145 SERIE R,
160 SERIE R 23.000 lb , RELACION 26-185 SERIE T, 26,000 LB,
40,000 LB, RELACIÓN 4.33
4.56
RELACION 4.89
SENCILLO MFS-14-143A
FF1 14.700 lb
MERITOR EJE SENCILLO
RS.26-185 26.000 lb,
RELACIÓN 4.89
SUSPENSIÓN
delantera
posterior
HOJA ANGOSTA DE 14.600 LBS
CON AMORTIGUADORES
HENDRICKSON FLAT-LEAF DE
23,000 LB. CON RESORTE
AUXILIAR Y BIELA DE EMPUJE
SUSPENSION DELANTERA
HOJA ANGOSTA DE 14,600
LB CON AMORTIGUADORES
HENDRICKSON FLAT-LEAF
DE 26,000 LB. CON
RESORTE AUXILIAR Y BIELA
DE EMPUJE
SUSPENSION DELANTERA HOJA
ANGOSTA DE 12,000 LB CON
AMORTIGUADORES
HOJA ANGOSTA DE 16.000
lb CON AMORTIGUADORES
TUFTRAC DE DOS ETAPAS DE 40,000 LB.
FTL 79KB DE 26.000 lb
FRENOS
Sistema
PAQUETE DE FRENOS DE AIRE,
ABS WABCO 4 SENSORES CON
SECADOR DE AIRE BENDIX AD-9
PAQUETE DE FRENOS DE
AIRE CON SECADOR DE
AIRE BENDIX AD-9
PAQUETE DE FRENOS DE AIRE CON
SECADOR DE AIRE BENDIX AD-9
PAQUETE DE FRENOS DE
AIRE CON SECADOR DE
AIRE BENDIX AD-9
De motor
COMPRESIÓN Y ESCAPE
COMPRESIÓN Y ESCAPE
COMPRESIÓN Y ESCAPE
COMPRESION Y ESCAPE
Delanteros
MERITOR 16.5X5 Q PLUS TIPO
LEVA, CRUCETA FUNDIDA, DOBLE
ANCLA, ZAPATA CONFORMADA
FRENOS DELANTEROS
BENDIX 16.5 X 5D ES TIPO
LEVA, CRUCETA FUNDIDA,
ANCLA SENCILLA, ZAPATA
CONFORMADA
MERITOR 15X4 Q PLUS
BENDIX 16.5X5Q PLUS ES
TIPO LEVA, CRUCETA
FUNDIDA, ANCLA
SENCILLA, ZAPATA
CONFORMADA
Posteriores
FRENOS TRASEROS
MERITOR 16.5X7 Q PLUS TIPO
MERITOR 16.5X7 P TIPO
BENDIX 16.5 X 8.62D ES
FRENOS TRASEROS MERITOR 16.5 X 8.62 Q PLUS TIPO LEVA, CRUCETA FUNDIDA, DOBLE ANCLA,
ZAPATAANCLA,
CONFORMADA
LEVA, CRUCETA FUNDIDA, DOBLE
LEVA, DOBLE
TIPO LEVA, CRUCETA
ANCLA, ZAPATA CONFORMADA
ZAPATA CONFORMADA
FUNDIDA, ANCLA SENCILLA
OTROS
dirección
HIDRÁULICA TRW THP-60
HIDRÁULICA TRW THP-60
HIDRÁULICA TRW THP-60
HIDRAULICA TRW TAS-85
neumaticos delante
GOODYEAR RADIALES G395
11R22,5 DE 16 CAPAS, AROS
ALUMINIO
GOODYEAR G282 MSD
11R22.5 16 PLY RADIAL
GOODYEAR G282 MSD 11R22.5 16 PLY
RADIAL
GOODYEAR RADIALES
G282 MSD 11R22.5 DE 16
CAPAS
neumaticos poster
GOODYEAR RADIALES G288
11R22.5 DE 16 CAPAS, AROS
ALUMINIO
LLANTAS RADIALES TRASERAS
GOODYEAR G282 MSD 11R22.5 16 PLY
RADIAL
GOODYEAR RADIALES
G282 MSD 11R22.5 DE 16
CAPAS
autonomia
DOS TANQUES RECTANGULARES
EN ALUMINIO DE 50 GALONES
CADA UNO
LLANTAS RADIALES
TRASERAS GOODYEAR
G338 1AD 295/75R22.5 DE
14 CAPAS
TANQUE DE COMBUSTIBLE
DERECHO RECTANGULAR
DE 80 GALONES
TANQUE DE COMBUSTIBLE DERECHO
RECTANGULAR DE 80 GALONES
TANQUE RECTANGULAR
DE ALUMINIO DE 60
GALONES
Norma
CERTIFICADO DE EMISIONES EPA
1998
CERTIFICADO DE
EMISIONES EPA 1998
CERTIFICADO DE EMISIONES EPA 1998
CERTIFICADO DE
EMISIONES EPA 1998
Fuente: Archivo Freightliner
46
Freightliner M2112
En Ecuador está enfocado al segmento de la construcción y transporte
pesado, viene con motor MBE 4000 Mercedes Benz de 450 Hp´s con una
capacidad de carga de 40 toneladas, 12 m3para volquetas o mixers. Tiene
1.450 lb/pie de torque y transmisión Eaton Fuller.
El camión Freightliner M2 112 tiene una cabina aerodinámica en
aluminio, ligera y resistente a la corrosión, que reduce el ruido y la vibración
al mínimo nivel.
Es el camión ideal para clientes que están enfocados en el costo por
mantenimiento, ya que consume menos diesel y aceite. El M2112 viene
con turbo brake que le permite tener el freno ideal para las bajadas de la
sierra ecuatoriana.
Tabla 2.6 Configuración M2112
MODELO
CAPACIDADDES
PBV
Carga
Arrastre
MOTOR
M2112 TRACTO
60700 lb
N/A
100000 lb
Modelo
MBE4000
Cilindraje
12.8 L
Potencia
torque
TRANSMISION
450 HP@1900 RPM
1550 LB.FT@1100 RPM
modelo
EATON FULLER RTLO-16918
velocidades
18
47
embrague
CERÁMICO AMORTIGUADO EATON FULLER 15 1/2"
SOLO DE 7 RESORTES, AJUSTE LIBRE, RANGO
SUAVE
EJES
delantero
SENCILLO MFS-14-143A FF1 14700 LBS
posterior
EJE TRASERO TANDEM RT-46-160P SERIE R, 46.000
LBS, RELACIÓN 4,89
SUSPENSIÓN
delantera
HOJA ANGOSTA DE 14.600 LBS CON
AMORTIGUADORES
posterior
TUFTRAC DE 46000 lb
FRENOS
Sistema
PAQUETE DE FRENOS DE AIRE, ABS WABCO 4
SENSORES CON SECADOR DE AIRE BENDIX AD-9
De motor
COMPRESION Y ESCAPE CON RETARDADOR
ELECTROMAGNÉTICO
Delanteros
MERITOR 16.5X5 TRABAJO PESADO Q PLUS TIPO
LEVA, CRUCETA FUNDIDA, DOBLE ANCLA, ZAPATA
CONFORMADA
Posteriores
MERITOR 16.5X7 Q PLUS TIPO LEVA, CRUCETA
FUNDIDA, DOBLE ANCLA, ZAPATA CONFORMADA
OTROS
Dirección
HIDRÁULICA TRW TAS-85
Neumáticos delante
GOODYEAR RADIALES G149 12R22.5 DE 16 CAPAS,
AROS ALUMINIO
Neumáticos poster
GOODYEAR RADIALES G288 12R22.5 DE 16 CAPAS,
AROS ALUMINIO
Autonomía
DOS TANQUES DE ALUMINIO DE 100 GALONES CADA
UNO
Norma
CERTIFICADO DE EMISIONES EPA 1998
Fuente: Archivo Freightliner
48
Freightliner Columbia
Es el producto estrella en el Ecuador representando cerca del 40% de las
ventas. Viene con un motor de 500 caballos de fuerza se puede optar por
un Cummins o Detroit Diesel viene con el dormitorio más amplio del
mercado. Tiene un diseño aerodinámico para disminuir el consumo de
diesel.
El Freightliner Columbia CL120 es ideal para aplicaciones de carga
pesada, ofrece, da 1,650 lb-ft de torque a 4,200 rpm lo que mantiene un
consumo de diesel bajo, transmisión Eaton Fuller RTL016918B de 18
velocidades de 1,650 lb-ft de capacidad, eje delantero con 12,000 lb de
capacidad, eje trasero Tuftruck con capacidad de 46,000 lb de capacidad,
frenos ABS Wabco.
La cabina del Columbia fue desarrollada dentro de un túnel de viento
buscando la mejora en aerodinámica en beneficio del cliente ya que al
tener menos fricción con el viento el tracto camión puede tener más
potencia y consumir menos gasolina.
Tiene un radio de giro de 45 grados y la mejore visibilidad dentro de la
industria.
Tabla 2.6 Configuración Columbia
COLUMBIA
CUMMINS
COLUMBIA DDC
58000 lb
58600 lb
N/A
100000lb
N/A
100000
Modelo
CUMMINS ISX
DETROIT DIESEL SERIE 60
Cilindraje
14.7L
12.7 L
Potencia
Torque
500 HP@2000 RPM
1650 LB.FT@1200 RPM
430/500 HP@2100 RPM
1650 LB.FT@1200 RPM
MODELO
CAPACIDADDES
PBV
Carga
Arrastre
MOTOR
49
TRANSMISIÓN
Modelo
EATON FULLER RTO16915
EATON FULLER RTLO 16918B
Velocidades
15
18
Embrague
CERÁMICO
AMORTIGUADO EATON
FULLER 15 1/2" DE 7
RESORTES, AJUSTE
LIBRE, RANGO SUAVE
CERÁMICO AMORTIGUADO
EATON FULLER 15 1/2" DE 7
RESORTES, AJUSTE LIBRE,
RANGO SUAVE
Delantero
SENCILLO FG-941 FF1 /
14.600 LBS
SENCILLO FG-941 FF1 14.600
LBS
Posterior
TANDEM RT-46-160P
SERIE R, 46.000 LBS,
RELACIÓN 4,89
TANDEM RT-46-160P SERIE R,
46.000 LBS, RELACIÓN 4,89
Delantera
HOJA ANGOSTA DE
14.000 LBS CON
AMORTIGUADORES
HOJA ANGOSTA DE 16.000
LBS CON AMORTIGUADORES
Posterior
HENDRICKSON RTE-463
DE 46.000 LBS
TUFTRAC DE 2 ETAPAS DE
46.000 lb
Sistema
PAQUETE DE FRENOS
DE AIRE, ABS WABCO 4
SENSORES CON
SECADOR DE AIRE
BENDIX AD-9
PAQUETE DE FRENOS DE
AIRE, ABS WABCO 4
SENSORES CON SECADOR
DE AIRE BENDIX AD-9
De motor
RETARDADOR CUMMINS
DE COMPRESIÓN
RETARDADOR JACOBS DE
COMPRESIÓN
Delanteros
MERITOR 16.5X5 Q PLUS
TIPO LEVA, CRUCETA
FUNDIDA, DOBLE ANCLA,
ZAPATA CONFORMADA
MERITOR 16.5X5 Q PLUS TIPO
LEVA, CRUCETA FUNDIDA,
DOBLE ANCLA, ZAPATA
CONFORMADA
Posteriores
MERITOR 16.5X7 Q PLUS
TIPO LEVA, CRUCETA
FUNDIDA, DOBLE ANCLA,
ZAPATA CONFORMADA
MERITOR 16.5X7 Q PLUS TIPO
LEVA, CRUCETA FUNDIDA,
DOBLE ANCLA, ZAPATA
CONFORMADA
Dirección
HIDRÁULICA TRW TAS-85
HIDRÁULICA TRW TAS-85
Neumáticos delante
GOODYEAR RADIALES
G149 12R22.5 16 CAPAS
AROS DE ALUMINIO
GOODYEAR RADIALES G149
12R22.5 16 CAPAS AROS DE
ALUMINIO
Neumáticos poster
GOODYEAR RADIALES
G288 12R22.5 DE 16
CAPAS AROS DE
ALUMINIO
GOODYEAR RADIALES G288
12R22.5 DE 16 CAPAS AROS
DE ALUMINIO
Autonomía
DOS TANQUES DE
ALUMINIO DE 120
GALONES CADA UNO
DOS TANQUES DE ALUMINIO
DE 120 GALONES CADA UNO
EJES
SUSPENSIÓN
FRENOS
OTROS
50
Norma
CERTIFICADO DE
EMISIONES EPA 1998
CERTIFICADO DE EMISIONES
EPA 1998
Fuente: Archivo Freightliner
Wester Star
Es el tracto camión de lujo con 550 caballos de fuerza. En Ecuador viene
con techo alto. Debido a su alto precio represente un 5% de las ventas de
la marca y puede tener aplicaciones para mega volquetas de hasta 16
metros cúbicos.
Es un camión hecho a mano en Canadá desde 1967, sus oficinas están
en Ohio, Estados Unidos. Western Star fue adquirido por Daimler AG con
Freighliner en al año 2000.
La filosofía de Western Star es que el conductor es la parte más valiosa
del camión, poniendo mucha atención en los detalles y necesidades del
conductor.
Tabla 2.6 Configuración Western Star
MODELO
CAPACIDADDES
PBV
Carga
Arrastre
MOTOR
WESTERN STAR
60000 lb
N/A
100000
Modelo
CUMMINS ISX
Cilindraje
14.7L
Potencia
Torque
TRANSMISION
530 HP@2000 RPM
1850 LB.FT@1200 RPM
Modelo
EATON FULLER RTLO18918B
Velocidades
18
Embrague
CERÁMICO EATON FULLER
15 1/2" VCTP PLUS,
AJUSTE MANUAL
EJES
51
Delantero
SENCILLO FL-941, 20.000 lb
FL1
Posterior
TANDEM RT-46-164P EH
46.000 LBS SERIE R,
RELACIÓN 4,89
SUSPENSIÓN
Delantera
TAPERLEAF DE 16.000 LBS.
CON AMORTIGUADORES
Posterior
HENDRICKSON RT463 DE
46.000 LBS.
FRENOS
Sistema
PAQUETE DE FRENOS DE
AIRE, ABS WABCO 4
SENSORES CON SECADOR
DE AIRE BENDIX AD-9
De motor
RETARDADOR CUMMINS
DE COMPRESIÓN
Delanteros
Posteriores
FRENOS DELANTEROS
MERITOR 16.5 X 6Q ES
TIPO LEVA, CRUCETA
FUNDIDA, ANCLA DOBLE,
ZAPATA CONFORMADA
MERITOR 16.5X7 QPLUS ES
TIPO LEVA, CRUCETA
ESTAMPADA, ANCLA
DOBLE.
OTROS
Dirección
HIDRÁULICA TRW TAS-85
Neumáticos delante
GOODYEAR RADIALES
G149 12R22.5 16 CAPAS
AROS DE ALUMINIO
Neumáticos poster
GOODYEAR RADIALES
G288 12R22.5 DE 16 CAPAS
AROS DE ALUMINIO
Autonomía
DOS TANQUES DE
ALUMINIO DE 120
GALONES CADA UNO
Norma
CERTIFICADO DE
EMISIONES EPA 1998
Fuente: Archivo Freightliner
52
CAPITULO III
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: ANÁLISIS DE VENTAS,
MARKET SHARE Y PRECIO
3.1 Freightliner en el mercado ecuatoriano
Maxdrive es la empresa que representa la marca en Ecuador y comienza
operaciones en 2007. Para el 2008 ya contaba con ventas sobre los 20
millones de dólares y un crecimiento sobre el 400% de ventas de la marca.
En Ecuador tiene
concesionarios en Quito, Guayaquil, Cuenca y
Ambato, los que cuentan con área de talleres especializados, repuestos
servicios de postventa; además tiene alianzas estratégicas con varios
talleres a nivel nacional para brindar respaldo a sus clientes
Desde el 2009 los talleres cuentan con certificación Cummins lo que les
permite atender a camiones de otras marcas. El personal de servicios se
capacita frecuentemente en las distintas áreas técnicas que deben manejar
y la actualización de tecnología de motores.
Los talleres están implementados con alta tecnología que por medio de
software les permite evaluar los problemas en un los motores electrónicos.
A nivel de repuestos Freightliner cuenta con varios modelos y unos son
vendidos más que otros por lo que los modelos con mayor venta son los
53
que mayor respaldo tienen y se trata de tener los repuestos indispensables
para los modelos de lujo como el Western Star.
Maxdrive ha llegado a ubicarse como el concesionario con mayores
ventas a nivel nacional al ser el único que maneja la marca Freightliner.
La misión de la empresa es: “Maxdrive S.A. es una compañía ecuatoriana
representantes general de Daimler Trucks North America con sus marcas
Freightliner, Western Star y Detroit Diesel.
Contamos con recursos de alta jerarquía por su capacidad, preparación y
responsabilidad en el cumplimiento de su misión, complementada con el
respaldo de la fábrica con capacitación y agilidad tanto en ventas como en
repuestos y servicio”. 9
En Ecuador debido al tipo diesel que se usa solo se cuenta con 4 modelos
de camiones: M2106, M2112, Columbia y Western Star.Freightliner como
líder en venta de camiones en el Estados Unidos entra a comercializar
tractos en el Ecuador en la década de los noventas. Ecuador contaba con
marcas como Kenworth y Peterbilt por décadas en el mercado.
Freightliner estaba vinculado a distribuidores de Daimler en el Ecuador, que
además manejan marcas como Mercedes Benz.
A partir del año 2000 el concesionario Autec se hace cargo de las marcas
del grupo Daimler entre ellas Mercedes Benz y Freightliner. Hasta el 2007
Freightliner mantenía ventas muy bajas con respecto a Mercedes Benz y
Autec pierde la distribución de las marcas de Daimler. Esto dio la
oportunidad a que el Grupo El Juri adquiriera Mercedes Benz a través de
Starmotors y que Freightliner fuera manejado por separado por la empresa
Maxdrive.
9
www.maxdrive.com.ec
54
Internacionalmente Daimler vende Crysler y se le da más enfoque a sus
líneas entre las que están marcas como Mercedes Benz, Freightliner,
Western Star, Mitsubishi Trucks, Sterling, Detroit Diesel, Alliance, entre
otras.
A partir del 2008 las ventas de Freighliner subieron hasta ser la segunda
marca de tracto camiones en Ecuador y su concesionario el mayor en
ventas en el mismo segmento. En el segmento de camiones medianos
desde 10 toneladas a 20 toneladas de carga y volquetas de 8m3 los
últimos diez años Hino con sus dos distribuidores Teojama Comercial y
Mavesa, lidera el mercado, siendo Mavesa el concesionario con más
crecimiento de Latinoamérica (Mavesa.com, 2011).
Le sigue Chevrolet con una alta expansión en flotas. En este segmento
Freightliner comienza la comercialización de vehículos 4x2 y 6x4 sobre
todo en el segmento de la construcción. Estos camiones son los más
competitivos en el mercado con una garantía de 280.000 km o 3 años
frente a los 100.000 km o 1año de la competencia de marcas japoneses.
Además esta línea viene con motor de 280 hp a menos revoluciones por
minuto que los japoneses lo que permite que consuman menos
combustible.
El aumento del Euro con respecto al Dólar hizo que marcas de origen
europeo como Mercedes Benz y Volvo bajaran sus ventas de tractos hasta
niveles inferiores al 10% del mercado de tracto. (AEADE, Escalera de
precio y ventas, 2008).
Debido a la inestabilidad económica en el año 2.009 se contrajo
significativamente el mercado con respecto al 2.008, aunque continuó
siendo un buen año en el nivel de ventas, se llegaron a comercializar el
10% menos tractos americano que el 2008.
55
En la actualidad los tractos camiones están exonerados en el pago del 5%
de impuestos de importaciones debido a la importancia de estos dentro del
crecimiento del país en el segmento de la construcción.
Las marcas de tracto americanas como Freightliner, International y
Kenworth lideran el segmento de los tractos con un promedio de 600
unidades por año. (AEADE, Escalera de precio y ventas, 2008-2011).
El precio promedio de un tracto camión de 20 toneladas de arrastre es de
83.000 USD. , de uno de 45 toneladas de arrastre 125.000 USD y las
marcas de lujo como Western Star sobrepasan los 150.000 USD con 550
hp y arrastre de 48 toneladas.
En el año 2.010 se presenció un crecimiento en las ventas del sector,
debido principalmente al bono de chatarrización y a los créditos de la CFN.
La tendencia se va repitiendo en el año 2011, y se presencia un
crecimiento del 20% de tractos americanos con respecto al 2010 marcando
una consolidación del mercado y un record de ventas.
3.3 El mercado de camiones
Tabla 3.1 Mercado camiones medianos y tractocamiones
BRAND
CHEVROLET
FREIGHTLINER
HINO
HYUNDAI
INTERNATIONAL *
KENWORTH
MACK *
MAN *
MERCEDEZ BENZ
NISSAN DIESEL
SCANIA *
VOLSWAGEN
WESTERN STAR
TOTAL
JAN
30
15
59
5
14
14
7
2
11
9
0
8
1
175
FEB
59
16
79
0
5
17
7
2
23
8
1
2
1
220
MAR
59
29
79
0
28
25
15
6
17
11
2
5
1
277
APR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV
21 26 21 67 41
71
53 28
7
9
26 16 26
11
26 18
68 88 51 28 40
120 196 45
5
3
7
14
3
4
2
3
8
17
5
9
16
12
14
8
25 17 24 24 20
46
25 20
6
10
0
11
9
39
32
8
1
3
7
42
2
6
8
1
10
3
8
8
7
7
14
9
10 12 21 6
7
11
17
6
0
1
3
1
2
0
1
0
0
0
2
23 129
42
16 14
0
1
1
1
0
0
0
2
161 190 176 250 302 369 404 162
DIC TOTAL
31
507
13
212
31
884
7
53
11
147
23
280
2
146
0
80
12
129
14
132
0
11
13
254
0
8
157 2843
Fuente: Archivos Freightliner
56
El mercado de camiones medianos y tracto camiones en el 2010 fue de
2843 unidades. Esta medición incluye camiones desde 13 toneladas de
carga y 280 Hp´s hasta 45 toneladas de carga y 550 Hp´s. La AEADE no
cuenta con esta clasificación ya que en medianos incluye camiones desde
8 toneladas de carga y 170 HP´s que Freightliner no posee. El líder dentro
de esta segmentación es Hino que tiene una buena salida de su modelo
estrella el GH y volquetas GH. Con 260 Hp`s y una capacidad de carga de
13 toneladas o 8 metros cúbicos en volqueta.
Le sigue Chevrolet que está teniendo una expansión en todos los
segmentos con ventajas competitivas en financiamiento con tasas de
interés de 11%. Aquí su modelo estrella es el FVR con 13 toneladas de
carga 280Hp´s con 8 velocidades.
En esta segmentación se ve en tercer lugar a Kenworth con 280 unidades y
a Freightliner en cuarto lugar con 212 unidades vendidas que tienen su
fuerte en los tracto camiones con arrastre de 45 toneladas y 500 Hp´s.
57
Figura3.1Market share 2009 versus 2010
TRUCKS, CLASS 6,7,8, 2009
SCANIA
VOLSWAGEN
WESTERN STAR
0%
3%
0%
MERCEDEZ BENZ
2% MAN
NISSAN
CHEVROLET
0%
DIESEL
11%
8%
FREIGHTLINER
5%
MACK
13%
KENWORTH
7%
HINO
38%
FORD
4%
INTERNATIONAL
8%
IVECO
0%
HYUNDAI
1%
TRUCKS, CLASS 6,7,8, DIC 2010
WESTERN
STAR
0,28%
VOLSWAGEN
8,93%
NISSAN DIESEL
4,64%
SCANIA *
0,39%
MERCEDEZ BENZ
4,54%
CHEVROLET
17,83%
FREIGHTLINER
7,46%
MAN *
2,81%
MACK *
5,14%
KENWORTH
9,85%
HINO
31,09%
INTERNATIONAL *
5,17%
HYUNDAI
1,86%
Fuente: Archivo Freightliner
58
En el market share Freightliner tiene el 7,4% un 2% más con respecto al
2009. Hino que lideraba el segmentobaja 7 puntos dentro del share y
Chevrolet sube 6 puntos. El competidor directo de Freightliner Kenworth
también sube 2 puntos. International baja 3 puntos y Nissan Diesel 4.
Los camiones Western Star se los analiza por separado ya que a pesar de
ser del mismo grupo son marcas diferentes.Volkswagen sube casi 5 puntos
pero sus ventas se ven enfocadas en compras públicas.
Tabla 3.2 Segmento de tracto camiones
BRAND
CHEVROLET
FREIGHTLINER
HINO
HYUNDAI
INTERNATIONAL
KENWORTH
MACK
MAN
MERCEDEZ BENZ
NISSAN DIESEL
SCANIA
VOLKSWAGEN
WESTERN STAR
TOTAL
JAN
4
15
2
0
14
12
7
2
8
4
0
0
1
69
FEB
5
9
2
0
5
17
7
2
19
5
1
0
1
73
MAR
1
24
0
0
28
25
15
6
11
3
2
0
1
116
APR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
2
9
2
3
6
5
0
0
0
37
7
7
19 13 10
7
11 12
2
136
3
2
6
0
2
8
2
8
7
42
0
2
0
0
2
0
0
2
1
7
8
17
5
9
16
12
14
8
11
147
15 17 24 24 20
41
19 18 22
254
6
10
0
11
9
39
32
8
2
146
1
3
7
42
2
6
8
1
0
80
10
3
7
8
7
5
0
6
9
93
2
4
8
1
4
0
13
0
0
44
0
1
3
1
2
0
1
0
0
11
0
0
0
0
0
0
13
6
8
27
0
1
1
1
0
0
0
2
0
8
54 76 82 113 80
123 113 71 62 1032
Fuentes: Archivo Freightliner
Este análisis de mercado incluye tractocamiones y camiones desde 30 a 40
toneladas de carga o arrastre. Este segmento es liderado por Kenworth
donde sus ventas están enfocadas en un 80% en su modelo estrella el
Kenworth T800 con 500 caballos de fuerza y el precio más alto del
mercado. Este modelo se lo comercializa con cabina lata y varios lujos o
con cabina simple a menor precio. El W900 de Kenworrth registra solo 3
ventas al año ya que es un carro de lujo que sobrepasa los 160.000
dólares. Freightliner, Mack e International mantienen ventas similares.
Freightliner con su modelo Columbia 120, con 500 caballos de fuera, la
cabina más amplia en el mercado y su presentación con modelos Cummins
o Detroit Diesel. El motor Detroit Diesel es perteneciente a Daimler que es
la dueña de la marca Freightliner por lo que su garantía es más alta.
59
Freightliner también incluye dentro de este grupo el M2112 tracto con 450
Hp´s motor Mercedes Benz Electronic 9000 y capacidad de arrastre de 40
toneladas.
International en este segmento tiene vario modelos que varía por el tamaño
de cabina o distancia entre ejes. El Internacional Prostar es el más vendido,
tiene una capacidad de carga de 45 toneladas, le siguen los modelos
International 9900 e Intenational 9200.Mack tiene su modelos modelo
Granite y Mack Visión que también tiene configuraciones para volquetas de
16 metros cúbicos y mixers que en su mayoría son de Holcim por compras
Internacionales.
Figura3.2 Market share tracto camiones
TRUCKS CLASS 8, 2009
CHEVROLET
0%
VOLSWAGEN
0%
SCANIA
0%
MERCEDEZ
BENZ
5%
NISSAN
DIESEL
11%
WESTERN
STAR
0%
HINO
1%
FREIGHTLINER
9%
HYUNDAI
1%
IVECO
0%
MAN
0%
MACK
34%
INTERNATIONA
L
20%
KENWORTH
19%
FORD
0%
Fuente: Archivo Freightliner
60
TRUCKS CLASS 8, DIC 2010
SCANIA
1,07%
CHEVROLET
3,59%
NISSAN DIESEL
4,26%
MERCEDEZ BENZ
9,01%
WESTERN STAR
0,78%
FREIGHTLINER
13,18%
HINO
4,07%
HYUNDAI
0,68%
MAN
7,75%
MACK
14,15%
INTERNATIONAL
14,24%
KENWORTH
24,61%
Fuente: Archivo Freightliner
El market share de tracto camiones y camiones grandes Freightliner crece
4 puntos Kenworth 5 puntos. Mack baja 15 puntos debido a que sus ventas
del 2009 se centraron en compras públicas con volquetas de 16 metros
cúbicos
International baja 6 puntos, Hino sube 3 puntos, Nissan Diesel con sus
camiones UD Trucks baja 7 puntos.
61
Tabla 3.3 Segmento de camiones medianos
BRAND
CHEVROLET
FREIGHTLINER
HINO
HYUNDAI
INTERNATIONAL
KENWORTH
MACK
MAN
MERCEDEZ BENZ
NISSAN DIESEL
SCANIA
VOLSWAGEN
WESTERN STAR
TOTAL
JAN
26
0
57
5
0
2
0
0
3
5
0
8
0
106
FEB
54
7
77
0
0
0
0
0
4
3
0
2
0
147
MAR
58
5
79
0
0
0
0
0
6
8
0
5
0
161
APR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
19 17 19 64 35
66
53 28 31
470
0
2
7
3
16
4
15
6
11
76
65 86 45 28 38
112 194 37 24
842
5
1
7
14
1
4
2
1
6
46
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
0
0
0
0
5
6
2
1
26
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2
14
3
3
36
8
8
13 5
3
11
4
6
14
88
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
23 129
42
3
8
5
227
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
107 114 94 137 222 246 291 91 95 1811
Fuente: Archivo Freightliner
El segmento de los livianos es liderado debido a la alta demanda de los
modelosChevrolet FVR de 13 toneladas, Chevrolet FM de 20 toneladas de
carga y el Hino GH de 13 toneladas o 8 metros cúbicos en volquetas e Hino
CYZ de 20 toneladas. La diferencia que está permitiendo crecer a
Chevrolet es que lo posicionan como “100% japonés” debido a que los
camiones Hino vienen fabricados de Colombia, Además EL FVR de
Chevrolet tiene 20 caballos de fuerza más que el GH de Hino.Ambas
marcas presentan una garantía de moto de 1 año o 1000 km.
Tanto Chevrolet como Hino cuentan con modelos con especificaciones
inferiores con carga de 9 y 11 toneladas y menos caballos de fuerza.
Freightliner comienza a ingresar al mercado de livianos con sus modelos
M2106 4x2 con 13 toneladas de carga y 280 Hp´s, M2106 6x4 con 20
toneladas de carga y 280 caballos de fuerza, M2016 Volqueta con
capacidad de 8 metros cúbicos y M2106 tracto para arrastre de 20
toneladas. Estos camiones tienen la mayor garantía del mercado con 36
meses o 280.000 km. Tienen un menor consumo de diesel ya que sus 280
caballos de fuerza son a 2300 revoluciones por minuto mucho menos que
los camiones japoneses. Además al ser un motor electrónico presenta
menos consumo de aceite y menor costo de mantenimiento.
62
Volkswagen presenta 225 camiones vendidos en este segmento, la marca
es manejada por varios concesionarios entre los que está Autec y Austral.
Hyundai presente 46 unidades vendidas en este segmento, los esfuerzos
de Hyunday se centran en camiones desde 4 toneladas a 10 toneladas.
Kenworth también comienza a ingresar en este mercado con 26 unidades
vendidas de su T370 con 320 caballos de fuerza y aplicaciones para
camión 4x2, 6x4 y para tracto camión.
Nissan Diesel con US Trucks y su concesionario Automekano trata de
mantenerse en este mercado con 88 unidades vendidas y su modelo más
vendido son las volquetas de 8 metros cúbicos.
Figura3.3 Market share camiones medianos
TRUCKS CLASS 6&7, 2009
MERCEDEZ
NISSAN
BENZ
SCANIA
VOLSWAGEN
DIESEL 0%
1% MACK
4%
MAN 7%
WESTERN
KENWORTH 0%
0%
STAR
0%
0%
FORD
7%
CHEVROLET
17%
IVECO
INTERNACION 0%
AL
0%
FREIGHTLINE
R
2%
HYUNDAI
1%
HINO
61%
Fuente: Archivo Freightliner
63
TRUCKS CLASS 6&7, DIC 2010
VOLSWAGEN
13%
NISSAN
DIESEL
5%
MERCEDEZ
BENZ
2%KENWORTH
CHEVROLET
26%
1%
HYUNDAI
3%
FREIGHTLINER
4%
HINO
46%
Fuente: Archivo Freightliner
El segmento de camiones mediano tiene un crecimiento de 2 puntos de
Freightliner. Hino decrece en 20 puntos. Chevrolet crece 9 puntos por sus
configuraciones superiores a Hino ya que tiene 20 caballos de fuerza más
en su potencia.
Kenworth
también
entra
en
el
segmento
con
1
punto
del
share.Freightliner, termina con 4 puntos dentro del share, Hinday comienza
a crecer dentro de esta categoría subiendo 2 puntos.
Mercedes Benz también se mantiene conservador en este segmento
creciendo un punto hasta tener el 2% del mercado. Volswagen crece
también en este segmento del 4% al 13% del mercado con una amplia
variedad de modelos que varían en potencia y carga,
Ford deja de comercializar sus camiones que eran usados en su mayoría
para winchas.
64
3.3 Precios del mercado
Tabla 3.4 Precios de volquetas
EMPRESA
8 M3
MARCA
MODELO
MOTOR PRECIO
MAXDRIVE
FREIGHTLINER
260HP
TEOJAMA
HINO
M2106
GH1JGUD
AUTOMOTORES CONTINENTAL
IZUSU
AUTOMEKANO
NISSAN
PKC212EHLB
$
$
$
$
81.200
81.760
80.900
82.900
HINO
FM1JLUD
420HP
$
99.568
10M3
TEOJAMA
12M3
MAXDRIVE
TEOJAMA
Fuente: AEADE
FREIGHTLINER M2112
FSIEVD
HINO
$ 123.000
$ 132.160
La volqueta Freightliner tiene un precio muy competitivo dentro del
mercado tanto en la volqueta de 8 m3como como la de 12 m3, no se cuenta
con una volqueta de 10 m3 ni 15 m3. Automekano es la volqueta con mayor
precio por lo que su mercado se puede ver afectado en años posteriores.
La volqueta FS de Hino tiene un precio también fuera del mercado.
Tabla 3.5 Precios mercado pequeños
EMPRESA
TEOJAMA
AUTOMOTORES
CONTINENTAL
NEOAUTO
NEOAUTO
STARMOTORS
AUTEC
MOTRANSSA
MOTRANSSA
MAXDRIVE
MARCA
HINO
MODELO
GM1726
PRECIO
$
78.288
IZUSU
HUNDAY
HUNDAY
MERCEDES
BENZ
KENWORD
INTERNATIONAL
INTERNATIONAL
FREIGHTLNER
FVR
MD500
MD170
$
$
$
78.463
89.990
72.990
ATEGO 1725
T370
4400SBA4X2
4400C
M2106
$
$
$
$
$
80.990
78.500
69.990
76.490
78.463
Fuente: AEADE
65
En la clase de medianos Freightliner también tiene un precio competitivo
solo Motransa ofrece menores precios ya que pueden manejar costos más
bajos ya que su empresa es sostenida por el personal administrativo de
Musumi que maneja la marca Mitsubishi.
EL GH que es el camión más vendido y el FVR tiene un precio de
promedio de 78.000 pero cuentan con una pequeña cabina extendida.
Tabla 3.6 Precios mercado pesados
EMPRESA
ATOMEKANO
MARCA
MODELO
NISSAN DIESEL PF6TB-22
MERCEDES
ACTROS
STARMOTORS BENZ
3353
AUTEC
KENWORH
T800
MACASA
MACK
CXU613E
MACASA
VOLVO
FH64T
MOTRANSA
INTERNATIONAL 99006X4
MAXDRIVE
FREIGHTLINER
CL120
MAXDRIVE
WS
PRECIO
$ 160.000
$ 155.000
$ 138.900
$ 132.160
$ 151.200
$ 119.590
$ 125.000
$ 140.000
Fuente: AEADE
En los tracto camiones o extraheavy el de Mercedes Benz es muy superior
mientras que Freightliner tiene una versión competitiva con el Columbia
120 y su modelo de lujo el Western Star.
International siempre maneja precios más bajos a Freightliner entre un 2%
y 5%. Los precios de Volvo tampoco son competitivos.
66
CAPÍTULO IV
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
4.1 Análisis de la satisfacción del cliente
Un paso dentro del análisis de la productividad del marketing es estudiar
los indicadores de satisfacción al cliente que tiene una marca. Por esto se
procede a hacer un estudio de mercado con los clientes de Freightliner el
2010 para saber cuál es la satisfacción del cliente con respecto a la marca
y a su propuesta de valor.
Estos indicadores son necesarios evaluarlos mensualmente para poder
analizar problemas que se den dentro del proceso de servicios. El análisis
de la satisfacción se realiza con respecto al proceso de venta de vehículos
y al proceso de posventa.
En la venta de vehículos la satisfacción es evaluada desde la rapidez con
que se atiende al cliente pasando por la buena actitud y amabilidad del
personal administrativo, la rapidez de los trámites de crédito hasta el
conocimiento técnico del vendedor al momento de asesorarlo.
En posventa la satisfacción del cliente viene dada la rapidez y
cordialidad con lo que es recibido el cliente al entrar al concesionario, los
precios de los servicios, los precios de los repuestos y la disponibilidad de
los repuestos.
67
4.2 Metodología de la investigación
4.2.1 Tipos de investigación
Exploratoria.- Tienen por objeto esencial familiarizarnos con un tema
novedoso o escasamente estudiado. Este es el punto de partida para
estudios posteriores de mayor profundidad. En este caso se analiza la
satisfacción al cliente de Freightliner el 2010.
Descriptiva.- Sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta un
fenómeno y sus componentes. Permiten detallar el fenómeno estudiado
básicamente a través de la medición de uno o más de sus atributos. Para
este estudio se realizaron encuestas a los clientes con respecto a la
satisfacción sobre el producto y servicio de la marca Freightliner sobre los
parámetros de calificación de experiencia de compra e índice de
recomendación.
4.2.2 Métodos de investigación
Método cuantitativo
Se utilizó encuestas que tienen un análisis de cantidad.Lo que pretende la
investigación cuantitativa es determinar y explicar los resultados a través
de la recolección de datos que permitan fundamentar sólidamente una
hipótesis.
Método inductivo
Se utilizó para obtener información general del tema en base a una
información arrojada por una muestra, crea leyes a partir de la observación
de los hechos, mediante la generalización del comportamiento observado;
realizando una especie de generalización, sin que por medio de la lógica
68
pueda conseguir una demostración de las citadas leyes o conjunto de
conclusiones.
4.3.3 Población y muestra
Fórmula de cálculo de muestras finitas.
N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza,
p = probabilidad de éxito, o proporción esperada
q = probabilidad de fracaso
d = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción)
En el caso del estudio se toma como tamaño de población la cantidad de
clientes en el 2010 que son 220 clientes, que facturan un promedio de
120.000 USD por la compra de un camión. La muestra que se obtiene es
de 260con un nivel de confianza del 95%, y un error del 5%.
N= 220
Z= 1.96, confianza 95%
p= 0.50
69
q = 0.50
d= 5%
N = tamaño de la muestra: 141personas
4.3 Instrumentos de investigación
4.3.1 Encuesta venta de camiones
70
4.3.2 Encuesta talleres y repuestos
71
4.4 Análisis de datos
Figura 3.1 Satisfacción a clientes en posventa
Fuente: Archivo Freightliner
La suma de las respuestas de ventas y posventa muestra que el 73% de
los clientes están muy satisfechos o satisfechos. Hay un 5% de clientes
insatisfechosmás en posventa.
Este indicador de satisfacción debe ser evaluado trimestralmente con
objetivos de mejora ya que la satisfacción actual de los clientes va a afectar
la demanda futuro de los productos y servicios
72
Figura 4.2 Satisfacción al cliente en el proceso de compra de camiones
Insatisfecho
2%
Completamente
insatisfecho
0%
Normal
10%
Satisfecho
19%
Completamente
satisfecho
69%
Fuente: Archivo Freightliner
El 69% de los clientes se encuentran completamente satisfechos, el 19%
satisfecho, el 10% califica el proceso como normal y un 2% insatisfecho.
Entra las razones están la falta de claridad en el sistema de crédito y la
demora en el proceso de crédito directo. En las encuestas también hay
varios comentarios de felicitaciones sobre los asesores de ventas y el
servicio y atención prestada por estos.
El cliente comienza seleccionando el modelo que se ajuste a su
presupuesto y a sus necesidades de carga. Hay modelos que cargan
cantidades parecidas por lo que las variables que se analizan son la
potencia, la búsqueda de mantenimiento más bajo, la mayor duración de un
camión y hasta el lujo.
Dentro del análisis del mantenimiento se verifica los costos por kilómetro
que genera un vehículo en repuestos y servicios. La disponibilidad de
habitación y comodidad también son importantes.
73
Otros factores dentro de la experiencia de compra son las garantías, el
financiamiento y la atención que le brinde el personal del concesionario.
Dentro de este contexto la marca Freightliner tiene una muy buena
percepción de la experiencia de marca. La mayoría de sus clientes se
sienten satisfechos y recomendarían el producto a alguien.
La marca Freightliner al ser la de mayor venta en Estados Unidos viene
con una propuesta de valor dentro de su producto con una alta tecnología
lo que permite que las configuraciones sean motivos que llenen la mayoría
de expectativas del cliente.
Figura 4.3Motivos de insatisfacción
Fuente: Archivo Freightliner
La mayoría de problemas son con respecto a la falta de repuestos con un
48% sobre todo en modelos que no tiene una alta rotación como el
Western Star.
74
Le siguen los problemas de garantías por el motivo de que el cliente no
comprende bien las mismas ni que partes están cubiertas.
El 12 % lo percibe como un servicio muy caro. Un 7% de quejas son con
respecto a la atención del taller. La mala atención de venta de camiones
son menciones sobre la variación del precio de ventas.
Figura 4.4 Recomendación de vehículos
si
no
4%
96%
Fuente: Archivo Freightliner
El 96% de los clientes si recomendarían la compra de un camión marca
Freightliner debido a que se sintió satisfecho dentro del procedo de
compra. Este es un indicador muy importante ya que refleja la demanda
futura de la marca.
75
Figura 4.5 Recompra de talleres y servicios
si
no
9%
91%
Fuente: Archivo Freightliner
EL 91% de ,los clientes volvería a usar el servicio de talleres y compra de
repuestos. Los motivos de no regresar se deben al precio de los servicios y
a la falta de repuestos ya que ven estas variables como muy necesarias
para sentirse satisfechos con respecto a la entrega de valor que
proporciona el posventa de la marca.
76
CAPÍTULO V
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: EFICIENCIA DEL GASTO EN
PUBLICIDAD
5.1 Análisis de la efectividad
La tarea del departamento de marketing es planificar y controlar la actividad
dentro de la empresa, el departamento tiene que analizar y controlar
continuamente sus actividades. Es por esto que debido a los altos gastos
dentro del rubro de publicidad es necesario controlar la efectividad de los
mismos buscando una mayor rentabilidad sobre las ventas a futuro
5.1.2 Control de la eficiencia
El mercado de camiones presentó una inversión de 10 millones de dólares
frente a los 7 millones del año anterior. Esta se ve impulsada por el
crecimiento de la inversión en construcción y vialidad del Gobierno.
Sin embargo, cabe notar que la mayoría de publicidad es de la marca
Hino en televisión y a tarifa real por lo que no se muestran los descuentos
que cada canal le da que en la industria son entre el 30% y 40%.
En el 2010 fue el mundial de fútbol que trajo una inversión extra en varias
marcas que buscaron el aumento de la cantidad de clientes expuestos a los
medios por el evento para aumentar su publicidad
5.1.2.1 Antecedentes
Se hizo un análisis de la categoría de inversión en publicidad con sus
distintas variables como: inversión por marca, estacionalidad, share of
77
voice, share of spending, análisis de TRP,s e inversión en los distintos
medios.
Figura5.1 Inversión en publicidad mercado de camiones
Fuente: Infomedia, datos a valor de tarifa publicada
De los 10´722.952 de dólares el 71% es una inversión en publicidad en
televisión, 23% en radio y 6 % en prensa. La inversión en revistas y
suplementos es mínima con un 0.2%
78
Figura5.2 Inversión de la categoría
Inversión por marca
Hino
85.5%
Qmc Hyundai
3%
2%
Chevrolet
Max Drive
6.4%
2%
Macasa
1%
Nissan
0.4%
Kenworth
0.2%
Jac
0.1%
Mitsubishi
0.06%
Otras (10)
0.1%
Fuente: Infomedia, datos a valor de tarifa publicada
El 85% de la inversión en publicidad del mercado de camiones es de Hino
sobretodo de su concesionario Mavesa. Le sigue Chevrolet con un 6% de
la inversión. Freightliner con su concesionario Maxdrive maneja el 2% de
la inversión en publicidad. QMC tiene un 3%, Hyundai un 2%. Los
camiones Chinos JAC tienen un 0.1% de inversión, Mitsubishi el 0.06% ,
Kenworth el 0.2% , Nissan el 0,4%, Macasa el 1%.
79
Figura5.3 Inversión por marca
% Televisión
% Radio
Categoría
Peso de la m arca
23%
6%
2% 85%
21%
24%
28%
43%
78%
2%
5%
35%
16%
63%
Max Drive
90%
Macasa
Nissan
% Suplem entos
77%
Qmc
Hyundai
% Revistas
70%
Hino
Chevrolet
% Prensa
4%
6%
1%
3%
1%
2%
5%
2%
1%
100%
34%
0.4%
66%
Kenworth
3%
83%
6%
11%
0.2%
Jac
100%
0.1%
Mitsubishi
100%
0.1%
Otras (10)
57%
2%
41%
0.1%
Fuente: Infomedia, datos a valor de tarifa publicada
Hino y Chevrolet que manejan el mayor porcentaje de inversión en
publicidad concentran sus esfuerzos en televisión.
Hino tiene el 70% de inversión en televisión, el 23% en radio y el 6% en
prensa. Chevrolet invirtió el 25% en televisión el 24% en radio y el 43% en
presa.
QMC es una empresa de camiones pequeños de 4 toneladas que tiene una
inversióndel 75% en televisión, 5% en radio y 16% en prensa.
Hyunday invierte 35% en radio, 63% en prensa y 1% en suplementos.
Macasa concesionario de MAC invirtió el 100% de su publicidad en radio.
Nissan de UD Trucks invirtió el 34% en radio y 66% en publicidad en
prensa.
Freightliner con su único concesionario Maxdrive invirtió 90% en
radio, 4% revistas y 5% en suplementos especializados.
80
Kenworth muestra una inversión en prensa del 83%, revistas 6% y
suplementos 11%. JAC una marcad de camiones chino que no reporta a la
AEADE pero que sus ventas en camiones pequeños son muy altas muestra
un 100% de la inversión en presa.
Mitsubishi con sus camiones Fuso que también se enfocan en el mercado
de camiones pequeño también invirtió el 100% en presa, hay otras que
tienen 57% de inversión en prensa y 41 en suplementos
Figura5.4Control de estacionalidad
3000m
3300m
Inv. pub. mensual
3000m
2700m
2700m
2400m
2400m
2100m
2100m
1800m
1800m
1500m
1500m
1200m
1200m
900m
900m
600m
600m
300m
300m
Hino
Chevrolet
Qmc
Nissan
Hyundai
Macasa
Kenworth
Max Drive
Jac
Mitsubishi
Otras (21)
Categoría
dic-10
nov-10
oct-10
sep-10
ago-10
jul-10
jun-10
may-10
abr-10
mar-10
feb-10
ene-10
dic-09
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
jul-09
jun-09
may-09
abr-09
mar-09
feb-09
ene-09
m
dic-08
m
Fuente: Infomedia, datos a valor de tarifa publicada
La estacionalidad presenta un punto alto en los meses de junio y julio esto
debido a la alta inversión de Hino en la época del mundial.
Mavesa muestra un nivel de inversión muy alto, sin embargo, el reporte
final está sesgado por los descuentos que recibe por su alto nivel de
inversión que pueden llegar hasta el 40%.
81
No se puede apreciar la estacionalidad de otras marcas debido a la fuerte
inversión de Hino que minimiza a las demás marcas.
Figura 5.5 Share of spending y voice
Share of spending
100%
Share of voice
97%
94%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
3%
2%
3%
1%
0%
Hino
Qmc
Chevrolet
Fuente: Infomedia.
Hino tiene un alto share of voice buscando de esta manera crecer en el
mercado ganando un punto frente al porcentaje de inversión frente a
Chevrolet y QMC que pierden puntos en el share of voice por su baja
inversión.
Es muy alto el share of voice de Hino con el 97% frente a su participación
de mercado y su crecimiento en ventas.
82
Figura 5.6 TRP´s por canal
97%
4%
100%
16%
2%
1%
2%
120%
16%
33%
100%
80%
21%
21%
66%
80%
60%
25%
25%
60%
43%
40%
40%
13%
20%
35%
36%
20%
21%
24%
Qmc
Chevrolet
0%
0%
Categoría
Hino
Teleamazonas
Tc Television
Gama
Ecuavisa
Canal 1
Peso
Fuente: Infomedia
Se generan 34.000 trp´s dentro de esta categoría con su mayor peso en
Teleamazonas y TC televisión. En el mercado ecuatoriano se usa entre
1200 trp´s y 2000 trp´s para lanzamientos y 800 para mantenimiento de
marca.
La mayor inversión estuvo en Teleamazonas con un 35%, seguido de Tc
Televisión con un 25% , GamaTV con un 21%, Ecuavisa con 16% y Canal
1 con un 4%.
Hino invirtió el 36% en Teleamazonas, Chevrolet el 24%, QMC no invirtió
en Teleamazonas.
83
Figura 5.7Distribución por canal
97%
100%
1% 2%
3%
4%
1%
2%
4%
2%
3%
5%
1%
2%
120%
9%
100%
80%
51%
80%
60%
91%
37%
93%
60%
40%
40%
27%
29%
20%
14%
0%
Deportivo
Categoría
Hino
Variedades
Qmc
4%
20%
0%
Chevrolet
Noticiero
Revista Informativa
Telenovela
Concurso/Entretenimiento
Largometraje
Documental
Humoristico
Musical
Peso
Fuente: Infomedia.
La mayor inversión está en programas deportivos con el 91% donde
Mavesa tiene bloqueada el ingreso a otras marcas de camiones por sus
fuertes inversiones.El 4% está en variedades, 3% en noticiaros y 2% en
revistas informativas.
La inversión de Hino muestras porcentajes similares al ser el que maneja la
mayor inversión. Chevrolet invierte la mayoría en telenovelas con un 35% y
noticieros con un 29%
QMC invierte el 51% en revistas informativas y el 27% en noticieros.
84
Figura 5.8 Distribución por horario
0%
10%
20%
Categoría
31%
Hino
32%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
16%
46%
7%
47%
97%
14%
3%
Qmc
77%
6%
2%
14%
11%
Chevrolet
68%
14%
0%
20%
Day
40%
Early
60%
1%
8%
80%
Prime
100%
120%
Late
Peso
Fuente: Infomedia.
La mayor inversión de Mavesa está en early time mientras que QMC y
Chevrolet mejoran su inversión al tenerla en prime time.
Figura 5.9 Inversión en radio
79%
6%
6%
5%
1%
2%
1%
0,01%
0,01%
100%
90%
80%
6%
6%
80%
5%
5%
70%
9%
7%
60%
43%
60%
10%
8%
10%
50%
8%
40%
3%
16%
10%
8%
8%
9%
9%
9%
10%
12%
6%
11%
10%
11%
Categoría
Hino
Chevrolet
8%
1%
1%
3%
4%
6%
20%
37%
40%
9%
30%
11%
48%
5%
9%
1%
9%
21%
Max Drive
Hyundai
10%
1%
0%
Macasa
20%
Qmc
0%
Nissan
Kenworth
Super K-800
Caravana (G)
Estereo Zaracay
Canela
Cristal
Cre Satelital
Sonorama
Canela (Q)
Rumba (Q)
La Red 102.1
Otras (20)
Peso
Ford
Fuente: Infomedia.
85
La inversión en radio también es dominada por Hino con el 79% y el
bloqueo de varias estaciones como Zaracay. Le siguen Chevrolet, Mac y
Freightliner con un promedio de 6%.
Figura 5.10 Inversión periódicos
29%
25%
16%
9%
9%
5%
2%
2%
1%
0,5%
1%
35%
2%
100%
3%
3%
5%
8%
26%
1%
5%
6%
8%
80%
12%
8%
25%
4%
9%
19%
5%
26%
60%
30%
38%
5%
10%
9%
12%
10%
70%
6%
75%
3%
20%
16%
96%
75%
33%
100%
15%
14%
40%
13%
50%
57%
10%
42%
36%
20%
20%
34%
25%
25%
1%
5%
13%
10%
1%
2%
0%
Categoría
33%
25%
Hino
Hyundai
Extra
Chevrolet
Qmc
0%
Kenworth
Nissan
El Comercio
Mitsubishi
Jac
Kia
Hoy
El Correo
El Universo
Metro Hoy
Metro Quil
El Mercurio
El Diario
Ultimas Noticias
Otras (4)
Peso
Max Drive
Otras (4)
Fuente: Infomedia.
Hino y Hyundai están al tope de inversión con el 29% y el 25%
respectivamente. Le sigue Chevrolet con el 16%. El mayor medio usado es
el Extra con el 25% y el comercio con el 15%.
Figura 5.11 Inversión en suplementos
28%
100%
80%
60%
6%
3%
3%
3%
6%
6%
3%
9%
22%
6%
16%
3%
3%
3%
30%
11%
20%
33%
11%
25%
20%
31%
44%
100%
100%
100%
100%
60%
100%
100%
100%
15%
40%
67%
20%
10%
47%
33%
5%
20%
0%
0%
Categoría
Chevrolet
Kenworth Volkswagen
Qmc
Man (Autoline) Hyundai
Carburando(El Comercio)
Fuente:
Infomedia.
Suplemento
Tabloide (Hoy)
Max DriveFoton (Vicast) Divesa
Hino
Motores (El Universo)
Dando Arranque
Garage (Hoy)
Suplem. Tabloide (Mercurio)
Suplemento Tabloide (El Comercio)
Peso
86
Existen varios suplementos especializados para el sector automotriz.
Medios donde Chevrolet es el principal inversor con el 25% del total de
inversión, seguido por Man con el 22% y Freightliner con el 16%.
Los suplementos con mayor inversión son Carburando del El Comercio y
Motores del Universo.
Figura 5.12 Inversión en suplementos
50%
13%
13%
13%
13%
60%
100%
13%
25%
50%
80%
25%
40%
60%
25%
50%
100%
100%
100%
100%
30%
40%
20%
20%
38%
10%
25%
0%
0%
Categoría
Estadio
Chevrolet
Max Drive
America Economia
Kenworth
Vistazo
Hyundai
El Agro
Scania
Peso
Fuente: Infomedia.
Las empresas de camiones muestran mayor inversión en Estadio con un
38%,AméricaEconomía con un 25%, Vistazo donde pautan publicidad
buscando imagen de marca con 25% y al agro con 13%
Chevrolet invierte más en América Economía con un 50% y 25% en
Estadios. Toda la inversión de Freightliner está en Vistazo. Toda la
inversión de Kenworth está en Revista Estadio. Hyunday invierte el 100%
en El Agro. Scania el 100 en Estadio.
87
5.1.2.2 Efectividad publicidad Freightliner
La efectividad de la publicidad se analiza de acuerdo a la cantidad de
contactos comerciales que ha brindado un medio. Los medios están
divididos por medios ATL y medios BTL.
Figura 5.13 Inversión Freightliner ATL
Fuentes: Datos internos Freightliner
La inversión en publicidad de Freightliner tuvo su mayor inversión en radio
con un 55%, seguido de revistas 25%, vallas 18% y prensa 2%. Hay
muchas revistas especializadas que no reportan a agencias como Trailers
International y Acelerando Tranportes que es donde invirtió Freightliner.
La inversión en BTL no es autorizada de ser exhibida por la marca debido a
que es parte de su estrategia de marca y propuesta de valor.
88
Figura 5.14 Efectividad del marketing
Fuentes: Datos internos Freightliner
Los medios
con más fuerza
son
la
gestión
de
ventas
y las
recomendaciones.
El 28% son clientes cautivos de ventas que han logrado fidelizarlos o
traerlos de otros concesionario. Al respecto se pide más a ventas en cuanto
a recursos y presupuesto por ejemplo regalos para los clientes y como
política la contrataciòn de vendedores con experiencia en el mercado de
camiones.
El 24% son recomendaciones de personas cercanas o institucionales. Se
sugiere el crear un nuevo programa de fidelización que incluya mensajes
SMS.
Los siguientes medios más efectivos son el concecionario 14% y las ferias
y eventos. Al respecto se pide la localización de gigantografías con
modelos de camiones en las fachadas de los concecionario y vallas
89
internas que comuniquen la marca MAXDRIVE. Se debe buscar más ferias
localizadas sobretodo con el target de flotas.
La marca como tal 7% que va de la mano con los stickers 5% como un
medio de bajo costo tienen una gran importancia. Las gigantografìas en las
caras de los concecionario vendría también a reforzar este tema.
Los medios con más baja eficacia son la radio 5%; Internet 3%; revistas
2%. El internet y las revistas son medios que se los debe dirigir al
segmento de flotas y corporativo sobretodo para ingresar el M2 102 y
repuestos, por lo que se sugiere que los artes de revistas sean más
amplios con este modelo y los repuestos.
El Internet fue productivo para empresas como OSP Comercializadora,
Solipet y es bastante usado por empresas como Incineración de Residuos,
OSP, y algunos clientes. Por esto se sugiere la renovación con un sistema
de administración interna y programación SEO y meta además de blogs
que ayuden en la busqueda de camiones por empresas apoyados por
redes como Facebook y Twitter.
90
CAPÍTULO VI
EFECTIVIDAD DEL MARKETING: ANÁLISIS FINANCIERO Y
CONTROL DE GASTOS
6.1Análisis financiero
La efectividad del marketing debe analizarse desde un punto de vista
financiero para ver si los beneficios son los esperados. Los ratios de gastos
y ventas tienen por objeto analizar los factores que afectan el rendimiento
sobre activos netos de la empresa.
A continuación los principales factores de la empresa Maxdrive único
concesionarios de Freightliner.
Tabla 6.1 Cuadro de modelo financiero de Rendimiento sobre Activo Neto.
Margen de
Beneficio
Benef. Netos
Vtas. Netas
Sep. 2010
2009
$ 802,000.00
$ 16,576,000.00
$ 540,185.00
$ 16,290,000.00
5%
3%
Sep. 2010
2009
Rotación . Activos
Ventas netas
Total Activos
$ 16,576,000.00
$ 13,526,000.00
$ 16,290,000.00
$ 8,726,000.00
1.23
1.87
91
Rendimiento sobre
Activos
Benef. Net
Tot. Activos
Sep. 2010
2009
$ 802,000.00
$ 13,526,000.00
$ 540,185.00
$ 8,726,000.00
6%
6%
Sep. 2010
Leverage financiero
Total Activos
Patrimonio Neto
2009
$ 13,526,000.00
$ 8,726,000.00
$ 2,802,000.00
$ 1,336,000.00
6.53
4.83
Rendimiento de
Activo neto
Benef. Net
Patr. Neto
Sep. 2010
2009
$ 802,000.00
$ 540,185.00
$ 2,802,000.00
$ 1,336,000.00
29%
40%
Sep. 2010
2009
ROI
29%
40%
ROA
6%
6%
UTILIDAD SOBRE VENTAS
5%
3%
Fuente: Bolsa de valores Quito
Hasta Septiembre del 2010 se obtiene un rendimiento del 29% sobre el
activo neto. Se está obteniendo un rendimiento del 11% menor que el
2009.
El rendimiento del activo neto resulta del producto de dos ratios, el de
rendimiento sobre activos y el leverage financiero. La compañía debe
92
incrementar el ratio de sus beneficios sobre activos para mejorar su
gestión.
El rendimiento sobre activos se obtiene a partir de margen de beneficios y
la rotación de activos. EL margen de beneficio es igual al año pasado
mientras que la rotación de activos es menor. Esta cifra debe igualarse
hasta fin de año donde se sale de la mayoría de stock y modelos de ese
año.
La ley de Pareto dice que el 20% de las relaciones generan el 80% de
los beneficios por lo que hay que eliminar las que no. Puede haber algunas
sucursales que no sean rentables.
6.2 Control de gastos vs ventas
El control de la efectividad del marketing requiere analizar que la empresa
no está extralimitando sus esfuerzos de marketing para alcanzar sus
objetivos de ventas.
El indicador clave a analizar lo componen los gastos en marketing en
relación con las ventas
Tabla 6.2 Análisis ventas en relación con el esfuerzo de marketing:
2010
VENTAS PROMEDIO
MARKETING
RELACION
$ 1,600,000.00 $ 1,700,000.00 $ 3,000,000.00
$ 27,994.79
ENE
2%
$ 9,184.41
FEB
1%
$ 12,069.82
MAR
0%
$ 700,000.00 $ 1,000,000.00 $ 2,700,000.00 $ 1,700,000.00 $ 2,600,000.00 $ 1,100,000.00 $ 2,600,000.00 $ 2,000,000.00
$ 36,563.21
ABR
5%
$ 46,677.39
MAY
5%
$ 29,345.11
JUN
1%
$ 20,833.09
JUL
1%
$ 14,015.88
AGO
1%
$ 45,973.86
SEP
4%
$ 51,884.02
OCT
2%
PROM. GASTO MENSUAL $ 33,581.05
GASTO POR CAMION
$ 1,831.69
93
$ 89,617.33
NOV
4%
Figura 6.1 Modelo gráfico de control
Control - 2010
(Ratio marketing sobre ventas)
6%
4%
2%
0%
0
2
4
6
8
10
12
14
En esta empresa el ratio de marketing ha tenido un promedio del 3%
máximo. En la figura se puede ver que en 4 meses del 2010 se
extralimitó el gasto mantenido en años pasados.
94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Para determinar la efectividad del marketing se analizó la satisfacción al
cliente buscando medir la propuesta de valor y se hizo un análisis de
ventas y análisis de participación de mercado con respecto al año anterior
al estudio, análisis de efectividad de los gastos de marketing y análisis
financiero para ver los resultados del marketing.
La satisfacción al cliente en el negocio de los automotores comerciales
es un punto álgido ya que al ser adquiridos como bienes de capital los
mismos pasan por un proceso de análisis de costos y beneficios buscados
por el clientes. Esto lleva a que el proceso de compra y la satisfacción con
sobre esta compra sea muy analizado por los clientes. Por este motivo la
propuesta de valor debe cumplir las expectativas de un cliente muy
preparado.
En el caso de la marca Freightliner, el rápido crecimiento de la misma
está dejando vacíos dentro de áreas de posventa lo que podría significar a
futuro una disminución de la demanda.
El análisis del mercado permitió ver que Freightliener tiene un buen
posicionamiento dentro de la clase de tracto camiones ya que está entre
las principales marcas de la categoría.
La clase de camiones medianos es un mercado completamente distinto,
donde hay otros competidores con distintos precios y propuestas de
valor.Al ver a Chevrolet con un crecimiento acelerado muestra que su
95
estrategia esta enfocada en el precio hasta lograr un porcentaje de
mercado significativo para ampliar sus servicios y que los mismos
sustenten la empresa como la marca lo ha hecho en el caso de los autos.
Por otro lado el manejo de la publicidad debe manejar indicadores que
sirvan para que la dirección tenga datos reales que sean relevantes para la
toma de decisiones. Al tener presupuestos altos de marketing y publicidad
los mismo deben pasar por un análisis del costo por mil y de la efectividad
para llegar al target.
Además los medios deben ser diferenciados de acuerdo al target o
mercado en el que se está compitiendo. En el segmento de los medianos
hay fuertes inversiones en medios masivos sobretodo en televisión,
mientras que en el segmento de tractos la inversión es mínima y no hay
una marca que muestre un diferenciador relevante a no ser el precio de
venta y de reventa.
5.2 Recomendaciones
Se requiere un estudio a mayor profundidad en el área de posventa que
determine que factores clave son el más influyente y que factores clave se
están desatendiendo. Además se requiere un estudio con respecto a la
elasticidad del precio sobre la demanda para ver si esta variable debe ser
controlada de mejor manera.
Se debería invertir más dentro del mercado de camiones medianos
buscando configuraciones con precios competitivos a los camiones
Japoneses y que cumplan con las necesidades de los varios nichos dentro
de este segmento como las florícolas, bananeras, etc.
96
Es importante un estudio que analice el requerimiento y factores clave
dentro del segmento de medianos para que sirva como respaldo para
poder pronosticar una demanda futura de la misma.
Se debe eliminar la inversión en los medios menos rentables y enfocar la
misma dentro de los que generan más contacto. No se puede hacer una
evaluación definitiva con respecto a los medios masivos ya que la mayoría
del gasto se centro en radio lo que no permite que se haga una evaluación
certera con respecto a otro medios.
Un paso necesario que puede servir de partida para el mejoramiento
dentro de esta área es un estudio de posicionamiento, recordación y top of
mind de la marca que sirva de indicador para campaña futuras.
El buscar el posicionamiento dentro del segmento de los medianos debe
ser mediante la creatividad de buscar medios alternativos que siempre
tenga en cuenta el costo por mil.
Es importante que la empresa comience a trabajar en grupos
multifuncionales donde el departamento de marketing trabaje en equipo
junto
al
departamento
financiero
para
analizar
los
productos,
concesionarios y estrategias más rentables con costos reales.
Las marcas Hino y Chevrolet tiene mas de 50 años en el mercado
ecuatoriano por lo que manejan capitales diferentes por lo que pueden
brindar una mayor disponibilidad de servicio para este mercado por lo que
se requiere un tipo de servicio alternativo que cubra las expectativas de los
clientes a nivel nacional.
En el análisis financiero se deben mejorar el margen de beneficio, bien
sea incrementando las ventas o reduciendo los costos. Además se debe
mejorar la rotación de activos incrementando las ventas o reduciendo los
activos como es el inventario con venta bajo pedido.
97
La dirección no ha controlado los gastos en marketing de forma
adecuada. Las fluctuaciones en varios meses son altas y no deben
ignorarse.
5.3 Sustentación de la hipótesis
Dentro del estudio fue calificado el proceso de compra de un camión o
tracto camión las quejas que mencionan deficiencias en repuestos permite
ver que hay una total lealtad hacia la marca pero que la lealtad y
satisfacción sobre posventa no es la mejor y la marca debe trabajar dentro
de esta área.
Otro factor es el crecimiento dentro de los segmentos donde participa la
marca, en el estudio se comprobó que la marca gana dos puntos dentro del
share, sin embargo, hay que tomar en consideración que el mercado
también creció. Hay marcas que se van consolidando en cada segmento.
La marca también creció en número de camiones vendidos, sin embargo
el crecimiento es mayor en los tracto camiones de 45 toneladas de
arrastrey en camiones medianos con capacidades de carga desde 12
toneladas no crece tanto y el mercado es más grande. Todavía no hay una
marca americana que este entre las primeras en ventas dentro de los
camiones medianos.
Se analizó también el precio de venta que mostró que la marca si tiene
precios competitivos que pueden hacer que siga crecimiento si logra
mantenerlos.
El estudio demostró que la desatención a los gastos de marketing en
publicidad es una grave falla de la marca ya que está invirtiendo montos
altos en medios que no le generan respuesta.
98
La empresa debe encontrar la causa de los gastos excesivos en algunos
meses que han generado un decremento en los beneficios recibidos. Se
debe analizar datos desagregados para buscar el problema por cada región
combinando los objetivos de ventas sobre los gastos establecidos.
99
BIBLIOGRAFÍA
Kotler, P. (2001). Marketing . Mexico : Editorial Pearson.
Kotler, P. (2003). Los 80 conceptos escenciales del marketing de la A a la
Z.Madrid: Person Education.
Kotler, Philip; Keller, Kevin(2006). Dirección de marketing. Editorial Person
Treviño, R. (2005). Publicidad comunicación integral en marketing. México DF:
Editorial Mc Graw Hill.
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