D. Juan José Hidalgo Presidente de Globalia

D. Juan José Hidalgo
Presidente de Globalia
Madrid, 14 de junio de 2012
Con el patrocinio de
Don Juan José Hidalgo, Presidente de Globalia
Excelentísimo señor Ministro. Estimados Patrocinadores. Señoras y señores. Amigos….
Muy buenos días
Gracias Ministro por sus palabras de presentación. Y gracias a ustedes por estar aquí
esta mañana.
Por ceñirme al tiempo que me han asignado voy a leer mi discurso, que recoge sólo una
pequeña parte de las historias que podría contarles. Es la primera vez voy a leer un
discurso, así que les ruego comprensión.
Ayer hizo 51 años que emigré a Suiza.
Me fui para alejarme de la dura vida de la posguerra. De la comida escasa a repartir con
nueve hermanos. Me fui con el afán de ayudar a mi madre para que toda la familia
pudiera salir adelante. Como saben, nací en Villanueva del Conde en 1941 y asistí a la
escuela hasta los 12 años. Después trabajé en el campo. Cavando, segando y cuidando
los animales. Durante la siega he llegado a dormir en un pajar 40 noches seguidas. No
era una forma de vida. Era una manera de sobrevivir.
Tenía que irme como fuera. Veía como se moría la gente sin haber salido del pueblo, y
los enterraban con el mismo traje con que se habían casado. El único que tenían. Ese
futuro de ninguna manera lo quería para mí ni para los míos.
Así que decidí emigrar a Suiza. Tenía 19 años y más de uno me puso la zancadilla para
tratar de impedírmelo. Sólo les diré que tuve que preparar los papeles a escondidas.
En Suiza hice toda clase de trabajos, desde peón de la construcción a vaquero o pintor
de brocha gorda. Yo mismo me hacía la comida.
Vivía para trabajar, es cierto, pero siempre trataba de hacer otras actividades además de
mi ocupación principal de cada momento. Iba a aprender idiomas, vendía toda clase de
cosas a los inmigrantes y les buscaba trabajo.
Pintando una fábrica a destajo, durante unas navidades, gané suficiente dinero como
para comprar un coche.
El coche que iba a permitirme iniciar mi modesto negocio de transporte. En resumen
consistía en que me iba a la cola del tren, donde los emigrantes aguardaban para irse a
España a ver a la familia, y les convencía de que se vinieran conmigo en el Mercedes,
iban a viajar mejor que en el tren y además les llevaría hasta la puerta de su casa.
Más tarde, y a medias con un primo mío, compré una furgoneta Saba de 8 plazas. Con
ella los trayectos eran más rentables, pero se la llevó un tren en Francia porque se me
averió en medio de la vía, precisamente cuando traía a mi mujer para que conociese a
mis padres. Sobrevivimos de milagro.
Con el dinero del seguro y algo más que gané mientras hacía la mili, entre mi primo
Celso y yo, compramos un autobús. Luego compramos otro, y otros más, hasta crear
una red de líneas que se dedicaban a transportar emigrantes portugueses y españoles
desde Suiza, Alemania y Francia. Y que unía también Barcelona con Extremadura y
Salamanca.
Estuve conduciendo autobuses durante 5 años. Hasta los 30. A veces en viajes de 36
horas seguidas al volante.
Y hasta los 27 todo el dinero que gané se lo entregué a mi madre para ayudarle a sacar
adelante la familia.
Cuando la red de autobuses ya estaba montada y a pleno rendimiento, entró en escena
la envidia de los transportistas históricos. Y me hicieron la vida imposible,
enterrándome en denuncias. Yo no tenía abogados ni nadie que me defendiera, así que,
literalmente, me echaron de la carretera.
Para poder seguir con mi proyecto, necesitaba una licencia de viajes, es decir: montar
una Agencia. La tuve que poner en Alcántara, un pueblo de Cáceres, y a nombre de mi
hermano Antonio, porque las “fuerzas vivas” de Salamanca se habían conjurado para
impedirme abrirla en mi ciudad. Así nació Halcón Viajes. Era el año 1971.
Cuando me vi así, sin autobuses y con más de 500 representantes vendiendo billetes en
los pueblos, decidí pasarme a los aviones, seguro de que, en el aire, esos señores ya no
podrían perseguirme. Me fui a Aviaco y comencé a alquilar aeronaves. Como la base de
Aviaco estaba en Palma, aprovechaba el retorno de los aviones y así comencé a llevar
turistas españoles a Mallorca.
Con el tiempo, el movimiento de emigrantes fue decreciendo prácticamente a medida
que el número de turistas aumentaba, de modo que cuando desaparecieron los
emigrantes yo ya tenía montado un proyecto turístico.
Tras esta primera oficina de Alcántara, fui abriendo más y más a lo largo de los años 70.
Aunque originalmente estaban orientadas a los viajes de los emigrantes, pronto se
convirtieron en agencias cada vez más enfocadas al turismo y al mundo del fútbol.
Vendía vuelos turísticos hacia Canarias y Baleares y también viajes de niños a
Inglaterra, esta última faceta con mi ex socio Tato Goya, que en paz descanse.
Durante los años 80 la actividad creció de forma sostenida y muy rápidamente, hasta el
punto de convertirme en el principal cliente de Aviaco.
Cuando Aviaco se pasó a los vuelos regulares, tuve que buscar otras compañías, como
Spantax, Air Sur, Hispania, NorJet, etcétera. Todas acabaron quebrando.
La aviación nunca ha sido un negocio fácil y en aquella época era preciso vencer
muchas resistencias para salir adelante, porque siempre teníamos en frente los derechos
de la “Compañía madre”.
Por ponerles un ejemplo. En una ocasión fleté un avión a la compañía Hispania para
hacer el primer vuelo de una empresa española que salía hacia el Caribe. Y, fíjense: las
autoridades me obligaron a poner un aval de 100 millones de pesetas por si acaso no era
capaz de traer de vuelta a los turistas.
Yo mismo, con un socio que me ayudó mucho (Ventura Julián, de Salamanca) monté
una compañía aérea en Santo Domingo, mi primera compañía. Murió nada más nacer
porque las autoridades españolas no me dieron permiso para utilizar los aeropuertos de
mi propio país.
Se puede decir que me la cerraron. Empujados por la compañía madre y también –¡qué
ironía!- por Air Europa. Yo siempre fui, como ven, un competidor a eliminar.
No fue la única compañía que monté con Ventura Julián. Junto a 4 pilotos de Aviaco,
también creamos la conocida Oasis, que terminé vendiendo al poco tiempo.
Dada la debilidad de las aerolíneas locales de la época, tuve que fletar aviones a Air
Europa, una compañía británica, aunque con un porcentaje accionarial español.
Yo estaba convencido de que era una compañía muy seria, pero después de la guerra del
Golfo de 1991, Air Europa también quebró. Y no tuve más remedio que comprarle las
acciones a los dos bancos que las tenían en fiducia, el popular y el Bilbao, con objeto de
no dejar tirados a mis clientes y perder, además, el depósito que había constituido. Bien
se puede decir que la compra de Air Europa fue una huída hacia adelante.
Una huida que me salió muy bien. Con la Expo del 92 la compañía comenzó a crecer
rápidamente. Luego, en el 93, conseguí abrir los cielos de España a los vuelos regulares
de una compañía privada, logré que abrieran el aeropuerto de Tenerife Norte, que estaba
cerrado, y comencé a competir de tú a tú con Iberia, algo impensable hasta aquel
momento. Esto me costó alguna zancadilla más por parte del monopolio histórico.
El crecimiento, ya con Air Europa a pleno rendimiento, fue vertiginoso. Monté
Travelplan, un turoperador para programar viajes y abrir destinos, y Halcón crecía a un
ritmo de 100 nuevas oficinas por año. Era la época de Curro, personaje al que muchos
de ustedes seguramente recordarán.
En 1996, durante una partida de golf, el presidente de Boeing me dice que ha escogido
Air Europa para que sea la compañía que haga el primer pedido europeo del 737-800.
Allí mismo negocié la compra de 8 aviones a cambio de que me regalaran dos más.
Estos dos aviones, por cierto, llegarían a salvarme la cuenta de resultados durante la
tremenda crisis del 2001.
La transacción la firmamos en vuelo, en cielo internacional. Pero la persona que tenía
que enviarme el dinero de la venta resulta que trabajaba en las Torres Gemelas de
Nueva York y fue uno de los que murieron durante el atentado del 11 de septiembre.
¡Tardamos un mes en averiguar dónde estaba el dinero!
Aquel atentado del año 2001 tuvo un efecto demoledor sobre las compañías aéreas. Se
extendió el “miedo a volar” y muchas empresas quebraron o redujeron flota.
Durante esa crisis, en vez de vender, yo compré. Nada menos que 30 aviones a Boeing,
que me vinieron muy bien para incorporar unos a la compañía, vender otros y sacarles
una plusvalía importante.
Desde el año 2002 y hasta el 2007 fueron muy buenos. Siempre conseguimos excelentes
ejercicios en las cuatro principales empresas de Globalia: Air Europa, HalcónViajes,
Travelplan y Groundforce.
Así fabriqué mi Grupo. Desde abajo, con todas las dificultades expuestas pero
manteniendo a rajatabla dos premisas básicas: la seriedad, que me inculcaron en Suiza y
la austeridad que aprendí en mi pueblo.
Mis acreedores y mis empleados siempre han confiado en mí. Siempre les he pagado
puntualmente y siempre he cumplido con mi palabra, porque, para mí, la palabra es un
testamento. Así he ido siempre por la vida, con la fidelidad a palabra que me enseñaron
mi padre y mi abuelo.
Hoy el grupo que presido es el primer conglomerado de empresas turísticas de España y
el año pasado dio servicio a 17 millones de pasajeros.
Está entre las primeras empresas fuera del IBEX en cuanto a puestos de trabajo y
facturación. En el último ejercicio hemos obtenido ingresos por 3.300 millones de
euros y contamos con unos 20.000 empleados. Hemos reducido algunos al
desprendernos de los hoteles que veníamos gestionando en Cancún.
Somos un grupo transparente. Auditado y sin ninguna sugerencia en los balances a lo
largo de toda la historia.
Somos una multinacional con presencia en 26 países. Seguimos innovando y mirando
hacia el futuro. Acabamos de adquirir un compromiso con Boeing para comprar ocho
aviones del nuevo modelo 787, el que llaman “El avión del futuro” porque consume un
20 por ciento menos de combustible y de gastos de mantenimiento, tiene un alcance
mayor y más capacidad en bodega. Seremos los primeros en operarlo en España.
Nuestra compañía está acreditada por la Organización alemana Atmosfair como “La
más eficiente del MUNDO en corto y medio radio”.
Eso quiere decir que además de la modernidad de los aviones y de la puntualidad, que
han sido las señas de identidad de Air Europa, somos una compañía respetuosa con
medio ambiente.
La crisis que hoy vivimos es muy dura, pero les aseguro que nunca será como la
situación que yo viví de joven en mi pueblo.
Afortunadamente, Globalia nunca ha estado muy endeudada. Por eso hemos podido
resistir con dignidad estos años de crisis. Hicimos a tiempo los deberes y seguimos
abrochándonos el cinturón. Hemos hecho un ERE y hemos cancelado líneas para ajustar
costes y evitar pérdidas. A mí me enseñó mi madre que no se puede estirar más el brazo
que la manga.
En nuestros presupuestos hay partidas que son innegociables. Les hablo de las tasas que
pagamos a AENA, del orden de 250 millones sobre una facturación de 1.300. Del coste
del combustible, otros 300, y del cambio euro/dólar, porque nosotros ingresamos en
euros y gastamos en dólares. Para que se hagan una idea: cada dólar que baja o sube el
precio del barril supone un millón de euros más o menos en la cuenta de resultados.
Y hay más cosas. Imagínense una aerolínea que capta 500 millones de euros en
subvenciones cada año. Que además paga impuestos reducidos fuera de España y que
contrata pilotos por semanas en Gibraltar.
En Air Europa, por el contrario, pagamos todos los impuestos, no recibimos
subvenciones y tenemos un sindicato de pilotos que está siempre en contra de los
criterios empresariales y cuyo único objetivo es mejorar constantemente un estatus
social ya privilegiado.
¿Cómo se puede competir?
A pesar de todo ello, sigo firme y convencido de que este Grupo saldrá reforzado de la
crisis.
Y como en toda intervención pública debe haber una lista de peticiones a quien
corresponda, yo me he traído aquí la mía.
Les pediría a las autoridades que sean más sensibles con el turismo español, porque
somos una fuente importante de ingresos y no podemos permitir que se encarezcan los
costes porque eso nos quita clientes y movimiento de personas. Ya saben ustedes que
está en marcha un proyecto para subir las tasas aeroportuarias y de navegación hasta un
40 por ciento en los aeropuertos de Madrid y Barcelona.
Le pido al ministro que siga teniendo en cuenta que hoy en día los españoles viajan un
20 % menos que el año pasado. Y que, aunque los europeos vengan más por los
problemas del norte de África, los españoles siguen siendo importantes no solo para el
sector transportes, sino también para otros, como los hoteles.
Así que, cuidado, porque los europeos pueden volver a Túnez o a Egipto cuando menos
lo esperemos.
Como compañía española que somos, con capital español casi familiar y que cotiza en
España, pido que se nos defienda. No es justo que recibamos peor trato que otra
compañía que tiene en exclusiva la T-4. Una compañía que, hay que recordar, nos costó
9.000 millones a todos los españoles
Para nosotros estar en la terminal 1 y 2 de Barajas supone un sobrecoste anual de 20
millones de euros, por el gasto de combustible en los rodamientos de entrada y salida y
por el mayor tiempo de avión en tierra.
Y esto no es nada comparado cuando el AVE llegue sólo a la T-4 y a todos los demás
nos dejen sin conexiones interiores.
Además de Globalia, mi actividad empresarial se extiende a otros sectores y a otros
países, como la República Dominicana, donde mantengo una importante inversión
hotelera y en suelos.
Pero todo esto no lo he creado yo solo. Siempre he tenido a mi lado a los directivos de
cada área de negocio, a mi hermano Antonio, a mis hijos y a mi esposa. Ellos saben que
tienen todo mi reconocimiento, pero nunca está de más dar las gracias públicamente.
Así que gracias a todos por el apoyo que me han dado y a ustedes por haberme
escuchado.
Que pasen un buen día.