revista ejército nº 788. noviembre 2006

NOVIEMBRE DE 2006
AÑO LXVII
NÚMERO 788
• Democracia árabe ¿un imposible?
• El Líbano ante el abismo
DOCUMENTO:
Unidades de montaña: Especificidad y Polivalencia
NOVIEMBRE DE 2006
AÑO LXVII
Fotografía portada: Manrique Alonso
NÚMERO 788
Índice
Tropas de Montaña
• Democracia árabe ¿un imposible?
• El Líbano ante el abismo
DOCUMENTO:
Unidades de montaña: Especificidad y Polivalencia
EDITORIAL
EDITA
Foto:
MINISTERIO
DE DEFENSA
4
DOCUMENTO
23
SECRETARÍA
GENERAL
TÉCNICA
DIRECCIÓN
Director
General de Brigada
José Ángel ARMADA de SARRÍA
Subdirector, Jefe de Colaboraciones y
Administración
Coronel Eduardo ORTIZ de ZUGASTI AZNAR
Jefe de Ediciones
Coronel Julián BARRIOS BARBERO
CONSEJO DE REDACCIÓN
Coroneles
Meléndez Jiménez,
Ramírez Verdún, Arbos Ayuso,
Arias Delgado, Grande Urquijo y
Muñoz Ortega
Tenientes Coroneles
García-Mercadal,
Dacoba Cerviño, Fuente Cobo y
Dolz del Castellar Alvargonzalez.
Comandantes
Cepeda Lucas, Carbonel Navarro,
Urteaga Todo, De la Fuente Cagigos,
Gonzalves Valles y Ariño Astudillo.
Suboficial Mayor
Illana Miralles
NIPO: 076-06-014-0 (Edición en papel)
NIPO: 076-06-013-5 (Edición en línea)
Depósito Legal: M. 1.633-1958
ISSN: 1696-7178
Correctora de Estilo:
Julia Fernández Fernández.
Servicio de Documentación:
Emilia Antúnez Monterrubio.
Corrector de Pruebas:
Teniente José Manuel Riveira Córdoba.
Diseño Gráfico y Maquetación:
Luis Angelina Higuera,
Ignacio Moreno Piqueras,
Francisco J. Gallardo Gallardo.
Fotocomposición, Fotomecánica e Impresión
TALLERES DEL
CENTRO GEOGRÁFICO DEL EJÉRCITO
Promotor de Publicidad:
VÍA EXCLUSIVAS.SL
Viriato, 69 S-C. 28010 Madrid (España)
Teléf.: 91 448 76 22 / Fax: 91 446 02 14
Email: viaexclusivas@viaexclusivas.com
http: // www.viaexclusivas.com
Fotografías: SEPUB, DECET,
Manrique Alonso, BRCZM I,
García Menacho, Cea Velasco.
Unidades de Montaña:
Especificidad y Polivalencia
Presentación
JAIME COLL BENEJAM.
General de Brigada. Infantería. DEM.
24
De la Montaña y el Arte de la Guerra
CONRADO CEBOLLERO MARTÍNEZ.
Teniente Coronel. Infantería. DEM.
26
Montaña y Combate.
El Espiritu de la Unidades de Montaña
ÁNGEL ATARÉS AYUSO.
Teniente Coronel. Infantería. DEM.
30
La Preparación en las Unidades de Montaña
VENANCIO AGUADO DE DIEGO.
Teniente Coronel. Infantería. DEM.
33
Una innovación. Equipos Operativos en Montaña
FERNANDO RODRIGUEZ INSAUSTI.
Teniente Coronel. Infantería.
37
Operaciones en climas fríos. Lecciones Aprendidas
JORGE SANTAMARÍA BALLABRIGA.
Comandante. Infantería. DEM.
41
Tropas de Montaña en otros Países Aliados
ANTONIO ÁNGEL CIPRÉS PALACÍN.
Teniente Coronel. Infantería. DEM.
FRANCISCO JAVIER HERNÁNDEZ ZARATIEGUI.
Teniente Coronel. Infantería. DEM.
RAMÓN FARRÉ REBULL. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
FEDERICO BONATO. Coronel. Ejército italiano.
46
Mil Setecientos días en Operaciones
RAMIRO GIMÉNEZ JIMÉNEZ. Coronel. Infantería. DEM.
53
El futuro con el que soñamos
GUMERSINDO VEIGA PÉREZ. Coronel. Infantería. DEM.
56
• NOVIEMBRE 2006 • AÑO LXVII. NÚM. 788
SECCIONES
ARTÍCULOS
Desfile del día de la Fiesta Nacional 6
Observatorio Internacional de Conflictos
CARLOS ECHEVERRÍA JESÚS.
Profesor de Relaciones Internacionales.
ALBERTO PÉREZ MORENO.
Coronel. Infantería. DEM.
98
Cine Bélico
102
Grandes Autores del Arte Militar:
Ángel Rodríguez de Quijano y Arroquia
PEDRO RAMÍREZ VERDÚN.
Coronel. Infantería. DEM.
104
Hemos Leído
106
Libros de Defensa
110
Información Bibliográfica
111
Sumario Internacional
113
Democracia árabe ¿un imposible?
ÁNGEL PÉREZ GONZÁLEZ.
Licenciado en Derecho.
8
El Líbano ante el abismo
JESÚS ALONSO BLANCO.
Capitán. Artillería.
15
El Concepto ISTAR
y el Regimiento de Inteligencia
ALFONSO GARCÍA-MENACHO OSSET.
Coronel. Artillería. DEM.
60
NUESTRAS INSERCIONES
Reflexiones sobre la Transformacion
CARLOS DE ANTONIO ALCÁZAR.
Comandante. Infantería. DEM.
66
Poema: Oración del montañero
115
Aspectos relevantes
del modelo español de reserva voluntaria
BERNARDO ECHEPARE FERNÁNDEZ.
General de División. DEM.
74
El asesoramiento logístico
en el proceso de planeamiento
JOSÉ RAMÓN DE CEA VELASCO.
Teniente Coronel. Artillería. DEM.
80
El Ejército en el Protectorado
español de Marruecos
MARIANO
FERNÁNDEZ-ACEYTUNO GAVARRÓN.
General de División. DEM.
87
La Revista Ejército es la publicación profesional militar del Ejército
de Tierra. Tiene como finalidad
facilitar el intercambio de ideas
sobre temas militares y contribuir a
la actualización de conocimientos
y a la cultura de los cuadros de
mando. Está abierta a cuantos
compañeros sientan inquietud por
los temas profesionales. Los trabajos publicados representan, únicamente, la opinión personal de los
autores.
Redacción, Administración y Suscripciones: Sección de Publicaciones de
la JCISAT. C/. Alcalá 18, 4.º 28014
MADRID. Teléf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53. Pág. WEB:
www.ejercito.mde.es, E-mail: ejercitorevista@ et.mde.es; revistaejercito@telefonica.net. Suscripción anual:
España 12,02 euros; Europa:18,03
euros; resto del mundo: 24,04 euros.
Precio unidad: 2,4 euros.
(IVA y gastos de envío incluidos)
LA VIGENCIA DE LOS PRECIOS
REFERIDOS SERÁ DURANTE EL AÑO 2006
PUBLICIDAD:
GENERAL DYNAMICS, 22. AGPM, 105. LOCKHEED MARTIN, 116.
Editorial
L
as relaciones de Occidente con el mundo
árabe musulmán son cada vez más objeto de
mayor preocupación y análisis. Se puede decir
que casi monopolizan la situación estratégica
actual. El núcleo del problema es la existencia o
no de una posibilidad real de que el mundo islámico asuma la democracia como régimen que
gobierne su vida interna y sus relaciones con el
resto del mundo. El ejemplo más cercano lo
encontramos ante las diferentes opiniones sobre
la conveniencia del ingreso de Turquía en la
Unión Europea (UE). Por ello, todos los análisis
que se lleven a cabo sobre este problema se consideran útiles para el esclarecimiento del mismo.
L
a última guerra de Israel en el Líbano ha entrado en una nueva fase con
la intervención de la ONU. La situación sigue siendo tensa en la frontera
norte de Israel y en las zonas donde va a desplegar el contingente multinacional mandado allí para cumplir la resolución del alto organismo internacional. Actualmente, y en plena llegada a zona de nuestras unidades, la
mayor y más importante incógnita estriba en el desarme o no de las fuerzas
de Hizbulah.
E
n diversas ocasiones,
ha dedicado sus páginas al proceso de
Transformación. El caso es que, actualmente, en todas las Fuerzas Armadas (FAS) de los diversos países, el principio rector de sus actuaciones es el
de la Transformación. Este proceso es muy exigente en medios y en plazos;
pero, sobre todo, en la cultura de los integrantes de los Ejércitos. Nuestras
FAS se juegan en este envite su futuro, obligadas como están a actuar en el
marco de la OTAN y en el de la UE que, a su vez, se encuentran en pleno
proceso de transformación.
T
anto las necesidades de Inteligencia como los últimos avances de la técnica para su obtención, han repercutido decisivamente en el órgano que
la proporciona y la pone a disposición del Jefe para fundamentar sus decisiones. Por ello, se ha desarrollado el concepto ISTAR («Inteligencia, Vigilancia, Adquisición de objetivos y Reconocimiento»). Este concepto da lugar a
una estructura que debe estar en todos los niveles y cuyo mando en el nivel
superior, es decir en el CE, lo ostenta el Coronel Jefe del Regimiento de Inteligencia n.º 1, de nueva creación, que se presenta en este número.
E
l aspecto logístico de la maniobra cada vez alcanza una importancia más
decisiva. Sabido es que la maniobra es única y, por tanto, el asesoramiento logístico debe estar siempre presente entre los diferentes asesoramientos
que recibe el Mando para fundamentar su decisión, pero en las operaciones
multinacionales, este asesoramiento abarca una serie de extremos que exponemos, referidos al planteamiento de la OTAN.
D
esde la ley 17/99 del Régimen de Personal de las FAS, en que se establecían los diferentes tipos de reservistas y que deben solucionar el problema de generación de fuerzas, hasta hoy, se ha ido configurando el camino a recorrer por los reservistas voluntarios. Actualmente, se encuentra en
pleno desarrollo esta figura, pero todavía no todos los españoles tienen claro
los perfiles de la misma. Por ello, es muy conveniente exponer y analizar
todo lo relativo al reservismo voluntario ya que se considera, por muchas
razones, muy importante dentro de la configuración de las FAS.
E
ste año 2006 se cumplen 50 años de la Independencia de Marruecos que
afectó al antiguo Protectorado español, según el convenio hispano-francés de 1912. España, cumpliendo un mandato internacional, ocupó la zona
y utilizó al Ejército como herramienta para llevar a cabo su política respecto
al Norte de África. El Ejército dejó allí millares de muertos y de héroes, su
sufrimiento, debido a múltiples razones, fue considerable y se aplicó con
todos sus medios a mejorar el nivel de vida de sus habitantes. A la vez, el
Protectorado fue la razón de ser de la creación de nuevas unidades especiales que tanta gloria y prestigio han conseguido con su actuación a través del
tiempo. Por todo ello, es obligado recordar en esta fecha la impresionante
labor realizada por nuestro Ejército en aquellas tierras.
D
espués de la última guerra del Líbano, con gran rapidez, diversos foros
especializados se han dispuesto a extraer las Lecciones Aprendidas en
dicha guerra. Dos foros de Nueva Delhi han llegado a conclusiones muy
interesantes que exponemos en nuestro Observatorio Internacional. También
se ocupa de la situación en la República del Yemen. De este país, donde se
vive intensamente la actividad terrorista islámica, llegan buenas noticias por
el resultado de las últimas elecciones y por haber desarticulado una célula
de Al Qaeda y abortado dos atentados terroristas.
N
uestro Documento está dedicado a las Unidades de Montaña. Estas
Unidades, dotadas de una moral y espíritu envidiables, siguen siendo
un ejemplo de abnegación a la vez que están en continua evolución.
Un año más, el pasado 12 de octubre, se celebró una brillante Parada
Militar en el Paseo de la Castellana de la capital de España, presidida,
como ya es habitual, por SS.MM. los Reyes.
Los actos dieron comienzo con la llegada y posterior rendición de
honores a SS.MM. Posteriormente, y con gran solemnidad se rindió un
sentido homenaje a la Enseña Patria y a todos los que dieron su vida por
España.
Finalizado este, se iniciaron sucesivamente los desfiles aéreos y
terrestres en los que el Ejército participó con diversas Unidades.
Debemos hacer especial mención, por lo novedoso, del desfile de la
Unidad de Veteranos de los tres Ejércitos y Guardia Civil, el de la
Unidad Militar de Emergencias (UME) y el de una Compañía de
Reservistas.
6
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
ORDEN DE DESFILE
SECCIÓN DE MOTOS DE LA GUARDIA REAL
MANDO: General Jefe de la BRIAC XII.
Estado Mayor de la BRIAC XII.
Unidad de Veteranos de los tres Ejércitos y Guardia Civil.
AGRUPACIÓN MOTORIZADA
• Mando y PLMM.
• Unidad Ligera Motorizada.
- Mando y PLMM.
- Sección de Infantería.
- Sección de Apoyo.
• Unidad Mixta de Artillería.
- Mando y PLMM.
- Unidad de Artillería de Campaña.
- Unidad de Artillería de Costa Móvil.
- Unidad de Artillería Antiaérea.
• Unidad Mixta de Apoyo.
- Mando y PLMM.
- Unidad de Transmisiones.
- Unidad de Ambulancias BMR.
• Compañía de Reservistas.
• Compañía Mixta Motorizada de la Guardia Civil.
AGRUPACIÓN ACORAZADA / MECANIZADA
• Mando y PLMM.
• Unidad de Caballería Acorazada.
- Mando y PLMM.
- Escuadrón Acorazado.
• Unidad de Infantería Acorazada / Mecanizada.
- Mando y PLMM.
- Compañía de Infantería Mecanizada.
- Compañía de Infantería Acorazada.
• Unidad Mixta de Artillería
- Mando y PLMM.
- Batería ATP 155 mm.
- Batería ACA 105 mm remolcada con vehículos TOM.
• Unidad Mixta de Apoyo.
- Mando.
- Unidad de Transporte Táctico.
- Unidad de Transporte Logístico.
1ª AGRUPACIÓN A PIE
- Mando.
- Batallón de la Guardia Real.
- Banderas y Estandartes.
- Batallón de Alumnos de la Armada.
- Escuadrón de Alumnos del Ejército del Aire.
- Batallón de Alumnos del Ejército de Tierra.
- Batallón de Alumnos de la Guardia Civil.
2ª AGRUPACIÓN A PIE
- Mando.
- Batallón de la Armada.
- Escuadrón de Unidades del Ejército del Aire.
- Compañía de la Unidad Militar de Emergencia.
- Ier Batallón de Unidades del Ejército de Tierra
- 2º Batallón de Unidades del Ejército de Tierra.
3ª AGRUPACIÓN A PIE
- Mando y PLMM.
- Bandera de La Legión.
- Tabor de Regulares.
UNIDADES A CABALLO
- Sección Hipomovil de la Batería Real.
- Escuadrón de Sables de la Guardia Civil.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
7
Ángel Pérez González. Licenciado en Derecho.
¿Por qué son, o aparentan ser, tan incompatibles el mundo árabe y la democracia liberal? Esta incompatibilidad no solo no ha disminuido en
los últimos años, sino que al contrario parece
consolidarse como una seña de identidad que,
además, es aceptada como inevitable en Occidente, y asumida casi sin oposición dentro de las
sociedades musulmanas. La causa última se cifra en una supuesta incompatibilidad de base
cultural y religiosa, que haría de la filosofía islámica una fuente constante de contradicciones insuperables en el proceso de transformación del
Estado. Y es evidente que la cultura juega un papel relevante en la mayor o menor facilidad con
la que determinados cambios políticos suceden.
Sin embargo, pudiera resultar excesivo cifrar
exclusivamente en ese factor la razón de la inmovilidad, e incluso retroceso, de los valores democráticos liberales en ese espacio geográfico.
Tradicionalmente se ha insistido en la necesidad
8
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
de que una transición democrática coincidiera en
el tiempo con los factores sociales y políticos
que permitiesen esa transformación: la existencia de un Estado, una economía de razonable
salud, márgenes de libertad civil. La religión adquiere en esos países una importancia desproporcionada precisamente porque los factores
nombrados, entre otros posibles, carecen de la
solidez necesaria. Y a ellos hay que añadir un
factor ambiental nada desdeñable, el hecho de
que los nuevos valores liberales procedan de sociedades extrañas e identificadas de forma espontánea o inducida con el origen y sustento de
los males que aquejan a los Estados musulmanes. Podrían fijarse, por tanto, tres factores que
hacen muy complicada la transición a la democracia:
• una economía muy defectuosa.
• un liderazgo político deficiente.
• el factor ambiental adverso.
Seguridad y Defensa
Esos factores se retroalimentan, forzando una situación extrema en la que leves progresos en cualquiera de ellos no solo no suponen una mejoría global, sino, por el contrario, el
empeoramiento de las circunstancias que caracterizan los demás. En pocas palabras, deben conformar un escenario positivo a la vez, no por separado. La trayectoria de algunos Estados árabes parece confirmar esta idea. Durante los últimos
años de la década de los ochenta y los primeros de la década
siguiente fueron numerosos los Estados de mayoría musulmana donde pareció existir un alto potencial democratizador.
Entonces, se quiso ver en aquel proceso que afectó a países
como Argelia, Egipto, o Jordania una continuación de la expansión democrática que con éxito había modificado el panorama político en Europa del Este y en Latinoamérica. Los problemas, sin embargo, no tardaron en aparecer. Los
regímenes existentes mostraron una resistencia de hierro, algo normal, pero se escudaron además en la amenaza islamista para justificar una debilidad estructural que a su vez dificultaba el pleno ejercicio de los derechos propios de una
democracia. Allí donde se dieron pasos más decisivos, como
sucedió en Argelia, los resultados fueron más catastróficos.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
9
Las deficiencias del sistema económico constituyen un obstáculo estructural para la
democratización de estos Estados, pues refuerzan, por acción u omisión, los actores que
rechazan o no necesitan tales cambios
La crisis política argelina derivó en una cruenta
guerra civil contra los islamistas que no terminó
de cerrarse hasta el año 2001. No solo no se
consolidó la democracia, sino que esta retrocedió en aquellos Estados que habían avanzado
de forma razonable en ese ámbito, como Yemen, Egipto o, el caso más dramático, el Líbano.
Este fracaso estrepitoso no puede achacarse solo al islamismo, al fundamentalismo o a la religión islámica. Estos fenómenos son tanto más,
síntomas de la crisis como causa de aquella, con
independencia de que el tiempo haya enquistado
unos procesos de radicalización difíciles de subvertir.
Una economía defectUosa
Desde luego no se puede pretender buscar en
la economía la única explicación del por qué los
Estados musulmanes demuestran una recalcitrante incapacidad para introducir reformas y hábitos democráticos, pero es curiosa la escasa
atención que aquella merece normalmente en
los análisis sobre esta cuestión. Sobre todo si
comparamos el fenómeno islamista y fundamentalista con el nazismo, el fascismo o el comunismo, tres movimientos ideológicos en cuya géne10
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
sis, bien es verdad que con intensidad variable, se suele interpretar que las circunstancias
económicas y sus efectos sociales jugaron un papel relevante. La cultura y la herencia
colonial suelen llevarse en el
caso del mundo árabe la parte
del león. Se trata de argumentos a priori muy razonables que
los islamistas, precedidos en
este caso por el nacionalismo,
utilizan como legitimación última de sus ideas.
La característica más evidente de la economía que disfrutan, y normalmente padecen, los Estados musulmanes
es que en ella el peso del mercado es mínimo. Se trata de
una economía donde los intercambios comerciales tanto internos como internacionales suelen
regirse por reglas cerradas y no económicas; sometida a la acción de decisiones e intereses políticos que han adquirido formas diversas: una estrategia nacional (por ejemplo contener el paro, o
proyectar una imagen como potencia regional);
una empresa pública o la acción directa del propio Estado. La economía doméstica tampoco se
sustrae a este desorden, de forma que el cambio
ilegal de divisas, el dinero negro, y la ineficacia
de los órganos de inspección fiscal son muy elevados. A la ineficacia del Estado hay que añadir
normalmente la inoportunidad de perseguir esas
actividades en principio ilícitas o «alegales», dado que sin el mercado negro y la actividad laboral informal una parte nada desdeñable de la población de numerosos Estados árabes carecería
de los recursos básicos. En otros casos es el Estado el que opera como actor económico, facilitando la subsistencia a una parte importante de
la población, un hecho evidente incluso en las
economías más desarrolladas de la región del
Golfo, donde hay más dinero, menos mercado
negro, pero mucho más control del Estado. En
ambas circunstancias la perspectiva de introducir
Seguridad y Defensa
reformas democráticas resulta para las pequeñas
clases dirigentes un riesgo inasumible. Las deficiencias económicas se trasladan, por supuesto,
al modelo de inserción de aquellos Estados en la
economía internacional, o, lo que viene a ser lo
mimo, la forma en que economías extraordinariamente primitivas encajan en el fenómeno de la
globalización. La interacción con el exterior está
de forma general cooptada por los Estados y regida por criterios políticos, un hecho que afecta a
todas las variables, desde la ayuda exterior,
siempre condicionada por intereses estratégicos
o ideológicos (solo hay que pensar en el caso de
Palestina) hasta el precio del petróleo, que es
siempre el resultado de negociaciones políticas.
Este fenómeno ha permitido a los Estados que
de él se benefician vivir al margen de la realidad
interior. Y eso es así porque un Estado que tiene
a su disposición ingresos suficientes con el origen ya indicado no necesita, por ejemplo, combatir el mercado negro o regularizar la economía
sumergida, dos acciones que solo se justificarían
en la necesidad de cobrar impuestos y podrían
potencialmente desencadenar protestas violentas. El éxito económico ya no se mide por criterios económicos, sino políticos. La construcción
de una carretera, un aeropuerto o el mantenimiento de plantillas desproporcionadas adquieren sentido en la medida en que son ajenos a los
principios económicos de corte liberal y siguen
las indicaciones estratégicas de la autoridad de
turno.
importante de los jóvenes que de él se benefician y diseñados para evitar la consolidación de
una sociedad crítica y, por tanto, incómoda para
los regímenes magrebíes y del Próximo Oriente.
Estas masas poco formadas acaban por engrosar el mercado informal y más tarde las filas islamistas, una excusa adicional para no implementar reformas democráticas que, de todas formas,
deben realizar regímenes cuya naturaleza es incompatible con aquellas. Las deficiencias del sistema económico constituyen un obstáculo estructural para la democratización de estos
Estados, pues refuerzan, por acción u omisión,
los actores que rechazan o no necesitan tales
cambios.
Liderazgo poLítico deficiente
Diversas son las tensiones que agitan los regímenes políticos, y las sociedades en que se basan, en el norte de África y Oriente Próximo. Una
estrictamente económica, ya expuesta; existe
una tensión ideológica, entre islamistas y no islamistas; una tensión política, entre modernidad y
tradición; y, por último, una tensión sociológica,
entre aquellos que siguen disfrutando de los beneficios, con frecuencia artificiales, del Estado y
los que, cada vez en mayor número, quedan al
margen. Esa población marginal engrosa la economía informal, los partidos islamistas, la intolerancia frente a la cultura occidental y el desprecio de la realidad política, es decir, la actividad
revolucionaria. Una revolución involucionista, pe-
La presión islamista no solo es justificada como riesgo que debe limitar la
democratización interior, sino que además sirve de chantaje frente a Occidente, que se ve
en la tesitura de apoyar a un régimen fracasado o uno de naturaleza radical
Esta circunstancia ha generado una estructura
económica aislada, es decir, poco globalizada;
poco sensible al mercado y sus variables; y con
estructuras sociales muy alejadas de los patrones convencionales en una economía occidental,
es decir, un ambiente muy poco acogedor para
la instauración de una democracia. La economía,
por supuesto, está en continuo desorden, un caos reforzado por el crecimiento demográfico y los
lamentables sistemas educativos, normalmente
ajenos a las circunstancias vitales de una parte
ro revolución por su radicalismo y su deseo de
romper absolutamente con el marco político existente. El Estado en estas circunstancias es débil
casi sin excepción, y gravita de forma elevada
sobre la eficiencia de los cuerpos de seguridad,
que garantizan hoy más que nunca la pervivencia de los regímenes vigentes. Una debilidad que
viene a engrosar con frecuencia la ya de por si
endeble legitimidad del Estado, producto de la
política imperial europea o subproducto del nacionalismo local que cristalizó tras el auge de la
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
11
descolonización. Las circunstancias descritas dibujan un escenario que, como el económico, es
poco propicio para la democracia y donde destacan con luz propia las contradicciones de la generación de líderes que deben afrontar la transformación del Estado. La clase política que se ha
beneficiado de los aparatos del Estado, incluyendo presidentes de largo mandato y reyes o príncipes, ha vivido bien hasta ahora, sin que el
tiempo transcurrido parezca haber contribuido a
modificar su percepción de los acontecimientos.
Constituyen, de hecho, un obstáculo de difícil superación si la aspiración es la democracia, como
demuestran los casos de Mubarak en Egipto,
Gadafi en Libia, El-Asad en Siria, o Mohamed VI
en Marruecos. De entre todos ellos, sin duda los
más jóvenes merecen una atención especial, habida cuenta que todos han alcanzado el poder
manifestando deseos de cambio y pretendiendo
trasladar una imagen de compromiso con la modernidad. Pero de tales apariencias ha sido imposible derivar realización práctica alguna. Basar
el-Asad generó al ocupar la jefatura del Estado
12
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
en Siria cierto optimismo, disipado hoy por completo. El comportamiento de Siria en el conflicto
iraquí, su intervencionismo en el Líbano y la ausencia de reformas internas han sido la tónica,
por más que aquel hombre en sus treinta y tantos vistiese a lo occidental e hiciese ostentación
de sus habilidades informáticas. Con la distancia
que merece el caso jordano, lo cierto es que las
declaraciones del rey Abdalah también han sido
con frecuencia contradictorias, tendiendo a establecer en él mismo más que en el pueblo la responsabilidad de gestionar las dificultades y retos
del mundo moderno. Y más esclarecedoras han
sido, si cabe, las declaraciones públicas de Mohamed VI que, en 1999, cuando ocupó el trono
habló abiertamente de la admiración que sentía
por el ejemplo español, estableciendo como objetivo último la modernidad. Pronto sin embargo
fue siendo evidente que el camino hacia la modernidad debía emprenderlo a solas la monarquía, amparando la ausencia de reformas en la
distinta naturaleza del Magreb con respecto a
Europa. Es más, en todos los casos nombrados
Seguridad y Defensa
Toda fuerza política o movimiento de masas desarrollado en la región desde los años
cincuenta es por naturaleza incompatible con programas políticos filo-occidentales
existe, como en todo régimen autoritario, la tendencia a considerar que la democracia admite
matices, condicionantes justificados por las diferencias entre naciones. En pocas palabras, que
cada Estado norteafricano o del Próximo Oriente
debe encontrar la fórmula democrática que más
le convenga. En realidad, la democracia está
fuera de los objetivos de los dirigentes de los regímenes mencionados; en realidad está fuera de
los objetivos de todos los Estados de la región
que solo aspiran a modernizar la estructura política hoy existente, es decir, a perpetuar un sistema que ha fracasado a la hora de transformar
con éxito las sociedades musulmanas, pero cuya
pervivencia estriba en el flujo de recursos del exterior, y en el rígido control del comercio de productos estratégicos. La presión islamista no solo
es justificada como riesgo que debe limitar la democratización interior, sino que además sirve de
chantaje frente a Occidente, que se ve en la tesitura de apoyar a un régimen fracasado o uno de
naturaleza radical; en la práctica, lleva a no ser
exigente con la aplicación de valores y principios
democráticos para no poner en peligro abstracciones como la estabilidad o determinados procesos de paz.
factor ambientaL
Por factor ambiental puede entenderse la contradicción que representa el hecho de que la modernidad a la que aspiran los líderes magrebíes
y de Oriente Próximo es de hecho un ideal occidental. Y Occidente ocupa en el imaginario colectivo de esos Estados un papel de notable importancia, a saber, como catalizador de la
tensión interna al servir de centro de crítica y como origen informal del victimismo que alimenta a
los islamistas. Por otro lado, una parte notable
del contenido ideológico que nutre el enraizado
antioccidentalismo procede igualmente de Occidente, que se encontraría así en la compleja tesitura de alimentar al mismo tiempo las fobias y
las reacciones que aquellas suscitan en el mundo islámico. En ambos casos se obstaculiza la
transformación democrática de esos Estados. En
el primero, Occidente actúa como sujeto pasivo.
Primero el nacionalismo, más tarde el fundamentalismo han vertebrado su praxis ideológica en
torno al rechazo de Occidente, de tal forma que
toda fuerza política o movimiento de masas desarrollado en la región desde los años cincuenta
es por naturaleza incompatible con programas
políticos filo-occidentales. De esta circunstancia
son conscientes todos los líderes políticos, que
huyen de forma sistemática de cualquier identificación con ese universo foráneo. Como consecuencia, los procesos de democratización iniciados en ese escenario han sido reducidos a la
introducción de técnicas electorales desprovistas
de otros aditamentos de raíz liberal. Esta circunstancia, por otra parte, contribuye a consolidar el actual estado de cosas, a saber, justifica la
timidez de los dirigentes políticos instalados, que
no hablan de democracia con frecuencia, excepto cuando su interlocutor es occidental; y la agresividad de aquellos, situados en la oposición islamista, única oposición eficaz con frecuencia, y
por tanto instalados en los márgenes del sistema. De tal suerte, que en las próximas décadas
tanto si la clase política se nutre de un lado como de otro seguirá excluyendo la democracia liberal de sus objetivos. La actual clase dirigente,
en ella incluidos los reyes y príncipes, encuentran en el factor antioccidental el mecanismo que
justifica tres líneas de acción simultáneas: la cohesión de grupo, es decir, la comprensión y apoyo mutuo entre líderes amenazados o preocupados por la génesis y acción de grupos islamistas;
el control por tanto tiempo como sea posible del
sistema de producción y precio del petróleo, otra
fórmula que garantiza el apoyo o la tolerancia
exterior hacia sus regímenes; y la utilización sine
die del conflicto árabe israelí como vía de escape para el descontento popular, transfiriendo lealtades, intereses y preocupaciones hacia un
conflicto que en realidad tiene poco o nada que
ver con las situaciones de subdesarrollo y crisis
del mundo musulmán que media entre Marruecos y el Golfo.
En el segundo caso, Occidente es sujeto activo. La forma en que las actividades privadas y
oficiales occidentales inflaman la tensión islamis-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
13
ta en el espacio afectado es diversa, pero esencialmente se manifiesta de dos maneras: aporta
una explicación ideológica y una justificación moral a la actividad revolucionaria islamista; y manipula el conflicto árabe israelí de tal forma que este adquiere una importancia desmesurada;
concentra un esfuerzo diplomático excesivo y
traslada una fuerte debilidad argumental a los
procesos de democratización, que nadie se ve
en la obligación de aceptar en el mundo islámico
habida cuenta de que nadie en Occidente está
dispuesto a poner en peligro el proceso de paz
con exigencias democráticas. Ambas líneas de
acción alimentan igualmente un profundo antiamericanismo, discutible herencia que finalmente
reduce la eficacia de la actividad estadounidense, siendo, sin embargo, el único actor occidental capaz de operar globalmente en la región y
ejercer la suficiente presión transformadora.
concLUsión
Los factores que facilitan la transición hacia
una democracia son diversos, pero entre ellos la
naturaleza de la economía y la gestión gubernamental de aquella tienen notable importancia.
Las economías centralizadas, con fuerte participación estatal, sometidas a procedimientos e intereses políticos y cuya interacción con el exterior está mediatizada por el propio Estado
difícilmente generan espacios de libertad que pudieran nutrir una democracia liberal. Paralelamente, las deficiencias de un Estado articulan resistencias insalvables para que la democracia se
asiente. Si este es incapaz de mantener el orden
público, de aplicar las leyes o de garantizar esferas públicas y privadas de libertad, difícilmente
puede contribuir con éxito a la consolidación de
una democracia. Si, como es el caso, una de sus
funciones es limitar esa misma esfera de libertad, la democracia es imposible. Hoy por hoy los
dirigentes políticos que detentan el poder, incluso los más jóvenes y modernos, carecen de alicientes para implantar sistemas democráticos, a
pesar de la reclamación social que tiende a ello,
porque su permanencia depende más del apoyo
exterior que del doméstico. Un primer paso para
establecer las bases de un verdadero proceso
democratizador sería precisamente invertir ese
orden, de tal manera que los vínculos entre la
población y la clase dirigente les convirtiese en
14
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
factores mutuamente necesarios. Si estos procesos desembocan o no en democracias liberales
es casi lo de menos, si ese camino sirve al menos para crear los rudimentos de un Estado de
derecho o algo que se le parezca. Más complicado lo tiene Occidente para desarrollar una política en la zona que no provoque daños inesperados. La idea clásica de no apoyar a los
regímenes vigentes y no democráticos para privar de ese argumento a la oposición islamista es
sencillamente irrealizable. El más elemental realismo hace imposible evitar o limitar las relaciones con Arabia Saudí o Marruecos, por poner
dos ejemplos. Otras opciones existen, sin duda,
entre ellas la intervención directa, como sucede
en Iraq y Afganistán; o el impacto en ámbitos
que pueden ser ajenos al Estado, desde la economía a la educación, pero, es esta segunda opción, de largo desarrollo e imprevisible resultado.
No hay que hacerse ilusiones, y el caso iraquí
parece demostrarlo, cualquier fórmula de intervención, y todo proceso de democratización irá
acompañado de fuertes tensiones y riesgos para
Occidente. n
Seguridad y Defensa
,
EL LIBANO
ANTE
EL ABISMO
Jesús Alonso Blanco. Capitán. Artillería.
Oriente Próximo se encuentra inmerso en una
de las peores crisis de los últimos años. Y la situación ha surgido de forma un tanto sorpresiva
para casi todos los analistas, incluso para gran
parte de los implicados. Evidentemente, el estancamiento que se vivía en la región solo podía
provocar un enfrentamiento, aunque nadie esperaba algo de tanta magnitud.
El detonante de la crisis ha sido el ataque perpetrado el 12 de julio por parte de
Hizbulah, el Partido de Dios libanés, al ejército de Israel en su propio territorio, que se saldó con tres
soldados muertos y dos capturados. Esto ocurrió mientras el ejército israelí estaba implicado en la
franja de Gaza por otro ataque perpetrado el 25 de junio por tres organizaciones palestinas, entre
ellas Hamas actualmente en el gobierno de la Autoridad Palestina.
La muerte de dos soldados y la
captura de un tercero, lanzó a Israel a una dura operación de rescate
de su hombre, a la vez que intentaba darle la puntilla final al gobierno
de Hamas. La proximidad y la simi-
litud de dichos ataques, así como la masiva respuesta de Israel en ambos han unido en cierta
manera ambas crisis. Sin embargo, las realidades, los objetivos y los medios para afrontarlas
son diferentes.
En el caso del Líbano hay varias dimensiones
a estudiar para explicar por qué la captura de los
soldados ha llevado, tan rápida e intensamente,
a una escalada extraordinaria de violencia.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
15
gracia de los libaneses, las potencias encontraron en este pequeño país el lugar idóneo para
enfrentarse y en mayor o menor medida han actuado directa o indirectamente todos los países y
grupos de Oriente Medio: Israel, Siria, Irán, Iraq,
los palestinos, Arabia Saudí, Turquía, Estados
Unidos, Francia e incluso la Iglesia católica.
Sin duda, muchas cosas han cambiado en la
región desde los años duros de la guerra civil, y
el papel que juega cada uno ya no es el mismo.
Pero lo que sigue inmutable es el enfrentamiento
entre las potencias regionales. Siria, a pesar de
su retirada y de su aparente debilidad actual,
mantiene un estrecho control del país vecino, mediante sus servicios de seguridad e Inteligencia,
partidos políticos afines y por su influencia sobre
el Partido de Dios. Mantiene un doble juego tanto
en su posicionamiento político como religioso.
País mayoritariamente sunnita, su elite dirigente,
encabezada por la familia del presidente Assad,
pertenece a la minoría chií alauita. La esquizofrenia de fondo del Gobierno sirio, de vocación socialista y laica, se manifiesta por un lado combatiendo duramente a los islamistas en su país
(como la matanza de más de 15.000 de ellos en
El tablEro dE las potEncias
Los últimos años han sido testigos del resurgir el pueblo de Hama), a la vez que apoya al grupo
de un país aniquilado por la guerra sectaria y las islamista radical chií Hizbulah. Y, mientras manpotencias regionales. El optimismo que surgió tiene una alianza con Irán, apoya al resurgido
ante la retirada siria, provocada por la presión in- partido Baaz iraquí, de política claramente opuesternacional y el resurgir de la sociedad civil, ocul- ta a los chiitas que reciben el apoyo iraní.
Irán, por el contrario se encuentra a nivel intertaba que la mayoría de los problemas-raíz del
conflicto no se habían solucionado. No solo si- nacional en un ciclo ascendente de poder. La caígue existiendo una división importante entre las da de Saddam le ha impulsado como líder de todiferentes etnias y religiones, sino que la única dos los chiitas (a pesar de la reticencias de los
forma de gobierno que se pudo pactar en su día chiitas árabes) y punta de lanza del mundo musulinstitucionaliza esta división1. Para mayor des- mán contra Israel. No es descabellado pensar que
dos de sus patrocinados en esa
lucha, Hizbulah y Hamas, hayan
precisamente en el moHizbulah comienza a fraguarse en 1982, actuado
mento en que Teherán recibe
más presión internacional por su
durante la segunda invasión israelí, con
programa de armas nucleares.
Israel, ha pasado de luchar
la fusión de tres grupos chiitas que hasta
por su supervivencia, a ser la
potencia decisoria en Oriente
ese momento actuaban por separado, y
Medio. La mezcla entre resisque compartían una profunda admiración
tencia y ocupación de todas sus
actuaciones muestran el compor la revolución iraní
plejo entramado en que todo se
mueve en la zona. En la actual
16
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Seguridad y Defensa
crisis, el punto de vista israelí es
que se encuentra entre dos ataIsrael, ha pasado de luchar por su
ques perpetrados por grupos
esponsorizados por Irán, país
supervivencia, a ser la potencia decisoria
cuyo presidente ha afirmado
que «barrería de la faz de la tieen Oriente Medio
rra a Israel» y actualmente desarrolla un programa de armas
nucleares. No se les escapa a
los israelíes que si Irán decidiera usar la bomba de tres grupos chiitas que hasta ese momento
contra ellos lo haría a través de alguno de los actuaban por separado, y que compartían una
grupos de resistencia palestinos o libaneses, ya profunda admiración por la revolución iraní. El
que ello daría mayor legitimidad al ataque y difu- «Manifiesto de los nueve», carta fundacional del
minaría en cierta medida la responsabilidad final. grupo, mostraba los tres puntos básicos de la
Si a ello le sumamos que, de forma continuada nueva organización: islam como programa gloHizbulah ataca el territorio de Israel, resulta evi- bal; resistencia contra Israel mediante la Yihad, y
reconocimiento de Jomeini como sucesor del
dente que estos actuarían más pronto que tarde.
La actuación de las potencias occidentales no Profeta y por tanto líder legítimo y religioso.
El manifiesto gustó al ayatolá iraní Jomeini,
ayuda tampoco al conflicto. La operación de Israel cuenta con un apoyo mucho más decidido por que ordenó a la Guardia Republicana que apoparte de Estados Unidos que antaño. Actualmen- yara al grupo, primero con instrucción militar y
te, la administración americana apoya en general luego formando la estructura social y política. Alel objetivo de acabar con Hizbulah, a pesar de tos oficiales iraníes visitaron Siria, que permitió
que en 2005 suavizó su postura ante él, e inclu- crear un corredor para el libre movimiento de miso, permitió una extraña reunión entre Hizbulah, litares y material iraní por su territorio, así como
Hamas, la CIA y los partidos Demócrata y Repu- la creación de campos de entrenamiento cerca
blicano. Europa, una vez más, tembló de indeci- del valle de la Bekaa, muy próximos a sus prosión. A parte de condenas y llamamientos estéri- pios cuarteles. Aunque ya en 1983, el grupo coles al alto el fuego, cada crisis de este tipo mienza a actuar bajo la dirección del llamado
demuestra su nula influencia en la región, que ni «Consejo de los nueve», no será hasta el 16 de
el constante esfuerzo económico y diplomático febrero de 1985 cuando se presenta al mundo el
movimiento de Resistencia Islámica llamado
consigue solucionar.
Partido de Dios. Ese mando colegiado ha continuado hasta la actualidad, aunque su cabeza viEl líbano y HizbulaH
Lo cierto es que los propios libaneses han si- sible es el secretario general, hoy en día el jedo responsables en gran medida de su situación. que Hassan Nasrallah.
Los primeros años del grupo coinciden con el
La complejidad de sus estructuras étnicas y religiosas derivó en una terrible guerra civil, a la que período más intenso de violencia conocido por el
se sumó la durísima presión de los palestinos Líbano. Numerosos ataques, durísimos atentadesplazados. El factor palestino fue tan determi- dos suicidas y la llamada «crisis de los secuesnante en las sucesivas crisis, que durante la pri- tros»2 fueron obra de ramas armadas de Amal,
mera invasión israelí del sur del Líbano, la pobla- Ad-Dawa y la oscura Yihad Islamiya, todos ellos
ción chií de la zona los recibió aliviados de la vinculados a Hizbulah. Particularmente destacaenorme presión y violencia a la que los palesti- ble fueron los ataques contra las bases americanos les sometían. No obstante, la estancia del nas (241 muertos) y de las fuerzas francesas (41
ejército de Israel era percibida como algo pasaje- muertos) atribuidos a un mercenario islámico llaro, por lo que su permanencia les llevó a organi- mado Imad Mughniyah3. A pesar de los evidentes vínculos de todas las acciones de esta época
zar la resistencia.
Hizbulah comienza a fraguarse en 1982, du- que provocaron una enorme sangría en la rerante la segunda invasión israelí, con la fusión gión, Hizbulah se desmarca de ellas aduciendo
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
17
que en esa época estaban empezando y no controlaban las acciones de esos grupos, aunque no
las condenan.
Uno de los éxitos de su crecimiento fue la implantación de un programa de apoyo social4, mediante el cual los habitantes de la zona vieron incrementado su nivel de vida a cotas antes no
soñadas. Por primera vez tenían electricidad,
agua, pavimentación de calles y carreteras, educación y sanidad casi gratuita. Con esto consiguieron que los habitantes chiitas de la zona no
abandonaran sus aldeas y fueran posteriormente
colonizadas por judíos, lo que hubiera hecho
perder sin duda la guerra a los libaneses. Además, una población agradecida va impregnándose de la ideología del partido y es, por tanto, una
buena fuente de combatientes. El partido se convirtió en lago más. Donde no llegaba el Estado libanés, llegaba Hizbulah, que terminaría siendo
prácticamente un estado dentro del Estado.
Las sucesivas operaciones de Israel («Litani»,
«Paz en Galilea», «Responsabilidad», «Uvas de
18
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
la Ira») terminaban por producir matanzas de civiles que eran ampliamente publicitadas por los
libaneses, que se fueron fraguando la imagen de
Resistencia contra un invasor implacable. Y,
aunque las matanzas más importantes se pueden achacar a errores, lo cierto es que la estrategia de Israel siempre ha sido castigar a la población y al Gobierno libanés para provocar una
disociación de ellos con Hizbulah, algo que por
cierto provocaba el efecto contrario.
El número de bajas israelíes crecía año a año.
En 1997 perdieron a 111 hombres, una cifra terrible en comparación con la decena que morían
al año en la década anterior. La opinión pública
comenzó a pedir la retirada de una «guerra elegida»5 como la denominaban en Israel. Tras 22
años de ocupación, en 2000 Ehud Barak ordena
la retirada inmediata del sur del Líbano. La derrota del ejército de Israel no tenía precedente en
la historia de Oriente Medio, y lo habían logrado
un grupo de guerrilleros. Su prestigio tocó techo.
En todo el mundo musulmán Hizbulah fue visto
con admiración, a la vez que caía el mito del
ejército imbatible de Israel.
No se retiró, por el contrario, de una zona denominada «Granjas de Cheeba», que el Partido
reclama como libanesas y es una de sus justificaciones para la lucha, pese a que la ONU las
declaró parte de Siria, y por tanto es un problema entre este país e Israel.
Sin embargo, la nueva situación hizo evolucionar al país. Sin el ejército israelí, los partidos libaneses fueron viendo la ocupación siria como
un abrazo terrible y sangriento. El ministro Rafiq
Hariri, se enfrenta a Siria y consigue el apoyo de
Francia y Estados Unidos para firmar la resolución 1559 que pide la retirada de Siria y el desarme de las milicias libanesas, aunque la ejecución
de esto último no se planteó seriamente ni por
los que impulsaron este punto.
En 2005, Hariri es asesinado y la presión internacional y las manifestaciones de la población es
tan grande que obligan a Siria a retirarse del Líbano. Esta nueva situación, sin ejércitos extranjeros en territorio libanés, hacía que la razón de ser
de Hizbulah perdiera sentido. Los grupos cristianos y sunitas veían cada vez con más recelos la
presencia de la poderosa guerrilla chiita. Diversos
partidos verían ya con agrado el cumplimiento de
la resolución 1559 de la ONU en su referencia al
Seguridad y Defensa
bulah tenía que ser afrontado
más pronto que tarde, han
Donde no llegaba el Estado libanés,
lanzado al nuevo gobierno a
una acción masiva. Los objellegaba Hizbulah, que terminaría siendo
tivos son varios: desde el
punto de vista militar, acaprácticamente un estado dentro del Estado.
bar con toda la infraestructura militar y civil de la guerrilla
desarme de las milicias. Incluso la popularidad desde su frontera hasta el río Litani; desde el
entre la población caía desde hacía varios años, punto de vista interno, Israel necesita enfrentarpor más que los aparatos de propaganda del Par- se a su enemigo de una forma clara, evitando los
tido insistieran en que era necesaria su presencia problemas y ambigüedades que surgen en su
para disuadir a Israel de otra intervención.
enfrentamiento con Hamas; a nivel regional, necesita hacer saber a los países de la región y en
VErano 2006
particular a Irán, que a pesar de su derrota en
La cuestión es ¿por qué Hizbulah lanzó este 2000, no están dispuestos a ceder su posición
último ataque? La primera de las múltiples razo- de potencia regional bajo ningún concepto; e innes es tan banal como obvia: porque puede. ternacionalmente, recordar a la Comunidad que
Nasrallah ya había proclamado su deseo de cap- las raíces del conflicto del Líbano siguen vigenturar soldados israelíes para que 2006 fuera el tes y que es necesaria la completa implementa«año del intercambio», como lo fue 2004. No ción de la resolución 1559.
obstante, la mano de Teherán aparece sospeA mediados de agosto, la ONU ha aprobado
chosamente detrás de esta crisis. Es cuestiona- una nueva resolución, la 1701, que además de
ble el nivel de control que Irán tiene sobre su solicitar un alto el fuego y aprobar el envío de
creación, pero es indudable que todo el arsenal una fuerza internacional de 15.000 hombres, rede Hizbulah proviene de Irán, por no mencionar cuerda la exigencia del desarme de todas las mila autoridad moral y religiosa que emana del ré- licias del Líbano, según los acuerdos de Taif y
gimen de los ayatolás. Teniendo en cuenta que de las resoluciones 1559 (2004) y 1680 (2006).
la crisis ha dejado en un segundo plano la imporDe momento, el contingente está siendo difícil
tante brecha entre la Comunidad Internacional e de reclutar. Los europeos se muestran reticentes
Irán por su desarrollo nuclear, es evidente que de nuevo e Israel ve escandaloso que países
Teherán ha ganado tiempo, a la vez que deja no- que no reconocen su existencia (como Malasia o
tar su presencia en toda la región y aparece co- Paquistán) envíen tropas. Y Hizbulah no tiene ni
mo director detrás del escenario de los aconteci- la más mínima intención de desarmarse. La remientos en Oriente Medio.
solución exhorta a la FPNUL (Fuerza Provisional
Siria no tiene la ascendencia que tiene Irán de las Naciones Unidas en el Líbano) a prestar
sobre el Partido de Dios. Su alianza se basa en asistencia al ejército libanés en ese desarme,
el interés mutuo. La guerrilla necesita el corredor evitar el suministro de armas, así como «asegude suministro que le da Siria, así como la protec- rarse de que su zona de operaciones no será utición que supone actuar bajo su paraguas. Y Siria lizada para llevar a cabo actividades hostiles de
no se encuentra en condiciones de enfrentarse a ningún tipo». No obstante, y según las palabras
Israel, por lo que no le viene mal el desgaste que del general francés al mando de la fuerza, esta
sufre su enemigo por mano de esta guerrilla.
no tiene intención de enfrentarse a la guerrilla
Hizbulah esperaba el mismo juego del pasa- chií ni aunque realice ataques contra Israel, lo
do: respuesta limitada, bombardeos puntuales que hace preguntarse a muchos cuál va a ser
del Sur, y la posibilidad de negociar un intercam- entonces su misión allí.
bio. El problema es que a Israel se le acabó la
paciencia. Dos ataques similares y casi simultá- las solucionEs
neos patrocinados por Irán, su actual mayor
Este oscuro panorama necesita de una acción
amenaza, y la sensación de que el tema de Hiz- decidida, coordinada y general de la Comunidad
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
19
A mediados de agosto, la ONU ha
Israel alcanza parte de sus objetivos y mantiene la puerta abierta al desarme de la guerrilla. Sique además de solicitar un alto el fuego y
ria e Irán, virtuales ganadoras
de la crisis, han demostrado a
aprobar el envío de una fuerza
Estados Unidos que su proyecto
para Oriente Medio no es único
internacional de 15.000 hombres, recuerda
y que son capaces de mover
sus fichas en este tablero con
la exigencia del desarme de todas las
maestría y determinación. Y a
pesar de que Hizbulah se declamilicias del Líbano, según los acuerdos de
re nuevamente vencedora, su
victoria es más que dudosa. No
Taif y de las resoluciones 1559 (2004) y
solo han sido destruidas una
parte enorme de sus infraestruc1680 (2006)
turas, sino que no han sido capaces de frenar el avance del
ejército judío, que se retirará a
Internacional. Particularmente de Europa, que
nuevamente ha asistido impotente y sin herra- su voluntad una vez se despliegue la fuerza inmientas a un nuevo conflicto en las puertas de ternacional. Y es probable que la población que
su remanso de paz posmoderno que es la Unión ahora les apoya acabe preguntándose si Israel
Europea. El envío de tropas es solo una de las hubiera atacado de no mediar una provocación
vías de actuación que necesita ser apoyada de chiita. El propio Nasrallah ha declarado en un miforma decidida por otras como la presión diplo- tin en septiembre que de haber sabido la reacmática o la negociación económica. De no ser ción israelí no habrían atacado a su ejército.
El alto el fuego y la retirada israelí dan por
así, las tropas quedarán abandonadas y sin cobertura para cumplir una misión para la que por concluido un acto más de esta macabra obra. El
despliegue de la fuerza internacional será el sisí solas no tienen capacidad.
La resolución 1701 es adecuada porque sien- guiente y su mandato será definitivo para ver cota las bases de una posible solución. Con ella, mo discurre la crisis. Por un lado, a los posibles
participantes les preocupa la posibilidad de tener que desarmar a Hizbulah, porque lo cierto es que sin ese desarme uno de los problemas-raíz
habrá quedado sin resolver. Por ello,
el objetivo debe ser que el Gobierno libanés tenga el control de esa zona y
el monopolio de la violencia en todo su
territorio. Pero, un enfrentamiento directo debe descartarse, ya que ni el
ejército libanés ni las fuerzas internacionales quieren ni probablemente podrían conseguirlo. Por lo tanto, debe
haber una decisión mayoritaria de Hizbulah de abandonar las armas y que
las fuerzas se ocuparan solo de los
grupos disidentes que seguramente
surgirían. Para conseguirlo únicamenVisita del ministro de Exteriores iraní
te existen dos vías: una interna, de opKamal Kharrazi al secretario general del Líbano en Hizbulah
ciones de integración en la vida políti-
aprobado una nueva resolución, la 1701,
Seyed Hassan Nasrallah
20
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Seguridad y Defensa
ca y otra exterior, mediante la presión de sus patrocinadores. La primera necesita de la derogación del
sistema confesional, objetivo último
del partido, que les permita una mayor representación en la administración. Así mismo, se deberán plantear las cuestiones puramente
bilaterales, como las «Granjas de
Chebaa». La presión exterior solo
puede venir desde Siria, donde sus
segundos escalones del gobierno,
sunitas y socialistas, no ven con
muy buenos ojos el apoyo a un partido radical religioso. Y por otra parte, Siria no se siente tan cómoda
con la presión internacional a la que
es sometida. Por ello, Europa, con
mejores relaciones con el régimen de Bachar El- 2 Se denomina así al período que comenzó en
1987 con el secuestro de David Dodge, rector
Asad que los americanos, debe presionar y dar
de la Universidad Americana de Beirut, al que
contrapartidas para que las tropas que deben
siguieron otros 87 ciudadanos extranjeros, los
desplegar no se tengan que enfrentar a la guerriúltimos liberados en 1992. Una decena de
lla. Y en último caso, prometer sustanciales ayuellos murieron en cautividad víctimas de tortudas y colaboraciones a Siria si la rama militar de
ras.
Hizbulah se desarma.
Por tanto, la clave está entre la Unión Euro- 3 Según el Mossad, Mughniyah se encuentra hoy
retirado en Irán, bajo la protección y el sustento
pea y Siria. Una mezcla de presión y cooperadel gobierno iraní.
ción diplomática de la primera sobre la segunda,
que debe ir acompañada por una misión que Eu- 4 La organización «Yihad Al-bina» se creó para
ese cometido.
ropa lidere en el sur del Líbano, que podría solucionar de forma definitiva el largo y sangriento 5 Al contrario que Palestina, que es vista como
una guerra impuesta. n
conflicto. La ONU, como siempre, solo puede jugar unas bazas muy limitadas, y
si se deja en ella todo el peso
de la resolución, esta fracasará
La clave está entre la Unión Europea y
de nuevo. Por lo tanto, la Unión
tiene una nueva prueba de fueSiria. Una mezcla de presión y
go para su política exterior en
su misma frontera. Confiemos
cooperación diplomática de la primera
que esta vez salga mejor que
las anteriores, antes que se prosobre la segunda, que debe ir
duzca el más que probable siguiente acto: la guerra entre Isacompañada por una misión que Europa
rael e Irán para la que ambos se
están preparando.
lidere en el sur del Líbano, que podría
notas
1
Actualmente las Instituciones
libanesas se reparten según
cuotas confesionales.
solucionar de forma definitiva el largo y
sangriento conflicto
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
21
Unidades de Montaña:
Especificidad y
Polivalencia
Jaime Coll Benejam. General de Brigada. Infantería. DEM.
PRESENTACIÓN
Han pasado siete años desde que en el «Documento» de la revistadel mes de noviembre de
1999, titulado «La Brigada de Montaña», su General Jefe escribiera como colofón de su introducción que «[…] la Brigada de Cazadores de
Montaña Aragón I […] sabrá hacer frente con
éxito a cuantas misiones se le encomienden y
muy especialmente en terrenos difíciles y en
condiciones climatológicas extremas».
Frase premonitoria. En estos siete años la Brigada ha desplegado tres Agrupaciones en Kosovo; las primeras tropas españolas que aterrizaron en Kabul, en el invierno de 2002, lucían
orgullosas en sus boinas verdes el emblema de
montaña; 3 años después, también fueron las
primeras que llegaron a Qal-e-Naw, en el seno
de ASPFOR XI; y por si el reto no fuera suficiente, se relevaron así mismas formando ASPFOR
XII, Agrupación que permaneció en zona durante
lo más crudo del invierno afgano.
Muchas más misiones, quizá menos visible,
pero no por ellos menos enriquecedoras, han sido encomendadas a esta Brigada en estos años,
destacando especialmente la participación en
numerosos ejercicios multinacionales, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, en el marco de nuestra atribución a diversas organizaciones multinacionales. Y, por supuesto, el día a
día, la Instrucción y el Adiestramiento callado pero constante, que nos han permitido mantener
ese carácter de Gran Unidad Ligera, modular y
modulable, polivalente, fácilmente proyectable,
pero sobre todo y ante todo de MONTAÑA.
Como organización viva, siempre dispuesta a
adaptarse a las exigencias de los momentos que
vive, nuestro Ejército está en pleno proceso de
24
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
transformación. Y, por supuesto, las Unidades
de Montaña no pueden ser ajenas a ese proceso. Es un buen momento por tanto para analizar
lo ocurrido en estos últimos siete años e intentar
asomarnos a lo que el futuro nos pueda deparar.
Y así ve la luz este «Documento», que hemos
querido que sea complementario de aquel de
1999, y en el que hemos puesto especial interés
en buscar la colaboración de diversos autores,
que en la actualidad no forman parte de la Brigada, con el fin de aportar una visión de las Tropas
de Montaña lo más amplia posible.
En primer lugar, analizaremos cómo la Montaña ha influido de forma decisiva en el Arte de la
Guerra, y cómo dicha influencia está de plena
actualidad en los conflictos que todos los días
llenan las páginas de nuestros periódicos. Y lo
seguirá haciendo, pues mientras existan hombres y montañas, en ellas habrá conflictos.
Nos centraremos después en el protagonista
absoluto de nuestras Unidades: el montañero;
nos asomaremos en primer lugar a su moral,
perfectamente definida en lo que hemos dado en
llamar el «espíritu de las Unidades de Montaña»,
para a continuación repasar su preparación, especialmente exigente por la dureza del medio en
que se desenvuelve, y que les permite afrontar
con éxito los retos de los que ya hemos hablado.
Nivel Operacional y Táctico
Repasaremos, como organización viva que
somos, la puesta en marcha de algunas innovaciones, como la Jefatura de Acciones Especiales
en Montaña, que se inició en el año 2004, y con
la que se pretendió potenciar las capacidades
ISTAR (Inteligencia, Vigilancia, Adquisición de
Objetivos y Reconocimiento) de la Brigada. Su
puesta de largo se llevó a cabo durante el ejercicio COLD RESPONSE 2006, en Noruega, donde
se comprobó la validez del concepto.
De todos los ejercicios en los que hemos participado, muchas han sido las Lecciones Aprendidas, un concepto en el que creemos profundamente y al que pretendemos dar el máximo
impulso. Por ello, hemos querido compartir estos
conocimientos, en especial en operaciones en climas fríos, a través de un breve artículo, que esperamos sea útil a cualquier Unidad de nuestro
Ejército que encuentre este tipo de ambientes.
Es época de cambios; buen momento para
asomarse a los ejércitos de otros países y analizar de forma somera la orgánica y perspectivas
de futuro de sus tropas de montaña. Con la inestimable colaboración de montañeros destinados
en Estados Unidos, Francia, Alemania e Italia
obtendremos una visión amplia de hacia donde
caminan nuestros aliados, cuando de operar en
montaña se trata.
Más de 1.700 días, casi cinco años, han permanecido Unidades de la Brigada en operaciones desde los primeros años de la década de los
noventa. El esfuerzo bien merece un pequeño
artículo que resuma los hitos más importantes de
esa larga andadura.
Y para terminar el «Documento», hemos querido cerrar los ojos y soñar. Imaginarnos cómo
nos gustaría que fueran las Tropas de Montaña
dentro de unos años y qué necesitarán para seguir siendo un instrumento eficaz al servicio del
Ejército Español, y por tanto de los intereses de
España, allá donde se encuentren.
Las montañas siempre estarán ahí. Y simplemente porque están ahí necesitaremos conquistarlas. Y para hacerlo, deberemos comprenderlas. Comprender que son algo vivo y cambiante.
Entender y aprender que tienen sus propias reglas. Y que castigan sin piedad al importuno que
se las salta. Y para ello precisaremos de hombres y mujeres dotados de un Espíritu especial y
con una Instrucción muy exigente, que formarán
Unidades de Montaña. Con distintos nombres,
con diferentes orgánicas, adaptadas a su tiempo,
pero siempre imprescindibles.
Podría terminar esta breve introducción repitiendo las palabras de hace siete años, pues siguen estando plenamente de actualidad: «[…] la
Brigada de Cazadores de Montaña Aragón I […]
sabrá hacer frente con éxito a cuantas misiones
se le encomienden y muy especialmente en terrenos difíciles y en condiciones climatológicas
extremas».
Porque ya se nos ha encomendado un nuevo
reto, por exigente, especialmente atrayente: formar la Unidad Base del Battle Group que España pondrá a disposición de la Unión Europea en
el año 2008. Y, también, de forma inminente deberemos afrontar la reorganización que como
consecuencia del modelo de Ejército del siglo
XXI nos va a afectar, de forma inmediata, con
nuestro cambio de dependencia orgánica y a
más largo plazo con la adopción de una nueva
estructura orgánica que estamos seguros nos
permitirá mantener, sino aumentar, las capacidades operativas actuales.
Y superando estos retos, y todos los que se
nos encomienden, cuando dentro de un tiempo
se vuelva a escribir un documento sobre las Tropas de Montaña, estoy seguro que en la presentación, su General Jefe podrá decir, una vez
más, con humildad montañera,
pero con orgullo, que hemos sabido cumplir eficazmente las misiones que
se nos han encomendado. n
De la Montaña y el
Arte de la Guerra
Conrado Cebollero Martínez. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
«Cuando cruzas montañas boscosas, desfiladeros abruptos u otros accidentes difíciles de
atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable. Cuando el acceso es estrecho y la salida es
tortuosa, de manera que una pequeña unidad
enemiga puede atacarte, aunque tus tropas sean
más numerosas, a este se le llama terreno cercado. Si eres capaz de una gran adaptación,
puedes atravesar este territorio»1.
LA moNTAñA, fRoNTERA,
REduCTo y ESCuELA
En este inicio del siglo XXI, en el que se está
produciendo una auténtica revolución militar apoyada en las capacidades que las nuevas tecnologías proporcionan a las FAS, el futuro de nuestros
ejércitos parece alejarse de todo aquello que suene a antiguo o suponga dificultades para la implantación de los nuevos desarrollos tecnológicos,
como es el caso de las operaciones en montaña.
Sin embargo, los ejércitos no siempre combaten donde prefieren, es decir, allí donde el terreno y el ambiente les permite emplear su máxima
capacidad de combate y explotar sus ventajas
sobre el enemigo; ni siquiera ha sido posible evi-
26
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
tar las montañas a los ejércitos hegemónicos en
cada época histórica, que las han considerado
como terreno a evitar siempre que fuera posible.
Las regiones montañosas del mundo han sido
escenario constante de guerras, campañas, batallas y combates a lo largo de la historia. Bien como frontera, bien como refugio, las montañas han
servido en unos casos como línea de apoyo para
la defensa o terreno de obligada conquista para
alcanzar objetivos situados al otro lado y, en otros
casos, han sido el lugar apropiado donde resistir,
desgastar o destruir a fuerzas muy superiores. En
todos los casos, las características de estas regiones han obligado a los ejércitos empeñados en
ellas, a adaptar su organización y tácticas a las
exigencias de este terreno y ambiente, impulsando así la evolución en estos campos y beneficiando a los ejércitos que las acometían.
Así ha sucedido a lo largo de la historia y, en
particular, en las dos épocas clave de la evolución del arte de la guerra: En la «revolución militar griega», considerada desde la «guerra antigua» hasta Alejandro Magno (siglo IV a. C.) y en
la «revolución de la táctica del siglo XVIII», desde la Ilustración a los ejércitos revolucionarios.
En ambas, los líderes militares
se enfrentaron en las montañas
a nuevos retos para superar, en
los que no les servían ni la organización, ni el equipamiento, ni
los procedimientos ni la preparación de sus ejércitos, demostrada eficaz hasta ese momento.
LA REvoLuCIÓN mILITAR
gRIEgA
Alejandro Magno representa
para muchos la figura cumbre
del arte militar. Su maestría ha
sido referencia de otros grandes
caudillos de talla semejante, como César y Napoleón. Sus hazañas, penetrando hasta el co-
Nivel Operacional y Táctico
razón de Asia e imponiéndose a persas e indios
en batallas que han pasado a la historia de la
táctica, estaban basadas en unas extraordinarias
dotes de mando y en un inigualable ejército.
Durante la «guerra antigua», los griegos basaban su capacidad de combate en un profundo
sentido del honor y de la disciplina y en la formación de Infantería pesada conocida como falange. Se requería siempre de un terreno sensiblemente llano y despejado para permitir el
despliegue y confrontación de dos ejércitos basados en falanges. Estos ejércitos lograron impedir el dominio persa en Grecia, pero, hasta llegar a estar en condiciones de conquistar Asia,
experimentaron una profunda revolución2.
A la experiencia militar obtenida tras años de
combate contra los ejércitos persas invasores,
se unieron las enseñanzas obtenidas por los
mercenarios griegos empleados en Asia tras la
guerra del Peloponeso, y al estudio sistemático
de la historia militar y la táctica.
De esta forma, Filipo II entregó a su hijo Alejandro un ejército equilibrado en Infantería ligera, pesada y Caballería, con capacidad para el sitio y toma de plazas fuertes y para el sostenimiento
logístico de operaciones prolongadas y lejanas. En
este sentido, cabe preguntarse qué influencia pudo
tener el combate en montaña en este proceso.
En primer lugar, los griegos sufrieron en su terreno una trágica derrota en las Termópilas (480
a. C.) por la capacidad persa de maniobrar en
montaña con unidades ligeras. Ante la abrumadora superioridad enemiga, Leónidas había elegido un estrecho paso para la defensa. Tras resistir durante varios días los reiterados ataques
directos del ejército persa, la suerte de la Batalla
la decidieron estos cuando forzaron un elevado
paso de montaña que les hizo ganar la espalda
de Leónidas y atacarle por su retaguardia.
A continuación, la Infantería ligera y los arqueros incrementaron
su importancia en los ejércitos griegos, llegando a
derrotar por primera vez a las falanges clásicas en
la batalla de Pilos (425 a. C.) apoyándose en terreno abrupto.
Unos años más tarde, Jenofonte efectuó una
épica retirada con un ejército mercenario griego
desde Mesopotamia hasta el Mar Negro atravesando las montañas de Armenia en época invernal y sobre la nieve (401-400 a. C.), en territorio
hostil y bajo presión enemiga. Esta fuerza, básicamente Infantería pesada, experimentó en solo
unos meses una auténtica transformación en equipamiento y procedimientos de combate hasta convertirse en una extraordinaria Infantería de montaña. Los pasajes de la Anábasis3 que describen los
ataques a collados, los flanqueos y el movimiento
en la nieve son ilustrativos en este sentido.
Que Jenofonte sea uno de los autores que influyó en la educación de Alejandro4, no hace sino
confirmarnos que sus experiencias y la demostrada capacidad griega para operar en alta montaña,
estaban presentes en la mente de Alejandro
cuando combatió durante largos meses en los
montes Zagros y en el Hindo Kus. Y si para la memoria del arte de la guerra han quedado sus victorias en Gránico, Isso y Gaugamela, para la historia del combate en montaña también es el general
de la victoria en la Roca Sogdiana (328 a. C.), acción en la que hizo un magnífico empleo de los
escaladores para alcanzar la victoria5.
LA REvoLuCIÓN dE LA TáCTICA
EN EL SIgLo XvIII
La incorporación definitiva y masiva de las armas de fuego a los ejércitos occidentales desembocó en un prolongado período en el que las
tácticas de «líneas» y «columnas» arraigaron
con fuerza buscando el máximo aprovechamiento de los efectos del fuego y procurando el perfeccionamiento de las evoluciones de las unidades según el modelo prusiano.
El empleo de estos ejércitos precisaba de superficies llanas y despejadas donde poder maniobrar con plenitud de capacidades.
En este siglo ilustrado fueron varios los pensadores que buscaron soluciones para mejorar la
movilidad de los ejércitos, buscando frecuentemente la referencia de los clásicos. Folard, Mauricio de Sajonia y Guibert, entre otros, propusieron
alternativas a la escuela prusiana. Pese a todo, la
«línea» dominó la táctica europea durante el siglo,
mientras las unidades ligeras, que se empleaban
para operaciones menores, se disolvían tras las
campañas. Dos fueron los lugares donde el enemigo y la situación obligaron a ensayar procedimientos más flexibles y a consolidar la Infantería
ligera: las colonias de Norteamérica y los Alpes.
En América del Norte, franceses y británicos
primero, y rebeldes después, emplearon con éxito
unidades de Infantería ligera de forma generalizada, más apropiadas para las condiciones del terreno y el grado de instrucción de las milicias. Sus
experiencias se trasladaron al viejo continente.
En Europa, Pierre de Bourcet escribió Principios de la guerra en montaña, fruto de sus observaciones en el Estado Mayor del ejército franco-español durante la guerra del Piamonte. El
terreno alpino, que obligaba al ejército a fraccionarse, ofrecía magníficas oportunidades para la
maniobra. La campaña de 1744 demostró el valor de la División, no simplemente para la organización de las marchas, sino también para lograr
un éxito decisivo. La montaña impulsaba, una
vez más, la evolución militar.
En esta época se enmarcó la creación del Regimiento de Fusileros de Montaña por Fernando
IV, 1735, con la finalidad de tomar parte en la
campaña del Piamonte. Bourcet tuvo ocasión de
presenciar en el mes de abril el ataque de estos
«migueletes» españoles a los montes Gros, Vinaigrier y Leuze6, que sorprendió al enemigo tras
escalar lo más escarpado de la montaña provocando el hundimiento del dispositivo defensivo
austriaco de Niza.
Estas enseñanzas fueron profusamente empleadas en los Alpes por Massena durante las
guerras de la Convención y posteriormente por
el propio Napoleón en su primera época, quienes
rentabilizaron su privilegiada posición central.
Los ejércitos franceses utilizaron los Alpes como
campo de batalla durante seis años, sin restricciones. En ellos, derrotaron a los ejércitos austro-rusos de Korsakoff y Suwaroff y los atravesa-
28
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
ron para alcanzar el norte de Italia y la misma
Viena7. Napoleón, quien conocía los trabajos de
Bourcet, cruzó los Alpes en 1794 y en 1800 ocasión que culminó en la batalla de Marengo.
Napoleón Bonaparte, no encontró nunca inconvenientes a la maniobra en montaña, sino
que la practicó y aplicó sus enseñanzas a otros
terrenos: «Donde puede pasar una cabra, puede
pasar un hombre; donde un hombre, un Batallón;
donde un Batallón, un Ejército»8.
Sin embargo, el paradigma del empleo con
éxito del combate en montaña, se dio en la Península, donde los guerrilleros españoles obligaron a Bonaparte a empeñar importantes fuerzas
de forma creciente, que fueron distraídas de
otras zonas de operaciones, donde se consumieron y debilitaron a los ejércitos imperiales, lo que
sin duda fue una de las causas de su derrota.
LA REvoLuCIÓN mILITAR EN CuRSo
Tras décadas preparándose para librar una
batalla mecanizada en las llanuras de centroeuropa para detener a las fuerzas del Pacto de
Varsovia, el primer soldado británico que pisó terreno ocupado por el enemigo fue en la guerra
de las Malvinas (1982) y lo hizo sobre un glaciar
en las montañosas islas de Georgia del Sur próximas a la Antártida9.
Esas mismas fuerzas soviéticas, preparadas
durante largos años para el combate contra los
ejércitos de la OTAN, libraron sus más sangrientos, prolongados y, a la postre, decisivos combates en las montañas de Chechenia y Afganistán10.
La historia ha demostrado que los ejércitos se
empeñan donde es necesario su empleo, allí
donde se encuentra el objetivo que les han asignado. Y sucede que, frecuentemente, ni es un lugar igual al lugar donde se han preparado, ni
pueden emplear los medios con los que están
dotados, ni pueden aplicar los procedimientos en
los que están entrenados. Es la montaña.
Según la FAO11, 23 de los 27 principales conflictos armados activos en el mundo en 2002, se
estaban desarrollando en regiones de montaña.
Y ninguno ha concluido. El carácter asimétrico
de las guerras actuales y futuras produce que el
bando más débil busque refugio, una vez más,
en las montañas. El carácter fronterizo de estas,
la diversidad étnica presente en ellas, la localización de importantes recursos naturales, en especial la creciente importancia del agua potable, y
la necesidad de paso para el comercio, multipli-
Nivel Operacional y Táctico
can la importancia estratégica de las regiones
montañosas, que representan el 38% de la superficie emergida.
No SE dEbE RENuNCIAR A Lo INEvITAbLE
El Che Guevara, líder guerrillero que luchó y
murió en las montañas, preparó en 1960 a sus
seguidores ante una hipotética derrota de la revolución en Cuba, impartiendo unas instrucciones que muy bien podrían ser las que Al-Qaeda
sigue ahora al pie de la letra:
«Pero en el peor de los casos estamos preparados para seguir siendo unidades combatientes
aún después de la destrucción de la estructura de
nuestro ejército en un frente de combate. En
otras palabras, frente a grandes concentraciones
de fuerzas enemigas que lograran destruir la
nuestra, se transformaría inmediatamente en un
ejército guerrillero, con amplio sentido de movilidad, con el mando ilimitado de sus jefes a nivel
de la columna pero, sin embargo, con un mando
central situado en algún lugar del país, que daría
las órdenes oportunas y fijará la estrategia general en todos los casos. Las montañas serían la
defensa última de la vanguardia armada organizada del pueblo»12.
Llegados a este punto, podemos asegurar que
en cada una de las etapas históricas expuestas,
los líderes militares han tenido que adaptar organización, medios y procedimientos para el combate en montaña y recoger las enseñanzas obtenidas y aplicarlas en el perfeccionamiento de sus
ejércitos. Eso está sucediendo también actualmente en las FAS más avanzadas.
«Antes de los ataques terroristas a Nueva
York y Washington, ya habíamos decidido
que el Departamento de Defensa debía concentrarse en lograr seis metas de transformación:
[…] Tercero, impedir que nuestros enemigos encuentren refugio, asegurándonos de
que sepan que ningún lugar del mundo es suficientemente remoto, ninguna montaña suficientemente alta, ninguna cueva o escondrijo
demasiado profundo, ningún vehículo todo terreno lo suficientemente veloz como para huir
de nuestro alcance. Ninguna de las armas de
alta tecnología del mundo transformará las
fuerzas armadas de los Estados Unidos a menos que transformemos también nuestra manera de pensar, de entrenarnos, de ejercitarnos y combatir»13.
No podemos renunciar a participar en esta revolución militar aportando a nuestro Ejército las
experiencias que las unidades de montaña españolas han acumulado a lo largo de su dilatada
historia; sus aptitudes características, que las
aproximan al producto final deseado, y su propio
punto de vista sobre el futuro que nos aguarda.
NoTAS
1
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Sobre las nueve clases de terreno.
2
FERRILL, Arther. «Los orígenes de la guerra». Capítulo 5º. Ediciones Ejército.
3
JENOFONTE. La anábasis. «La expedición de los
10.000».
4
JENOFONTE. Ciropedia.
5
ARRIANO. La anábasis de Alejandro, libro III.
6
CAILLÉ, A. Les Français et les Espagnols à Nice et
dans les Alpes-Maritimes au XVIIIe siècle, 1886.
7
STRACHAN, H. «Ejércitos europeos y la conducción
de la guerra». Capítulo 3º. Ediciones Ejército.
8
ENGELS, Frederic. «Mountain Warfare in the past
and present», New-York Daily Tribune, January 27,
1857.
9
US Army Field Manual, mountain operations.
10
British Army Field Manual, operations in specific environments, mountain operations.
11
Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO) Año Internacional de las Montañas.
Apartado, Peace.
12
CHE GUEVARA. «La guerra de guerrillas». Epílogo,
1960.
13
RUMSFELD, Donald H. «La transformación de las
fuerzas armadas», Foreign Affairs, 2002. n
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
29
Montaña y Combate.
El Espíritu de las
Unidades de Montaña
Ángel Atarés Ayuso. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
«La pérdida de la esperanza, en vez de la pérdida de la vida, es el factor que realmente decide
las guerras, las batallas y hasta los combates
más pequeños. Toda la experiencia adquirida de
la guerra nos demuestra que cuando el hombre
llega al punto donde ve, o siente, que cualquier
esfuerzo o sacrificio adicional no hace más que
retardar el final, comúnmente pierde la voluntad
de continuar y se doblega ante lo inevitable».
Con tal reflexión, el renombrado estudioso de
la táctica Basil Liddell Hart, no hacía sino reafirmar lo que ha sido —y continúa siendo— una
constante en el desarrollo de los conflictos armados. Sin embargo, a lo largo de la historia, desde
individuos aislados hasta unidades enteras, han
mantenido la esperanza y con ella la voluntad de
continuar luchando y venciendo, en circunstancias que, objetivamente, hubieran debido llevarles a «doblegarse ante lo inevitable». ¿Qué marca pues la diferencia? ¿Por qué cuando unos
consideran llegado el límite, otros, en la misma
situación, continúan batiéndose inasequibles al
desaliento? La razón se encuentra hoy, como
siempre, en el triunfo de la voluntad y su reflejo,
la moral, como elemento trascendental y condicionante de la capacidad de combate.
Son varios los factores en los que, de acuerdo
con nuestra Doctrina, se basa la moral. Junto a
la legitimidad de la acción, el bienestar de la unidad y la comprensión de la finalidad de las acciones a emprender —aspectos independientes del
carácter de las propias operaciones y del tipo de
Unidad que se considere— adquieren especial
valor la confianza en el mando, la confianza en
sí mismo, la experiencia adquirida en situaciones
en las que las fatigas, los riesgos y las penalidades sean similares a las del combate y, por último, la cohesión de la unidad.
Pero, ¿cómo practicar aquellas virtudes que
raramente han de manifestarse sino en los mo-
30
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
mentos intensos y decisivos del combate? ¿Cómo experimentar el sentimiento de enfrentarse a
situaciones imprevistas y voluntades encontradas, que escapan a nuestro control sorprendiéndonos siempre y, pese a todo, ser capaces de
vencerlas? ¿Cómo reproducir los riesgos, las fatigas y las penalidades del combate? Y en cuanto a los cuadros de mando, ¿cómo saber cuál
será su manera de actuar cuando de las decisiones adoptadas, aún de las más simples, dependa no ya el cumplimiento de una misión, sino
simple y llanamente la integridad y la vida de sus
subordinados y la suya propia?
Sofisticados sistemas de simulación pueden reproducir hasta en sus más nimios detalles distintas
situaciones del combate. Inofensivos y seguros
materiales permiten llegar, incluso, a experimentar
el enfrentamiento directo. Todo ello, es cierto, inculca, desarrolla y practica, técnicas y procedimientos, destrezas y aptitudes en suma, pero no
dan respuesta a los interrogantes planteados.
¿Cómo alcanzar entonces ese grado de instrucción realista que preconiza nuestra Doctrina
como elemento esencial de la moral? Dos elementos fundamentales marcan la diferencia entre
la instrucción y el combate. En primer lugar, la
presencia, en ocasiones sutil, en otras directa y
descarnada, pero siempre permanente, del riesgo
que lo preside todo. En segundo lugar y como
consecuencia de la amenaza sentida, el sentimiento de temor, innato y propio de la naturaleza
humana, simple mecanismo y reflejo de nuestro
instinto de supervivencia y que ha de ser vencido.
Ambos elementos se hallan presentes en la
actividad desarrollada en el ámbito de la alta
montaña. Presencia permanente del riesgo como
combinación de terreno y de ambiente, ambos
multiplicadores de amenazas procedentes de la
naturaleza, siempre incontrolada y frecuentemente imprevisible y, como consecuencia, au-
Nivel Operacional y Táctico
téntico sentimiento de temor, que exige un compromiso moral directo para ser vencido.
Pero, además, otros muchos elementos aproximan a los mandos y tropas de montaña a la realidad misma del combate.
La dependencia de las propias capacidades,
de la propia técnica y, al mismo tiempo, la
dependencia de los demás. La necesidad imperiosa del compañero, de su apoyo, de su protección, de su simple presencia, a veces simplemente intuida al extremo de una cuerda, siempre
tensa pero nunca tirante.
Las limitaciones de la tecnología, aún de las
más avanzadas, que hacen que, frecuentemente, sea en última instancia el hombre, sin más
herramienta que su propia voluntad, el que deba
superar los obstáculos. El valor del equipo bien
conservado, garantía de la propia supervivencia.
La capacidad de distinguir entre lo esencial y lo
superfluo, porque, es bien sabido, lo superfluo
pesa y ocupa espacio. La tiranía del detalle, la
trascendencia de lo más simple.
El aislamiento y la soledad del mando, sin que
los sofisticados medios de enlace permitan asegurar que se dispondrá en todo momento de comunicaciones a
distancia, incrementando la
responsabilidad de los
que han de adoptar
decisiones, frecuentemente en los niveles más elementales, sin
contar con la proximidad y las instrucciones claras
del mando superior. La importancia de la disciplina, la profunda, la que se asume individualmente y
la que se busca colectivamente, basada en el convencimiento y en la competencia —demostrada—
del Jefe. Los ojos del soldado vueltos hacia su
mando, clavados en su espalda, siguiendo y pisando, literalmente, sus mismas huellas. El prestigio ganado en medio de la tormenta y sonriendo
cara al vacío, a base de técnica pero sobre todo
de serenidad y temple. La responsabilidad impuesta. La sanción enorme, incluso definitiva, con la
que la propia montaña castiga el menor descuido.
El compromiso asumido con cada decisión, conscientes de su trascendencia para la propia vida de
sus subordinados. La mejor recompensa en las vidas que se salvaron, mejor si ni siquiera llegaron a
saber que estuvieron en peligro.
Y junto a todos estos elementos, la convicción
primero y la certeza después, de que donde hay
una voluntad, hay un camino; de que la dificultad, como el enemigo, puede vencerse. La satisfacción de sentir la vida en la punta de los dedos. El sabor de la victoria y la certeza de que no
son cumbres lo que se conquistan, sino las propias limitaciones y los propios miedos. El compromiso individual y la empresa colectiva.
Curiosa e insondable la naturaleza humana y
sus pasiones. Tal vez es, simplemente, que la
montaña constituye la excusa para volver a encontrarse con nuestra propia esencia, que da lo
mejor de sí mismo frente a la dificultad. Por ello, el
«a dónde», termina cediendo su puesto a
los «por dónde, cómo y cuándo»: Por
el iti-
nerario más difícil; con el menor número de apoyos; en las condiciones más duras.
Este conjunto de sentimientos, de actitudes,
configuran el espíritu de las Unidades de Montaña, calladas y poco dadas al elogio y la autocomplacencia, con una humildad no siempre bien
comprendida, fruto quizá de la conciencia clara,
por la grandiosidad del medio en el que desarrollan su actividad, de sus propias limitaciones.
Sensaciones similares, vivencias parecidas a
las expuestas, pueden encontrarse en los relatos
y en las experiencias transmitidas por aquellos
que han entrado en combate, en cualquier tipo de
escenario, sea o no, montañoso. Es cierto y, por
eso, las cualidades que adornan al combatiente
en montaña, no son sino la expresión genuina de
las virtudes tradicionales del soldado español.
Simplemente, los cazadores de montaña cuentan
con la ventaja de tener que luchar y vencer ya en
tiempo de paz. Por ello, más allá de sus capacidades operativas, de su evidente eficacia en el espacio de batalla moderno, frente a ese enemigo
que buscará el escenario complejo en el que la
superioridad tecnológica ceda su lugar al combatiente individual, y de la aplicación que sus técnicas específicas y su manera de actuar tienen en
el ámbito urbano, el espíritu de las Unidades de
Montaña, considerado como su principio generador, su esencia misma, les confiere, hoy y mañana, una especial capacidad de combate.
Hoy más que nunca, el componente moral de
la capacidad de combate tiene una importancia
capital. En las operaciones actuales y en las que
se proyectan en el futuro, los tradicionales intereses vitales de las naciones, población, territorio,
soberanía e independencia, no están en juego o,
al menos, esta es la percepción de la opinión pública. La defensa de otros intereses esenciales
no se lleva a cabo sobre el territorio nacional sino que implica actuar en escenarios alejados de
las propias fronteras. Por otra parte, el elevado
grado de desarrollo económico y la auténtica revolución tecnológica de los últimos años, han
producido cambios importantes en los valores
sociales. En este sentido, ha ido ganando terreno en las sociedades occidentales una percepción materialista, en la que priman la búsqueda
del bienestar individual y la consecución del éxito
personal con el mínimo esfuerzo necesario, lo
que provoca, en definitiva, una menor aceptación
de los sacrificios de cualquier índole. La voluntad
nacional, materializada en el apoyo de la opinión
32
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
pública, es hoy más que nunca el centro de gravedad estratégico de los países de nuestro entorno. Pero, no hay que engañarse, las Fuerzas
Armadas, reflejo de virtudes y defectos de la sociedad, también pueden contagiarse de esta percepción, por lo que la voluntad de combate, la
moral de las unidades, es hoy una vulnerabilidad
crítica a todos los niveles.
Conscientes de esta realidad, el verdadero reto
que tiene planteado el sistema moderno de enseñanza militar de formación, es el de proporcionar a
quienes han de engrosar las filas del Ejército −particularmente a los futuros cuadros de mando− no
solo los conocimientos, las destrezas y aptitudes
necesarios para el desempeño de sus cometidos
sino, además y fundamentalmente, el conjunto de
actitudes que les conviertan en algo más que simples técnicos del combate, adquiriendo la cualidad
de combatiente en toda la amplitud y grandeza del
término. Pues bien, estas actitudes no son sino el
reflejo de una serie de valores y creencias que, en
su conjunto, constituyen eso que llamamos moral
y que, más que inculcados, deben ser redescubiertos en el alma misma del futuro soldado, cuánto más en los que han de ejercer el mando. Las
virtudes no se aprenden, simplemente, se practican. En este sentido, la montaña se presenta como un excelente campo de instrucción, facilitando
la preparación física y moral para el combate. Implica el esfuerzo personal incrementando la resistencia, el endurecimiento y la capacidad de vivir
sobre el propio terreno. Impone un compromiso
moral y el desarrollo de la capacidad de decisión.
Refuerza el espíritu de equipo, forjado en situaciones difíciles y es, en definitiva, una excelente escuela de mando. En línea con este esfuerzo y
como un elemento más de formación, los planes
de estudios de los cuadros de mando en nuestras Academias Generales siguen concediendo
una importancia específica a las actividades realizadas en montaña, explotando sus similitudes
con el combate. No es un criterio trasnochado ni
particular. Varios son los países de nuestro entorno que explotan las enseñanzas que proporciona la montaña, no solo para formar a sus
alumnos, sino que las hacen extensivas al conjunto de las unidades de combate que de forma
periódica realizan etapas de instrucción y adiestramiento en este medio.
El camino está marcado. Solo falta seguirlo
con alegría, con decisión, con fe en el triunfo.
Con espíritu montañero. n
Nivel Operacional y Táctico
La Preparación en las
Unidades de Montaña
Venancio Aguado de Diego. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
«El valor puede, con frecuencia, ser un presente de la naturaleza, pero la paciente diligencia solo es el fruto del hábito y de la disciplina.
Tanto se daban cuenta los romanos de la imperfección del valor sin adiestramiento y práctica,
que el nombre de ejército fue tomado de la palabra que significaba “ejercicio”. Los ejercicios militares eran el objeto importante y continuo de su
disciplina. Los reclutas y soldados jóvenes recibían instrucción constante. Pero no era la edad o
la veteranía de los soldados excusa para evitar
la diaria repetición de lo que ya tenían completamente aprendido»1.
Que la preparación es importante, en cualquier organización militar, como actividad previa
al posible empleo de los ejércitos lo demuestra la
preocupación permanente, que sobre este aspecto se ha mantenido a lo largo de la historia.
Desde los caudillos militares de la antigüedad
hasta los líderes militares del siglo XXI, todos
han intentado mantener las capacidades de sus
unidades, tanto en las pausas invernales entre
campañas como con el empleo de los más sofisticados medios de simulación.
Las Unidades de Montaña, creadas con una
fuerte vinculación al tipo de terreno que les da
nombre, no han sido extrañas a esta constante.
Desde sus albores con un personal reclutado entre la población de las zonas montañosas2, hasta
el día de hoy, empleando procedimientos y medios específicos en continua evolución, siempre
han perseguido alcanzar un grado de preparación acorde con los requerimientos exigidos.
CoNCEPTo dE LA PREPARACIÓN
EN moNTAñA
Si hay alguna unidad que se siente afectada
de forma significativa por el medio en el que desarrolla sus cometidos, esa es la Brigada de Cazadores de Montaña (BRCZM). De tal modo, que
ese espacio geográfico sirve de referencia ineludible para la definición conceptual de sus procedimientos de actuación, el diseño de sus estructuras y las necesidades y capacidades de sus
materiales.
Es obvio deducir, por tanto, que ese medio
determina también cual debe ser la guía de
adiestramiento a desarrollar por las unidades y el
nivel de instrucción a adquirir
por el personal. Destacándose en ambos el componente
técnico de la preparación
que no debe entenderse como el fin, sino como el paso
ineludible para desarrollar las
misiones operativas. La técnica es decisiva pero no es
definitiva, es el cauce que
permite acometer acciones
en la montaña de contenido
típicamente militar.
A partir de la instrucción y
el adiestramiento técnico, el
personal y las unidades se
encuentran en disposición de
ejecutar el adiestramiento or-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
33
gánico. Una Compañía de Cazadores podrá llegar a un collado en perfectas condiciones técnicas, pero no cumplirá su misión si además no es
capaz de desplegar en él.
Además, las características tradicionales de
estas unidades: descentralización del mando y
fraccionamiento de las unidades; la dureza de su
preparación; los medios con los que está equipada y su orgánica, hacen de ella una excelente
Brigada Ligera. Es decir, por analogía con otros
escenarios en los que «el que puede lo más puede lo menos», manteniendo un grado de excelencia adecuado en el adiestramiento en montaña, tendremos una unidad ligera preparada. Por
el contrario, una unidad ligera no se convierte en
poco tiempo en una unidad dispuesta para operar en terreno montañoso, se requiere para ello
una adecuación ambiental y un aprendizaje de
procedimientos específicos en lo concerniente a
la vida y el movimiento.
SImbIoSIS TáCTICA-TéCNICA
Desde que, de forma sabia, las primeras unidades de montaña basaron sus capacidades en
un alistamiento de personal en el que se conjugaba la zona de origen del individuo y la capacidad de sacrificio de una sociedad acostumbrada
a penurias; hasta las unidades de montaña
de hoy, insertadas en la sociedad del siglo
XXI, en la que los aspectos deportivos de la preparación están acompañados de un
componente de atractivo social, la simbiosis entre adiestramiento orgánico y preparación técnica ha sido permanente.
Actualmente, todas las unidades de la BRCZM
deben estar preparadas para cumplir, en zonas
de montaña y de frío extremo, las misiones tácticas propias de su arma y especialidad, deduciéndose tras el estudio detallado de la misión
genérica a cumplir, el grado de preparación técnica a alcanzar. Con el fin de sistematizar esta
formación, adecuándola además al Sistema de
Instrucción, Adiestramiento y Evaluación (SIAE),
la Norma Operativa en vigor en la BRCZM define
unos niveles de adiestramiento relacionados con
el empleo táctico de las unidades.
Estos niveles descienden hasta el nivel de
mando necesario, debiéndose alcanzar por las
unidades, en razón de su posible empleo y no
de su similar entidad. Sirva un ejemplo: el nivel
a alcanzar por una Compañía de Cazadores es
el mismo que el de un equipo de Observador
Avanzado (OAV) y que el de una Sección de
Zapadores. La constitución de GT y S/GT para
el combate debe tener en cuenta este extremo,
ya que de no ser así, algunos elementos podrían convertirse en una rémora para el conjunto y
cuestionar, desde el inicio, el cumplimiento de
la misión.
Así, se definen tres niveles: Cazar de Montaña, Esquiador-Escalador y Guía. Todos ellos, desarrollados en detalle mediante el correspondiente listado de tareas individuales y de
cometidos de unidades, se centran en las capacidades de vida y movimiento
que se van alcanzando
Nivel Operacional y Táctico
de forma sucesiva y en sus
dos vertientes: estival e invernal; de tal modo que, en líneas
generales, el alcanzar las aptitudes del nivel superior (estival
o invernal) lleva implícito, como paso previo, el tener consolidadas las correspondientes
de los niveles inferiores.
El nivel Cazador de Montaña, considerado como el común para todo el personal y las
unidades de la BRCZM, es necesario para las unidades que
se emplean exclusivamente por
las vías de comunicación y sus
proximidades. El nivel Guía es
el correspondiente a las unidades cuyo empleo habitual se
desarrolla en las zonas montañosas en las que se requiere
una especialización máxima.
Deben tener un dominio consolidado para la vida,
primeros auxilios y supervivencia en montaña estival o invernal, que garantice su empleo prolongado en las condiciones más extremas3.
Entre los dos niveles citados, existe uno intermedio que deberá ser adquirido por el personal y
las unidades cuyo movimiento se realiza sin el
uso de vías de comunicación, en condiciones de
frío extremo y por zonas de media dificultad
montañosa. Se le ha denominado Esquiador-Escalador por ser habitual el empleo de estas técnicas y los materiales específicos para su ejecución4.
La evaluación de estos niveles se realiza mediante las correspondientes pruebas de aptitud
individual y las de evaluación de unidades. Desarrolladas según los procedimientos genéricos
del SIAE, para las pruebas de aptitud son los Jefes de Compañía y Batería los responsables de
las de nivel Cazador; los Jefes de Batallón y
Grupo para las de Esquiador-Escalador; y el General Jefe de la BRCZM para las de Guía de
Montaña. En cuanto a la evaluación técnica de
las unidades, esta se centra en los escalones
Sección y Compañía, basándose la misma en la
consecución de los cometidos genéricos asignados a dichas unidades, relacionados con la vida
y movimiento en montaña.
Como se puede deducir, debido al componente estival/invernal que tiene cada uno de los ni-
veles, los plazos de tiempo para adquirir las capacidades individuales superan el ciclo anual.
Una referencia de planeamiento válida es considerar que el nivel cazador es adquirido en el primer año de compromiso del soldado y que el de
esquiador-escalador se desarrolla a lo largo del
segundo año. Además, este dato sirve, en líneas
generales, para encuadrar al personal que se incorpora a la BRCZM.
Simultáneamente, se desarrolla el adiestramiento orgánico de las unidades, que se desenvuelve mediante la ejecución de los ejercicios
fundamentales para la Brigada: Alfas de Combate para las unidades tipo Compañía, y Beta para
el Batallón/Grupo. Siendo conveniente, si la disponibilidad de recursos lo permite, la ejecución
de ambos en los dos escenarios, invernal/estival,
durante el mismo ciclo anual. La evaluación correspondiente, siguiendo los procedimientos que
se desarrollan en los Manuales de Adiestramiento específicos y la lista de cometidos que llevan
aparejados, completa el proceso de preparación
técnica y de adiestramiento orgánico.
Una particularidad orgánica de la BRCZM, desarrollada mediante norma operativa interna, ha
sido la creación y constitución de los Equipos
Operativos de Montaña, responsables de llevar a
cabo acciones tácticas, tanto de información como de combate, que son realizadas con efectivos reducidos sobre objetivos de alto rendimien-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
35
to y que se encuentran situados en el interior del
despliegue enemigo, debiéndose aplicar para su
consecución técnicas especializadas del mayor
nivel en montaña. Se encuadran en todas las
unidades orgánicas de la Brigada, y están especializados en información, combate, transmisiones, fuegos y zapadores. Tienen una dependencia funcional de una Jefatura que está
subordinada directamente al General Jefe.
El resto de la preparación de la Brigada se
centra en alcanzar aptitudes comunes a cualquier unidad ligera, haciéndose hincapié en el
adiestramiento de las unidades en el combate en
zonas urbanizadas y en todos aquellos escenarios de amplias superficies, límites indefinidos,
espacios vacíos y riesgos multidireccionales. Las
ya mencionadas características de descentralización del mando y de fraccionamiento de las
unidades, convierten a las unidades de montaña
en unidades especialmente aptas para operar en
estas situaciones.
Una vez alcanzados los niveles adecuados en
los escalones Compañía/Batallón se está en condiciones de alistar cualquier organización operativa ordenada por el escalón superior: AGT, Battle
Group, contingentes proyectables a las misiones
en curso o cualquier otra que tenga como base las
unidades orgánicas de una Brigada Ligera. Un
adiestramiento del CG de la Brigada empleando al
máximo los medios de simulación en servicio, garantiza la plena capacidad operativa de la GU.
máS ALLá dE LA CumbRE
Si estamos convencidos que en la dificultad
de las cosas se encuentra la satisfacción de los
resultados, la preparación de las unidades de
montaña encierra uno de los mayores atractivos
que se puede encontrar en el ejercicio de nuestro oficio militar.
La adaptación progresiva al medio, la superación de riesgos reales que facilita la cohesión, la
integración en un equipo sometido a los mismos
avatares con independencia del empleo ostentado por sus componentes, la confianza individual
desarrollada en la preparación, el orgullo de pertenencia al grupo tamizado por la grandiosidad
de los escenarios en los que se opera, constituyen piedras sólidas en los que se asienta el componente moral de la capacidad de combate de
las unidades de montaña.
De nada serviría un proceso coherente de procedimientos para alcanzar una potencia de com-
36
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
bate consolidada si todos estos aspectos aludidos
no se desarrollaran y exigieran de forma permanente. El liderazgo de todos los cuadros de mando, cimentado en el ejercicio constante de la iniciativa responsable, como consecuencia de la toma
de decisiones rápidas sin poder acudir a los niveles superiores de mando, debido al habitual aislamiento de las unidades, constituye el referente clásico de la acción de mando en la BRCZM y el
mayor atractivo para aquellos que sirven en ella.
En el futuro, sea cual sea la estructura orgánica que acoja a nuestras unidades de montaña,
no deberemos obviar el valor de su preparación.
Esta se basará en la componente ligera de su
adiestramiento sin tener que adaptar ninguno de
sus procedimientos para actuar de ese modo; en
la capacidad de integración en estructuras superiores, en las que las características específicas
de estas unidades «aporten valor» al conjunto, y
en la capacidad de absorber refuerzos de unidades elementales que, mediante un adecuado
programa de adaptación, podrían integrarse en
agrupamientos tácticos de montaña.
Es de sobra conocido y empleado en nuestro
acervo del oficio militar el axioma de que aquello
que desaparece es difícil de crear otra vez. Las
funciones de combate que se integran en la GU
Brigada deberían mantenerse en la recientemente constituida Jefatura de Tropas de Montaña para que, sin apoyos externos, se pueda activar
una organización operativa de su nivel de alta
disponibilidad; permitiendo además, que las unidades orgánicas especializadas en la función de
combate correspondiente, se constituyan como
escalón básico en el que se desarrollen y validen
los procedimientos específicos de su Arma en
ambiente de montaña y de frío extremo.
NoTAS
1
GIBBON, E. Historia de la decadencia y caída del imperio romano. Ed. Turner. Madrid. 1984.
2
Así lo indica el General García de Polavieja en la exposición de motivos a SM la Reina Regente María
Cristina de Habsburgo-Lorena, sobre la constitución
de los Batallones de Montaña en 1899, creados sobre la base de los ya existentes de Cazadores, según RD de 31 de mayo de 1899.
3
Ejemplo de este nivel son la Compañía de Esquiadores-Escaladores de la BRCZM y las Secciones de
Reconocimiento de los BCZM.
4
Las Compañías de Cazadores son el referente claro
de unidades que deben poseer este nivel. n
Nivel Operacional y Táctico
Una innovación.
Equipos Operativos
en Montaña
Fernando Rodríguez Insausti. Teniente Coronel. Infantería.
INTRoduCCIÓN
En el año 2004 la BRCZM «ARAGÓN» emitió
una Norma Operativa (NOP) con el objeto de organizar y encuadrar unidades tipo patrulla, con
capacidad de ser infiltradas en zona hostil a más
de 20 kilómetros de las líneas propias, para localizar e informar de las actividades enemigas y en
su caso realizar acciones de adquisición de objetivos de gran valor (HVT).
La exposición de motivos de la NOP decía así:
«Las nuevas Orientaciones del Combate en
Montaña incluyen el empleo generalizado de unidades sutiles de muy pequeña entidad, tipo equipo o patrulla, a las que se les encomiendan acciones de información y de combate de elevado
rendimiento en diversas situaciones tácticas a
través de terreno montañoso de gran dificultad.
La Fuerza de Maniobra y la propia Brigada de
Cazadores de Montaña se encuentran en proceso de definición del sistema ISTAR en la que se
implican todas las capacidades de obtención,
elaboración y difusión de inteligencia propias y
agregadas».
La fina-
lidad que se perseguía era alcanzar la capacidad
operativa de realizar acciones tácticas sobre objetivos de gran valor y de gran rendimiento (HPT)
situados en terreno de montaña de especial dificultad o en zonas de frío extremo con pequeñas
unidades sutiles especializadas.
Realmente, el concepto no era nuevo, pero se
aprovechaba el impulso del Concepto derivado
de «Inteligencia, Vigilancia, Adquisición de Objetivos y Reconocimiento» (ISTAR), y mientras se
esperaba a que se completasen las dotaciones
de otros materiales electrónicos de obtención y
la dotación de la Unidad de Inteligencia, la Brigada de Montaña potenciaba sus capacidades en
este campo, aprovechando a su personal, cuadros de mando y tropa, con amplia capacidad y
experiencia en vida y movimiento en montaña en
condiciones extremas.
Las Lecciones Aprendidas en conflictos como
Afganistán nos remiten a la realidad que siempre
caracterizó el combate en montaña: pequeñas
unidades con iniciativa, maniobrando por
las zonas más abruptas, en beneficio de los
gruesos que operan a lo largo de una vía principal de comunicación.
Así mismo, «la reducción de fuerzas disponibles, la dispersión de medios, la amplitud del espacio de batalla hace necesario un incremento
de las áreas de interés de Inteligencia y que, en
consecuencia el jefe esté dotado de un sistema
de inteligencia que le permita la aplicación selectiva, precisa y segura de fuerzas reducidas en
los puntos clave para alcanzar el éxito de la misión». (Doctrina de Inteligencia DO2-010 año
2003). Este párrafo textual de la Doctrina de Inteligencia, es la clave que genera la necesidad
de disponer de unos medios de obtención propios, para alimentar el ciclo de Inteligencia en el
área de responsabilidad de la Brigada.
ACCIoNES ESPECIALES EN moNTAñA
Para afrontar este reto, la Brigada de Montaña
contaba ya con la existencia de la Compañía de
Esquiadores-Escaladores (CEE) encuadrada en
el Batallón del Cuartel General y con las Secciones de Reconocimiento (Esquiadores-Escaladores – Sc Reco) de los tres Batallones de Cazadores, así como de los elementos con alta
capacidad de movimiento en montaña del Grupo
de Artillería y de la Unidad de Zapadores. Por
tanto, en la citada NOP, se diseñó una estructura
de mando, la Jefatura de Acciones Especiales
38
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
en Montaña (JAEM) y diversos
Equipos Básicos (EB) en base a
los Pelotones de Información de
las unidades de reconocimiento
antes citadas, para desarrollar
aquellas acciones especiales
que el Jefe de la Brigada requiriese.
Estas acciones son el conjunto posible de misiones operativas a cumplir en operaciones
por los Equipos Básicos:
• Vigilancia discreta en el despliegue enemigo.
• Adquisición de objetivos, corrección del fuego y análisis de
efectos.
• Control de Puntos de Interes
(PIN) y Objetivos de Interes
(OBIN).
• Reconocimiento sigiloso de
punto e itinerario.
• Reconocimiento técnico.
• Acciones directas de apoyo a la maniobra.
• Neutralización de objetivos puntuales.
• Instrucción y Asesoramiento técnico y de combate en montaña.
• Acciones HUMINT, Contrainteligencia y Seguridad en Operaciones de Mantenimiento de la
Paz (PSO).
Para alcanzar las capacidades necesarias para desarrollar estas misiones, durante los años
2004 a 2006, en el Programa de Instrucción
Adiestramiento y Operaciones de la Brigada de
Montaña se han incluido los siguientes objetivos
de adiestramiento:
• Proporcionar seguridad y contra vigilancia en
un área de terreno abrupto de montaña invernal que incluya pequeños núcleos urbanizados
y bosques, mediante vigilancia y reconocimiento de zona, prolongado, sigiloso y a pie.
• Alcanzar posiciones, mediante la infiltración terrestre de Equipos Básicos para establecer vigilancia discreta continua sobre tres (3) PIN situados en tres (3) valles diferentes a más de
veinte (20) km de la línea de contacto, durante
cinco (5) días y recuperar posteriormente la
unidad mediante su exfiltración a través de terreno nevado en condiciones de frío intenso
aplicando técnicas de esquí o escalada.
• Realizar una incursión a pie a través de terreno
abrupto de montaña y en condiciones de frío
Nivel Operacional y Táctico
intenso aplicando técnicas de escalada o esquí
durante la infiltración de la unidad, para observar y destruir un objetivo puntual de gran rendimiento (HPT) situado a más de veinte (20) km
de las fuerzas propias y recuperar posteriormente la unidad mediante su exfiltración a pie o
mediante su extracción por helitransporte, o de
ambas formas.
• Infiltrar unidades hasta una distancia equivalente al alcance máximo eficaz de la artillería
de campaña propia, para establecer vigilancia
discreta continua sobre zonas concretas de un
área de generación de peticiones de fuego situadas a cubierto de la observación de otros
medios de adquisición propios con la finalidad
de detectar objetivos de gran rendimiento
(HPT), colaborar en los fuegos terrestres y aéreos, evaluar los daños y participar en el plan
de obtención de Brigada, durante siete (7) días,
y acogerse a las líneas propias mediante la exfiltración.
De la lectura de estos Objetivos de Adiestramiento de los Equipos Básicos de acciones especiales se desprende, que los objetivos señalados, son de máximos, exigentes y de difícil
ejecución.
Por otra parte, si la lectura se hace más sosegada, se observa que al fin y a la postre, todas
los objetivos se alcanzan mediante una infiltración, una permanencia en terreno hostil prolongada y una exfiltración. Por tanto, con este ánimo
deportivo, que caracteriza a un
buen montañero, y una vez desenmarañado cuál era y es la
Misión, la Jefatura de Acciones
Especiales en Montaña (JAEM)
basada en el mando y plana mayor del Batallón de Cazadores
Montejurra (RCZM AMÉRICA)
diseñó un plan de instrucción y
adiestramiento para alcanzar las
capacidades operativas iniciales
y finales.
Además, contamos con la ventaja de disponer
de un buen número de mandos que poseen la
doble titulación, de mando de unidades de
montaña y de operaciones especiales, esto hizo posible desarrollar un programa de adiestramiento completo, no solo de técnicas de movimiento e infiltración sino también de aquellas
fundamentales para el cumplimiento de la misión, como la instrucción de inteligencia y de
transmisiones.
Sin duda, la dotación y el tipo de equipo individual y colectivo a portar en cada misión, se declaró de forma inmediata, como un reto a superar. El peso medio del equipo a portear por cada
individuo rondaba los cuarenta kilos. Además, la
misión no tendría ningún valor, si no éramos capaces de trasmitir la información de forma completa y oportuna, así que descubrimos otro nuevo desafío, operar el radio-teléfono ligero TRC
3600 de alta frecuencia (HF), que nos permitiese
enlazar nuestras pequeñas unidades infiltradas
con el puesto de mando.
A lo largo de los años 2004 y 2005 desarrollamos diversos ejercicios internos de la JAEM y
con el conjunto de la Brigada, obteniendo unos
resultados aceptables pero por supuesto mejorables. De cada uno de ellos se extrajeron las correspondientes Lecciones Aprendidas, y como
no podía ser de otra manera, la permanencia del
personal y la continuidad en el mismo puesto
táctico resultó la clave del éxito.
LA PuESTA EN mARCHA
Como se ha dicho ya, la Brigada de Montaña cuenta con
excelentes cuadros de mando
y tropa de amplia experiencia
en operaciones y reconocidas
capacidades de supervivencia
y m ovimiento en montaña.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
39
EL RETo
En diciembre de 2005, se ordenó a la Jefatura
de Acciones Especiales disponer una participación de los Equipos Básicos en el ejercicio Cold
Response 06, de las Fuerzas Armadas noruegas. En este ejercicio nuestros Equipos Básicos
se encuadrarían, como patrullas de largo alcance, en la Compañía de Obtención del Batallón
ISTAR de la 6ª División noruega.
Realmente, nuestra participación era un reto:
el ejercicio Cold Response era el más importante para este año de las FAS noruegas, un
ejercicio LIVEX, de doble acción, de marcado
carácter multinacional, conjunto combinado. Se
confirmó la participación de más de 10 países
distintos, con especial relevancia de unidades
de los ejércitos británico, francés, danés y sueco.
El escenario era impresionante: una península
al norte de Narvik, por encima del circulo polar
ártico (69º N 19º E) con grandes diferencias de
nivel, laderas escarpadas con alto riesgo de aludes, combinadas con llanuras pantanosas. En invierno, primera quincena de marzo, con temperaturas medias entre los diez grados y los veinte
grados centígrados bajo cero.
En resumen, este ejercicio respondía a las
exigencias que nos permitirían evaluar nuestro
grado de adiestramiento. Y así fue. Tras diversos
ejercicios previos llevados a cabo en el Pirineo,
nuestra unidad se incorporó al Batallón ISTAR
noruego, el día 6 de marzo, con una temperatura
ambiente de -21ºC. Tras varios días de entrenamiento, adaptación y coordinación de misiones,
nuestras cuatro patrullas de largo alcance, fueron insertadas a más de ciento veinte kilómetros
de las líneas propias.
Durante cinco días y medio estuvieron operando en condiciones extremas, sin apoyo exterior alguno, pasando información constantemente. Al ser un ejercicio LIVEX de doble
acción, las fuerzas de oposición (OPFOR) contaban con tres unidades tipo Batallón, una de
ellas con misión exclusiva de seguridad en retaguardia y localización de las patrullas infiltradas. El realismo en la ejecución del ejercicio
era total. Como conclusión, todas las patrullas
cumplieron las misiones de obtención ordenadas por el batallón ISTAR de la 6ª División. Y lo
que es más importante, a pesar del ambiente
hostil y las temperaturas extremas, no se sufrió
ninguna baja.
40
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
CoNCLuSIoNES
Como se ha dicho, las necesidades de Inteligencia son cada vez mayores, por tanto los elementos de obtención para alimentar el ciclo de
Inteligencia deben ser cada vez más y de mayor
calidad. La aportación de los nuevos elementos
electrónicos, sensores técnicos, UAV (aeronaves
no tripuladas), radares de adquisición de objetivos y de vigilancia terrestre aportan unas capacidades excelentes de obtención.
Pero en numerosas ocasiones habrá que
destacar a una patrulla, aislada, cuya supervivencia solo dependa de su instrucción y adiestramiento. La decisión no es fácil, prima el concepto de «bajas cero», y es difícil asumir la
decisión de destacar a larga distancia un reducido grupo de nuestros soldados. No obstante,
es preferible asumir el riesgo que implica este
tipo de misión al que supondría dejar de vigilar
una zona que, suponiéndose impracticable, finalmente fuera empleada por el enemigo para
alcanzar sus objetivos, en detrimento de los
propios.
AbREvIATuRAS
bRCZm: Brigada de Cazadores de Montaña.
Eb: Equipos Básicos.
EE: Esquiadores-Escaladores.
Eom: Equipo Operativo de Montaña.
Hf: High Frecuency («Alta Frecuencia»).
HPT: High-Payoff Target («Objetivo de gran
Rendimiento»).
HumINT: Inteligencia Clásica.
HvT: High Value Target («Objetivo de gran Valor»).
ISTAR: Intelligence, Surveillance, Target Adquisition and Reconaisance («Inteligencia,
Vigilancia, Adquisición de Objetivos y
Reconocimiento»).
JAEm: Jefatura de Acciones Especiales en Montaña.
LIvEX: Live Exercise («Ejercicio Live»).
NoP: Norma Operativa Particular.
obIN: Objetivo de Interés.
oPfoR: Oposite Force («Fuerza de Oposición»).
PIN: Punto de Interés.
PSo: Peace Support Operation («Operación de
Mantenimiento de la Paz»).
RCZm: Regimiento de Cazadores de Montaña.
uAv: Unmanned Aerial Vehicle («Vehículo Aéreo no Tripulado»). n
Nivel Operacional y Táctico
Operaciones en climas fríos.
Lecciones Aprendidas.
Jorge Santamaría Ballabriga. Comandante. Infantería. DEM.
INTRoduCCIÓN
Existen ejemplos históricos de participación de
unidades españolas en operaciones de combate
en condiciones de frío extremo. Por citar dos de
ellos, reseñaré las Batallas de Teruel —diciembre de 1937 a febrero de 1938 con mínimas de
−20ºC— y la participación de la División Española de Voluntarios en el frente ruso durante la Segunda Guerra Mundial —en particular en el invierno de 1941-1942 donde se alcanzaron
mínimas de 52º bajo cero—.
La actual Doctrina confiere a las Unidades de
Montaña una especial organización, equipamiento y adiestramiento para vivir, mover y combatir
en ambientes extremadamente fríos1.
Las actuales Orientaciones «Combate en
Montaña» recogen las particularidades de actuación en regiones polares. Estas consideraciones
doctrinales son de plena aplicación en condiciones de frío extremo2.
La participación reciente de las Unidades de
Montaña en operaciones en el exterior (Bosnia,
Kosovo y Afganistán, principalmente) en ejercicios de adiestramiento (Strong Resolve-02 y Cold
Response-06 en Noruega) y en cursos de perfeccionamiento desarrollados en condiciones de frío
extremo (Noruega, Suiza, Francia, Italia, etc…)
han permitido extraer una serie de enseñanzas, una mínima parte de las cuales son el
objeto de este artículo.
oPERACIoNES EN CLImAS fRÍoS
No existe un criterio doctrinal para denominar
unas condiciones como invernales o de frío extremo. Sin embargo, fruto de la experiencia, podemos decir que las «condiciones de frío afectan
a las operaciones» cuando es previsible alcanzar
de día los -5ºC, de noche los -10ºC, y la temperatura máxima tanto de día como de noche se
mantenga por debajo de 1ºC bajo cero en períodos prolongados de al menos una semana. Durante el proceso de planeamiento se analizará el
modo en qué estas condiciones pueden influir en
las operaciones de manera significativa.
El grado de adaptación a las condiciones de
frío intenso variará en función de la misión a desarrollar, del terreno y de la rigurosidad del clima.
Unos conocimientos básicos y un mínimo equipo
específico deben garantizar la supervivencia de
todo el personal en caso de emergencia.
En España las condiciones de frío extremo se
dan fundamentalmente en las zonas montañosas, con sus especiales características orográficas. En este tipo de terreno el movimiento para
unidades no preparadas se circunscribe a las
vías de comunicación, y los principales
riesgos en inviernos son la «traficabilidad» de esas vías y el
riesgo de
alu-
VAMTAC en Noruega.
Ejercicio STRONG RESOLVE-02
aplicable a las condiciones de frío
extremo. La formación de un MPT
en la adquisición de las técnicas
que le permitan vivir en condiciones
invernales en terreno llano se puede
cifrar en tres semanas. A ello deben
añadirse las aptitudes de movimiento y combate (solamente a pie o con
raquetas) que llevarían otras tres
semanas. Si el terreno en que va a
actuar es montañoso deberíamos
añadir otras tres. Las técnicas de
conducción todo terreno y sobre
nieve se adquieren con cursos específicos de una semana de duración cada uno.
Helicóptero «HT-21» tomando en un collado
Todo ello nos lleva a concluir que
las Unidades de Montaña son las
des. En otras áreas más septentrionales, estas que disponen de las capacidades para actuar en
condiciones se dan en todo tipo de terrenos, lo estas condiciones y por tanto, las que deben ser
que se traduce en la existencia de otros riesgos empleadas en la generación total o la aportación
asociados al terreno, como pueden ser la oculta- parcial de capacidades a los contingentes que acción de los obstáculos naturales (lagos, ríos, fior- túen en condiciones de frío extremo o invernales.
dos) y la creación natural de otros (ventisqueros,
En caso de generación de contingentes más
zona de mezcla barro / nieve, etc.).
amplios, o participación masiva en escenarios
La potencia de combate de las unidades pue- bajo las citadas condiciones, las Unidades de
de verse influenciada por el frío extremo hasta Montaña están especialmente capacitadas para
tal punto que estas sean incapaces de operar la instrucción del personal y el adiestramiento de
bajo dichas condiciones. Tres son los factores las Unidades para afrontar el frío, previendo para
claves para enfrentarse al frío:
ello el tiempo necesario.
• Instrucción técnica específica de todo el personal, Mandos y Tropa.
EL LIdERAZgo
• Liderazgo de los Mandos.
Imprescindible para afrontar los retos que im• Equipo individual específico y material colectivo ponen las condiciones de frío extremo, los Many armamento adaptado.
dos que operen en esas circunstancias deben
ser ejemplo para su Unidad. Para ello, es neceEL CombATIENTE
sario que sean los primeros en conocer cómo viLa exposición al frío, la nieve, la humedad y el vir, moverse y combatir; que presten especial
viento, características del clima invernal, pueden atención al mantenimiento de las condiciones de
provocar en el personal no preparado (bien sea higiene, alimentación y moral de su personal;
por falta de equipo, de instrucción o por ambas que se cercioren de su estado físico y mental; tocosas) una pérdida de su capacidad de combate. men continuas decisiones; impongan una disciEntre las conductas que pueden presentarse es- plina exigente, y mantengan una preocupación
tán las reacciones lentas y comportamientos irra- por el estado de la Unidad. Puede parecer una
cionales, desobediencia de órdenes, falta de cui- definición teórica, pero quien lo ha vivido identifidado de uno mismo y abandono de los ca rápidamente el porqué de cada cualidad exigicometidos del puesto asignado.
da al líder en estas circunstancias.
Respecto a la instrucción y adiestramiento de
Unidades para actuar bajo condiciones de frío ex- LoS mATERIALES. CoNSEJoS PRáCTICoS
tremo, la experiencia demuestra que no se puede
Tras la «teoría», una serie de consejos frutos
improvisar. El concepto clásico de «Vida, Movi- en su mayoría de las Lecciones Aprendidas en
miento y Combate» en montaña es plenamente operaciones y ejercicios:
42
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Nivel Operacional y Táctico
El equipo complementario para las unidades de montaña incluye entre otros, elementos
especialmente diseñados para la actuación en
climas fríos. La experimentación continua de
nuevos materiales textiles y técnicos junto con la
participación en los procesos de definición y validación de prendas y equipo permiten disponer
de aquellos que realmente cumplen los requisitos demandados. El equipo individual a entregar
al personal de los contingentes participantes en
operaciones varía en función del período del año
y de las misiones asignadas. Los contingentes
de la operación S/K en períodos «invernal» han
recibido como equipo complementario botas de
montaña, sacos de dormir dobles, guantes/manoplas y uniformes de invierno. El contingente
ASPFOR XII trasladó a ZO esquís, bastones, antideslizantes, botas mixtas, raquetas, sondas y
LEVA (trajes de enmascaramiento en nieve) etc.,
que le permitieron moverse a pie durante los
temporales de nieve del invierno 2005/2006.
vehículos rueda: Antes de actuar en condiciones de frío intenso, debe procederse a la preparación para el frío (winterización) de los vehículos, consistente en:
• Instalación de neumáticos de nieve o de clavos.
• Sustitución del aceite motor por otro de SAE
10W30.
• Adaptación, en su caso, a carburante JP8, (vaciado de depósitos y sustitución de filtros).
• Revisión del líquido refrigerante del motor (anticongelante).
• Dotación de cadenas para nieve.
• Verificación del lote de a bordo y del sistema
de calefacción.
El carburante empleado por el
ejército noruego en todos sus
vehículos es JP8. En las olas de
frío que se sufren en territorio
nacional, es normal que los vehículos militares que pasan una
noche a la intemperie expuestos
a temperaturas inferiores a
-15ºC vean obturados sus filtros.
El motivo es la existencia de parafinas en los carburantes suministrados y la congelación de
partículas y agua condensada
en los depósitos. Para evitarlo,
debe impedirse la entrada de
agua o nieve durante los repos-
tajes y mantener los depósitos llenos para evitar
la condensación.
El consumo de carburantes aumenta de forma
sustancial, debido a que los vehículos funcionan
durante más tiempo (al contar con calefacción
son empleados como zonas de vida), deben
arrancarse regularmente y además los sistemas
de calefacción de las tiendas (cañones de aire,
estufas, etc…) consumen carburante de forma
continua.
Las baterías deben revisarse y sustituirse al
primer síntoma de fatiga, pues el arranque del
motor a temperaturas bajo cero precisa de toda
su potencia.
Las cadenas con eslabones «de agarre» en
sentido perpendicular a la dirección de giro de la
rueda no son adecuadas para condiciones de
frío intenso. Son preferibles las cadenas con dibujo «romboide», que garantizan la movilidad todo terreno y evitan las salidas laterales de vía.
Debe contarse con un juego de cadenas por eje.
vehículos específicos: Los vehículos TOM3
están específicamente diseñados para su empleo sobre nieve y superficies de escasa consistencia. Su peso específico es menor que el del
pie humano. Garantizan la movilidad con cualquier espesor de nieve, si bien no debe olvidarse
que, como cualquier vehículo, tiene unos límites
de inclinación frontal y lateral.
Teóricamente, se considera que el espesor
mínimo de hielo sobre una masa de agua debe
ser de 5 cm para que pase un hombre con esquís, de 15 cm para una moto de nieve, de 30
cm para un TOM y de 80 cm para un carro de
combate.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
43
vehículos cadena: Los vehículos de combate con cadena «metálica» pueden ser empleados con ciertas limitaciones en condiciones invernales. La nieve profunda y la mezcla
barro/nieve pueden inmovilizar los vehículos al
quedarse «acostados» sobre la superficie. La
tierra helada favorece el movimiento de los medios mientras que la nieve helada puede requerir el empleo de «zapatas de nieve», implemento metálico con forma de X que se intercala
entre las zapatas de goma para garantizar el
agarre.
Los trenes de rodaje deben limpiarse en las
detenciones para evitar que la nieve helada haga
saltar la cadena al arrancar. Las tripulaciones
deben evitar la exposición de cara y manos al
frío durante el movimiento, prestar especial cuidado a los resbalones sobre el vehículo, y evitar
el contacto de la piel con las partes metálicas externas.
vehículos logísticos: De la experiencia adquirida por la BRCZM en Noruega, en particular
en el ejercicio «Strong Resolve-02», se extrajeron las siguientes enseñanzas:
• A -10ºC, las tuberías y grifería de los aljibes
(camiones y remolques) se hielan en 45 minutos desde su llenado. Ello imposibilita la distribución de agua a granel. Debe disponerse de
sistemas de frío/calor en los aljibes que mantengan el agua a temperatura de ± 4º, y disponer de una única boca de llenado/vaciado, con
sistema de calefacción.
• Cisternas: debido a la reglamentación TPC no
pueden emplear cadenas, por lo que deben ser
dotados de ruedas de clavos.
Remolques: Es recomendable que cuenten
con un tren de rodaje doble rueda/patín para mejorar su movilidad en nieves profundas.
vehículos de Ingenieros: Imprescindible el
disponer de medios quitanieves, bien sea mediante TOM con pala empujadora, bien mediante
camiones con cuña o pala quitanieves y dispersador de sal. Las máquinas cargadoras de ruedas son una herramienta muy útil en la apertura
de rutas con gran espesor de nieve.
Los helicópteros: Para el empleo de helicópteros en una operación bajo condiciones de frío
extremo deben considerarse los siguientes aspectos:
• El carburante JP8 no permite el arranque por
debajo de -32ºC ni el vuelo por debajo de
-40ºC.
44
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
• Como factor positivo, la sustentación de los
perfiles y la potencia del motor aumentan con
el frío, dado que el aire es más denso.
• No se debe volar por encima de la «isocero»
en presencia de humedad. Las gotas de humedad al contacto con los perfiles se convierten
en hielo. Estos se cargan de hielo y pierden la
sustentación.
• Toma en terreno nevado. Es imprescindible
que los aparatos cuenten con patines para nieve. La maniobra puede verse dificultada por la
nieve suelta, que se eleva cegando al piloto. Es
preceptivo que exista una referencia (árbol,
mástil, piedras, etc...) en el punto de toma que
proporcione al piloto «referencia de profundidad», dado que en el tramo final de la toma lo
ve todo blanco.
• Poner el helicóptero «a dormir». Cobertura de
todas las tomas de aire, toberas, rotor y palas
con fundas especiales para evitar que la nieve
o el hielo se adhieran a los perfiles y partes
móviles de los aparatos.
• Supervivencia. Las tripulaciones deben contar
con equipo específico e instrucción de supervivencia en climas fríos.
Armamento y municiones:
• Evitar que la nieve o el agua se acumulen en
las armas, municiones y cargadores.
• Mantener cubiertos los sistemas de puntería.
• Prever la colocación de raquetas u otros medios adicionales en el bípode de fusiles y ametralladoras para permitir su asentamiento sobre
nieve.
• Morteros y piezas de artillería: compactar las
superficies para su asentamiento. En la medida
de lo posible, contar con espoletas a tiempo.
Las espoletas de percusión no funcionan en
nieve profunda, o provocan la explosión dentro
de la nieve, minimizando los efectos de las municiones rompedoras.
• Las pólvoras y propulsantes pierden potencia
con el frío. Por lo general, los disparos o tiros
irán «cortos». Los retardos «pirotécnicos» o sobre la base de fluidos (Granada R-41) pueden
verse ampliados o simplemente, no funcionar.
Transmisiones: Los medios portátiles precisarán de baterías adicionales. Las baterías deben mantenerse en un ambiente «caliente», a
temperaturas sobre cero.
El material de campamento: Las tiendas colectivas deben permitir su montaje sobre una superficie nevada, ser impermeables, contar con
Nivel Operacional y Táctico
sistema de calefacción, estar diseñadas para
que la nieve no se acumule en su parte superior,
tener un volumen reducido (a mayor volumen,
más aire a calentar) y contar con una estructura
que no se vea influenciada por los cambios de
temperatura (evitar los sistemas inflables sin
mantenimiento automático de la presión).
Deben preverse almacenes con sistemas eficaces de calefacción y dotados de palés para
aislar los suministros del frío. En el caso de los
alimentos, la preocupación de que «la cadena de
frío no se rompa» se transforma en «cómo romper esa cadena».
Los grupos electrógenos y sistemas de calefacción deben de poder funcionar con JP8. Los
sistemas de calefacción deben de funcionar en
el exterior de las tiendas o contar con chimenea
que expulse el aire de la combustión al exterior.
Los sistemas de depuración de aguas y las
conducciones deben protegerse contra el frío.
Las tuberías deben enterrarse a una profundidad
suficiente para evitar los efectos del frío, o bien
vaciarse tras cada uso.
Es conveniente contar con redes miméticas de
todos los números para enmascaramiento en terreno nevado.
La asistencia sanitaria: El personal sanitario
que preste sus servicios en estas condiciones
debe conocer las principales patologías provocadas por las condiciones de frío extremo (trastornos psicológicos, hipotermia, congelaciones, pie
de trinchera, ceguera provocada
por la nieve) y sus tratamientos
de urgencia.
Los productos sanitarios (en
particular los sueros) deben mantenerse en unas condiciones idóneas de conservación (+15ºC)
evitando su congelación.
Montaña «Aragón» I están especialmente preparados para operar en estas condiciones. Su especialización debe ser tenida en cuenta en la generación de los contingentes que potencialmente
deban actuar en dichas condiciones. La inclusión
en esos contingentes de Unidades de montaña
aportará su capacidad de operar en «todo tiempo» y «todo lugar», sin menoscabo del cumplimiento del resto de cometidos.
NoTAS
1
Apdo. 5.2.a.(3) (c) de la PMET DO1-001.
2
Apdo. 7.2. de la PMET OR7-024.
3
Transporte Oruga de Montaña. Nombre comercial
BV-206 y BV-206-S de la casa sueca Hagglunds.
bIbLIogRAfÍA
− Manual UD 68 1 E «A Guide to cold weather operations». HQ Defence Command Norway. Army Staff.
1987.
− PMET DO1-001. «Doctrina. Empleo de las Fuerzas
Terrestres». (3ª edición). MADOC. 17NOV03.
− PMET OR7-024. «Orientaciones. Combate en montaña». MADOC. 01JUL04.
− Informes Finales de Ejercicio (FER):
− «Curso de Guerra Invernal para Oficiales en Noruega-2006».
− «Curso de Guerra Invernal para Mandos en Noruega-2006».
− «Ex. Strong Resolve-02».
− «Ex. Cold Response-06». n
CoNCLuSIÓN
La dureza impuesta a las operaciones por las condiciones de
frío extremo puede afrontarse
con un equipamiento y preparación adecuados. Este artículo incluye unos consejos, frutos de la
experiencia, que pueden servir
para el planeamiento de estas
operaciones.
El personal y las Unidades de
la Brigada de Cazadores de
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
45
Tropas de Montaña en
otros Países Aliados
Antonio Ángel Ciprés Palacín. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
Francisco Javier Hernández Zaratiegui. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
Ramón Farré Rebull. Teniente Coronel. Infantería. DEM.
Federico Bonato. Coronel. Ejército italiano.
uNIdAdES dE moNTAñA EN
EL EJéRCITo dE LoS EE uu
«We conquer men and mountains»
«Nosotros vencemos a los hombres y a las
montañas»
(Antiguo lema del Regimiento de Montaña n.º
87, División de Montaña n.º 10).
orígenes
Aunque ya se habían realizado operaciones
en ambientes de frío extremo y de montaña durante la Guerra de Independencia, el ejército de
los EE UU no desarrolló seriamente el adiestramiento para este tipo de operaciones hasta la
Segunda Guerra Mundial.
El 8 de diciembre de 1941 el ejército activó en
Fort Lewis (Washington) el Regimiento de Montaña 87 así como el «Mountain and Winter Warfare Board» («Dirección de Guerra Invernal y de
Montaña»). Ese mismo invierno, ambos comenzaron a realizar en Mount Rainier (aproximadamente a 4.000 m de altitud) sus primeros ejercicios y experiencias.
Historia de la división de montaña n.º 10
La División de Montaña n.º 10 tuvo una participación crucial durante la Segunda Guerra Mundial en Europa, concretamente en los Apeninos.
Se incorporó al combate el 28 de enero de 1945
al norte de Italia con la misión de conquistar el
Monte Belvedere. Todas sus acciones de combate desde el monte Riva hasta el lago de Garda
fueron testigos de su capacidad para operar en
montaña y del elevado espíritu de combate y sacrificio de los hombres pertenecientes a los Regimientos 85, 86 y 87 de la División de Montaña
n.º 10.
46
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
La División n.º 10 se reactiva de nuevo oficialmente en febrero de 1985 en Fort Drum (Nueva
York) como «División de Montaña n.º 10 (Infantería Ligera)» y se le dota de un nuevo equipo de
reducido peso y volumen en beneficio de su movilidad estratégica y táctica. Las misiones desempeñadas hasta el año 2000 fueron frecuentes: Iraq 1990-1991; Florida (asistencia tras el
huracán Andrew) 1992; Somalia 1992-1994; Haití 1994-1995; Bosnia (Operación Joint Guard)
1997; Bosnia (Task Force Eagle) 1998-2000,
etc…, haciéndose acreedora de una distinción
especial como la División del ejército de los
EE UU que más veces había sido desplegada en
los años noventa.
Durante los últimos cinco años la División de
Montaña n.º 10 ha continuado desplegando en
diferentes escenarios y cumpliendo un amplio
abanico de misiones: Kosovo, Macedonia, Uzbekistán, Sinaí, Kuwait, Qatar etc…, destacando su
participación en las siguientes operaciones: Operation Iraqi Freedom – OIF en Iraq y Operation
Enduring Freedom – OEF en Afganistán.
Enseñanza
Actualmente, el ejército de tierra de los EE UU
tiene dos centros especializados en la formación
del personal para el combate en montaña y en
guerra invernal: la Army Mountain Warfare School (AMWS) en Vermont y el Northern Warfare
Training Center (NWTC) en Alaska. Desde 1983,
en el NWTC solo se forma personal dependiente
del Mando de Alaska (US Army Alaska Command, USARAK), siendo la Army Mountain Warfare School, la Escuela de Montaña «oficial» del
ejército.
Una misión destacable de la AMWS es la
constitución de los Mobile Training Teams (MTT)
Nivel Operacional y Táctico
que despliegan por diferentes partes del mundo
(incluyendo bases de otras unidades en los
EE UU) para facilitar la formación y el adiestramiento en combate en montaña y en ambiente
de frío extremo de personal/unidades del ejército
de los EE UU y de Fuerzas de otros países: Regimientos de Rangers, Unidades de Operaciones
Especiales, Kirguizistán, Uzbekistán, Tayikistán,
Afganistán (incluyendo Unidades desplegadas
de los EE UU), etc.
Situación actual
Dentro del Ethan Allen Firing Range en Jericó
está ubicado el Mando y PLM del Batallón 172
de la 3ª Brigada de la Guardia Nacional de Vermont. Actualmente, este Batallón es la única Unidad del ejército de tierra de los EE UU realmente
organizada, adiestrada y equipada para conducir
operaciones en terreno montañoso y en condiciones de frío extremo. El Batallón de Montaña
172 ha participado en las siguientes operaciones: Operation Noble Eagle 2002-2004; Operation Enduring Freedom – OEF 2003-2004; Operation Iraqi Freedom – OIF 2005-2006. El
proceso de transformación del ejército también
ha afectado a este Batallón que formará parte de
la Interim Brigade Combat Team – IBCT n.º 86
(Vermont Army National Guard).
En la actualidad la División de Montaña n.º 10
cuenta con cuatro Brigade Combat Team – BCT
(tres en Fort Drum, Nueva York y una en Fort
Polk, Luisiana); una Aviation Brigade (Griffis Air
Force Base en Rome, Nueva York); y una Sustainment Brigade (en Fort Drum, Nueva York).
Conclusiones y futuro
Las Lecciones Aprendidas por
el ejército de los EE UU en recientes operaciones y en operaciones en curso, como la Operation Enduring Freedom – OEF en
Afganistán, han puesto de manifiesto la falta de una preparación
adecuada para operar en montaña, a elevada altitud y en condiciones de frío extremo. Experiencias negativas de diferente tipo,
relacionadas con la aclimatación,
la alimentación, el equipo, el peso, la logística, los apoyos de
fuego y el apoyo aéreo, etc…,
han mostrado y siguen mostran-
do que el adiestramiento para actuar en el ambiente mencionado, no es completo.
A pesar de que la revolución tecnológica y los
avances son significativos en el campo militar y
conllevan, en la mayoría de los escenarios, una
importante modificación en las tácticas a emplear; algunas regiones del mundo no se ven tan
afectadas por estos progresos. La densidad del
aire en altitud, el ambiente frío, el terreno montañoso y su compartimentación, etc…, combinados, crean en la alta montaña un campo de batalla inhóspito, donde junto a las tradicionales
claves para el éxito (fuego y maniobra) el liderazgo de los jefes de las pequeñas unidades, es
también un elemento decisivo para la victoria.
Dentro del proceso de transformación en el
que está inmerso el ejército de los EE UU, tratan
de subsanar las deficiencias observadas. Inicialmente, las soluciones en estudio se centran en
incluir en las BCT – Brigade Combat Team, un
importante porcentaje de personal con los cursos
que se imparten en la AMWS (SQI «E»: Basic
Military Mountaineer Summer & Winter Course).
Este porcentaje variaría según el tipo de BCT:
Infantry, Heavy, o Stryker. Y, aunque no se contempla como solución a corto plazo, podrían incluirse en el futuro, Unidades de Montaña (quizá
tipo Brigada) con un adiestramiento específico
mantenido y con una rápida capacidad de respuesta, aprovechando la innegable experiencia
con la que ya cuentan.
CAZAdoRES ALPINoS1:
TRAdICIÓN y oPERATIvIdAd
Creadas en 1888 durante la III República para
defender la frontera de los Alpes, las Tropas de
Tropas de EE UU de montaña
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
47
Montaña de Francia son uno de los
Cuerpos con mayor tradición y solera del ejército de
tierra francés. Además de mantener
sus distintivos específicos (uniforme
azul marino con raya amarilla, el
«bleu-jaunquille» y
su boina, «la tarte»), también mantienen al completo
sus capacidades
operativas y de
adiestramiento.
Tropas francesas de montaña
Su historial incluye los hechos
heroicos en los diferentes combates alpinos de
la Primera Guerra Mundial, la batalla de Narvik
de 1942 y su participación en la Resistencia durante la Segunda (Origen de la 27 División Alpina) y su intervención en la campaña de Argel,
principalmente en la Kabilia. Han participado en
todas las Operaciones Exteriores recientes en
que su nación ha enviado contingentes (Líbano,
Yibuti, República Centro-Africana, Chad, Senegal, Costa de Marfil, Kosovo, Bosnia-Herzegovina, Afganistán, Macedonia).
La 27 brigada de Infantería de montaña
Heredera de la 27 División Alpina, la 27 BIM
se crea a mediados de los años noventa como
consecuencia de la denominada «refundación»
del ejército de tierra. Dentro de las misiones
asignadas al ejército de tierra, la 27 Brigada de
Infantería de Montaña participa en la prevención
(Misiones en los Departamentos-Territorios de
ultramar), proyección (Participando en las Operaciones Exteriores) y en la protección del Territorio nacional y apoyo a la población en caso de
crisis.
Es una de las nueve Brigadas de maniobra
encuadradas bajo el mando del Mando de la
Fuerza de Acción Terrestre, con unas capacidades operativas similares y que para empleo en
Operaciones en el exterior está emparejada con
una de las Brigadas Acorazadas.
Esta Gran Unidad dispone de un Mando y Estado Mayor situado en Varces - Grenoble (Valle
48
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
del Isère), los 7º, 13 y 27 Batallones de Cazadores Alpinos (BCA) (Bourg - Saint Maurice, Cambéry y Annecy), el 4º Regimiento de Caballería ligera acorazada (Gap), un Grupo de Artillería de
Montaña (Varces - Grenoble), el 2º Regimiento
de Zapadores legionarios (Apt) y una Compañía
de transmisiones (Varces)
Todo el personal encuadrado en estas unidades dispone, además de la formación necesaria
para el desempeño de sus cometidos específicos, una formación específica técnica y táctica
para el combate en montaña.
Entre sus materiales principales, dispone de
36 vehículos acorazados del tipo ERC1-90, 71
vehículos tipo acorazados ligeros (VBL), 391 vehículos de vanguardia (VAB), 32 Transportes
Oruga de Montaña, 12 Transportes Oruga de
Montaña acorazados, 25 piezas de 155 mm tipo
TRF-1, 16 morteros de 120 mm, 64 puestos de
tiro MILAN, 81 puestos de tiro ERYX.
Incluida en el proceso de transformación de
los ejércitos en Francia, su polivalencia se verá
mejorada por la llegada del vehiculo acorazado
de alta movilidad (VBHM) y el equipamiento
FELIN2, la mejora de los carros ERC 90, la recepción del CAESAR (pieza de 155/52) y el sis3
tema EGACOD para los apoyos de combate, así
como la llegada de la digitalización de sus unidades a todos los niveles (SICF-SIR-SIT).
La Escuela militar de montaña
Situada desde 1932 en Chamonix, es el centro de formación en técnicas de alta montaña del
ejército de tierra. Su misión principal es proporcionar a los Cuadros de Mando la formación técnica que les permita ejercer el mando y ejecutar
sus misiones en montaña.
Centro dependiente de la Dirección de Enseñanza del ejército de tierra, suma a su función
principal la de aumentar el prestigio de las Fuerzas Armadas con el Grupo Militar de Alta Montaña y el Equipo Militar de Esquí de Francia.
La EMHM dispone de 30 instructores y recibe
anualmente 500 alumnos procedentes de los
tres ejércitos y la Gendarmería Nacional.
La formación específica de montaña se escalona en tres niveles:
• Calificación. Proporciona los conocimientos sobre el medio y técnicos para poder cumplir las
órdenes de su superior, realizar las misiones
de jefe de cordada, además de su autonomía
individual (título BQTM4).
Nivel Operacional y Táctico
• Formación de perfeccionamiento. Proporciona
la capacidad de instruir y mandar en alta montaña una Unidad, dependiendo de su gradua5
ción y función (título BCDHM ).
• Formación de experto. Proporciona a los alumnos la aptitud para organizar y dirigir la formación
de montaña en una Unidad y organismo de las
Tropas de Montaña, principalmente en los aspectos de instrucción y seguridad de las actividades (título de monitor guia militar, Instructor militar de parapente, Instructor militar de escalada).
Los Centros de Adiestramiento
Aprovechando las instalaciones existentes, el
ejército de tierra francés organiza en el año 2000
el Complejo de Endurecimiento de los Alpes
(CAA), reagrupando el Centro de Instrucción y
Entrenamiento de Combate de Montaña
(CIECM) de Barcelonette y el Centro Nacional de
Guerrilla de Montaña (CNAM) de Briançon. Estos Centros no son utilizados tan solo por las
Tropas de Montaña; su vocación es mejorar el
adiestramiento de todas las unidades tipo Compañía del ejército de tierra y participar en la formación de algunos Centros de Enseñanza.
Con una gran cantidad de expertos en montaña y aprovechando la infraestructura y los medios de instrucción y adiestramiento completos,
todas las unidades del ET pueden moverse en
este entorno difícil, sin necesidad de una formación específica.
Disponen de medios de simulación y campos
de tiro para ayudar a la instrucción de combate y
adiestramiento, así como de equipos e instalaciones para la instrucción técnica en montaña.
Ambos centros disponen de una plantilla de
personal y material permanente y las rotaciones
de las unidades tipo Compañía se realizan por
períodos de tiempo variables, nunca superiores
a quince días.
EL futuro
• La 27 BIM, conservando sus capacidades y valores tradicionales, proporciona una capacidad
de intervención inmediata mejorada por la llegada de los nuevos equipamientos y sistemas
de armas. Su existencia no está en duda en
ninguno de los futuros planes de reorganización como consecuencia del proceso de transformación.
• Aspira a mejorar su interoperabilidad con sus
homólogos europeos, esforzándose particular-
mente en el adiestramiento con las Tropas de
Montaña de Alemania, España e Italia. Se podría llegar a proponer la creación de una
«Componente europea de acción militar en
montaña», en la que se podría compartir la instrucción técnica y táctica.
• Los Centros de Adiestramiento en Montaña
van a ofrecer su utilización en el marco de la
Europa de la Defensa.
Conclusión
Los «Chasseurs alpins» forman un cuerpo de
elite dentro del ejército de tierra francés, reconocido por sus compatriotas por sus servicios a la
Patria, su espíritu de sacrificio y austeridad.
Estas tropas de elite han sabido adaptarse a
nuevas necesidades de las Operaciones y las
nuevas formas de acción, revalorizando su personalidad que se ha convertido en un factor de potenciación de su operatividad. Su adiestramiento
y equipamiento las convierten en una de las unidades con mayor capacidad de proyección rápida
y adaptación a circunstancias adversas.
Sus centros de adiestramiento son empleados
por unidades tipo Compañía de todo el ejército
de tierra, para completar su instrucción y adiestramiento en un terreno difícil y en condiciones
adversas.
Las Tropas de Montaña, dentro de un proceso
general de su ejército de tierra, están incluidas
Tropas francesas de montaña
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
49
Tropas alemanas de montaña
en el proceso de la construcción de la Europa de
la Defensa.
TRoPAS dE moNTAñA ALEmANAS:
GEBIRGSJÄGERBRIGADE 23
Desde su creación en 1955, la Bundeswehr
ha contado siempre con la presencia de Tropas
de Montaña en su estructura. La Gebirgsjägerbrigade 23 («Brigada de Cazadores de Montaña»
23), en su tradicional guarnición de la región bávara de Berchtesgaden, ha permanecido como
referente para el empleo de fuerzas especializadas en terrenos difíciles y condiciones climáticas
extremas en todas las operaciones exteriores en
las que las FAS alemanas han venido participando desde 1994, en el desierto de Somalia
(UNOSOM II), en las montañas de Bosnia-Herzegovina (IFOR/SFOR), en las fronteras montañosas entre Kosovo, Albania y Macedonia
(KFOR/TF FOX) así como en Afganistán (ISAF).
Los antecedentes de las actuales Unidades
de Montaña alemanas se remontan a los Batallones del Cuerpo Alpino alemán empleados en los
frentes de montaña durante la Primera Guerra
Mundial, donde en el frente austriaco de los Dolomitas se distinguieron por su valor extraordinario y disciplina, por lo que les fue concedido como signo de distinción el «Edelweiss». Este
símbolo, como emblema en la gorra montañera y
como escudo de antebrazo, ha sido permanentemente el rasgo distintivo de las Tropas de Montaña en los diferentes momentos de la historia
militar alemana del siglo XX hasta la actualidad.
50
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
En la nueva estructura del ET alemán denominada «Nuevo Ejército
2010» la Brigada de Cazadores de
Montaña 23 queda englobada dentro
de las denominadas «Fuerzas de Estabilización». Los cometidos de las diferentes unidades que integran el denominado «Sistema Brigada de
Montaña» se han adecuado al espectro de nuevas misiones surgidas a raíz del nuevo marco de seguridad. Estos cometidos son:
• El combate contra infantería enemiga y sus sistemas de armas blindados, así como contra fuerzas irregulares.
• La protección de Unidades e instalaciones en misiones de mantenimiento de paz.
• Las acciones de salvamento y apoyo ante catástrofes naturales.
La estructura orgánica de la Brigada de Cazadores de Montaña 23 y guarniciones es:
• EM, Cía CG, BTRANSM y BCZM 231 (equipado próximamente con vehículos blindados rueda GTK BOXER) en Bad Reichenhall.
• BCZM 232 (equipado con BV 206) en Bischofswiesen.
• BCZM 233 (equipado con BV 206) en Mittenwald.
• Batallón de Reconocimiento (equipado con
FENNEK y UAV) y Batallón Logístico en Füssen.
• BZAPM en Ingolstadt.
Para ello, además de estar organizadas en unidades operativas de rápida disponibilidad, las Tropas de Montaña deben poder ser fácilmente proyectadas a cualquier parte del Globo. Los
vehículos de transporte y sistemas de armas (GTK
BOXER, BV 206, FENNEK y WIESEL 2 en sus diferentes versiones) son aerotransportables. De este modo, los Batallones de Cazadores de Montaña
y sus unidades de apoyo al combate, como fuerzas medias, tienen una capacidad específica para
el combate pie a tierra, para su empleo en condiciones orográficas extremas (montaña media y alta, jungla y desierto) y en condiciones climáticas
especiales (nieve, frío, y calor), además de las especificidades propias del combate de la Infantería
tanto en zonas boscosas como en terreno urbano.
La instrucción en técnica alpina es un medio para
lograr un fin. De este modo, todas las unidades de
Nivel Operacional y Táctico
la Brigada están familiarizadas e instruidas en técnicas de esquí y escalada. Los elementos altamente cualificados en estas técnicas son las Secciones de Alta Montaña encuadradas en las
Compañías de PLM y Servicios de los Batallones.
En el medio urbano se está demostrando altamente eficaz e idóneo el empleo de las técnicas de escalada combinada con asalto desde helicópteros.
A pesar del dominante nivel tecnológico, la
Brigada de Montaña no ha renunciado al transporte hipomóvil. Para ello dispone del Centro de
Instrucción y Empleo de animales de carga, con
39 mulos y 15 caballos de raza Haflinger, que
posibilitan el transporte de suministros, armamento y municiones en condiciones extremas.
Aspectos característicos de la nueva orgánica
son:
• Se refuerza la actividad de reconocimiento y
exploración inicial de la Brigada con una Compañía de Reconocimiento hasta entidad Batallón.
• Se incrementa la potencia de fuego de las
Compañías de Armas Pesadas de los BCZM,
con Morteros Pesados de 120 mm, TOW y
Lanzagranadas de 40 mm.
• Se incrementa el personal de la Brigada, pasando de los 5.500 actuales a unos 7.000 soldados.
LAS TRoPAS ALPINAS
Desde la creación de las primeras quince
compañías alpinas en 1872, el Cuerpo de Alpinos ha sufrido un rápido desarrollo adquiriendo
aquellas características de tenacidad, cohesión y
habilidad que son hoy un modelo de referencia, y
que han sido desarrolladas gracias a la peculiaridad del ambiente, a la cotidiana simbiosis de las
unidades alpinas con las comunidades locales
que las acogen y a un continuo enfrentamiento
con el desafío que nos impone la montaña.
Los alpinos, de hecho, nacieron con la finalidad de disponer de soldados habituados a los rigores de la montaña, profundos conocedores de
las zonas en las que operaban y a las cuales estaban ligados originariamente.
El final del bipolarismo ha visto a las unidades
alpinas fuertemente empeñadas en el ámbito de
las CRO (Crisis Response Operation), participando de modo significativo en todas las operaciones de mantenimiento de la paz en las cuales
Italia ha intervenido desde 1991, cuando el Batallón Alpino «Susa» de la Brigada Alpina «Tauri-
nense» (componente italiana desde 1967 en la
AMF-L) y una Unidad de Sanidad Aerotransportable de la misma Brigada fueron empleadas en
Mozambique y Kurdistán respectivamente.
Era el inicio de una nueva realidad operativa, a
la cual las tropas alpinas han sabido adaptarse
rápidamente, confirmando su capacidad de operar en ambiente particularmente difícil y al mismo
tiempo imprimiendo importantes innovaciones para adecuar el equipo, el adiestramiento y la estructura a las nuevas exigencias internacionales.
Los alpinos constituyen pues una componente
de Infantería ligera del ejército italiano caracterizada por una elevada autonomía operativa y logística y grandes capacidades para operar en ambiente de montaña en condiciones climáticas difíciles y
terreno con pocas posibilidades de movimiento.
Las tropas alpinas se articulan, bajo el mando
del Comandante de las tropas alpinas y su Unidad del Cuartel General, en condiciones de configurarse en operaciones como Command Joint /
Combined a nivel División («Tridentina»), en dos
Brigadas alpinas («Julia» y «Taurinense»), el 4º
Regimiento Alpino Paracaidista, como apoyo de
un centro de Adiestramiento Alpino (antes Escuela Militar Alpina) y el 6º Regimiento Alpino
para la formación y adiestramiento para vivir,
moverse y combatir en montaña y ambientes
particulares, en beneficio no solo de las tropas
alpinas sino de todo el ejército e incluso de otros
ejércitos.
En este contexto la Brigada Alpina JULIA es líder de un modelo organizativo único en la
OTAN, y que la presenta como marco de una
Brigada multinacional preconstituida «Multinational land force» junto con Eslovenia y Hungría en
la que aspiran a entrar otras naciones.
La Brigada ha sido recientemente elegida para el desarrollo del proyecto de un Multinational
European Battle Group.
Una componente que caracteriza a las tropas
alpinas la constituye el Servicio Meteomont. Nacido para satisfacer la exigencia de disponer de
manera permanente de información y previsiones «meteo-nivológicas» para el desarrollo de
las actividades de adiestramiento y operativas en
montaña. El Meteomont está hoy día totalmente
configurado constituyendo una referencia del
ejército para el apoyo meteorológico en toda clase de actividades.
En el campo de la movilidad los regimientos
alpinos disponen de los siguientes medios:
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
51
• Protegidos de cadenas (TOM).
• Blindado (PUMA) en la versión de 4 y 6 ruedas.
• El nuevo LMU-LUPO que une las excepcionales características de protección para la tripulación, movilidad y agilidad así como fácil transporte estratégico.
Estos medios permiten a las Unidades Alpinas
responder de manera eficaz a todas las exigencias operativas en las posibles áreas de empleo,
manteniendo aquellas características de «ligereza» que facilitan un rápido despliegue y al mismo
tiempo incrementan el nivel de protección y de
capacidad de fuego.
Análogamente y desde el punto de vista de
los materiales y gracias a una eficaz colaboración con las empresas, en estos últimos años se
han desarrollado y dotado los nuevos materiales
y equipos (chaleco antifragmentos, uniformes de
instrucción para climas árticos, mochilas, protección individual) de óptimo nivel.
En resumen, las tropas alpinas se constituyen
como una fuerza flexible, versátil, capaz de responder adecuadamente y con rapidez a las diferentes situaciones operativas.
Han sabido reconfigurarse en materia de equipo, adiestramiento, mentalidad y procedimientos
operativos para adaptarse a los diversos escenarios impuestos por la nueva situación internacional con los cuales continuaremos enfrentándonos
también en un futuro, manteniendo intactas aquellas capacidades y peculiaridades que siempre
las han distinguido y que continúan siendo apreciadas y estimadas en los
ambientes internacionales donde son empleadas.
Tropas italianas de montaña
NoTAS
1
ERC: Vehículo Ruedas - Cañón 90 mm.
2
FELIN: Fantassin à Équipements et Liaisons Intégrées.
3
EGACOD: Engin Génie d´Appui au Combat Débarqué.
4
BQTM: Brevet de Qualification des Troupes de Montagne.
5
BCUHM / BCDHM: Brevet Chef d´Unité de Haute
Montagne / BC de Détachement de Haute Montagne.
bIbLIogRAfÍA
− ACOSTA, Marcus P. High Altitude Warfare: The Kargil conflict and the future. Monterrey, California. Naval Postgraduate School. 2003.
− IMBRIE, John. Chronology of the 10th Mountain Division in World War II. Lakewood, Colorado. National
Association of the 10th Mountain Division, Inc. 2004.
− KATZ, Samuel M. America’s Mountain Soldiers: The
10th Mountain Division (Light Infantry). New Territories, Hong Kong. Concord Publications CO. 1995.
− MALIK, Muhammad Asim. Mountain Warfare: The need for specialist training. Fort Leavenworth, Kansas.
US Army Command and General Staff College. 2003.
− MANFREDI, David T. Army Mountain Warfare School (AMWS): The necessity of Mountain Warfare
skills. Columbus, Georgia. «Infantry Bugler Magazine - Summer 2005», Official Publication of the National Infantry Association. 2005.
− POTE, Winston. Mountain Troops: Camp Hale - Colorado. Camden, Maine. Down East Books. 1982.
− WHITLOCK, Flint y BISHOP, Bob. Soldiers on Skies.
Boulder, Colorado. Paladin Enterprise, Inc. 1992.
− Informes OFEN US Army Combined
Arms Center: CAC 0404 y
CAC 0407. n
Nivel Operacional y Táctico
Mil Setecientos días
en Operaciones.
Ramiro Giménez Jiménez. Coronel. Infantería. DEM.
La Oración del Montañero se escucha todavía
entre las casas de adobe y las estrechas y polvorientas callejuelas de tierra amarilla de la ciudad de Qala-i-Naw, capital de la provincia afgana
de Badghis. Fue la Brigada de Montaña la que
abrió en mayo de 2005, con dos contingentes
sucesivos, una de las principales misiones en las
que están empeñadas actualmente las Fuerzas
Armadas españolas.
Pero no han sido estos contingentes de
ASPFOR («Fuerza Española en Afganistán») XI y
ASPFOR XII, integrados en las fuerzas de ISAF
(«International Security Assistance Force») y a
cargo del PRT («Provincial Reconstruction Team») de Badghis, los primeros agrupamientos de
tropas de montaña que han recibido el difícil cometido de abrir una nueva misión más allá de
nuestras fronteras. En este mismo escenario afgano y tras la firma de los «Acuerdos de Bonn» a finales de 2001, el Gobierno español decidió el envío de fuerzas para proteger a la Autoridad
Interina y proporcionar seguridad en la zona de
Kabul. Este primer contingente, denominado
ASPFOR PIRINEOS, se constituyó con unidades
y mando de la Brigada de Cazadores de Montaña.
Desde los primeros años de la década de los
noventa, la Brigada de Montaña ha permanecido
más de mil setecientos días tomando parte activa
en diferentes operaciones. Impermeabilizando
fronteras internacionales, imponiendo o manteniendo la paz, prestando ayuda humanitaria o
dando seguridad y asistencia a Gobiernos de países en conflicto. Casi cinco años completos si ponemos las diferentes misiones una tras otra, con
contingentes que han variado entre los 150 componentes de los actuales PRT hasta los más de
600 que componían los contingentes de los Balcanes, durante los que los Cazadores de Montaña, más de 4.700 si sumamos los componentes
de todas las operaciones en el exterior, han paseado su distintivo verde musgo allí donde les mandaron que lo hiciesen, dentro y fuera de España.
De entre
todas las misiones, las que sin duda dejan una huella más
profunda son aquellas en las
que tú eres el primero. Aquellas en las que sin
antecedentes, sin un buen conocimiento de la situación, sin Inteligencia y con unos puntos de
apoyo todavía muy débiles, el contingente se enfrenta a todos los retos que implica una nueva
misión: la llegada a zona, el despliegue, el acantonamiento, la determinación de misiones y cometidos, los primeros contactos con las organizaciones y población civil, la identificación de
riesgos y amenazas, etc... Las unidades de la
Brigada de Montaña tienen una amplia experiencia en estas situaciones. Además de los referentes afganos antes citados, no debemos remontarnos muchos años para encontrar otro ejemplo
en el que los montañeros fueron los pioneros: la
Operación ALFA-ROMEO de ayuda humanitaria
en Albania, con la construcción de un gran campo de refugiados por parte de la UCRF-1 («Unidad de Campo de Refugiados») basada en uno
de los Regimientos de Cazadores de Montaña
durante el año 1999.
En otras ocasiones no ha sido una apertura
de misión, pero sí un cambio en la dirección de
las operaciones y en toda la estructura de mando, incluidas las misiones. Tal es el caso de la
transformación de UNPROFOR («UN Protection
Forces») en IFOR («Implementation Forces»),
ocurrida en 1996 en la zona de operaciones de
Bosnia-Herzegovina, y mediante la cual la ONU
cedió el mando de las operaciones a la OTAN.
De la noche a la mañana los componentes del
contingente español, formado sobre la base de
las unidades de montaña, pasaron de ser «cascos azules» a tropa bajo bandera nacional y
mando de la OTAN. Muchos recuerdan el urgente repintado de los vehículos y el cambio de color de la boina en la ceremonia de transferencia
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
53
Tropas españolas en Qala-i-Naw
de autoridad de SPAGT VI («Agrupación Táctica
Española») a SPABRI I («Brigada Española»).
Entrenadas y preparadas para vivir y combatir
en las condiciones más difíciles y en los climas
más extremos, las tropas de los Regimientos
Galicia y América, junto con los apoyos de la Brigada de Montaña, ya habían dado muestras de
su buen hacer en estas tierras de Bosnia formando parte de SPAGT VI (entre los años
1994/1995) y volvieron a hacerlo al constituir
posteriormente SPABRI VI (1997/1998).
Sin abandonar el teatro de los Balcanes, y haciendo honor a su excelente disponibilidad, la
Brigada de Montaña también ha sido capaz de
integrarse en las rotaciones que cumplen misión
en tierras de Kosovo, zona a la que ha enviado
tres contingentes en los últimos cinco años:
KSPAGT IV («Agrupación Táctica Española en
Kosovo») entre los años 2000/2001, KSPAGT
VIII (2002/2003) y KSPAGT XII (2004/2005). Con
ellos ha demostrado, al igual que ha hecho en el
resto de las misiones, que sus cazadores de
montaña son capaces, no solo de cumplir los
exigentes cometidos tácticos, sino también de
mantener como interlocutores directos desde los
jefes de las mafias locales hasta los mullahs de
las mezquitas más escondidas, pasando por toda la extensa gama de representantes gubernamentales, funcionarios de la ONU, componentes
de la inmensa maraña de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y, por supuesto, los integrantes de todos los ejércitos que
hoy en día, contribuyen como nosotros a impul-
54
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
sar y mantener la paz y la seguridad en cualquier zona del
mundo que estratégicamente se
considere de interés.
Cruzando el Neretva, el Drina
o el Murghab, ríos teñidos de
sangre por los últimos conflictos
que siguen jalonando las zonas
calientes del Globo, los soldados de montaña han llegado a
lugares como Stolac, Nevesinje,
Medjugorje, Hamallaj, Istok, Durakovac, Goriok, Qala-i-Naw,
Ghormach, Moricaq o Jawand,
escenarios lejanos en lo espacial, pero mucho más en lo temporal, que quizá nunca pensaron que podían existir, y mucho
menos llegar a conocer tan de
cerca, y que ahora son nombres que han llegado
a tener significado en las vidas de estos esforzados soldados, jalonando un camino que ha dejado en la memoria colectiva de la Brigada de Cazadores de Montaña profundas huellas e
indelebles recuerdos que acompañarán de por
vida a quienes los conocieron, recorriendo sus
caminos y ayudaron a sus gentes.
Probablemente haya sido el espíritu montañero que las caracteriza, y del que se habla en otro
artículo de este documento, el que ha contribuido a que las tropas de montaña se hayan hecho
siempre desear por todas las gentes y sociedades que han recibido su apoyo; incluidas las organizaciones civiles con las que ha sabido trabajar y cooperar, haciendo olvidar esa idea de que
civiles y militares son incompatibles o no son capaces de trabajar juntos.
El notable cambio ocurrido durante las dos últimas décadas en el seno de las unidades de montaña, tanto en sus capacidades como en su mentalidad, no ha sido fruto de la casualidad. Al
empeño de sus cuadros de mando y tropa por
adaptarse a las nuevas exigencias de los ejércitos
actuales se han unido las diferentes atribuciones
de estas unidades a Cuarteles Generales multinacionales. Junto al perfeccionamiento de los idiomas, cursos de especialización, nuevas tácticas,
técnicas y procedimientos, uso de nuevos materiales y la adquisición de capacidad para las acciones combinadas y conjuntas, ha de incluirse la
participación en una larga lista de ejercicios combinados que han potenciado sus capacidades.
Nivel Operacional y Táctico
Entre ellos hay que resaltar los ejercicios
DYNAMIX-MIX y DYNAMIC-ACTION que, junto
con los artilleros ARDENT-GROUND se celebraron durante varios años en Italia y en otros escenarios europeos bajo el paraguas de la extinta
AMF(L) («Allied Mobile Forces (Land) OTAN»).
O los desarrollados en las frías tierras de Noruega,
el STRONG-RESOLVE y el COLD-RESPONSE,
junto con los más recientes de Grecia,
GORDIAN-KNOT y PERSEAS, debidos estos últimos a la reciente atribución de fuerzas de montaña españolas al Cuartel General del Cuerpo de
Ejército Desplegable del ejército griego.
De todos ellos extrajo la Brigada de Montaña
las experiencias y las Lecciones Aprendidas que
la han capacitado, y deben hacerlo para el futuro, para acometer con éxito las misiones que le
han sido y le serán encomendadas.
En esta breve reseña de las operaciones en
las que han participado las tropas de montaña,
no podía faltar una referencia a las que se han
desarrollado dentro del territorio nacional, empezando por aquella participación en el Pirineo, en
el marco de la Operación «Alazán» a comienzos
de los años ochenta. Esta operación, en la que
tropas de la Brigada fueron las primeras en desplegar cubriendo la frontera francesa de los
valles navarros, puso a prueba la resistencia de
todos los participantes debido a las extraordinariamente malas condiciones climatológicas que
se padecieron. A esta han seguido otras muchas colaboraciones con las autoridades civiles,
como la cobertura de puntos sensibles, el apoyo
a eventos deportivos internacionales, la protección de vías férreas o la lucha contraincendios.
Sin olvidar la colaboración puntual con ocasión de desastres
naturales como las inundaciones del valle de Gistáin, las
inundaciones del País Vasco o
la tragedia del camping «Las
Nieves» en tierras de Biescas.
Finalmente, hay que citar las
numerosas colaboraciones e intercambios con nuestras hermanas, las tropas alpinas francesas
e italianas, con las que tan a menudo hemos participado en las
operaciones internacionales reseñadas en este artículo y con
las que mantenemos un estre-
cho contacto que nos permite, año tras año, profundizar y mejorar nuestra preparación en el
combate en montaña y en climas fríos, base de
nuestro adiestramiento y preocupación constante
y que nos capacita para hacer frente con éxito a
los nuevos retos que continuamente amplían la
nómina de las misiones y cometidos de las unidades de montaña.
En estos momentos y casi sin pausa, unidades de la Brigada de Montaña se encuentran integrando parte de la fuerza NRF 7 («Nato Response Force») a disposición de la OTAN y con el
más alto grado de disponibilidad, mientras otras
se preparan para desarrollar los ejercicios y misiones que se deriven de su inminente atribución
para la constitución del BATTLE GROUP («Agrupación Táctica Unión Europea») a disposición de
la Unión Europea.
Con la vista puesta en los nuevos desafíos
que se avecinan, sirvan estas líneas de rápido
resumen de los principales hitos que jalonan la
reciente historia de la Brigada de Montaña y en
los que sus componentes, con su esfuerzo, entrega y notable capacidad de adaptación, han
hecho posible que, sin abandonar las altas
cumbres y profundos valles de nuestro Pirineo,
nuestras tropas de montaña se hayan abierto
al exterior, plantando con orgullo nuestra bandera en los escenarios más exigentes del mundo y demostrando, una vez más, que no existe
mejor escuela de cuadros de mando y de tropa
que la que nos proporciona nuestro medio: la
montaña. n
BMR sobre camino nevado
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
55
El Futuro con
el que soñamos
Gumersindo Veiga Pérez. Coronel. Infantería. DEM.
LA PRESENTACIÓN. EL «TRAILER»
El presente ya ha sido reflejado en los capítulos anteriores de este Documento sobre las Tropas de Montaña. La utilidad de unidades organizadas, equipadas y adiestradas para operar en
terrenos difíciles, con climatología variada y a
veces extrema y, además, tener la capacidad de
ser proyectadas en plazo breve allá donde los intereses Nacionales lo exijan, está demostrada
con creces.
Los Balcanes, Albania y Afganistán han sido
los escenarios testigo de su comportamiento y
capacidades. El tiempo transcurrido, desde 1995
hasta 2006 incluido, es un período suficiente para
confirmar la eficacia de su preparación para hacer frente a las misiones que se le encomienden.
El futuro. Incierto, por utilizar una de las palabras que lo puede definir ya que nadie lo puede
predecir. ¿Quien conoce el futuro? Sin embargo,
recordando el pasado y teniendo en cuenta el
presente, nos atrevemos a soñar lo que deseamos; afirmando, apasionadamente, que queremos lo que tenemos.
EL PERSoNAL. EL «SCRIPT»
Han pasado algunos años. Somos ya entre
2.500 y 3.000 personas. Hemos sido capaces de
tener cuatro Unidades tipo Batallón de Cazadores
como elementos de maniobra. Un Cuartel General con las capacidades de Mando y Control de
una Brigada Ligera convencional. Una Unidad de
Reconocimiento específica en base a una Com-
Cazadores de montaña. Austeros, sacrificados con la piel
marcada y gastada a consecuencia del frío.
56
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Nivel Operacional y Táctico
pañía de Esquiadores, reforzada con una Unidad
de Inteligencia y con una pequeña Unidad con
capacidades NBQR. Una Agrupación de Tropas
que encuadra los apoyos específicos que exige el
combate actual, Artillería de Campaña, Zapadores, una Unidad de apoyo logístico y, puestos a
soñar, una Unidad de Defensa Antiaérea.
Nuestra gente está contenta, no tenemos problemas de captación. Seguimos con esa ardua
tarea de captar porque nadie lo va a hacer por
nosotros, pero ofrecemos una profesión dignificada y, lo que es más importante, un reconocimiento generalizado por parte de los ciudadanos
ya que, por fin, han reconocido que alguien tiene
que hacer lo que otros no quieren. La integración
de los extranjeros de cultura similar a la nuestra
ha sido todo un éxito. Se acabaron las bajas médicas «dudosas» porque se ha regulado un sistema en el que prima aquello de «nadie está donde se ha equivocado y tampoco está quien hace
daño al colectivo». Las nuevas incorporaciones
no provocan grandes cambios en los encuadramientos de las unidades porque se hacen en pequeñas cantidades.
Nuestros Cuadros de Mando se han dado
cuenta de que los cursos de perfeccionamiento
del Diploma de Montaña son una herramienta
muy necesaria para sacar el máximo rendimiento
a sus capacidades. Se preparan y luchan por alcanzar las plazas existentes. Por otro lado, hemos
conseguido que se reconozca el esfuerzo que se
hace en esos cursos y ahora están muy solicitados. Es por ello que la mayoría de nuestros Cuadros de Mando son diplomados en montaña y las
vacantes están cualificadas como tales.
El colectivo femenino se va incrementando.
Se han dado cuenta que la exigencia de las tropas de Montaña está a su alcance. Solo hace
falta voluntad y preparación. Como a todos.
EL ACToR PRINCIPAL.
EL CAZAdoR dE moNTAñA
El actor principal es hombre o mujer. Tiene
una preparación física notable, necesaria por la
exigencia del guión y de los escenarios de actuación. Se ejercita diariamente, trata de mejorar
sus carencias conocidas. La resistencia a la fatiga es su objetivo permanente.
Es un buen tirador, conoce su arma individual.
Maneja un buen equipo personal, lo conoce y le
saca las mejores prestaciones. El equipo está
especialmente diseñado para soportar las tem-
La montaña es un escenario vivo,
una escuela permanente de
aprendizaje para el combatiente
peraturas extremadamente frías del escenario
donde se prepara y para protegerse del agua,
gran enemiga si se alía con el frío.
Desde el punto de vista moral, la fe en el logro
del objetivo, la capacidad de sufrimiento a los rigores del clima, la austeridad en la supervivencia,
la persistencia en la preparación y mantenimiento
de sus capacidades y la confianza en el buen hacer de sus mandos y compañeros son virtudes a
alcanzar y mantener permanentemente vivas.
Es consciente de sus responsabilidades, por
pequeñas que sean, consecuencia de su rango.
Además, es capaz de integrarse rápidamente en
el grupo.
Muchos ya han alcanzado el nivel de guía de
montaña, otros poseen el de esquiador-escalador y los últimos incorporados están en el de cazador de montaña. Nos cuesta más de dos años
hacer un guía y no todos lo alcanzan, pero la
mayor permanencia en el tiempo de nuestros
componentes nos permite disponer de unos plazos más razonables para alcanzar este ambicioso objetivo. Sin ellos, la operatividad de nuestras
unidades sería mucho más baja.
Las Tropas de Montaña tienen prestigio, sus
componentes son valorados en cualquier Unidad
a la que van destinados por su competencia y
preparación, por su experiencia y capacidad de
trabajo, por su austeridad, su sacrificio. El espíritu montañero no muere. Permanece.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
57
LA PREPARACIÓN.
EL ESCENARIo. EL «dECoRAdo»
La montaña es un escenario vivo, una escuela
permanente de aprendizaje para el combatiente.
Ofrece una amplia gama de retos y riesgos; premia con su vistosidad al que la vence y castiga,
a veces de forma trágica, al ignorante que se
adentra en sus entrañas sin el conocimiento necesario del medio donde se mueve. Las Tropas
de Montaña no son solo para operar en la montaña, son unidades que se preparan y viven en
ese entorno y utilizables en escenarios muy diferentes pero no más exigentes, desde el punto de
vista de la dificultad del terreno, que aquel en
que se ejercitan de forma habitual.
Hemos estado y estamos siendo empleados
en todas las misiones y en todos los escenarios
donde despliega nuestro Ejército.
El espíritu montañero es nuestro valor y nuestro Credo; austeridad, entendida como aprovechamiento de todos los recursos al máximo; sacrificio, por la dificultad de la vida y el
movimiento; compañerismo, por el aislamiento
en un momento determinado; cuidadoso con la
naturaleza y por tanto, cuanto más con las personas; fe profunda en alcanzar la cima, el llamado objetivo desde el punto de vista táctico; la
confianza en el compañero, que alcanza su máxima expresión en la cordada, donde cada uno
pone su integridad física en manos de quien le
está asegurando. No es exclusivo, pero se acrecienta en estas unidades por historia y tradición.
Hemos mejorado mucho la rentabilidad de
nuestros cursos específicos. Gracias a disponer
de una buena cobertura de la plantilla de personal, contamos con un buen número de personal
especializado para enseñar. Disponemos de créditos de instrucción suficientes para hacer los
cursos de esquí, escalada y vida y movimiento
para todos aquellos que lo necesitan. Además,
hemos vuelto a recuperar los cursos de reentrenamiento para los más preparados desde el punto de vista técnico.
En este mismo sentido, hemos conseguido
mantener los refugios de montaña. Son una herramienta muy adecuada para paliar la posible
lejanía de algunas guarniciones y para contar
con una infraestructura a pie de obra para las
que ya están en el entorno. No son necesarios
en mayor número que uno o dos, pero en nuestro sueño aparecen con un magnífico equipamiento, con recursos suficientes para un mante-
58
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
nimiento exigente y necesario por el lugar difícil
donde se asientan y acompañados de créditos
de instrucción para poder enviar allí a las unidades cuando se precise.
LoS EfECToS ESPECIALES.
LoS mATERIALES
En su momento, conseguimos que el cometido y los créditos para la experimentación de nuevos materiales específicos en la búsqueda de
mejores capacidades haya sido asignada a esta
Gran Unidad. Era lógico y consecuente que fuera así, ya que quienes lo van a utilizar casi con
exclusividad somos nosotros.
La mejora del equipo individual, de los materiales de esquí y escalada, del material de campamento, de los vehículos de transporte específicos que necesitamos; la búsqueda de medios de
enlace más fiables en un terreno tan complicado;
la necesidad de contar con unos puestos de
mando de Batallón con la misma movilidad que
las unidades de a pie, pero con el añadido de la
protección y la necesidad de transporte más voluminoso, han sido motivo de muchas horas de
trabajo y estudio. Queríamos lo que teníamos,
pero sabíamos lo que queríamos.
Ha ido llegando equipo individual moderno, ligero a la vez que eficaz contra el frío, el agua y
el viento. Nos han dotado de un esquí un poco
más corto y más ligero; tenemos material de escalada de fácil reposición y en mayor abundancia, tiendas de patrulla y tiendas de campamento
capaces de aguantar los envites del viento y los
azotes del agua, grupos electrógenos de pequeña capacidad. Nuestras capacidades y operatividad han sufrido un aumento espectacular.
Contamos con emisoras portátiles compatibles
con la familia PR4G. Hemos completado esta última y feliz familia en todos los niveles de Unidad
compañía.
Los vehículos TOM («Transporte Oruga de
Montaña»), una vez solucionados los problemas
de motor, han ido llegando en cantidad suficiente
para garantizar la movilidad de nuestras unidades
en todo terreno y en cualquier condición. Tienen el
blindaje suficiente para ser utilizados con garantías en cualquier escenario que se nos presente.
Además, ello nos ha permitido establecer los
puestos de Mando a bordo y contar con una movilidad todo terreno y todo tiempo. Los medios de
enlace necesarios también están integrados en el
vehículo. Por otro lado, el farragoso dilema de las
Nivel Operacional y Táctico
evacuaciones en montaña invernal se ha solucionado en gran medida con la capacidad de llegada de estos vehículos a lugares casi inaccesibles.
Las motos y los QUAD están de dotación en
todos los equipos de reconocimiento de Cazadores, Artillería e Ingenieros. Era otra carencia largamente anhelada.
El armamento colectivo ha mejorado mucho.
Nuevas ametralladoras que sustituyeron a las
viejas Amelis, nuevos lanzagranadas, sistema de
misiles más modernos, puentes ligeros de vanguardia para nuestros zapadores, obuses en dotación para las dos baterías de montaña e incluso
nos han dotado del radar contramortero, sensores para nuestra Unidad de Inteligencia. Y seguimos mejorando nuestro parque de vehículos.
LA INfRAESTRuCTuRA.
LoS «EXTERIoRES» dEL RodAJE
«No hay atajo sin trabajo». Es un dicho montañero, de los muchos que la tradición ha ido pasando de generación en generación.
Nos costó mucho encontrar el lugar adecuado
para ubicar el futuro con el que soñamos, pero lo
encontramos.
No es uno, sino varios, consecuencia de que la
mano de obra está dispersa. Logramos que renunciaran al acomodo que proporciona la proximidad geográfica de donde se nace. A
cambio, tuvimos que trabajar muy duro
para proporcionarles un lugar de calidad.
Buenos alojamientos y bien equipados
para el descanso, buenas instalaciones
deportivas para su preparación y asueto,
comedores y cantinas debidamente atendidas por un buen servicio, etc. Acuartelamientos modernos, cómodos.
Contamos con instalaciones específicas de
instrucción y adiestramiento cercanas que nos
permiten su utilización a diario. Campo de tiro,
aunque sea no muy grande; pista de aplicación,
un buen polideportivo cubierto y bien equipado,
un pequeño circuito o polígono de combate en
población, rocódromo, salas de informática, simuladores simples, salas de instrucción de combate nocturno, juegos de ordenador aplicados al
combate individual. Y por supuesto, la gran palestra, la montaña. Imaginación. Esto fue muy
importante ya que cuando un colectivo se encuentra a gusto en un sitio, hace de efecto llamada. Cariño y exigencia.
EL dESENLACE.
EL dESPERTAR. «THE END»
El desenlace es la victoria. Darnos cuenta
que, poco a poco, nuestro sueño se va haciendo
realidad.
Soñamos con tener unas Tropas de Montaña
con una organización adecuada y unas plantillas
de personal cubiertas.
Soñamos con tener unidades alegres, satisfechas y reconocidas.
Soñamos con estar dotados del equipo y material más adecuado para el cumplimiento de las
misiones que se nos puedan encomendar.
Soñamos con ser capaces de mantener los
valores y el espíritu del montañero.
Soñamos con unas infraestructuras en instrucción y vida cada vez mejores.
Soñamos con disponer de la mejor preparación técnica posible.
Soñamos con que se entienda la especificidad de la montaña.
Soñamos con seguir siendo útiles y
ser empleados en los puestos
de mayor riesgo y fatiga. n
La mayoría de nuestros Cuadros de Mandos son diplomados en montaña
El Concepto
ISTAR
y el Regimiento de
Inteligencia
Alfonso García-Menacho Osset. Coronel. Artillería. DEM.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, en todos los foros, se admite y expone de manera clara y unificada que la amenaza / riesgo asimétrico es lo que mejor define la
situación actual, y su consecuencia es, como
una de sus características, el gran incremento de
la incertidumbre. Resulta pues, evidente, que la
obtención y gestión de la INFORMACIÓN y su
adecuada elaboración para producir INTELIGENCIA, son claves para lograr el éxito en cualquier operación. Viene a ser como una regla básica e indiscutible: a mayor indefinición de la
amenaza, mayor necesidad de Inteligencia. Actualmente, en todos los ámbitos la información
es clave y está en alza.
La evolución tecnológica de los medios y la
necesidad de procesar de forma instantánea la
gran cantidad de información existente, entre
otras causas, han provocado el desarrollo del
concepto ISTAR (Inteligencia, Vigilancia, Adquisición de Objetivos y Reconocimiento) con el fin
de integrar y sincronizar, en tiempo real, el ciclo
clásico de Inteligencia para apoyar a la decisión,
la adquisición de objetivos y los efectos de las
acciones propias, permitiendo al Mando lograr
sus objetivos.
En el transcurso de este trabajo, trataremos de
resaltar la importancia de la relación y actuación
concreta entre el «concepto ISTAR», con todos
sus elementos y el Regimiento de Inteligencia, pieza fundamental, en lo alto de la estructura de Inteligencia en el nivel táctico del Ejército de Tierra.
60
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
CONCEPTO ISTAR
Solo de forma resumida y, con intención aclaratoria vamos a exponer ciertas ideas básicas
sobre el «concepto ISTAR».
De acuerdo con el AJP-2.1 «Intelligence Procedures», ISTAR es «La actividad de inteligencia
que integra y sincroniza el planeamiento y empleo de los medios y sensores de obtención, los
sistemas de elaboración, adquisición de objetivos, y difusión de inteligencia, en apoyo a las
operaciones en curso y futuras».
Este concepto tiene su propia definición en
nuestra Doctrina de Inteligencia (DO2-010): «es
la obtención, coordinación, elaboración y difusión
de información e inteligencia, oportuna, precisa,
relevante y fiable para apoyar el planeamiento y
conducción de las operaciones, el proceso de
adquisición de objetivos y la integración de los
efectos de las acciones propias sobre ellos, permitiendo al Jefe alcanzar sus objetivos a lo largo
del espectro del conflicto».
No es cuestión de citar más o menos definiciones que, con toda seguridad, podrían proporcionar una mayor luz sobre el concepto, sino obtener de él cual es su verdadera utilidad para el
Mando y para las operaciones. De ambas definiciones se deducen unos aspectos coincidentes y
básicos:
• Interconexión entre el Ciclo de Inteligencia y el
Proceso de Adquisición de Objetivos («Targeting»), todo ello dentro del Proceso de Planeamiento de Operaciones (OPP).
Nivel Operacional y Táctico
• Requiere un proceso continuo que facilita la toma de decisiones del Mando.
• Proporciona, en tiempo real, la integración de
todas sus actividades: Inteligencia, Reconocimiento, Vigilancia y Adquisición de Objetivos
facilitando su empleo más directo por los usuarios. Evidentemente requiere un soporte CIS
adecuado.
La estructura ISTAR, debe establecerse en todos los niveles, a través del Elemento de Apoyo
ISTAR (EAI), con tres elementos que se consideran imprescindibles:
• Mando ISTAR
• Puesto de Mando ISTAR, constituido por:
- Centro de Integración y Difusión de Inteligencia (CIDI/ASC, que incluye el
CGNICO/CCIRM, Elementos de Elaboración
y Difusión, y Elementos de Apoyo Técnico).
- Centro de Control de los Medios de Obtención (CCMO). En los niveles altos (Cuerpo de Ejército y División, y en ciertos casos,
Brigada) es necesario constituirlo, para la
gestión de estos medios.
• Órganos de obtención (HUMINT, IMINT,
SIGINT…), constituyendo o no una Unidad de
Obtención.
REGIMIENTO DE INTELIGENCIA
El Regimiento de Inteligencia 1 se constituyó
por medio de la Instrucción de Organización y
Funcionamiento del ET 2005,
siendo la creación formal el
Figura 1
pasado 1 de julio de 2005. Su
orgánica se realizó sobre la
base de tres Grupos (Grupo
de Inteligencia, Grupo de Obtención y Grupo de Operaciones Psicológicas), y la Compañía de Plana Mayor y
Servicios (ver figura 1)
El Regimiento de Inteligencia, con los medios asignados, tiene por MISIÓN:
«Realizar la GESTIÓN DE
LA INTELIGENCIA Y DE LA
OBTENCIÓN en apoyo a
Cuerpo de Ejército y División,
así como LA GESTIÓN Y
EMPLEO DE LOS MEDIOS
DE OBTENCIÓN orgánicos o
agregados de este nivel de Mando. Proporciona
asimismo, el PLANEAMIENTO Y DESARROLLO
DE LAS OPERACIONES PSICOLÓGICAS en
apoyo a Cuerpo de Ejército y GU subordinadas».
Es, por tanto, la unidad de Inteligencia y Operaciones Psicológicas al más alto nivel del Ejército
de Tierra.
Obviando lo relativo a Operaciones Psicológicas, por no ser objeto de este artículo, el Regimiento se estructura operativamente, a grandes
rasgos, como se expone en la figura 2 (esquema
del EAI). De ella, podemos extraer cómo funciona el Mando ISTAR de nivel Cuerpo de Ejército,
(CE) apoyando al Mando del mismo, y también
el cometido concreto de las distintas unidades
del Regimiento (exceptuando el Grupo de Operaciones Psicológicas):
• El Coronel del Regimiento como Mando ISTAR, eleva la Propuesta de Empleo ISTAR de
CE de acuerdo con la decisión del Mando de
CE, y una vez aprobada ejecuta el correspondiente Plan ISTAR.
• El Grupo de Inteligencia (GRINT) constituye el
Centro de Integración y Difusión de Inteligencia
(CIDI/ASC) formado por:
• El Centro de Gestión de las Necesidades de Inteligencia y Coordinación de la Obtención
(CGNICO/CCIRM) cuyo cometido principal será
elaborar el Programa de Obtención (documento
interno del órgano) y derivado de él, emitir las
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
61
Órdenes de Obtención al CCMO (Unidades integradas en el EAI) o Peticiones de Información a
Unidades no integradas en el EAI.
- El Elemento de Elaboración y Difusión (EED)
de Inteligencia con el cual los analistas reciben las distintas informaciones y las transforman en Inteligencia (EE), y difunden los productos a las Unidades (ED).
- Elementos de Apoyo Técnico de Inteligencia
con el Equipo Meteorológico, Geográfico, de
Tratamiento de Imágenes...
• El Grupo de Obtención (GROBT) constituye el
Centro de Control de los Medios de Obtención
(CCMO), para facilitar la gestión de los medios
de obtención orgánicos (HUMINT e IMINT) y
agregados (SIGINT, HUMINT, IMINT...), elaborando la correspondiente Orden de Obtención /
Orden Tipo Misión Informativa a los órganos de
obtención.
• El Grupo de Obtención despliega los medios
orgánicos propios de la Unidad HUMINT (equipos HUMINT) y de la Unidad IMINT (UAV y vigilancia terrestre), así como los medios agregados.
MANDO ISTAR
De forma semejante a como ocurre en otros
apoyos y funciones de combate (Jefe de Artillería
de Campaña, Jefe de Artillería Antiaérea, Jefe de
Ingenieros, Jefe de Transmisiones...), el Mando
de una Gran Unidad, debe disponer de una Jefatura para la función de combate de Inteligencia
(Mando ISTAR, con su Puesto de Mando ISTAR).
Figura 2
Por el nivel del que estamos hablando (CE o
Mando Componente Terrestre/LCC), el trabajo
que desarrolla, el nivel de relación con otros
Mandos y la experiencia de otros ejércitos de
nuestro entorno que deben ser nuestra referencia (caso de Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, EE UU), el Mando ISTAR de nivel de CE, debe ser, como mínimo, de Coronel.
Es importante señalar que todos nuestros reglamentos aconsejan que el Mando ISTAR, en
cada nivel, sea el Jefe de la Unidad de Inteligencia, por lo que será el Coronel del Regimiento
quien ostente este cargo en CE.
Hay que dejar constancia, ya que en algún caso pueden surgir distintos criterios, de la diferencia entre el G-2 del CE, que realiza cometidos
propios de Estado Mayor (planeamiento), al igual
que otras divisiones del mismo, y que no tiene
mando sobre las Unidades (de Inteligencia), y el
Jefe ISTAR (ejecución) que lleva a cabo los cometidos propios de una Jefatura (no de Estado
Mayor), centrada en el asesoramiento al Mando
sobre el empleo de los medios ISTAR, y la dirección de su propio empleo.
Para la ejecución de su trabajo el Mando ISTAR, dispone del Puesto de Mando ISTAR constituido por el CIDI/ASC y el CCMO (figura 3). En
este punto surge la siguiente cuestión: ¿dónde se
sitúa «físicamente» el Mando ISTAR? La respuesta la da la organización de otros apoyos de combate; por ejemplo, en Artillería de Campaña: el Jefe de Artillería tiene un puesto en el FSE (que
será lo normal), pero también puede tenerlo, y
desplazarse para ello, al PCART. En el caso
del de Inteligencia tendrá su «asiento» en el
Puesto de Mando ISTAR, bien en el CIDI
(también será lo normal, por su despliegue
junto al PC de CE), bien en el CCMO.
CENTRO DE INTEGRACIÓN
Y DIFUSIÓN DE INTELIGENCIA (CIDI)
El CIDI se constituye como parte del
Puesto de Mando ISTAR, y también como
elemento de apoyo del G-2 del Estado Mayor. En este sentido son dos las tendencias
existentes:
• El CIDI proporcionado por la Unidad de Inteligencia, sea cual sea su nivel. Esta línea
es la seguida por España, reflejada en sus
documentos reglamentarios y plantillas.
62
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
Nivel Operacional y Táctico
• El CIDI formando parte de la esFigura 3
tructura orgánica del Cuartel General. Este sistema se sigue normalmente en estructuras
multinacionales.
En cualquiera de los casos, lo
que sí debe quedar claro es que
este elemento es el órgano de
trabajo fundamental para la gestión de la Inteligencia y de la obtención realizando su cometido a
través de los analistas, elementos
de difusión y elementos de gestión de Inteligencia y Contrainteligencia.
Hay que señalar la dificultad y
tiempo necesario para formar buenos analistas de Inteligencia, no
solo por medio de los cursos adecuados, sino también basado en la experiencia y
el tiempo. En el caso concreto del regimiento,
que proporciona el CIDI de forma permanente al
Cuartel General de la FMA, tienen una media de
5 años, que deberíamos considerar como mínima.
No hay que olvidar otros apoyos necesarios
como son el meteorológico (figura 4) y geográfico (METEO y GEO), así como de Tratamiento de
Imágenes (TI), todos orgánicos del RINT.
CENTRO DE CONTROL DE MEDIOS DE
OBTENCIÓN (CCMO) Y
MEDIOS DE OBTENCIÓN
Es necesario considerar el cometido de la Unidad de Obtención de nivel CE desde una doble
vertiente: en primer lugar, la gestión detallada de
los medios de obtención (CCMO), y en segundo
lugar, la ejecución concreta de su empleo.
En el Cuerpo de Ejército resulta imprescindible contar con un Centro de Control de Medios
de Obtención (figura 5) debido a la gran cantidad, diversidad y complejidad de medios de obtención de este Mando, así como a la necesidad
de facilitar la actuación de CGNICO/ CCIRM.
Este Centro se constituye, con el GROBT, bajo
el mando de su jefe orgánico. Del CCMO dependerán las Unidades HUMINT, IMINT, SIGINT…
(orgánicas y agregadas), que las desplegará y
controlará para cumplir con las Órdenes de Obtención que se reciban del CGNICO/CCIRM, emi-
tiendo las correspondientes órdenes de obtención / misiones informativas.
Con relación a la importancia de los medios
de obtención, existe una coincidencia generalizada en la necesidad de contar con medios de Obtención a nivel Cuerpo de Ejército.
En el campo de las Unidades HUMINT/CI, es
importante resaltar, con el fin de optimizar los recursos humanos y conseguir una instrucción y
adiestramiento unificado, la centralización al máximo nivel (CE), tal y como actualmente están en
el GROBT del RINT. Aunque existan medios HUMINT orgánicos de Brigada, se requiere disponer
de medios a nivel Cuerpo de Ejército, con mayor
nivel de especialización que permitan llevar a cabo cometidos previstos por las Orientaciones
HUMINT que implican mayor especialidad y experiencia (operaciones de fuentes, enlace de Inteligencia, interrogatorios tácticos —prisioneros
de guerra—, vigilancia y contravigilancia, explotación de documentación y equipo...).
Del mismo modo, se considera necesario centralizar las unidades de UAV de CE, con objeto
de rentabilizar su empleo, aprovechar una infraestructura común y coordinar el apoyo solicitado.
Es claro que el nivel de Cuerpo de Ejército requiere, en el ámbito IMINT, disponer de un sistema de UAV con empleo táctico de largo alcance
(compañía de UAV de largo alcance) que sea el
escalón intermedio entre el nivel puramente táctico (compañía de UAV de medio alcance y mi-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
63
Figura 4
niUAV) y el escalón estratégico. Unidad centrada
e imbuida de su labor de obtención de información general.
EXPERIENCIA DEL
REGIMIENTO DE INTELIGENCIA
El Regimiento de Inteligencia 1, con anterioridad el Grupo de Inteligencia I sobre cuya base
se constituyó el actual Regimiento, ha sido y
continúa siendo un elemento clave en el desarrollo y aplicación tanto teórica como práctica del
Concepto ISTAR.
Durante el pasado año 2005, España lideró
la Fuerza de Respuesta de la OTAN (NRF), bajo el Mando del NRDC-SP situado en Bétera, y
dentro de él se constituyó el «Batallón ISTAR»
de NRF-5, que fue liderado por el GROBT de
este Regimiento, organizándose por primera
vez el Elemento de Apoyo ISTAR de Cuerpo de
Ejército.
El Batallón ISTAR constituyó una Unidad de
Obtención con los medios orgánicos del Regimiento y los agregados nacionales, e internacionales. La experiencia se saldó con una evaluación CREVAL de la OTAN sobresaliente (al igual
que todo el NRF-5 liderado por España).
Se organizó el Batallón ISTAR con:
• El CCMO sobre la base del GROBT (RINT) y
personal de refuerzo.
• Unidad HUMINT del GROBT (RINT) formada
por un EGO y 4 equipos HUMINT (dos de ellos
rumanos).
• Unidad IMINT formada por una sección de
UAV de Francia (CL289).
64
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
• Compañía de Patrullas de Reconocimiento
en Profundidad de la Brigada Paracaidista.
• Compañía de apoyo logístico (RINT), con el
refuerzo de la sección de transmisiones de la
Brigada de Cazadores de Montaña.
Conviene significar que el CIDI fue aportado
por el propio NRDC-SP que lo tiene en plantilla, por lo que el GRINT aportó refuerzos individuales. La orgánica española no lo tiene previsto así, y en su caso, el CIDI a nivel nacional,
cuando se constituye el Elemento de Apoyo
ISTAR de CE, se despliega sobre la base del
GRINT y bajo el mando de su Teniente Coronel Jefe.
El funcionamiento del Elemento de Apoyo
ISTAR (EAI) en apoyo a CE aconseja su dependencia orgánica del CG de CE (en España el
CGTAD) puesto que es con el que trabaja, facilitando así procedimientos e integración.
La experiencia real del CIDI de la FMA (orgánico del RINT) viene avalada por su actividad de
forma continua en el seguimiento de las operaciones.
La especialización que requieren las actividades HUMINT se ha conseguido con la instrucción que se viene llevando en el Regimiento desde su origen como Grupo de Inteligencia (1996).
Resultado del buen nivel alcanzado son las continuas aportaciones reales a Zona de Operaciones (Equipos HUMINT/CI en SFOR, KFOR,
ISAF, ASPFOR). El regimiento continua aportando, de forma permanente por rotaciones sucesivas, los equipos HUMINT a las zonas de operaciones actuales.
En esta misma línea, la organización del ejercicio nacional «DOBLE LLAVE» de HUMINT, dirigido y ejecutado por el Regimiento, con la participación de otros equipos HUMINT, se ha
convertido en la referencia HUMINT en el ámbito
del ET.
Las últimas Escuelas Prácticas de Unidades
de Inteligencia (EPUINT 06) recientemente finalizadas en San Gregorio, dirigidas y ejecutadas
por el Regimiento de Inteligencia, y con participación de unidades de Inteligencia de toda España, ha supuesto un nuevo paso en este camino del desarrollo del concepto ISTAR y de
integración de procedimientos de Inteligencia.
En lo relativo a los UAV, se ha dispuesto de
Unidades de ejércitos extranjeros subordinadas al
Nivel Operacional y Táctico
Batallón ISTAR, caso NRF5 (CL289 FR), o en ejercicios (UAV «SPERWER»
de Holanda en la EPUINT
04). Así mismo, en todos
los ejercicios de planeamiento realizados con el
CGTAD (Bétera) se adiestra los procedimientos de
gestión de Unidades UAV,
subordinadas al RINT 1.
Paralelamente, se forma
parte de Grupos de Estudio, y colaboraciones bilaterales, permitiendo todo
ello crear una base para
acoger la activación de
UAV previstos en la plantilla.
El concepto ISTAR, es la obtención,
coordinación, elaboración y difusión de
información e inteligencia, oportuna, precisa,
relevante y fiable para apoyar el planeamiento y
conducción de las operaciones, el proceso de
adquisición de objetivos y la integración de los
efectos de las acciones propias sobre ellos,
permitiendo al Jefe alcanzar sus objetivos a lo largo del espectro del conflicto
facilita la integración y los procedimientos para
su empleo en operaciones.
CONCLUSIONES
ABREvIATURAS
- En la situación actual, la amenaza asimétrica hUMINT (Human Intelligence)
es un factor que incrementa la importancia de IMINT (Imagine Intelligence)
la Inteligencia y de su especialización.
UAv (Unmanned Aerial Vehicle)
- El desarrollo del concepto ISTAR y de su es- SIGINT (Signals Intelligence)
tructura es un reflejo clave del papel de la Inteligencia, en el ámbito de la OTAN y nacional.
BIBLIOGRAFÍA
- El Mando ISTAR de nivel de CE /LCC (Coro- - Doctrina de Inteligencia (DO2-010).
nel del regimiento), asesora al Mando en el em- - Orientaciones. Procedimientos de Inteligencia Conpleo de los medios ISTAR, y ejecuta el Plan trainteligencia y Seguridad (OR5-009).
ISTAR correspondiente.
- Procedimientos de Inteligencia («Intelligence Proce- El Puesto de Mando ISTAR, de nivel CE esta- dures» AJP-2.1 (A) de la OTAN).
rá constituido por el CIDI y el CCMO.
- Doctrina Táctica de las Fuerzas Terrestres (ATP 35-B
- La experiencia del actual RINT 1 tanto en el
de la OTAN).
concepto ISTAR, como en operaciones, va unida - Concepto ISTAR de la DIVA (MADOC).
a la dificultad de formación de personal en Inteli- - Tendencias ISTAR de la DIVA (MADOC). n
gencia, cuya especialización en analistas,
gestión, HUMINT, UAV... es difícil y poco inFigura 5
tercambiable con otras especialidades.
- Los documentos de la OTAN y nacionales
relacionados con Inteligencia coinciden en la
necesidad de contar con una unidad de obtención a nivel CE, que permita la gestión
de los medios de obtención y su empleo con
medios orgánicos de nivel CE, fundamentalmente HUMINT (altamente especializados) e
IMINT (UAV tácticos de largo alcance).
- El Regimiento de Inteligencia se considera
que debería depender del CG de nivel
Cuerpo de Ejército, que es al que realmente sirve cuando tiene que actuar, y por tanto,
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEIMBRE • 2006
65
Reflexiones
sobre la Transformación
Carlos de Antonio Alcázar. Comandante. Infantería. DEM.
INTRODUCCIÓN
La palabra «Transformación» se encuentra en la actualidad en boca de todos. Se ha
convertido en el concepto fundamental para el futuro desarrollo de la Alianza y en el sinónimo de la visión que se quiere
tener de unas Fuerzas Armadas aliadas que sirvan más eficientemente para gestionar las
crisis y para hacer frente a los
retos de la política de seguridad en el siglo XXI.
El concepto en sí mismo
transmite la necesidad de cambio con respecto a anteriores
procesos. A diferencia de una
reforma, la Transformación
debería ser la conversión de la
organización, de los procesos,
de la mentalidad, de la forma
de trabajar, de los medios
materiales etc..., existente en
algo nuevo que se adapta a
una situación distinta y a un
entorno de seguridad y defensa
cambiante.
Quizá podamos expresar,
con la experiencia de la última
guerra en Iraq, y especialmente en su fase inicial, que en el
campo operacional y táctico el
control de las operaciones en
red (Network Centric Warfare)
es uno de los conceptos clave:
un mando y control integrado y
66
digitalizado donde el factor
«dominio de la información»
será el que aúne todas las
sinergias de las funciones de
combate en el campo de bata-
una parte importante de la política exterior, de seguridad y de
defensa. Deben de estar preparadas para enfrentarse a las
amenazas allá donde se
Avión AWACS de la OTAN
lla. Esta guerra ha demostrado
cómo unas fuerzas rápidas,
flexibles, con alta tecnología y
no muy numerosas, integradas
en red se «anticipaban» al proceso de decisión en el lado iraquí.
Las Fuerzas Armadas son
un instrumento de estabilidad y
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
encuentren y por ello no nos
podemos permitir el lujo de no
estar al día en estos conceptos.
Veamos ahora cómo se está
desarrollando esta Transformación en la OTAN como institución motor de este cambio, y
en otros países aliados.
Seguridad y Defensa
LA TRANSFORMACIÓN
EN LA OTAN
La Organización del Tratado
del Atlántico Norte constituye
una de las herramientas principales de la Comunidad Internacional para hacer frente a las
2001 contra EE UU. Como es
sabido, inmediatamente después de los ataques terroristas,
se invoca el artículo 5 del Tratado de Washington, donde se
establece que un ataque armado contra uno de los Aliados
dad, comprometida con la
defensa colectiva pero relanzada hacia la seguridad y preparada para enfrentarse a nuevas
misiones y a una eficaz gestión
de crisis. En aquel entonces se
aprobó la Iniciativa sobre Capacidades de Defensa.
Dicha iniciativa
posibilitó avances
Las Fuerzas Armadas son un instrumento de
pero continuaban las
deficiencias en deterestabilidad y una parte importante de la política
minadas capacidaexterior, de seguridad y de defensa. Deben de estar
des críticas. Como
preparadas para enfrentarse a las amenazas allá donde reacción a la urgencia de hacer frente a
se encuentren y por ello no nos podemos permitir el
la amenaza asimétrilujo de no estar al día en estos conceptos
ca, en la Cumbre de
Praga de noviembre
de 2002, la OTAN
variaciones actuales del entor- será considerado como un ata- adopta un enfoque fundamenno estratégico. Esta nueva que contra todos ellos.
tado en el Compromiso sobre
situación está obligando a la
El establecimiento de una Capacidades, la creación de
Alianza a cambiar su forma de serie de medidas por la OTAN una Fuerza de Respuesta y
respuesta, su organización, sus para contribuir a la campaña una nueva Estructura de
métodos, desarrollando un pro- antiterrorista liderada por Mando. Esto respondía a un
ceso de transformación para EE UU, como por ejemplo la concepto más centrado en la
hacer frente a amenazas como potenciación de la Inteligencia, potenciación de las capacidael terrorismo, la proliferación de el despliegue de las fuerzas des militares, en la mejora de
armas de destrucción masiva o navales permanentes en el la interoperabilidad y en consela terrible combinación de Mediterráneo, el uso de los guir una fuerza de respuesta
ambas.
aviones de alerta temprana desplegable.
La adaptación de la OTAN (AWACS), la contribución con
Entre las capacidades decidurante la pasada década se recursos y capacidades por sivas cabe citar el transporte
caracterizó por una serie de ini- parte de varios aliados y las estratégico, las unidades logísciativas ante los nuevos retos medidas legales y financieras ticas desplegables para apoyo
de seguridad y el nuevo entor- para cortar el flujo de dinero a a las de combate, perfeccionano estratégico. Podemos des- las organizaciones terroristas, miento de las capacidades C3,
tacar la Asociación para la Paz, constituyeron el empuje real al la inteligencia y detección de
las Relaciones especiales con proceso de transformación de objetivos y las capacidades de
Rusia y Ucrania o el Diálogo la OTAN.
defensa química, biológica,
con los países mediterráneos,
Y aquí entramos en la poten- radiológica y nuclear. También
entre otras.
ciación de las capacidades en Praga, se aprobó una
Este proceso, enmarcado en de defensa, cuyo proceso se estructura de mando más efiel Concepto Estratégico de inició cuando en la Cumbre de ciente, más reducida y sobre
1999, que evaluaba los retos y Washington (1999) se expusie- todo militarmente desplegable,
riesgos previsibles y que se ron las ideas para una nueva dividida en dos Mandos estradesarrollaba con aparente efi- Alianza que afrontara los retos tégicos -Mando Aliado de Opecacia, sufrió el aldabonazo de del siglo XXI: ampliada pero raciones (ACO) y Mando Alialos atentados de septiembre de con más capacidad y flexibili- do de Transformación (ACT)-.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEMBRE • 2006
67
Los mandos se redujeron y
Pero posiblemente el auténtiLa OTAN actual es una instifueron rediseñadas y redefini- co «laboratorio de pruebas» del tución muy diferente de la que
das sus competencias y capa- proceso de transformación de se fundó en 1949. Hoy, más
cidades.
la Alianza es la Fuerza de Res- que nunca en el plano político
Aquí, destacaremos la crea- puesta de la OTAN (NRF) que debe impulsar su identidad,
ción del Mando de Transforma- cuenta con elementos de tierra, reforzando el vínculo trasatlánción (ACT) en Norfolk que mar y aire aportando tecnología tico y clarificando sus nuevas
supervisa la actualización per- punta, flexibilidad, el hecho de misiones; en el plano militar
manente de las capacidades de poder ser desplegada con rapi- «no debe bajar la guardia», no
la OTAN, subrayando el hecho dez, interoperabilidad, y soste- podemos desnaturalizarla,
de que el Comandante Supre- nimiento adecuado, entre otros debe mantener y mejorar sus
mo Aliado para la Transforma- aspectos importantes.
capacidades militares que son,
ción es también el Jefe del
Además de estos hitos, en realmente, su esencia y razón
Mando Conjunto de Fuerzas Praga se adoptó un nuevo con- de ser. En muy pocos años se
de EE UU. Este mando ameri- cepto de defensa antiterrorista, irán viendo los resultados del
cano, situado cercano al Mando de
Transformación de
Una nueva Alianza que afrontara los retos del siglo
la OTAN, es el propulsor y motor del
XXI: ampliada pero con más capacidad y flexibilidad,
cambio en las fuerzas estadouniden- comprometida con la defensa colectiva pero relanzada
ses y es seguro que
hacia la seguridad y preparada para enfrentarse a
se producirá un trasnuevas misiones y a una eficaz gestión de crisis
vase de ideas y conceptos que redundarán en beneficios
evidentes para la Alianza.
se promovió la profundización proceso de transformación de
Dicho Mando de Transfor- de la cooperación con los paí- la OTAN que está desarrollanmación ha establecido cinco ses socios mediante un Plan do respuestas de forma coordiáreas de transformación:
de Actuación contra el Terroris- nada y adecuada a los retos de
• Maniobra conjunta.
mo que prevé el intercambio de seguridad de principios del
• CIMIC mejorado.
informes de Inteligencia y una siglo XXI.
• Superioridad de la Informa- más eficiente preparación civil
ción y capacidad de trabajo contra potenciales ataques quí- LA TRANSFORMACIÓN
en red.
micos, biológicos o radiológi- EN ESPAÑA
• Logística integrada.
cos. Aquí, resulta importante
Para hacer frente a estos
• Operaciones expedicionarias.
destacar las iniciativas para retos y riesgos, muchas FuerEn dichas áreas se recogen reforzar las capacidades de la zas Amadas han iniciado un
ideas conceptuales de las OTAN frente a las armas de proceso, que no es solo de
naciones aliadas, se analizan destrucción masiva: creación reforma y de modernización,
enseñanzas en operaciones, de un laboratorio analítico des- sino de transformación. El
se desarrollan conceptos, se ve plegable, un equipo de res- JEMAD definía esta Transforla adaptabilidad de nuevas tec- puesta, un centro virtual de mación como «un proceso que
nologías, se verifican resulta- defensa frente a este tipo de cambia la naturaleza de los
dos, se identifican requerimien- amenazas, mantenimiento de procedimientos de combate y
tos en las capacidades críticas, un arsenal de la OTAN para la la forma de actuar en el ámbito
y finalmente, se concluye en defensa biológica y química y militar, y lo hace por medio del
propuestas de paquetes de para un sistema de vigilancia empleo de nuevos conceptos,
capacidades.
contra epidemias.
capacidades, personas y orga-
68
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Seguridad y Defensa
nizaciones operativas. La
Transformación requiere cambio en la forma y en las estructuras de sus fuerzas militares,
de la naturaleza de la cultura
militar y de su doctrina, para
hacer frente más efectivamente
a las complejidades de las nuevas amenazas. Se debe realizar desde el nivel conjunto e
intentar llevar el cambio a
todos los ámbitos de la organización militar: doctrina, organización, instrucción y adiestramiento, armamento, material y
equipo, liderazgo y enseñanza
e infraestructura»1.
Esta transformación no solo
debe fundamentarse en factores cuantitativos respecto a las
mejoras en materiales sofisticados sino en factores cualitativos que afectan al personal y a
la mejora de la organización
militar. La Directiva de Defensa
Nacional (DDN 1/2004) establece las bases de la Transformación, según los siguientes
objetivos:
• Definir el modelo de Fuerzas
Armadas: sus capacidades, el
volumen de efectivos, la entidad de la Fuerza y del Apoyo
a la Fuerza, para hacerlas
más móviles y flexibles, más
aptas para la acción conjunta
e interoperables con las de
nuestros socios y aliados.
• Impulsar la transformación de
las Fuerzas Armadas de
acuerdo con el nuevo modelo, dotándolas de capacidades tecnológicamente avanzadas y estructurándolas
para disponer de una posibilidad de respuesta gradual.
• Establecer, con la aprobación
del Gobierno, el nivel de
ambición militar durante la
presente legislatura. Este
incluirá la entidad de los
medios, su grado de disponibilidad y el volumen de efectivos para atender las necesidades nacionales, así como
el número y la entidad de las
operaciones en las que se
podría participar simultáneamente en el exterior.
• Desarrollar un nuevo modelo
realista de profesionalización
acorde con la sociedad espa-
cuerpos y escalas renovada,
con sistemas de ascenso y
promoción que incentiven la
dedicación y el esfuerzo profesional.
• Mejorar el equipamiento para
incrementar la eficacia operativa de las Fuerzas Armadas,
completando los programas
de armamento en marcha e
iniciando otros que sean
necesarios para su transfor-
ñola, basada en la calidad y
en la especialización, que
responda a las nuevas necesidades tecnológicas y orgánicas propias de unos ejércitos modernos, que favorezca
un cambio de mentalidad
encaminado a su adaptación
a las nuevas misiones.
• Determinar los efectivos de
cuadros de mando, tropa y
marinería y reservistas, de
acuerdo con el modelo de
Fuerzas Armadas, las previsiones demográficas y las
posibilidades de financiación.
• Reformar la carrera militar
adoptando una estructura de
mación. Se mantendrá el
equilibrio entre la adquisición
de medios nuevos y el sostenimiento de la fuerza operativa actual.
• Fomentar la investigación, el
desarrollo y la innovación
para mantener un nivel tecnológico elevado, que mejore la
operatividad de las Fuerzas
Armadas y favorezca la competitividad de la industria
nacional de defensa.
• Mantener, durante la presente legislatura, un incremento
presupuestario sostenido, de
entidad no inferior al experimentado entre los años 2003
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEMBRE • 2006
69
y 2005, para proporcionar un
escenario económico estable
que permita acometer con éxito
la transformación de las Fuerzas Armadas.
Estos son los objetivos de
nuestra Transformación, que
está siendo liderada desde la
Unidad de Transformación
(UTRAFAS) en el EMAD. Estamos iniciando importantes
transformaciones en las estructuras, en las relaciones de
mando, en la definición real de
formación como «un proceso
que da forma a la naturaleza
cambiante de la rivalidad y cooperación militar mediante nuevas combinaciones de conceptos, capacidades, personas y
organizaciones que explotan
las ventajas de nuestro país y
lo protegen contra las vulnerabilidades asimétricas para
mantener nuestra situación
estratégica, que ayuda a mantener la paz y estabilidad en el
mundo».
nuestras capacidades actuales
y futuras, en la redefinición de
organizaciones operativas fundamentales etc., pero, en mi
opinión, lo más importante es
«transformar» y cuidar el componente humano, cuya moral y
motivación es la base de nuestras Fuerzas Armadas.
Esta definición de la Transformación en EE UU refuerza la
importancia del desarrollo de las
capacidades, llegando a la conclusión de que en el contexto de
la defensa hay cuatro componentes fundamentales de las
capacidades: las personas, los
procesos, la organización y la
tecnología. Por tanto, dicho proceso se está centrando en el
cambio de la organización,
entrenamiento y equipamiento;
en la modificación de la doctrina,
LA TRANSFORMACIÓN
EN EE UU
El Departamento de Defensa
de los EE UU define la Trans-
70
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
las tácticas, las técnicas y procedimientos; cambios en el liderazgo y en la manera de interactuar
para lograr resultados en las
operaciones militares.
En este proceso se enfrentan a la problemática de hacer
frente a los riesgos y amenazas a corto plazo, continuando
la inversión en tecnologías,
materiales y conceptos que
siendo necesarios, serán casi
con toda seguridad modificados. A la vez, y con recursos
limitados, se tendrá
que hacer frente a la
adquisición de materiales y tecnologías a
medio y largo plazo,
comprometiéndose en
decisiones importantes
de inversión.
En detalle, la estrategia de transformación
en el ejército de los
EE UU se basa en
lograr la «Fuerza Objetivo» (Objective Force)
que en esencia será un
ejército de tierra con
mayor capacidad de
respuesta, más desplegable, ágil, versátil,
letal, con mayor capacidad de supervivencia
y más sostenible logísticamente que el actual; en su
Armada y Cuerpo de Marines
desarrollarán los conceptos
«Proyección desde el mar»
(Sea Strike), «Escudo marítimo» (Sea Shield) y «Posicionamiento marítimo» (Sea Basing)
buscando proyectar una fuerza
ofensiva en cualquier parte del
mundo, de forma inmediata,
ágil y sostenible, asegurando el
acceso a todo el campo de
batalla de una forma continuada y proyectando fuerzas de
Seguridad y Defensa
reacción a nivel mundial. Finalmente, y respecto a la Fuerza
Aérea, se busca la superiori-
ción a esta realidad cambiante.
Este proceso lleva consigo
nuevas obligaciones para Ale-
trasatlántico, el avance en la
política europea de seguridad
y defensa -apoyo a la ESS2 y
al «Headline Goal»
europeo- y la cooperación OTAN/UE son
La Transformación requiere cambio en la forma y
metas comunes de
en las estructuras de sus fuerzas militares, de la
Alemania con sus alianaturaleza de la cultura militar y de su doctrina, para dos.
En este entorno de
hacer frente más efectivamente a las complejidades
seguridad y de desade las nuevas amenazas
rrollo de iniciativas de
capacidades aliadas,
Alemania ha iniciado la
dad en la información, la supe- mania en el campo militar. La Transformación de sus Fuerzas
rioridad aérea y espacial, la Transformación de la OTAN Armadas estableciendo el
mejora de las tecnologías en exige por tanto una Transfor- espectro de sus misiones como
los ataques de precisión, la mación de la Bundeswehr.
sigue:
rápida movilidad global y una
El espectro de nuevas misio- • Prevención de los conflictos
internacionales y gestión de
ágil capacidad de apoyo en nes asumidas comprende
crisis, incluyendo la lucha
combate.
desde el patrullaje marítimo en
contra el terrorismo internael Cuerno de África, pasando
LA TRANSFORMACIÓN
cional.
por proyectos cívico-militares
EN ALEMANIA
hasta las misiones de observa- • Apoyo a los aliados.
En el verano de 2004, se dores en Georgia u otros paí- • Protección de Alemania y de
sus ciudadanos.
estableció la nueva concepción ses. Además, desarrolla el lidede las Fuerzas Armadas ale- razgo de ciertas misiones y su • Evacuación y salvamento de
manas (Bundeswehr). Este participación cuantitativa es
residentes.
documento es fundamental una de las mayores de la • Asociación y cooperación.
• Ayuda humanitaria y contra
para el establecimiento de un OTAN.
catástrofes naturales.
concepto completo de la
Este proceso de TransformaDefensa y de los principios ción se define en Alemania
Las reformas se han realizabásicos para llevar a cabo las como «la conformación de un do en el pasado, como en otros
misiones que tienen encomen- proceso de adaptación conti- países, con intervalos irreguladadas y su Transformación.
nuo a las condiciones marco res. Hoy en día con los proceEsta Transformación se cambiantes para aumentar la dimientos y procesos del pasabasa en tres principios:
eficiencia de la Bundeswehr en do no se puede hacer frente a
El entorno de seguridad ha operaciones, manteniéndola en los nuevos desafíos y es por
cambiado sustancialmente y el tiempo».
ello que la Transformación de
Alemania no se ve en la actuaAlemania intenta hacer fren- la Bundeswehr se contempla
lidad amenazada por fuerzas te a los nuevos desafíos y como un aumento significativo
convencionales. Sin embargo, riesgos con una política de de las capacidades, realizándosu seguridad se defiende en seguridad de amplio espectro se en conjunción al desarrollo
Afganistán o en cualquier otro cuyo principio básico y funda- de la OTAN y UE.
Se consideran como elelugar del mundo, desde el mental es la óptica multinaciomomento en que las amenazas nal, fomentando el reforza- mentos a valorar del proceso
del terrorismo internacional son miento de instituciones y orga- de Transformación los avances
globales.
nizaciones como las Naciones y desarrollos en política de
La OTAN y la UE se encuen- Unidas, la OTAN, la UE y la seguridad, tecnológica y de
tran en un proceso de adapta- OSCE. El fomento del vínculo defensa y el método esencial
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEMBRE • 2006
71
es el desarrollo de conceptos y
su comprobación (el denominado en la OTAN Concept Development and ExperimentationCD & E). Este método permitirá
reconocer el potencial de inno-
capacidades de la Bundeswehr
como un todo»3.
Así, se establecen nuevas
categorías de Fuerza: fuerzas
de intervención, fuerzas de
estabilización y fuerzas de
apoyo4. De esta manera, la futura organización de la Bundeswehr
Lo más importante es «transformar» y cuidar el
está orientada a las
componente humano, cuya moral y motivación es la misiones que le van a
ser encomendadas,
base de nuestras Fuerzas Armadas
considerando el siguiente nivel de ambición
nacional:
vación y valorar mejor su rele- • Inteligencia.
• La participación en la Fuerza
vancia para la Bundeswehr. • Movilidad.
de Respuesta de la OTAN,
Exige «despedirse» u olvidarse • Eficiencia en operaciones.
tanto para la fase de preparade los pensamientos y procedi- • Apoyo y sostenibilidad.
ción como para la de alistamientos tradicionales.
miento y las fases posterio• Capacidad de supervivencia y
Alemania participa activares, mantiene comprometidos
protección.
mente en los procesos CD & E
cerca de 15.000 hombres.
Pero, lo más importante es
en el entorno multinacional y que «las crecientes exigencias • En el marco del «Headline
está en condiciones de aprove- y retos exigen un pensamiento
Goal» europeo, Alemania
charse de la experiencia combi- y tratamiento de los temas de
mantiene a disposición
nada de otras naciones. Este forma conjunta; en primer
18.000 hombres.
hecho contribuye a lograr la plano, no están las capacida- • En el marco del UNSAS5, la
necesaria interoperabilidad en des de cada Servicio sino las
Bundeswehr proporciona unioperaciones multinacionales.
Debido a la ampliación
geográfica de las posibles
zonas y lugares de operación y para poder garantizar la cooperación con los
aliados, se deben de
desarrollar con cierta
urgencia determinadas
capacidades como el
transporte estratégico, el
reconocimiento e inteligencia estratégica, la interoperabilidad de los sistemas de mando y control y
la protección contra-misil.
Por ello, la nueva conformación y definición de la
Bundeswehr en misiones
de prevención de conflictos y gestión de crisis,
72
incluida la lucha contra el terrorismo internacional, exigen un
perfil de capacidades entre las
que se cuentan las siguientes:
• Capacidad de liderazgo y C2
de las operaciones.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Seguridad y Defensa
dades de transporte, sanidad,
policía militar, zapadores, desminado, etc… hasta un máximo
de 1.000 hombres.
• Así mismo y adicionalmente
una fuerza bajo responsabilidad nacional de aproximadamente 1.000 hombres, para
operaciones de evacuación y
salvamento.
Concluyendo, el núcleo de la
Transformación de la Bundeswehr es la consecución de las
categorías de fuerzas, su oportuno y eficiente adiestramiento
y la mejora de sus capacidades
a partir del año 2007.
CONCLUSIONES FINALES
Existe un nuevo entorno de
seguridad y «según dicen los
expertos» un nuevo entorno
competitivo para la OTAN.
Esta, ha reaccionado buscando controlar los riesgos
mediante la creación de una
fuerza con capacidades nuevas y nuevos conceptos para
enfrentarse a las amenazas
actuales y emergentes. En la
Cumbre de Praga, los aliados
acordaron, como es bien sabido, que las fuerzas de la
OTAN precisaban ser más ágiles, desplegables y sostenibles. Ese grado de cambio permanente y necesario para
crear una fuerza como un conjunto de capacidades integradas es lo que podemos entender por Transformación.
Todos estos cambios van a
ser pilotados desde el Mando
Aliado de Transformación
desde donde se va a contribuir
enormemente a la transformación de la Alianza.
Como decía John J. Garstka6
«la historia demuestra que
entre los factores determinan-
tes para el éxito de la transformación militar destacan los
líderes que pueden realizar el
cambio y el valor de una cultura abierta al cambio, tolerante
en los debates y comprensiva
con las innovaciones. Solo el
tiempo podrá decir si la OTAN
ha sabido reunir los factores
fundamentales para lograr el
éxito, pero los progresos alcanzados hasta ahora permiten
mirar al futuro con la esperanza».
Para concluir, la exigencia
de una mentalidad abierta a los
continuos cambios, el conocimiento de lo específico para
profundizar y trabajar en lo
conjunto y lo multinacional, una
formación moderna y adecuada
en nuestro sistema y estructura
de enseñanza, la atención a
nuestro personal en este proceso, el cambio en la organización, las nuevas tecnologías y,
sobre todo, la transparencia en
el proceso de Transformación,
contribuirá a mejorar el resulta-
do, la visión y la comprensión
de nuestras Fuerzas Armadas
a lo que dentro de un futuro
cercano, será nuestra realidad
cotidiana.
NOTAS
Intervención del Jefe del Estado
Mayor de la Defensa, General de
Ejército Félix Sanz Roldán sobre
la Transformación en las Fuerzas
Armadas españolas en el Club
Siglo XXI el 6 de junio de 2006.
2
Estrategia Europea de Seguridad.
3
Documento «Gründzuge der Konzeption der Bundeswehr». Agosto, 2004 , pág 16.
4
Las denominadas Eingreifkräfte,
Stabilisierungskräfte y Unterstützungskräfte.
5
United Nations Standby Arrangements System (Sistema de
Acuerdos para las Fuerzas en
«stand-by» de Naciones Unidas).
6
Subdirector de Conceptos y Operaciones de la Oficina para la
Transformación de Fuerzas del
Departamento de Defensa de los
EE UU. n
1
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVEMBRE • 2006
73
Aspectos relevantes del
modelo español
de reserva voluntaria
Bernardo Echepare Fernández. General de División. DEM.
La Revisión Estratégica de la Defensa, en la
que entre otras previsiones se definen las características de las FAS españolas para el próximo
decenio, recomienda profundizar en el concepto
de reserva con objeto de establecer un procedimiento de obtención de los efectivos precisos para satisfacer las demandas de cada momento. En
particular, recomienda el desarrollo de la reserva
voluntaria que, además de proporcionar un mayor nexo de unión entre la Sociedad y las Fuerzas
Armadas, permita en caso de conflicto la aportación de recursos suplementarios de forma gradual
y proporcionada a la situación que se plantee.
Este criterio básico se recoge en la ley de Defensa Nacional (LO 5/2005) que, en su artículo
29.a, determina la forma en que se materializará
74
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
la aportación de recursos humanos provenientes
de la sociedad:«[…] la incorporación adicional de
ciudadanos a la Defensa se apoyará en el principio de contribución gradual y proporcionada a la
situación de amenaza que sea necesario afrontar, en la forma que establezca la Ley, mediante
la incorporación a las Fuerzas Armadas de los
reservistas que se consideren necesarios».
La evaluación de la amenaza, en cada caso,
corresponde al Gobierno que es quien dispone de
los servicios de Inteligencia cuyo aporte de información le permite graduarla con el rigor que requiere un asunto de tal trascendencia. La proporcionalidad de la respuesta ha de determinarla
igualmente el Gobierno que, entre otras acciones,
podrá acordar la dimensión de la Fuerza que está
dispuesto a emplear en cada
momento y su modificación en
función de la evolución del conflicto de que se trate. Es muy
probable que estas decisiones
se adopten en el marco de una
actuación multinacional y que
nuestro compromiso de aportación de fuerzas tenga como límite máximo el total de las que disponemos en nuestras plantillas.
No cabe duda de que el funcionamiento de estas fuerzas
será continuado y que, tanto sus
Cuarteles Generales como las
Planas Mayores de las unidades
y los servicios logísticos de apoyo habrán de reforzarse con
personal para hacer viable esta
continuidad.
Personal
Así mismo, en caso de presentarse crisis muy
graves que requieran el concurso de fuerzas superiores a las que disponemos será preciso
afrontar una nueva situación que inevitablemente
nos conduce hacia la «generación de fuerzas»,
salto cualitativo importante que, en términos de
aportación de recursos humanos y materiales,
requiere un tratamiento especial.
La ley 17/99, de Régimen de Personal de las
Fuerzas Armadas, reguló la aportación suplementaria de recursos humanos a las FAS estableciendo tres grupos de reservistas: voluntarios,
temporales y obligatorios y determinando las
condiciones de incorporación de cada uno de los
grupos. El acceso y régimen de los reservistas
voluntarios se contempla en el correspondiente
Reglamento de desarrollo de la ley y en él se explicitan sus características en cuanto a disponibilidad, nivel de formación, encuadramiento y utilización.
Conviene definir los perfiles de los tres tipos
de reservistas ya que tienen aspectos que los diferencian y que condicionan su utilidad en situaciones de crisis.
• Un reservista voluntario está encuadrado en
un Ejército o Cuerpo Común, por lo general,
tiene una formación militar elemental, su incorporación / activación es voluntaria, siempre de
acuerdo con su empleador, y su utilización está
fuertemente relacionada con su profesión y sus
capacidades civiles. Su «especialidad» es su
profesión civil.
• Un reservista temporal tiene una especialidad
fundamentalmente militar; acredita una formación militar de cierto relieve, en caso de llamada su incorporación es obligatoria; puede cubrir
puestos de plantilla vacantes en las unidades o
bien ser integrado en unidades formadas por
reservistas temporales. La ley 8/2006, de 24 de
abril, de Tropa y Marinería, regula una nueva figura, la del reservista de especial disponibilidad, que básicamente responde a este mismo perfil y cuya creación compensará, en
parte, la probable desaparición de los reservistas temporales.
• Un reservista obligatorio es, en general, un
civil sin formación militar que se incorpora a las
FAS para ser instruido como combatiente con
el objetivo fundamental de integrarse en unidades de nueva creación siguiendo un proceso
La ley 17/99, de Régimen de
Personal de las Fuerzas
Armadas, reguló la aportación
suplementaria de recursos
humanos a las FAS estableciendo
tres grupos de reservistas:
voluntarios, temporales y
obligatorios
de «generación de fuerzas». Su formación ha
de permitirle desempeñar un puesto táctico de
una Especialidad fundamentalmente militar.
Los planes de fuerzas que, para períodos de
crisis, se elaboren por los Estados Mayores y
que requieran de incorporaciones complementarias de recursos humanos habrán de tener en
cuenta las características de estos grupos de reservistas, puesto que según se trate de uno u
otro grupo los procesos de formación para adquirir su plena operatividad son bien distintos, así
como las condiciones de empleo de los reservistas voluntarios que, inicialmente asignados a
puestos relacionados con su profesión civil, deben seguir procesos voluntarios de formación como combatientes antes de emplearlos de tal manera.
La aplicación del principio de incorporación de
reservistas gradual y proporcionada a la situación de amenaza que sea preciso afrontar debe
explicitarse mediante la identificación de las distintas situaciones de amenaza y la definición de
un procedimiento de actuación en cada una de
ellas. Si consideramos tres situaciones tales como: normal (verde), inicio de crisis (amarilla) y
crisis severa (roja), la incorporación de reservistas se podrá realizar de la forma siguiente:
• Situación normal (verde). Se ofrecerán plazas
para acceso a reservista voluntario en dos convocatorias cada año (mayo y octubre) y los aspirantes seguirán las fases de formación militar
básica y específica de 15 días de duración cada una a cuya finalización quedarán encuadrados en un Ejército o Cuerpo Común. Se oferta-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
75
rán plazas en Cuarteles Generales, Planas Mayores y unidades de apoyo y servicios y las
condiciones que las convocatorias establezcan
serán las habituales. Se producirán activaciones para seguir los procesos de formación continua que contemplen los respectivos planes
anuales de activación y, en su caso, las que se
aprueben para prestar servicio en unidades.
• Inicio de crisis (situación amarilla). Se aumentará el número de convocatorias para reservistas voluntarios y se modificarán sustancialmente sus condiciones en cuanto a la duración de
su formación militar (tres meses como mínimo),
Un reservista voluntario
es un español que adquiere con
las Fuerzas Armadas un
compromiso de disponibilidad
para ser llamado a incorporarse a
ellas cuando las circunstancias lo
requieran.
76
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
edad máxima de los aspirantes (35
años) y los contenidos de su programa de formación, a cuyo término los
aspirantes quedarán encuadrados en
Cuerpos y Especialidades fundamentales y capacitados como combatientes para incorporarse a puestos operativos. Tendrán prioridad para la
asignación de las plazas que se oferten en estas convocatorias los reservistas voluntarios que decidan ampliar
su formación militar y adquirir este
nuevo perfil. Se interrumpirán el resto
de las activaciones de los reservistas
voluntarios para seguir procesos de
formación, previstas en el correspondiente plan anual, y se incrementará
el número y la duración de las activaciones para prestar servicio en unidades. Así mismo se harán más restringidas las causas de suspensión de
incorporación y las de resolución de compromiso de los reservistas voluntarios.
• Crisis severa (situación roja). En primer lugar
se activará a los reservistas temporales y a los
de Especial Disponibilidad para incorporarse a
sus respectivas unidades. Posteriormente, se
producirá la activación de los reservistas obligatorios que el Gobierno determine para incorporarse a los centros de formación y seguir
procesos de formación militar similares a los de
los reservistas voluntarios en la situación amarilla, poniendo a disposición de las organizaciones con fines de interés general a los reservistas obligatorios cuyas características determine
el Gobierno en las normas para la declaración
general de reservistas obligatorios prevenidas
en la ley 17/99. Se publicará una sola convocatoria para incorporarse como reservistas voluntarios y adquirir el mismo perfil que en la situación amarilla y su mismo régimen. Esta
convocatoria quedará abierta mientras dure la
situación roja. Continuarán interrumpidas las
activaciones de reservistas voluntarios para seguir procesos de formación previstas en el plan
anual correspondiente y se producirá un incremento notable en el número y la duración de
las activaciones para prestar servicio en unidades. Se endurecerán al máximo permitido por
la ley vigente las condiciones de renuncia a la
Personal
condición de reservista y a la suspensión de
la incorporación requerida.
La afortunada excepcionalidad de los períodos de crisis en nuestro país recomienda
profundizar en el análisis del grupo de reservistas voluntarios pues son estos los que visitan con mayor frecuencia las Fuerzas Armadas para seguir procesos cortos de
formación y reciclaje animados de un encomiable espíritu de abnegación y solidaridad
así como de una infrecuente afición y afecto
por lo militar cuya suma, en no pocos casos,
viene acompañada de una notable confusión
sobre los fundamentos en los que se basa el
modelo español del reservismo voluntario;
confusión alimentada a veces por una defectuosa información previa recibida a lo largo
de los procesos iniciales de selección.
La regulación del acceso y régimen de los
reservistas voluntarios se recoge en el correspondiente reglamento (aprobado por RD
1691/2003) que ha venido aplicándose a lo
largo de estos tres últimos años y que, como
en todos los procesos de nueva implantación, podría merecer alguna revisión para corregir defectos observados desde su puesta en
marcha y aclarar y ajustar determinados aspectos susceptibles de favorecer situaciones de confusión o de crear expectativas virtuales o, cuando menos, desproporcionadas. Buen momento
para acometer esta revisión podría ser
la aprobación de la nueva ley de la
Carrera Militar en cuyo desarrollo reglamentario encajarán las correcciones o modificaciones que se considere
conveniente aplicar al actual modelo
de reservismo voluntario.
Los principales aspectos que, por
recurrentes en la solicitud de aclaración, invitan a una cierta revisión se
refieren a lo que realmente significa
ser reservista voluntario y a la duración de sus períodos de formación y
activación. Es lógica esta general preocupación por conocer con precisión
la magnitud de los tiempos de ausencia del puesto de trabajo del reservista
—no olvidemos que constituye su medio de vida y que generalmente dependen de un empleador— antes de
Una vez adquirida la
condición de reservista
voluntario comienzan los
procesos anuales de formación
continua mediante la
participación en ejercicios de
instrucción y adiestramiento, la
realización de cursos de
formación y perfeccionamiento,
así como la actualización de
conocimientos en relación con el
puesto asignado
comprometerse en firme a algo que sus circunstancias laborales y familiares lo pueden condicionar seriamente.
Un o una reservista voluntario es un español o española que adquiere con las Fuerzas Armadas un compromiso de disponibilidad para ser
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
77
El medio de vida del reservista
voluntario está fuera de las
FAS y estas deben cuidarlo y
protegerlo para que los períodos
de activación supongan una
carga soportable para el
empleador y admisible para el
empleado y su familia
llamado o llamada a incorporarse a ellas cuando
las circunstancias lo requieran.
Algunos reservistas voluntarios se impacientan porque, al no producirse estas «circunstancias», ven demorarse indefinidamente una incorporación que anhelan. Consideran que estas
circunstancias ya comenzaron con la plena profesionalización de las FAS y reclaman con insistencia su incorporación por tiempo indefinido, generalmente a puestos de perfil operativo, a veces
de difícil encaje con su profesión civil, en unidades de la Fuerza. Aún se desconoce la proporción de los que podrían integrar este grupo pero
se estima que, aunque muy reivindicativo, carece de relevancia numérica significativa.
Los períodos de formación de un reservista
voluntario son continuos y tienen como objetivo
proporcionarle una formación militar elemental
para el desempeño de un cometido relacionado
con su profesión civil en un área de trabajo que
precise la aportación de sus capacidades. La
formación básica se desarrolla en un Centro de
Formación, tiene una duración de 15 días y culmina con la Jura de Bandera. La formación específica se desarrolla en la unidad de destino
del reservista, tiene también una duración de 15
días y de ella quedan eximidos los asignados a
una plaza directamente relacionada con su profesión civil. Una vez adquirida la condición de reservista voluntario comienzan los procesos
anuales de formación continua mediante la
78
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
participación en ejercicios de instrucción y adiestramiento, la realización de cursos de formación
y perfeccionamiento, así como la actualización
de conocimientos en relación con el puesto asignado. Estos procesos tienen una duración máxima de 15 días al año, son de recomendada realización y se publican en los Planes anuales de
activación que aprueba el ministro de Defensa a
propuesta de la Subsecretaria y de los Jefes de
Estado Mayor de los Ejércitos.
En situaciones de normalidad, los tiempos
de compromiso con las FAS de un reservista
voluntario para seguir procesos de formación
tienen una duración de 15 días al año.
Sobre esta base (15 días al año de ausencia
del puesto de trabajo) se pretende acordar con
los empleadores públicos y privados el estatus
jurídico-administrativo del reservista voluntario
activado para seguir procesos de formación, aspecto que se considera fundamental para afianzar la implantación del modelo español de reserva voluntaria en situaciones de normalidad. Las
situaciones de crisis requieren de un tratamiento
específico que tendrá su reflejo en las modificaciones de las condiciones de acceso que se establezcan en las convocatorias extraordinarias
que al efecto se realicen.
Con respecto a las activaciones, asunto al
que también acompaña no poca confusión, es
preciso diferenciarlas en dos grupos:
• Las activaciones para seguir procesos de formación.
• Las activaciones para prestar servicio en unidades, tanto en España como en el extranjero.
Las activaciones para seguir procesos de
formación, tal como ya se ha expuesto, tienen
una duración de 15 días al año y se indemnizan
en la forma que establece el artículo 28 del Reglamento de acceso y régimen de los reservistas
voluntarios: tres veces, dos veces y media, o dos
veces el salario mínimo interprofesional diario vigente en función del empleo —oficial, suboficial
o tropa— al que se aspire o se ostente. La financiación de estas activaciones se aprueba en los
presupuestos anuales.
Las activaciones para prestar servicio en
unidades, tanto en territorio nacional como en
misiones en el extranjero, tienen una duración
mínima de un mes, en situaciones normales se
realizan con carácter voluntario y se compensan
Personal
económicamente con retribuciones similares a
las de los militares profesionales del mismo empleo y destino. Tienen carácter extraordinario y
los créditos para financiarlas han de ser aprobados por el Gobierno, que también determinará en
su aprobación la cuantía y características de los
efectivos a activar así como los plazos de tiempo
para la incorporación y la duración máxima de la
activación.
Un reservista voluntario debe conocer con
cierta precisión sus posibilidades de activación
reales consultando el Plan Anual de activaciones para seguir procesos de formación, donde
se ofrecen cursos de formación y perfeccionamiento, ejercicios de instrucción y adiestramiento, prácticas de actualización de conocimientos
en su unidad de destino, asistencias a congresos internacionales, etc., a realizar en determinadas fechas —en algunos casos con varias fechas alternativas— para que, en su caso, elija
las que mejor encajen con su perfil y sus posibilidades.
Así mismo, cuando se aprueben activaciones
para prestar servicio en unidades, los reservistas
voluntarios que reúnan el perfil requerido serán
informados de esta circunstancia para que puedan solicitar las plazas aprobadas y, en el caso
de que queden desiertas, se extenderá la oferta a
quienes presenten perfiles adyacentes al idóneo.
En todos los casos las permanencias de los
reservistas voluntarios en las FAS son muy cortas, prácticamente fugaces, y constituye un error
considerarlas como un puesto de trabajo alternativo o con posibilidades de futuro. El
medio de vida del reservista voluntario
está fuera de las FAS y estas deben
cuidarlo y protegerlo para que los períodos de activación supongan una carga soportable para el empleador y admisible para el empleado y su familia.
Conjugar estos aspectos con los requerimientos de la formación militar
del reservista voluntario recomienda
rebajar el nivel de ambición de esta
asumiendo sus consecuencias —perfectamente aceptables por el modelo
adoptado, en circunstancias normales— que se manifiestan fundamentalmente en la insatisfacción de los propios reservistas voluntarios porque se
reconocen insuficientemente formados y solicitan
períodos de formación más largos.
Además, la elemental formación militar recibida, recomienda el encuadramiento del reservista
voluntario en un Ejército o Cuerpo Común y no en
un Cuerpo o Especialidad fundamental de los
ejércitos para lo que se requiere unos procesos
de formación de duración inasumible para los empleadores. No obstante, cuando las circunstancias lo requieran, se podrán ofrecer a los reservistas voluntarios opciones de formación más largas
para capacitarlos como combatientes de un determinado cuerpo o especialidad fundamental.
El proceso de implantación de nuestro modelo
de reservismo voluntario, seguido con interés por
otros países, precisa su ritmo, de apreciable lentitud actual quizá justificable en un país de tan
escasa cultura reservista, y es muy probable que
se alcance la velocidad de crucero cuando los
ejércitos agilicen sus procedimientos de activación para seguir procesos de formación; determinen claramente sus necesidades reales de reservistas voluntarios para prestar servicio en sus
unidades —no solo en número sino, lo que es
más importante, en cualificación— y adquieran
soltura en el manejo de los procedimientos precisos para solicitar y conseguir su incorporación.
Estos alcances deberán complementarse con la
definitiva asunción por parte de las Delegaciones
/ Subdelegaciones de Defensa de su responsabilidad en estos procesos que afectan a un recurso
humano de su directa dependencia durante los
largos períodos anuales de «no activación». n
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
79
EL ASESORAMIENTO
LOGÍSTICO EN EL
PROCESO DE
PLANEAMIENTO
OPERACIONAL
José Ramón de Cea Velasco.Teniente Coronel. Artillería. DEM.
INTRODUCCIÓN
En el número 743 de esta revista, de enero-febrero de 2003, se publicó un artículo, dentro de un
trabajo sobre «Logística OTAN en el Nivel Operacional», en el que presenté, de forma general, cómo es el Proceso de Planeamiento Operacional,
en el seno de la Alianza, según se contempla en
las «Guías para el Planeamiento Operacional»
(GOP), y cómo los logísticos se integran en él.
En este artículo, desde mi experiencia tras mi
quinto Curso como profesor / representante del
Área de Logística, en el Staff de dirección del
Curso de Planeamiento Operacional de la Alianza, que se desarrolla en la Escuela que la OTAN
tiene en Oberammergau (Alemania); y desde mi
puesto al mando de la Sección de Operaciones
en la Branch de Logística del Cuartel General
Terrestre de Alta Disponibilidad (CGTAD)
(NRDC-SP), en Bétera, Valencia; quiero entrar
un poco más en profundidad de lo que lo hice en
su momento, y detallar las acciones que los logísticos deben de llevar a cabo cuando se enfrentan a un Proceso de Planeamiento de las características del que nos ocupa.
Quiero partir de aquel trabajo y evitar repetir
aspectos que ya fueron tratados y explicados suficientemente en él.
CLAUSEWITZ nos dice: «El fin por el cual un
soldado es reclutado, vestido, armado y entrena80
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
do; el objetivo de su dormir, comer, beber y marchar, no es otro que el deber luchar en el momento oportuno y en el lugar preciso».
Lo que nos transmite en su pensamiento está
en la última frase; todo debe estar en el lugar correcto y en el momento oportuno. La única manera de conseguirlo es mediante el Planeamiento y a ello, exclusivamente, me voy a referir en
este trabajo.
ASUNCIONES
Un punto crítico y de vital importancia son las
Asunciones que, desde el punto de vista logístico, se deben establecer a lo largo del proceso,
para permitir el avance de planeamiento. Es importante definirlas para asegurar que no existen
grandes vacíos en el plan logístico, lo que podría
ocasionar un fallo a la hora del desarrollo del
Concepto de las Operaciones. Entre ellas está el
hecho de que las Naciones tienen la última responsabilidad a la hora de proporcionar el apoyo
Logístico a sus Fuerzas. Caben en este punto
las figuras de Naciones autosuficientes: Nación
Líder (LN); Nación Especializada (RSN); Nación
Anfitriona (HN) y, por último los acuerdos bilaterales que pudieran llevarse a cabo entre las Naciones participantes. Lo normal es que se de una
combinación de todas o varias de estas modalidades.
Nivel Operacional y Táctico
Otra de las asunciones a tener en
cuenta es la necesaria visibilidad que
Las Naciones tienen la última
el Mando de la Operación debe tener
sobre los recursos en Teatro, por meresponsabilidad a la hora de
dio de los Informes Logísticos reglamentarios y la buena predisposición
proporcionar el apoyo Logístico
de las Naciones, a través de sus Elea sus Fuerzas
mentos de Apoyo Nacional (NSE),
para permitirla sobre sus recursos.
Las capacidades de infraestructuras, tales como los puertos y aeropuertos de de- para el Planeamiento Funcional Operacional;
sembarco necesarios para el despliegue y la re- ellas, unidas a las Guías de Planeamiento Recepción y despliegue de las Fuerzas, deberán gional, proporcionan al que planea la necesaria
ser acordadas por las Naciones participantes an- información logística.
El OPG estará compuesto de personal entretes de que comience la Operación.
Ahora, es ya el momento de pasar a ver có- nado en el proceso de planeamiento, entre los
mo, los logísticos, nos integramos en el Proceso que se encontrarán expertos funcionales de tode Planeamiento Operacional. Este empieza, co- das las distintas áreas del Cuartel General. El
mo ya vimos y así lo marcan las GOP, por la Fa- OPG debe de tener permanente un equipo de logísticos integrado en él (al menos tres persose de Iniciación.
nas), encargado de planear, durante el proceso,
los aspectos relativos a la logística general, a
INICIACIÓN
Podemos decir que la Fase de Iniciación real- movimientos y a temas sanitarios.
Igualmente, un coordinador logístico debe ser
mente empieza con el reconocimiento de la existencia de un conflicto potencial, o de una situación nombrado, dentro de la División de Logística, en
que se va deteriorando, en contra del bien común el Estado Mayor, con la finalidad de coordinar tode la Alianza; y termina una vez se reciba la Di- das las acciones de Planeamiento, dentro de la
rectiva de Iniciación del Nivel estratégico o la Guía citada División, que los elementos logísticos del
OPG puedan requerir, para apoyo a su labor
de Planeamiento del Mando del citado Nivel.
La Directiva de Iniciación no es la Orden de dentro del mencionado Grupo de Planeamiento.
ejecución de la Operación y, en
ella, las consideraciones logísticas son extremadamente importantes a la hora de darle forma.
Una vez recibida, el Mando
Operacional activará, un Grupo
de Planeamiento Operacional
(OPG), que empezará a recabar
las bases de datos y toda la información de nivel Estratégico y
Operacional disponibles, así como las herramientas de planeamiento que se necesiten.
Además de las GOP, contamos con otros documentos de
referencia, como son:
Las Guías Funcionales: de
Logística, Movimientos, Asistencia Sanitaria, etc., de Planeamiento que proporcionan la guía
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
81
Una vez identificada la Operación potencial,
los logísticos deben de adoptar una actitud activa, en el sentido de recopilar, analizar y gestionar la información logística, de carácter general,
disponible, en relación al área en la que se va a
desarrollar la Operación. Me refiero concretamente a las capacidades en Teatro relativas a
posibles acuerdos con la Nación Anfitriona, capacidades de contratación, puertos y aeropuertos de entrada disponibles, capacidades médicas
y estado de sus infraestructuras, etc.
ORIENTACIÓN (FIG. 1)
Esta fase comienza una vez recibida la Directiva de Iniciación.
El producto final de la Fase de Orientación será la Guía de Planeamiento del Mando.
Una vez recibida la Directiva de Iniciación, el
Mando determinará exactamente Qué tiene que
cumplirse.
El Mando, apoyado por su OPG, deberá hacer
una estimación de la situación mediante el estudio
de la información estratégica de que se disponga,
relativa a los aspectos geográficos, hidrográficos y
condiciones meteorológicas así como la situación
FIGURA 1
82
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
de las fuerzas de Oposición que actúan en el
Área de Operaciones. Basado en esto, llevarán a
cabo un Análisis de la Misión en el que examinarán, de forma minuciosa, la Misión del Mando Superior, su intento y la situación final deseada, así
como todos los Cometidos Asignados e Implícitos,
con la finalidad de determinar de forma precisa la
Misión y la Situación Final deseada.
El OPG presenta el Análisis de la Misión al
Mando, para ayudarle a redactar su Guía de Planeamiento, que guiará y dirigirá a los Mandos
subordinados en sus fases de Iniciación y Orientación, así como a su OPG en la del Desarrollo
del Concepto.
En este punto, los logísticos deben proporcionar su ayuda a lo largo del proceso, para asegurar que las consideraciones logísticas se incorporan al análisis.
Los logísticos deben de proporcionar su punto
de vista y asesoramiento técnico en relación a cada uno de los párrafos del Análisis de la Misión;
asimismo, deberán de contribuir al Estudio de los
Factores (Tiempo, Espacio y Fuerzas) llevado a
cabo por el OPG al completo, con la finalidad de
identificar limitaciones potenciales dentro del Tea-
Nivel Operacional y Táctico
tro; específicamente deben estudiar el Terreno,
averiguar cuales podrían ser las limitaciones para
los transportes logísticos dentro del Teatro.
Los logísticos prestarán especial atención a la
búsqueda de información para determinar las capacidades relativas a todo tipo de Infraestructuras (carreteras, ferrocarril, puertos, aeropuertos,
sanitarias, etc…), que las posibles Naciones Anfitrionas estarían dispuestas a poner a disposición de la Fuerza. Las conclusiones de este estudio podrían ser:
La necesidad del nombramiento de una Nación
especializada en alguna de las Clases de Abastecimiento o de una Nación Líder para proporcionar
la totalidad de ellas; la identificación de los puertos y aeropuertos para utilizarse durante el Despliegue y el Repliegue, así como para la entrada
de recursos; la necesidad de la generación de
una o varias Unidades Logísticas Multinacionales
Integradas (MILU) o de una o varias Unidades Sanitarias Multinacionales Integradas (MIMU); el requerimiento de desplegar diferentes tipos de instalaciones sanitarias que complementen las de la
Nación Anfitriona; los famosos ROLE, etc.
De igual forma se debe llevar a cabo un detallado estudio para determinar en qué grado las Im-
posiciones y Restricciones, que el Mando del Escalón Superior ha determinado, pueden influir a la
hora del diseño y empleo de las Unidades Logísticas, para apoyar el concepto de las Operaciones.
En este momento del planeamiento se podría
llegar a presentar al Mando una primera impresión sobre cómo podría ser la corriente logística
en Teatro y alguna Línea de Acción logística potencial, como primer paso en el camino al diseño
final del Concepto de Apoyo Logístico a la Maniobra.
Una vez que la Misión ha sido determinada
con precisión, se necesita realizar una primera
aproximación sobre los requerimientos de Fuerzas para cumplirla, y desarrollar una Declaración
de Necesidades, (SOR), basada en la información sobre Fuerzas disponibles inicialmente, proporcionadas en la Guía de Planeamiento del
Mando. Los logísticos deben, por supuesto, contribuir a dicha definición, con sus estimaciones.
DESARROLLO DEL CONCEPTO (FIG. 2)
La finalidad de la Fase de Desarrollo del Concepto es determinar el CÓMO sería la mejor manera de llevar a cabo las Operaciones para el
cumplimiento de la Misión.
FIGURA 2
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
83
política, la economía y cualquier tipo de consideraciones
sociológicas, que puedan teLos logísticos prestarán especial
ner un impacto en la viabiliatención a la búsqueda de información
dad de las Líneas de Acción.
Igualmente, deberán asepara determinar las capacidades
sorar sobre las capacidades
de las Fuerzas Oponentes
relativas a todo tipo de
que puedan influir en la Logística propia (p. ej. capaciInfraestructuras, [...] que las posibles
dades de misiles con alcance
Naciones Anfitrionas estarían
sobre los Puertos de llegada).
dispuestas a poner a disposición
El producto final de esta
Fase es el CONOPS, que
de la Fuerza
será utilizado como punto de
partida para la siguiente Fase, el Desarrollo del Plan. El
Los productos finales de esta Fase del Plane- párrafo cuarto del CONOPS se denomina Apoyo
amiento son el Concepto de las Operaciones Logístico y debe contener la información básica
(CONOPS), sobre la base de la Línea de Acción siguiente:
seleccionada por el Mando, y la Declaración de
Deberá describir el cómo se van a gestionar
Necesidades (SOR).
las distintas funciones logísticas a través de la
La Conferencia de la Decisión se prepara por Operación. Deberán también quedar claramente
el OPG, y debe contener los elementos claves especificados los acuerdos y referencias claves
del Planeamiento Logístico necesarios, para a los requerimientos relativos a Nación Líder,
ayudar al Mando, a la hora de elegir la Línea de «tercera parte» para apoyo logístico, Nación EsAcción en la que se basará el CONOPS.
pecializada, etc., según sea el caso, en función
Los logísticos analizarán las Líneas de Acción de los modelos acordados y los ofrecimientos de
propuestas, para determinar la viabilidad y soste- las Naciones.
nibilidad de cada una de ellas, y proporcionar reEl Concepto Logístico deberá quedar claracomendaciones que hagan posible dichas carac- mente explicado y en él se tendrá que hacer reterísticas. Así mismo, las ordenarán de mejor a ferencia a instalaciones, Organizaciones, tareas,
peor, desde el punto de vista funcional. Para actividades, fases, localizaciones, Mando y Conello, deberán producir un Concepto Logístico pa- trol, Autoridades y Agencias responsables, etc.
ra cada Línea, en el cual, enfatizarán aquellos
En el apartado Estándares y Requerimientos,
puntos que las diferencian.
deberán quedar claramente reflejados los niveles
Más específicamente, deben asesorar al Man- de apoyo, por Clases, a utilizar, y los Niveles que
do sobre:
deben permanecer en Teatro a lo largo de la
Si desde su punto de vista funcional se puede Operación. Es decir, debe quedar bien expresaasegurar que las Líneas de Acción son apoya- do cual sería la Autonomía Logística del Mando
bles y, por ello, si la misión es factible teniendo Componente.
en cuenta las capacidades de apoyo disponibles
La localización y el tipo de recursos provepara la Fuerza.
nientes de la Nación Anfitriona deben también
Si se va a tener en cuenta alguna Nación Anfi- recogerse en el documento.
triona y si se va a poder contar con alguna otra
En un área diferente, los planificadores sanitafuente de apoyo.
rios asesorarán al Mando en la misma tónica que
También deben proporcionar al Mando un el resto de los logísticos; es decir, deberán produanálisis detallado sobre todo aquello relativo al cir un concepto de Asistencia Sanitaria para cada
ambiente en el Teatro, a su Infraestructura, a la Línea de Acción, en el que resaltarán aquellos as-
84
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Nivel Operacional y Táctico
pectos que son diferentes en cada una de ellas.
La estructura de Mando y Control sanitaria, así
como el concepto mencionado deberán, también,
estar contemplados en el citado apartado cuatro.
Con la aprobación del CONOPS, comienza la
fase siguiente.
EL DESARROLLO DEL PLAN
El propósito de esta Fase es identificar, más
en detalle, las Fuerzas requeridas para completar el CONOPS; determinar su sostenimiento, así
como su protección; y organizar y coordinar su
oportuno despliegue dentro del Área de Operaciones. También se incluye la profunda elaboración de detalles relativos a cada área funcional
requerida, para asegurar la completa integración
y efectiva puesta en práctica del CONOPS.
Esta fase termina con la promulgación del
Plan aprobado.
En esta Fase los logísticos ayudarán a la finalización del Plan mediante la redacción de las
secciones correspondientes a su área de responsabilidad. Estas serán (ver fig 3):
Por medio del párrafo 4 del Cuerpo Principal,
se proporcionará una guía general a los Mandos
Subordinados.
Los logísticos integrantes del OPG, serán los
responsables de la redacción de los Anexos R
«Logística y Funciones de Apoyo» y S «Movimientos»; y de sus Apéndices; contribuirán a la
determinación de los requerimientos de las Ca-
pacidades de Fuerza relativas a las Unidades de
Apoyo Logístico; deberán desarrollar y analizar
el Plan para el despliegue de la Fuerza, y trabajar en la Recepción, Estacionamiento y Movimiento a vanguardia (RSOM) de la misma.
REVISIÓN DEL PLAN
Esta última Fase contiene dos subfases; Revisión del Plan y Evaluación del Plan.
El producto global de esta Fase es la continua
aplicación del Plan, asegurando su validez y viabilidad.
Si, como producto de la Revisión, se necesitan acometer varios cambios, en el Plan original,
y el tiempo lo permite, el proceso de planeamiento deberá volver a empezar en la Fase de Orientación.
Estos cambios deberán ser presentados al
Mando, de nuevo, para su aprobación en la Conferencia de la Decisión Revisada.
Los planificadores logísticos deberán apoyar
las revisiones periódicas de los Planes desarrollados, así como los documentos relacionados
con ellos, para su actualización o modificación,
según se requiera.
Las acciones significativas que deberán llevar
a cabo los logísticos, en esta Fase, son:
• Trabajar estrechamente con el equipo de planeamiento, para revisar los planes existentes,
asegurando que la logística continúa permitiendo el cumplimiento de la Misión.
FIGURA 3
• Cuerpo Principal. Párrafo 4. Apoyo Logístico.
• Anexo R. Logística y Funciones de Apoyo.
- Apéndice 3. Asistencia Sanitaria.
• Anexo S. Movimientos.
• Desarrollar el Flujo de las Fuerzas.
• Desarrollar el Plan RSOM.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
85
• Asegurar que el Comandante continua recibiendo actualizaciones, desde el punto de vista
logístico, en relación a la situación y al Plan en
cuestión, cuando sean requeridas.
Con la Revisión del Plan, el proceso finaliza.
En la Figura 4 se pueden ver las Fases por
las que hemos pasado y los productos de cada
una de ellas.
REFLEXIÓN FINAL
A lo largo de este corto trabajo he intentado
resaltar los aspectos más importantes de todos
aquellos que, los logísticos integrados en el
Grupo de Planeamiento, deben de tener en consideración durante su recorrido por el Proceso
de Planeamiento. El fin de ello es que sean capaces de proporcionar al Mando un asesoramiento ajustado a la realidad, lleno de fundamento, y que contemple todos los aspectos
logísticos de la Operación en cuestión, para permitirle elegir la Línea de Acción más acertada,
de todas aquellas que se le presentarán a lo largo del proceso.
Esta es la teoría sobre un proceso secuencial
lógico, en el que se siguen unos pasos, relacionados unos con otros, para determinar el Plan que
FIGURA 4
86
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
debe guiar una Operación, no solo durante su
concepción, sino, también, durante su ejecución.
Según palabras del «Senior Mentor» del Curso
de Planeamiento Operacional al que hice mención
al inicio de este trabajo, General (retirado) del e
jército alemán, Helge Hansen; el Estado Mayor,
integrante del Grupo de Planeamiento, proporciona la parte racional del proceso; es analítico, matemático, secuencial, lógico; sigue, durante sus
juicios, patrones determinados con anterioridad.
Por su parte el Mando es intuitivo, subjetivo, libre,
creativo, imaginativo, espontáneo… El uno proporciona la Ciencia Militar, el otro el Arte Militar. El
otro sin el uno no es nada. El trabajo del uno es
baldío sin la participación activa del otro.
En el proceso de planeamiento de Ejercicios,
principalmente debido al día a día, no siempre se
consigue la sinergia entre ambos y los planeamientos quedan cojos o, al menos, sus productos no son todo lo precisos que debieran. Este
es el verdadero reto al que nos enfrentamos los
que, de una u otra manera, estamos relacionados con estos temas en nuestro trabajo diario, si
bien es cierto que en el espíritu de ambos está el
aproximarnos lo más posible a la teoría que he
tratado de exponer. n
Geografía e Historia
El Ejército en el
Protectorado español de
Marruecos
Mariano Fernández-Aceytuno Gavarrón. General de División. DEM.
Al cumplirse este año el cincuenta aniversario de la independencia de Marruecos,
nuestra Revista quiere rendir homenaje a la labor realizada por el Ejército durante
su permanencia en el Protectorado español de Marruecos.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La reconquista y expulsión de los árabes de la
Península Ibérica en 1492 no representan una
ruptura total de España con Marruecos; por el
contrario, la piratería otomana, la proximidad a
las islas Canarias, Ceuta y Melilla y más tarde
las apetencias colonialistas de Francia en Argelia y en Marruecos, nos fuerzan sin remisión a
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
87
una intervención directa en el espacio norteafricano.
Después de un período de agresiones marroquíes a nuestras plazas, la corta campaña de la
guerra de África de los años 1859 y 1860 se
salda de forma victoriosa en la batalla de Uad
Ras con el subsiguiente Tratado de Paz que se
firmará en Tetuán el 26 de abril de 1860 y que,
de algún modo, da solidez a nuestra presencia
en Marruecos. A partir de ese momento se suceden una serie de convenios y tratados con
Francia de ingrato recuerdo para nuestra historia. Comienza el baile en 1886 cuando los franceses se quedan con el rico caladero de la bahía del Galgo en el Sahara occidental a cambio
de la dura franja costera atlántica donde se
asienta la factoría de Marcotegui y el puesto de
la Agüera. Años más tarde, en 1900 hacen lo
mismo con un trazado irregular de la frontera
con las minas de sal de Iyil y el hierro a flor de
tierra de Fort Gouraud en el Sahara occidental.
En otro Acuerdo de 1904, Francia concierta con
Gran Bretaña manos libres para negociar nuestros intereses en la costa marroquí mediterránea y con la exclusión en el Atlántico del valle
del Sus y el puerto de Añadir que con anteriori-
88
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
dad nos habían concedido los franceses y por
último, en la conferencia de Algeciras de 1907,
Maura, que no quiere que España sea manipulada por Francia en una aventura colonial, solo
se nos invita con mezquindad a participar en la
organización de una fuerza de policía indígena
en Marruecos.
Como colofón del expolio —años más tarde—,
en virtud del convenio hispano-francés de 1912,
que finaliza con la anarquía del reino de Marruecos, Francia nos concede la más pequeña de las
dos zonas en que se había dividido el Protectorado, una lengua aproximada de 365 kilómetros
de costa y una anchura variable de 40 a 80 kilómetros con una extensión aproximada de 20.000
kilómetros cuadrados, que contrasta con los
400.000 que se reservaron para sí los franceses.
los territorios que con mucha mayor amplitud
ella misma nos había otorgado por propia conveniencia. El tema, que se sale de nuestro terreno
es mejor obviarlo y dejarlo para mejor ocasión.
Ahora hablemos de lo nuestro. Qué es lo que hicimos durante los 44 años que permanecimos en
aquellas tierras y cuál fue el papel siempre audaz y difícil que España puso en manos del Ejército.
Geografía e Historia
¿Cómo era Marruecos cuando España accede al territorio que le corresponde...?
La organización era muy sencilla.
Sus habitantes fueran árabes o beréberes vivían con amplio grado de libertad labrando sus tierras y pastizales
propios para el ganado sin que el Gobierno o Majzem se preocupase de
otra cuestión que el cobro de los impuestos. La cabila era la unidad representativa superior familiar en unun
área de tierras de extensión variable
ey historia común, que España organizó al hacerse cargo del Protectorado
que le fue asignado en cinco áreas territoriales,
tratando respetando siempre de los lazos tribales de la forma siguiente: con diez el «Yebala»,
con nueve el «Lucus»”, con catorce el «Gomara»
con once el «Rif» y un pequeño grupo de tribus
cerca del monte Tidiguin y finalmente con trece,
el «Kert» con un total de sesenta y seis.
Con el fin de prestar servicios de
seguridad, en 1913 fue organizada
en Tetuán la primera Mehal-la con
misión de escolta del Jalifa
Una vez constituida la cabila, los miembros
más cualificados proponían al bajá gobernador
territorial la designación del caíd y luego, por votación pública, se constituía la Yemaa, que nombraba designaba directamente al maestro de escuela y al almuédano o almuecín que convocaba
con su potente voz a la oración islámica.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
89
EL EJÉRCITO
En el momento en que se establece el Protectorado español en Marruecos en noviembre de
1912, los españoles de a pie no saben ni tienen
interés por el papel que otras potencias quieren
otorgarnos en África y lo aceptan con resignado
silencio. En la casta política y en la opinión pública hay dos tendencias, en la primera la de no
perder la ocasión de restañar viejas heridas fuera de nuestras fronteras recuperando el prestigio
que nos corresponde, mientras que en la segunda se teme, no sin falta de razón, que de nuevo
nos vamos a meter en una aventura de impredecible final. En los dos casos, todos los españoles
saben a pesar de algunas protestas públicas,
que no hay otra solución que bailar con los hilos
de la marioneta histórica que rige el presente
que en ocasiones nos resulta adverso como en
la emboscada del Barranco del Lobo de julio de
1909.
Anual
Y en estas condiciones nueve años después
de instituirse el Protectorado, llega Anual con un
90
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
triste balance de muerte y desolación. En Monte
Arruit la única unidad militar que resistió y rechazó los brutales ataques de los rifeños fueron
los escuadrones a caballo del Regimiento de
Caballería Alcántara 4, al mando del Teniente
Coronel Fernando Primo de Rivera muerto en el
combate.
Aunque los militares sufren en silencio las críticas más duras de la opinión pública —como
ocurrió después de Cavite y Santiago de Cuba—
saben que Anual es un punto de inflexión en la
historia y que no tienen más remedio que aprender de esta derrota, porque una cosa es que el
Ejército vencido examine con atención los errores cometidos como hizo el General Picasso en
su famoso Informe y otra muy distinta es que rechace por sistema, como ha ocurrido en muchas
ocasiones, las enseñanzas que le proporciona la
experiencia.
Después de rendir homenaje a los muertos y a
muchos valientes de Anual, que los hubo, había
que ponerse a trabajar, arrinconar de una vez los
reglamentos de la guerra franco-prusiana, recoger informes de la forma de combatir el enemigo
Geografía e Historia
y contrarrestarlo y exigir presupuestos más amplios a la nación para paliar las deficiencias en medios y armamento de su Ejército. Y como
referencia histórica no olvidarnos que
cinco años antes, entre marzo y diciembre de 1915 en los Dardanelos,
concretamente en la península de
Gallipoli, un ejército de franco-británicos y fuerzas de la ANZAC (australianos y neozelandeses) fueron literalmente barridos por los turcos, con un
balance global desastroso de
145.000 soldados muertos y heridos,
que con frecuencia son honrados y
recordados por el ejército británico al
son del himno de «Dios salve a la
Reina».
La Harka es como una planta que
crece rebelde en un país desierto. No se
trata únicamente de una unidad
anárquica propia del combate de
guerrilla sino que también define la
forma de hacer la guerra con
bajo costo y libertad
Los moros mogataces y la Policía indígena
Las sucesivas campañas pusieron en evidencia que en el combate sobraban las unidades de
reemplazo sin instrucción adecuada, con limitado
entrenamiento con fuego real y sin mandos experimentados capaces de enfrentarse a hombres
duros y recios como los rifeños, mucho mejor
preparados para el combate irregular propio de
su idiosincrasia guerrera, con especial predisposición a la emboscada, la información a vanguardia, el dominio de los puntos de aguada y sobre
todo del terreno en donde se combate, elemento
esencial en todo confrontamiento. Del estudio de
estos factores nació entre los mandos más veteranos una solución de urgente necesidad: la creación del Ejército colonial voluntario que el mando al fin acepta y dispone su organización en la
zona de Melilla. La idea no era nueva, ya que
durante la etapa de la Reconquista era frecuente
que milicias musulmanas se pusieran al servicio
de los reyes cristianos empleándolas en choques
contra los invasores y en el mantenimiento del
orden en tierras recién rescatadas, bajo el nombre de «moros mogataces», interviniendo junto a
nuestras tropas en otras campañas argelinas.
Con esta tendencia, bajo el mando e inspiración del General Larrea en el entorno de la plaza
de Melilla se crearon cuatro Mías de Policía, al
frente cada una de ellas de un oficial del Ejército
con experiencia en el territorio. La principal misión asignada a estas fuerzas fue el manteni-
miento del orden en las zonas rurales independientemente de su inclusión cuando fuese necesario en operaciones propias del Ejército.
Las Mehal-las Jalifianas y las Harkas
Con el fin de prestar servicios de seguridad,
en 1913 fue organizada en Tetuán la primera
Mehal-la con misión de escolta del Jalifa. Una
vez comprobada su idoneidad y experiencia, se
ampliaron años más tarde en el Protectorado
hasta seis unidades tipo Tabor. Según opinión
personal del Teniente Coronel Franco en una
Revista colonial, las Mehal-las eran unidades
más adecuadas para servicios auxiliares de seguridad y vigilancia que para el combate; sin embargo, una de ellas la de Gomara, fue la unidad
designada por el Coronel Capaz para el desembarco y ocupación del territorio de Ifni en abril de
1934.
La Harka es como una planta que crece rebelde en un país desierto. No se trata únicamente
de una unidad anárquica propia del combate de
guerrilla sino que también define la forma de hacer la guerra con bajo costo y libertad. De ahí
nace, con sus características de temporalidad e
irregularidad la primera Harka que utiliza Abd El
Krim en el Rif, incluyendo en ella los policías desertores de nuestras fuerzas de Melilla. En el
año 1924, el General Sanjurjo Sacanell, Comandante militar de Melilla, autoriza la constitución
de la Harka bajo las órdenes de Abdel-malek, hi-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
91
jo de un afamado emir amigo de España y que al
morir muy pronto, va a ser sustituido por el Comandante José Varela Iglesias.
Entre todas las Harkas que se crean en Marruecos, merece mención la del Comandante Capaz que realiza la operación justamente conocida con el nombre de «Raid de Capaz» en la que
con mil hombres se interna en la intrincada zona
de Gomara y realiza largas y arriesgadas marchas recogiendo del enemigo en menos de treinta días 1.528 fusiles, 8 ametralladoras y 6 cañones.
Los Regulares y La Legión
Por Real Orden de 30 de junio de 1911 se
crearon las Fuerzas Regulares como tropas
combatientes y voluntarias, cantera y escuela de
mandos con el tiempo de unos jefes de indiscutible valía como fueron entre otros, Sanjurjo, Franco, Millán Astray, González Tablas, Yagüe y Varela. Las primeras unidades de Regulares al
mando de un Teniente Coronel se componían de
dos Grupos de Regulares de Melilla el 1 y el 2,
otro el de Tetuán, número 3 y el de Larache con
el número 4.
92
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
Con motivo de la revolución de Asturias en octubre de 1934 dos Tabores, uno de Ceuta y otro
de Tetuán, participaron en la pacificación del
Principado y en 1936 al estallar la guerra civil,
también combatieron integrados en el bando nacional hasta diez Tabores, que ganaron en distintas fases de la contienda bajo el mando de
prestigiosos militares africanistas, con carácter
colectivo, más de catorce Laureadas y un total
de 40 medallas militares individuales.
A propuesta del Comandante Millán Astray y
con el respaldo del Rey a principios de 1920, el
Estado Mayor Central creó una unidad de tropas
de choque al estilo de la Legión Extranjera, que
pronto fue conocida como el Tercio en recuerdo
de las unidades de nuestro Ejército de tanta gloria y victoria bajo el mando del Gran Capitán y
del Duque de Alba en Italia y Flandes. La vida
castrense en la Legión era extremadamente rígida y en breve tiempo esta Unidad tuvo ocasión
de ganarse la confianza del mando por su bravura en el combate al que solían lanzarse al grito
de Viva la muerte. En idénticas condiciones que
los Regulares, la Legión intervino en el desembarco de Alhucemas, que puso en evidencia que
con medios y voluntad de vencer también se ganan las batallas y, posteriormente, en la guerra
civil 1936/1939 y en las operaciones de Ifni y Sahara de los años 1957 y 1958.
LA LABOR DE ESPAÑA
EN EL PROTECTORADO
La Alta Comisaría
Uno de los pilares fundamentales de la administración en el Protectorado de España fue la del
Alto Comisario, la máxima autoridad que concentraba todos los poderes a pesar de que en ocasiones su capacidad de maniobra estuviera limitada por los órganos centrales de la nación y
mediatizada por los Comandantes generales de
Ceuta, Melilla y Larache. Por su buen hacer, si
que sabemos del desvelo y de la buena fe de todos en conseguir el mejor desarrollo del país bajo
su protección, entre los que destacan Francisco
Gómez Jordana, Sanjurjo Sacanell, Varela Iglesias, antiguo Jefe bilaureado por sus actuaciones
al mando de la ya citada Harka Varela y el General Rafael García-Valiño y Marcén, defensor a ultranza del Sultán de Marruecos cuando fue injustamente exiliado por los franceses a Madagascar.
Geografía e Historia
Los Interventores
El gobernador militar de Melilla en
1905 encargó al Capitán Cándido Lobera que hiciera un estudio e informe
de las funciones y actividades de los
Bureaux arabes creados por el mariscal Bugeaud en Argelia. El resultado
de esta gestión fue la propuesta de
creación de un servicio que cimentara
y acrecentara la presencia española
en las zonas rurales, basado en la
atracción de los caídes y de los habitantes de las cabilas bajo su jurisdicción. La opinión del Capitán Lobera
era que la constitución de estas oficinas monopolizaran todos los asuntos
indígenas en zocos, aduares, posadas y aduanas, cuidando y respetando el cumplimiento de
las leyes «cheránicas», los contratos de marroquíes con europeos, las costumbres y la religión
musulmana, recogiendo y resolviendo igualmente todas las reclamaciones y quejas. El trabajo y
la actividad de estos Interventores «piedra angular del Protectorado español en Marruecos» como dice el profesor José Luis Villanova Valero,
Por Real Orden de 30 de junio de
1911 se crearon las Fuerzas
Regulares como tropas
combatientes y voluntarias
se basa en la firme decisión de acercar España
a los marroquíes a través de Oficinas rurales
bien asistidas y de cumplir fielmente sus compromisos.
La polémica que durante mucho tiempo estuvo en el seno del Gobierno de la nación y en la
Alta Comisaría, era la adopción de una de las
dos orientaciones, la militar y la civil en temas de
administración y concretamente en la constitu-
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
93
ción de las plantillas de Interventores. Teniendo
en cuenta que muchas de las zonas donde estos
iban a actuar eran zonas aún rebeldes, sometidas a medias, la tesis que prevaleció por razones de seguridad fue la militar sobre la civil a pesar de los esfuerzos que hizo la II República
para proporcionar carácter civil a las citadas Intervenciones.
Al finalizar la guerra civil y hasta la creación
en 1945 de la Academia de Interventores, se realizaron diversos Cursos de Perfeccionamiento
con estudios del árabe, geografía e historia de
Marruecos, organización político-administrativa,
justicia islámica, etnología, enseñanza y economía de la zona con autores y profesores, o con
ambos, de la talla de García-Figueras, Doménech Lafuente, Llord O´Lawlor, Valderrama,
Blanco Izaga y Limiñana Miralles.
LA INDEPENDENCIA DE MARRUECOS
Había dos obstáculos insuperables según teoría del Residente, General Guillaume en 1951 para que Francia culminara a su gusto su labor pro-
94
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
tectora: una el Sultán y otra el Istiqlal, teoría que
conduciría primero a la maniobra realizada el 20
de agosto de 1953 con el destierro del Mulai Mohammed y de su real familia a Córcega y más tarde a la isla de Madagascar y segundo, con un período de larga duración, de una violenta represión
de las autoridades francesas en su Protectorado.
La reacción de España a esta injusticia no se
hizo esperar cuando el Alto Comisario, el Teniente General García-Valiño, hizo ver al mundo
en asunto tan grave la posición de España, contraria al destierro del Sultán en una magna manifestación celebrada en Tetuán ante el Jalifa Mulai Hassan Ben El Mehdi y miles de ciudadanos
marroquíes. Del discurso de la citada autoridad
entresacamos este párrafo:
«Si la España amiga ha puesto su sincero
sentimiento con motivo de sucesos dolorosos es
porque sigue dando pruebas de fidelidad a la
ejecutoria de sus compromisos, y a la realización
de sus proyectos, cuya ejecución habrá de redundar en bien para nuestros pueblos amigos y
hermanos».
Geografía e Historia
LAS HUELLAS DE ESPAÑA EN MARRUECOS
Hay razones estratégicas de mucho peso que
avalan la necesidad de tejer los agujeros y parches entre España y Marruecos con nuevos tejidos más tupidos para aislar a sus moradores de
la intemperie o de cualquier mal del exterior. Hay
incluso razones que avalan la positiva disposición y correspondencia con nuestra idea de Protectorado, haciendo todo lo que se pudo y debía
hacer, mercados, viviendas, mezquitas, escuelas, dispensarios, hospitales, obras de infraestructuras y contribución en la
construcción y
servicios de ciudades tan bellas
y luminosas como Arcila, Xauen,
Larache... y Tetuán, elegida esta
última precisamente sede de la
Alta Comisaría
del Protectorado.
Hay también
de siempre y por
encima de guerras y desavenencias políticas
una comunión de
sentimientos entre los marroquíes y los españoles, nunca mejor
definida que la
que hizo el arabista, Teniente
Coronel Valentín
Beneitez Cantero en la revista África, diciendo
que «es posible que un día un musulmán tenga
un mal gesto con un español. También es factible que otro día un español olvide su buen trato
con un marroquí. Todo ello es una minucia para
lo que España y Marruecos se quieren y si hay
alguna duda de ello que pregunten a un lado y
otro del estrecho de Gibraltar, entre los que han
convivido durante tantos años».
En una ocasión, hace pocos años, un ex-sargento en el retiro vino al Hospital Gómez Ulla.
Antes de operarse de una dolencia, quiso ver a
«su Capitán» con el que quedó al día siguiente
en la cafetería de un Corte Inglés.
– ¿Te acuerdas «me capitán» el día que viniste a comer a mi casa...?
– Claro que me acuerdo Mohammed, comimos un «tallín» muy bueno con especias como a
mí me gusta...
– Pues allí, «me Capitán», en la entrada de mi
casa, están todavía tus huellas...
Sincera manifestación que define con cariño
el recuerdo, el buen recuerdo de dos personas
que convivieron
juntos años atrás
en una unidad de
nuestro Ejército.
No hay mejor
colofón de estos
sentimientos que
las entrañables
palabras que encierran el último
párrafo que el General Galera, dirigió en la Orden
del Ejército del
Norte de Marruecos correspondiente al 31 de
agosto de 1961:
«Soldados: El
Ejército español
se retira a sus viejos cuarteles llevándose únicamente su honor,
su gloria y sus
banderas. Guarda
con ello, como un
tesoro, los nombres de los miles de héroes que
cayeron por Marruecos y no contra Marruecos. Y
por eso quiere guardar también, como única
prenda de sus campañas de guerra y paz, la fraternal amistad del pueblo marroquí.
Vuestro Teniente General
Galera».
«Si la España amiga ha puesto su
sincero sentimiento con motivo de sucesos
dolorosos es porque sigue dando pruebas de
fidelidad a la ejecutoria de sus
compromisos, y a la realización de sus
proyectos, cuya ejecución habrá de
redundar en bien para nuestros pueblos
amigos y hermanos».
BIBLIOGRAFÍA
- ALARCóN, Pedro Antonio de. Diario de un testigo de la guerra de África. Ed. Gaspar y Roig,
Madrid, 1859.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
95
- AREILZA, J. M y CASTIELLA, F. M. «Reivindicaciones de España». Ed. Instituto de Estudios
Políticos, Madrid, 1941.
- ALONSO ALONSO, Mariano. «El General Capaz». Publicación 539 de la Institución Fernando el Católico, Zaragoza, 1958.
- BENEITEZ CANTERO, Valentín. «El Interventor, misionero de paz y de orden» y «La Academia de Interventores» de Publicaciones de la
Alta Comisaría.
- CARO BAROJA, Julio. Estudios magrebíes.
CSIC, 1957. Estudios saharianos, I E A, 1955.
- WOOLMAN, David S. «Abd el Krim y la guerra
del Rif». Ed. Oikos-tau. Vilassar de Mar (Barcelona), 1988.
- LLORD O´LAWLOR, M. «Apuntes de Derecho
administrativo del Protectorado de España en
Marruecos». Editora Marroquí, 1952.
- SOTTO MONTES, J. «Notas para la historia de
las Fuerzas Indígenas del antiguo Protectorado
A propuesta del Comandante Millán Astray y con el respaldo
del Rey a principios de 1920, el Estado Mayor Central creó una
unidad de tropas de choque al estilo de la Legión Extranjera
Geografía e Historia
de España en Marruecos». Revista de Historia
Militar Villanova.
- VILLANOVA VALERO, José Luis. El Protecto-
rado de España en Marruecos y Los Interventores. La piedra angular del Protectorado español
en Marruecos. Ed. Alborán, Bellaterra. 2006.
«Soldados: El Ejército español se retira a sus viejos cuarteles llevándose
únicamente su honor, su gloria y sus banderas. Guarda con ello, como un
tesoro, los nombres de los miles de héroes que cayeron por Marruecos y no
contra Marruecos. Y por eso quiere guardar también, como única prenda
de sus campañas de guerra y paz, la fraternal amistad del pueblo marroquí.
Vuestro Teniente General
Galera».
LA REPÚBLICA DE YEMEN COMO OBJETIVO
DEL TERRORISMO YIHADISTA
El que las fuerzas de seguridad yemeníes
abortaran el 15 de septiembre dos intentos de
atentados suicidas con cuatro coches cargados
de explosivos contra una instalación petrolífera
de la compañía canadiense «Nexen» en el puerto de Dubba, en la provincia de Haramut, y contra una refinería en la provincia de Mareb, ambos
objetivos en el noreste del país, y que costaron
la vida a cuatro terroristas, constituye la primera
buena noticia en lo que a la lucha antiterrorista
en este país árabe respecta1. Los yihadistas habían hecho de él su campo de batalla desde hace años, desde las actividades desestabilizadoras de Al Qaeda desde la entonces base de la
red en Sudán en la primera mitad de los noventa
hasta el activismo de yihadistas nacionales y extranjeros en los últimos meses, y pasando por
los emblemáticos ataques de dos suicidas contra
el destructor «USS Cole»2, que costó la vida a 17
marines estadounidenses en octubre de 2000 en
Adén y, también en sus costas, contra el petrolero francés «Limburg» en octubre de 2002 que
provocó un muerto y doce heridos entre la tripulación. Por otro lado, Yemen es importante en
términos simbólicos para Osama Bin Laden dado
que su familia es originaria de este país desde
donde su padre se trasladó a Arabia Saudí3.
EL AgRAVAMIENTO DE LA AMENAzA TERRORISTA EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS
El hasta ahora más reciente vídeo de Ayman
al Zawahiri, hecho público el 11 de septiembre,
anuncia ataques en el Golfo Pérsico y en Israel
así como contra los productores de hidrocarburos en el mundo arabo-musulmán. Yemen es un
pequeño productor y su presidente Alí Abdullah
Saleh ha contribuido desde 2001 al esfuerzo internacional contra el terrorismo. Aparte de esta
98
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
amenaza directa, Yemen sentía de forma creciente en los últimos tiempos la amenaza yihadista con el rápido avance de la Unión de Tribunales Islámicos en la vecina Somalia, debido a
que el deterioro de la situación en este país africano provoca a diario el éxodo de somalíes que
arriesgan sus vidas para llegar ilegalmente a Yemen incrementando con ello los problemas internos de este país. En efecto, junto al activismo terrorista de Al Qaeda, en Yemen existen otros
desafíos de seguridad como son los conflictos de
origen tribal que han provocado el secuestro de
más de 200 extranjeros en quince años: los últimos, cuatro turistas franceses capturados en la
turística región de Kasr Osirán el 10 de septiembre4. Aunque los objetivos de estos secuestros
son con frecuencia puramente económicos o para forzar la liberación de prisioneros de la tribu
no hay que olvidar que algunos líderes tribales
de las áreas montañosas amparan a yihadistas
yemeníes con experiencia de combate en Afganistán y en otros frentes en los años ochenta y
noventa.
En cuanto a la oportunidad de los ataques
ahora abortados, el momento político del país
es, además, especialmente propicio dado que el
día 20 se celebraban elecciones presidenciales y
para los gobiernos locales y entre los aspirantes
a reemplazar al presidente Saleh, en el poder
desde 1978, estaba el candidato del partido islamista Al Islah. El 16 de septiembre el ministro del
Interior, Rashad Al-Alimi, anunciaba que sus
fuerzas de seguridad habían desarticulado una
célula de cuatro individuos conectada con Al Qaeda a la que se acusaba de conexiones con los
intentos de atentado del día anterior. Su objetivo
ahora era atentar con explosivos en la capital,
Sanaa, y la detención se produjo tras más de
cuatro horas de asedio al escondite de los terroristas. Por otro lado, junto a los círculos yihadistas en marcos tribales y células como la ahora
desarticulada, el régimen teme y no sin razón la
Seguridad y Defensa
infiltración de esta ideología combatiente entre
las filas de las fuerzas armadas y de seguridad:
así, la huída de 23 miembros de Al Qaeda de la
cárcel de Sanaa el pasado 3 de febrero —de los
que 14 aún siguen en libertad, incluyendo a 3 sirios a los que se busca con especial ahínco—
fue posible gracias a la connivencia de algunos
guardias de la prisión.
Finalmente, las elecciones tuvieron lugar en un
ambiente de tranquilidad, gracias evidentemente
al éxito de las operaciones antiterroristas descritas y a la vigilancia reforzada para evitar ataques.
El presidente Saleh parece haber salido victorioso frente a la coalición de cuatro partidos que, incluyendo a los islamistas de Al Islah, presentaban
como candidato a Faisal Bin Shamlan, un antiguo
ministro y miembro del Parlamento con reputación de líder íntegro pero al que el régimen presentó horas antes de las elecciones como vinculado —se trataría de un antiguo guardaespaldas
de Bin Shamlan— a uno de los detenidos en Sanaa el 16 de septiembre como miembro de la célula de Al Qaeda 5 . Aunque las elecciones
se hayan celebrado con normalidad e independientemente de los resultados, que previsiblemente confirmarán la victoria del presidente Saleh quien gobierna el país desde hace ya 28
años, es evidente que es y seguirá siendo un objetivo del yihadismo salafista que ve en su régi-
men a un poder apóstata que contribuye además,
y de forma activa desde 2001, el esfuerzo internacional contra el terrorismo liderado por EE UU.
NOTAS
«Yemen says oil site attacks linked to al Qaeda». Reuters, 16 de septiembre de 2006,
<http://news.yahoo.com/s/nm/20060916/wl_nm/
security_yemen_attack_dc&printer=1>.
2
Atentado realizado por el Ejército Islámico de
Adén, grupo terrorista que recibió financiación
de un cuñado de Osama Bin Laden, Mohammad
Jamal Khalifa. Véase BRISARD DASQUIÉ, Jean-Charles. Ben Laden. La verité interdite. Saint
Amande, Éditions Denoël, 2002, p. 145.
3
El patriarca de la familia y fundador del imperio
económico, Mohammed Awad Bin Laden, nació
a principios del siglo XX en Hadramaut (Yemen)
trasladándose a Arabia Saudí en 1928. Ibidem,
p. 147.
4
«París pide a Yemen que no libere a sus turistas». El País, 25 de septiembre de 2006, p. 8.
5
FATTAH, Hassan M: «Yemen votes for president in rare show of openness». International
Herald Tribune, 21 de septiembre de 2006, p. 5.
1
Carlos Echeverría Jesús.
Profesor de Relaciones Internacionales
de la UNED.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
99
LECCIONES DE LA gUERRA DEL LÍBANO
Como era de esperar, pocos días después de
paralizados los combates por el alto el fuego del
14 de agosto, han aparecido múltiples reflexiones valorando políticamente el desenlace de la
guerra entre Israel y Hizbolá que ha supuesto
más de 1.200 bajas libanesas y 175 israelíes.
Más sorprendente es la rapidez con que los
foros especializados de algunos países han analizado militarmente la lucha, tratando de extraer
lecciones para el futuro, como es el caso de la
India, una nación con intereses vitales en el Golfo Pérsico, pero menos implicada en la fachada
mediterránea de Oriente Medio1.
Uno de estos foros es el Instituto de Estudios
sobre la Paz y los Conflictos (IPCS) de Nueva
Delhi donde tuvo lugar, a finales de agosto, un
seminario sobre los recientes acontecimientos
en Oriente Medio. El general retirado Gurmeet
Kanwal, analiza lo ocurrido en el Líbano y partiendo de la fragilidad de sus estructuras nacionales «donde una organización terrorista es oficialmente tolerada, sino reconocida, como
ejército del sur», concluye que la Resistencia Armada —el brazo armado de Hizbolá— «ha dado
serias lecciones a las Fuerzas de Defensa israelíes».
A continuación, expone de forma muy concreta —en un estilo propio de los manuales castrenses— una serie de Lecciones que pueden extraerse de esta guerra. Algunas de estas
reflexiones son muy discutibles, pero consideramos de interés reproducirlas, por tratarse de
puntos de vista expuestos en un entorno ajeno al
europeo.
LECCIONES DE LA gUERRA DEL LÍBANO
1. Independientemente de los que digan los pacifistas, no puede desecharse la guerra convencional. Es probable que los conflictos de baja
intensidad dominen el escenario estratégico,
pero descuidar la preparación para la guerra
convencional entraña un inmenso peligro.
2. El terrorismo no es ya una nebulosa amenaza
únicamente en algunos lugares. Al Qaeda,
Hizbolá, Hamas, las milicias islamistas, y los
regímenes de la línea dura islámica como
Irán, Siria y Paquistán, juntos constituyen una
nueva «superpotencia». El terrorismo es una
amenaza cohesiva, organizada, con intensi-
100
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
dad estratégica y una sorprendente capacidad
de adaptación. Necesita una respuesta multidisciplinar cuidadosamente coordinada, no reacciones impulsivas. El islam frente a Occidente puede ser una figura retórica, pero el
chiismo frente al sunismo es una nueva realidad2.
3. Aunque el poder aéreo utilizado de forma quirúrgica puede producir enormes destrucciones, ninguna nación puede vencer, únicamente, desde el aire. Para alcanzar los objetivos
políticos y militares, hay que combinar los ataques aéreos con la acción terrestre. Es la forma de eliminar físicamente al enemigo, y sacar a los terroristas, de sus búnkeres y
escondrijos. La moderna tecnología puede facilitar el combate, sin embargo, esta ventaja
asimétrica, por sí sola, no ayuda a vencer a
una nación tecnológicamente superior.
4. La campaña terrestre entraña incurrir en bajas. Este factor tiene que ser cuidadosamente
sopesado antes de lanzar una ofensiva. Una
nación que no esté preparada para sufrir pérdidas, lo más que puede esperar es alcanzar
un punto muerto, no la victoria. En la guerra,
el único compromiso desde el primer día es la
victoria a cualquier precio.
5. Por muy cuidadosamente que se seleccionen
los objetivos, siempre existirá un daño colateral. La tecnología moderna puede presentar,
en un momento dado, un aspecto desagradable.
6. Los medios de comunicación llevan las imágenes más sangrientas a millones de hogares en
todo el mundo, y ahora constituyen un tercer
partido en liza en cualquier conflicto. Los medios no se contentan ya con ser neutrales. Toman partido en función de las preferencias de
sus propietarios e incluso deciden quien es el
vencedor y quien el derrotado.
7. No existe un conflicto que sea intenso, corto y
con bajo coste. El enemigo siempre es más
resistente de lo que los planificadores militares
están dispuestos a reconocer. Aunque sufra
bajas iniciales, siempre se recupera. Las democracias necesitan adquirir el coraje de llevar la lucha hasta su lógica conclusión. Los israelíes subestimaron el armamento,
adiestramiento y tenacidad de Hizbolá; en definitiva, su preparación para la guerra. Lo mismo les ocurrió a los norteamericanos tras la
caída de Bagdad.
Seguridad y Defensa
8. Es necesario disponer de una Inteligencia precisa, pero es muy difícil obtenerla. En el Líbano, ambos bandos fueron sorprendidos, pero
no están convencidos todavía.
9. El planeamiento estratégico acertado es un
prerrequisito para la victoria. Vietnam, Somalia, Iraq, y ahora el Líbano, han mostrado el
empleo de tácticas adecuadas, pero una mala
estrategia. Una nación puede imponerse en
las acciones tácticas, como hicieron las fuerzas norteamericanas y de la Coalición en Iraq,
y sin embargo, perder a nivel estratégico. Las
Fuerzas de Defensa israelíes se han tenido
que retirar del Líbano sin conseguir los principales objetivos estratégicos.
ción en general. En esta ocasión el pueblo israelí
no parece haber considerado la lucha tan vital
como en otras ocasiones.
Finalmente, el coronel Gautam, siguiendo las
tesis de Edward Luttwak, hace una observación
que, aunque no está en línea con las teorías
más en boga, no deja de ser cierta. El enfrentamiento con Hizbolá ha demostrado que es mejor
que una contienda finalice con claros vencedores y vencidos. El prematuro cese de hostilidades no lleva a un final, la guerra continuará por
otros medios. Esperemos que esto no ocurra y
FINUL pueda cumplir su misión satisfactoriamente.
NOTAS
TENDENCIAS DE LA gUERRA DEL LÍBANO
En otro de los foros de Nueva Delhi, el Instituto de Estudios y Análisis de la Defensa (IDS), el
coronel retirado P K Gautam analiza el banco de
pruebas que han supuesto las operaciones en el
sur del Líbano a lo largo de 34 días, y han costado 5.700 millones de dólares a Israel.
Algunas de sus conclusiones coinciden con
las anteriormente expuestas, pero añade algunas tendencias puestas de manifiesto en este
conflicto. Entre estas, cabe destacar la necesidad de emplear infantería en zonas urbanas muy
pobladas y no depender de los carros que ven
muy limitada su maniobrabilidad en ese tipo de
terreno. Los israelíes comprendieron esa lección
demasiado tarde. No fue hasta el 8 de agosto
cuando se produjo el relevo del general Udi
Adam, un mando procedente del
arma acorazada, por un infante,
el general Moshe Kaplinsky3.
El aumento del arsenal de las
guerrillas es otra consideración
a tener en cuenta en el futuro. Si
antes utilizaban armas ligeras,
medios contracarro y antiaéreos
portátiles, y morteros, ahora los
4.000 cohetes y misiles lanzados en el interior de Israel por
Hizbolá, han tenido un efecto intimidatorio sobre la población,
aunque la precisión de estas armas sea nula.
Íntimamente unido al empleo
de infantería y la amenaza de
misiles, está la importancia de la
moral de las tropas y la pobla-
La región del Golfo Pérsico es una zona vital para la
India por ser la principal fuente de abastecimiento
energético y continuará siéndolo hasta 2030, por lo
menos. Además, es donde viven 3,5 millones de
compatriotas que envían 7.000 millones de dólares.
2
Situar a Paquistán junto a Siria e Irán solo está justificado por la profunda rivalidad que mantienen la India
y Paquistán.
En cuanto al enfrentamiento entre chiíes y sunníes,
aunque es una realidad en Iraq, muchos analistas
creen que la guerra del Líbano ha contribuido a limar
sus diferencias.
3
El general Udi Adam ha sido el único que ha presentado la dimisión tras el conflicto.
1
Alberto Pérez Moreno.
Coronel. Infantería. DEM.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
101
DESTINO TOKIO
Durante la Segunda Guerra Mundial, un submarino norteamericano es enviado a una peligrosa misión secreta:
Veinticuatro horas después de abandonar el
puerto de San Francisco, el capitán Cassidy
(protagonizado por el actor Gary Grant), jefe del
submarino Copperfin abre las órdenes secretas
que consisten en dos palabras «Destino Tokio».
Pero hasta llegar al fondo de la bahía de Tokio, el submarino deberá sortear el peligro de las
minas y de la armada japonesa.
Si pudiéramos hacer una clasificación dentro
del género de cine bélico podríamos decir que
pertenece al subgénero de las películas denominadas de «submarinos», por ser este el medio o
soporte, en estas producciones, del marco bélico.
Esta realización hoy en día sigue siendo un
importante drama bélico, pero, gracias a la sensibilidad de su director, Delmer Daves, se convierte también en una historia muy humana sobre los tripulantes de un submarino, desde su
aislamiento claustrofóbico bajo el agua, hasta la
maravillosa camaradería que los une.
Estamos ante más de dos horas de entretenimiento de una emocionante película sobre la Segunda Guerra Mundial. La cinta está repleta de
acción con un poderoso reparto y una buena historia, en donde se narra la vida cotidiana a bordo
de un submarino desde que parte el día de Nochebuena con un destino secreto.
De la película se puede destacar la descripción de las relaciones que se establecen entre
los miembros de la tripulación.
Además las excelentes interpretaciones de:
Gary Grant (los planos observando a través
del periscopio).
John Garfield (las secuencias como hombre
rana).
Alan Hale (la escena del corte de pelo).
FICHA TÉCNICA
Título original: Destination Tokio.
Director: : Delmer Daves.
Intérpretes: Gary Grant, John Garfield, Alan
Hale, John Rigdely.
Nacionalidad: EE UU. Blanco y Negro. 131
minutos. Año 1943.
¿Dónde se puede encontrar esta película?
Editada en formato DVD para venta directa.
Se puede adquirir a través de Internet en la
siguiente dirección: http://www.imdb.com.
102
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
Cultura
QUINCE BAJO LA LONA
Esta película se considera la principal realización de su director Agustín Navarro y cosechó,
en su día, un enorme éxito comercial. Narra la
historia de quince estudiantes encuadrados en la
milicia universitaria (denominada IPS) que conviven en una misma tienda dentro de un campamento militar.
En el comienzo de la cinta, junto con los títulos de crédito, aparecen varias hileras de universitarios vestidos con el uniforme militar desfilando hacía el campamento de Robledo en Segovia
al compás de la canción:
Son de destacar las interpretaciones, cortas
pero de mucha calidad, de Alfredo Mayo y Antonio Ozores. Merecen especial mención los papeles realizados por Carlos Larrañaga y por Mercedes Alonso.
Esta película, además del enorme éxito que
tuvo, fue patrocinada por el entonces Ministerio
del Ejército. Su popularidad se debió, además de
la buena dirección y realización, al hecho de
centrarse sobre un segmento de los alumnos de
las milicias universitarias cuyo arraigo social era,
por entonces, muy grande.
«triste y sola se queda Fonseca,
triste y sola se queda la Universidad
y los libros, y los libros
empeñados en el monte de piedad»
Sus circunstancias, estudios, carácter y personalidad son de lo más diverso, pero todos tienen que adaptarse a un ambiente de rigor y disciplina.
Tendrán que convivir en un espacio delimitado
por una lona de una tienda cónica para quince
plazas.
El veterano actor Alfredo Mayo, estrella cinematográfica durante las décadas de los años
cuarenta y cincuenta interpreta el papel de Capitán de la Compañía en donde el actor Carlos Larrañaga (Fernando Fresneda) no siente ningún
tipo de vocación, no le dice nada el uniforme, ni
el servicio militar. Representa lo que en el argot
podríamos denominar un «escaqueador».
Con el paso del tiempo se estrechan los lazos
de camaradería, y él mismo se reencontrará en
una etapa de su vida que creía tan inútil.
FICHA TÉCNICA
Título original: Quince bajo la lona.
Director: Agustín Navarro.
Intérpretes:Carlos Larrañaga, Ángel Aranda,
Alfredo Mayo, Luz Márquez, Antonio Ozores, Mercedes Alonso, Manuel Peiro, Jesús Colomer.
Nacionalidad:España. Color. 99 minutos. Año
1958
¿Dónde se puede encontrar esta película?
Editada en formato VHS por Polygram.
Se puede adquirir a través de Internet en la
siguiente dirección: http://www.imdb.com.
FLOPEZ.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
103
Grandes Autores del
Arte Militar
ÁNGEL RODRÍGUEZ DE QUIJANO Y ARROQUIA
Nació en La Carolina (Jaén) en 1820 y
murió en Madrid en 1903. Si buscamos
entre las revistas y discursos de las últimas décadas del siglo XIX nos damos
cuenta del ambiente decadente de la vida española: política sin ideales, llena de
intrigas; una aristocracia que no sabía
dar un destino digno al prestigio social y
a las riquezas heredadas; una clase social media resignada a su modo de vida;
y un pueblo que a pesar de conservar
sus virtudes raciales tenía una manera
de vivir infrahumana emulada de un patriotismo
bullanguero ciego e ineficaz. Sin embargo, aparecen valores espirituales y, en ellos nacen, la erudición inmensa de Menéndez Pelayo o las certeras
investigaciones de Ramón y Cajal, y en el caso
que nos ocupa, las investigaciones militares del
General Arroquia como era comúnmente conocido.
Huérfano de padre, su madre le formó con entrega y talento, recibiendo una educación sólida
y profunda. Estudió en el Instituto de San Isidro y
en su juventud estudió Física experimental, Matemáticas, Geografía y Cartografía, Dibujo, Botánica, así como Agricultura e Idiomas.
En 1838 ingresó en la Academia de Ingenieros de Guadalajara, destacando especialmente
por su ingenio y razonamiento para tratar los temas de estudio. Alcanzó el grado de Capitán tras
su actuación al estallar la revuelta de 1843 que
derrocó la Regencia de Espartero. De Teniente
Coronel intervino en la solución del motín del
Cuartel de San Gil. Sus actividades guerreras tuvieron lugar con su participación al mando del
Segundo Regimiento de Ingenieros en la Segunda Guerra Carlista.
Su fama de sabio, sus intervenciones en actos
de guerra y el renombre internacional le permitieron alcanzar el grado de General de División.
Fue asesor de la Junta Superior de Ingenieros y
104
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE• 2006
de la conformada por los Campos de
Artillería e Ingenieros, así como de la
Junta Consultiva de Guerra desde 1881
a 1884. Finalizó su vida activa como
ponente de la Junta de Defensa General del Reino, donde redactó un proyecto de funcionamiento de esta Junta que
para algunos estudiosos fue su mejor
obra. En el ámbito civil fue vocal de la
Junta del Centenario del Descubrimiento de América y organizó el Congreso
Geográfico para la ocasión, así como
exposiciones militares sobre el acontecimiento.
Todos los críticos consideran que la obra más
importante del General Arroquia es El terreno, las
armas y los hombres, publicada en Madrid en
1892, de ella se hizo eco la revista francesa Revue de Sciencies Militaires en la que se subrayó
que estaba escrita para su estudio en el siglo XX.
En su ámbito de actuación, el reconocimiento
de su trabajo y actuación social fue materializado
con el nombramiento de Caballero de Calatrava,
la concesión de la Gran Cruz de Carlos III, la designación como miembro de la Academia de la
Ciencia Portuguesa, fundador y presidente de la
Sociedad Geográfica de Madrid y académico de
las de igual nombre de Lisboa, Lima y México.
Con esta pequeña aportación biográfica, nuestra
revista lo incorpora a la lista de los «Grandes Autores del Arte Militar».
Sus obras más importantes son:
• La fortificación. Madrid, 1867.
• La Guerra y la Geología. Madrid, 1871.
• El terreno, las armas y los hombres en la
guerra. Madrid, 1892.
• Numerosos artículos publicados en los
«Memoriales de las Armas de Infantería y de
Caballería».
Pedro Ramírez Verdún.
Coronel. Infantería. DEM
EL LIDERAZGO NOCIVO
Hemos leído en la Revista do
Exército Brasileiro un artículo
transcrito de la revista Military
Review sobre el liderazgo dañoso y pernicioso. Hasta ahora,
la mayor parte de lo que se ha
escrito sobre liderazgo ha estado referido siempre a la bondad o la forma de ser del líder
ideal, pero poco, o muy poco,
se ha escrito sobre los aspectos negativos de quien dirige
un grupo de personas.
Y dice el artículo que «al final,
no existe un comportamiento
específico que clasifique al líder
nocivo sino que es el efecto
acumulativo de un comportamiento que no estimula la moral
ni el clima de unidad...». Y añade el artículo que hay tres elementos claves del síndrome del
líder nocivo y que, a saber, son:
la falta de preocupación del bienestar de sus subordinados, la
personalidad o las técnicas impersonales que afectan negativamente al clima de la organización y, por último, la convicción que tienen los subordinados de que lo que anima al líder
es su interés personal.
Se lamenta el autor de que los
líderes nocivos son aún muy
frecuentes en las Fuerzas Armadas y que algo que agrava
el problema es el ascenso de
los mismos a posiciones de
106
mayor responsabilidad sin que
los que los ascienden sean capaces de sentir el perjuicio que
se hace a la institución.
Por lo que respecta a los subordinados, según leemos,
«los líderes nocivos representan un desafío diario que puede
resultar en un estrés organizacional innecesario, en valores
negativos y en una falta de esperanza. Los líderes nocivos
son una maldición para la salud
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
de las unidades. Pueden ser
muy responsables en cuanto al
cumplimiento de las misiones
recibidas del alto mando y
atentos con sus colegas, especialmente sus superiores, pero
sus defectos son evidentes para los subordinados. Los líderes nocivos surgen en la vida,
pisando encima de los que trabajan para ellos [...]. Soldados
que sirven por debajo de los
comandantes nocivos pueden
Cultura
desilusionarse del Ejército...».
Y, aunque el sistema de destinos permite en el Ejército albergar la esperanza de cambiar de puesto y por tanto
cambiar de jefe, algunos toman
la vía del abandono definitivo y
dan carpetazo a la posibilidad
de encontrarse en otra situación parecida.
Hemos de destacar una parte
del artículo, a nuestro parecer
interesante, que se refiere a un
estudio sobre el liderazgo nocivo realizado en la Escuela Superior de Guerra de EE UU. En
este estudio los participantes
en el mismo se refieren al sistema de calificaciones y a las
repercusiones de un liderazgo
nocivo en la carrera personal
de los subordinados y, en él, se
dijeron cosas como que «tenemos un sistema que está totalmente centrado alrededor del
supervisor en términos de iniciativas, recompensas y castigos. La única persona cuya
opinión cuenta es la persona
que escribe el Informe de Evaluación del Oficial [...] lo que no
sabemos es qué piensan los
subordinados y los colegas».
Lo que se estaba denunciando
en esta opinión es que en un
proceso de evaluación amplio
se ha de tener en cuenta la información proporcionada por
colegas y subordinados.
El artículo concluye atribuyendo la responsabilidad de líderes nocivos a los superiores de
estos dado que son ellos los
que tienen la autoridad necesaria para contrarrestar el comportamiento nocivo, mientras
que los subordinados no están,
por lo general, en una posición
para tratar el problema puesto
que, a los líderes nocivos, por
lo general, los subordinados les
preocupan muy poco.
(«Liderança nociva».
Por George E. Reed en Revista
do Exército Brasileiro.
Vol. 143, pág. 18-24).
EL COMBATE EN
POBLACIONES
En la Rivista Militare italiana
hemos leído el artículo del general Gian Marco Chiarini en el
que hace algunas reflexiones sobre
el actual combate en poblaciones
que, como dice el propio
general, no
pretenden
modificar el
cuerpo doctrinal que todavía considera
válido y actual pero que,
en el caso de
las actuales
operaciones
de respuesta
de crisis (Crisis Response
Operations)
conviene tener presente
algunos elementos característicos de dichas operaciones.
Uno de los elementos nuevos
que aparecen en el campo de
batalla urbano, y que el artículo
menciona dentro de lo que es
la vigilancia, es el teléfono móvil. Y sobre él se añade que
aparece en manos de los insurgentes por la sencilla razón de
que para ellos es más fácil disponer de los móviles que de los
medios-radio. El inconveniente
que se presenta, a la hora de
interceptar las comunicaciones
vía móvil, es que se requieren
medios que, por el momento,
están a signados en mayor medida a las fuerzas policiales en
detrimento de las fuerzas militares.
El autor del artículo se refiere
también al uso de los medios
acorazados en el combate en
población y se muestra en claro favor de los mismos. Señala
como no válida en la actualidad
la corriente de antaño de considerarlos no aptos para este tipo
de combate por la falta de campo de visión y por la amenaza
de las armas contracarro portátiles. Las actuales ciudades,
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
107
dice el general, con amplios
viales y grandes parques permiten la maniobrabilidad y consienten el uso de calibres adecuados según sea la amenaza.
Por otra parte, el medio acorazado facilita la remoción de
obstáculos en la calle además
de proporcionar una protección
incomparable a los tripulantes y
combatientes.
Sobre la logística, el énfasis se
pone en la necesaria oportunidad del abastecimiento de municiones que ha de ser cadencioso y oportuno ante un
enemigo que, a veces, parece
tener una fuente inagotable de
recursos en este campo. Y,
trasladando la mira hacia los
conflictos del Medio Oriente, el
general hace una referencia
clara al avituallamiento del
agua considerándola como un
factor condicionante de la resistencia del combatiente.
Hay un punto del artículo que
conviene también resaltar. Se
refiere a los medios de comunicación y sobre ellos se dice
que en países de bajo índice
de alfabetización el medio más
importante es la televisión y so-
108
bre él tienden a concentrarse
los intereses de conquista en
detrimento de los otros medios
como son la radio, los periódicos y revistas. Por tanto, esa
antena parabólica que aparece
en cualquier casa perdida de
las zonas rurales más pobres
es un objetivo para obtener el
apoyo de la población.
Cierra el artículo con el reconocimiento al combatiente de a pie
como el elemento fundamental
en este tipo de operaciones y
que ha de tener confianza en
sus superiores sabiendo que no
es solo un número y que no es
solo una entidad inmersa en la
masa, sino una individualidad
importante, de la cual puede depender todo.
(«I combattimenti urbani nelle
“Crisis Response Operations”».
Por Gian Marco Chiarini.
Rivista Militare.
N.º 3, pág. 46-53).
LA FUNCIÓN
HACE AL ÓRGANO
Establece la biología y la fisiología que sometiendo un órgano
a condiciones de alta demanda,
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
este podrá llegar a sufrir modificaciones con el fin de adaptarse a los nuevos requerimientos.
Eso podríamos aplicarlo al carro de combate israelí Merkava
Mk-3 que, después de verse
sometido a las particularidades
del combate urbano en zonas
como son la franja de Gaza o
similares, ha optado por modificar su diseño original.
Al carro se le han colocado
mástiles de ayuda a la conducción y, de esta forma, evita daños en su estructura cuando se
mueve por calles estrechas.
Para impedir que individuos coloquen cargas explosivas en
las tomas de aire, se han protegido estas y las mirillas ópticas
con un enrejado metálico. Para
mejorar y elevar la visión del jefe de carro se ha elevado la cúpula y para dar protección al tirador de la ametralladora
exterior, esta se ha unido al
sistema de control de fuego y
ahora puede ser disparada
desde dentro. Para que un
francotirador pueda intervenir
desde dentro del carro se ha
abierto en la puerta trasera una
escotilla con mirilla. Al carro
también se le ha dotado de un
sistema de disparo de munición
no letal (efecto de aturdimiento)
con alcance de 30 metros y de
una cámara panorámica omnidireccional que permite avistar
y alertar a la tripulación sobre
actividades que se hagan en
las proximidades del carro. Estas son, entre otras, las mutaciones que ha sufrido la versión
original y que lucen los actuales Mk-3.
Otras modificaciones se han
hecho sobre el Merkava Mk-4
que incluyen la mejora de la visión del jefe de carro (visión
Cultura
panorámica), una especie de
ariete en la parte frontal del carro y la posibilidad de añadir
mayor protección a la panza
del carro. Aún más modificaciones se han hecho para convertir algunos Mk-3 en vehículos
medicalizados de evacuación
sin mermar sus capacidades
de combate. Y es que la función hace al Merkava a medida
y la experiencia va añadiendo
detalles que, a la postre, resultan de mayor eficacia y seguridad.
(http://www defenseupdate.com/products/
m/merkava-lic.htm)
permitir que los jóvenes se
asomen a las oportunidades
que aquella les ofrece.
Esta práctica se viene haciendo
ya desde hace unos años y permite a los internautas el hacer
preguntas sin restricciones sobre el oficio, las condiciones de
reclutamiento y la vida militar.
Y, dice el artículo que se trata
de evitar la aprehensión que
cualquier joven pueda sentir a
la hora de dirigirse a un centro
de información y de reclutamiento para recabar datos. Con
el chat, la información es la que
se traslada a casa del usuario y
este se encontrará más a su aire detrás del ordenador.
CHATEANDO CON
EL CUARTEL
Hemos leído en la página web
del Ministerio francés que con
idea de luchar contra el desconocimiento y las ideas preconcebidas que los jóvenes franceses puedan tener sobre el
Ejército de Tierra y la vida diaria en los cuarteles, se vienen
organizado chats en los regimientos franceses. De esta forma se trata de abrir las ventanas de la vida militar francesa y
El proceso no es nada complicado: el internauta, conectándose a una dirección de Internet (www.recrutement.terre.
defense.gouv.fr) envía sus preguntas a los invitados al chat
antes de la apertura de este.
Las preguntas se transmiten a
la oficina de información y comunicación la víspera de cada
chat y se constituye con ellas
todo un listado de preguntas.
Además, el internauta se puede inscribir en un servicio de
alerta para que, mediante un
mensaje electrónico, se le advierta del inicio del chat. Cuando el chat comienza, los equipos de captación comienzan a
responder a las preguntas hasta que todas ellas han sido
contestadas.
Cada chat está administrado
por un periodista que coordina
las preguntas y respuestas entre los internautas, los equipos
de captación y los soldados
que han sido designados por el
regimiento para participar en el
chat. Estos soldados se les designa en función de su especialidad y de su empleo (oficial,
suboficial o tropa); sus testimonios contribuyen a motivar vocaciones por la autenticidad de
sus experiencias (en el extranjero, en el cuadro de operaciones de paz o en el interior, en
el marco de operaciones interiores) y la emoción de sus narraciones. Los jóvenes conectados tienen la posibilidad de
ver y entender la entrevista en
directo y de consultar las respuestas transcritas simultáneamente. Estas pueden ser consultadas sobre el sitio de
Internet del reclutamiento.
Porque nos parece una buena
idea la de aprovechar las nuevas tecnologías, por eso hemos
traído a esta sección este artículo. ¿Podríamos hacer algo
parecido nosotros para fomentar la incorporación a filas de los
jóvenes españoles? Informáticos y otros tienen la respuesta.
Más bien los otros que los informáticos.
(http://www.defense.gouv.
fr/sites/terre/actualites et
dossiers/larmee de terre tchate
en direct de montauban).
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
109
NOVEDAD:
PANORAMA ESTRATÉGICO
2005/2006
296 páginas P.V.P. 6,00 €
ISBN: 84-9781-249-2
Contenido: Introducción.- Nuevos escenarios, nuevos desafíos: la transformación del
horizonte estratégico.- Las fuerzas armadas
como elemento relevante de la acción exterior
del estado. Misiones internacionales.- La Unión
Europea en el 2005: crisis interna y déficit de
proyección externa.- Estados Unidos.- Magreb.Oriente Medio: Transformación y continuismo en
una región convulsa.- Irak.- Iberoamérica.- Asía.Composición del grupo de trabajo.- Índice
OTRAS OBRAS DEL CATALOGO EDITORIAL
EL CONFLICTO DE
INDIA Y PAQUISTÁN
Vacas Fernández, F. Silvela Díaz-Criado, E.
Conflictos Internacionales
Contemporáneos
135 páginas P.V.P. 12,00 €
ISBN: 84-9781-215-8
LOS INGENIEROS
MILITARES
DE LA MONARQUÍA
HISPÁNICA EN LOS
SIGLOS XVII Y XVIII
Cámara, Alicia (coord.)
381 páginas P.V.P. 55,00 €
ISBN: 84-9781-205-0
POR EL REY, LA FE
Y LA PATRIA.
El ejército realista del
Perú en la independencia
sudamericana 1810-1825
Luqui-Lagleyze, J. M.
Colección Adalid
425 páginas P.V.P. 12,00 €
ISBN: 84-9781-222-0
EL CONFLICTO DE
COLOMBIA
Peco Yeste, M.
Peral Fernández, L.
Conflictos Internacionales Contemporáneos
129 páginas P.V.P. 12,00 €
ISBN: 84-9781-224-7
PEDIDOS:
Subdirección General de Documentación y Publicaciones
del Ministerio de Defensa
C/ Juan Ignacio Luca de Tena, 30. 28027 - Madrid
Tf.: 91 364 74 27 / Fax: 91 364 74 07
E-mail: publicaciones.venta@oc.mde.es
Si desea más información, consulte nuestros catálogos
en papel o en internet e intranet:
www.mde.es (Publicaciones)
INFORMACIÓN:INFORMACIÓN 04/05/10 18:26 Página 111
Cultura
INFORMACIÓN
Bibliográfica
EL HOMBRE DE NADOR
Antonio Ruibérriz de Torres
Sánchez.
Librum Tremens Editores SL.
www.delibrumtremens.com
El hombre de Nador es la historia
de una conspiración del embajador
de España en París, para convertir a
Melilla en una región administrativa
especial, una copia del sistema establecido para Hong Kong: «un país, dos sistemas».
La ruta está establecida en París, sin embargo, un
Capitán de navío, destapa el complot. Todos le creen
pero el tiempo hace ir detrás de los acontecimientos.
Paralelamente a esta historia, encontramos la historia de este Capitán de navío, hombre engreído y vanidoso, que tras la máscara de su uniforme y la eficiencia de sus actuaciones profesionales no es más que
un hombre necesitado de afecto. Las aventuras que vi-
ve desde ese momento le harán llegar hasta Nador y
en su camino encontrar a un antiguo amor que le había servido de asidero emocional durante mucho tiempo. Nador actúa en la novela como un foco magnético
que atrae por distintos motivos a cada uno de los personajes.
La inmensa partida que se inicia entre ambos lados
del Estrecho finalizará descubriendo al lector quién es
la mano que mueve la cuna, el verdadero «Hombre de
Nador».
La novela es sobre todo de intriga y tiene la frescura de ser la ópera prima del autor, pero también es una
novela de denuncias en la que se describen situaciones hipotéticas.
El mensaje final que desea transmitir el autor de la
novela es claro: nunca debe subestimarse al contrario
y menos cuando hay tantas cosas en juego.
IRAQ. INVASIÓN, OCUPACIÓN Y CAOS
Ignacio Gutiérrez de Terán.
Los Libros de la Catarata. Madrid, 2006.
Las tres palabras utilizadas como subtítulo de esta
obra, resumen y concretan a la perfección el argumento que se ha venido desarrollando en el escenario geopolítico de Iraq desde la primavera del año 2003.
Con el fin de establecer un análisis global de carácter universitario del conflicto de referencia que supere
a los reportajes propios de los medios periodísticos,
presionados por las urgencias y por ello sin mayor posibilidad de profundizar en la exposición de los hechos
relatados, cuatro profesores ligados a la Universidad
Autónoma de Madrid han planteado una visión objetiva
de los principales perfiles que pueden ser considerados en el conflicto de Iraq.
La estructura del libro integra cuatro capítulos monotemáticos, aunque interrelacionados entre sí, debidamente coordinados por el profesor de Estudios Árabes e Islámicos de la UAM señor Gutiérrez de Terán.
Por ello parece oportuno reseñar, por separado, cada
uno de dichos capítulos.
Capítulo 1. Su redactor, el profesor Waleed Saleh
Alkhalifa, después de describir tanto los numerosos
grupos étnicos como los confesionales que constituyen la base humana de Iraq, analiza su posicionamiento en la reorganización política del país.
Capítulo 2. En este caso, el profesor Alfonso Iglesias Velasco estudia los aspectos jurídicos de la ocu-
pación y su eco en la instauración
de un nuevo régimen constitucional en Iraq.
Capítulo 3. El profesor Luciano
Zaccara aborda las relaciones exteriores de Iraq y su influjo en la situación general de Oriente Medio.
Capítulo 4. Redactado por el
coordinador Gutiérrez de Terán,
explora los cambios planteados en
la situación económica del país,
con mención de los intereses geoestratégicos derivados del petróleo así como de otro
de los grandes problemas del país que es, hoy por
hoy, el del agua potable.
La función señalada de coordinación general del tema, ha exigido tomar en consideración en este capítulo otros aspectos particulares no descritos en los anteriores, como son los correspondientes a la seguridad y
conflicto interno, al desgaste de las tropas de ocupación, a las tensiones sociales e interconfesionales producidas, o a los proyectos de reconstrucción, entre
otros más.
Es un texto muy recomendable para alcanzar un conocimiento básico y ordenado de los principales temas
relacionados con el conflicto, actualmente caótico, instalado en Iraq.
J. M. G. E.
J. U. P.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
111
INFORMACIÓN:INFORMACIÓN 04/05/10 18:26 Página 112
Y VENDRÁN…
Sami Naïr.
Editorial Planeta, S.A. Barcelona, 2006.
Nunca se había asistido, en nuestro mundo habitual,
a la proliferación de tantos discursos, tesis, artículos,
películas y reportajes sobre el tema general de la emigración. Y, sin embargo, es preciso reconocer que los
movimientos migratorios son tan antiguos como la misma humanidad y que siempre se han debido a razones
de subsistencia o a la búsqueda de una vida mejor.
Es obvio que, en la problemática actual, un mal desarrollo de los países pobres durante el siglo XX forzó
a una parte de sus poblaciones a emigrar hacia los países ricos en busca de un ansiado bienestar. No es casualidad que desde mediados de los años setenta del
pasado siglo todos los países desarrollados establecieran políticas de restricción a los flujos de emigración,
para protegerse de sus posibles efectos negativos.
Todo ello en un contexto en el que la globalización
económica vigente tiende a romper la cohesión social
de los países pobres y a marginar, más que nunca, a
las capas más desfavorecidas.
El prestigioso profesor Sami Naïr ha efectuado, en
la obra referenciada, un amplio estudio del tema, al
que califica de desafío humano, estudiándolo por áreas específicas sobre las que repercute con preferencia. Así, dedica distintos capítulos a la situación en el
área americana y a las repercusiones en los países
europeos.
En este último aspecto, especialmente interesante para nuestro caso particular español, pone
de relieve la especial configuración del ámbito mediterráneo. En
su frente sur, el continente africano es el más marginado del mundo y, en consecuencia, será por
lo tanto la principal fuente de migraciones hacia Europa, en el futuro.
Ante tal situación de hecho y
la imposibilidad material de evitar la existencia de los
flujos migratorios, en el texto se propone que lejos de
criminalizar dichos flujos se conciban como exigencias
insoslayables de la economía y la demografía mundiales. Para ello, conviene modificar tanto el cierre de
fronteras como su apertura total, contraponiendo a tales soluciones actuales una estrategia de CIRCULACIÓN ORGANIZADA de los flujos migratorios.
El autor llama también la atención sobre el hecho
de que el desafío para Europa procederá, en el futuro,
no solo del África sudsahariana sino que también, y
quizá sobre todo, de Asia y especialmente de China
donde se están produciendo unas importantes desestructuraciones sociales que provocarán numerosos
desplazamientos de población.
YO BERENGUER DE ROCAFORT, CAUDILLO ALMOGÁVAR
Guillermo de Rocafort.
Aurea Editores. Barcelona, 2006.
La historia de los almogávares,
desafortunadamente no ha tenido
reflejo en la Historia universal; el
autor nos propone con este libro
aproximarnos a la realidad de la
expedición catalano-aragonesa
con los ojos de un científico que se presta a descubrir,
la historia de estos guerreros que a lo largo de su trayectoria bélica no dejan de sorprendernos.
La narración histórica y de intriga acometida por
Guillermo de Rocafort, uno de los descendientes de
nuestro héroe, nos traslada a la época medieval, donde se desarrollan los hechos, reflejando con autenticidad la personalidad del caudillo almogávar. La novela
escrita con una prosa expresiva y a la vez sencilla
nos hace leer el libro con rapidez sin dejar de comprender por ello los aspectos más destacados de la
vida de otro de los grandes capitanes olvidados de
España.
La expedición de los almogávares se llevó a cabo
hace ya 700 años. Si queremos comprender su epopeya hay que introducirse en sus unidades para entender, en su ámbito de actuación, lo que significaron las
hazañas de los hombres que la compusieron y eso es
lo que pretende el autor y a nuestro juicio con esta
obra, relatada de forma épica y autorizada, ha conseguido.
Sobresalen en estos geniales guerreros aspectos
como la fidelidad a la Corona de Aragón, su lucha,
siempre en desventaja de número, contra la invasión
musulmana así como su actuación victoriosa contra el
decadente imperio otomano y todo ello permite reconocer el valor, el honor y la lucha sin cuartel al enemigo solo hasta que haya sido derrotado.
La idea de justificar y comprender la personalidad
de Berenguer de Rocafort y ensalzar su memoria es
uno de los objetivos de la obra, y sinceramente se ha
logrado. Berenguer de Rocafort con su valor e inteligencia se convirtió, a pesar de sus detractores, durante los años que acaudilló la fuerza almogávar, en uno
de los más afortunados y valientes capitanes que la
Historia de España contempla.
Cerramos este comentario, recomendando su lectura y significando que nos ha convencido la vida de este hombre de guerra que supo estar a la altura de sus
circunstancias de forma adecuada sin olvidar por ello
el contexto donde se desarrollaron los acontecimientos.
112
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
J. U. P.
P. R. V.
23INhALT
DOkUMENT
Gebirgseinheiten: spezifisch und mehrwertig.................... 23
Das spanische Heer befindet sich im Verwandlungsprozeß.
Gebirgseinheiten sind auch natürlich von dem Wechsel betroffen. Es ist deswegen ein günstiger Zeitpunkt, um die zukünftige
Rolle dieser Einheiten zu debattieren.
Dazu beschäftigt sich das Dokument mit dem Einfluß des
Gebirges auf die Entwicklung der Kriegskunst. Der Leser nähert
sich an das wichtigsten Element dieses Dokuments an, dass
heißt, an den Bergsteiger. Der Leser überlegt mit dem Autor
über den Unternehmungsgeist und die komplizierte Ausbildung
der Bergführer.
Es werden auch die heutige Lage und die Zukunftsperspektiven der Gebirgseinheiten anderer Länder analysiert und wird
über die spanischen Gebirgseinheiten nachgedacht. Schließlich
zeigt man den Weg zum Einsetzen der Gebirgseinheiten als effizientes Werkzeug für das spanischen Heer des 21. Jahrhundert.
ARABISChE DEMOkRATIE. ETwAS UNMöGLICh?............ 8
Ángel Pérez González. Rechtsanwalt.
Es sind verschieden die Faktoren der Übergangszeit für eine
Demokratie. Unter anderen sind besonders wichtig die Wirtschaftsmodelle und die Regierungsverwaltung. Eine zentralisierte Wirtschaft mit starker Staatsteilnahme und Unterwerfung
an die Verfahren und politischen Interesse, deren Interaktion zu
anderen Ländern von der Staat deutlich abhängt, kann nicht
einfach die Gründung einer liberalen Demokratie ermöglichen.
Gleichzeitig erzeugen die Staatsmangel unüberwindliche Widerstände auf dem Weg zur Demokratie. Kann der Staat nicht die
Ordnung halten, die Gesetze anwenden und die öffentliche und
Privatfreiheit schützen, könnte auch nicht zur Demokratisierung
beitragen. Wenn eine der Funktionen des Staates die Freiheitssphäre zu begrenzen ist, wird die Demokratie unmöglich.
LIBANON AM RANDE
DES ABGRUNDES ................................................................ 15
Jesus Alonso Blanco. Mauptamann. Artillerie.
Der Nahe Osten befindet sich in einer der ernsten Krisen der
letzten Jahre. Die politischen Annalisten und sogar eine Mehrheit der betroffenen Elemente werden von der unerwarteten Lage überrascht. Die Angriffe der Organisationen Hamas und Hizbullah haben eine stärke Reaktion von Israel ausgelöst. Der Artikel analysiert die Konfliktschlüssel im Bezug auf ihre jüngste
Gewaltgeschichte.
Es wird auch die Rolle der regionalen Mächte gezeigt und die
Auseinandersetzungen des kleinen mittelmeerischen Staats mit
Iran, Syrien und Israel dargestellt. Schließlich werden die mögliche Krisenlösungen gezeigt und die voraussichtlichen zukünftigen Ereignisse bei diesem konfliktiven Gebiet beschrieben.
Estas traducciones han sido realizadas por el Gabinete de Traductores e Intérpretes de la SEGENEME
SOMMAIRE
DOCUMENT:
LES UNITES DE MONTAGNE.
SPECIFICITE ET
POLYVALENCE...................................................................... 23
L’Armée de terre espagnole est en pleine transformation. Et
bien entendu, il en est de même pour les Unités de Montagne.
C’est un bon moment, par conséquent, pour réfléchir sur le rôle
que ce type d’unités va jouer dans le futur.
Pour cela, on analyse comment la Montagne a eu une influence décisive dans l’évolution de l’Art de la Guerre. Nous approchons de l’acteur principal de ce document, le montagnard,
en réfléchissant sur l’esprit qui le guide et la complexité de sa
préparation.
On fait aussi une révision de la situation et des perspectives
de futur des troupes de montagne d’autres pays alliés, pour finalement, réfléchir sur leur propre futur, pour qu’elles puissent
continuer à être un instrument efficace au service de l’armée
espagnole.
DEMOCRATIE ARABE.
EST-CE IMPOSSIBLE? ............................................................ 8
Ángel Pérez González.
Diplômé en Droit.
Il y a divers facteurs qui facilitent la transition vers une démocratie, mais parmi eux le type d’économie et la gestion gouvernementale de celle-là acquièrent une importance notable.
Les économies centralisées, avec une importante participation
de l’Etat, soumises à des procédures et à des intérêts politiques
et dont l’interaction avec l’extérieur est médiatisée par l’Etat même, permet difficilement de générer des espaces de liberté qui
puissent alimenter une démocratie libérale. Parallèlement, les
déficiences d’un Etat produisent des résistances insurmontables pour que la démocratie se consolide. Si celui-là est incapable du maintenir l’ordre public, d’appliquer les lois ou de garantir des espaces publics et privés de liberté, il pourra difficilement contribuer avec succès à la consolidation d’une démocratie. Si, comme dans ce cas, l’une de ses fonctions est de limiter
ce même espace de liberté, la démocratie est impossible.
LE LIBAN AU BORD DU GOUFFRE .................................... 15
Jesus Alonso Blanco. Capitaine. Artillerie.
Le Proche Orient est plongé dans une des pires crises de
ces dernières années. La situation a surgi de façon quelque
peu surprenante pour presque tous les analystes, voire pour
une grande partie des impliqués. Les attaques de Hamas et
Hizbulah ont déclenché une dure offensive israélienne. L’article
analyse les clés du conflit para rapport à sa récente histoire de
violence. Il montre, aussi le rôle que jouent les puissances régionales, et comment l’Iran, la Syrie et Israël s’affrontent dans
ce petit pays méditerranéen. Finalement, on signale les possibles solutions à la crise, et on anticipe une partie des futurs
événements de la région la plus secouée de la planète.
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
113
SOMMARIO
DOCUMENTO:
UNITÀ DI MONTAGNA.
PARTICOLARITÀ E POLIVALENZA .................................... 23
L’Esercito di Fanteria Spagnolo è in pieno processo di trasformazione. E certamente, le Unità di Montagna non possono
essere estranee a questo processo. Pertanto è un buon momento per riflettere sul ruolo che questo tipo di Unità svolgerà in
futuro.
Per questo, si analizza come la Montagna influisce in forma
decisiva nell’evoluzione dell’Arte della Guerra. Ci avviciniamo
all’attore principale di questo documento, il montanaro, riflettendo sullo spirito che lo anima e sulla complessità della loro preparazione.
Inoltre si ripassa la situazione e la prospettiva di futuro delle
truppe di montagna di altri paesi alleati, per riflettere infine sul
futuro che sperano queste Truppe, con il fine di continuare ad
essere uno strumento efficace al servizio dell’Esercito Spagnolo
del XXI secolo.
DEMOCRAZIA ARABA.
UN IMPOSSIBILE? .................................................................. 8
Ángel Pérez González.
Laureato in Giurisprudenza.
I fattori che facilitano la transizione verso una democrazia sono diversi, però tra di essi rivestono una notevole importanza la
natura dell’economia e la gestione governativa della democra-
zia. Le economie centralizzate, con forte partecipazione statale,
sottomesse a procedure e ad interessi politici e la cui interazione
con l’estero è mediata dallo Stato stesso difficilmente generano
spazi di libertà che potrebbero nutrire una democrazia liberale.
Parallelamente, le deficienze di uno Stato articolano resistenze
insalvabili perché si possa stabilire la democrazia. Se lo Stato è
incapace di mantenere l’ordine pubblico, di applicare le leggi o di
garantire sfere pubbliche e private di libertà, difficilmente può
contribuire con successo al consolidamento di una democrazia.
Se, come è il caso, una delle sue funzioni è limitare quella stessa sfera di libertà, la democrazia è impossibile.
IL LIBANO DI FRONTE ALL’ABISSO
RIASSUNTO .......................................................................... 15
Jesus Alonso Blanco.Capitano. Artiglieria.
Il Prossimo Oriente si trova immerso in una delle peggiori
crisi degli ultimi anni. La situazione ha colto di sorpresa quasi
tutti gli analisti, incluso gran parte degli implicati. Gli attacchi di
Hamas e Hizbulah hanno scatenato una dura offensiva israeliana. L’articolo analizza le chiavi di questo conflitto riferite alla sua
recente storia di violenza. Mostra anche il ruolo che svolgono le
potenze regionali e come l’Iran, la Siria e Israele si affrontano in
questo piccolo paese mediterraneo. Per concludere indica le
possibili soluzioni alla crisi ed anticipa parte dei futuri avvenimenti della regione più convulsiva del pianeta.
SUMMARY
REVIEw: MOUNTAIN UNITS.
SPECIALIZATION & MULTI PURPOSE MISSIONS.............. 23
The Spanish Army is in the midst of a transformation
process, and no doubt, the Mountain Units can not standby as
dumb spectators in this process. It is therefore the right time to
judge the role that such units are to assume in the future.
With this objective in mind, research is conducted on the decisive influence that Mountain areas have had over Warfare.
We would like to highlight the key figure in this text, the Mountain troops, bearing in mind the will that motivates them and the
complex nature of their training programs.
The status and future prospects of Mountain troops belon
ging to other Allied nations are also discussed in this paper, to
finally assess the long term projections of these Troops, so that
they efficiently continue serving the 21 st century Spanish
Army.
ARAB DEMOCRACY.
AN IMPOSSIBLE OBJECTIVE? .............................................. 8
Ángel Pérez González.
Graduate in Law.
The factors that enable a transition towards democracy are
different, but among these the state of the economy and official
economic policies are essential. Centralised economic systems
with strong state intervention subject to a set of procedures and
political interests whose dealings with foreign countries are in-
114
REVISTA EJÉRCITO • N. 788 NOVIEMBRE • 2006
fluenced by the Regime, are unlikely to create areas of freedom
drawing their intrinsic features from liberal democracy. At the
same time, the shortcomings of a Regime give rise to intractable obstacles towards the consolidation of democracy.
Considering that such Regimes are unable to maintain law and
order, implement laws, or guarantee collective and individual
spheres of freedom, they would definitely not be in a position to
effectively contribute towards firmly establishing a democratic
system. As such, if one of their policies is to curtail spheres of
freedom, it is very unlikely that democracy will ever gain a
foothold.
ThE LEBANON ON
ThE BRINk OF AN ABYSS .................................................. 15
Jesús Alonso Blanco. Captain, Artillery.
The Middle East is in the midst of its worst crises it has
faced in the last few years. In the view of almost all analysts
and key players in the conflict, the situation has arisen rather
unexpectedly. Hamas´s and Hizbulla´s attacks on Israeli territory have prompted a strong Israeli military response. The article
reviews the key factors of this conflict related to its recent violent history. It also sheds light on the roles played by regional
powers, and the clash between Iran, Syria and Israel in this
diminutive Mediterranean country. Lastly, it highlights the likely
solutions to this crisis, and foresees some of the future events
in the world’s most conflictive region.
Laser Guided Bomb
P-3
C-130H
Fragata F100
CN-235 para el programa Deepwater
Littoral Combat Ship
LAMPS
Atlas V
La alianza hace
la fuerza.
En un mundo que continúa cambiando a ritmo vertiginoso, los gobiernos buscan alcanzar sus principales
objetivos mediante alianzas industriales con empresas tecnológicamente avanzadas de todo el
mundo. Lockheed Martin y sus socios en más de 50 países se esfuerzan en satisfacer una amplia
gama de necesidades gubernamentales prioritarias: Desde el fortalecimiento de los sistemas de
defensa, a la gestión del tráfico aéreo, marítimo y ferroviario. Desde los sistemas de Mando y
Control militares y civiles, a la fabricación y lanzamiento de satélites.
Porque cuando el objetivo es realmente importante, la alianza hace la fuerza.
www.lockheedmartin.com