JESÚS OÑATE Y HNOS,S.A.

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
JESÚS OÑATE
Y HNOS., S.A.
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Calidad en gestión
y producción a medida:
piezas clave para
la competitividad
en un sector maduro
2
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail: clusterc@clusterconocimiento.com
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: a JESÚS OÑATE
Y HNOS., S.A., por su colaboración
en la elaboración de este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
E-mail: jzarra@coiib.es
Autores: Ainhize Gilsanz, Aitziber
Lertxundi, Leire San José y Unai
Tamayo. UPV/EHU, Departamento
de Economía Financiera II (Economía
Financiera y Contabilidad,
Comercialización e Investigación
de Mercados).
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
E-mail: pmp@pmp.es
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de JESÚS OÑATE
Y HNOS., S.A.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el
permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los
autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-932111-7-6
Depósito legal: BI-66/03
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JESÚS OÑATE
Y HNOS., S.A.
Calidad en gestión y producción
a medida: piezas clave para la
competitividad en un sector maduro
Referirnos a Jesús Oñate y Hnos., S.A.
(en adelante, Oñate y
Hnos.) es hablar de una empresa ubicada en el corazón de Durango que no ha
variado de ubicación desde los inicios de su actividad industrial. Desde su
fundación en el año 1879, Oñate y Hnos. ha centrado su dedicación en la forja,
aunque en el año 1988 comenzó a trabajar para el sector de automoción. Hoy día,
son 75 las personas que forman parte de Oñate y Hnos., las cuales han conseguido
facturar 12’9 millones de euros en el año 2000.
No mentimos si situamos a Oñate y Hnos. como la empresa líder en la CAPV –así
como en el ámbito estatal– en la fabricación de piezas especiales y tornillería
mediante estampación en frío y extrusión. Se trata de piezas de tamaño medio-grande
dirigidas al sector de automoción principalmente. Sus productos, además, se han
incorporado en estructuras tan diversas como el emblemático Guggenheim o el AVE.
Durante las entrevistas que hemos mantenido con Alejandro Olagüe, actual
gerente de la empresa, éste nos ha reiterado lo siguiente: “Siempre hay que partir de
que la empresa la formamos todos, y de que su buena marcha depende de todos”.
Ésta es la base de la que parte –y en la que se sustenta– Oñate y Hnos.
Oñate y Hnos. basa su estrategia en satisfacer las necesidades del cliente, para lo
que se dota de las más modernas técnicas de producción (recientemente ha adquirido
una nueva máquina de estampación en frío y extrusión dotada de seis estaciones) y
actúa desde el ámbito directivo de manera abierta y participativa. Para ello cuentan
con un equipo cualificado y motivado.
La preocupación en Oñate y Hnos. por la calidad –que comenzó de forma
reactiva, a modo de aseguramiento y control– ha pasado a erigirse en una verdadera
filosofía; de esta manera, la calidad –y más concretamente, su gestión– ha propiciado
una mentalidad proactiva en la empresa.
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3
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4
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
En este contexto, las certificaciones
en ISO-9002, Qs 9000, ISO-14001 y el
trabajo diario en la profundización del
modelo europeo EFQM demuestran esa
preocupación continua y avalan su
evolución en la calidad en gestión.
El motor que impulsa el desarrollo de
la actividad diaria en Oñate y Hnos. no
es más que la motivación por hacer bien
las cosas. Para ello, partiendo siempre
de una apuesta por el
crecimiento, son
conscientes de que
hay que estar al día y
Esta empresa es de tipo familiar,
no tener miedo a lo
prácticamente desde su creación
que pueda venir.
Alejandro Olagüe nos
ha existido una diferenciación
muestra una sonrisa
entre la dirección y la familia,
contenida y afirma lo
siguiente: “Hay una
que en el año 2000 se consagró
frase que me gusta
mucho: ‘no hay nada
mediante un protocolo familiar
más constante que el
cambio’”.
De este modo, el
• futuro de Oñate y Hnos. se perfila
• prometedor. En estos momentos están
•
• trabajando de lleno en la profundización
• del proceso de internacionalización de
• la empresa, pero sin descuidar, por otro
• lado, aspectos tan importantes como
•
• pueden ser los distintos procesos de
• formación. “Sabemos la importancia que
• tiene una formación que incida sobre las
• actitudes con ‘C’, y no con ‘P’, de
•
• manera que se pueda mejorar en cuanto
• al software mental de las personas”.
•
•
• Historia
•
Jesús Oñate y Hnos. ha sido y sigue
•
• siendo una empresa típica en Euskadi
• ubicada físicamente en Durango, que no
•
• pertenece a ningún grupo multinacional,
• lo cual es un mérito hoy día. Aunque
• esta empresa es de tipo familiar,
• prácticamente desde su creación ha
•
• existido una diferenciación entre la
• dirección y la familia que en el año
• 2000 se consagró mediante un protocolo
•
• familiar. En él se establecen reglas y
• pautas para que la gestión tenga una
• capacidad de decisión con unos criterios
• independientes y autónomos respecto a
•
• la propiedad, provocando una viabilidad
• de futuro sorprendente, además de evitar
• problemas que puedan aparecer con la
sucesión. Según Alejandro Olagüe,
gerente actual de la empresa, “el futuro
de la dirección está bien definido con
respecto a los temas sensibles e
importantes que en las empresas
familiares se deben tratar”.
Oñate y Hnos. inició su actividad en
1879 como Untzeginak y su fundador
fue Cirilo Oñate. Esta microempresa
comenzó su andadura dedicándose a la
fabricación de clavos hechos a mano
para los barcos de madera, industria
importante de la época. Sus principales
clientes eran los astilleros de Lekeitio y
de Gernika. En 1957, Jesús Oñate, hijo
de Cirilo, decide transformar la empresa
en Sociedad Anónima, momento en el
que adquiere el nombre actual.
El mercado al que se dirigía Oñate y
Hnos. cambió pronto, al comenzar a
fabricarse con acero diversas partes de
los barcos, entre ellas las viguetas, que
en un principio eran de madera. Éstas
requerían fijaciones que debían
realizarse mediante forja en caliente. La
empresa, dándose cuenta de los cambios
del mercado, decidió realizar las
inversiones oportunas para ofrecer las
mencionadas fijaciones, pero no sólo
para ser utilizadas en la fabricación de
barcos; haciendo uso de sus inversiones,
trabajadores, instalaciones y contactos,
resuelve ofrecer el producto para que
sea utilizado también en torres eléctricas
y en ferrocarriles.
Este cambio no sería el último para
Oñate y Hnos. Las innovaciones
tecnológicas y la madurez del sector
provocan una modificación en su
actividad; así, evoluciona para centrarse
en la tornillería, fabricando el producto
mediante la transformación del
alambrón por forja o estampación en
frío.
Con el tiempo, la situación volvería a
cambiar. Destacar y obtener resultados
excelentes mediante esta actividad se
convirtió en una tarea muy difícil para
Oñate y Hnos., debido a que este
producto era realizado por múltiples
países que competían en precios de
forma agresiva. La situación en la que el
mercado competía en precios era
insostenible; además, el hecho de que su
producto fuera estándar provocó un
cambio estratégico notable. De esta
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
manera, en 1988 Oñate y Hnos. toma la
decisión de sumergirse en el sector de
automoción, especializándose y
realizando piezas especiales por
estampación en frío. Esto significaba
adentrarse en el mundo de las
producciones de gran escala, que son
fundamentales en automoción, lo que
conllevaba trabajar con márgenes no
muy grandes y rotaciones muy altas
(realización de millones de piezas).
En la actualidad, y aunque se
mantiene una mínima fabricación de
piezas estándar, su principal actividad es
la realización de piezas especiales para
automoción, concretamente piezas de
gran rendimiento en cuanto a seguridad,
como, por ejemplo, la rótula de
dirección de los coches. Para estos
casos, y debido a que el cliente es quien
establece tanto el plano de la pieza
como los requisitos en su fabricación,
las inversiones a las que deben hacer
frente para satisfacer al cliente y diseñar
“un traje a medida” son muy grandes.
La inversión en maquinaria es un
hecho constatado en la empresa. Si en un
principio se requerían máquinas para la
forja en caliente y para realizar los útiles
de elaboración de la tornillería, hoy lo
que necesitan son máquinas de forja en
frío y de mecanizado. Los útiles de
trabajo dejaron de fabricarse en Oñate y
Hnos. hace tiempo; en palabras de
Alejandro Olagüe: “los útiles requieren
medios y técnicas muy sofisticadas, por
lo que nosotros nos dedicamos al diseño
de las herramientas y no a su fabricación;
nosotros ponemos el know-how y otros
nos brindan su hardware”.
Sin embargo, la inversión en forja es
palpable en la empresa. Prueba de ello
es la última inversión realizada en el
año 2000 en una máquina de forja en
frío con seis estaciones, diámetros de
alambrón hasta 28 milímetros y cambio
rápido. El hecho de poseer un equipo de
estas características supone una
importante ventaja competitiva para
Oñate y Hnos., además de aportar una
capacidad y un conocimiento
diferencial. En este aspecto, Alejandro
Olagüe es prudente, y destaca que
“tener el conocimiento es esencial; pero
además, hay que saber utilizarlo y
adaptarlo de manera correcta para que
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
el cliente tenga lo que desea cuando lo
necesite”.
Dicha inversión y los conocimientos
del mercado hacen de Oñate y Hnos.
una empresa con una importante ventaja
competitiva. No obstante, la empresa,
así como el sector de
automoción en el que
se encuentra, están
La situación en la que el mercado
influidos por la
tendencia del mercado
competía en precios era insostenible;
y la evolución
además, el hecho de que su producto
socioeconómica.
Analizar tanto la
fuera estándar provocó un cambio
situación interna como
la externa obliga a
estratégico notable
destacar y detallar las
futuras posibilidades a
las que Oñate y Hnos.
deberá hacer frente y de las que podrá
•
•
beneficiarse.
•
•
•
Análisis y situación actual del sector
•
de automoción
•
•
El parque automovilístico: situación
•
y características
•
•
•
Tal como hemos señalado, el negocio
•
de Oñate Hnos. gira en torno al sector de
•
automoción, uno de los principales
•
CUADRO 1. PROVEEDORES DEL SECTOR AUXILIAR
DE AUTOMOCIÓN
Año 1993
11’92%
260 proveedores
País Vasco
88’08%
Resto del Estado
Año 2000
16’41%
260 proveedores
País Vasco
83’59%
Resto del Estado
Fuente: ACICAE.
5
•
•
•
•
•
•
•
6
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
sectores a escala mundial en cuanto al
volumen de facturación, y también uno de
los más importantes en el País Vasco,
principalmente en lo relativo al sector
auxiliar en el que se
ubica Oñate Hnos.
Además, en el territorio
Oñate y Hnos. se está planteando
vasco tenemos a su vez
dos fabricantes:
el aumento de sus cuotas
Mercedes Benz (Vitoria)
de exportación, de modo
e Irizar (Ormaiztegi).
La actividad del
que la dependencia del mercado
sector auxiliar de
automoción es
interior no se vea reflejada
especialmente
de un modo tan intenso
importante en el País
Vasco y, principalmente,
en Bizkaia, donde se
ubica
un
amplio
número
de empresas que
•
• abastecen a las empresas fabricantes y
• proveedores directos de automoción o tier
•
• one. Tal como puede apreciarse en el
• cuadro 1, el sector auxiliar de automoción
• en el País Vasco representa el 16’41% del
• total de proveedores dentro del Estado, con
•
• un incremento en los últimos siete años de
• en torno al 5%.
•
Por otro lado, en el cuadro 2 se puede
•
observar
la evolución del sector auxiliar
•
de
automoción,
en lo relativo tanto al
•
• volumen de facturación como al nivel de
• mano de obra directa empleada.
•
Oñate y Hnos. dirige su producción
•
• fundamentalmente a empresas que
CUADRO 2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR AUXILIAR
DE AUTOMOCIÓN
1.151.500
559.938
461.474
1.013.500
42.115
35.471
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001p
Empleo (número de personas)
Ventas auto (pesetas)
Facturación (pesetas)
Fuente: ACICAE.
abastecen directamente a los fabricantes
de automóviles o, en su defecto, a
fabricantes de piezas que suministran a
la línea de montaje. Por tanto, al tratarse
de una empresa industrial, cuenta con
una demanda derivada, dependiente de
la evolución del mercado
automovilístico. En este sentido, resulta
interesante analizar sus datos. El Estado
español cuenta con un parque
automovilístico de 24 millones de
unidades (24.249.871 a finales del
2001). Cada año se compran casi dos
millones de coches nuevos (1.875.909
vehículos fueron matriculados en el
2001) y aproximadamente un millón
(1.054.181) son dados de baja en un
desguace o, en algunos casos,
abandonados en una cuneta o arcén. La
evolución del número de vehículos que
conforman el parque automovilístico
español en los últimos años queda
recogida en el cuadro 3.
Como puede observarse, el parque
automovilístico español ha
experimentado un crecimiento más o
menos continuo a lo largo de la década
de los noventa de aproximadamente el
4% anual. Existe bastante estabilidad en
esta tendencia, siendo de casi el 2% el
crecimiento anual menor, y de un 5% el
mayor. No obstante, se trata de un sector
que sigue la tendencia de la curva del
crecimiento global de la economía, por
lo que resulta muy sensible a las épocas
de crisis económicas.
Otro dato que resulta de interés es el
de la antigüedad del parque
automovilístico. En este sentido, puede
decirse que casi el 50% del parque
automovilístico del Estado español tiene
una antigüedad igual o superior a diez
años, en concreto el 49’4% del total de
vehículos y el 48% del total de turismos.
A pesar de los esfuerzos realizados por
las autoridades competentes, el parque
nacional sigue siendo bastante antiguo.
Como puede observarse en el cuadro
4, el 60% de los vehículos que se dan
de baja tiene una antigüedad de entre 9
y 17 años.
Como conclusión, podemos afirmar
que, al igual que otras industrias
inmersas en este sector, Oñate y Hnos.
cuenta con una demanda nacional
bastante estancada y con un crecimiento
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
anual relativamente bajo y muy sensible
a la evolución de la economía, hechos
que no le han impedido progresar en su
cuota de mercado captando nuevos
clientes. No obstante, la antigüedad del
parque automovilístico hace prever su
renovación en años venideros, a pesar
de que la vida útil de los vehículos
supera en muchas ocasiones los diez
años. En cualquier caso, en Oñate y
Hnos. se están planteando el aumento
de sus cuotas de exportación, de modo
que la dependencia del mercado interior
no se vea reflejada de un modo tan
intenso.
A continuación hacemos un breve
repaso de los elementos más relevantes
del análisis del entorno de Oñate y
Hnos.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Proveedores
La materia prima empleada para la
fabricación de piezas en Oñate y Hnos.
es el acero. Por tanto, los proveedores
fundamentales son aceristas. En relación
con el mercado del acero, cabe indicar
que se ha dado en él
una especialización de
los aceristas, pasando
La forma de trabajar con sus
de ser un producto
homogéneo con el que
proveedores se basa en contratos
trabajaban todos los
Análisis DAFO: proveedores, clientes
proveedores, hacia
por pedido, con una estabilidad
y competencia
una especialización de
de precios determinada. Por tanto,
los materiales (sobre la
A continuación presentamos el
base de
análisis DAFO realizado conjuntamente
no hay una relación contractual
especificaciones,
con el equipo directivo de Oñate y
calidades, etc.). Se han
Hnos., del cual extraeremos las líneas
ido buscando
maestras para su desarrollo futuro.
productos con calidades distintas y
El sector auxiliar de automoción está
•
•
características específicas; de esta
compuesto por un enorme espectro de
•
manera la competencia disminuye y
empresas, entre las cuales se encuentra
•
todos ellos han encontrado un nicho en
Oñate y Hnos. No obstante, ésta ha
•
el que son competentes, lo que ha
•
sabido definir muy bien su nicho de
•
limitado las posibilidades de elección y,
mercado, tal como se define en la visión
•
en
consecuencia,
las
relaciones
de la empresa: “Oñate y Hnos. tiene
•
comerciales para Oñate y Hnos. en este
como objetivo liderar el mercado de
•
•
terreno.
estampación en frío en el segmento de
•
El sector del acero es un mercado
grandes piezas del mercado español,
•
muy bien definido, y todos los
ofreciendo un producto con mayor valor
•
añadido mediante piezas listas para
proveedores están muy avanzados en
•
•
ensamblar”.
materia de certificaciones. Al resto de
•
•
•
•
CUADRO 3. PARQUE POR TIPOS DE VEHÍCULOS
•
•
•
Año
Total
Camiones
Autobuses
Turismos
Motocicletas Tractores
•
y furgonetas
industriales
•
•
1990 15.696.715
2.332.928
45.767
11.995.640
1.073.457
68.157
•
1991 16.528.396
2.495.226
46.604
12.537.099
1.174.420
73.203
•
1992 17.347.203
2.649.596
47.180
13.102.285
1.251.879
76.595
•
1993 17.809.897
2.735.144
47.028
13.440.694
1.278.695
77.466
•
•
1994 18.128.924
2.825.747
47.088
13.773.794
1.287.850
80.003
•
1995 18.847.245
2.936.765
47.375
14.212.259
1.304.180
87.481
•
1996 19.542.104
3.057.374
48.405
14.753.809
1.308.208
94.557
•
1997 20.286.408
3.205.974
50.035
15.297.366
1.326.333
104.121
•
1998 21.306.493
3.393.446
51.805
16.050.057
1.361.155
116.305
•
1999 22.411.194
3.604.972
53.540
16.847.397
1.403.771
130.216
•
2000 23.284.215
3.780.221
54.732
17.449.235
1.445.644
142.955
•
2001 24.249.871
3.949.001
56.146
18.150.880
1.483.442
155.957
•
•
•
Fuente: DGT.
•
7
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
proveedores que trabajan con ellos le
sector de automoción. Entre sus clientes
importantes se encuentran Daimler
exigen como mínimo la ISO 9000, pero
Chrysler, Robert Bosch, Grupo Benteler,
su objetivo es que alcancen la Qs 9000.
ZF Lemförder o Mannesmann.
La forma de trabajar con sus
Los elementos en los que se
proveedores se basa en contratos por
ensamblan las piezas realizadas en
pedido, con una
Oñate y Hnos. son principalmente partes
estabilidad de precios
de seguridad de los sistemas de
determinada. Por
dirección y suspensión de los vehículos,
tanto,
no
hay
una
“Nuestras piezas son muy
utilizadas en vehículos tan conocidos
relación contractual.
importantes para la seguridad
como el A3, Passat, Golf, Mondeo, o los
Los precios son
clase S y C de Mercedes.
bastante
constantes,
del vehículo, por lo que no pueden
El 30% restante del mix de Oñate y
aunque en el mercado
presentar ningún fallo”
Hnos. va dirigido básicamente a obras
del acero, como en
civiles, sistemas eléctricos o
otros, puede variar.
construcción.
No obstante, en los
En algunos casos se trabaja con
últimos meses se están
contratos
de vida de algún producto. Sin
observando
tendencias
alcistas
de
•
embargo, señalan que “nos gustaría
• precios, ya que, tal como nos indica
• Alejandro Olagüe, “el precio del acero
trabajar más con este tipo de contratos,
•
aunque sean más frecuentes entre los
• ha podido estar afectado por el
OEM (fabricantes de automóviles, como,
• fenómeno arancelista del mercado
• americano”. Por otro lado, fruto de los
por ejemplo, General Motors, PSA, etc.)”,
•
si bien hace alusión a que, en este tipo
procesos
de
fusión
y
de
integración
de
•
de condiciones de suministro, es muy
unas
acerías
en
otras,
se
han
podido
•
• producir también alteraciones dentro de
habitual contemplar reducciones anuales
•
de precios que obligan al suministrador a
• la oferta del sector.
ser eficiente en la consecución de
•
reducciones de coste con el fin de hacer
•
• Clientes
•
posible el mantenimiento de márgenes
Tal como se ha señalado, el 70% de
•
comerciales.
su
producción
tiene
como
destino
el
•
•
•
•
•
CUADRO 4. ANTIGÜEDAD DE LOS VEHÍCULOS DADOS DE BAJA
•
•
EN DISTINTOS AÑOS
•
•
•
•
350.000
•
•
300.000
•
•
250.000
•
•
200.000
•
•
•
150.000
•
•
100.000
•
•
50.000
•
•
0
•
(0-2 años)
(3-5 años) (6-8 años) (9-11 años) (12-14 años) (15-17 años) (15-17 años) (más de 20 años)
•
•
1999
2000
2001
•
•
•
Fuente: DGT.
•
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
En relación con el proceso de
internacionalización, hoy día el 25%
sale fuera del Estado, pero en el futuro
(en tres o cuatro años) pretenden que
esta cifra llegue al 50%.
• Competidores
Tal como ha quedado reflejado, se
trata de un producto específico y
estándar, por lo que la comparación de
los productos es relativa, dada la alta
especialización existente. Han efectuado
un benchmarking y un estudio
exhaustivo a partir de fuentes de
información publicadas, a través de lo
cual han observado que, en relación con
la competencia en forja en frío, existiría
un competidor a escala estatal. En el
ámbito europeo hay empresas que
realizan un producto similar, pero sus
precios no son tan competitivos, lo que
permite a Oñate y Hnos. obtener una
cuota de mercado mayor. Al tratarse de
piezas de seguridad, tienen asumido que
han de hacer las cosas a la perfección,
argumentando que “nuestras piezas son
muy importantes para la seguridad del
vehículo, por lo que no pueden
presentar ningún fallo”. Como estos
productos tienen que ofrecer seguridad,
han de tener suscritos seguros de
responsabilidad civil, que en todas las
empresas suelen poseer.
Por otro lado, los clientes piden una
sistemática de control, autocontrol y
certificados especiales de los materiales
para confirmar las condiciones de
producción. Por ello, todos sus envíos
llevan un remite con el fin de que, si
existe cualquier tipo de problema, los
clientes tengan capacidad de
trazabilidad o seguimiento de las piezas,
para que de esta manera se identifiquen
los factores que han podido motivar el
fallo y determinar cual es la magnitud
del problema.
En relación con los cambios
presentes y futuros en el sector, hemos
de indicar que se está produciendo un
efecto tracción hacia los proveedores
desde los fabricantes en lo relativo a la
implantación de normativa
medioambiental. En concreto, se está
“recomendando” la certificación ISO
14001 “aguas arriba”, una vez que los
fabricantes ya han integrado en sus
•
•
•
•
•
•
procesos productivos tal normativa. En
este sentido, Oñate y Hnos.,
adelantándose a las exigencias por parte
del sector, ya ha dado
ese paso.
Este análisis tanto
“El objetivo de Oñate y Hnos.
externo como interno
es liderar el mercado
ha llevado a Oñate y
Hnos. a definir
de estampación en frío, buscando
claramente cuál es su
siempre la satisfacción
visión y misión
empresarial. Tal como
de sus clientes”
ellos mismos la
definen, “el objetivo
de Oñate y Hnos. es
liderar el mercado de estampación en
•
•
frío, buscando siempre la satisfacción de
•
sus clientes”.
•
•
•
Sistema de fabricación
•
•
A continuación pasamos a delimitar el
•
marco de actuación de Oñate y Hnos. en
•
lo relativo a su sistema de fabricación de
•
forja en frío y a las tareas concretas que
•
•
éste incluye.
•
• Rollos de alambrón (acero al
•
carbono). El proceso comienza con
•
un pedazo de metal (acero al carbono
•
•
en este caso) en forma de alambrón o
•
rollo de acero reticular de entre 10 y
•
29 milímetros de diámetro.
•
•
• Decapado y fosfatado. Corresponde a
•
la preparación del material necesario
•
para realizar la estampación porque el
•
acero necesita una serie de productos
•
•
para poder someterlo a presión. Se ha
•
de decapar y fosfatar para que el
•
acero “fluya” dentro del utillaje.
•
•
• Calibrado. Una vez que el material
•
está decapado y fosfatado, ha de
•
considerarse que al producto final se
•
le ha de dar un diámetro que en la
•
•
mayoría de los casos no coincide con
•
el que inicialmente tiene el alambrón.
•
Por este motivo, se debe calibrar el
•
acero mediante unas boquillas de
•
•
reducción hasta obtener el diámetro
•
exigido por la pieza a realizar.
•
• Estampado. En esta etapa del proceso,
•
•
el material será golpeado y empotrado
•
tres, cuatro, cinco o seis veces
•
mediante unas prensas que oscilan
•
entre las 300 toneladas y las 500
•
•
toneladas. El número de estaciones
•
dependerá principalmente de la
•
geometría de la pieza.
9
10
•
•
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•
•
•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
• Punteado. Básicamente, consiste en
darle forma de punta a uno de los
extremos de la pieza.
• Roscado. La pieza se somete a una
presión mediante la cual se realiza
una pequeña serie de hendiduras
continuas que permitirán que la pieza
sea enroscada.
• Lavado. Consiste en aplicar un
tratamiento superficial a la pieza,
utilizando unos desengrasantes con el
fin de que las piezas obtengan un
recubrimiento para que ancle
químicamente. Se dice que la pieza
está “activada” o limpia. Este paso del
proceso se realizará dependiendo de las
exigencias del cliente, que en ocasiones
requiere esa posibilidad de anclaje de
la pieza, y en otras ocasiones no.
• Operaciones subcontratadas. En la
empresa se realiza la galvanización,
pero, para que cada pieza esté
protegida del agua y del aire, existen
otros tratamientos específicos que no
los llevan a cabo porque exigen
inversiones muy fuertes. También se
suelen subcontratar dicromatados o
tratamientos térmicos que consisten en
el temple de la pieza para poder darle
una dureza y un tenacidad específica
que se consigue mediante unos
hornos especiales.
• Empaquetado. Para realizar la
distribución de las piezas, se exige
que estén empaquetadas
adecuadamente con la finalidad de
transportarlas sin que se estropeen o
se extravíen.
• Envío. Tanto si los pedidos se
efectúan a escala nacional como
internacional, el envío se realiza
mediante un servicio de transportes
que se subcontrata.
En Oñate y Hnos., este proceso de
forja en frío no comienza hasta el
momento en el que el cliente y la
empresa han llegado a un acuerdo para
fabricar una pieza concreta. Dicho
momento llegará tras la ejecución de la
planificación de la producción, que
consta de seis pasos:
1. El cliente se pone en contacto con
Oñate y Hnos., y le entrega un plano
con el diseño de la pieza que
necesita.
2. Mediante un estudio de
factibilidades, Oñate y Hnos. analiza
las posibilidades en la producción de
la pieza y remite una oferta con los
requerimientos.
3. Se exige un pedido mínimo por parte
del cliente.
4. Oñate y Hnos. produce y envía una
serie reducida al cliente.
5. El cliente confirma su pedido. Se ha
llegado al acuerdo.
6. Oñate y Hnos. comienza su
producción, comienza el proceso de
estampación en frío.
De la gestión de la calidad a la calidad
en gestión
La producción es uno de los
aspectos más destacados en Oñate y
Hnos. Tanto su planificación como su
CUADRO 5. ESQUEMA DE FABRICACIÓN
Rollos de alambrón
(acero al carbono)
Decapado
y fosfatado
Calibrado
Estampado
Punteado
Mecanizado
Roscado
Envío
Empaquetado
Operaciones
subcontratadas
Lavado
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
preparación son cuidadosamente
estudiadas y ejecutadas. Además,
obtener los mejores resultados en
producción es uno de los objetivos
establecidos por Oñate y Hnos., así
como implantar los procesos más
apropiados para lograrlos. Éstos son
planteados a raíz de una reflexión
estratégica, la cual ha hecho posible
detectar las líneas de pensamiento –y,
por lo tanto, de actuación– necesarias
para Oñate y Hnos. en un entorno
dinámico y competitivo.
“Esta reflexión nos permitió trazar
objetivos, mercados y productos hacia
los que queríamos encaminarnos, y de
qué forma y con qué medios y procesos
íbamos a recorrer ese camino”, comenta
Alejandro Olagüe.
En su afán de ofrecer la mejor
calidad tanto a sus clientes como a la
sociedad en general, no ha dudado en
hacer uso de las herramientas más
avanzadas en gestión. Así, ha integrado
su compromiso con la calidad en su
razón de ser, su misión, impregnando
con el espíritu de superación todas y
cada una de las actividades que
desarrolla. No cabe duda de que en
Oñate y Hnos. se trabaja para ofrecer
calidad. Así es como se ha convertido en
una de las empresas punteras hoy día en
el sector de la forja en frío, tanto en el
País Vasco como a escala estatal, hechos
avalados por la más que satisfactoria
evolución que muestra su crecimiento y
consolidación en el mercado.
No obstante, conscientes en todo
momento de la creciente y cada vez
mayor competencia que envuelve hoy
día a todas las empresas, Oñate y Hnos.
pretende mejorar y avanzar en su
andadura por la plena integración de la
calidad en su actividad. Su esfuerzo no
se ha visto recompensado única y
exclusivamente por las cifras que arrojan
sus resultados económicos; no hay más
que ver el ánimo y la ilusión que
desprende todo el equipo humano
–desde la gerencia hasta los empleados
que trabajan a pie de máquina–; es el
mejor indicador de que todos ellos
aportan su grano de arena para llevar a
buen puerto su dedicación y entrega al
trabajo bien hecho. El concepto de
calidad en Oñate y Hnos. es una
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
filosofía, una forma de entender su
trabajo, el motor que impulsa su
proyecto. Como bien señala su gerente,
Alejandro Olagüe, no creen en la
departamentalización como tal, por lo
que “los objetivos tienen que ser
compartidos, es una
labor de todos. La
gestión está
El concepto de calidad en Oñate
concebida en equipo,
aunque
y Hnos. es una filosofía, una forma
evidentemente cada
de entender su trabajo, el motor
departamento tiene
asignadas unas
que impulsa su proyecto
determinadas
funciones”.
Basándose en esta
filosofía de que “la empresa la formamos
•
•
todos y de todos depende su buena
•
marcha”, todos los empleados muestran
•
su implicación en el trabajo diario y su
•
•
actitud y entusiasmo con el trabajo bien
•
hecho. No obstante, esta actitud de
•
participación ha sido fruto de un
•
continuo esfuerzo de comunicación. Y
•
•
es que era muy difícil que, de un día
•
para otro, “los que hacían y los que
•
controlaban” se alienaran
•
•
conjuntamente para que resolvieran los
•
problemas entre todos y se alcanzaran
•
cada vez mayores cotas de calidad. Hoy
•
día esta brecha se ha cerrado y se ha
•
•
integrado en el proceso de calidad con
•
la siguiente supresión del coste
•
asociado.
•
•
La integración de la calidad a todos
•
los ámbitos de gestión fue un salto
•
cualitativo importante, que dio sus frutos
•
y sigue dándolos hoy en día. En la
•
•
operativa diaria se deja sentir la
•
exigencia y el compromiso con la
•
calidad en todas las áreas de gestión,
•
•
desde el operario que trabaja a pie de
•
máquina y que ha pasado a desarrollar
•
una minigestión integral de la calidad,
•
hasta las personas que forman el Comité
•
•
de Dirección a la hora de elaborar el
•
plan estratégico.
•
Sin embargo, los pasos seguidos para
•
•
la consecución de la calidad –tal como
•
se entiende hoy en día en Oñate y
•
Hnos.– se han visto acompañados por
•
distintas interpretaciones a lo largo de
•
•
los años. Interpretaciones que han hecho
•
más o menos hincapié en diferentes
•
enfoques desde los que puede tratarse la
•
11
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
12
problemática de la calidad. Así, en los
años ochenta, de acuerdo con lo que en
aquel momento se entendía por
“calidad”, en Oñate y Hnos. nos
encontramos con el “aseguramiento de
calidad no integrado”. Este modelo
recogía las
herramientas
necesarias para
Se ha producido un salto cualitativo garantizar la
obtención de una
muy importante en la forma
producción de
de concebir la calidad, por lo que
calidad, un volumen
fabricación
podríamos afirmar que se ha pasado de
alcanzado bajo unas
determinadas
de la gestión de la calidad
condiciones de
a una calidad en gestión
calidad. Es decir,
estábamos ante unos
procesos de control
• encaminados a garantizar un nivel de
• calidad en el volumen de piezas
• fabricadas.
•
Posteriormente, se inicia un proceso de
•
• integración de la calidad que les lleva en
• torno al año 1990 al “sistema de calidad
•
• integrado” y que culmina con la obtención
• de la certificación ISO 9002 en el año
• 1993. Tal como nos apunta su gerente,
• “esta certificación fue un resultado que se
•
• desprendía de la implantación del sistema
• de calidad integrado.
CUADRO 6. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
EN OÑATE Y HNOS.
Gestión de la calidad
Calidad de gestión
100
EFQM
90
ISO/TS 16949
80
QS 9000
70
ISO 9002
60
Sistema
de calidad
integrado
50
40
30
20
10
0
ISO 14001
Aseguramiento
de calidad
no integrado
(proceso
de control)
1980
Conscientes de que la competitividad
de su empresa debe descansar sobre la
mejora continua, su labor de
profundización en la gestión de la
calidad les llevó a sistemas de calidad
que se traducen en lo que podríamos
calificar de “calidad en gestión”. Es así
como en los años 1998 y 1999
consiguen los certificados Qs 9000 e
ISO 14001 como muestra de la buena
labor realizada en este sentido.
Efectivamente, se ha producido un
salto cualitativo muy importante en la
forma de concebir la calidad, por lo que
podríamos afirmar que se ha pasado de
la gestión de la calidad a una calidad en
gestión. Un salto que, lejos de quedarse
en el papel, inició un proceso de
replanteamiento de todas las gestiones y
formas de trabajar. Hoy día, en palabras
de Alejandro Olagüe, “la gestión de la
empresa es global, y a esta globalidad
de la empresa se le pide calidad”. Un
ejemplo de ello es que la
departamentalización en la empresa va
perdiendo fuerza a favor de enmarcar la
actividad de la empresa en tres pilares
que sostienen y configuran el modelo de
gestión: clientes, productos y procesos.
En este sentido, los objetivos particulares
de los departamentos se encuadran en el
objetivo global de la empresa. En
consecuencia, hoy día, tanto en la
elaboración del plan estratégico como
en el plan de gestión anual, se respeta
una serie de normas y reglas
conducentes a la consecución de la
calidad en todos los ámbitos de gestión,
como vía para garantizar y ofrecer al
mercado productos y servicios de la más
alta calidad. En la misma línea,
mantienen una colaboración estrecha
con sus clientes y proveedores con la
convicción de que la calidad que se le
va a ofrecer al cliente final, al mercado,
depende de todos ellos, de todos los que
intervienen en la cadena de valor. Por
tanto, su esfuerzo se dirige también a
extender la gestión de la calidad fuera
de sus “fronteras”.
El sistema de calidad en Oñate y Hnos.
1990
1993
1998-99
2002
2003
La calidad en gestión de Oñate y
Hnos. se ve reflejada en el denominado
“sistema de calidad” (véase el cuadro 7).
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
Dicho sistema permite reunir dos
mundos diferentes a la hora de decidir
cuáles son los medios más relevantes en
el camino hacia la consecución de los
objetivos propuestos. En palabras de su
gerente, “consideramos dos tipos de
medios: el software y el hardware. El
software estaría integrado por la
organización, las personas y los
métodos; y el hardware, por las
máquinas y herramientas, y las materias
primas”.
De esta forma, son cuatro los
elementos clave que tienen identificados
en Oñate y Hnos.: personas, materiales,
máquinas y métodos. Sobre ellos basan
sus actuaciones, siempre desde un
enfoque de mejora continua y apostando
por una orientación firme hacia el
cliente basada en medios y organización
eficiente:
Personas
En relación con las personas, resulta
básico el apartado relativo a formación.
Anualmente se analizan las necesidades
de formación que se van generando en
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Política de gestión
Objetivos
Planes de acción
Objetivos
CUADRO 7. SISTEMA DE CALIDAD DE OÑATE Y HNOS.
A través de:
• Personas
• Materiales
• Máquinas
• Métodos
¿Qué medios tenemos
para gestionar los planes?
Procedimientos aplicables
Formación
Equipo de mejora
Autocontroles
P 60-01 / P 60-03
P 10-01
P 43-06
P 41-06
Máquinas Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo
Puesta a punto de máquinas
Calibración de útiles de control
P 43-05
P 43-04
P 43-07
P 21-02 / P 21-03
Métodos
Proceso de planificación, referencia nueva
(AMFE/PC, instrucciones, etc.)
Control de la documentación
Costes de no calidad (chatarra, retrabajos,
maquinaria parada, etc.)
Gestión de no conformidades/acciones
correctivas/preventivas
Sistemas de identificación y trazabilidad
Control final de los productos
Auditorías internas
Resultados (cuya meta
será cero accidentes, cero
defectos, reducción de costes,
entregas perfectas, etc.)
Medios
Materiales Gestión de proveedores
Resultados
Revisión*
Comparamos los resultados con los objetivos
Mejora continua
Personas
Estos medios generan
P 20-23 / P 40-01 / P 20-14
P 20-01 / P 42-03
P 20-03
P 20-11 / P 20-04
P 20-10
P 20-07
P 22-01 / P 22-02 / P 22-03
* P 10-01 / P 10-02
13
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
14
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
cada área, en cada departamento y en su
conjunto, en toda la empresa. Para ello
tienen establecido un plan de formación
en el que se identifican unos colectivos en
el ámbito tanto directivo como operativo
con una serie de necesidades. Estas
necesidades se cumplimentan, y después
se realiza una verificación para
comprobar si la
formación realmente ha
servido para algo o no.
El panel de comunicación
En Oñate y Hnos.
recurren
a la
desempeña un papel importante
formación externa,
a la hora de involucrar
pero a la vez son
firmes defensores de
a las personas en los problemas,
una formación interna.
y en que se acostumbren
En este sentido, están
tratando de
a participar
sistematizar el plan de
formación, de manera
que el personal
• formado transmita después los
• conocimientos adquiridos al resto de
•
• personas interesadas en dichas
• cuestiones a través de un proceso de
• formación en cascada. “Si es alguien de
• la empresa quien recopila información,
•
• la asimila y la filtra, puede dar ejemplos
• de esa formación haciendo referencia a
• temas cotidianos de la empresa y con
• una aplicación directa sobre su
•
• problemática diaria. Hay una mayor
• conexión, con lo cual, cala mucho más
• esa formación”, argumenta Alejandro
•
• Olagüe.
Oñate y Hnos. no cuenta
•
• actualmente con un sistema para
• archivar los conocimientos derivados de
•
• la formación, aunque son conscientes de
• que no es suficiente con que todos esos
• conocimientos queden en el “disco
•
• duro” de las personas. No obstante,
• considerando que todo el sistema de
• información de la empresa está en red,
• se está procediendo a escanear toda la
•
• documentación e información que se
• considera relevante, y a introducirla en
• la red, facilitando de esta manera la
•
• extensión del conocimiento en todos los
• ámbitos. “Conseguir almacenar la
• información para que no se pierda es, en
• cierto modo, fácil. Lo difícil es
•
• almacenar los conocimientos”. Por ello
• se está tratando de encontrar formas
• ágiles para estructurar los conocimientos
•
que no exijan mucho gasto en cuanto a
tiempo, ya que éste es un recurso
escaso.
En lo que se refiere a las personas,
una de las aplicaciones es la
coordinación de sus esfuerzos. Ahí está
el trabajo del equipo de mejora, que
lleva dos años trabajando sobre mejoras
de productividad. Este “grupo de
productividad” está formado por entre
ocho y nueve personas, de las cuales
cinco o seis son estables, mientras que
el resto rota en función del asunto que
se vaya a tratar. Con una periodicidad
semanal se reúnen el director de
calidad, que es el líder del equipo, el
jefe de taller, el jefe de mantenimiento,
personal de la oficina técnica, el
responsable de producción,
maquinistas, etc., y hacen un
seguimiento de la productividad global
de medios en función de unos
parámetros, como son la calidad, la
velocidad, el número de averías y el
número de horas paradas por avería, y
los cambios que ha habido en
producción. Con ello pretenden
identificar aquellos elementos que les
hayan alejado de los objetivos
semanales; a partir de ahí, analizan
–con una técnica de paretización– las
prioridades en relación con los
problemas más importantes. En su caso,
utilizan la técnica de los “cinco
porqués” para llegar a la raíz de los
problemas.
“Parece muy sencillo, pero no lo es
tanto. Para eso hay que manejar datos.
La gente ha de acostumbrarse a
cuantificar lo que ve (número de averías
por máquina, horas de parada por
avería, etc.), a explicar con datos dónde
ha sido, cuándo, cómo, quién y por qué.
Es decir, hay que tener escrito y
documentado lo que pasa para poder
gestionar esos datos, y no intentar llegar
a ideas y soluciones sin una clara
casuística”. Con ese fin tienen
implantado un panel de comunicación
24 horas glass wall, que está organizado
de tal forma que permite indicar
máquina a máquina, con un sistema de
colores bastante simple, cómo están en
lo que se refiere a estos tres aspectos:
producción, calidad y seguridad.
Además, acaban de añadir un indicador
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
mensual que tiene en cuenta la
evolución mensual de esos aspectos. De
esta manera, el panel de comunicación
desempeña un papel importante a la
hora de involucrar a las personas en los
problemas, y en que se acostumbren a
participar.
Junto a este equipo de mejora, que es
el grupo clásico, hay otro que está más
volcado en las entregas y en la
producción, y que se ocupa de hacer un
seguimiento diario de cómo se están
haciendo las entregas a los clientes, de
acuerdo con las planificaciones
semanales y diarias de producción que
se tienen. Con este equipo se sigue una
sistematización muy operativa en la que
prima la agilidad. Durante
aproximadamente treinta minutos se
reúnen todos los miembros del equipo
de mejora clásico más gente del área
comercial, y observan cuáles han sido
las causas de las desviaciones en las
entregas a clientes. En definitiva,
consiste en realizar un seguimiento del
Plan Vs. Real., “y es que en automoción
debemos ser muy ágiles y flexibles; es
donde la frase ‘no hay nada más
constante que el cambio’ se hace más
palpable”, explica Alejandro Olagüe.
Otro aspecto importante es el
autocontrol. Todos los procedimientos
van orientados a gestionar la labor de las
personas, su formación, su labor en
equipo y su gestión operativa en el
puesto de trabajo, lo que se
correspondería con el autocontrol
directo sobre la producción. En Oñate y
Hnos. es destacable la importancia del
establecimiento de autocontroles en
toda la organización, con lo que esto
supone. Según mantiene Alejandro
Olagüe, “es mejor que no se produzcan
errores que tener que corregirlos”. Así,
con el autocontrol va a ser posible
reducir los inconvenientes y la
necesidad de un control realizado con
posterioridad al trabajo, lo que, a su vez,
ocasiona un efecto positivo sobre la
motivación.
De todas formas, para que los
autocontroles funcionen, es
fundamental que todos los miembros de
la organización conozcan, asuman,
compartan y se identifiquen con los
objetivos y los valores de la empresa.
•
•
•
•
•
•
“Creo que en Oñate y Hnos. hemos
conseguido eso. De ahí que contemos
con un equipo humano motivado,
comprometido en la
mejora continua e
integrado en el
"En el sector de automoción
proyecto de la
se aprende mucho del fabricante
empresa”, indica su
gerente. En este
porque tracciona, y nosotros
sentido, tienen claro
que tan importante
lo que pretendemos es aprender
como motivar a las
de nuestros clientes"
personas es proveerlas
de los medios para
que puedan llevar a
cabo las labores de autocontrol. “Una
•
•
vez que hay medios, hay que dejarles
•
hacer”.
•
•
•
Materiales
•
•
En cuanto a los materiales, en Oñate
•
y Hnos. tienen claro que la gestión de
•
•
proveedores es fundamental. Para ello
•
tienen previsto un procedimiento que
•
verifica desde el principio cuáles son los
•
•
requerimientos básicos a los proveedores
•
que desean actuar y trabajar con Oñate
•
y Hnos. (ISO 9002, ISO 14001, Qs
•
9000). Están pidiendo simple y
•
•
llanamente que trabajen con los mismos
•
requerimientos a los que Oñate y Hnos.
•
está sometido, puesto que, al final, la
•
•
cadena de suministros debe de ser
•
uniforme. No se pueden pretender
•
buenos productos trabajando con malos
•
materiales o con proveedores que no
•
•
presenten un determinado nivel de
•
exigencia. Entonces, en relación con el
•
sistema de gestión de proveedores se
•
•
articula un sistema de evaluación
•
periódico de éstos en función de unos
•
parámetros y unos deméritos, con el que
•
se les califica como A, B o C. “En el
•
•
sector de automoción se aprende mucho
•
del fabricante porque tracciona, y
•
nosotros lo que pretendemos es
•
•
aprender de nuestros clientes y, a la vez,
•
aplicar lo bueno de esas experiencias
•
con nuestros proveedores”.
•
•
•
Máquinas
•
•
En relación con las máquinas, es muy
•
•
importante considerar todo aquello que
•
lleve a fabricar desde el principio un
•
15
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
16
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
buen producto. El primer autocontrol
por parte del maquinista se produce en
la puesta a punto de la máquina. La
primera pieza que sale ha de estar
perfecta, y esto ha de mantenerse en el
tiempo. “Hoy día, la persona que está a
cargo de la máquina de forja en frío no
puede limitarse sólo a
pegar piezas, sino que
además tiene que
Un procedimiento que resulta
realizar unas
básico en esta empresa es todo
subrutinas de
mantenimiento
el sistema de planificación
preventivo y
de procesos en cuanto a referencias asegurarse de la
calidad del producto”.
nuevas
Para conseguir esta
integración en los
puestos de trabajo –y
• dada la importancia que cobran los
• elementos de trabajo indirectos–, el
• maquinista tiene establecidas unas
•
• pautas, útiles de control y unos sistemas
• de verificación de máquina automáticos.
•
•
• Métodos
•
•
En cuanto a los métodos, un
•
procedimiento
que resulta básico en esta
•
• empresa es todo el sistema de
• planificación de procesos en cuanto a
• referencias nuevas. Para ellos es muy
•
• importante adquirir un compromiso con
• el cliente, tener claro que lo van a hacer
• bien desde el comienzo, para lo que
• necesitan realizar un buen análisis de
•
• los medios que se van a requerir para
• ello y de cómo lo van a hacer, puesto
• que, desde el momento en que se
•
• adquiere un compromiso con un cliente,
• existe la obligación de mantenerlo.
• Desde esa perspectiva, “lo que
• pretendemos es, por medio de unos
•
• hitos de planificación, tener claro lo que
• tenemos que hacer, quién tiene que
• hacerlo y cuándo ha de hacerlo”. Con
•
• esa claridad de ideas en la planificación
• hacen un seguimiento de los proyectos
• semanalmente. Para ello cuentan con un
• conjunto de personas procedentes de
•
• dos áreas bien diferenciadas –y, sin
• embargo, totalmente complementarias–:
• el mundo comercial, más próximo al
•
• cliente, y producción, que es quien tiene
• que hacer realidad lo que el comercial
• “trae debajo del brazo”. El líder del
•
proyecto es el comercial que lo ha
conseguido; él es el responsable, es la
ventana ante el cliente, quien le solicita
la producción a efectuar para un plazo
determinado. Los proyectos están
organizados por líderes, quienes tienen
que hacer un seguimiento de todos los
hitos de los proyectos. La entrega de las
primeras muestras, que sirve para ver si
hay factibilidad para hacer lo que pide
el cliente, determina el primer hito del
proyecto. “En cualquier momento, hay
que estar preparado para responder ante
el cliente de la situación del proyecto, y,
evidentemente, si ha habido alguna
desviación con respecto a lo que se
había planificado”.
Como herramienta de previsión
dentro del proceso de planificación
emplean los AMFES, que, aunque es una
herramienta clásica de calidad, no por
ello deja de tener un gran valor. A la
hora de fabricar una pieza, el equipo de
técnicos, junto con calidad y
producción, se adelanta en función de
las características de aquélla a los
futuros desafíos que pueda generar esa
fabricación. Es decir, se pronostican los
futuros problemas que puedan surgir y a
ellos se les asigna una planificación para
subsanarlos, bien en su origen o bien
detectándolos antes de que surjan. Ese
conjunto de problemas, sus causas y las
acciones asociadas a su solución son un
AMFE, una herramienta de calidad de
las más clásicas, pero no por ello menos
válida. Sobre ésta se articula toda la
calidad operativa en cuanto a producto
y proceso. En definitiva, sirve para
cualquier cosa, tal como señala
Alejandro Olagüe: “hasta los
electrodomésticos de hoy día, entre sus
instrucciones de uso y mantenimiento,
traen un AMFE donde se indica la
sistemática y el modo de proceder en
caso de que surja cualquier anomalía”.
El control de la documentación es
otra herramienta clásica encuadrada
dentro de la ISO 9002. Mediante ella se
pretende gestionar el conocimiento
dentro de la organización. “Al final
tienes unas instrucciones, unas normas,
y lo que tienes que cuidar es que todo el
personal que esté afectado por esas
normas tenga la misma información.
Hay que cerciorarse de que todo el
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A. Calidad en gestión y producción a medida: piezas clave...
mundo cuenta con la misma
información, emitida por la persona que
tiene la responsabilidad de ello; es decir,
una organización a la hora de distribuir
la información”.
Los costes de la no calidad consisten
básicamente en tener claro lo que cuesta
lo que no se factura en forma de
producto. Evidentemente, dentro de este
capítulo debemos distinguir costes
directos y costes indirectos: la cantidad
de piezas, horas de máquina parada,
herramienta, etc. Al final, desperdicio es
“todo aquello que no puede pagar el
cliente”. En Oñate y Hnos. tienen
parametrizado las piezas que han tenido
que tirar, las horas que ha costado de
más sobre las estándares de producción
o los tiempos perdidos en cambios y
averías, entre otras ineficiencias. “Lo que
tenemos que hacer es realizar las cosas
bien, a la primera”.
El sistema de trazabilidad permite
conocer las condiciones históricas en las
que se han producido las piezas. No
efectúan una identificación unitaria, sino
una identificación por lote, de modo
que cada caja de producto va
identificada con unos códigos de barras
o unos determinados números de serie.
El cliente registra la etiqueta de entrada
y en qué producción la ha consumido.
De esta manera, hay una unión entre su
producto y lo que Oñate y Hnos. le ha
suministrado, por lo que puede “trazar”
directamente hacia el lote que se le ha
suministrado, y del lote a la máquina
concreta que lo ha producido, al día en
que se fabricó, la materia prima que se
utilizó para ello, etc. Es decir, se
mantiene una cadena de información
desde el producto hacia los diferentes
procesos intermedios hasta llegar a la
materia prima. De hecho, los clientes
suelen exigirles de vez en cuando la
comprobación de la materia prima
empleada en algún lote;
automáticamente buscan “la colada”
con la que se hizo ese producto
concreto, indicándoselo de inmediato.
En cuanto a las auditorías internas, lo
que hacen es verificar que toda esta
sistematización funciona de acuerdo con
lo que ellos pretenden. En este sentido,
Alejandro Olagüe se muestra crítico,
puesto que admitir que “una cosa es
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tener procedimientos; y otra, que
realmente se cumplan”. Lo que
realmente hace la auditoria interna es
verificar que se están realizando las
cosas como lo habían dispuesto; en
definitiva, comprobar las desviaciones.
A partir de todo este conjunto de
medios y sistemas que hemos podido ver
–software y hardware–, lo que se
pretende es lograr unos resultados.
Aunque es importante “cómo” se
consiguen los resultados, más
importante resulta
conseguirlos. El
proceso de revisión es
El líder del proyecto es el comercial
de sentido común,
que lo ha conseguido;
pero, tal como
consideran en Oñate y
él es el responsable, es la ventana
Hnos., “no basta con
decirlo, hay que
ante el cliente, quien le solicita
hacerlo”. Muchas
la producción que hay que efectuar
veces se trabaja y se
consiguen unos
para un plazo determinado
resultados; sin
embargo, lo que
realmente importa es
saber dónde estás, saber si esos
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resultados te han llevado a donde
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querías o no, así de fácil. Y si ves que no
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has llegado a donde pretendías, dar otra
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vuelta al proceso y seguir pensando y
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trabajando; volver a replantear los
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objetivos aprendiendo de esas
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desviaciones. Es en definitiva un ciclo
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de reflexión y aprendizaje continuo, de
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donde se está permanentemente sacando
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conclusiones para el futuro de las
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acciones ya emprendidas.
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Epílogo
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Oñate y Hnos. es una empresa que
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ha sabido adaptarse en todo momento a
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los cambios del entorno. Ubicada
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dentro de un sector maduro y tan
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competitivo como el sector de
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automoción, está totalmente orientada
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hacia la satisfacción del cliente. De
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hecho, su know-how le permite fabricar
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un “producto a medida” de mayor
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calidad y resistencia que sus
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competidores, lo que representa el
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elemento diferenciador y le confiere
•
ventaja competitiva con respecto al
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resto de fabricantes de forja.
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Si algo caracteriza a Oñate y Hnos.,
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es el esfuerzo permanente por adaptarse
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
al cambio, variable que, tal como
entienden ellos, está en continuo
proceso de ajuste. En este sentido,
resulta de vital importancia el esquema
organizativo que trata
de integrar a todas las
personas en el ámbito
Si algo caracteriza a Oñate y Hnos., participativo y de toma
de decisiones dentro
es el esfuerzo permanente
de la empresa. Con
por adaptarse al cambio, variable que, ese fin coexisten
varios grupos de
tal como entienden ellos,
trabajo, todos los
está en continuo proceso de ajuste cuales gozan de un
amplio grado de
libertad y de
responsabilidad.
En un futuro no muy lejano, Oñate y
• Hnos. tiene pensado implementar un
• sistema de información integrado basado
• en la gestión del conocimiento, de modo
•
• que la red central a la que todos tienen
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acceso sea receptora, de una manera
sistemática, de todos los avances. De
hecho, y a pesar de las limitaciones de
toda empresa pequeña, ya lo están
haciendo gracias al esfuerzo diario de
todos sus integrantes, aunque sin una
metodología rigurosa.
Finalmente, hay que señalar que la
clave del éxito en Oñate y Hnos. para
los años venideros pasa por seguir
contribuyendo a la mejora de la
satisfacción de las necesidades de sus
clientes aportándoles un valor añadido
incremental a través de piezas de
tecnología avanzada y soluciones ad
hoc. Todo ello requiere la configuración
de una red polivalente de personas y de
procesos, para lo que cuentan con un
plan de desarrollo profesional integrado
en el marco de la calidad total en
gestión.
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
JESÚS OÑATE Y HNOS., S.A.
Calidad en gestión y producción a medida:
piezas clave para la competitividad
en un sector maduro
El presente caso analiza la evolución de Jesús Oñate y Hnos., S.A. (en adelante, Oñate y Hnos.), empresa
ubicada en Durango e inmersa en un sector maduro, como lo es el sector de la automoción.
Su actividad, iniciada hace más de un siglo, se ha adaptado a los cambios y circunstancias del entorno,
logrando satisfacer tanto las necesidades de la empresa como las de sus clientes. Dicho objetivo se obtiene en
gran medida mediante los pasos seguidos para la consecución de la calidad, que comienza con la aplicación
del Aseguramiento de Calidad No Integrado y continúa en la actualidad con la orientación de una gestión
avanzada, que toma como referencia el modelo EFQM.
En el caso de Oñate y Hnos. sugerimos como método didáctico para reflexionar las siguientes preguntas:
Cuestiones estratégicas
1. ¿Qué decisiones estratégicas ha adoptado Oñate y Hnos. desde el inicio de su actividad en 1879?
2. ¿Por qué se sumerge la empresa en el sector de automoción en 1988?
3. ¿Cómo se ha plasmado la decisión estratégica tomada en cuanto a la calidad en gestión, en las distintas
áreas de la actividad de la empresa?
4. Identifique los factores que han propiciado el cambio estratégico producido.
El sector de automoción
1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Oñate y Hnos. al introducirse en el sector de automoción?
2. ¿Cuál es la visión de la empresa?
3. ¿Qué puntos fuertes y débiles destacaría?
Calidad en gestión
1. ¿Cuál ha sido el principal salto cualitativo referente a la calidad? ¿Cuáles han sido las razones?
2. ¿En qué consisten los modelos de calidad aplicados en Oñate y Hnos.?
3. El sistema de calidad aplicado en Oñate y Hnos. integra dos tipos de medios: ¿cuáles son y en qué se
basan?
4. ¿Por qué es esencial la formación de las personas en el sistema de calidad de Oñate y Hnos.?
5. ¿Cuáles son las razones de formar equipos de mejora en Oñate y Hnos.? ¿Qué equipos han surgido?
¿Cuáles son sus objetivos?
6. ¿Cuál es el fin de implantar un panel de comunicación 24 horas?
7. La gestión de los proveedores es fundamental en Oñate y Hnos.: ¿a qué se debe?
8. ¿En qué consiste y para qué se utiliza un AMFE?
9. ¿Qué importancia adquiere el sistema de trazabilidad para los clientes?
10. ¿Por qué se orienta la calidad en gestión mediante el modelo EFQM?