Propuesta de un modelo de medición multivariable del
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Propuesta de un modelo de medición multivariable del Clima Laboral ÁNGEL OLAZ CAPITÁN Universidad de Murcia Departamento de Sociología y Política Social Facultad de Economía y Empresa Campus de Espinardo - 30100 Murcia Tel. (+34) 868 88 41 18 - Fax: (+34) 868 88 75 37 olazcapi@um.es 1. Algunas cuestiones introductorias Desde que a comienzos de la década de los 60 del pasado siglo, el concepto de clima laboral comenzara a investigarse con cierta asiduidad y no exenta de una importante formalización, muchos han sido las líneas de investigación abiertas en un intento por precisar su significado. Esta primera cuestión da una ligera idea acerca de la dificultad que supone tan siquiera seleccionar qué elementos concurren en su definición. Si a estas cuestiones, se unen los diferentes enfoques metodológicos (cuantitativos vs. cualitativos) empleados en su caracterización, junto a otras variables más o menos vinculadas como pueden ser la comunicación, motivación, satisfacción en el puesto de trabajo, liderazgo o trabajo en equipo, por citar sólo algunas, podremos inferir lo inabarcable que supone armar un constructo omnicomprensivo de esta naturaleza. Pero por si fuera poco, medir en ciencias sociales presenta, a diferencia de las ciencias naturales, otra serie de singularidades en las que el sujeto y objeto del estudio pueden verse complejamente entrelazados. Aun a sabiendas de todos estos aspectos y de las importantes limitaciones que concurren en el estudio del clima laboral y, por extensión, su intento por llegar a una medición razonablemente fiable, este trabajo propone un modelo explicativo, sin más pretensiones que exponer algunas dimensiones de análisis que, desde nuestro particular punto de vista, permitirían una mayor profundización en el significado y comprensión del concepto de clima laboral y, en segundo lugar, marcar alguna orientación acerca de cómo enfocar su posible traducción cuantitativa. Este es al menos nuestro propósito inicial que pretende alcanzarse en esta comunicación. 2. Una aproximación inicial y perspectiva histórica en el concepto de clima laboral Sin ánimo de plantear una discusión teórica acerca de cuál es el modelo metodológico más efectivo – algo tan ocioso como inútil – nuestra aportación inicial quiere hacer un rápido y breve repaso a las diferentes conceptualizaciones y modelos que han contribuido a una explicación de qué es y cómo puede entenderse el clima laboral en las organizaciones. Desde el modelo de Halpin y Crofts (1963) hasta llegar, mucho más recientemente, al de Bjornberg y Nicholson (2007) varias han sido las variables objeto de análisis. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.1 Halpin y Crofts (1963) definen un modelo en el que el hilo conductor del clima guarda relación con el papel que juega el individuo en el contexto del grupo. Temas tales como la cohesión y el grado de compromiso, junto al nivel relacional de la persona hacia el resto de los miembros de la comunidad resultan fundamentales en la comprensión del clima laboral. Forehad y Gilmer (1967) construyen un modelo con una clara orientación al impacto de la arquitectura organizativa, mientras que Likert (1967) en ese mismas fechas realiza una singular aportación al conjugar una interesante amalgama de elementos explicativos del clima laboral: métodos de mando, naturaleza de las fuerzas de motivación, comunicación e influencia – interacción, toma de decisiones, fijación de objetivos y directrices, procesos de control y finalmente todos aquellos aspectos referidos a la objetivación de resultados. Litwin y Stringer (1968) desarrollan un esquema que coincide parcialmente, por un lado, con el modelo de Meyer (1968) para quien la conformidad, responsabilidad, normativa, recompensas, claridad organizativa y espíritu de trabajo son elementos clave y, por otro, con el de Schneider y Bartlett (1968) quienes plantean otro constructo explicativo donde el protagonismo de la dirección resulta clave. Friedlander y Margulies (1969) casi al tiempo en el que eclosionan otros modelos, combina elementos de riesgo junto a otros favorecedores de un clima laboral adecuado. En otro plano, mucho más formal, Payne, Pheysey, y Pugh (1971) se centran en el tipo de organización y en el siempre importante papel del control en el contexto de las organizaciones. En línea con lo anterior otros autores, con una visión armonizadora de elementos aparentemente disociados en la explicación del clima laboral, apuestan por otro conjunto de variables como Pritchard y Karasick (1973). Según estos últimos, entre los elementos caracterizadores del clima laboral se encuentran la autonomía, el conflicto frente a cooperación, la estructura organizacional, los sistemas de recompensa, la relación entre rendimiento y aspectos remunerativos, el nivel de ambición, la flexibilidad e innovación, la centralización, el apoyo, junto a dos categorías tradicionalmente estudiadas en el terreno de la investigación sociológica como son las relaciones sociales y el estatus. Moos e Insel (1974) realizan una evaluación del clima auxiliándose de la Work Environment Scale (WES) - compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdadero / falso – evaluando diferentes dimensiones del clima organizacional como son: implicación, cohesión y apoyo conformando el factor de relaciones interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión agrupadas en el factor de autorrealización; y, finalmente, la claridad, control, innovación y comodidad dando lugar al factor de estabilidad / cambio. Hellrieger y Slocum (1974) emplean otro conjunto de variables, conjugando los aspectos “hard” (estructura; aspectos físicos; recompensa) con los “soft” (consideración; calidez y apoyo) Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.2 Tiempo después destacan las singulares aportaciones realizadas por Lawler, Hall y Oldham (1974) que singularizan el escenario explicativo del clima laboral a través de una serie de aspectos: competencia – eficacia, responsabilidad, practicidad – concreción, riesgo e impulsividad. El trabajo de Gavin (1975) posiblemente heredero de otros anteriores, combina obstáculos junto a recompensas sin olvidar el espíritu y las bondades del trabajo en equipo, la confianza en el equipo directivo, junto a los riesgos y desafíos a los que debe enfrentarse la organización. Steers (1977), realiza una nueva apertura de enfoque al concentrar su visión sobre un conjunto de 10 variables e incluye en su caracterización la idea del status y moral como categorías claves de análisis. Quinn y Rohbraugh (1983) en un sencillo modelo pero de gran potencia explicativa menciona dos ejes caracterizadores de las organizaciones: la flexibilidad (descentralización - diferenciación) frente al control (centralización - integración) y la orientación Interna (procesos y empleados) frente a la orientación externa (entorno). La combinación de estas dos dimensiones genera cuatro orientaciones de clima organizacional: apoyo, innovación, reglas y metas. Por otro lado, Koys y Decosttis (1991) profundizan en otras variables con un marcado rango psicológico y que – al menos desde nuestra particular perspectiva – parecen constituirse en un importante catálogo competencial para la organización: autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación. Sería el año siguiente cuando entre la literatura anglosajona se abre paso por méritos propios el estudio de Alvarez (1992) quien sistematiza el clima laboral en un extenso abanico de posibilidades: valores colectivos, posibilidades de superación y desarrollo, recursos materiales y ambiente físico, retribución material y moral, estilos de dirección, sentimientos de pertenencia, motivación y compromiso, resolución de quejas y conflictos, relaciones humanas, relaciones jefes – subalternos, control y regulaciones, estructura organizativa y diseño del trabajo. Posteriormente Glendon, Stanton y Harrison (1994) también profundizan en la definición de un modelo de clima laboral, en el que se puede hacer una lectura de influencia auditora al incluir variables de control como son: presión de trabajo, investigación de incidentes y desarrollo de procedimientos, adecuación de los mismos, comunicación y entrenamiento, nivel de relaciones, políticas de seguridad y procedimientos. Goleman (2000) aunque severamente denostado por muchos y posiblemente más enfocado hacia el terreno de cómo potenciar y gestionar el caudal de las relaciones humanas, no pierde oportunidad de reflexionar acerca del papel del liderazgo en las organizaciones y su impacto en el clima de trabajo. Más concretamente analiza las características que concurren en el líder y de algún modo el impacto que ello puede tener representar en el clima organizativo. En este sentido, Habla de de 19 factores que se agrupan en 4 grandes ejes: conciencia de sí mismo, autogestión, conciencia social y habilidades sociales. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.3 El modelo de Patterson et al (2005) en un intento más por categorizar el clima laboral realiza un completo inventario que se traduce en las siguientes variables: bienestar de los empleados, autonomía, participación, comunicación, énfasis en el entrenamiento, integración, apoyo de la supervisión, formalización, tradición, flexibilidad, innovación, foco en lo exterior, reflexión, claridad, esfuerzo, eficiencia, calidad, presión por producir, retroalimentación del desempeño. Ya más cercanos en el tiempo a Björnberg y Nicholson (2007) introducen nuevos elementos de análisis, en los que el componente intergeneracional supone un valor añadido a la comprensión del clima que, quizás hasta este momento, no ha quedado explicitada del mismo modo. 3. Un intento de definición del Clima Laboral Como ya hemos señalado y debido a la dificultad formal que supone enunciar el concepto de clima laboral, creemos oportuno señalar una serie de rasgos que bien pudieran ayudar a aproximar su significado: . Es un conjunto de variables situacionales de distinta naturaleza, que pueden ir variando en el transcurso del tiempo, afectando no siempre de igual modo a todos aquellos miembros de la comunidad laboral. . Está condicionado por dos dimensiones, fundamentalmente la Interna (la propia organización) y en alguna medida la externa (entorno en el que interactúa la organización; v.g.: clientes, competidores, proveedores, etc...) . El estado del clima laboral no nace por generación espontánea sino como resultado de un proceso desarrollado en el transcurso del tiempo y en el que confluyen un número importante de variables que, en general, interactúan entre sí. . Es un fenómeno exterior al individuo, que cada individuo percibe de una particular manera y que una vez interiorizado se proyecta sobre el resto de individuos que conforman el grupo y la organización en su conjunto. . Está determinado en su mayor parte por las características, conductas, actitudes, aptitudes, las expectativas y, cómo no, por las realidades sociológicas, económicas y culturales de la organización. En otras palabras y quizás de una forma mucho más intuitiva, el clima laboral tiene que ver con las sensaciones generalmente compartidas por los miembros de una comunidad laboral y que denominamos más vulgarmente bajo otros términos como el “ambiente”, la “atmósfera” o el “aire” que se respira. Cuestión distinta es la definición de nuevos escenarios que permitirán medir el clima laboral, tema sobre el que más tarde sugeriremos algún elemento de reflexión. 4. Una nueva perspectiva de análisis Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.4 Desde nuestra particular comprensión del concepto de clima laboral, admite una doble dimensión: interna y externa. La relevancia de cada uno de estos dos elementos es clave en la comprensión del fenómeno. Del mismo modo que nadie cuestiona que el propio trabajador puede contribuir a una mejora o degradación del clima laboral, es razonable entender que otros agentes externos, como proveedores y/o clientes - a través de sus actitudes y comportamientos colectivos influyen en la salud del clima laboral. Por ejemplo, clientes insatisfechos pueden causar frente común repercutiendo en el entorno laboral de la organización. Sin embargo y debido a lo inabarcable de estos colectivos, la generalidad de los estudios de clima centran sus investigaciones de “puertas hacia dentro”, centrándose en los siguientes protagonistas: . El individuo, concebido como aquel elemento que responde a dos necesidades: por un lado a impulsar sus aptitudes personales, muchas veces desaprovechadas en el quehacer del puesto de trabajo y, por otro, al desarrollo de su rol laboral. . El grupo, entendido como un conjunto de individuos hipotéticamente orientados hacia un fin concreto. Si este es informal, su significado se amplía, ya que entonces se tratarán de satisfacer además de las necesidades sociales producidas en el puesto de trabajo todas aquellas vinculadas al tiempo libre. . La organización, entendida como el marco institucional que recoge las necesidades de los grupos e individuos. La propuesta metodológica que se recoge en esta comunicación, se basa en un análisis multivariable, donde cada variable explicativa se convierte en causa y efecto a la vez de otras tantas. En este sentido, la correlación entre variables es la que otorga sentido a este modelo y, no tanto, el siempre prudente pero también limitado análisis basado en cómo una variable genera un único efecto. Con esta intención, se comenzará resaltando la existencia de dos escenarios contextualizadores del clima laboral en las organizaciones, sobre el que se alojan diferentes dimensiones de análisis que dan sentido a las variables subyacentes. Del conjunto de la interacción de estas variables, el modelo permite observar síntomas de deterioro asociados al modo en el que éstas interactúan. Desde otra perspectiva, es el análisis de los síntomas los que remiten a un conjunto de variables subyacentes o de fondo, pertenecientes a diferentes dimensiones situadas en escenarios concretos. Este modelo, sin embargo, no quedaría suficientemente perfilado sin que se anticiparan posibles vías de análisis orientadas a una mejora del clima laboral existente, al igual que un conjunto de buenas prácticas que tentativamente podrían aplicarse en función de la lógica situacional. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.5 Dicho esto y en un intento por mostrar otra visión complementaria a los modelos clásicos, el que se presenta, responde a un esquema multivariable, donde dos grandes escenarios, el estructural - organizativo y el de recursos humanos dan cobijo a diferentes dimensiones de análisis que igualmente permitirán articular un conjunto de variables explicativas del clima laboral (cuadro 1). Cuadro 1. Variables interpretativas del clima laboral (I) CONTEXTO ORGANIZATIVO (II) CONTENIDO DEL TRABAJO (III) SIGNIFICADO DEL GRUPO (IV) APRECIACION PERSONAL DEL INDIVIDUO ASPECTOS ESTRUCTURAL - ORGANIZATIVOS ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS ESCENARIOS DEL CLIMA LABORAL VARIABLES SUBYACENTES CUESTIONES RELACIONADAS DEFINICION CULTURAL Y ORGANIZACIÓN FORMAL EXISTENTE ¿COMO SE PERCIBE LA DEFINICION DE LA CULTURA Y DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL? ASPECTOS RETRIBUTIVOS Y EXPECTATIVAS MOTIVACIONALES ¿CÓMO PUEDEN CALIFICARSE LOS ASPECTOS RETRIBUTIVOS Y LOS ASPECTOS MOTIVACIONALES? COMUNICACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE PODER ¿QUE SENSACION SE TIENE DE LA COMUNICACIÓN EXISTENTE EN LA ORGANIZACIÓN, DE LA COMUNICACIÓN Y DE LA POSIBLE CONCENTRACION DE PODER? RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO ¿LAS RELACIONES INTERPERSONALES COMO PUEDEN CALIFICARSE? CONCILIACIÓN VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL ¿COMO SE APRECIA EL GRADO DE CONCILIACION ENTRE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL? ENTORNO DEL TRABAJO ¿EL ENTORNO DEL TRABAJO PUEDE CALIFICARSE DE? DISEÑO DE PUESTOS Y DE TAREAS ¿COMO PUEDE VALORARSE EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Y SUS TAREAS? DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS CARGA DE TRABAJO ASOCIADA ¿EL DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS Y SU CARGA DE TRABAJO COMO PUEDEN CALIFICARSE? COMUNICACIÓN EFECTIVA ¿CUAL ES EL GRADO DE COMUNICACIÓN EXISTENTE? MOTIVACIÓN INTRAPERSONAL ¿COMO PUEDE DEFINIRSE EL GRADO DE MOTIVACION INTRAPERSONAL? LIDERAZGO PROACTIVO ¿EL LIDERAZGO PROACTIVO ES MAYORITARIO? TRABAJO EN EQUIPO ¿COMO PUEDE VALORARSE, EN CONJUNTO, EL TRABAJO EN EQUIPO? GRADO DE CONOCIMIENTOS ¿EL NIVEL DE CONOCIMIENTOS DE LAS PERSONAS EN SU PUESTO DE TRABAJO COMO PUEDE CALIFICARSE? NIVEL DE CAPACIDADES ¿COMO PUEDE DEFINIRSE EL NIVEL DE CAPACIDADES QUE EN GENERAL PRESENTAN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN? ESCALA DE HABILIDADES ¿COMO PODRIA DECIRSE QUE SON LAS HABILIDADES DE LAS PERSONAS EN SU ORGANIZACION? Fuente: Elaboración Propia El escenario estructural - organizativo recoge dos dimensiones, la que guarda relación con el contexto organizativo y con el contenido del trabajo. Como se ha señalado, cada una de ellas permite reconocer un conjunto de variables subyacentes directamente asociadas a un conjunto de cuestiones concretas. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.6 . Dimensión I: Contexto organizativo, recoge todas aquellas variables emparentadas, más o menos directamente, con la estructura organizativa en su más amplio nivel. Ello requiere hablar de forma pormenorizada, al menos, de los siguientes aspectos: definición de cultura y organización formal existente, aspectos retributivos y expectativas motivacionales, comunicación y concentración de poder, relaciones interpersonales en el trabajo y conciliación de la vida personal y profesional. . Dimensión II: Contenido del trabajo, toma como referencia aquellas variables que ayudan a moldear la configuración del trabajo en sí mismo, como son: entorno del trabajo, diseño de puestos y tareas, dimensionamiento de plantillas y carga de trabajo asociada. El escenario recursos humanos (RR.HH.), siguiendo el esquema anterior, recoge igualmente dos nuevas dimensiones correlacionadas con las personas, el significado que presenta el grupo y la particular apreciación del individuo hacia determinadas variables. . Dimensión III: Significado del grupo, se refiere las variables que condicionan o determinan el significado y / o grado de cohesión del grupo: comunicación efectiva, motivación intrapersonal, liderazgo proactivo y trabajo en equipo. . Dimensión IV: Apreciación personal del individuo, se relaciona con todas aquellas percepciones objetivas y subjetivas – que por extensión y en función de la frecuencia, pueden hacerse extensivas al grupo y/o resto de la organización – como expresión de síntomas personales: grado de conocimientos, nivel de capacidades y escala de habilidades. Estas cuestiones guardan relación con aquellos elementos que esencialmente deben tratarse para realizar un primer diagnóstico inicial de la situación, ya que dependiendo – siempre desde nuestra particular percepción - de la respuesta dada, podrá observarse un situación conforme a lo esperado o por el contrario susceptible de abordar en mayor profundidad. 5. Detección de síntomas de deterioro y posibles vías iniciales de análisis Siguiendo el esquema propuesto y sobre la base de las conexiones anteriores, es el momento de preguntarse acerca de cuáles son los posibles síntomas de deterioro que una organización presenta. Estos síntomas son las manifestaciones o si se quiere, las desviaciones que presenta cada una de las variables observadas sobre un razonable comportamiento teórico. Esto no implica necesariamente una lectura lineal entre síntoma (efecto) y variable (causa). Es decir, un síntoma aunque relacionado con una variable no es de su total exclusividad. En otras palabras, un síntoma puede ser expresión de distintas “dolencias”, así como una anomalía puede generar diferentes manifestaciones. En este análisis, lo unívoco de la causalidad cede paso a la correlación entre elementos. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.7 Por ello y aunque en el cuadro 2 pudiera entenderse, en un primer golpe de vista, una correspondencia directa entre síntoma y variable subyacente, en realidad, el camino queda abierto a una interpretación más flexible. Es en este punto donde es oportuno pensar en las posibles vías iniciales de análisis que bien pudieran ayudar a paliar los signos negativos que presenta un clima laboral deteriorado. Esto no debe confundirse como el remedio o la “pócima mágica” que finalmente resuelve cualquier elemento de conflicto, sino una aproximación al problema y un posible enfoque de cómo poderlo abordar. 6. Instrumentos de medición y formulación de recomendaciones Pensando en un paralelismo entre el “grado de salud” que presenta una organización y el de una persona aquejada de alguna “dolencia”, la posibilidad de disponer de escalas de medición que permitan situar niveles de funcionalidad recomendados se hace imprescindible. Cuando se evidencian alteraciones (síntomas) de que algo puede estar desajustado en el organismo, es razonable pensar en posibles disfuncionalidades parciales (variables subyacentes), que deben enmarcarse en un determinado aparato como el respiratorio, digestivo, etc. (escenarios) y que es necesario objetivar – siempre en la medida de lo posible - como paso previo al tratamiento (recomendaciones). En el cuadro 3 puede verse, junto a las variables subyacentes, una escala indicadora de los niveles de deterioro del clima laboral. No se descubre nada nuevo al contemplar las siempre importantes dificultades que se presentan en la medición de ciencias sociales. En este sentido, la dimensión subjetiva con la que se observan los elementos sometidos a contraste es evidente – también en el modelo propuesto – y, por tanto, en las valoraciones finales obtenidas. Estos aspectos lejos de constituirse en un problema insalvable, pueden convertirse – de hecho se convierten - en un elemento de discusión y consenso para quienes están en condiciones de discutirlo y finalmente concretarlo. Igualmente, otro elemento que no debe olvidarse – tampoco es objeto de esta comunicación - es el que está relacionado con el grado de ponderación que cada una de estas variables presenta en relación a las demás, ya que dependiendo del valor que se le conceda a cada una de ellas, la cuantificación final podría ser distinta. Por ello la sensibilidad del investigador debe ser permeable a la perspectiva cualitativa para acercarse a la dimensión cuantitativa. En este sentido, configurar el modelo propuesto en un sistema de puntuación por factores, permitiría obtener sin grandes dificultades una medida cuantificable en puntos. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.8 Cuadro 2. Síntomas de deterioro y posibles vías de análisis del clima laboral CONTEXTO ORGANIZATIVO ASPECTOS ESTRUCTURAL - ORGANIZATIVOS CONTENIDO DEL TRABAJO SIGNIFICADO DEL GRUPO SÍNTOMAS DE DETERIORO POSIBLES VIAS INICIALES DE ANALISIS DEFINICION CULTURAL Y ORGANIZACIÓN FORMAL EXISTENTE 1 DETERIORO DE MISIÓN, VISION Y VALORES JUNTO A BAJOS NIVELES DE COMPROMISO HACIA LA PROPIA ORGANIZACIÓN E INDEFINICIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS ASPECTOS RETRIBUTIVOS Y EXPECTATIVAS MOTIVACIONALES 2 ESTANCAMIENTO DE LA PROMOCION PROFESIONAL, SALARIOS DISCUTIDOS INTERNAMENTE Y CON RELACION AL SECTOR, PRECARIEDAD LABORAL Y ESCASO RECONOCIMIENTO DEL ESTATUS ADQUIRIDO COMUNICACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE PODER 3 RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO 4 AISLAMIENTO FÍSICO, POCA RELACIÓN CON SUPERIORES Y COLABORADORES, JUNTO A CONFLICTOS INTERPERSONALES 5 CONFLICTOS ENTRE EL TRABAJO Y EL HOGAR, POCO APOYO EN EL HOGAR Y PROBLEMAS DERIVADOS DE UNA DOBLE CARRERA CONCILIACIÓN VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL APRECIACIO N PERSONAL DEL INDIVIDUO ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS ESCENARIOS DEL CLIMA LABORAL VARIABLES SUBYACENTES ESCASA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y FALTA DE CONTROL SOBRE EL TRABAJO DEFINICION DE SISTEMAS RETRIBUTIVOS Y DIRECCION POR OBJETIVOS, SISTEMAS PARA LA MEDICION DEL POTENCIAL Y RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS. DESARROLLO DE UN PLAN DE CARRERAS PROFESIONALES ADECUACION DE POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y REDEFINICION DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN, DE PUESTOS Y FUNCIONES. ANALISIS CULTURAL Y ADECUACION DE LOS SISTEMAS DE LIDERAZGO REDEFINICION DEL MODELO CULTURAL – ORGANIZATIVO Y CONEXIÓN CON PROGRAMAS DE MEJORA EN MATERIA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y R.S.C. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE RESPOSNSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. APLICACIÓN DE SISTEMAS DE COMPENSACION Y BENEFICIOS FLEXIBLES AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ENTORNO DEL TRABAJO 6 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA FIABILIDAD, DISPONIBILIDAD, IDONEIDAD Y MANTENIMIENTO TANTO DEL EQUIPO COMO DE LAS INSTALACIONES MEJORAS EN PROGRAMAS DE ERGONOMIA EN SUS MULTIPLES DIMENSIONES E IMPLANTACION DE PLANES DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES DISEÑO DE PUESTOS Y DE TAREAS 7 FALTA DE VARIEDAD, PERDIDA GLOBAL DEL PROCESO DE TRABAJO, FRAGMENTACION Y AUSENCIA DE SIGNIFICADO, INFRAUTILIZACIÓN Y SOBREUTILIZACION DE LAS CUALIFICACIONES ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO, DESARROLLO DE PLANES DE FORMACIÓN Y POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS CARGA DE TRABAJO ASOCIADA 8 SOBRECARGA O ESCASA CARGA DE TRABAJO, FALTA DE CONTROL CON RESPECTO AL RITMO ESTABLECIDO, ALTOS NIVELES DE PRESIÓN EN TIEMPO Y FORMA REINGENIERÍA Y RACIONALIZACIÓN DE PROCESOS, TAREAS Y ACTIVIDADES. IMPLANTACIÓN DE PLANES DE OBJETIVACIÓN, PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES COMUNICACIÓN EFECTIVA 9 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA AUSENCIA DE COMUNICACIÓN POR PARTE DEL EMISOR, RECEPTOR, CANALES, MENSAJES Y CONTEXTOS INADECUADOS MOTIVACIÓN INTRAPERSONAL 10 AUSENCIA DE EXPECTATIVAS, BAJOS NIVELES DE RECONOCIMIENTO Y PROYECCIÓN PROFESIONAL EN EL CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO LIDERAZGO PROACTIVO 11 ESTILOS DE DIRECCIÓN AUTORITARIOS BASADOS EN LA FISCALIZACIÓN DEL TRABAJO Y AUSENCIA DE PLANES PERSONALIZADOS QUE IMPIDAN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS TRABAJO EN EQUIPO 12 FORMAS DE TRABAJO BASADAS EN EL INDIVIDUALISMO Y COMPETENCIA ENTRE LOS PROPIOS TRABAJADORES, SIGNIFICANDO QUE EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS GRADO DE CONOCIMIENTOS 13 NIVEL DE CAPACIDADES 14 ESCALA DE HABILIDADES 15 LAGUNAS, ERRORES, DESORIENTACIÓN Y SIGNIFICADO DEL VALOR APORTADO AL TRABAJO ENCOMENDADO EXCESO / ESCASO NIVEL DE RESPONSABILIDAD PARA EL PUESTO DESEMPEÑADO O TAREAS SUPERADAS PARA LA TEORICA POTENCIALIDAD DEL INDIVIDUO CARENCIAS DE HERRAMIENTAS INTRA – INTERPERSONALES PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO EN EL ENTORNO DE TRABAJO Fuente: Elaboración Propia Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral DESARROLLO DE POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLANTACION DE UN MODELO CULTURAL INSPIRADO EN VALORES Y GESTION POR COMPETENCIAS Pag.9 EXAMEN DE ELEMENTOS COMUNICACIONALES FORMALES JUNTO A CIRCUITOS INFORMALES DE TRANSMISION DE DATOS, INFORMACIONES Y CONOCIMIENTOS DISEÑO, DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE ELEMENTOS MOTIVADORES CUANTITATIVOS (ASPECTOS REMUNERATIVOS) Y CUALITATIVOS (FORMACIÓN Y PLANES DE CARRERA PROFESIONAL) INCORPORACIÓN DE SISTEMAS DE ENTRENAMIENTO DIRECTIVO: COACHING, MENTORING Y TUTORING EN UN CONTEXTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL GESTION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ENFATIZANDO EN PROGRAMAS DE ACTUACION CONCRETOS ORIENTADOS AL DESARROLLO DE ASPECTOS COMUNICACIONALES, MOTIVACIONALES Y DE LIDERAZGO SITUACIONAL DESARROLLO DE POLITICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. PLANES DE FORMACION A MEDIDA Y COACHING DIRECTIVO EN FUNCION DE NIVELES DE RESPONSABILIDAD DESARROLLO DE SISTEMAS OREINTADOS A LA MEDICION DEL POTENCIAL Y RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS. FORMACION A MEDIDA Y DESARROLLO DE UN PLAN DE CARRERAS PROFESIONALES DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS Y PUESTA EN CORRESPONDENCIA CON PROGRAMAS DE FORMACION ESPECÍFICOS Y REFUERZO DE COACHING DIRECTIVO EN SU CASO Cuadro 3. Medición de variables ESCALA CONTEXTO ORGANIZATIVO ASPECTOS ESTRUCTURAL - ORGANIZATIVOS CONTENIDO DEL TRABAJO SIGNIFICADO DEL GRUPO SÍNTOMAS DE DETERIORO 1 1 ASPECTOS RETRIBUTIVOS Y EXPECTATIVAS MOTIVACIONALES 2 COMUNICACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE PODER 3 ESCASA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y FALTA DE CONTROL SOBRE EL TRABAJO RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO 4 AISLAMIENTO FÍSICO, POCA RELACIÓN CON SUPERIORES Y COLABORADORES, JUNTO A CONFLICTOS INTERPERSONALES 5 CONFLICTOS ENTRE EL TRABAJO Y EL HOGAR, POCO APOYO EN EL HOGAR, PROBLEMAS DERIVADOS DE UNA DOBLE CARRERA 6 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA FIABILIDAD, DISPONIBILIDAD, IDONEIDAD Y MANTENIMIENTO TANTO DEL EQUIPO COMO DE LAS INSTALACIONES DISEÑO DE PUESTOS Y DE TAREAS 7 FALTA DE VARIEDAD, PERDIDA GLOBAL DEL PROCESO DE TRABAJO, FRAGMENTACION Y AUSENCIA DE SIGNIFICADO, INFRAUTILIZACIÓN Y SOBREUTILIZACION DE LAS CUALIFICACIONES DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS CARGA DE TRABAJO ASOCIADA 8 SOBRECARGA O ESCASA CARGA DE TRABAJO, FALTA DE CONTROL CON RESPECTO AL RITMO ESTABLECIDO, ALTOS NIVELES DE PRESIÓN EN TIEMPO Y FORMA COMUNICACIÓN EFECTIVA 9 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA AUSENCIA DE COMUNICACIÓN POR PARTE DEL EMISOR, RECEPTOR, CANALES, MENSAJES Y CONTEXTOS INADECUADOS MOTIVACIÓN INTRAPERSONAL 10 AUSENCIA DE EXPECTATIVAS, BAJOS NIVELES DE RECONOCIMIENTO Y PROYECCIÓN PROFESIONAL EN EL CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO LIDERAZGO PROACTIVO 11 4 ESTILOS DE DIRECCIÓN AUTORITARIOS BASADOS EN LA FISCALIZACIÓN DEL TRABAJO Y AUSENCIA DE PLANES PERSONALIZADOS QUE IMPIDAN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS TRABAJO EN EQUIPO 12 FORMAS DE TRABAJO BASADAS EN EL INDIVIDUALISMO Y COMPETENCIA ENTRE LOS PROPIOS TRABAJADORES, SIGNIFICANDO QUE EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS GRADO DE CONOCIMIENTOS 13 LAGUNAS, ERRORES, DESORIENTACIÓN Y SIGNIFICADO DEL VALOR APORTADO AL TRABAJO ENCOMENDADO NIVEL DE CAPACIDADES 14 15 3 ESTANCAMIENTO DE LA PROMOCION PROFESIONAL, SALARIOS DISCUTIDOS INTERNAMENTE Y CON RELACION AL SECTOR, PRECARIEDAD LABORAL Y ESCASO RECONOCIMIENTO DEL ESTATUS ADQUIRIDO ENTORNO DEL TRABAJO ESCALA DE HABILIDADES 2 DETERIORO DE MISIÓN, VISION Y VALORES JUNTO A BAJOS NIVELES DE COMPROMISO HACIA LA PROPIA ORGANIZACIÓN E INDEFINICIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS DEFINICION CULTURAL Y ORGANIZACIÓN FORMAL EXISTENTE CONCILIACIÓN VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL APRECIACIO N PERSONAL DEL INDIVIDUO ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS ESCENARIOS DEL CLIMA LABORAL VARIABLES SUBYACENTES 1.- MUY BAJOS 2.- BAJOS 3.- NORMALES 4.- ALTOS 5.- MUY ALTOS EXCESO / ESCASO NIVEL DE RESPONSABILIDAD PARA EL PUESTO DESEMPEÑADO O TAREAS SUPERADAS PARA LA TEORICA POTENCIALIDAD DEL INDIVIDUO CARENCIAS DE HERRAMIENTAS INTRA – INTERPERSONALES PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO EN EL ENTORNO DE TRABAJO Fuente: Elaboración Propia Complementariamente el dotarse de un conjunto de ratios al amparo de las variables subyacentes, permitiría igualmente profundizar en la dimensión cuantitativa del fenómeno. Es pues el momento de establecer un conjunto de recomendaciones al hilo de los síntomas de deterioro evaluados. Unas recomendaciones que, por otro lado, se convierten en punto de partida para desarrollar un plan de acción, donde las coordenadas espacio - temporales deberán marcar la implementación de la estrategia. Debido al carácter comprometedor de estas recomendaciones, la experiencia aconseja el diseño de un proyecto piloto que sirva de referencia. Este piloto implicará un lapsus de espera variable en función de los objetivos y alcances propuestos. Una vez superado este período de prueba, se procederá a analizar los resultados y a realizar, en su caso, las modificaciones pertinentes que permitan la implantación global del programa. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.10 5 7. Conclusiones Desde que en la segunda mitad del siglo XX, comenzaran a estudiarse más profusamente el significado del clima laboral mucho tiempo ha transcurrido, sin que por el momento, pueda darse por finalizado una interpretación definitiva acerca de su significado. Muy al contrario - y creemos que afortunadamente - como resultado de los diferentes enfoques y perspectivas, todo queda abierto a nuevos debates y reformulaciones sucesivas en la siempre lícita intención de seguir avanzando en su conceptualización. Salvando, por tanto, estos aspectos y siendo conscientes de lo mucho que aún queda por redescubrir, es posible advertir algunas cuestiones: . El clima es, en principio, una cuestión ajena a la tarea que esté realizando el individuo, dado que pueden observarse diferentes percepciones (conscientes o inconscientes) del clima en personas que desarrollan una misma tarea. . El clima laboral responde a una componente multivariante, de ahí que puedan apreciarse varias dimensiones. Más concretamente, en el modelo propuesto, se significan: el contexto organizativo, el contenido del trabajo, el significado del grupo y la apreciación personal del individuo. Esta polisemia interpretativa permite enriquecer el caudal semántico del diagnóstico y análisis del clima laboral en su conjunto . El análisis del clima laboral debe concebirse más que como un estado, cercado en el tiempo, como un proceso dinámico que varía en coordenadas espacio – temporales, sin que por esto, pueda asegurarse una proyección del mismo, aún en el corto plazo. No obstante, la capacidad de anticipación ante posibles situaciones adversas situaciones permitirá amortiguar, al menos en parte, la degradación del clima laboral, a través de un tratamiento preventivo. La propuesta metodológica recogida en esta ponencia, ha intentado explicar el significado del clima laboral desde una perspectiva multidimensional, donde cada variable explicativa se convierte en causa y efecto a la vez de otras tantas. La correlación entre variables es la que otorga carta de naturaleza a este modelo frente a otros igualmente válidos – pero a nuestro modo de ver limitados – donde la causa genera unívocamente un efecto. Esta construcción analítica parte de la existencia de dos grandes escenarios centrales, el estructural - organizativo y el de recursos humanos, que sirven para soportar, cada uno de ellos, diferentes dimensiones de análisis (contexto organizativo, contenido del trabajo, significado del grupo y apreciación personal del individuo) que así mismo permitirán articular un total de quince variables explicativas o subyacentes del clima laboral. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.11 Un aspecto a reseñar de este modelo, se basa en cómo al evidenciarse un síntoma - como expresión de un inadecuado clima laboral – comporta actuar con un importante arsenal de medidas de amplio espectro, junto a tratamientos más singulares en función de cada situación concreta. La lógica del modelo invita a pensar en que, además de las recomendaciones que invitan a un plan de acción, éstas deben situarse en un conjunto de buenas prácticas que, si no pueden evitar un deterioro parcial del clima laboral, al menos, pueden paliar o atenuar la posible degradación del clima laboral en las organizaciones. Afortunadamente y, en contra de lo que inicialmente pudiera parecer, queda mucho por analizar, interpretar y comprender en el siempre apasionante mundo de la investigación del clima laboral donde el “ambiente” y la “atmósfera” se construye y transforma consciente o inconscientemente a la organización, el grupo de trabajo y, por supuesto, a su bien más preciado el individuo. Propuesta de un modelo de medición multivariable del clima laboral Pag.12 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Alvarez, G. (1992): “El constructo clima organizacional: Concepto, teorías e investigaciones y resultados relevantes”, Interamericana de Psicología Ocupacional, 11, pp. 25 - 50. 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