proyecto propuesta de mejora de métodos

PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MÉTODOS
Y DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS ESTÁNDAR DE
PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.
LUZ NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
PRIMER SEMESTRE DE 2007
PEREIRA
PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MÉTODOS
Y DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS ESTÁNDAR DE
PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.
LUZ NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
Director: ALBERTO JAVIER BOTERO
Trabajo de grado.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
PRIMER SEMESTRE DE 2007
PEREIRA
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
JURADO
PEREIRA, ABRIL DE 2007
3
DEDICATORIA
“A nuestras familias, por
apoyarnos en cada paso de
nuestras vidas, y darnos la
oportunidad
de
mejorar
como personas”.
4
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a la empresa G&L INGENIEROS LTDA., y en su nombre a
todos los integrantes que la conforman, la oportunidad brindada durante todo el
proceso del proyecto, los cuales permitieron dar paso a nuestra carrera
profesional.
También agradecemos a todas las personas que directa o indirectamente
ayudaron a que este proyecto fuera una realidad.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12
1.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 16
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 13
1.2 Formulación del problema ............................................................................ 13
1.3 Sistematización ............................................................................................ 14
2. OBJETIVOS ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.15
2.1 Objetivo General .......................................................................................... 15
2.2. Obejtivos Específicos .................................................................................. 15
3. JUSTIFICACIÒN ............................................................................................... 13
4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 14
4.1 Marco Teórico .............................................................................................. 15
4.1.1. Estudio de Métodos ..................................................................................... 17
4.1.2. Estudio de Tiempos ..................................................................................... 17
4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronómetro .......................................................... 20
4.1.4. Tiempo Estándar ......................................................................................... 22
4.1.5. Tiempo Real ................................................................................................ 24
4.1.6. Tiempo Normal ............................................................................................ 24
4.1.7. Tiempo Imprevisto ....................................................................................... 24
4.1.8. Esfuerzo ...................................................................................................... 24
4.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 26
4.2.1. La Administración Científica ........................................................................ 26
4.3 Marco Legal .................................................................................................. 29
5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 30
5.1 Tipo de Investigación.................................................................................... 30
5.2 Alcance o Delimitación ................................................................................. 30
5.3 Diseño Estadístico ........................................................................................ 30
5.3.1. Población..................................................................................................... 30
5.3.2. Muestra ....................................................................................................... 31
6. RESEÑA HISTÒRICA ....................................................................................... 32
6.1 Actividades de la empresa ........................................................................... 34
6.2 Productos y servicios de G&L Ingenieros Ltda ............................................. 34
6
6.2.1. Metalmecánica ............................................................................................ 35
6.2.2. Ingeniería .................................................................................................... 36
7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ........................................................................ 37
7.1 Misión ........................................................................................................... 37
7.2 Visión............................................................................................................ 37
7.3 Políticas de Calidad ...................................................................................... 37
7.4 Obetivos de Calidad ..................................................................................... 37
7.5 Valores ......................................................................................................... 38
7.6 Objetivos Corporativos ................................................................................. 38
8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIÓN INDISPENSABLE PARA EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA .................................................................. 39
8.1. Listado Maestro de Cargos ......................................................................... 40
9. ANÁLISIS, DETERMINACIÓN DE TIEMPO ESTÁNDAR Y PROPUESTA ..... 41
9.1 Área de Corte………..……………………………………………………….......41
9.1.1 Descripción del proceso productivo……………………………………..…41
9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo….………………………………………...42
9.1.3 Diagrama del proceso operacional………………………………………...43
9.1.4 Diagrama de proceso………………………………………………………..44
9.1.5 Análisis………………………………………………………………………..45
8.1.6 Propuesta de mejora………………………………………………………...45
9.1.7 Evaluación de esfuerzo realizado……………………………………….....46
9.1.8 Cronometraje…………………………………………………………………47
9.1.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….....47
9.1.8.2 Descripción de los suplementos……………………………………….48
9.1.8.3 Tiempo estandar área de corte....................................................... 48
9.1.8.4 Tabla de cronometraje................................................................... ..50
9.2 Área de despunte……...………………………..……………………………….52
9.2.1 Descripción del proceso productivo……..……………………………..52
9.2.2 Diagrama del puesto de trabajo….…………………………………………53
9.2.3 Diagrama del proceso operacional…………………………………………54
9.2.4 Diagrama de proceso…………………………………………………….….55
9.2.5 Análisis……………………………………………………………………..…56
9.2.6 Propuesta de mejora………………………………………………………...56
9.2.7 Evaluación de esfuerzo realizado………………………………………….57
9.2.8 Cronometraje…………………………………………………………………58
9.2.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….....58
9.2.8.2 Descripción de los suplementos…………………………………….....59
9.2.8.3 Tabla de cronometraje..................................................................... 60
9.3 Área de doblez……………………………….…………………………………….61
9.3.1 Descripción del proceso productivo……..…………………………………...61
7
9.3.2 Diagrama del puesto de trabajo…….………………………………………..62
9.3.3 Diagrama del proceso operacional…………………………………………..63
9.3.4 Diagrama de proceso…….……………………………………………………64
9.3.5 Análisis………………………………………………………………………….65
9.3.6 Propuesta de mejora…………………………………………………………..65
9.3.7 Evaluación de esfuerzo realizado………………………………………........66
9.3.8 Cronometraje…………………………………………………………………...67
9.3.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….........67
9.3.8.2 Descripción de los suplementos…………………………………….........68
9.3.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 69
9.4 Área de pulido….…………………………………………………………………..70
9.4.1 Descripción del proceso productivo……..…………………………………...70
9.4.2 Diagrama del puesto de trabajo…….………………………………………...71
9.4.3 Diagrama del proceso operacional…………………………………………...72
9.4.4 Diagrama de proceso…….……………………………………………………73
9.4.5 Análisis………………………………………………………………………..…74
9.4.6 Propuesta de mejora…………………………………………………………..74
9.4.7 Evaluación de esfuerzo realizado………………………………………........75
9.4.8 Cronometraje…………………………………………………………………...76
9.4.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….........76
9.4.8.2 Descripción de los suplementos…………………………………….........77
9.4.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 78
9.5 Área de lavado………...…………………………………………………………..79
9.5.1 Descripción del proceso productivo……..…………………………………...79
9.5.2 Diagrama del puesto de trabajo…….………………………………………..80
9.5.3 Diagrama del proceso operacional…………………………………………..81
9.5.4 Diagrama de proceso…….…………………………………………………....82
9.5.5 Análisis………………………………………………………………………..…83
9.5.6 Propuesta de mejora………………………………………………………..…83
9.5.7 Evaluación de esfuerzo realizado………………………………………........84
9.5.8 Cronometraje…………………………………………………………………...85
9.5.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….........85
9.5.8.2 Descripción de los suplementos…………………………………….........86
9.5.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 87
9.6 Área de pintura………...…………………………………………………………..89
9.6.1 Descripción del proceso productivo……..…………………………………...89
9.6.2 Diagrama del puesto de trabajo…….………………………………………..90
9.6.3 Diagrama del proceso operacional…………………………………………..91
9.6.4 Diagrama de proceso…….……………………………………………………92
9.6.5 Análisis…………………………………………………………………………..93
9.6.6 Propuesta de mejora…………………………………………………………..93
9.6.7 Evaluación de esfuerzo realizado………………………………………........94
9.6.8 Cronometraje……………………………………………………………….......95
8
9.6.8.1 Descripción de los elementos……………………………………….........95
9.6.8.2 Descripción de los suplementos…………………………………….........96
9.6.8.3 Tabla de cronometraje......................................................................... 97
10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E
INPRODUCTIVAS DEL TRABAJO……………………………...……………………98
11. CONCLUSIONES ........................................................................................... 99
12. RECOMENDACIONES ................................................................................. 100
13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 101
ANEXOS ............................................................................................................. 102
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Tabla de Cronometraje
Anexo 2. Plano Planta de Producción
Anexo 3. Plano de Distribución en Planta a Estudio
Anexo 4. Plano Propuesto de Distribución de Planta
Anexo 5. Organigrama
10
LISTA DE TABLAS
PAG.
Tabla 1. Listado maestro de cargos…………………………………………….
40
Tabla 2. Descripción de los elementos área de corte……………………….
47
Tabla 3. Cronometraje área de corte (Dos cortes distintos)………………..
50
Tabla 4. Cronometraje área de corte (Tres cortes distintos)………………..
51
Tabla 5. Descripción de los elementos área de despunte……………….. …
58
Tabla 6. Cronometraje área de despunte……………….. ……………………
60
Tabla 7. Descripción de los elementos área de doblez……………….. ……
67
Tabla 8. Cronometraje área de doblez……………….. ………………………
69
Tabla 9. Descripción de los elementos área de pulido……………………..
76
Tabla 10. Cronometraje pulido…………………………………………….. …
78
Tabla 11. Descripción de los elementos área de lavado……………….. …
85
Tabla 12. Cronometraje área de lavado……………….. ……………………
87
Tabla 13. Descripción de los elementos área de pintura……………….. …
95
Tabla 14. Cronometraje área de pintura……………….. ……………………
97
Tabla 15. Seguimiento y control de acciones imprevistas e improductivas del
Trabajo……………………………………………………………….
98
11
INTRODUCCIÓN
En el ámbito operativo existen muchos factores por medio de los cuales se ve
afectada la producción de la mayoría de las empresas.
Factores como
reprocesos, malas especificaciones del producto y una mala administración de los
recursos, nos llevan a tener un costo adicional dentro del proceso de producción;
el análisis y estudio de estos factores pueden contribuir a mejorar el proceso
productivo volviéndose más óptimo y eficiente, generando así la programación de
todas las actividades de acuerdo con una orden de trabajo específica.
Todo estudio analítico de trabajo, hecho de una manera sistemática va dando a
descubrir uno por uno los puntos donde se desperdician tiempos y energías que
pueden ser útiles en las operaciones de trabajo. Para suprimir este desperdicio
hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y
organización, un control insuficiente, una formación inadecuada de los
trabajadores y la falta de un buen estudio de métodos y tiempos de producción.
Por lo tanto se desea realizar un estudio dentro de los parámetros del manejo
adecuado de los métodos y la determinación de los tiempos estándar, basado en
las actividades del proceso productivo y en la necesidad de la empresa “G&L
INGENIEROS LTDA.” de estandarizar sus tiempos de producción.
12
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 Planteamiento del Problema
Dentro de la empresa “G&L INGENIEROS LTDA.” se puede observar que el tipo
de planeación que realizan es de una forma empírica, debido a que la
programación de actividades que se hace, depende principalmente de la
experiencia que tiene los dirigentes de la empresa y su criterio personal. Además
de esto se encuentran un sin número de reprocesos que retardan aun más la
entrega a tiempo de los productos, tiempos que se encuentra estipulados en un
contrato de entrega, afectando así la imagen y la seriedad de la empresa.
Por lo tanto se desea plantear un estudio dentro de los parámetros del manejo
adecuado de los métodos y tiempos de producción en donde se pueda definir los
tiempos estándar en la parte metalmecánica, lavado y pintura que sirva como base
para una planeación de la producción.
El proyecto se va a realizar en dos etapas:
•
Realizar un examen crítico de los procesos existentes con que se lleva a cabo
las actividades como medio para proponer mejoras en los métodos de
producción.
•
Definir los tiempos estándar de trabajo en cada una de las áreas y que sirvan
como base para la planeación de la producción.
1.2 Formulación del Problema
¿Cuál es el método y la definición de los tiempos estándar de producción que sirva
como base para una planeación de la producción en la empresa G&L
INGENIEROS LTDA?
13
1.3 Sistematización
•
¿Cómo podemos describir los métodos de trabajo de la empresa en mención,
y cuál sería los procesos utilizados para dicha descripción?
•
¿De qué manera podemos efectuar un análisis de métodos, con el fin de
mejorar los mismos, en las áreas metalmecánica, lavado y pintura, de modo
que se pueda presentar mejoras en la forma de ejecución de las actividades?
•
¿Cómo determinamos el tiempo estándar de cada una de las áreas de
metalmecánica, lavado y pintura de la planta de producción de la empresa
G&L INGENIEROS LTDA.?
14
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Elaborar la propuesta de mejora de métodos y determinar los tiempos estándar de
las áreas de metalmecánica, lavado y pintura en la planta de producción de la
empresa “G&L INGENIEROS LTDA”.
2.2 Objetivos Específicos
•
Describir los métodos de trabajo de la empresa en mención, observando
detalladamente el proceso de producción, el recorrido del material procesado
y a procesar para estandarizar las tareas que se llevan a cabo en cada una
de las áreas a estudio.
•
Efectuar un análisis de métodos en el área metalmecánica, lavado y pintura;
para presentar mejoras en la forma de ejecución de las actividades.
•
Determinar el tiempo estándar de trabajo de las áreas de metalmecánica,
lavado y pintura de la planta de producción.
15
3. JUSTIFICACIÓN
Dentro de la empresa “G&L INGENIEROS LTDA” se evidenció la falta de un
estudio de métodos y la problemática en que se enfrentan al programar su
producción, puesto que ésta es elaborada de acuerdo a la experiencia de su jefe
de producción, afectando de manera directa los tiempos de entrega a los clientes.
La falta de una determinación en los tiempos de producción ha llevado a dicha
empresa a invertir en un proyecto de investigación donde se analicen cada una de
las actividades elaboradas en la empresa especialmente en las áreas de
metalmecánica, lavado y pintura, las cuales son las que más afecta al proceso de
producción.
Por lo tanto se pretende determinar los tiempos estándar de producción y
proponer una mejora en los métodos de trabajo en cada una de las actividades
realizadas en las áreas de metalmecánica, lavado y pintura, que sea acorde para
la realización de la planeación de la producción.
16
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
“El estudio del trabajo, es el examen sistemático de los métodos preferentes para
llevar a cabo una operación, con el fin de mejorar la utilización de recursos y
desarrollar normas de rendimiento con respecto a las actividades que forman parte
del proceso productivo.”1
4.1.1 Estudio de Métodos
4.1.1.1 Definición
“El estudio de métodos es una técnica que permite registrar y analizar de una
manera crítica y coherente los modos existentes para llevar a cabo una tarea
específica. Con objeto de buscar y aplicar las formas más sencillas,
económicas y eficaces para realizarlas. Es la búsqueda de alternativas
mejores para la ejecución de una tarea.
El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de
trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de
los operarios y sustituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo,
a su vez sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo
productivo, por cualquier causa que sea.
La fase del estudio de métodos, se define como “El registro y examen crítico
– sistemático de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar
mejoras”. “2
4.1.1.2 Propósitos en el estudio del método de trabajo.
a).
Evaluar el comportamiento del trabajador.
1
Definición consultada en www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml. Administración Científica de
Taylor. Teorías Administrativas.
2
Estudios de métodos y tiempos para la manufactura. Autor: MEYERS, Fred. Segunda Edición.
17
Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante
un periodo de tiempo dado con la producción estándar
determinada por la medición del trabajo.
b).
Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede
utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
c).
Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de
equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del
trabajo para proyectar la capacidad disponible.
d).
Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la
medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un
sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las
organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la
sobre vivencia del negocio.
4.1.2 Estudio de Tiempos
4.1.2.1 Definición
“Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de
un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
La medición del trabajo o estudio de tiempos, es la aplicación de técnicas
para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.
La fase del estudio de tiempos se puede definir como: “La aplicación de
técnicas para determinar el tiempo que invierta un trabajador calificado en
llevar a cabo una actividad definida efectuándola según una norma de
18
ejecución preestablecida.”3
4.1.2.2. Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga
la experiencia y los conocimientos suficientes para la comprensión de la
totalidad de una serie de elementos que a continuación se describen para
llevar a buen término dicho estudio:
4.1.2.2.1. Selección del operador.
Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia.
4.1.2.2.2. Actitud frente al trabajador
•
•
•
•
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos.
El analista debe observar todas las políticas de la empresa y
cuidar de no criticarlas con el trabajador.
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir
su colaboración.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general
responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente.
4.1.2.2.3. Análisis de comprobación del método de trabajo.
Nunca se debe cronometrar una operación que no haya sido
normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el
procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de
método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en
la fábrica.
En estas normas se especifica el lugar de trabajo y sus características,
las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad
que se requiere para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla,
extintores, delantales, botas, etc.
3
Consulta en “Estudio de Movimientos y Tiempos”. Autor: BARNES, Ralph M. Quinta Edición.
19
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza
de material será siempre entregada al operario de la misma condición y
que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad
definida de trabajo, con los movimientos básicos, mientras siga usando
el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un
aumento en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la
calidad y disminuye la supervisión personal por parte de los
supervisores; el número de inspecciones necesarias será menor,
lográndose una reducción en los costos.
4.1.2.2.4. Ejecución del estudio de tiempos.
Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación.
Es importante que el analista registre toda la información pertinente
obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea
menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
•
•
•
•
Información que permita identificar el estudio de cuando se
necesite.
Información que permita identificar el proceso, el método, la
instalación o la máquina.
Información que permita identificar al operario.
Información que permita describir la duración del estudio.
4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronómetro
4.1.3.1 Definición
“El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo
20
necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma
de rendimiento preestablecido.”4
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
a).
b).
c).
d).
e).
Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes
sobre el tiempo de una operación.
Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que
ocasiona retrasos en las demás operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de
alguna máquina o grupo de máquinas.
4.1.3.2. Pasos para su realización
I.
Preparación
o
o
o
o
I.
Ejecución
o
o
o
o
I.
4
Se obtiene y registra la información.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.
Valoración
o
o
o
I.
Se selecciona la operación.
Se selecciona al trabajador.
Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las técnicas de valoración.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
Suplementos
Definición consultada libro Administración Científica de Taylor
21
o
o
I.
Análisis de demoras
Cálculo de suplementos y sus tolerancias
Tiempo estándar
o
o
Determinación de tiempos de interferencia
Cálculo de tiempo estándar
4.1.4. Tiempo Estándar
4.1.4.1 Definición
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de
trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que
un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a
un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
4.1.4.2 Aplicaciones del tiempo estándar
a).
b).
c).
d).
Para determinar el salario devengado por esa tarea específica, sólo
es necesario convertir el tiempo en valor monetario.
Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de
producción y de ventas podrán basarse en los tiempos estándares
después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos
respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en las
conjeturas o adivinanzas.
Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está
relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y
métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la
coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón
para medir la eficiencia productiva de su departamento.
Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de
producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede
22
e).
f).
g).
h).
i).
producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los
estándares de calidad.
Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación
entre los obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases
para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de
expansión.
Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al
ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo
de mano de obra directa por pieza.
Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de
obra, presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir
y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.
Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y
su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y
permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la
empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se
encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo
costos unitarios.
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán
parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
4.1.4.3. Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
a).
b).
Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto
es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.
Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los
cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a
la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una
remuneración extra.
23
4.1.5. Tiempo Real
4.1.5.1 Definición
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado
realmente por el operario durante un estudio de tiempos.
4.1.6. Tiempo Normal
4.1.6.1 Definición
La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el
operario normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con
velocidad estándar, si ninguna demora por razones personales o
circunstancias inevitables.
4.1.7. Tiempo Imprevisto
4.1.7.1 Descripción
La cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una
actividad, le causa al trabajador tanto retrasos en la operación, como
necesidades personales y fatiga.
4.1.8 Esfuerzo
4.1.8.1 Definición
El esfuerzo se define como: " Una demostración de la voluntad, para trabajar
con eficiencia". El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se
aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El
24
analista debe ser muy cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real
demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo
mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar también el tiempo
del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificación liberal.
4.1.8.2 Tipos de esfuerzo
a.
Esfuerzo deficiente
123456-
b.
Esfuerzo regular
123456-
c.
Las mismas tendencias que el anterior pero en menor
intensidad
Acepta sugestiones con poco agrado
Su atención parece desviarse del trabajo
Es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo
orden
Trabaja también con demasiada exactitud
Hace su trabajo demasiado difícil
Esfuerzo promedio
123456-
d.
Pierde el tiempo claramente
Falta de interés en el trabajo
Le molestan las sugerencias
Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material
Efectúa más movimientos de los necesarios
Mantiene en desorden su lugar de trabajo
Trabaja con consistencia
Mejor que el regular
Es un poco escéptico sobre la honradez del observador de
tiempos o de la dirección.
Tiene una buena distribución en su área de trabajo
Planea de antemano
Trabaja con buen sistema
Esfuerzo bueno
25
1.
2.
3.
4.
e.
Esfuerzo excelente
12345-
f.
Pone interés en el trabajo
Muy poco o ningún tiempo perdido
No se preocupa por el observador de tiempos
Está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo
Trabaja con rapidez
Utiliza la cabeza tanto como las manos
Toma gran interés en el trabajo
Reduce al mínimo los movimientos innecesarios
Trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad
Esfuerzo excesivo
1.
2.
Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente
El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 La Administración Científica
4.2.1.1. Definición
“Se le llama Administración Científica por la Racionalización que hace de los
dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en
las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W.
Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
26
A esta Corriente se le llama Administración Científica por la Racionalización
que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y
debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.
TGA: Teoría general de la administración.
4.2.1.2 Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1-
2-
3-
4-
Principio de planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual
del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por
los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
Principio
de
la
preparación/planeación:
Seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado.
Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
En la mayoría de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un análisis y
estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para
efectuar una pequeña parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un
hombre provisto de un cronómetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de
estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento científico elemental
allí donde existían reglas empíricas. Las medidas generales a tomar en el
desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes:
Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo.
Con la filosofía de la administración de "iniciativa e incentivo" se deja a cada
obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el
tiempo más breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y
tipos de herramientas usadas en cada tarea. La administración científica
27
exige, un examen de cada una de las modificaciones que ha experimentado
cada herramienta bajo las reglas empíricas; y, después de un estudio de la
velocidad, deberán agruparse las buenas cualidades halladas en cada una
de ellas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar más
rápidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada
como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos
y del tiempo permite descubrir una mejor.
El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empíricas no es en la
mayoría de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por
hombres comunes; pero el éxito requiere registros, sistema y cooperación.
4.2.1.3. Planeación
La Planeación la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) con la
Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
•
El Porvenir de las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones
actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director.
•
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias.
•
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro.
•
Estructura
28
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programan a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
4.2.1.4. Análisis Operacional y Modelo de Control
El análisis operacional y el modelo de control es el camino al avance. El
modelo integra a todos los aspectos de la operación de trabajo. Este modelo
emergente es de tres etapas como prosigue:
Etapa 1 – Analizar la Operación
Etapa 2 – Administrar la Operación
Etapa 3 -- Revisar la Efectividad de la Operación.”5
4.3. MARCO LEGAL
La empresa está regida por las normas del Código de Comercio y Sustantivo
del Trabajo, a los cuales se acogen las sociedades limitadas.
5
Texto trascrito de libro “Principio de la Administración Científica”. Autor: TAYLOR, Frederich.
29
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1. Tipo de investigación
La investigación descriptiva fue el método utilizado para este proyecto el cual
consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Los investigadores no son solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
5.2. Alcance o delimitación
La cobertura del presente trabajo queda demarcada en las siguientes áreas:
METALMECÁNICA
•
Corte
•
Despunte
•
Doblez
•
Pulido
LAVADO
PINTURA
5.3 Diseño Estadístico
5.3.1. Población
La población —a veces llamada universo o agregado— constituye siempre
una totalidad. Las unidades que la integran pueden ser individuos, hechos o
elementos de otra índole. Una vez identificada la población con la que se
trabajará, entonces se decide si se recogerán datos de la población total o de
una muestra representativa de ella.
Es por esto que la población total del presente proyecto es la planta de
producción de la empresa G&L INGENIEROS LTDA.
30
5.3.2. Muestra
De acuerdo a la necesidad de la empresa se llevo a estudio las siguientes
áreas de la planta de producción:
METALMECÁNICA
•
Corte
•
Despunte
•
Doblez
•
Pulido
LAVADO
PINTURA
31
6. RESEÑA HISTÓRICA
G&L INGENIEROS LTDA, surge en el año de 1989 bajo la sociedad de los
ingenieros electricistas Carlos Eduardo Gómez y José Fernando Lopera, quienes
en primera instancia crearon una empresa familiar con el ánimo de poner en
ejecución sus conocimientos en el campo de la ingeniería eléctrica, buscando la
manera de aprovechar las oportunidades en el sector industrial, debido a su
creciente dinamismo en la región.
Posteriormente, la empresa comenzó un periodo de transición y crecimiento en
todos sus niveles, empezaron a incrementarse sus recursos físicos, humanos y
financieros. Con el paso de los años, los socios optan por crear una nueva
empresa la cual ya no se dedicará a la prestación de servicios de Ingeniería sino a
la fabricación de Tableros Eléctricos, la cual recibió el nombre de FATEL LTDA,
encargándose además de producir otros productos metal-eléctricos; como Ductos
y Bandejas Porta cables, entre otros.
Luego se realizó un proceso de reajuste y unión de las dos empresas (G&L
INGENIEROS LTDA. Y FATEL), quedando una sola empresa bajo el nombre de
G&L Ingenieros Ltda., y fabricando los productos bajo la marca Fatel. Además de
fabricar Tableros Eléctricos y prestar servicios de ingeniería, también se inició una
relación con la multinacional SCHNEIDER ELECTRIC, a través de la integración
de sus productos marca Merlin Gerin y Telemecanique, en el desarrollo de
proyectos y en la fabricación de tableros eléctricos.
Debido a los cambios que involucra el crecimiento de la organización, la empresa
se separó en dos unidades de negocios:
•
•
Montajes Industriales y Automatización.
Fabricación de Tableros.
Dichas unidades de negocios se encuentran dirigidas principalmente a la
satisfacción del cliente a través de las necesidades del sector comercial, industrial
e infraestructura, no solo en la región cafetera sino que además la calidad,
compromiso, cumplimiento, proyección y empuje ha permitido ampliar la cobertura
tanto en el ámbito nacional como internacional, permitiendo la participación en
obras de importancia en la industria Colombiana e incursionar en algunos
proyectos en el exterior. Debe tenerse en cuenta que la empresa también se está
desempeñando en el área de comunicaciones industriales en tiempo real, lo que
abre nuevos horizontes para ingresar a nuevos mercados.
32
G&L INGENIEROS LTDA, es una empresa que ha logrado sostenerse en un
ámbito de inestabilidad económica, sin embargo es una organización que trata de
mantener estable su planta laboral y busca no sólo mejorar, sino también generar
bienestar interno, seguridad y respaldo, con la prestación de sus servicios y la
entrega de productos con la más alta calidad a sus clientes.
Por la experiencia que poseían los socios en el campo industrial, decidieron
montar una firma de ingeniería que se dedicara a cumplir y atender las
necesidades de dicho campo, para ello empezaron por escoger la zona en la cual
sería creada, entonces escogieron la zona del Eje Cafetero por ser una región
industrial, además vieron la oportunidad de que en la región no existían firmas
similares que ejecutaran esta clase de trabajos. La evolución de G&L
INGENIEROS LTDA., ha sido constante y progresiva, y de ésta manera han ido
surgiendo necesidades de tipo tecnológico que hicieron necesaria la creación por
parte de los socios de una nueva empresa que comenzó a funcionar en el año de
1994 y la cual estaría dedicada a complementar su actividad comercial de
montajes y automatización de procesos elaborando gabinetes metálicos, tableros
eléctricos, entre otros.
Para cumplir con los objetivos establecidos, la empresa está estructurada en
varios procesos.
Cada proceso está definido así:
•
Proceso de Ingeniería y Proyectos: Encargado del estudio, diseño,
desarrollo y puesta en marcha de soluciones a proyectos relacionados con
automatización de procesos y montajes electromecánicos.
•
Proceso de Ventas (Técnico-Comercial): Encargado de conocer, analizar y
solucionar las necesidades de los clientes, plasmándolas en una cotización
ganadora a cada uno de nuestros clientes. Definir las estrategias y planes
de mercadeo para los productos y servicios que proveen al mercado.
•
Proceso Administrativo y Financiero:
Es el encargado de planear,
organizar, ejecutar, dirigir y evaluar las actividades de la empresa a nivel
administrativo.
•
Proceso de Producción: Responde por la ejecución, eficiencia,
cumplimiento y calidad de los programas de producción establecidos para la
fabricación de productos metal eléctricos y también es el encargado del
diseño y construcción de los tableros eléctricos de fuerza y control, celdas,
bandejas porta cables entre otros.
33
6.1 Actividades de la Empresa
•
Automatización de procesos industriales.
•
Diseño y fabricación de tableros con control programables.
•
Cálculo y fabricación de bancos de condensadores.
•
Estudio, diseño y construcción de montajes industriales.
•
Diseño y construcción de redes de baja y media tensión.
•
Montaje de equipos industriales.
•
Fabricación de gabinetes para el sector metal-eléctrico.
•
Fabricación de celdas de media tensión.
•
Prestación de servicios en las áreas corte y doblez.
6.2 Productos y Servicios de G&L INGENIEROS LTDA
•
•
Subestaciones Eléctricas
Celdas de medida
Celdas de transformador
Celdas de baja tensión
Celdas de entrada y protección
Celdas Sf6 (metal enclosed) hasta 36 KV
Tableros general de baja tensión
Tableros de transferencia de energía:
o
Transferencias manuales o automáticas
o
Por interruptores motorizados
o
Por contactotes
Tableros de distribución
34
•
Tableros de fuerza y control
Tableros de uso industrial
•
Tableros de control
Tableros de tensión regulada
Consolas de mando
Tableros con arrancador estrella triángulo
Tableros con variadores de velocidad y/o arrancadores suaves
Tableros con PLC programables
Centros de control de motores (CCM):
o
Agrupados
o
Compartimentos fijos
Bancos de condensadores
•
Automáticos
Manuales
Tableros de medida
Tableros de medida directa
Tableros de medida semidirecta
6.2.1 Metalmecánica
•
Gabinetes Metálicos: Manejan una amplia línea de gabinetes
metálicos de uso exterior e interior, los cuales son utilizados por la
industria, en diversas aplicaciones del sector metal-eléctrico.
•
Servicios de corte y doblez: La empresa presta en su planta
metalmecánica servicios de corte y doblez de lámina cold rolled,
galvanizada y acero inoxidable, además de suministrar la lámina
que se requiera para la fabricación de las piezas.
35
6.2.2 Ingeniería
G&L Ingenieros es distribuidor autorizado y proveedor de: Equipos de
maniobra en baja tensión, autómatas programables, arrancadores y
variadores electrónicos, interruptores de protección, contactores.
En instrumentación distribuyen equipos para control en procesos tales
como: nivel, flujo, presión y análisis industrial. Para control de
producción y procesos: contadores, medidores y controladores.
Sistemas de conexión, interfaces y protecciones para equipos
electrónicos.
6.2.2.1. Montajes Industriales: Se encarga del montaje de
campo, así como de la parte de sistemas de potencia, tales como
subestaciones, centros de control de motores, montajes
industriales en alta y baja tensión, entre otros. Actualmente existen
convenios con empresas de ingeniería mecánica, para montajes
electrónicos.
6.2.2.2 Automatización: Estudio, planeación, diseño, desarrollo y
puesta en marcha de proyectos relacionados con sistemas de
control de máquinas y procesos industriales.
36
7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
7.1 Misión
Ofrecer lo mejor de nuestro recurso humano, físico y tecnológico, para brindar
soluciones a procesos industriales y fabricación de productos relacionados en el
sector Metal eléctrico, el manejo de la energía y las comunicaciones,
suministrando calidad, respaldo, seriedad, lealtad, precios justos, seguridad y
confiabilidad a nuestros clientes; pensando siempre en el crecimiento de los
valores de nuestros colaboradores y de la sociedad.
7.2. Visión
Ser líderes a nivel nacional en las áreas de prestación de servicios de
automatización, montajes industriales, comercialización de insumos eléctricos
industriales, así como la fabricación de productos para el sector eléctrico y las
comunicaciones. Nuestro respaldo tecnológico, de mercadeo y administrativo, nos
permitirán ejecutar procesos altamente eficientes, que se reflejarán en la calidad y
confiabilidad de nuestros productos servicios, la satisfacción de nuestros clientes,
colaboradores y nuestro aporte al desarrollo social.
7.3 Política De Calidad
Fabricar productos y prestar servicios para el sector eléctrico, cumpliendo con los
requerimientos convenidos con el cliente, las especificaciones técnicas ofreciendo
óptima calidad y entrega oportuna, a través del trabajo conjunto con proveedores,
el desarrollo del talento humano y los recursos necesarios que faciliten el
mejoramiento continuo de todos nuestros procesos.
7.4 Objetivos De Calidad
•
•
•
Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
Aumentar el grado de calificación del personal que labora en la empresa.
37
7. 5 Valores
•
•
•
•
Honestidad.
Calidad de nuestro trabajo.
Respeto por los clientes.
Orden y Responsabilidad.
7.6 Objetivos Corporativos
•
•
•
Aumentar eficiencia y productividad
Desarrollar altos niveles de rentabilidad
Sostenibilidad a largo plazo
38
8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIÓN INDISPENSABLE PARA EL
BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA
Para un óptimo funcionamiento de la planta es necesario mantener la
formación que cada uno de los operarios necesita para el manejo adecuado
de las máquinas y las herramientas correspondientes, por lo tanto las
capacitaciones constantes para cada empleado hacen parte fundamental
para el buen desarrollo de la empresa.
Por lo tanto se debe concienciar tanto a los operarios como a la parte
administrativa de mantener la formación constante acerca del buen manejo
de la planta.
A continuación se presenta un listado de cargos, con sus respectivos
conocimientos y formación que se debe implementar para el desarrollo
óptimo de las labores que son encomendadas.
39
8.1 LISTADO MAESTRO DE CARGOS (Tabla No. 1)
40
9. ANALISIS, DETERMINACIÓN DE TIEMPO ESTÁNDAR Y PROPUESTA
9.1 ÁREA DE CORTE.
9.1.1 Descripción del proceso productivo
Esta actividad es realizada entre dos personas; se manejan distintos tipos y
pesos de la lámina, como son el Cold Rollled, calibre 16.
La actividad que se realiza en esta área comienza desde que se transporta la
lámina que se va utilizar desde el stand hasta la base de madera donde es
descargada la cual se encuentra al lado de la cizalla.
Luego de esto deben desplazar una lámina hacia la máquina, donde realizan
un rayado con las medidas apropiadas de acuerdo a las especificaciones que
les hayan sido entregadas en las órdenes de trabajo y luego de esto se
disponen a accionar la máquina.
La cizalla es accionada por un pedal mecánico que solo puede realizar la
persona que se encuentre a cargo del puesto de trabajo.
Luego de esto los 2 operarios deben verificar la medida de corte, y estando
cortada la lámina, la desplazan hacia el área de despunte.
41
9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo
42
9.1.3 Diagrama del Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Proceso de corte de lámina
X
Estand de lámina
Área de despunte
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
OPERARIO
DE PIE
43
9.1.4 DIAGRAMA DE PROCESO
44
9.1.5. Análisis
Se está efectuando un desplazamiento muy largo por parte de los operarios
al trasladarse por las láminas lo que ocasiona tiempos improductivos.
En algunos casos se ha presentado alguna dificultad para sostener las
láminas en la máquina, esto ocurre cuando se deben cortar piezas
pequeñas o en el rayado de la lámina, por lo tanto esto presenta un mayor
esfuerzo por parte los operarios tratando de sostener la lámina.
La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta área como en
la de las demás, constituye tiempos improductivos adicionales.
Una de las problemáticas principales de la parte metalmecánica ocurre por
el mal desarrollo de los planos; debido a esto, la parte de reprocesos y
tiempos improductivos aumentan.
9.1.6 Propuesta de Mejora
Se debería realizar una reubicación del estand de lámina que disminuya el
desplazamiento para así evitar los tiempos improductivos y el desgaste de
las personas encargadas de esta área.
Se debería implementar una base fija al frente de la máquina para el
sostenimiento de la lámina y así disminuir el esfuerzo y facilitar la labor de
los operarios.
La inspección constante de las órdenes de trabajo tanto en esta área como
en las demás son la solución más factible para la eliminación de los
reprocesos. También se debe tener en cuenta la posibilidad de brindar a
cada área una capacitación acerca de las labores a realizar.
45
9.1.7. Evaluación de Esfuerzo Realizado
El operario titular de esta área realiza un esfuerzo excelente, trabaja con rapidez y
demuestra gran interés por las actividades que realiza.
46
9.1.8. CRONOMETRAJE
AREA:
Corte
PROCESO: Trazar y cortar la lámina de acuerdo con el plano entregado
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.1.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No 2)
Sección:
Corte
Unidad:
Cizalla
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto de Numero del
rompimiento
Elemento
Desplazamiento de 2 operarios hacia el stand de lámina, coger
lámina cold rolled calibre 16 con un peso aproximado de 50 Kg.
1
y colocarla en los ganchos para volver a realizar el recorrido
hacia el soporte cerca de la máquina.
Desplazamiento de la lámina desde el soporte hacia la base de
la máquina y medida de la misma con el flexómetro verificando
2
medida total.
Verificar las medidas con plano de cut master y medir con el
flexómetro realizando el rayado de la lámina con el lápiz de
3
acero.
Descomposición de elementos y
contenido de trabajo
Operación o tarea: Realizar
corte de lámina en la cizalla
Arrastrar lámina hacia el punto de corte y activar la máquina
presionando el pedal con el pie.
4
Desplazarse hacia la parte trasera de la máquina y recoger las
partes cortadas y llevarlas hacia la parte trasera de la maquina
dobladora.
5
47
9.1.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (20kg)
9%
5. Nivel ruido
2%
6. Atención estricta
5%
7. Esfuerzo mental
1%
TOTAL
28%
9.1.8.3. TIEMPO ESTÁNDAR ÁREA CORTE
Para definir el tiempo estándar se tomaron en cuenta 2 maneras de cortar la
lámina:
De 2 cortes distintos (no se toma en cuenta el número de piezas, sino la
cantidad de piezas distintas por cada lámina)
1er corte distinto
2do corte distinto
48
De 3 cortes distintos (no se toma en cuenta el número de piezas, sino la
cantidad de piezas distintas por cada lámina)
3ero
1er corte distinto
2do
49
9.1.8.4 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No3)
50
TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No4)
51
9.2 ÁREA DE DESPUNTE
9.2.1 Descripción del proceso productivo
El proceso inicia a un lado de la mesa de trabajo de dicha área, donde se
debe recoger las láminas de la orden de trabajo correspondiente y ponerlas
en la mesa.
Luego de esto se revisan los planos donde se especifica la distancia del
despunte seleccionado, se raya y se dispone a realizar dicho despunte en la
máquina despuntadora, accionándola por medio de un pedal mecánico.
Después de esto se trasladan las partes a un lado de la mesa del área de
doblez.
52
9.2.2. Diagrama del puesto de trabajo
53
9.2.3 Diagrama de Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Proceso de despunte de lámina
X
Área de despunte
Área de doblez
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
MESA DE
TRABAJO
OPERARIO
DE PIE
54
9.2.4. DIAGRAMA DE PROCESO
55
9.2.5. Análisis
El espacio para el manejo de la lámina en esta área es muy reducido, por lo
tanto hace que el operario encargado no pueda moverse, ni desplazarse
por los corredores con facilidad. Causando así una restricción para realizar
las operaciones de la mejor manera.
El desplazamiento de la persona encargada en esta área es en algunos
casos muy larga, debido a la inexperiencia manejada. El debe desplazarse
hacia los demás compañeros para resolver las dudas que se le presentan.
La mayoría de los puestos de trabajo no cuentan con el espacio suficiente
para el almacenamiento del producto en proceso, esto hace que se
presenten tiempos improductivos en la búsqueda de donde encontrar y
dejar el material utilizado.
9.2.6 Propuesta de Mejora
El espacio en el cual desarrollen el producto los operarios es parte
fundamental para lograr una eficiencia óptima en el proceso, por lo tanto se
debe dar un espacio suficiente a cada área para desplazarse dentro de su
puesto de trabajo y para movilizar el producto en proceso.
Se debería dar una capacitación detallada a cada uno de los operarios
acerca del manejo de las áreas que tienen a cargo, así evitaremos el
desplazamiento por parte de la inexperiencia de algunos.
Es importante fijar un puesto específico en donde se va a encontrar el
producto en proceso por cada área, así evitaremos la pérdida de tiempo
buscando el material que necesitamos.
56
9.2.7. Análisis de Esfuerzo Realizado
El operario de esta área realiza un tipo de esfuerzo promedio, presenta interés por
las actividades encomendadas, pero la falta de experiencia hace que su trabajo
pueda ser mejorado, se preocupa por realizar las labores de la mejor manera.
57
9.2.8 CRONOMETRAJE
AREA:
Despunte
PROCESO: Despuntar esquinas de las láminas
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.2.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No 5)
Descomposición de
elementos y contenido de
trabajo
Operación o tarea: Realizar despunte en
las esquinas de las piezas cortadas
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto de
rompimiento
Sección:
Despunte
Unidad:
Despuntador
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen las partes de
lámina cortada, coger partes y colocarla en la mesa a un lado de la
máquina despuntadora.
1
Realizar rayado de las esquinas, haciendo uso de la regleta y lápiz de
aluminio en la mesa.
2
Correr la lámina hacia la máquina y realizar el despunte
correspondiente presionando el pedal con el pie.
3
Desplazarse hacia la mesa del área de doblez donde se descarga
cada una de las partes ya despuntadas.
4
58
9.2.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (15kg)
5%
5. Nivel ruido
2%
6. Atención estricta
2%
7. Esfuerzo mental
1%
TOTAL
21%
59
9.2.8.3 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.6)
60
9.3. ÁREA DE DOBLEZ
9.3.1 Descripción del proceso productivo
La operación en esta área inicia a un lado de la mesa de trabajo donde se
encuentra ubicado el material previamente cortado y despuntado, la lámina
se sube a la mesa, se revisa la orden de trabajo y se dispone a rayar según
las medidas indicadas.
Luego de esto los operarios deben acercar la lámina hacia la máquina y
realizar el respectivo doblez con la máquina plegadora, activándola por
medio de un pedal.
A continuación de doblar se debe revisar que el doblez quede al Angulo
necesario.
Luego de haber doblado la lámina se debe desplazar hacia el área de
armado.
61
9.3.2. Diagrama del puesto de trabajo
62
9.3.3. Diagrama de Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Proceso de doblez de lámina
X
Área de doblez
Rampa de armado
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
OPERARIO
DE PIE
MESA DE TRABAJO
63
9.3.4. DIAGRAMA DE PROCESO
64
9.3.5. Análisis
La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta área como
en la de las demás, constituye tiempos improductivos adicionales.
La máquina plegadora en algunos casos se ve muy limitada debido a que
se cuentan con solo los punzones y dados necesarios para realizar un
doblez normal. En algunos casos se dificultan las tareas o dobleces que
deben hacer los operarios al tratarla lámina puesto que no cuentan con la
cantidad de herramienta o maquinaria suficiente para esta.
9.3.6 Propuesta de Mejora
Sería factible realizar una capacitación acerca del debido uso de la máquina
plegadora hacia el personal, para evitar tiempos improductivos en el
proceso de doblez.
Se debería implementar distintos tipos de punzones y dados para facilitar y
ampliar los tipos de dobleces usados en los productos. Así mismo
incrementando los diferentes tipos de dobleces podrían aumentar tanto las
órdenes de servicio como los productos a realizar.
65
9.3.7. Análisis de Esfuerzo Realizado
El operario titular de esta área presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa
por las labores que realiza, también presenta un orden adecuado para el sitio
de trabajo.
El operario auxiliar, al igual que el titular presenta un tipo de esfuerzo bueno y
se preocupa por realizar las funciones de la mejor manera, se preocupa por la
organización del material.
66
9.3.8 CRONOMETRAJE
AREA: Doblez
PROCESO: Doblez de lámina
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.3.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 7)
Descomposición de
elementos y contenido
de trabajo
Operación o tarea: Realizar el doblez
correspondiente a cada pieza
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto de
rompimiento
Sección:
Doblez
Unidad:
Plegadora
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde descargan las
partes de lámina despuntada, coger partes y colocarla en la
mesa al frente de la máquina dobladora.
1
Medir y rayar lámina de acuerdo a especificaciones
2
Correr la lámina hacia la máquina y realizar el doblez presionando
el pedal con el pie.
3
Desplazarse hacia la rampla donde se encuentra el área de
armado y descargar las partes ya dobladas.
4
67
9.3.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (15kg)
5%
5. Nivel ruido
2%
6. Atención estricta
5%
7. Esfuerzo mental
1%
TOTAL
24%
68
9.3.8.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.8)
69
9.4. ÁREA DE PULIDO
9.4.1. Descripción del proceso productivo
La operación inicia en el área de armado donde se encuentran los gabinetes
y sus partes ya soldadas.
El operario debe desplazar estas partes hasta la cabina de pulido, donde allí
da inicio al pulido de los puntos y uniones hechos con soldadura. Luego de
haber pulido esto, se le hace un retoque con una pulidora menos áspera para
quitar las marcas que deja la soldadura al otro lado de ella.
Después se dispone a trasladar las partes hasta el corredor de lavado.
70
9.4.2. Diagrama de puesto de trabajo
71
9.4.3 Diagrama de Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Pulido de puntos de soldadura
X
Área de armado
Corredor de lavado
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
OPERARIO
DE PIE
72
9.4.4. DIAGRAMA DE PROCESO
73
9.4.5. Análisis
Algunas veces se dificulta el proceso al pulir tableros pesados o de gran
dimensión puesto que hay lugares que son difíciles de llegar o hay que
hacer una posición incómoda para realizar los pulidos.
La preparación del material antes de comenzar una actividad es parte
indispensable para evitar los tiempos imprevistos. En algunas ocasiones
la persona encargada debe parar las actividades que esta realizando
para ir por las herramientas necesarias.
9.4.6. Propuesta de Mejora
Se debería implementar el uso de algunas mesas de distintos tamaños,
para facilitar el pulido de algunas piezas y así evitar las posiciones
incorrectas que puedan afectar la salud del personal.
La organización de las herramientas a manejar es parte fundamental
para lograr un tiempo óptimo de producción, ya que así se estarían
evitando desplazamientos; por lo tanto se debería exigir a cada área la
organización del material que necesitan antes de iniciar labores.
74
9.4.7. Análisis de Esfuerzo Realizado
El operario titular de esta área presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa
por las labores que realiza, también presenta un orden adecuado para el sitio
de trabajo.
75
9.4.8. CRONOMETRAJE
AREA:
Pulido
PROCESO: Pulir puntos de soldadura
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.4.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 9)
Sección:
Pulido
Unidad:
Pulidoras
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto de Numero del
rompimiento
Elemento
Descomposición de
elementos y contenido
de trabajo
Operación o tarea: Realizar el doblez
correspondiente a cada pieza
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el
gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pulido.
1
Pulir puntos de soldadura y uniones.
2
Realizar retoque de lámina eliminar puntos negros.
3
Desplazamiento de partes pulidas hacia el sitio de lavado.
4
76
9.4.7.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (25kg)
13%
5. Nivel ruido
5%
6. Esfuerzo mental
1%
TOTAL
30%
77
9.4.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.10)
78
9.5. ÁREA DE LAVADO
9.5.1. Descripción del proceso productivo
El área de lavado inicia en el corredor de lavado, donde se debe meter las
partes en el interior de la canasta de lavado, luego de esto con el control de
la polea se debe pasar la canasta por los tanques, donde se debe mantener
las partes durante 10 minutos en los tanques de desengrasado y fosfatado, 3
o 4 minutos en el tanque de sellado y un sumergida rápida por los dos
tanques de lavado.
Luego se debe sacar las partes de la canasta y secarlas con un pedazo de
tela.
79
9.5.2. Diagrama del puesto de trabajo
80
9.5.3 Diagrama del Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Lavado del gabinete y sus partes
X
Corredor de lavado
Corredor de lavado
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
OPERARIO
DE PIE
81
9.5.4. DIAGRAMA DE PROCESO
82
9.5.5. Análisis
En algunas ocasiones se ha encontrado que la pintura presenta
desmoronamiento por el mal lavado que realizan cuando se presiona al
encargado de ésta área, por lo tanto se debe tener en cuenta que el
lavado manual que se realiza a veces no es el mas óptimo para las
piezas, y además no se debería permitir realizar el lavado manual para
evitar estos inconvenientes.
Algunas veces los químicos que son utilizados no realizan bien el lavado
correspondiente, por lo tanto los operarios deben terminar el lavado
manualmente presentando tiempos improductivos.
9.5.6. Propuesta de Mejora
Evitar al máximo los lavados manuales, puesto que estos representan
tiempos improductivos para esta área.
Es necesario utilizar un químico un poco más fuerte para evitar los
lavados manuales.
83
9.5.7. Análisis de Esfuerzo Realizado
El operario que está encargado de esta área realiza un tipo de esfuerzo
promedio ya que trabajaba con consistencia, mantiene un buen orden de los
materiales y adecua muy bien los productos al espacio utilizado para este
proceso.
84
9.5.8. CRONOMETRAJE
AREA:
Lavado
PROCESO: Lavar gabinetes y sus partes
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.5.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 11)
Descomposición de
elementos y contenido de
trabajo
Operación o tarea: Realizar el doblez
correspondiente a cada pieza
Sección: Lavado
Unidad: Polea
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto de
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el corredor de lavado donde coge
las partes de los gabinetes y los introduce en la canasta de lavado.
1
Mover la canasta por medio de la polea mecánica e ingresarla a
desengrasado
2
Mover la canasta por medio de la polea mecánica e ingresarla a lavado
3
Mover la canasta por medio de la polea mecánica e ingresarla a
fosfatado
4
Mover la canasta por medio de la polea mecánica e ingresarla a lavado
5
Mover la canasta por medio de la polea mecánica e ingresarla a
sellado
6
Sacar las partes de los gabinetes al corredor de lavado
7
Secar las partes
8
85
9.5.7.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (15kg)
5%
5. Nivel ruido
2%
6. Condición atmosférica
4%
7. Esfuerzo mental
1%
TOTAL
23%
86
9.5.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.10)
87
88
9.6. ÁREA DE PINTURA
9.6.1. Descripción del proceso productivo
Esta área inicia en el corredor de lavado donde se toman las partes y se
desplazan hasta la cabina de pintura; allí se cuelgan para poderlas pintar.
Luego con una pistola a presión se empieza a rociar el polvo (pintura en
polvo electrostática) hasta quedar totalmente pintado y se desplazan hasta la
base del horno.
Luego de esto se hace un retoque para terminar con el proceso.
89
9.6.2. Diagrama del puesto de trabajo
90
9.6.3 Diagrama del Proceso Operacional
ACTIVIDAD:
METODO ACTUAL:
MÉTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA:
DONDE TERMINA:
ANALISTAS:
Pintura de gabinetes y sus partes
X
Corredor de lavado
Base de horno para secado
NATALIA CARDONA LONDOÑO
JUAN DIEGO SANZ
CARRO BASE
DE SECADO
OPERARIO
DE PIE
91
9.6.4. DIAGRAMA DE PROCESO
92
9.6.5. Análisis
El tiempo de espera que debe tener el área de pintura para iniciar una
nueva orden representa una pérdida de tiempo de gran magnitud puesto
que cesan las actividades hasta terminar todo el proceso de pintura, es
decir hasta que las partes salgan del horno.
La falta de espacio hace que los operarios no se desempeñen de la mejor
manera.
Se presenta una gran dificultad para el traslado del material ya pintado,
puesto que el desplazamiento es muy extenso y la ruta de pasillos mantiene
por lo general ocupada.
9.6.6. Propuesta de Mejora
Se debería implementar una base donde se puedan poner partes ya
pintadas para evitar tiempos muertos y poder seguir pintando mientras el
horno termina de secar la pintura.
Mantener los pasillos de transporte despejados para evitar los tiempos
improductivos.
93
9.6.7. Análisis de Esfuerzo Realizado
El operario encargado de esta área realiza un tipo de esfuerzo bueno, se
preocupa por que el producto quede de la mejor manera y realiza
inspecciones y retoques constantes. Mantiene en buen orden su espacio y se
encuentra bien preparado para este proceso.
94
9.6.8. CRONOMETRAJE
AREA:
Pintura
PROCESO: Pintar gabinetes y sus partes
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA
9.6.8.1. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 13)
Descripción detallada del elemento indicando al final el punto
de rompimiento
Sección:
Pintura
Unidad:
Pistola
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el
gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pintura.
1
Pintar las partes del gabinete.
2
Trasladar piezas a base de horno.
3
Retoque de partes pintadas.
4
Descomposición de
elementos y
contenido de trabajo
Operación o tarea: Realizar el doblez
correspondiente a cada pieza
95
9.6.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS
1. Tolerancia personal
5%
2. Tolerancia por fatiga
4%
3. Tolerancia posición de pie
2%
4. Empleo de fuerza (15kg)
5%
5. Nivel ruido
2%
6. Condición atmosférica
7%
7. Esfuerzo mental
1%
8. Atención estricta
2%
TOTAL
28%
96
9.6.7.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.12)
97
10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E
IMPRODUCCTIVAS DEL TRABAJO
98
11. CONCLUSIONES
Como resultado del estudio se determinó el estándar de tiempos de
producción para cada una de las operaciones anteriormente nombradas,
con el fin de contar con una herramienta que facilite la programación de la
producción, el control de rendimiento y requisitos de la mano de obra y
maquinaria.
Se encontraron una serie de procesos improductivos en las labores
desarrolladas en la planta, por lo tanto se elaboró una tabla donde se
presenta un plan de acción para esta serie de reprocesos.
Se presento una propuesta de la capacitación que deben tener los
operarios en cada una de las áreas con el fin de mejorar el rendimiento de
la planta.
El desplazamiento de los operarios en el área de corte además de ser muy
extenso, requiere un nivel de esfuerzo muy alto, por lo tanto, se propuso
una redistribución de la planta para tratar de disminuir los transportes
actuales en un 76%, obteniéndose una mayor eficiencia en las operaciones.
99
12. RECOMENDACIONES
Con base en el estudio realizado a continuación se hace una serie de
recomendaciones.
Es indispensable para evitar los tiempos improductivos y reprocesos dar la
capacitación en cada una de las áreas de acuerdo a las actividades que allí
se realizan.
Los estándares establecidos deben actualizarse en el momento que se
presenten cambios en los procesos, en la distribución o maquinaria.
100
13. BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACIÓN. Administración Científica de Taylor. Teorías Administrativas
[En línea] URL: http:// www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml
(consulta 16 de mayo de 2006)
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Enfoques Administrativos Principales
exponentes de la Administración
Trabajo enviado por:
RONY GARCIA
En línea] URL: http:// WWW. LAFACU.COM
Philip McAleenan
Socio Administrativo
Expert Ease International
Un enfoque diferente – Control y Análisis Operacional (Sesión 158)
Expertease@confinedspaces.com
Síntesis de "Estrategia de la investigación descriptiva" en Manual de técnica de
la investigación educacional
Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer.
http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php
Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, 4ª ed. Ginebra, Suiza, 2000.
101
ANEXOS
102
ANEXO 1
103
ANEXO 2. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL
104
ANEXO 3. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA A ESTUDIO
105
ANEXO 4.PROPUESTA DISTRIBUCION DE PLANTA
ANEXO 5. ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA GENERAL
GL INGENIEROS LTDA
GERENTE GENERAL
GERENTE FATEL
DIRECTOR DE INGENIERIA Y
PROYECTOS
GERENTE TECNICO
DIRECTOR DE
PRODUCCION
JEFE DE COMPRAS Y
ALMACEN
SUPERVISOR
METAL-MECÁNICO
AUXILIAR
DE COMPRAS Y
ALMACEN
DIRECTOR DE
CALIDAD
SUPERVISOR
ELÉCTRICO
ASISTENTE DE
PRODUCCION
OPERARIOS
ENSAMBLE
METALMECANICO
ASESOR
TECNICOCOMERCIAL
DIRECTOR DE
MERCADEO
INGENIERO
TÉCNICO
COMERCIAL
INGENIERO DE
PROYECTOS
OFICIAL DE
MONTAJES
AUXILIAR DE
MONTAJES
OPERARIOS
ENSAMBLE
ELECTRICO
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
PRACTICANTE
ADMINISTRACION
COORDINADORA
ADMINISTRATIVA
SERVICIOS
GENERALES
SECRETARIA
GENERAL
AUXILIAR DE
OFICINA