Unidad 10 El presente y el futuro en el diseño de organizaciones

Unidad 10
El presente y el futuro en el
diseño de organizaciones
organizaciones que aprenden, así como las barreras, características
y objetivos que impiden el aprendizaje.
aprende.
organización.
predominantes.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales






















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

500
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Introducción
C
omo hemos mencionado en unidades precedentes, las organizaciones son
sistemas parcialmente abiertos que reciben materia, energía e información
del medio ambiente y que, después de transformarlos mediante sus propios
procesos internos, también exportan materia, energía e información a ese medio.
Por estos motivos, y en la búsqueda de su equilibrio dinámico (su homeostasis),
las organizaciones evolucionan. En los últimos años los cambios en el medio
ambiente han sido incesantes y dinámicos. Conceptos como “globalización”,
“supercarretera de la información”, “sociedad del conocimiento”, “aldea global”,
hecho de que vivimos en un planeta cada vez más integral en el que los sucesos
en cualquier parte del mundo nos afectan. Por ello, las organizaciones, que son
un factor muy importante de ese cambio, y que están integradas a la aldea global
en la que habitamos, al evolucionar se convierten en entidades distintas a las que
estábamos acostumbrados a ver.
En esta unidad exploramos algunas tendencias de ese cambio. En primer
lugar anali zaremos las características centrales de las organizaciones que
aprenden; es decir, aquellas que integran a todos sus empleados en la resolución
de problemas e incrementan continuamente su capacidad de adaptación y respuesta
a su medio ambiente.
Posteriormente examinaremos los conceptos del trabajo a distancia y sus
organización virtual;
aquella que, aprovechando todas las ventajas que le otorga la tecnología de la
rápida –y cuando y donde los necesita– para satisfacer a sus clientes de manera
Fi nal mente se abordará la metodología que permite enf rentar a las
organizaciones al cambio planeado. No podemos saber con certeza qué es lo que
el futuro pudiera depararle a las organizaciones. Lo que sí se puede prever es
que se debe permanecer constantemente alerta ante las nuevas tendencias, para
501
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
10.1. El aprendizaje organizacional y las
organizaciones que aprenden
Es un hecho conocido que el aprendizaje lo realizan los sujetos, y que éste se
familiar, después escolar y posteriormente laboral. Dicho de esta manera, el
también constituye un
aprendizaje.
“En este sentido, a la generación, adaptación y difusión del conocimiento en un
aprendizaje organizacional. Mientras
que si una organización implanta dispositivos puntuales para tal aprendizaje,
conocimientos, se dice entonces que se está en presencia de una organización
que aprende”.1
10.1.1. Aprendizaje organizacional
Chris Argyris y Donald Schön2 establecen una distinción entre el aprendizaje
último: el aprendizaje de ciclo único o adaptativo, y el aprendizaje de ciclo doble
.
La mayoría de las organizaciones se desempeña
¿Qué diferencias
en lo que se ha llamado
.
existen entre los dos
Cuando se encuentran errores el proceso de corrección
tipos de aprendizaje
conf ía en las rutinas pasadas y se adapta a las políticas
organizacional?
organizacionales actuales; la pregunta básica es cómo
realizar mejor la misma actividad.
Por otro lado, el
enfatizael desarrollo de nuevas
tareas al preguntarse sobre la
;
los supuestos
y,
1
2
502
UNITEC, Comportamiento organizacional 2, Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa, México, 1999, p. 263-273.
Argyris, Chris y Donald Schön, Organizational learning, Addison-Wesley, Massachussetts,
1978.
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
de esta forma, proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente
y saltos impresionantes en el mejoramiento. Cuando
objetivos, las políticas y las rutinas estándares de la organización; los individuos
dejan a un lado sus viejas maneras de pensar, entienden cómo trabaja realmente
su organización, se forman una visión compartida, y laboran en forma conjunta
para alcanzar sus objetivos estratégicos.3
Así como aprenden los individuos, también lo hacen las organizaciones. Todas
las organizaciones aprenden –ya sea que lo escojan conscientemente o no–, es
un requisito fundamental para la preservación de su existencia. Sin embargo,
algunas organizaciones lo hacen mejor que otras, y esta diferencia es la que
resulta importante destacar
10.1.2. Organizaciones que aprenden
La organización que aprende es un concepto reciente. Argyris y Shön escribieron
, en el cual
en 1978 el libro
introducen de manera sistemática el estudio del aprendizaje en las organizaciones.
Sin embargo el concepto fue realmente dado a conocer por Peter Senge en su
conocido libro La quinta disciplina, publicado en 1990.
Senge, investigador del Instituto de Tecnología
¿Cuáles son las
de Massachussets (MIT por sus siglas en inglés), ha
siete barreras que
promovido ampliamente dicho concepto. Este autor
impiden que las
organizaciones
considera que existen siete barreras que impiden que las
aprendan?
organizaciones ejerzan un aprendizaje transformativo,
éstas son:
del trabajo de principios de siglo pasado.
y errores como debidos exclusivamente a causas externas.
largo plazo.
3
UNITEC, Op. cit.
503
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
lentos, poco observables.
relevante.
resolver problemas estratégicos y complejos”. 4
Así, pues, “ una organización que aprende puede ser conceptualizada de
diversas maneras: es aquella que mejora sus niveles de desempeño, permaneciendo
susdiversos estímulosestáticos(sistemasderecompensas, procesos, entorno, etc.); es
aquella que tiene la capacidad de detectar errores y corregirlos; la que incorpora la
; la que
los cambios; o bien aquella que
”.5
y solución (o aprovechamiento) de sus problemas, debilidades o amenazas, y tiene
además la capacidad de convertirlos en fortalezas u oportunidades, de tal forma
que es libre de experimentar siempre enfoques, productos y servicios novedosos,
permitiéndole satisfacer de la mejor manera las necesidades presentes y las
expectativas futuras de sus clientes.
La transformación de las organizaciones6 está motivada por dos fuerzas
principales las cuales se esquematizan a continuación:











Figura 10.1. Fuerzas de transformación de las organizaciones.
4
5
6
504
Ibidem.
Ibidem.
Las organizaciones se están transformando de manera súbita; de un modelo de
administración jerárquica tradicional a un modelo de participación integral de todos y
cada uno de sus empleados.
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
“ Una manera para detectar si la organización
aprende es, sin duda, su capacidad de hacer circular
los nuevos conocimientos. Si el agente que los genera
introduce o adapta se retirara, la organización podría
verse afectada negativamente, a menos que hubiese
incorporado dichos conocimientos”.7 Por ello la
organización que aprende es aquella que motiva,
promueve e incluso premia:
La organización se vale de
objetos de gestión (cartas de
control de calidad, modelos,
reglamentos, etc.), estructuras
y procedimientos para
transmitir los conocimientos.










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



Figura 10.2. Características que fomentan y promueven el conocimiento
en las organizaciones que aprenden.
Existen trescategorías principalesde conocimiento organizacional, queasu
vez dan lugar a tres paradigmas de aprendizaje en contextos organizacionales:
Técnico. Consiste en la adquisición de conocimiento operativo, resultado
de un diagnóstico de necesidades (DNC). Es el más f recuente en las
organizaciones y se presenta de manera formal bajo la modalidad de
cursos de capacitación.
. Ocurre generalmente de manera informal e implica
un mayor involucramiento e interacción de los individuos. Propicia
7
UNITEC, Op.cit.
505
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
la comprensión de diversas situaciones, eventos y experiencias. La
interpretación del pasado constituye un mecanismo fundamental para
comprender el presente y diseñar el futuro. Un ejemplo de este paradigma
de aprendizaje lo constituye la vinculación de los valores individuales
con los organizacionales.
Estratégico. Se basa en el análisis de los supuestos y las posibilidades
de la organización. La discusión colectiva que promueva el intercambio
de ideas constituye su principal mecanismo. Un ejemplo de este tipo de
aprendizaje lo representa la planeación estratégica organizacional.
Las organizaciones que
aprenden son aquellas que
tienen un alto grado de
adaptabilidad y se basan
potencialmente en el enfoque
sistémico.
De esta manera, la organización que aprende
i ncrementa sus posi bi l idades de crear nuevos
satisfactores, prever y en su caso responder a los
cambios del entorno, of reciendo siempre un valor
agregado que la pone delante de sus competidores
en la mente de sus clientes. Con ello, este tipo de
organizaciones crea una inercia de movimiento,
mediante la cual conserva de manera consistente
una ventaja competitiva.
de problemas, lo que permite que dichas entidades experimenten, mejoren e
incrementen su capacidad continuamente”. 8
La organización que aprende tiene un conjunto de características básicas
tales como las siguientes:
en el que no se tiene miedo de compartir información e ideas con otros
porque prevalece un sistema de valores orientado al cliente. En estas
organizaciones existe el gusto por aprender.
sentido de equidad; los sueldos y otras retribuciones se
distribuyen de manera razonable. El personal en general percibe que no
hay alguien que gane por encima de su preparación y esfuerzo.
8
506
García Flores, Blanca,
México, 2001. En:
html.
, EX-AULA, Proyecciones ITESM,
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
ent re
los empl eados por entender a toda l a
¿Qué características
y objetivos presentan
las organizaciones que
aprenden?
alternativas de desarrollo profesional. Este tipo de organizaciones invierte
generosamente en la educación de su personal.
Además de estar totalmente adaptada al medio ambiente y poder hacer
frente a la competencia, la organización que aprende tiene por objetivos:
. Mediante decisiones objetivas,
documentadas y apoyadas en evidencias, preferentemente a través del
. Pone a prueba el conocimiento
exi stente para expandi r hori zontes y buscar nuevos y mej ores
conocimientos.
. Revisa aciertos y
errores para evitar el éxito improductivo: aquel que ocurre cuando algo
sale bien y nadie sabe por qué.
. Se compara con las
demás organizaciones mediante estudios de referencia. También aprende
de consumidores y proveedores.
Mediante el desarrollo de sistemas, procesos y tecnología, generando así
una nueva visión de apertura y de aprendizaje.9
Para que se produzcan prácticas como las anteriormente descritas, los
elementos que una organización que aprende debeatender son: lacultura, el liderazgo,
.
la estrategia, el diseño organizacional y la
10
,
Algunos ejemplos de organizaciones que aprenden son:
Toyota,
, Motorola, IBM y Shell.11
9
10
11
Jiménez Aguado, José Ricardo,
En: http://www.pp.terra.com.mx/~rjaguado/sabe.html.
Si deseas mayor información consulta http://www.sol-mexico.org/causal.htm.
Si deseas mayor información consulta http://contexto-educativo.com.ar/2001/4/nota04.htm.
507
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
a) Cultura organizacional
Sedebe crear una cultura organizacional12 en la queloslímitesentre departamentos
no constituyan f ronteras mentales ni medios de transferir los problemas a otros.
En esta cultura la pertenencia a la organización –como un todo– tiene un peso
enorme, en tanto que la pertenencia a un departamento no es la prioridad.
Al eliminarse los celos y rivalidades entre departamentos se promueve la
libre circulación de las ideas y nadie se guarda la información para usarla como
arma contra otro. El sentimiento de unidad –
empleados de una organización–, el respeto y el aprecio por losdemásesun elemento
Para lograr esto, es frecuente la creación
de equipos multidisciplinarios –y de diferentes
departamentos– para la creación de nuevos
productos o servicios y para la solución de
problemas. Es importante que estos equipos
tengan relación directa con los clientes o usuarios para apreciar sus puntos de vista.
De esta manera cada uno de los integrantes del equipo aprende a comprender y
valorar las perspectivas de los demás y se enf renta directamente a las necesidades
y expectativas de los clientes. Este enfoque desarrolla la empatía de todos los
empleados, es decir, la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona.
La cultura de las organizaciones que aprenden debe también promover
la visión objetiva y crítica de la realidad y, especialmente, de los competidores
y proveedores, pues posiblemente nadie pueda evidenciar mejor lo que se está
haciendo mal en una empresa o institución que un competidor que aprovecha
esos errores. Asimismo, los proveedores son buenos instructores, pues muy
frecuentemente atienden también a otras empresas del mismo ramo o industria
y pueden apreciar las limitaciones de una organización de manera más objetiva.
Tal vez ellos tienen una visión más amplia de la situación, así que ¿por qué no
En las organizaciones que
aprenden el trabajo en equipo
es parte fundamental de su
desarrollo.
b) Liderazgo
El factor humano en las organizaciones de corte tradicional es visto por la dirección
como un recurso más al que se “ utiliza” junto con equipos, inventarios y recursos
12
508
La cultura organizacional es el patrón general de conducta, creencias, valores y actitudes
que los miembros de una organización comparten y desarrollan.
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
En la organización que aprende, el liderazgo13 y la toma de decisiones son
compartidos por todos los miembros, quienes además tienen la libertad para ensayar
diferentes enfoques. El liderazgo que involucra a todas las áreas y sus empleados
creando asimismo una sinergia que conlleva a que todos trabajen intensamente
la propia organización.
Descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin evitar
, obliga al líder a
desarrollar nuevas habilidades que, sumadas a las tradicionales, crearán seguidores
más capaces para administrar y generar cambios.
c) Estrategia organizacional
En una organización tradicional la estrategia surge
¿Qué diferencia existe
de la parte más alta de la jerarquía (dirección o
en la formulación de
la estrategia de una
gerencia) y se disemina hacia la base de la misma
organización que aprende
(empleados operativos). En una organi zación
y de una organización
que aprende la estrategia se crea a partir de la
tradicional?
de mejoramiento que
se dan tanto de lo alto hacia la base, como de la base hacia la cima de la jerarquía,
toda vez que el contacto directo de los empleados operativos con los clientes, los
proveedores y la comunidad en general, pone a la organización en una situación
privilegiada para captar y comprender sus necesidades e inquietudes.
Por ello se motiva a los empleados a que interactúen propositivamente con
que captan es una fuente de conocimiento que desencadena una fuerte corriente de
ideas y sugerencias para la formulación de la estrategia. Esta corriente, combinada
con las propias ideas de la gerencia, permite la generación de una estrategia más
rica y un compromiso de cumplimiento más fuerte por parte de todos los integrantes
de la organización.
13
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales.
509
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
d) Distribución de la información
En las empresas o instituciones tradicionales se tiene la idea de que el empleado
sólo debe conocer estrictamente lo necesario para el desempeño de su trabajo. La
situación inversa: “ todo es información abierta mientras no sea absolutamente
de este tipo de organizaciones literalmente “ nadan en información”. Para resolver
los problemas, servir mejor a los clientes y generar nuevas ideas en una empresa
o institución, los miembros deben saber lo que sucede, por lo que intercambian
información libremente sobre todos los aspectos relevantes de la organización, de
los clientes o usuarios, de los competidores, de los proveedores, y del medio en
posible para elegir ellos mismos la más relevante. La tecnología tiene una parte
vital en este manejo de la información, pues el correo electrónico y la Internet, por
ejemplo, son medios que permiten el rápido intercambio de información y ayudan
a integrar soluciones creativas y prácticas.
El i mpact o de l as tecnologías de la
información en la sociedad en general, y en la
organización en particular, es difícil de visualizar.
El uso de la tecnología
Con las nuevas tecnologías los integrantes de una
de información es una
premisa fundamental de las
empresa o institución tienen acceso –de manera casi
organizaciones que aprenden.
instantánea y a un costo mínimo– a la información
de cualquier índole. Las organizaciones que aprenden
En las organizaciones tradicionales la experiencia de las personas se pierde
cuando éstas abandonan la entidad. En las organizaciones que aprenden se está
comenzando a instalar un
tiene diferentes
de los integrantes clave para que ésta no se pierda. Este
denominaciones y se basa en un ágil manejo de archivos y en la generación de
, los cuales, mediante herramientas de
,
formalizan las estrategias humanas de decisión y administran el conocimiento.
e) Diseño organizacional
El hecho de que todos los integrantes de una organización que aprende participen
y
en la toma de decisiones implica que sus
510
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
que, por lo mismo, su
Esto también conlleva a que las
(con mayor cantidad de
personas tengan
actividades y con mayor capacidad de decisión).
Asimismo, un número inferior de niveles implica menos rotación de
personal, mientras que un puesto más amplio y profundo implica un mayor tiempo
para dominarlo. Ambos aspectos combinados condicionan a que los integrantes de
la organización pasen más tiempo en cada puesto, lo conozcan y lo dominen.
, pero
Las organizaciones que aprenden son más
también exigen de sus integrantes una mayor
. El
crecimiento profesional de las personas tiene mayor importancia que en las
organizaciones tradicionales.
Las organizaciones que aprenden están inmersas, necesariamente, en una
transición del conocimiento personal al conocimiento colectivo. El concepto de
equipo es vital para la resolución de un problema complejo. Asimismo, esta nueva
forma organizacional acepta que el conocimiento “es parte del negocio” y que es
diferente pero complementario al resto de los recursos y materias primas que maneja
la organización.
Debemos mencionar que, para que las organizaciones que aprenden atesoren
adecuadamente ese conocimiento que se genera al interior de ellas, no todo es
o sistemas administrativos, sino que se requiere
cuestión de hardware,
de un cambio cultural y de la misma voluntad humana.
Por ello la organización que aprende es la que posee la habilidad de crear,
el aprendizaje.
Ejercicio 1
a) La suma de esf uerzos individuales en una organización.
b) La generación, adaptación y dif usión del conocimiento en contextos
organizacionales.
c) El adiestramiento y capacitación profesional de los empleados.
d) Un proceso organizacional de formación de directivos.
511
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
2. Explica, con tus propias palabras, cómo se conceptualiza a una organización
que aprende:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
3. De acuerdo con Peter Senge, una de las barreras que impide el aprendizaje
en las organizaciones es:
a) El cambio acelerado del medio ambiente.
b) La falta de preparación de los empleados.
plazo.
4. El desarrollo del ______________________, la ______________________ y
el desarrollo continuo de ______________________, son características que
motivan y promueven el conocimiento ______________________, ______
________________ y ______________________ en las organizaciones que
aprenden.
5. ¿Qué se necesita para que las organizaciones que aprenden atesoren
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
10.2. El trabajo a distancia y sus efectos en la
organización
Actualmente existe una creciente facilidad de comunicarse
con lugares y personas distantes a través de lo que se ha
dado en llamar la supercarretera de la información,
lo cual simboliza el envío rápido de grandes volúmenes
de información mediante el uso de la red I nternet. Esto
ha generado la posibilidad de remitir archivos de imagen y de voz, realizar
¿A qué se
le denomina
supercarretera de
la información?
512
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
videoconferencias y cerrar instantáneamente operaciones comerciales con clientes
o proveedores que están a distancias considerables.
Esta facilidad de comunicación impacta considerablemente la vida interna
de las organizaciones al abrirse paso una nueva modalidad para desarrollar las
labores cotidianas: el
.
Este tipo de trabajo se reali za y transmite mediante herramientas
informáticas y de telecomunicación, razón por la que generalmente se desarrolla
lejos del lugar físico en donde se le utiliza y el empleado puede actuar sin que su jefe
tenga la posibilidad de supervisar de manera presencial las órdenes o instrucciones
que le da. Partiendo de esta base, el
es aquel que labora lejos del
local físico de su empresa y que se mantiene en contacto con ella mediante una
red de computadoras.
En paísescomo Franciahay másde20 000 teletrabajadores
¿Existe el
teletrabajo en
México?
En nuestro país este concepto es todavía muy novedoso.
Preferentemente se emplea en empresas cuyos trabajadores
viajan a diversas localidades y se comunican entre sí vía Internet durante algunas
horas al día mientras dura su viaje.
Si somos menos estrictos en la concepción que tenemos de empleado y
ampliamos nuestro concepto de teletrabajador a todos aquellos profesionistas
que prestan servicios a empresas a través de Internet, conectándose de manera
ocasional para interactuar y enviar trabajos previamente contratados (consultores,
traductores, arquitectos, periodistas, etc.) entonces, en nuestro país existe un gran
número de personas que aprovecha las facilidades de comunicación de la red para
realizar sus actividades laborales. No obstante, cabe decir que en México no hay
Estados Unidos se estima que entre 2 y 10 millones de individuos pertenecen a
esta categoría.
progresivamente “desmaterializándose”. Cada vez hay menos documentos f ísicos,
cheques, archiveros y folders, dando paso, en cambio, a archivos almacenados en
la computadora.
pueden tener para las organizaciones:
513
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
 










Figura 10.3. El teletrabajo y su impacto en las organizaciones.
La consecuencia más evidente de este tipo de trabajo es que la empresa se convierte
progresivamente en una
. La
tiende a desaparecer. Se puede especular que,
noción misma del
reducidas en las
que sólo trabajará un pequeño núcleo de empleados en puestos clave, conectados
con todo el mundo mediante la red Internet.
Esto desde luego genera economías que la mayoría de las organizaciones
IBM tenía 13 500
empleados, de loscuales2 500 eran teletrabajadores. En estaempresa se desocuparon
Andersen
Consulting
que muchos de sus empleados comenzaron a ejercer el teletrabajo.
hecho de que los teletrabajadores deben adaptar un espacio en su propio domicilio,
o contentarse con un cuarto de hotel (en el caso del personal que viaja) para hacer
sus labores cotidianas aun no teniendo las condiciones ideales.
514
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Independientemente de ello, es importante
¿Qué ventajas y
desventajas presenta el
también considerar que el teletrabajador que ocupa
teletrabajo con respecto
su propio domicilio para desarrollar su labor puede
a la noción de espacio?
crear situaciones de tensión entre los miembros de su
familia, mismos que tal vez sientan esa actividad como una invasión a un espacio
y un tiempo que deberían ser exclusivamente dedicados a ellos.
Cabe mencionar que, respecto a las empresas de servicios, esta tendencia
también se presenta aunque de una forma mas moderada, por ejemplo, una empresa
de servicios tenderá a reducir su espacio físico pero hasta cierto límite, y esta
que la parte operativa –la que ofrece el servicio– deberá seguir funcionando como
hasta ahora; organizaciones como los hospitales, los restaurantes o las escuelas
están dentro de este rubro.
Toda vez que el teletrabajador se encuentra lejos del espacio f ísico de la empresa y
puede ser controlado por los resultados que debe proporcionar y/o que proporciona.
Esto quiere decir que dicho trabajador puede manejar su tiempo de una manera
mucho más libre.
De acuerdo con experiencias preliminares, este control sobre su propio
trabajo es positivo para la productividad, misma que se incrementa entre 15 y 20%.
Asimismo, la
permite que el empleado ajuste su horario a
sus necesidades sociales y familiares, otorgando más atención, por ejemplo, a su
cónyuge y a sus hijos.
Esta nueva libertad trae aparejada una nueva noción de responsabilidad. El
teletrabajador debe ser capaz de una fuerte autodisciplina si desea llegar a tener
buenos resultados. Esta autodisciplina, que sólo se logra mediante un tiempo de
adaptación, de ensayo y error, puede ser una f uente de tensiones para el empleado
y su familia, así como una f uente de incertidumbre para la organización, pues es
muy probable que no todas las personas logren adaptarse.
El crecimiento de las ciudades ha hecho que el
empleados
experiencia del teletrabajo seguramente tendrá impactos interesantes en el medio
515
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En muchas ocasiones, el
empleado ocupa un promedio
de 2 a 3 horas dedicadas
al trayecto de su hogar
provocando cansancio y
estrés, que reditúan en gran
medida en el desempeño y el
rendimiento laboral.
ambiente al reducir, sobre todo, el tránsito vehicular
causado por dichos desplazamientos.
Se han realizado estudios preliminares que
indican que 37% de los empleos son susceptibles
de teletrabajo, por lo menos 20% del tiempo de una
jornada real,14 lo cual permitiría reducir un 7.5%
de los desplazamientos cotidianos totales. Esto
tendría, desde luego, un impacto positivo en el medio
ambiente y en el tiempo que el empleado podría
dedicarse a menesteres propios de su trabajo, o a otro
tipo de actividades personales.
El teletrabajador no tiene la posibilidad de socializar normalmente con sus
compañeros en virtud de que se encuentra f ísicamente aislado de ellos. En estas
condiciones se pierde una de las recompensas implícitas del trabajo: la amistad
y la interacción humana. En estas circunstancias, y en ausencia de f ronteras en
el espacio y en el tiempo entre la vida laboral y la vida privada, se corre el riesgo
de crear un conjunto de tensiones en el que se mezcla lo profesional y lo familiar;
tensiones que, si no se saben manejar adecuadamente, pueden ser mucho más
estresantes que la vida laboral normal.
La situación mencionada en el párrafo anterior es, desde luego, una visión
extrema de las cosas, pues es probable que se desarrollen patrones mixtos de
mientras que los otros tres días labora en su domicilio.
De hecho, algunos municipios suburbanos en los países desarrollados están
generando locales especialmente diseñados para el teletrabajador; especies de
internet de un corte más formal, en los que dichos empleados rentan un pequeño
socialización y vínculo afectivo entre los usuarios, mismo que sustituye al que
comúnmente se desarrolla en una organización tradicional.
14
516
Revista Science et Vie. Septiembre 1997.
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
La
mencionar, por ejemplo, los siguientes aspectos:
. Basta
legislación, si un teletrabajador tiene un accidente en su propia casa, ¿se
labores, eso implica una causal de despido; ¿cómo se controlarían las asistencias
Es importante mencionar que aunque no existe actualmente ninguna
hasta este momento consiste en estar atento y actualizado a los cambios que
pudieran presentarse en la legislación laboral.
No sabemos con toda certeza cómo afectarán a la
organización los cambios originados por el teletrabajo,
pero sí podemos adelantar algunas especulaciones:
¿Qué especulaciones se
desprenden de la relación
teletrabajo-diseño
organizacional?
mecanicista, en virtud de que no se dan las condiciones de supervisión estrecha
que es necesaria para este tipo de enfoque.
tenderá a ser más prof unda (las personas tendrán más
control sobre su propio trabajo) y posiblemente más amplia debido a que los
teletrabajadores tendrán más posibilidades de hacer diferentes tareas.
departamentalización por proyectos o por productos es la más
fácil de adaptar al teletrabajo.
delegación de autoridad tendrá que ser amplia, dado que los teletrabajadores
serán autónomos en muchas de las decisiones que tomen.
Queda como una duda qué tanto será posible que los teletrabajadores se
integren a los valores y a la misión de la organización. No lo sabemos. Posiblemente
517
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
sea necesario un largo periodo de entrenamiento en el que el empleado esté
embargo, tal vez eso no sea indispensable y la idea central redunde en que dichos
trabajadoresse conviertan en una especie de proveedores de servicios especializados.
Sólo el futuro nos indicará qué cambios habrá y cómo las organizaciones se podrán
adaptar a ellos. Pero por el momento es tarea del administrador estar pendiente de
los cambios que ocurran y adaptarse a ellos de forma proactiva y con la generación
e implementación de planes contingenciales.
Ejercicio 2
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. Enuncia tres ventajas y tres desventajas que origina el teletrabajo:
Ventajas: ________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Desventajas: ______________________________________________________
_________________________________________________________________.
tiende a ser:
a)
b)
c)
d)
518
Poco prof unda y menos amplia.
Más profunda y más amplia.
Poco prof unda y más amplia.
Más profunda y menos amplia.
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
10.3. La organización virtual
no son una excepción a este respecto. Por ello se ha desarrollado el concepto de
organización virtual.
¿Qué es una organización
vi rtual como “ un concepto más bien ampl io
virtual?
según el cual un grupo de empresas o personas
independientes
.
Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales”.15
“ El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos
responder velozmente a las necesidades del mercado”.16
Este tipo de organización es aquel capaz de entregar a sus clientes lo que
se ha dado en denominar un bien o servicio virtual. Un bien o servicio virtual es
el que se produce instantáneamente para cubrir las necesidades particulares del
cliente de manera también instantánea.
Para entender a las empresas que pueden generar estos bienes y servicios
posteriormente, puntualicemos algunas características de la propia organización
virtual.
Visto de una manera más amplia, el bien o producto virtual ¿Qué es un
es una manera de
. En los tiempos de producto
la producción artesanal los bienes salían siempre bajo pedido y con virtual?
nos dio una mayor cantidad de productos, pero al margen de hacerlos todos iguales
para abatir costos. El producto virtual debe tener las características de un producto
elaborado a la medida, con el costo de uno hecho en serie.
(o casi instantáneos) ya están disponibles.
Los
Podemos cambiarle el aceite a nuestro automóvil en unos minutos y pagar con
Asimismo algunos restaurantes de comida rápida pueden surtir una orden pocos
segundos después de que el consumidor la pide. Hace pocos años era natural
15
16
Koontz, Harold y Heinz Weihrich, Administración, una perspectiva global, 11ª. Ed., McGrawHill, México, 1998, p. 290.
Ibidem.
519
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
este servicio en una hora, y a veces en menos tiempo. Un ejemplo más son todos
aquellos negocios electrónicos que encontramos en la red y que nos ofrecen una
gran variedad de productos a un costo accesible, y que, además, ofrecen el servicio
de envío sin tener que desplazarnos para obtenerlos.
Las empresas que proporcionan estos bienes y servicios tienen en común
tratar de producir a sus clientes una satisfacción instantánea, de manera tal que sea
negocio hacerlo porque los costos involucrados les permiten ser competitivos.
El producto o servicio virtual ideal es aquel que se entrega sobre pedido, de manera
instantánea, y adaptado completamente a las necesidades y deseos del cliente.
Aun cuando el producto virtual perfecto difícilmente existirá jamás, muchas
organizaciones se tratan de acercar a este ideal. Elaborar productos virtuales no es
de tal manera que
fácil, requiere un tipo de empresa que se
sea capaz de producirlo; es decir, debe convertirse en una organización virtual.
Igual que el producto, la organización virtual perfecta tal vez nunca exista,
pero algunas ya se acercan o se acercarán a esta categoría.
La organización virtual debe tener la capacidad
¿Cuáles son algunas
de
procesar
grandes volúmenes de
y de
características de
i ntercambiarla de manera conti nua con cl ientes y
las organizaciones
virtuales?
localizar pues tiene a mucho personal operando por medio
del teletrabajo, e incluso puede carecer de organigrama y hasta de una sede central
y es posible que la organización emplee a un número creciente de profesionistas
externos.
Las empresas virtuales deben ser prof undamente adaptables, pues la
única manera de satisfacer las necesidades cambiantes del cliente de una manera
instantánea y de forma que los costos no rebasen a la organización es mantener
información actualizada sobre cada consumidor, sus necesidades y expectativas,
así como acerca de las novedades de diseño y fabricación.
Una empresa así debe estar basada en el conocimiento (ser una organización
que aprende), ya que los clientes toman cada vez mayor responsabilidad en el diseño
de los productos que satisfacen sus necesidades. Esto ya sucede, por ejemplo, con
lo que se ha dado en llamar desktop publishing. En esta modalidad el cliente diseña
sus impresos en una computadora y los imprime en una impresora láser.
520
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Los sistemas de distribución de las empresas virtuales, así como su
organización interna, se ven alterados. Por ejemplo, hay editoriales que no envían
sus libros a las librerías, sino que sus puntos de distribución se encuentran situados
en portales de Internet, o en locales físicos que tienen libros de muestra, por lo que,
si un cliente desea un ejemplar, se le imprime y encuaderna inmediatamente. Esto
ha reducido enormemente tanto el costo de distribución de las empresas como el
costo de inventarios que decrece prácticamente a cero.
Debido a la necesidad de mantener un contacto estrecho y directo entre
proveedores, empresa y clientes, los tres elementos se integran cada vez más en una
los límites de una organización con sus clientes y proveedores se vuelven cada
vez más difusos. Por ello, la organización virtual se ve menos como una empresa
aislada y más como un conjunto de actividades y relaciones que enlaza fuertemente
a una variedad de entidades.
Este tipo de organización tal vez sea muy estresante para sus miembros,
pues se presentan altos niveles de incertidumbre. Una organización que desee
sobrevivir y prosperar en este ambiente debe ser, como ya se indicó, profundamente
adaptable y capaz de manipular grandes volúmenes de información, pero además
debe manejar un gran número de relaciones interpersonales con los clientes, los
proveedores, el público en general, así como con las instituciones reguladoras de
sus operaciones.
¿De qué manera se
importante todos los subsistemas de la organización. ven afectados los
Las maneras de transmitir la cultura organizacional, subsistemas de una
organización virtual?
las metas y los valores, deben ser revisadas.
El subsistema psicosocial tiene que estar domi nado por miembros
personas deben desarrollar la capacidad de trabajar individualmente o en equipos
–según las circunstancias–, así como la capacidad de manejar grandes dosis de
incertidumbre.
El subsistema estructural debe tender hacia enfoques de tipo orgánico, en
tanto que el subsistema tecnológico tiene que estar en revisión y actualización
constantes.
Por su parte, el sistema gerencial debe ser adaptable y perceptivo para
aprovechar las oportunidades que se presenten para transformar a la organización
permanentemente y mantenerla operando como un ente capaz de proporcionar a
sus clientes productos virtuales, es decir, debe dar satisfacción instantánea a las
521
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
la empresa.
No se puede determinar de forma detallada qué cambios debe realizar
internamente una entidad para convertirse en una organización virtual. Pero
fundamentalmente podría estar basada en dos premisas fundamentales: a
clientes o usuarios desea servir y
.
que debe realizar. En la última sección de esta unidad se revisa una metodología
que permite enfrentar a la organización al cambio planeado.
Ejercicio 3
1. Explica qué entiendes por organización virtual:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. Un producto virtual es aquel que se produce instantáneamente para cubrir las
necesidades particulares del cliente de manera inmediata.
(
) Verdadero
(
) Falso
3. Una organización virtual debe ser profundamente adaptativa y capaz de:
a) Generar grandes volúmenes de venta.
b) Manejar grandes volúmenes de información.
c) Desarrollar varias unidades de trabajo.
d) Manejar gran cantidad de empleados.
4. La organización virtual utiliza el enfoque:
a) Orgánico.
b) Mecanicista.
c) Psicosocial.
d) Paternalista.
522
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
10.4. La organización y el cambio planeado
Una vez que se han visto diferentes tendencias que existen en el mundo de
las organizaciones, nos damos cuenta que las empresas o i nstituciones que
observamos y para las que trabajamos generalmente no tienen las características
de las organizaciones virtuales o de las organizaciones que aprenden; o tal vez
sólo pueden tener algunas de ellas. Así, pues, muchas veces nos vemos en la
necesidad de inducir el cambio con el propósito de adaptarlas y/o transformarlas
internamente en concordancia con las nuevas y crecientes exigencias del entorno.
a un cambio planeado.
Primeramente se debe considerar que todo cambio es difícil porque genera
resistencia. La magnitud de ésta depende de varios factores, pero, comúnmente, es
mayor mientras más
sea el cambio. El administrador que desea realizar
cambios en su organización debe pronosticar el tipo de resistencia que espera
para actuar en consecuencia. Así, en términos generales, podemos establecer las
Figura 10.4. Relación de cambios organizacionales y niveles de resistencia.
Hellriegel y Slocum17 establecen una seriedepasosque dan formay contenido
a la metodología del cambio planeado, mismos que se explican a continuación:
El entorno al que se enfrenta una organización cambia de manera inminente, por lo
que es importante evaluar tanto la magnitud como el ritmo de ese cambio, además
17
Hellriegel, D. y Slocum J., Administración, 7a ed., International Thomson Editores, México,
1998.
523
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En el mercado los aspectos que se deben vigilar con más atención son los clientes
y la competencia; en el medio ambiente sociopolítico: la política, los aspectos
laborales, la legislación y la cultura; en los aspectos productivos: la investigación,
el desarrollo de tecnología y la evolución de los proveedores.
De manera conjunta, tanto la magnitud como el ritmo del cambio nos indican
en qué grado el medio ambiente es estable (o en su caso inestable), y en qué aspectos
los cambios son más dinámicos. Esto nos comenzará a dar indicios de qué partes
de la organización son las más afectadas y, asimismo, indicará primariamente la
dirección y magnitud del cambio.
La brecha de desempeño es la distancia que existe entre lo que la organización
desea ser (misión y visión) y lo que efectivamente lleva a cabo para aprovechar las
oportunidades y enfrentar las amenazas que el medio le presenta.
Estas brechas de desempeño pueden presentarse, por ejemplo, en relación a la
atención a clientes, al desarrollo de nuevos productos, al aprovechamiento de
tecnología, a la administración de sueldos y salarios, o en lo relativo a cualquier
otro de los aspectos manejados por la empresa.
posibilidades de determinar si son realmente relevantes para el desempeño presente
. En caso de que no lo sean no debemos preocuparnos,
pero si efectivamente son relevantes se debe seguir adelante con el planteamiento
del cambio.
organización y cómo deben resolverse.
Con cierta f recuencia las organizaciones inician un proceso de cambio si n
circunstancias el proceso comúnmente acaba en fracaso dado que las acciones no
se enfocan adecuadamente. Por esta razón la etapa de diagnóstico es indispensable,
524
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Hacer un diagnóstico de los problemas de l a
organización no es fácil ni obvio. En primer lugar se deben
síntomas, sino en las causas de los mismos.
¿Cómo se lleva a
cabo el diagnóstico
de la situación
organizacional?
para eliminarlas. Debe considerarse que lo más normal es que un problema tenga
más de una causa, y que las que se señalan como las más obvias y evidentes,
frecuentemente enmascaran una problemática más prof unda.
que muy probablemente van a actuar tanto
como en contra del cambio.
metas que se persiguen y la
. Existen diversas técnicas para recopilar y analizar
la información necesaria: desde entrevistas de prof undidad realizadas por
un psicólogo, hasta análisis f inancieros y estadísticos muy elaborados. El
administrador responsable del cambio debe determinar las técnicas que se deben
aplicar en cada situación.
El cambio no es un término bien recibido entre la mayoría de nosotros, ya sea
dentro o fuera del contexto organizacional. Así, se puede decir que efectivamente
todos los cambios organizacionales producen algún efecto entre los miembros, ya
que prácticamente ningún cambio se genera sin encontrar resistencia en alguna o
en muchas de sus etapas.
¿Cuáles son
En este sentido, es responsabilidad del administrador
algunas fuentes
encontrar las f uentes o motivos de esa resistencia para
de resistencia al
posteriormente manejarla de manera exitosa. Los motivos
cambio?
f undamentales de resistencia al cambio por parte de las
personas a veces son racionales, pero muy frecuentemente también son emocionales,
o parte de ambas cosas.
A continuación se mencionan algunas de estas fuentes de resistencia:
525
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES


  


 
 
Figura 10.5. Focos o fuentes de resistencia.
Miedo. Algunas personas pueden imaginar que no serán capaces de
desarrollar las capacidades que el cambio que se avecina necesita. El
cambio sustituye la seguridad y la estabilidad de lo conocido, por la
ambigüedad y la incertidumbre hacia lo desconocido.
Intereses creados. Las personas cuya situación laboral (en lo que
respecta a su estatus, autoridad, dinero, relaciones interpersonales
naturalmente a ellos. Si un empleado, por ejemplo, siente que con los
cambios de una reestructuración departamental puede perder su estatus
actual, obviamente se resistirá a que ocurra.
Falta de comprensión. Si las personas desconocen o no comprenden el
cambio que se pretende y sus implicaciones, es un hecho casi absoluto que
evitarán que éste se lleve a cabo. Por esta razón es de suma importancia
que los administradores comuniquen claramente los motivos, pasos y
se espera de ellas y no se sientan inseguras hacia lo desconocido.
Directivos o gerentes pueden suponer que el
cambio que se propone es una solución obvia a los problemas actuales.
Otros miembros, sin embargo, pueden percibir que los cambios no
representarán una mejora sustancial y que generarán más problemas
de los que resuelven. Estas personas, con la mejor voluntad y lealtad
hacia la empresa, se opondrán a los cambios porque perciben que no son
Falta de recursos. Los recursos que poseen las organizaciones son, por
526
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
parte importante de recursos. Es responsabilidad de los administradores
la magnitud del cambio, o el cambio en sí mismo, deberá ajustarse a lo
existente.
Ordenamientos legales tales como
la Ley Federal del Trabajo, o convenios como los contratos colectivos
de trabajo, pueden ser una barrera al cambio al obligar a la organización
a ejercer ciertos lineamientos en materia de contrataciones, despidos y
jubilaciones que no pueden ser olvidados por los administradores. Así,
en estos casos, es necesario que el cambio planeado prevea este tipo de
ajustes o negociaciones, incluso en lo relativo a aspectos del cuidado del
medio ambiente.
Al manejar la resistencia, el administrador debe estar consciente de que ésta puede
ser tanto positiva como negativa.
Es positiva cuando permite una visión más completa y equilibrada de las situaciones
y evita cometer errores que después son dif íciles de subsanar. Por ejemplo, la
gerencia de una empresa deseaba implementar la toma de pedidos a través de un
conmutador telefónico enteramente automático; los vendedores se opusieron al
mismo. Argumentaron que con ese servicio no se tendría contacto interpersonal
y que muchos clientes se sentirían desamparados. La gerencia se dio cuenta de lo
razonable de la observación y adicionaron en el conmutador una opción de
atención personalizada.
Existen, sin embargo, situaciones en las que la resistencia al cambio es
negativa
el directivo de una empresa deseaba cambiar el método de distribución comprando
descubrió que uno de los principales opositores de este cambio era un gerente,
ya que éste, además, era propietario de varios de los camiones que prestaban el
servicio de entregas.
Una vez evaluada la razonabilidad y las causas de la resistencia, el
administrador del cambio puede manejarla mediante diversos métodos que a
continuación se esquematizan y explican:
527
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

 

 



Figura 10.6. Métodos usados convencionalmente para el manejo de la
resistencia al cambio.
Educación. Este método es el más adecuado cuando las personas se
resisten al cambio debido a la falta de información o comprensión errónea
de los motivos, procedimientos u objetivos de los cambios. Tiene la
contribuirá gustosamente a él. La desventaja que presenta es que el
proceso de educación suele llevar tiempo y genera gastos, además de
que elegir a los educadores adecuados no siempre es tarea fácil.
Es común que los seres humanos rechacemos los cambios
si los sentimos como impuestos; por el contrario, cuando percibimos que
somos parte de ellos nos involucramos y los aceptamos como algo nuestro.
Es por esta razón que la participación es un buen método para lograr
que se reduzca la resistencia al cambio. Asimismo, es especialmente
útil cuando los administradores del cambio no tienen la información
indispensable para diseñarlo y los participantes pueden enriquecer las
soluciones.
El método de participación tiene la ventaja de generar un compromiso entre
los involucrados en el cambio, mismo que todos deben respetar y sacar adelante.
Tiene el inconveniente de que puede requerirse mucho tiempo y recursos para lograr
los consensos adecuados.
Negociación. Este método implica interactuar con los potenciales
agentes de la resistencia con el propósito de llegar a un acuerdo con ellos
que se resistan al cambio, lo promuevan.
528
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Este método tiene la ventaja de que es relativamente sencillo
plantear la negociación y resolverla. Sin embargo, tiene la desventaja de
que en la negociación se pueden comprometer algunos de los cambios
que se deseaban lograr, y/o de que ésta sea tomada como una señal por
otros grupos potenciales de resistencia, mismos que, por el solo hecho
de oponerse, pueden lograr que se tenga que negociar con ellos.
Este método implica proporcionar a los agentes de
su involucramiento en el cambio para lograr la desaparición o reducción
de la resistencia. La manipulación, aunque se puede utilizar, en general a
la larga crea resentimientos e incrementa la resistencia, con el agravante
de que ésta ya no es abierta, sino que se convierte en un conjunto de
maniobras solapadas o subterráneas.
eli mi nar la resistencia, primeramente se deben
evaluar los siguientes aspectos:
¿Qué aspectos deben
evaluarse a fin de elegir la
manera idónea de manejar
la resistencia?
Grado de resistencia prevista. Cuanto mayor sea la resistencia, más
dif ícil será vencerla. La participación y la educación son los mejores
medios cuando la resistencia que se espera es fuerte.
Poder de los que oponen resistencia. Mientras más poder tengan los
opositores, será más necesario involucrarlos en el cambio y hacer que
participen en él. En tanto que para recurrir a la negociación, la posición
de lo que se puede y no se puede ceder para lograr la esencia del cambio
planeado.
Mientras mayor sea la
información que posean los opositores al cambio, y mientras mayor sea
la necesidad de que éstos se comprometan a dicho cambio, mayor será
también la necesidad de que los administradores busquen la participación
y la educación.
Necesidad del cambio a corto plazo. Si la organización se ve en la
necesidad de implementar un rápido cambio –ya que de lo contrario
podría suf rir grandes consecuencias–, entonces seguramente tendrá que
recurrir a la negociación.
La educación y la
participación tienen menos efectos negativos a largo plazo, a diferencia de
529
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
la negociación y la manipulación que, desde luego, son vías más rápidas
pero con mayores implicaciones. En cada situación el administrador del
cambio deberá elegir el método o la combinación de métodos que resulte
más promisoria.
Toda conducta, tanto la individual como la organizacional, debe estar dirigida a
claramente lo que se desea alcanzar, esto es, las metas que se persiguen.
Las metas deben acercarse lo más posible a las siguientes características:
o medición.
cumpliéndose unas después de otras, vayan acercando a la organización
a lo que desea ser.
ser reales y posibles, pero su logro debe implicar un esf uerzo para la
organización.
El cambio profundo de una organización implica la alteración de todos los
subsistemas que la forman: el de metas y valores, el psicosocial, el estructural, el
tecnológico y el gerencial.
Se deben buscar alternativas de cambio que mejoren armónicamente todos los
subsistemas. No existe una alternativa única para lograr el cambio; debemos
de los sistemas abiertos nos i ndica que una
recordar que la
Es responsabilidad de los administradores del cambio buscar diferentes
alternativas para elegir, entre ellas, la que logre los cambios deseados con el uso
530
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
La implementación traduce toda la información recolectada a planes, estrategias
y procedimientos para que el proceso de cambio se efectúe. Es decir, la alternativa
elegida de cambio se materializa y opera para dirigir a la organización, de lo que
es actualmente, a lo que se desea.
Mientras la implementación se lleva a cabo, el plan de cambio es supervisado
y evaluado continuamente con respecto al cumplimiento progresivo de las metas
medidas correctivas necesarias.
Ejercicio 4
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. Se le llama así a la distancia que existe entre lo que la organización desea
realizar y lo que efectivamente lleva a cabo para aprovechar las oportunidades
y enfrentar las amenazas que el medio presenta.
a)
b)
c)
d)
Diagnóstico del entorno.
Resistencia.
Brecha de desempeño.
Manipulación.
3. En algunas ocasiones la resistencia al cambio puede llegar a ser positiva para
la organización.
(
) Verdadero
(
) Falso
4. El cambio profundo de una organización implica la alteración de todos los
subsistemas que la forman. Éstos son:
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
531
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
5. Este método para manejar la resistencia tiene la desventaja de que se pueden
comprometer algunos de los cambios que se deseaban lograr.
a)
b)
c)
d)
Educación.
Participación.
Negociación.
Manipulación.
Resumen
Dos nuevos paradigmas organizacionales están desarrollándose en todo el mundo
y nuestro país no podría ser la excepción. Nos referimos, pues, a la organización
que aprende y a la organización virtual.
La organización que aprende es aquella que tiene una gran capacidad
de adaptación de su medio ambiente, así como una f uerte integración al interior
de ella, donde todos y cada uno de los empleados participan en su desarrollo y
mejoramiento.
La organización virtual motiva e incentiva el desarrollo del pensamiento
crítico y creativo de sus miembros, desarrolla fuertes lazos de comunicación al
interior de ella, y fomenta el desarrollo de habilidades de sus empleados. Todo
ello para que la empresa adquiera un conocimiento organizacional que le permita
estar mejor preparada para enfrentar adecuadamente los imponderables del medio
ambiente.
Es importante mencionar que las organizaciones que aprenden deben
contemplar siempre aspectos tan importantes como el liderazgo, la estrategia, la
cultura, la distribución de la información y el mismo diseño organizacional.
Las organizaciones que aprenden basan gran parte de su desarrollo en la
adquisición y difusión del conocimiento. Una forma de atesorar dicho conocimiento,
miembros, conjuntado ello con la utilización de algunas herramientas de apoyo
con hardware o
. A este proceso se le conoce como la administración
del conocimiento.
Las organizaciones virtuales son aquellas capaces de entregar a sus clientes
lo que se ha denominado bien o servicio virtual. Un bien o servicio virtual es el que
532
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
se produce instantáneamente para cubrir las necesidades particulares del cliente
de manera también instantánea.
Además de grandes cambios estructurales y su inherente reducción de
de procesos administrativos que conlleven a hacerla más f uncional, productiva
y competitiva.
Dentro de las organizaciones virtuales existen tres conceptos básicos: el
trabajo a distancia, el teletrabajador y la
. Este trío
conceptual da fuerza al desarrollo de las organizaciones virtuales como una
alternativa que of rece grandes expectativas y oportunidades.
no existe una metodología para realizar un proceso de cambio que lleve a las
organizaciones tradicionales a ser organizaciones que aprenden y/o virtuales. Sin
embargo, sí podemos aseverar que el manejo de factores como la evaluación del
entorno, la determinación de la brecha de desempeño, el diagnóstico de la situación
alternativa para generar un cambio planeado.
533
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Caso de estudio
“La Petite France”
Una historia de éxito México-Francesa
La empresa denominada “La Petite France”, es una organización (empresa) de
servicios. Fue fundada en 1945, en el barrio de San Ángel, ciudad de México
por el Sr. François Serramone; inicialmente se formó como negocio familiar. Está
casado con una mexicana llamada María López, y tienen cuatro hijos llamados
Bastian, Climent, Andrés y Maëleann.
“La Petite France” ofrece platillos típicos de la cocina francesa con
una visión mexicana; su popularidad y exclusividad la adquirió gracias al
presidente de ese entonces: Manuel Ávila Camacho, quien degustó Bouillabaise,
y desde entonces adquirió gran prestigio debido a su alta cocina y su sazón
inigualable.
Actualmente “La Petite France” cuenta con más de 26 restaurantes
a lo largo y ancho de la República Mexicana y este imponente negocio es
lidereado por la chef Thèrésa Sarramone, nieta de François, quien ha estudiado
gastronomía y una maestría en administración restaurantera, además es
políglota.
“La Petite France” ha sabido conjuntar, de manera muy adaptada a su
entorno de negocios, las mejores prácticas de diversas teorías organizacionales,
como la división del trabajo y la especialización, la motivación y el liderazgo, el
principio de iniciativa, la postulación de dividir la organización en funciones, la
visión inter-organizacional, profesionalización del trabajo, el comportamiento
organizacional y la teoría matemática. Todo ello ha hecho de “La Petite France”,
una empresa muy competitiva, además de estar implementando una serie
de estrategias como administración de la calidad, así como un mayor apoyo
a la administración de la tecnología y un desarrollo de teorías de liderazgo y
motivación integradoras. Sin duda “La Petite France” seguirá desarrollándose en
el futuro en el mundo globalizado, gracias a la implementación inteligente de
profesional.
Como plan estratégico de mejora continua “La Petite France” tiene
pensada una unidad de negocios virtual basada en tecnología de información,
para estar acorde con las nuevas exigencias del mercado logrando una mayor
534
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
La chef Thèrésa Serramore comenta que “La Petite France” ha realizado
una serie de acciones que la han llevado al lugar que actualmente tiene y que la
han hecho sumamente competitiva y productiva, tanto para sus socios (familia)
como para los propios empleados. Las acciones más destacadas fueron:
capacidades y aptitudes con que cuenta el restaurante “La Petite France” y a
partir de ello se desarrollaron acciones a favor de la misma empresa.
Acción 2. Un diseño riguroso de un listado detallado de los recursos
económica de “La Petite France”.
Acción 3. Alta motivación para que los empleados hagan suyos los
objetivos de “La Petite France” y que participen de manera efectiva y permanente
en el alcance de los mismos.
Acción 4. El diseño o estructura de “La Petite France” es totalmente
dinámica y horizontal, es importante mencionar que esto se logró gracias
al desarrollo de varios estudios organizacionales y entrevistar a todo el
personal.
Acción 5. La implementación de una página web del restaurante en
donde los clientes observarán en tiempo real la forma en que se opera. Además,
podrán hacer su pedido y éste será entregado en su domicilio. Cabe señalar
que este servicio también puede ser vía telefónica y el pago también podrá ser
por Internet.
Preguntas sobre el caso
1. ¿En qué se basan las organizaciones que aprenden?
2. ¿Consideras que “La Petite France” es una organización virtual y por qué?
535
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Autoevaluación
1. ¿Cuál es la diferencia entre aprendizaje organizacional y organización que
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
realizar mejor la misma actividad”:
a)
b)
c)
d)
Aprendizaje organizacional.
Aprendizaje adaptativo.
Aprendizaje transformativo.
Aprendizaje de ciclo doble.
3. Este tipo de aprendizaje enfatiza el desarrollo de nuevas tareas al preguntarse
sobre la pertinencia y el porqué de las actividades; desafía los supuestos y
normas; y proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente
diferentes a los problemas y saltos impresionantes en el mejoramiento.
a) Aprendizaje organizacional.
b) Aprendizaje adaptativo.
c) Aprendizaje transformativo.
d) Aprendizaje de ciclo único.
4. ¿Cuáles son l as dos f uerzas i mpul soras de transf ormaci ón de l as
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
5. Una manera para detectar si la organización aprende es, sin duda, su capacidad
de hacer circular losnuevos____________________________________________.
536
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
6. Relaciona ambas columnas con respecto a las tres categorías principales de
conocimiento organizacional:
a) Técnico.
b) Interpretativo.
c) Estratégico.
(
(
(
) Se basa en el análi sis de supuestos y las
posibilidades de la organización.
) Consiste en la adquisición de conocimiento
operativo, resultado de un diagnóstico de
necesidades.
) Ocurre generalmente de manera informal e
implica un mayor involucramiento e interacción
de los individuos.
7. ¿Cuáles son las tres características básicas de las organizaciones que
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
8. Además de estar totalmente adaptada al medio ambiente y poder hacer frente
a la competencia, la organización que aprende tiene por objetivos:
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
e) _________________________________________________________________.
9. ¿Cuáles son los elementos que una organización que aprende debe atender
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
10. Simboliza el envío rápido de grandes volúmenes de información mediante el
uso de la red Internet.
a) El teletrabajo.
b) La globalización.
537
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
c) La comunicación del conocimiento.
d) La supercarretera de la información.
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
a) Funcional.
b) Matricial.
c) Por proyectos o por productos.
13. La organización vi rtual se enfoca a que cada día crezca la separación
entre proveedores y clientes apegándose más a un conjunto de actividades
y relaciones que se enlazan f uertemente para el logro de los objetivos
organizacionales.
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
15. Relaciona ambas columnas con respecto al tipo de cambio organizacional y
la resistencia que origina entre sus miembros:
Tipo de cambio
a) Pequeña.
b) Moderada.
c) Grande.
d) Muy grande
(
(
(
(
) Procedimientos.
) Actitudes grupales.
) Estructura organizacional.
) Actitudes individuales.
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
538
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
17. ¿Cuáles son las características de las metas que deben f ijarse para la
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
e) _________________________________________________________________.
Actividades sugeridas
1. Investiga en Internet o en algún otro medio:
aprenden y las organizaciones virtuales.
como instrumentos para el aprendizaje organizacional.
Mathews.
Posteriormente elabora tus conclusiones, trabájalas en equipo y participa en
una mesa redonda donde se discutan opiniones.
2. Del caso expuesto en la unidad 1 en la sección de actividades sugeridas
(empresa productora de botones) qué estrategias implementarías a lo largo
y ancho de la organización para que ésta pudiera considerarse como una
organización que aprende.
3. Investiga los siguientes conceptos y explica cómo apoyan el cambio de las
organizaciones tradicionales a organizaciones virtuales: e-learning, CRM
(Customer Relationship Management), e-comerce y e-business.
539
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas a los ejercicios
540
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Respuestas a la autoevaluación
541
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas al caso
542
UNIDAD 10. EL PRESENTE Y EL FUTURO EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
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