CAP ITUL O II MA RCO TEÓRICO CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN A continuación se presentan algunas investigaciones relacionadas con las variables objeto de estudio. Castellano (2003), realizó una investigación denominada: “Cambio y clima organizacional en Instituciones de salud”. Dicho estudio tuvo como objetivo general la relación entre el cambio y el clima organizacional en el Centro de Enfermedades cardiovasculares “Dr. Tulio A. Sulbaran”. Las referencias teóricas consideradas para la investigación de la variable cambio fueron: Aguado (1998), Hall (1996), Robbins (2000) y para la variable clima organizacional: Brunet (1987) y Dessler (1996). El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, prospectiva, de campo y aplicada; el diseño fue no experimental. La población estuvo compuesta por 66 trabajadores de la institución, utilizándose un censo poblacional. En primer termino, la técnica de recolección de datos aplicada fue la observación directa mediante encuestas. Se utilizaron dos cuestionarios con escala Lickert realizados por la investigadora, uno para cada variable en estudio. Ambos cuestionarios fueron validados en su contenido mediante 10 14 15 jueces expertos y se determino su validez aplicando la formula t de student. Así mismo, se determino la confiabilidad de los instrumentos aplicando coeficiente alfa Crombach, obteniendo como resultado 0,99 de confiabilidad para ambos instrumentos. Fueron utilizadas estadísticas descriptivas (media, mediana, moda, desviación estándar, mínimo, máximo). En tal sentido, los resultados indicaron para el proceso de cambio, que en todos los casos se observaron tendencias medias y desfavorables, implicando la existencia de un grupo de trabajadores que perciben el proceso de cambio en un rango medio, siendo ello relevante por su influencia sobre las interacciones del equipo humano. Al medir los tipos de clima prevaleció una calificación favorable del clima autocrático paternalista, sistema II, ya que las decisiones se toman en el más alto nivel y hay poca participación del personal en toda la planificación de la institución. Por lo tanto, se determino que hubo una correlación negativa débil entre las variables cambio y clima organizacional. Existe poca relación del cambio en el clima, existe una baja percepción de los cambios ocurridos en la Institución y por lo tanto baja resistencia al cambio. Del mismo modo, Quevedo (1999), realizo una investigación titulada “Diagnostico del clima organizacional y manejo del cambio en la Facultad de Odontología de la Universidad del Zulia”. El objetivo de la investigación fue determinar la percepción que tienen los trabajadores de los procesos organizacionales, gerenciales y humanos de la Facultad de Odontología de la Universidad del Zulia con el fin de diseñar una propuesta para el manejo 16 eficaz del cambio del clima organizacional de la institución. Las referencias teóricas para la variable clima fueron: Brunet (1987), Dessler (1994) y para la variable manejo del cambio: Beckhard y Harris (1998), Farias (1997), French y Bell (1996), Hodgetts (1994). Este estudio fue de tipo descriptivo, de campo. El diseño fue no experimental. La población estuvo conformada por 187 trabajadores, se utilizo como técnica de muestreo el probabilístico estratificado, la muestra seleccionada estuvo conformada por 65 trabajadores (docentes, administrativos y obreros). El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario Lickert construido por Quevedo (1997) para medir el clima organizacional. La validez se determino mediante el criterio de 10 expertos. La confiabilidad se obtuvo mediante el coeficiente de Alfa Cronbach, obteniéndose un coeficiente de 0,97. Para el análisis de los datos se utilizaron el método de estadística d escriptiva. De acuerdo a los resultados, las dimensiones que se evidenciaron como relevantes fueron: identificación con la Facultad, relaciones y estructura, lo que indica que la mayoría de los trabajadores valoran y poseen un alto compromiso con la Facultad, así como la percepción de adecuadas relaciones intra e inter departamentales, de la manera como se enfrentan y resuelven los conflictos así como de la existencia de adecuada correspondencia entre la finalidad de la Facultad y la estructura disponible para lograrla. 17 Por otro lado, Herrera (2001), realizo una investigación denominada: “Clima organizacional y desempeño laboral en una Institución Militar” Esta investigación tuvo como objeto determinar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral del personal profesional de la Base Aérea “Gral. Rafael Urdaneta”. La investigación estuvo apoyada en las siguientes referencias teóricas para la variable clima organizacional Dessler (1996), Brunet (1987) y para la variable desempeño laboral Arms trong (1991), Chiavenato (1995), Chruden y Sherman (1996). La investigación mencionada, por su propósito fue aplicada, por la evolución de fenómeno se clasifica como trasversal, de acuerdo al periodo en que se recolecta la información se cataloga como retrospectiva parcial, y según el método utilizado se considera como descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional, correlacional. La población estuvo conformada por 180 personas y la muestra seleccionada ascendió a 124 personas. La técnica de recolección de datos fue la observación directa mediante encuestas. Asimismo, los instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios tipo Lickert en rehúso, el de clima organizacional creado por Del Moral (1999) y el de desempeño laboral por Salas (1999), quienes hicieron el calculo de confiabilidad a través del coeficiente de Crombach (Alpha), obteniendo una confiabilidad de r=0.946 para el primero y r=0.843 para el segundo. Para el análisis de los datos se utilizaron los métodos de estadística descriptiva e inferenciales. 18 En consecuencia, las conclusiones arrojadas por el estudio fueron las siguientes: el clima fue percibido como autoritario paternalista. Las variables estructura, procesos y conductas del clima fueron percibidas con tendencias tanto positivas como negativas, prevaleciendo la percepción negativa. En cuanto a las dimensiones de la subvariable estructura: objetivos organizacionales, organización del trabajo y políticas de personal fueron percibidas por los sujetos tanto positiva como negativamente, predominando la percepción negativa. En referencia a las dimensiones de la subvariable procesos: identificación y compromiso fueron percibidas como positivas. La comunicación tanto positiva como negativa y el trabajo en equipo como negativo. En cuanto a la relación de las variables objeto de estudio, el clima organizacional se relaciona muy levemente con el desempeño laboral del personal profesional de la Base Aérea “Gral. Rafael Urdaneta” por tener sus integrantes un alto espíritu de pertenencia. Asimismo, Parra (2002), realizo una investigación que lleva por titulo “Clima Organizacional en la dirección de Infraestructura de la Universidad del Zulia”, La investigación tuvo como finalidad el análisis del clima organizacional de la dirección de Infraestructura de La Universidad del Zulia. Las referencias teóricas consultadas por la investigadora fueron: Hall (1996), Brow y Moberg (1991), Dessler (1998), Dublín (1995) y Denison (1991). El tipo de investigación fue descriptiva, transversal, de campo. El diseñó fue no experimental. 19 La población estuvo compuesta por 98 empleados que laboran en la Dirección de infraestructura de La Universidad del Zulia, la población se considero finita y representativa por lo que no fue necesaria la selección de una muestra, aplicándose por ello el censo. La técnica utilizada para el estudio fue la encuesta y el instrumento un cuestionario, compuesto por 49 ítems con escala tipo Lickert. El instrumento fue sometido a la validación de tres jueces expertos y la confiabilidad fue realizada mediante el método de las dos mitades. El tratamiento estadístico se hizo mediante estadísticas descriptivas y de dispersión, usando la media, desviación estándar y proporcionalidad. De esta manera, los resultados permiti eron conocer la percepción que tienen los empleados de esta dependencia acerca del ambiente laboral existente. Los empleados se sienten identificados con la organización y sienten que pertenecen a esta, participando en la toma de decisiones y la dirección acepta las propuestas de estos; poseen la suficiente capacidad para resolver problemas pero no existe un acuerdo adecuado entre los diferentes departamentos. Así mismo, son capaces de adaptarse a los cambios de la organización de manera positiva. Por otra parte existen fallas en cuanto al tratamiento y calidad de la información compartida, las metas son claras y concisas basadas en objetivos y resultados. Se concluyo además la falta de programas de ascenso o promociones. El funcionamiento de los empleados positivamente bajo presión, falta de cohesión en los grupos de trabajo y el reconocimiento del confort de las instalaciones de la institución. 20 En otro orden de ideas, Mangle (2000), realizo una investigación denominada “El clima organizacional y su incidencia en el desempeño del recurso humano en la Alcaldía del Municipio Baralt”. El objetivo de la investigación consistió en determinar la relación entre el clima organizacional y el desempeño de los recursos humanos de la Alcaldía de Baralt. Las referencias teóricas consultadas para la variable clima fueron: Brunet (1987), Dessler (1979) y para la variable desempeño: Chiavenato (1996), Autrey (1993), Chruden y Sherman (1980). La investigación fue de tipo descriptiva, de campo y el diseño del estudio no experimental. La población estuvo conformada por 173 empleados y 29 supervisores. La muestra seleccionada correspondió a 67 trabajadores, 29 supervisores y 38 empleados. Asimismo, los instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios tipo Lickert realizados por el investigador, los cuales fueron entregados a 6 jueces expertos. De la misma manera, para la confiabilidad de los instrumentos se aplico el método de dos mitades, donde el coeficiente de confiabilidad oscila entre 0 y 1, al aplicar dicho método se obtuvo como coeficiente de confiabilidad un valor de 0,74. Los resultados permitieron conocer que existe un liderazgo permisivo, no esta claramente establecida la dirección y selección del trabajo, existe deficiencia en la toma de decisiones, poco compromiso con la organización, deficientes mecanismos de selección de personal, no se establecen métodos de evaluación de desempeño. Los resultados permitieron apreciar la magnitud, intensidad y dirección entre ambas variables. 21 Por otro lado, Salas (1999) desarrollo un estudio denominado “Clima organizacional y desempeño laboral de los empleados públicos de la Secretaria de Cultura del Estado Zulia”. Esta investigación tuvo como objetivo determinar las relaciones entre el clima y el desempeño de los empleados públicos de la secretaria de cultura del Estado Zulia. Las referencias teóricas consultadas para el desarrollo de la investigación fueron las siguientes para clima: Dessler (1991) y Brunet (1987) y para la variable desempeño Harrington (1997), Alpander (1995) y Armtrong (1991). El estudio es de tipo descriptivo, con un diseño transeccional correlacional y una población de 1044 empleados de la secretaria. Fue delimitada la población por una muestra de 136 empleados públicos, dividida mediante un muestreo estratificado, quedando integrada por 42 empleados administrativos, 36 músicos, 30 docentes y 28 obreros. Asimismo, fueron utilizados dos instrumentos de recolección de datos desarrollados por la investigadora, un cuestionario para conocer las características del clima y un cuestionario para el desempeño laboral. Para el instrumento de la variable clima organizacional, la validez se determino por medio del juicio de expertos, conformado por 10 expertos en el área de recursos humanos y metodolo gía, los cuales realizaron sugerencias al instrumento. La confiabilidad se obtuvo aplicando una prueba piloto a 20 empleados y el método utilizado fue el Alfa Crombach, el cual requirió de una sola aplicación con un resultado de 0,90 por lo que se considero confiable. 22 Para el instrumento de la variable desempeño laboral, la validez fue calculada tomando en cuenta el procedimiento del primer instrumento y la confiabilidad se obtuvo a través del suministro de la hoja de evaluación a 12 supervisores quienes evaluaran a 20 sujetos de la prueba piloto, el método utilizado fue Alfa Crombach, el cual genero como valor 0,86 asumiéndose una moderada correlación a nivel general entre las variables clima organizacional y desempeño laboral. En consecuencia, las características que presentaron mayores debilidades en el clima organizacional fueron: identificación organizacional, relaciones laborales, y toma de decisiones. Las características que presentaron mayores fortalezas fueron: estructuración de metas, inclinación hacia los logros individuales más que a los organizacionales. El factor cambio resulto positivo. Se estimula el trabajo en equipo. El desempeño se ubico en la categoría alto. Se pudo determinar la existencia de una positiva y moderada correlación a nivel general entre clima y desempeño. Finalmente, Salom (2002), realizo un estudio titulado “Actitud de los trabajadores hacia el cambio organizacional”. Este trabajo tuvo como propósito determinar la actitud de los trabajadores hacia el cambio organizaciona l en el Hospital Coromoto. Las referencias consultadas fueron: Robbins (2000) y Gordon (1997). El tipo de estudio fue descriptivo, de campo, aplicado y prospectivo. La población estuvo compuesta 534 personas que laboraban en el Hospital Coromoto, de la cual se extrajo una muestra aleatoria estratificada que quedo conformada por 229 trabajadores, a los 23 cuales se les aplico una escala tipo Lickert dirigida a medir la actitud hacia el cambio organizacional, validada por expertos con una confiabilidad de 0.99. El proceso de recolección de datos fue de observación directa mediante encuestas. Los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas descriptivas, así como también se aplicaron pruebas inferenciales como el Anova y la T de Student con alpha de 0,05. Los datos obtenidos indicaron que la actitud es neutral hacia el cambio organizacional, indicando que el personal no demuestra una inclinación específica de favorabilidad o desfavorabilidad hacia las transformaciones de la institución. Esta tendencia se mantuvo al medir el componente cognitivo, afectivo y conductual de la actitud. No se detectaron diferencias estadísticamente significativas de acuerdo con el nivel jerárquico, así como tampoco de acuerdo con el sexo. Los antecedentes revisados permiten tener una visión teórica y práctica de las diversas técnicas y procedimientos aplicados para realizar el diagnostico del clima organizacional y la actitud hacia el cambio, aun cuando algunas de las organizaciones objeto de estudio tienen estructuras completamente diferentes. Las investigaciones realizadas por Castellano (2003) y Quevedo (1999), tienen relación con esta investigación dado que analizaron variables similares (clima organizacional y cambio). Asimismo el objetivo general de ambas investigaciones tiene similitud con el objetivo general de la investigación que se pretende desarrollar por determinar la relación entre ambas variables. Las referencias teóricas utilizadas contribuyeron en gran medida a soportar las 24 bases teóricas del presente estudio, así como también la sistematización de las variables será útil para la investigación. En el estudio realizado por Castellano (2003), se determino una correlación negativa débil entre las variables cambio y clima organizacional. Se evidencio poca influencia del cambio en el clima, una baja percepción de los cambios ocurridos en la Institución y por lo tanto baja resistencia al cambio. Por otro lado, en la investigación de Quevedo (1999) los resultados indicaron un alto compromiso y un alto grado de pertenencia de los trabajadores con la organización. Asimismo, Los antecedentes investigados donde se relaciona la variable clima organizacional con otras variables, tales como: desempeño y motivación, realizados por Herrera (2001), Mangle (2000), Salas (1999), y Montiel (1997) son importantes para la presente investigación dado que algunos son realizados en Entidades de gobierno local. Mangle (2000) y Salas (1999) realizaron sus investigaciones en la Alcaldía de Baralt y en la Secretaria de Cultura del Estado Zulia, las cuales son organizaciones de naturaleza similar a las entidades estudiadas. En el caso de Herrera (2001), aun cuando la organización donde fue realizada la investigación tiene una estructura diferente (Institución Militar), las referencias teóricas, la conceptualizacion de las variables y el instrumento utilizado para la variable clima fueron herramientas importantes para la presente investigación. En la mayoría de estas investigaciones se determino una relación moderada o leve entre las variables objeto de estudio. 25 En la investigación sobre clima organizacional realizada por Parra (2002) en la Universidad del Zulia y por Salom (2002) en el Hospital Coromoto, fue analizada una variable. Ambas investigaciones deben ser consideradas para la presente investigación en lo relacionado con las referencias teóricas, conceptualización de las variables e instrumentos utilizados entre otros. El estudio realizado por Parra (2002), arrojo resultados favorables sobre la identificación y el sentido de pertenencia del personal hacia la organización. Los resultados desfavorables coincidieron en problemas de comunicación, información compartida y manejo de conflictos. En la investigación realizada por Salom (2002), se evidencio que la actitud del personal es neutra hacia los procesos de cambio. 2. BASES TEÓRICAS A continuación se muestra la sustentación teórica y los criterios de los autores que guiaron la presente investigación. 2.1 Clima Organizacional Para el análisis del clima organizacional fueron citados los puntos de vista de algunos autores reconocidos en el área. 2.1.1 Conceptualización y Enfoques Dessler (1998), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del termino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales 26 puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta falta de consenso, se ubica la definición del término dependiendo del enfoque dado por los expertos del tema. El primero de los enfoques es el Estructuralista, en este se distinguen dos investigadores: Forehand y Gilmer (1964, citados por Dessler, 1998, p.182), quienes definen el clima como “el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otras e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”. El segundo enfoque es el Subjetivo, presentado por Halpin y Crofts (1962, citados por Dessler, 1998, p.182), quienes definen el clima como “la opinión que el empleado se forma de la organización”. Estos investigadores hacen referencia a un aspecto del clima conocido como esprit, el cual indica la percepción del empleado cuando sus necesidades sociales son satisfechas y goza del sentimiento de la labor cumplida. Otro aspecto que describen es la consideración, termino que refleja el punto como el empleado juzga si el comportamiento de su supervisor es sustentador o emocionalmente distante. El tercer enfoque es el de Síntesis, el cual consiste en reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva, siendo sus representantes Litwin y Stringer (1968, citados por Dessler, 1998, p.182), para quienes el clima son “los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las 27 actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”. El enfoque mencionado por los autores Forehand y Gilmer, le da importancia solo a la parte objetiva de la organización, a su estructura, políticas y reglas como los únicos factores influyentes en el clima organizacional. Por otro lado, los autores Halpin y Crofts, toman en cuenta solo el elemento subjetivo, expresado en las opiniones que los empleados se forman de la organización. De los enfoques mencionados, el correspondiente a los autores Litwin y Stringer, integra el elemento estructural y el subjetivo. Considera el clima organizacional como un todo, que toma en cuenta tanto a la organización, como a la percepción de los empleados sobre ella. En otro orden de ideas para Brunet (2004), el clima organizacional se define como la personalidad de una organización, formada por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. Esta determinado por la forma en que un individuo percibe la organización para la cual trabaja. Para Brunet (2004), el clima es un componente multidimensional de elementos igual que el clima atmosférico, así como este último puede descomponerse en términos de humedad, de presiones atmosféricas, de componentes gaseosos, el clima dentro de una organización puede descomponerse en términos de estructura, tamaño, modos de comunicación, estilos de liderazgo. Todos esos elementos se unen para formar un clima particular con sus propias características, que representa en cierto modo la 28 personalidad de una organización e influye en el comportamiento de los trabajadores. Asimismo, Brunet (2004), señala algunas posturas teóricas provenientes de las Escuelas de la Gestalt y la Escuela Funcionalista. (1) Escuela de la Gestalt: De acuerdo a Brunet (2004), este enfoque se centra en la percepción de los factores organizacionales por parte del individuo en forma separada, partiendo de dos principios importantes: (a) Captar el orden de las cosas tal como son. (b) Crear el orden de las cosas mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento, estableciendo un orden lógico mediante la percepción de las situaciones, las cuales definirán la forma de comportamiento del individuo. (2) Escuela Funcionalista: Según Brunet (2004), de acuerdo a esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y su adaptación al medio dependerá de las diferencias individuales. El empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de su organización. De acuerdo a la posición de la Escuela de la Gestalt, el comportamiento del individuo en la organización esta influenciado por sus percepciones en función de el orden real de las cosas y de sus conocimientos. Para la Escuela Funcionalista el comportamiento del individuo depende del ambiente que lo rodea, por lo cual el clima será el resultante de su participación con el medio laboral. 29 Tomando en consideración los enfoques mencionados, el presente estudio se enmarca en los postulados de la escuela de la Gestalt, los cuales tienen como base la influencia de la organización en el comportamiento del individuo. También, James y Jones (1974, citados por Brunet, 2004), definen el clima organizacional desde tres perspectivas distintas: a) Como la medida múltiple de los atributos organizacionales, según esta medida el clima se define como un conjunto de características que describen una orga nización y la distinguen de otras. b) La medida perceptiva de los atributos individuales, la cual vincula el clima con los valores, actitudes, opiniones personales y satisfacción del empleado y no con las características de la organización. El individuo percibe el clima en función de las necesidades que la empresa es capaz de satisfacerle. c) La medida perceptiva de los atributos organizacionales, define el clima como una serie de características que son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades y pueden ser deducidas según la forma como la organización y/o sus departamentos actúan con sus miembros y con la sociedad. Las perspectivas mencionadas difieren en cuanto a las características que definen el clima organizacional. Bajo el enfoque de la medida múltiple de los atributos organizacionales el clima organizacional se refiere a los aspectos objetivos de la organización, tales como: estructura, tamaño, numero de 30 niveles jerárquicos, lo cual constituye una representación de la naturaleza física de la organización. La perspectiva múltiple de los atributos individuales se sustenta en un enfoque subjetivo, determinado por la percepción del clima en función de las necesidades que la organización puede satisfacer en los trabajadores. La Perspectiva que define el clima organizacional de una forma integral es la Medida perceptiva de los atributos organizacionales, la cual infiere el clima como un enfoque donde los procesos y la estructura organizacional se relacionan con la personalidad del individuo produciendo las percepciones. Como resultado de las clasificaciones de Clima Organizacional propuestas por los autores mencionados, a los efectos de la presente investigación se considera la clasificación propuesta por Brunet (2004). Esta será considerada en la definición conceptual de la variable mencionada. 2.1.2. Importancia del Clima Organizacional Según Brunet (2004, pág. 20) “el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez en elementos del clima”. Estos elementos permiten analizar y diagnosticar el clima de la organización por tres razones importantes, tal como lo plantea Brunet: (a) Para evaluar cuales factores constituyen fuentes de conflicto o de insatisfacción y que tienden a generar actitudes negativas en los trabajadores. 31 (b) Con el propósito de identificar los elementos sobre los cuales los Gerentes pueden intervenir para contribuir al mejoramiento de la organización. (c) A fin de continuar con el desarrollo y desenvolvimiento de la organización, evitando los problemas que puedan surgir. Los directivos deben analizar el ambiente laboral a fin de contribuir con el desarrollo y mejoramiento de la organización, evitando los conflictos o insatisfacciones que puedan presentar los trabajadores. El clima muestra y refleja las actitudes, creencias y valores de los individuos, transformándose estos en elementos característicos de la organización, los cuales unidos a la estructura, políticas y reglas de la organización contribuyen a determinar el comportamiento de los mismos. Tomando en consideración lo mencionado por Brunet (2004), los directivos deben percatarse de la importancia del clima, este afecta lo que sucede dentro de las organizaciones y a su vez el clima se ve afectado por lo que sucede dentro de las mismas. El ambiente laboral debe ser valorado y debe prestársele la debida atención dado que el deterioro del mismo, conduce al ausentismo, a mayores niveles en las tasas de rotación, al desgano, a la indiferencia y a la lentitud de sus trabajadores, lo cual repercute en la eficiencia y productividad de la organización. Asimismo, Aguado (1998) indica que el clima organizacional es uno de los principales factores que determinan la productividad, la motivación, el ausentismo y la satisfacción en el trabajo. El autor indica que un clima favorable mejora la calidad de vida del trabajador. 32 Por lo tanto, es importante realizar un análisis de las condiciones del ambiente laboral de las Alcaldías de Maracaibo y San Francisco, a fin de optimizar el rendimiento de los empleados y la productividad de la Organización. 2.1.3 Teoría del Clima Organizacional Para entender mejor el comportamiento del clima organizacional y analizar los factores que lo conforman, es importante mencionar una de las teorías que sustenta esta variable. 2.1.3.1. Teoría de Lickert De acuerdo a Brunet (2004), una de las teorías organizacionales mas completas es la de Rensis Likert (1967, citado por Brunet, 2004), la cual permite visualizar la naturaleza de los climas presentes en la organización. Para Likert (1967), el comportamiento de los empleados, es causado por las condiciones que ellos perciben en la organización y por sus respectivas informaciones, esperanzas, capacidades y valores. Esta teoría toma como elemento básico a la percepción, ya que la misma determina el comportamiento que un empleado adopta en la organización, existiendo varios factores que influyen sobre la percepción individual del clima, estos son: (a) Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura del sistema organizacional. (b) La posición jerárquica ocupada por el individuo dentro de la Empresa así como el salario percibido. 33 (c) La personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción. Según Likert (1967, citado por Brunet, 2004), las características propias de la organización son determinadas por las variables: causales, intermedias y finales. (a) Las variables causales son independientes, comprenden la estructura de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes, pueden ser modificadas por los miembros de la organización. (b) Las variables intermedias son las que constituyen todos los procesos organizacionales de la Empresa y reflejan el estado interno de la misma, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones. (c) Las variables finales son las variables dependientes, reflejan los resultados obtenidos por la organización, por ejemplo la productividad. La premisa principal de la Teoría de los Sistemas de Lickert(1967), radica en que el comportamiento de los subordinados, estará en función de la percepción que el tiene de la organización. La percepción determina el tipo de comportamiento que el trabajador adopta.. Las variables mencionadas por Lickert (1967), intervienen en la configuración del clima organizacional. 2.1.4. Tipos de Clima Organizacional La combinación e interacción de las variables mencionadas en la Teoría de Likert (1967), permiten determinar dos grandes tipos de clima 34 organizacional; estos son clima autoritario y clima participativo, los cuales a su vez se dividen en dos subsistemas. 1) Clima de tipo Autoritario (a) Sistema I – Autoritarismo Explotador Este tipo de clima se basa en un ambiente de desconfianza, en donde la dirección no le tiene confianza a sus empleados, existe poca participación de los empleados en la toma de decisiones. Los empleados trabajan en una atmósfera de miedo, represiones, amenazas y pocas recompensas. Esta situación trae como consecuencia una organización informal que se opone a la consecución de objetivos de la organización formal. Los procesos están fuertemente centralizados y existe falta de comunicación entres supervisores y supervisados. (b) Sistema II – Autoritarismo Paternalista En este clima, la dirección tiene una confianza condescendiente con sus empleados, algunas decisiones se toman en los niveles altos y algunas veces las decisiones son delegadas a los niveles inferiores. Los métodos utilizados para motivar a los empleados son las herramientas y castigos. Los empleados tienen la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado, aun cuando la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados. 2) Clima de tipo participativo (a) Sistema III - Consultivo Este tipo de clima se caracteriza por tener la dirección confianza en sus empleados, por cuanto se permite a los subordinados tomar decisiones 35 específicas, aun cuando las políticas son decididas en la cima. Existe comunicación entre los miembros de la organización, la cual es realizada en forma descendente. Puede desarrollarse una organización informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de la misma. (b) Sistema IV – Participativo en grupo En este sistema, la dirección tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones es realizada en todos los niveles de la organización. La comunicación no es solo en forma descendente, sino también lateral, contribuyendo a la satisfacción y motivación de los empleados. Son establecidos objetivos y en función de estos es evaluado el rendimiento. Los empleados y el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines de la organización. Se puede decir, en función de la teoría de Lickert que los Sistemas I y II corresponden a un clima cerrado y los Sistemas III y IV a un clima abierto. A los fines de esta investigación, serán tomados en cuenta los cuatro tipos de clima expuestos por Lickert (1967), para determinar el tipo de clima predominante en las organizaciones objeto de estudio. 2.1.5. Componentes del Clima Organizacional Según Brunet (2004), el clima es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización tales como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. 36 Por lo tanto, se puede decir que el clima esta formado por varios componentes, los cuales son importantes para realizar la evaluación del clima de una organización. De una forma mas detallada Gibson, Ivancevich y Donnely (2001), realizan un análisis de los componentes del clima organizacional, considerándose en primer lugar el comportamiento del individuo en las organizaciones, en segundo lugar el comportamiento grupal, en tercer lugar la estructura y el diseño de las organizaciones y en cuarto lugar los procesos de las organizaciones. El comportamiento individual esta caracterizado por las actitudes, percepciones, personalidad, valores y el desempeño de los individuos. Las características individuales diferencian a las personas y les permiten desenvolverse dentro de la organización de acuerdo a la percepción de su medio circundante. El desempeño individual es la base del rendimiento organizacional, relacionado con el cumplimiento de los objetivos personales, y la satisfacción en el trabajo. En segundo lugar se tiene el comportamiento grupal. Los grupos se forman en torno a intereses comunes, estos pueden tener influencias positivas o negativas en el alcance de los objetivos de la Empresa y de las metas individuales. Cada grupo desarrolla sus propia estructura, coherencia, roles, normas y procesos. La competencia de los mismos puede llevar al conflicto el cual puede tener resultados beneficiosos o negativos. Igualmente, producto de las relaciones intergrupales, surge el concepto del liderazgo, cuya eficacia es importante para lograr el rendimiento individual 37 y grupal traducido en el alcance de los objetivos de la organización. La forma como son guiados los empleados repercutirá en el ambiente laboral de la organización. El tercer componente esta formado por la estructura de la organización, la cual constituye el patrón formal de las actividades e interrelaciones entre las diferentes unidades que conforman la organización. En este sentido, es importante para lo organización la definición del diseñó tanto de los cargos como de la estructura organizacional en su conjunto, dado que la claridad en las posiciones y relaciones de cada uno de los individuos dentro de la organización encauzara sus comportamientos hacia un rendimiento de calidad. Este estará caracterizado por la productividad, eficacia, supervivencia y adaptación a los cambios. El cuarto componente corresponde a los procesos de las organizaciones, los cuales dan vida a la estructura de las organizaciones. De acuerdo a Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) los procesos de comportamiento que contribuyen a la relación organizacional eficaz son: la comunicación y la toma de decisiones. El proceso de comunicación une la organi zación e integra las actividades dentro de la organización. La Toma de decisiones puede afectar las vidas, carreras y bienestar de las personas y puede comprometer la asignación de los recursos. De acuerdo con esta posición, el clima esta conformado por una serie de elementos individuales, grupales y organizacionales y esta naturaleza 38 multidimensional es importante al momento de realizar una evaluación del clima. Igualmente, Robbins (2004), coincide en que el individuo, el grupo, los procesos y la estructura son componentes fundamentales de la organización, los cuales tienen influencia en el comportamiento de los trabajadores. En cuanto al comportamiento individual las características biográficas, tales como edad, género, estado civil y antigüedad, las habilidades, el aprendizaje, los valores y las actitudes de los empleados pueden repercutir en su productividad y satisfacción. En cuanto a los grupos, el autor mencionado establece, que son parte de la organización y que factores como la estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada grupo. En cuanto a la estructura esta contribuye a explicar el comportamiento. En la medida en que existe un diseño estructural, los trabajadores tienen claro que deben hacer, como deben hacerlo, a quien le reportan y a quien acudir en caso de problemas, esto moldea sus actitudes y los motiva a mejorar su desempeño. Por lo tanto, Gibson, Ivancevich y Donnely (2004) y Robbins (2001) coinciden en que los elementos individuales, grupales y las relaciones estructurales tienen influencia en las actitudes y comportamientos de los empleados y por ende en el ambiente de la organización. 39 2.1.6. Factores y Dimensiones del Clima Organizacional Waters (citado por Dessler, 1996), encontró cinco factores globales del clima, estos son: (a) Estructura organizacional eficiente: Es aquella en donde la atmósfera es abierta e informal o formal y la planificación es la adecuada dentro de la organización con el fin de lograr los objetivos propuestos. (b) Autonomía de Trabajo: Abarca la responsabilidad que posee cada empleado sobre su trabajo y la facilidad que tiene para realizar el mismo. (c) Supervisión rigurosa, impersonal: Consiste en el énfasis en la que dan algunas organizaciones a la producción, sin tomar en cuenta la retroalimentación de la comunicación y la distancia que existe entre supervisor y subordinado. (d) Ambiente abierto estimulante: Es aquel donde los empleados y directivos tienen el deseo de ofrecer sus opiniones para beneficiar y ayudar a resolver los problemas de la empresa, minimizando de esta manera los conflictos. (e) Orientación centrada en el empleado: El personal es tratado con cordialidad y consideración, trata los errores cometidos como un aprendizaje y recompensa equitativamente el trabajo que realiza el personal. Para el autor mencionado, una estructura abierta e informal genera al personal facilidad y confianza para realizar el trabajo, siempre y cuando exista una supervisión rigurosa donde este sea tratado con cordialidad y consideración y donde los errores se traduzcan en un aprendizaje. 40 Forehand (1964, citado por Dessler, 1998) realizo otra clasificación de las variables que forman parte del clima de la organización, siendo las principales: (a) El tamaño y estructura de la organización (b) El liderazgo por parte de los supervisores (c) La comunicación (d) Los objetivos organizacionales (e) La complejidad del Sistema, la cual se refiere al número de los componentes de la organización y las interacciones entre ellos. Los factores indicados por Forehand resaltan igualmente la importancia de la estructura de la organización, donde el liderazgo y los procesos de comunicación son determinantes para el logro de los objetivos en un sistema complejo, integrado por diversos componentes. De acuerdo a (Brunet, 2004) las organizaciones están caracterizadas por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Los diferentes investigadores que han abordado el estudio del clima organizacional , no se han puesto de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que deben ser evaluadas para tener una estimación lo mas exacta posible del clima. El autor menciona diferentes autores que miden la percepción del clima organizacional en función a ciertas dimensiones. De acuerdo a Schnedider y Bartlett (1968, citado por Brunet, 2004), miden la percepción del clima en función de 6 dimensiones, las cuales son: 41 (a) El apoyo patronal: consiste en determinar hasta que punto están los superiores interesados en el progreso de sus empleados, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación. (b) La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores a sus empleados para que respeten sus presupuestos, conozcan el material en venta y acaparen nuevos clientes. (c) La implicación con los nuevos empleados: esta dimensión a la preocupación de la Empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos empleados. (d) Los conflictos interagencias: se refiere a grupos de individuos, en el interior o exterior de la empresa, que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. (e) La autonomía de los empleados: Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. (f) El grado de satisfacción general: Se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. De acuerdo con las dimensiones planteadas, se toma en cuenta el apoyo de los superiores hacia sus empleados, la preocupación por la formación y preparación del personal y su satisfacción, la libertad de los empleados y los conflictos que pueden ser creados por las presiones de los superiores. La dimensión referida al Grado de satisfacción general, será considerada en el presente estudio como uno de los factores del clima organizacional a ser analizado en las organizaciones objeto de estudio. 42 Asimismo, Litwin y Stringer (1968, citado por Brunet, 2004), miden la percepción de los empleados en función de seis (6) dimensiones: (a) Estructura: percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. (b) Responsabilidad individual: es un sentimiento de autonomía, cuando el empleado se siente su patrón. (c) Remuneración: Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo esta bien hecho. (d) Riesgos y toma de decisiones: Percepción del nivel de riesgo y de reto tal y como se presenta en una situación de trabajo. (e) Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. (f) Tolerancia al conflicto: Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o como puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. En función a las dimensiones mencionadas por el autor, la estructura y la remuneración son condicionantes para el comportamiento del individuo, los sentimientos de autonomía, individualidad, nivel de riesgos, apoyo y tolerancia al conflicto son parte de la individualidad de los trabajadores que determinan su percepción acerca de la organización. Por otro lado, Pritchard y karasick (1973, citados por Brunet, 2004), establecieron 11 dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional, estas son: 43 (a) Autonomía: Tiene que ver con el grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. (b) Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos tanto materiales como humanos que reciben de la organización. (c) Relaciones sociales: Esta relacionada con el tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. (d) Estructura: Se refiere a las directrices, consignas y políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar una tarea. (e) Remuneración: Esta dimensión se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.) (f) Rendimiento: Se trata de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y de acuerdo a las habilidades del empleado. (g) Motivación: Esta dimensión se refiere a los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. (h) Estatus: Este aspecto esta relacionado con las diferencias jerárquicas entre superiores y subordinados y a la importancia que la organización le concede a estas diferencias. (i) Flexibilidad e innovación: Cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Centralización en la toma de decisiones: Analiza de que manera la empresa delega el proceso de toma de decisiones en los niveles jerárquicos. 44 (j) Apoyo: Se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Mediante este enfoque, todas las dimensiones mencionadas inciden en el clima de la organización y aun cuando no estén vinculadas entre si tienen influencia sobre el comportamiento del individuo y su percepción del ambiente donde labora. A los efectos del presente estudio, serán tomadas en cuenta tres de las dimensiones indicadas por los autores Pritchard y Karasick (1973) para el análisis del Clima en las organizaciones objeto de estudio. Ellas son: conflicto y cooperación, estructura y remuneración. Según el enfoque de Lickert (1974, citado por Brunet 2004) la percepción del clima organizacional se mide en función de ocho (8) dimensiones, descritas a continuación: (a) Los métodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados (b) Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. (c) Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza de los procesos de comunicación en la Empresa, así como la forma de ejercerlos. (d) Las características de los procesos de influencia: La importancia de la interacción entre supervisor y subordinado para establecer los objetivos de la organización. 45 (e) Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. (f) Las características de los procesos de planificación: La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. (g) Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. (h) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así como la formación deseada. Las dimensiones indicadas por Lickert referidas a las características de los procesos de influencia, de los procesos de toma de decisiones y de los procesos de comunicación serán consideradas en la presente investigación dentro del análisis de los factores que conforman el clima organizacional presente en las organizaciones objeto de estudio. También, Halpin y Crofts (1963, citados por Brunet, 2004), establecen ocho (8) dimensiones para medir el clima en una organización. (a) Desempeño: Mide la implicación personal de los empleados en su trabajo. (b) Obstáculos: Se apoya en el sentimiento que tiene el personal de estar ejecutando tareas rutinarias e inútiles. (c) Intimidad: Esta dimensión se trata de la percepción experimentada por el personal en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. 46 (d) Espíritu: Se basa en la satisfacción de las necesidades del personal. (e) Actitud distante: Se refiere a los comportamientos formales o impersonales del director el cual prefiere regirse por las reglas y no entrar en una relación afectiva con su personal. (f) Importancia de la producción: Esta relacionada con los comportamientos autoritarios y centrados de la Gerencia. (g) Confianza: Se refiere a los esfuerzos que hace la Gerencia para motivar el personal. (h) Consideración: Trata con el comportamiento de la Gerencia para relacionarse con el personal de la manera mas humana posible. De acuerdo a este inves tigador, el clima de confianza y la intimidad entre el personal de una organización son factores importantes los cuales influyen sobre el desempeño de los empleados y la productividad de la organización. Por otra parte, Crane (1981, citado por Brunet, 2004), analizo el clima organizacional en función de cinco (5) dimensiones. a) La autonomía: Se basa en el grado de iniciativa y responsabilidad individual que los empleados pueden demostrar en su trabajo. b) La estructura: Se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. c) La consideración: Esta relacionada con el apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. 47 d) La cohesión: Se apoya en la cohesión y fidelidad del grupo de trabajo. Misión e implicación: Se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Bajo el análisis de las dimensiones mencionadas son importantes la iniciativa del empleado, la comunicación, la confianza y la cohesión del grupo a fin de cumplir con los objetivos de la organización. Asimismo, Bowers y Taylor (1970, citados por Brunet, 2004) establecen la medición del clima mediante cinco (5) dimensiones: (a) Apertura a los cambios tecnológicos: Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que puedan facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. (b) Recursos humanos: Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. (c) Comunicación: Se basa en las redes de comunicación existentes dentro de la organización así como en la facilidad de los empleados para hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. (d) Mo tivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. (e) Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones tomadas en el interior de la organización así como el rol de los empleados en este proceso. Los autores mencionados establecen la importancia de una dimensión no considerada por los investigadores anteriores, la apertura hacia la tecnología 48 para el mejoramiento del trabajo realizado por los empleados. Igualmente son tomados en cuenta los procesos de comunicación y toma de decisiones, la motivación y el bienestar de los recursos humanos. Para efectos de la presente investigación, será considerada la dimensión referida a la apertura a los cambios tecnológicos, citada por Bowers y Taylor (1970), como factor importante para el análisis del clima en las organizaciones objeto de estudio. También, Moos e Inzel (1974, citados por Brunet, 2004), miden el clima organizacional mediante el análisis de diez (10) dimensiones: (a) Implicación: Esta dimensión mide hasta que punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. (b) Cohesión: Se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven los trabajadores entre si. (c) Autonomía: Mide hasta que punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar las decisiones. (d) Tarea: Evalúa hasta que punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. (e) Presión: Se refiere a la presión ejercida por la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. (f) Claridad: Esta dimensión mide hasta que punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. (g) Control: Se apoya en los reglamentos y las presiones utilizadas por la dirección para controlar a sus empleados. 49 (h) Innovación: Mide la importancia de la actitud hacia el cambio por parte de la dirección y las nuevas formas de realizar el trabajo. (i) Confort: Se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Para dichos autores, es importante el ambiente de cohesión, apoyo y autonomía que debe existir en una organización a fin de que los empleados puedan realizar sus tareas. El trabajo debe estar apoyado bajo reglamentos, políticas y un liderazgo de presión y control, enmarcado dentro de un ambiente de confort. La dimensión referida al Confort será considerada en la presente investigación para el análisis del clima en las organizaciones objeto de estudio. Una vez plasmados los diferentes enfoques para medir el clima organizacional, se mencionan cada una de las dimensiones e indicadores que conforman la variable Clima Organizacional en la presente investigación. (a) Grado de satisfacción general: Se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Esta dimensión permitirá analizar la identificación del trabajador con la organización y la satisfacción con el trabajo realizado. Sus autores son Schnedider y Bartlett (1968). Indicador identificación con la Organización: es el grado de valoración del trabajador hacia la organización, es el orgullo que siente el trabajador de pertenecer a la organización. 50 Indicador satisfacción con el trabajo realizado: consiste en la actitud general de un empleado hacia su trabajo. Un trabajador con una gran satisfacción tiene actitudes positivas, mientras que aquellos que se sienten insatisfechos tienen actitudes negativas. De acuerdo a Robbins (2004), el éxito de una empresa depende de la manera como sus empleados la asumen, es decir, como perciben el clima organizacional de la misma, pues ello genera un nivel de identificación con la organización, con sus metas y su forma de trabajo; configurándose una impresión favorable o desfavorable. Igualmente Brunet indica, algún factor del clima organizacional puede ser percibido como negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma. (b) Estructura: Cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea, se evidencia en el conocimiento por parte de los trabajadores de la estructura de la organización, esto es el patrón formal de las actividades (el organigrama) y la definición de los roles. Sus autores son Pritchard y Karasick (1973). Resaltan Gibson, Ivancevich y Donnely (2001), la estructura de la organización, constituye el patrón formal de las actividades e interrelaciones entre las diferentes unidades que conforman la organización. Asimismo, Robbins (2004), afirma que en la medida en que existe un diseño estructural, 51 los trabajadores tienen claro que deben hacer, como deben hacerlo, a quien le reportan y a quien acudir en caso de problemas Indicador estructuración de las tareas: Es lo que permite a los trabajadores entender lo que deben hacer y con quien deben hacerlo, su evidencia más visible es el organigrama Indicador definición de roles: es la definición del trabajo en términos de responsabilidades y actividades especializadas. Las actividades definen lo que debe hacer la persona que desempeña el cargo. (c) Compensación: Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores, traducido en salarios, beneficios sociales, etc. Igualmente sus autores son Pritchard y Karasick (1973). Brunet (2004) afirma que al considerar las remuneraciones, incentivos y compensaciones en general, los trabajadores reportan la percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo esta bien hecho. Indicador remuneración y beneficios de los empleados: Consiste en la forma o manera de estimular e incentivar a los trabajadores, puede ser de manera tangible o intangible. (d) Características de los procesos de influencia: Se refiere a la importancia de la interacción entre el superior/subordinado para el establecimiento de los objetivos. Se evidencia mediante el reco nocimiento de los supervisores hacia los empleados y mediante la confianza y respeto de los trabajadores hacia los supervisores. Su autor es Lickert (1974). 52 Destacan Koontz y Weirich (1998) que la relación entre supervisor y supervisado, debe ser tenida en cuenta como parte significativa del clima organizacional, pues implica un acuerdo tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la administración espera de los trabajadores e inversa Indicador reconocimiento del perso nal por parte de los supervisores: consiste en la atención e importancia que muestran los supervisores por las necesidades de los trabajadores, se involucran y reconocen el trabajo realizado por el personal. Indicador grado de confianza y respeto del personal hacia los supervisores: los trabajadores reconocen el conocimiento y la habilidad de sus supervisores, lo cual genera la confianza y el respeto de ellos hacia la línea supervisada (e) Características de los procesos de toma de decisiones: Considera la pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones. Tiene que ver con la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Igualmente su autor es Lickert (1974). Brunet (2004), afirma que el comportamiento del individuo depende del ambiente que lo rodea, siendo la toma de decisiones fundamental para el logro de las aspiraciones organizacionales y el desempeño, por lo cual el clima será el resultante de su participación con el medio laboral Indicador participación en la toma de decisiones: se refiere a la autonomía que tiene el trabajador para tomar decisiones ante la ocurrencia de 53 eventualidades que requieran respuesta rápida ante situaciones no cotidianas o de carácter excepcional. (f) Características de los procesos de comunicación: se refiere al acceso que tiene el personal a disponer de la información necesaria, para desempeñar su trabajo y sentirse integrado a la organización. Creada por Lickert (1974). Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), indican que el proceso de comunicación une la organización e integra las actividades dentro de la organización Indicador acceso del personal a la información: se manifiesta en la información recibida por el trabajador, la cual le permite desempeñar su trabajo. Indicador comunicación interpersonal: se refiere a la comunicación existente entre los trabajadores y sus compañeros de trabajo. (h) Conflicto y cooperación: Se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en el apoyo que reciben de la organización. Sus autores son Pritchard y Karasick (1973). Indicador colaboración y apoyo en la ejecución de las tareas: es la cooperación existente entre los miembros de la organización para la ejecución de las tareas. (i) Apertura a los cambios tecnológicos: Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los recursos o equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Creada por Bowers y Taylor (1970). 54 Indicador disponibilidad de equipos: Existencia de equipos en la organización para desempeñar el trabajo. Indicador entrenamiento recibido para el manejo de los equipos: consiste en el adiestramiento recibido por los trabajadores para el uso de los equipos que apoyan el trabajo. (j) Confort: Se refiere a los esfuerzos realizados para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Sus autores son Moos e Insel (1974). Para Robbins (2004) es indispensable contar con un ambiente físico de trabajo confortable, el cual brinde al trabajador las posibilidades de desarrollar sus labores de manera productiva. Indicador espacio físico: esta conformado por el medio que ocupa cada objeto dentro de la oficina. Indicador mobiliario: se refiere a los muebles u objetos dentro de la oficina, tales como el escritorio, la silla, los archivos. Indicador iluminación: se refiere al grade de iluminación en la oficina. Indicador ruido: es el conjunto de sonidos inarticulados y confusos que puede impedir realizar el trabajo u ocasionar sordera. Indicador temperatura: es la cantidad de grados que caracteriza la intensidad de calor, la cual puede variar el estado de ánimo, la capacidad de trabajo e incluso el bienestar físico y mental. (k) Dimensión tipo de clima organizacional: La combinación e interacción de las variables mencionadas en la Teoría de Likert, permiten determinar dos 55 grandes tipos de clima organizacional; estos son clima autoritario y clima participativo. Subdimension clima de tipo Autoritario Explotador: Es un estilo estrictamente autocrático sin ninguna relación de confianza superior y subordinado. Indicador ambiente de confianza: En este tipo de clima los empleados trabajan dentro de una atmósfera de miedo, de castigos y de amenazas. Indicador trabajo en equipo: No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua. Indicador comunicación: Existen pocas interacciones entre los jefes y subordinados y estas se establecen con base en el miedo y la desconfianza. Indicador toma de decisiones: La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización. Subdimensión clima de tipo autoritarismo paternalista: de naturaleza autoritaria, con un poco de relación de confianza entre los superiores y los subordinados. Indicador ambiente de confianza: La dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. Indicador trabajo en equipo: Se desalienta el trabajo en equipo, el trabajo se realiza en forma individual. Indicador comunicación: Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral. La comunicación de la dirección con los empleados existe en forma de órdenes. 56 Indicador participación en las decisiones: Algunas decisiones se toman en los niveles inferiores de la organización, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización. Subdimensión clima de tipo consultivo: Se caracteriza por la consulta entre superiores y subordinados, donde existe una relación de confianza. Condescendiente Indicador ambiente de confianza: La dirección confía en los trabajadores. Indicador toma de decisiones: Las políticas y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Indicador comunicación: La comunicación fluye de la dirección hacia abajo, es de tipo descendiente. Subdimensión clima de tipo participativo en grupo: en este tipo de clima, existe la delegación de responsabilidades, con una relación de confianza sumamente grande entre superiores y subordinados. Indicador ambiente de confianza: En el sistema de participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus trabajadores. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Indicador trabajo en equipo: La dirección propicia el trabajo en equipo. Indicador comunicación: La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Indicador toma de decisiones: Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. 57 2.2. Actitud La actitud hacia el cambio organizacional es la otra variable a ser estudiada en la presente investigación. A continuación se mencionan los puntos de vista de algunos autores especialistas en el área de la psicología social y el comportamiento organizacional. 2.2.1 Conceptualizacción Allport (1935, citado por Salazar y Cools, 1998), enuncia un concepto de actitud que comprende un estado mental y neural, de cómo responde el ser humano de acuerdo a su disposicion, ejerciendo así una influencia directiva y o dinámica de la conducta. De acuerdo a Salazar y Cools (1998), la definición mencionada considera la actitud como un mediador del comportamiento. Las palabras mental y neural no están usadas como sinónimos y han suscitado muchas discusiones. En cuanto a la influencia directiva y/o dinámica de la conducta, ellos indican que no han recibido tratamiento sistemático de parte de los investigadores, mas bien han tratado de especificar el alcance de las palabras, encontrando que la noción de directiva tiene la connotación de empujar a un sujeto para comportarse en pro o en contra frente a cualquier objeto de actitud, en cambio la connotación dinámico ha sido escasamente productiva en términos de aporte de evidencias. 58 Según Worchel, Cooper, Goethals y Olson (2002), la definición de Allport es complicada, por lo cual ellos adoptan una nueva definición, indican que la actitud es un juicio evaluativo hacia un objetivo, el cual puede ser bueno o malo. La actitud es una propensión favorable o negativa del individuo hacia el objetivo. Consideran la actitud como una tendencia a evaluar un objeto en términos positivos o negativos, es un juicio bueno o malo. Por otro lado, Zanna y Rampel (1988, citado por Worchel y otros, 2002), identificaron cuatro rasgos del concepto de actitudes. Primero las actitudes siempre se dirigen a un objetivo (un asunto, una conducta, una persona, o cualquier otro aspecto identificable del medio). Segundo, se refieren a las evaluaciones que hacen los individuos de los objetivos, son juicios que reflejan impresiones agradables o desagradables hacia el objeti vo. Tercero, están representadas en la memoria y cuarto se desarrollan a partir de la información cognoscitiva, afectiva o conductual. Lo cual significa que las evaluaciones de los sujetos se basan en el conocimiento, en las reacciones emocionales y en la respuesta conductual. Por su parte, Morales, Olza, Moya, Rebolloso, Huici y Perez (1996), definen actitud como la relación entre un objeto y su evaluación, entendiendo por objeto las diversas situaciones que puedan presentarse y por evaluación el efecto que despierta esa situación, el cual puede ser emoción o recuerdo, entre otras. Cuando la persona carece de experiencia con el objeto de la actitud, o cuando este no despierta su interés, la fuerza de la relación es inexistente. 59 Asimismo, Morries (1997), coincidiendo con lo planteado por Morales y otros (1996), asevera que la actitud es una organización de creencias, sentimientos y tendencias hacia algo o alguien. Para el autor las actitudes indican la manera de actuar. De acuerdo a las creencias, sentimientos o tendencias el individuo se inclina a comportarse. El comportamiento puede ser a favor o en contra. De la misma manera para Gordón (1997), la actitud es una predisposición a responder a diversos aspectos de las personas, situaciones u objetos. La actitud de una persona puede ser inferida mediante la forma en que esta expresa sus creencias, sentimientos, a partir de sus reacciones fisiológicas o a partir de comportamientos evidentes. En la misma forma, Robbins (2004) indica que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Ellos manifiestan la opinión del individuo acerca de algo. El autor refiere que las actitudes son menos estables que los valores, pueden ser modificadas. Las definiciones expuestas indican que la actitud comprende una predisposición del individuo, configurada por elementos que incluyen los pensamientos, sentimientos y conductas de los individuos en torno a personas, objetos o situaciones. A partir de lo expuesto, se puede concluir que existe correspondencia en las conceptualizaciones de la actitud, dado que todos los autores enfocan la importancia de los componentes afectivos, cognitivos y conductuales de las actitudes, los cuales serán explicados a continuación. 60 2.2.2 Componentes de la Actitud Al analizar los componentes de la actitud, Salazar y Cols (1998) afirman que existen tres componentes, como lo son el afectivo, el cognitivo y el conductual. El afectivo corresponde a todo aquello que corresponde al área emocional, generando en el individuo agrado o desagrado. El cognitivo, se refiere a la información de que se dispone acerca de un objeto determinado, todo aquello que se cree acerca de ese objeto dado. El conductual, esta relacionado con la conducta explicita, dirigida hacia un objeto o persona. En este sentido, Salazar y Cols (1998), afirman que el componente afectivo abarca los afectos, sentimientos y emociones asociados al objeto actitudinal. El componente cognitivo se relaciona con los pensamientos y creencias del individuo, ejerciendo mayor influencia sobre la conducta del individuo. El componente conductual esta conformado por el conjunto de conductas o intenciones conductuales del individuo, frente al objeto actitudinal. Asimismo, Morris (1997), refiere igualmente los tres componentes principales en las actitudes: Los sentimientos acerca del objeto, las creencias evaluativos acerca del objeto y las tendencias conductuales hacia el objeto. Los sentimientos incluyen amor, odio, gusto, disgusto y sentimientos similares. Las creencias evaluativos se relacionan con los hechos, opiniones y conocimiento general acerca del objeto y las tendencias conductuales, expresan las inclinaciones del individuo para actuar de cierta manera, tales como aproximarse o evitar el objeto. 61 Según indica Morris (1997), los tres componentes de una actitud son con frecuencia congruentes, si se tienen sentimientos positivos hacia algo, se suelen tener creencias positivas y se actúa positivamente hacia ello. También indica el autor, que esto no significa que cada una de las acciones de un individuo releja de manera precisa sus actitudes. También, Gordón (1997), sugiere los mismos componentes afectivos, cognoscitivos y conductuales en las actitudes. Indica que el elemento afectivo se refiere a los sentimientos de la persona derivados de su forma de pensar respecto a una persona, objeto o situación. El elemento cognoscitivo incluye las creencias, basadas en los valores y experiencias del individuo respecto a cierta persona, objeto o situación. El componente conductual, se refiere al comportamiento que observa la persona como consecuencia de su sentir hacia la persona, objeto o situación dados. De acuerdo con lo indicado por Gordón (1997), el elemento afectivo adquiere fuerza conforme el individuo tiene experiencia más frecuente y directa con la personal, objeto o situación. En cuanto al elemento cognoscitivo aun cuando se tienen muchas creencias solo algunas conducen a actitudes que afectan el comportamiento, en especial las aprendidas. Por otro lado, Robbins (2004), dentro del área del comportamiento organizacional también menciona los mismos componentes en las actitudes: afecto, cognición y comportamiento. Indica que las actitudes deben ser contempladas en sus tres componentes a fin de entender su relación e influencia en el comportamiento. 62 Los autores mencionados resaltan la importancia de los elementos afectivos, cognitivos y conductuales en las actitudes de los individuos hacia un objeto, entendiéndose este como: una persona, objeto o situación. A partir de lo expuesto se puede deducir que las actitudes constituyen predisposiciones psicológicas hacia un objeto actitudinal y se componen de tres elementos básicos que deben ser considerados al momentos de realizar una investigación que mida la actitud, tal como se hará en la presente investigación. Para el análisis de la ACTITUD HACIA EL CAMBIO, se extrajeron las siguientes dimensiones e indicadores, de acuerdo a lo indicado por los autores mencionados. (a) Dimensión componente cognitivo: incluye las creencias, basadas en los valores y experiencias del individuo respecto a cierta persona, objeto o situación. Indicador creencias del trabajador sobre los procesos de cambio: La manera en que evaluamos un proceso de cambio, es influida por lo que sabemos o creemos de el. Las creencias incluyen hechos, opiniones y nuestro conocimiento general del objeto. (b) Dimensión componente afectivo: se refiere a los sentimientos de la persona derivados de su forma de pensar respecto a una persona, objeto o situación. Indicador emociones del trabajador asociadas con los procesos de cambio: la manera en que se evalúa un proceso de cambio, esta 63 determinada por elementos emocionales o sentimentales, tales como alegría, rabia, miedo, tristeza, frustración o desconcierto. (c) Dimensión componente conductual: se refiere al comportamiento que observa la persona como consecuencia de su sentir hacia la persona, objeto o situación dados. Indicador participación e intención conductual del trabajador hacia los procesos de cambio: se refiere a la inclinación a actuar de cierta manera hacia un objeto. 2.2.3. Tendencias de la Actitud Las actitudes se evidencian mediante diferentes tendencias. De acuerdo a Morris (1997), existen tendencias positivas, negativas o neutras en las actitudes. (a) Tendencia Positiva: Implica un grado de favorabilidad o acuerdo con respecto a la evaluación o predisposición determinada por el objeto actitudinal. Las personas con actitud positiva hacia un objeto reflejan su actitud favoreciendo el objeto, evidenciando así un acuerdo con sus juicios y creencias. (b) Tendencia Negativa: Es la respuesta desfavorable hacia una situación, persona u objeto actitudinal, las personas que evidencian esta actitud la reflejan mediante juicios desfavorables, basándose en creencias que minimizan el potencial del objeto actitudinal. 64 (b) Tendencia Neutra: Es la actitud susceptible a modificaciones, puede transformarse en positiva o en negativa. Los individuos con esta actitud, tienden a percibir el objeto actitudinal, sin rechazarlo o favorecerlo. 2.2.4. Actitud hacia el Cambio Antes de abordar la actitud hacia el cambio organizacional, es importante conocer o l que significa el cambio para las organizaciones. De acuerdo a Davis y Newstron (1999), es cualquier alteración ocurrida en el entorno del trabajo, la cual puede dar lugar a presiones y conflictos, provocando un estallido en algún punto de la organización. Los empleados requieren de una guía en los procesos de cambio para atenuar el impacto emocional y el desequilibrio que algunos cambios pueden producir, tales como adquisiciones de Empresas, reestructuración organizacional o reingeniería de la organización, entre otros. Según los autores mencionados, el cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. El factor que determina como responderán ante los cambios esta determinado por la forma en que sienten el cambio. El cambio opera en las actitudes de los empleados para producir una respuesta condicionada por las sensaciones de ellos frente al cambio. Para los autores, las actitudes no son producto del azar, son provocadas, uno de los factores es la historia personal, lo que se refiere a los procesos biológicos de los individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios) y todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. Estos factores forman 65 parte de la historia que cada uno de ellos lleva consigo al trabajo. Un segundo factor es el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influenciadas por los códigos, patrones y normas del grupo. Asimismo, de acuerdo a los autores, cada persona interpreta individualmente el cambio de acuerdo a sus actitudes, aun cuando en ocasiones, los individuos se unen al grupo en respuesta uniforme al cambio. El conocimiento de las actitudes por parte de los gerentes permitirá predecir las reacciones al cambio, las cuales pueden ser variadas y diferentes en función a cada individuo. Algunos empleados perciben los beneficios, otros solo consideran los costos que el cambio tiene para ellos, algunos reaccionaran con temor al principio, otros parecerán aceptar inicialmente el cambio, pero después permitirán el surgimiento de las verdaderas sensaciones con respecto al cambio. También indican los autores mencionados, que de acuerdo a las actitudes de los empleados, los cambios pueden afectar su salud física y psicológica. El nivel de tolerancia al cambio puede variar desde lo relativamente alto en un individuo hasta lo relativamente bajo en otro individuo. Igualmente, Robbins (2004), explica que las actitudes hacia el cambio comprenden el conjunto de tendencias positivas, negativas o neutras que refleja el individuo, las cuales pueden denotar posturas favorables o desfavorables hacia las transformaciones de la organización. Las actitudes asumidas por los empleados tienen relevancia para la Gerencia, dado que 66 estas influyen en el comportamiento de los empleados para manejar los procesos de cambio. El autor, refiere que los administradores deben preocuparse por las actitudes de los empleados, dado que estas advierten sobre la conducta asumida por ellos cuando son realizados procesos de cambio en la organización. Cuando se analizan las actitudes con antelación, estas pueden ser moldeadas a fin de minimizar los problemas futuros. Agrega, Robbins que en el análisis de las actitudes hacia los cambios, deben investigarse los pensamientos, sentimientos y conductas de los trabajadores, para entender la relación del comportamiento ante los cambios. Los investigadores mencionados coinciden en la relación existente entre las actitudes de los individuos y los procesos de cambio. Las actitudes determinaran las tendencias favorab les o desfavorables, positivas o negativas de los empleados hacia los cambios que emprenda la organización. La actitud positiva o negativa del empleado ante los cambios influirá sobre el éxito o el fracaso del mismo. Tomando en consideración las razones expuestas por los autores, es necesario para la Gerencia evaluar las actitudes de los empleados antes de asumir un proceso de cambio, de esta manera podrá identificar la tendencia del empleado e identificar la existencia de posibles factores de resistencia al cambio. 67 3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES El establecimiento de las variables y su análisis permitirá crear guías precisas hacia el problema de la investigación. 3.1. Variable 1 Clima Organizacional. 3.1.1. Definición Conceptual Brunet (2004), define el clima organizacional como la personalidad de una organización, formada por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. Esta determinado por la forma en que un individuo percibe la organización para la cual trabaja. 3.1.2. Definición Operacional El clima organizacional será estudiado bajo las percepciones que tienen los trabajadores de las Alcaldías del Area Metropolitana de Maracaibo, acerca de las diferentes dimensiones que conforman su clima: grado de satisfacción general, estructura, compensación, procesos de influencia, procesos de toma de decisiones, procesos de comunicación, conflicto y cooperación, apertura a los cambios tecnológicos, confort y tipo de clima organizacional. Se toman como referencia los cuadros 1 Y 2 de operacionalización de la variable. 68 3.2. Variable 2 Actitud hacia el cambio. 3.2.1 Definición Conceptual Robbins (2004), define la actitud hacia el cambio como el conjunto de tendencias que refleja el individuo que pueden denotar posturas favorables o desfavorables hacia las transformaciones de la organización, las cuales tienen relevancia estratégica para la gerencia encargada de las mismas. 3.2.2. Definición Operacional La Actitud hacia el cambio Organizacional consiste en la evaluación de las predisposiciones que muestran los trabajadores administrativos de las Alcaldías del Area Metropolitana de Maracaibo hacia los cambios de esas Instituciones. Para evaluar el estudio serán tomadas en cuenta las siguientes dimensiones: componente cognitivo (pensamientos), componente afectivo (sentimientos) y componente conductual. Tomado como referencia el Cuadro 3 de operacionalización de la variable. 69 CUADRO 1 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo OBJETIVO VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ESPECIFICO Identificar los Clima Grado de satisfacción Identificación con la factores del Organizacional general Organizacion clima Satisfacción con el organizacional trabajo realizado presentes en Estructura Estructuración de las las Alcaldías del tareas Área Definición de roles Metropolitana Compensación Remuneración y de Maracaibo. beneficios de los empleados Características de los Reconocimiento del procesos de influencia personal por los supervisores Grado de confianza y respeto hacia los supervisores Características de los Participación en la toma procesos de toma de de decisiones decisiones Características de los Acceso del personal a la procesos de información comunicación Comunicación interpersonal Conflicto y Colaboración y apoyo en cooperación la ejecución de las tareas Apertura a los cambios Disponibilidad de equipos tecnológicos Entrenamiento recibido para el manejo de los equipos Confort Espacio físico Mobiliario Iluminación Ruido Temperatura Fuente: Marroquín (2006) 70 CUADRO 2 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo OBJETIVO DIMENSIÓN SUBDIMENSIÓN INDICADOR ESPECIFICO VARIABLE Determinar el Clima Tipo de Clima Autoritario tipo de clima Organizacional Organizacional Explotador presente en las Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo. Autoritario Paternalista Ambiente de confianza Trabajo en equipo Comunicación Toma de decisiones Ambiente de confianza Trabajo en equipo Comunicación Participativo Consultivo Participativo en grupo Toma de decisiones Ambiente de confianza Toma de decisiones Comunicación Ambiente de confianza Trabajo en equipo Comunicación Toma de decisiones Fuente: Marroquín (2006) 71 CUADRO 3 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE ACTITUD HACIA EL CAMBIO OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE Identificar los Actitud hacia el componentes de Cambio la actitud Organizacional presentes en las Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo. DIMENSIONES Componente cognitivo Creencias del trabajador sobre los procesos de cambio Componente afectivo Emociones asociadas con los procesos de cambio Componente conductual Fuente: Marroquín (2006) INDICADORES Participación e intención individual del trabajador hacia los procesos de cambio