PMO - PMI Nuevo Cuyo

Tercerizando funciones operacionales de una
PMO en una Institución del Gobierno del Perú
Lic. Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.
1
Expositor
Director Ejecutivo en Empresa Consultora, Ingeniería y Gerenciamiento de Proyectos
BIE Group. Empresa de Infraestructura y Servicios Generales MIT; Empresa de
Soluciones Tecnológicas ARQXON. Ha sido Gerente Corporativo en Falabella Perú.
Gerente de Proyectos Senior en Banco de Crédito BCP y Jefe de Operaciones Planta
en Cervecería Backus & Johnston.
Fue miembro del Board of Directors del Capítulo del PMI Lima-Perú, como VicePresidente, Presidente y Past-President.
Foto
Magíster Maestría en Liderazgo del PMI 2010-2011 (PMI Leadership Master Class).
Más de dos décadas exitosas en desarrollar de proyectos. Amplia experiencia en
Gestión de proyectos e implementación de Oficinas de gestión de proyectos y
metodologías asociadas. Experto implementando mejores prácticas de
Gerenciamiento de Proyectos e Ingeniería bajo conceptos de EPCM con
herramientas de soporte como Primavera P6, PRISM, Hard Dollar, entre otras.
Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director BIE Group S.A.C.
PMI Lima-Perú Chapter PastPresident
Catedrático principal en Universidades de prestigio en Perú, Pre-grado, Post-grado, y
programas de MBA y MsC; Trainner y expositor en temas referidos a la Gestión de
proyectos, Mejora continua de procesos, y Rediseño de procesos, habiendo
participado en congresos internacionales auspiciados por el PMI en USA (Global
Congress USA, Atlanta 2007, Denver 2008 y Florida 2009), Costa Rica (CenterAmerica Global Congress San José 2008, 2009, 2010), México, Brasil, Bolivia,
Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile y Venezuela.
2
“La capacidad de aprender e innovar
con mayor rapidez que nuestros
competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible”.
Por, Arie de Geus, Jefe de Planificación de Royal Dutch/Shell,
Septiembre 2001.
TOPICOS A TRATAR
• Proyectos de inversión 2009 – 2011
• Rol del Organismo Regulador del estado: OSINERGMIN
• La Oficina de dirección de proyectos – PMO
• Evolución de la PMO en OSINERGMIN
• Servicio operacional de PMO Tercerizado
• Lecciones Aprendidas
• Conclusiones
4
Inversiones en el Perú en los próximos años
Fuente: Banco Central de Reserva – BCR
5
Inversiones en el Perú en los próximos años
USD 41,426 MM
USD 4,797 MM
Fuente: Sociedad
Nacional de Minería
Petróleo y Energía –
SNMPE
USD 3,210 MM
USD 4,740 MM
USD 27,034 MM
6
Rol de OSINERGMIN
OSINERGMIN es el
Organismo Regulador en:
Hidrocarburos
Electricidad
Minería
Gas Natural
7
Rol de OSINERGMIN
Lineamientos
Estratégicos
VISIÓN
Que la sociedad reciba un adecuado
abastecimiento
de energía y que las actividades supervisadas
por OSINERGMIN se realicen en forma segura
y con cuidado del medio ambiente
Desarrollo
Energético
Continuo
Transparencia
y
Autonomía
Protección a
la Población
Excelencia
Operacional
Imagen y
Comunicación
DESAFÍOS
VALORES
Compromiso
Excelencia
Servicio
Integridad
8
Evolución de procesos y de PM
Evolución de las funciones
2008
Supervisión de Biocombustibles / Petroquímica
2007
Supervisión de Minería
2005
Supervisión del Mercado de Energía
2004
Supervisión del Gas Natural
1999
Regulación de Tarifas de Gas Natural
1998
Supervisión de Electricidad e Hidrocarburos Líquidos
1993
Regulación de Tarifas Eléctricas
9
Evolución de procesos y de PM
Evolución de la Gestión
Modelo de
Excelencia en la
Gestión - MEG
Gestión de
Conocimiento
Gestión por
Competencias
Sistema de Gestión
de la Calidad
Rediseño de
Procesos de
Supervisión
Modelo de Gestión
Basado en
Indicadores
2003
2004
2005
2006
2007
2008
10
Diseño de una PMO
Qué es la Oficina de Gestión de Proyectos?
Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gestión de los proyectos bajo
su dominio. Una PMO puede ser referida como una Program Management Office,
Project Office, ó Program Office.
Es la Oficina que guía y soporta a los proyectos de una organización con el fin de
hacerlos exitosos.
PMO
(Guía PMBOK 2004)
Metodología
y Soporte
• Procesos
• Herramientas
• Templates
• Estándares
• lecciones
aprendidas
Entrenamiento
y Mentoria
• Competencias
• Curricula de
Entrenamiento
• Entrenamiento/
Mentoria
• Certificación
Revisión QA,
Auditoría
y Consultoría
• Revisión del cump.
de la Metodología
• Auditoría de GP
• Asesoría y
Consultoría
• Recuperación
proyectos con
problemas
Portafolio
• Plan Estratégico y
•
presupuesto
• Selección y
Priorización
• Implementación del
Portafolio (scorecard)
• Seguimiento postproducción de
beneficios propuestos
Recursos de
Gestión
de Proyectos
Gerencia de Proyectos
• Analista de Proyecto
• Gerente de Proyecto
• Gerente de Proyecto Sr.
• Gerente de Programa
11
Justificación de una PMO
Porqué tener una oficina de
gestión de proyectos?
Encuesta realizada por la
Universidad de Gestión y
Tecnología de Arlington,
USA (University of
Management and
Technology in Arlington) 2002
… debemos hacerlo !!!!!
12
Roles y beneficios de una PMO
Oficina de gestión de proyectos (PMO)
Beneficios
Fuente: The Advanced Project Management
Office Libro Parviz F. Rad y Ginger Levin
13
14
15
Tipologías de PMO
Basadas en Competencias
Por
Proyecto
Básica
Estándar
Avanzada
Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
16
Tipologías de PMO
Basadas en Competencias
Por
Proyecto
Básica
Estándar
Avanzada
Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Basadas en Autoridad
Consultoría
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Centralizada
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
17
Tipologías de PMO
Basadas en Competencias
Por
Proyecto
Básica
Estándar
Avanzada
Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Basadas en su Focalización
Táctica
Entre Áreas
Funcionales
Estratégica
Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificación,
elaboración de
cronogramas,
y seguimiento
de múltiples
proyectos
dentro de un
área funcional
Coordinación y
reducción de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estén
alineados con
los objetivos
estratégicos de
la compañía
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Basadas en Autoridad
Consultoría
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Centralizada
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
18
Tipologías de PMO
Basadas en Competencias
Por
Proyecto
Básica
Estándar
Avanzada
Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Basadas en Autoridad
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Basadas en su Focalización
Táctica
Entre Áreas
Funcionales
Estratégica
Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificación,
elaboración de
cronogramas,
y seguimiento
de múltiples
proyectos
dentro de un
área funcional
Coordinación y
reducción de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estén
alineados con
los objetivos
estratégicos de
la compañía
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
Consultoría
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Centralizada
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
Basados en Control de Objetivos
Guía de
Procesos
Consultoría
Interna
Control de
Procesos
Estación
Climática
Control de
Recursos
Fuente de
Recursos
Control del
Proyecto
Torre de
Control
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: “Choosing the Right PMO Setup"
19
Tipologías de PMO
Estación meteorológica
Weather Station – Control
de Procesos
Torre de control
Control Tower – Control del
Proyecto
•
Monitoreo
•
Mejorar calidad de procesos
de gestión
•
Informar situación
•
•
No influye en los proyectos
•
Definir estándares a utilizar
Proporcionar soporte y guías
para el uso de estándares
•
Vigilar el seguimiento
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: “Choosing the Right PMO Setup"
20
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
PCM
PMO
OSINERGMIN
GFHL
GFE
GFM
GFGN
GART
CSHL
IMPLEMENTACIÒN DE LA PMO
EE
UPDL
UFE
GLP
AÑO 2008-2009 : TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN GFHL
AÑO 2009-2011 : GERENCIA DE FISCALIZACIÓN DE
HIDROCARBUROS
AÑO 2011-2014 : PLAN ESTRATEGICO OSINERGMIN
21
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
PORTAFOLIO DE PROYECTOS = PAC
GERENCIA DE FISCALIZACION DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS
UNIDAD DE EXPLORACION EXPLOTACION
UNIDAD DE PROCESOS Y DUCTOS
UNIDAD DE COMERCIALIZACION
UNIDAD DE FISCALIZACION ESPECIAL
UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE
DIVISION COMBUSTIBLES LIQUIDOS
DIVISION GLP
ASESORIA LEGAL
COORDINACION ADMINISTRATIVA
COORDINACION DE SISTEMAS
05
05
02
16
02
11
01
01
05
27
Total de Procesos = Proyectos
75
22
Frente 1: Proyectos de la GFHL
Alcance del servicio:
• Seguimiento y control de los proyectos de la GFHL
• Administración de los entregables de los proyectos de la GFHL,
según buena prácticas de PM
• Mantenimiento del repositorio documental de los proyectos
(incluye la digitalización de los entregables de los proyectos)
• Creación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la
GFHL
• Definir y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la GFHL
• Definir y documentar el detalle de los procesos, procedimientos,
técnicas y herramientas, formularios y plantillas correspondientes
a la Metodología de Gerencia de Proyectos bajo enfoque del PMI
• Despliegue de un Proceso de Aseguramiento de la Calidad (QA)
• Soporte administrativo a todos los proyectos
23
Servicio operacional PMO Tercerizada
SERVICIO PMO
TERCERIZADO
FRENTE 1: PMO
1.
Soporte y Gestión de los
Proyectos de la GFH
1.1.
Seguimiento y control de
proyectos
1.2.
Informe del progreso de los
Proyectos
1.3.
Administración de los proyectos
y control de calidad, cambios,
riesgos, incidencias y alcance
1.4.
Creación y actualización del
Archivo del Proyecto con la
documentación producida.
1.5.
Mantenimiento/Aseguramiento
de estándares de gestión de
Proyectos
SISTEMAS
2.
Verificación de las modificaciones
a los Sistemas de la GFHL
( previo al pase de producción)
DATOS- DOCUMENTACION
3.
Actualización y explotación de datos
del SFH
2.1.
Pruebas funcionales y
operativas
3.1.
Actualización de datos del SFH
2.2.
Seguimiento de
correcciones y mejoras
3.2.
Explotación de datos
3.3.
Actualización de la
Documentación Técnica del
SFH
CONTENIDO WEB
4.
Gestión y Mantenimiento de la
Información publicada en el
Portal Web
GESTION SERVICIO
5.
Gestión del Proyecto
Servicio Operacional a los
S .I. de la GFHL
4.1.
Análisis de la situación
actual del Portal Web
5.1.
Iniciación
4.2.
Informe del nivel de
satisfacción y expectativas
del usuario
5.2.
Planificación
4.3.
Actualización de
Información del Portal Web
4.4.
Informe de mejoras del
Portal Web
5.3.
Ejecución
5.4.
Seguimiento y
Control
5.5.
Cierre
WBS – FRENTES DE ACCIÓN
1.6.
Soporte administrativo de todos
los grupos de proyectos
24
Organización del servicio operacional de la
PMO Tercerizada
Requisito
Roles
Director PMP
01 Jefe del Proyecto
Estudios de PMI ó
PMP
01 Coordinador del Servicio
Profesional de
Proyectos CAPM
02 Analistas de Procesos
Estudios de PMI
04 Supervisores CS-GFHL
Estudios de PMI
10 Responsables por área GFHL
Roles para la Gestión de Proyectos
(Frente 1)
25
Procesos del servicio de Dirección de proyectos
Registro de
proyectos
Términos de
Referencia
Registro Estado Proyectos
Matriz Asignación Roles
Contratos
Seguimiento y
control
Informe Progreso Proyecto
Seguimiento Proy. Activos
Avance
Plantillas
Seguimiento Entregables
CATALOGO DE
PROYECTOS (PMI) = PAC
Administración
Reporte de Administración
Registros
CS-GFHL y
Proveedores
Actualización
Documentación
Producida
Monitoreo
Servicio
Operacional
Control Documentación
INFORME GERENCIAL:
Avance, Alertas,
Pendientes, Acciones
26
Soporte documental – plantillas y formatos
1.1 Seguimiento y Control de los Proyectos
(*)
27
Soporte documental – plantillas y formatos
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
28
Soporte documental – plantillas y formatos
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
29
Soporte documental – plantillas y formatos
1.3 Administración Proyectos y control de calidad, riesgos e incidencias
30
Soporte documental – plantillas y formatos
1.4 Creación y actualización del archivo del proyecto-doc. producida
Plantilla: Documentación Producida por Proyecto
31
Soporte documental – plantillas y formatos
1.5 Mantenimiento/aseguramiento estándares gestión de proyectos
Plantilla: Lista de verificación de Entregables-PM
32
Soporte documental – plantillas y formatos
Print de Proyectos de la CSHL documentados bajo la Metodología del PMI que se
encuentran guardados en el Repositorio
33
Repositorio proyectos bajo metodología del PMI
RUTA DEL REPOSITORIO: \\srvapp01\CSHL-GFHL\DIRECTORIO DE PROYECTOS- PMI
34
Repositorio proyectos
bajo metodología del PMI
35
36
37
38
39
Monitoreo del servicio PMO Tercerizado
AVANCE
PENDIENTES
• De 27 proyectos asignados para todo el servicio, se programó la
atención de 11 que han sido revisados (TR y contratos) :
09 Proyectos Activos, 1 Concluido y 1 Suspendido; elaborando el
Project Charter y los Planes de Gestión del proyecto.
• Por verificar el proceso de cierre de proyectos:
• Soporte Documental:
- Seguimiento y control de los proyectos
Plantilla Registro de los Proyectos GFHL-Activos y,
Plantilla Matriz de asignación de personal- roles.
-MC sobre requerimientos
liquidación (02-Nov-2011).
urgentes de Pre-
-Desarrollo de nuevas funcionalidades y mejoras
en el módulo de emergencia (NSFH y SCOP) y
mejoras del SCOP GLP (04-Dic-2011).
- Informe del progreso de los proyectos
Plantilla Seguimiento de Proyectos Activos
- Administración de los proyectos y control de calidad, riesgos, alcance
Plantilla Administración de los Proyectos - Activos
- Creación y actualización del archivo del proyecto- doc. producida
Plantilla Matriz de Entregables
- Mantenimiento/aseguramiento de estándares de gestión de proyectos
Lista de verificación de Entregables- PMI
Plantilla Project Charter (entregada por CS)
Plantilla Plan de Gestión del Proyecto (entregada por CS)
ALERTAS
• El proyecto C.P. 030 sobre Implementar la base de información geográfica para ubicación de agentes que almacenan y comercializan
combustible-GFHL, TERMINA EL 23-ENERO-2012.
ACCIONES CORRECTIVAS
• Implementar un mecanismo de comunicación oportuna para informar sobre estado de los proyectos, vía directorio compartido con acceso
por VPN. En paralelo, comunicar vía email sobre información solicitada.
• Programar una reunión semanal para tratar requerimientos y coordinación de actividades. Fijar un día fijo de la semana y hora.
40
Lecciones aprendidas
1. LO QUE MEJOR FUNCIONA EN LA GFHL RESPECTO DE LA
DIRECCION DE PROYECTOS
Con respecto al éxito actual de la GFHL en sus proyectos se
debe a:
• El gran compromiso y espíritu de los equipos
multidisciplinarios de los proyectos.
• Las ganas perseverancia, comunicación y buena integración
de los participantes de los proyectos.
• La apertura en la propuesta de ideas y contribución del equipo.
• La capacidad, experiencia y conocimiento de los temas del
negocio y técnico de los equipos multidisciplinarios.
• El Soporte de la Gerencia para el cumplimiento de los
objetivos y metas de cada Unidad.
41
Lecciones aprendidas (cont.)
2. NIVEL DE MADUREZ ACTUAL EN LA DIRECCION DE PROYECTOS
Las 12 mejores prácticas que cumple la GFHL se encuentran en
un nivel de madurez inicial como el estandarizado y el medido,
los cuales son dos de los primeros cuatro niveles de la madurez
de capacidades del modelo OPM3 del PMI.
Nivel
Total
Cumplidos
%
Estandarizado
59
10
16.95 %
Medido
39
2
5.13 %
Controlado
25
0
0.00 %
En mejora
28
0
0.00 %
42
Conclusiones
• La conformación del Catálogo de Proyectos alineado al Plan de
Adquisiciones y Contrataciones (PAC), con documentación de
acuerdo a la guía del PMBOK, sientan bases para la aplicación
sistemática de buenas prácticas reconocidas internacionalmente
para asegurar el éxito de los proyectos en plazos, presupuesto,
calidad de los procesos y consecuentemente de los productos.
• Las plantillas, formatos, procedimientos y procesos definidos y
documentados durante el Servicio Operacional proporciona el
soporte necesario para estandarizar los elementos de trabajo de
todos los proyectos en la GFHL.
• La acción de los “Planner”, “Sheduller/Cost” y “QA/QC” Controller
tercerizados facilita labor de funcionarios de la GFHL (Líderes de
Proyecto).
• Disponer de un PMIS que focalice su accionar en los
Costos/Presupuestos y el Cronograma de tiempo.
43
Conclusiones (cont.)
• El esfuerzo colaborativo desarrollado durante el Servicio del
PMO Tercerizado con participación de los funcionarios y
profesionales de la GFHL y el equipo apertura el desarrollo
de una cultura organizacional en la GFHL y su difusión en
OSINERGMIN orientada a la mejora de procesos para lograr
productos de alta calidad.
• El almacenamiento electrónico de la documentación permite
a los funcionarios gubernamentales estar prevenidos ante
futuras auditorias o acciones de control de revisión de
proyectos pasados.
• El mayor tiempo de los funcionarios de la GFHL que
disponen para la creación/redefinición de nuevos productos y
servicios de cara a la mejora del Servicio al cliente =
Ciudadano.
44
Información de contacto
Alfonso Núñez – Director Ejecutivo BIE Group
Oficina: 511-444-3051
Móvil: 511-994-673-048
E-mail: alfonso.nunez@bie.pe
Website: http://www.bie.pe
Blog: http://www.alfonsonunez.com
Twitter: @alphone50
45
Ronda de preguntas
46
Tercerizando funciones operacionales de una
PMO en una Institución del Gobierno del Perú
Lic. Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.
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