XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD

XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE
CONTABILIDAD
TRABAJO INTERAMERICANO
“MODELOS DE GESTIÓN Y DE PERSONAS: Caminos prácticos para una Gestión
Integral Basada en Valor”
ÁREA 5 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
5.2 La gestión administrativa y financiera y el compromiso de innovación del Contador
Público.
AUTORES
CPC. Carlos A. Fanárraga Valenzuela, Perú
CPC. Patricia R. Llanos Ocampo, Perú
CPA. Oscar Noé López Cordón, Guatemala
PRESIDENTE DE LA COMISIÓN TECNICA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
CPA. Remy Angel Terceros Fernández, Bolivia
1
INDICE
Pag.

Resumen ejecutivo
03

Palabras claves
03

Introducción: Oportunidad de cambio o de seguir haciendo lo mismo
04

Desarrollo del tema:
I.
Enfoques clásicos de la gestión administrativa: Modelos de Gestión
de “Ayer”
06
II.
Enfoques de gestión basada en el valor: Modelos de Gestión
de “Mañana”
08
III.
Modelos de gestión basadas en personas
11
IV.
Modelos de gestión basados en la innovación
21
V.
Caminos prácticos para una gestión basada en el valor:
Creando e implementando el nuevo Modelo de Gestión
28
VI.
Rol del Contador dentro de los nuevos Modelos de Gestión:
Competencias para ser gestores de la innovación
31

Conclusiones
37

Guía de discusión
38

Referencias Bibliográficas
39

Hojas de vida de los autores
40 - 41
2
Resumen ejecutivo
La globalización, el uso del internet, la nube, los móviles, el comercio electrónico, las redes
sociales, han generado que la información haya proliferado y esté ahora al alcance de todos
provocando que los consumidores cambien de rol drásticamente; y que se haya
revolucionado la forma de hacer negocios.
En el campo de la gestión de empresas el reto es incierto, porque no estamos seguros que
la administración tenga el modelo y capacidades que se requieren en el futuro. Habrá que
considerar una forma diferente de gestionar las organizaciones, donde todo lo que se ha
utilizado a la fecha, pueda estar desactualizado.
Los modelos tradicionales aplicados y que referimos como Enfoques Clásicos de la Gestión
Administrativa: Modelos de Gestión de “Ayer”, seguramente darán paso a Enfoques de
Gestión Basada en el Valor: Modelos de Gestión de “Mañana”.
En este trabajo proponemos Caminos Prácticos para una Gestión Basada en el Valor
creando e implementando el nuevo Modelo de Gestión para que las empresas estén
preparadas a afrontar cambios radicales.
Sin ánimo de ser concluyentes y menos definitivos, presentamos una guía para la creación
e implementación de un nuevo modelo, que incluye una serie de pasos que pueden
aplicarse secuencialmente, paralelamente y retroalimentarse entre ellos.
Finalmente aspiramos a llamar la atención de los profesionales de la contabilidad, sacarlos
de su zona de confort provocando la inquietud propia de emprender nuevas formas de
asumir nuestra responsabilidad profesional en un contexto de grandes cambios, de
entornos hostiles que obligan a adquirir inéditas habilidades de gestión.
Palabras claves
 Modelos de gestión
 Personas
 Innovación
 Generación de Valor
 Excelencia operacional
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Introducción: Oportunidad de Cambio o de seguir haciendo lo mismo.
Para entender el comportamiento de los negocios y el modelo en que han de desarrollarse,
es vital e impostergable internalizar que el mundo ha cambiado y sigue cambiando a una
velocidad impresionante que nos obliga a tener presente aspectos como los siguientes:





El mundo se ha globalizado, se han roto las barreras geográficas para desarrollar
negocios y con ello, la economía y sus crisis también. Prueba evidente es que
cuando todos esperaban que la crisis económica y financiera mundial menguara, por
el paso de los años, ésta sigue con mayor intensidad invadiendo muchas zonas del
mundo, en especial, Europa; trayendo problemas de sostenibilidad, de pérdida de
millones de puestos de trabajo, el cierre de miles de empresas y la estabilidad del
propio sistema político de la Unión Europea. Los analistas económicos pronostican
que esta crisis va a modificar incluso muchos elementos de la malla productiva, de
los servicios y las relaciones laborales. Los analistas políticos nos auguran
transformaciones políticas, sociales e institucionales; y, finalmente los analistas
administrativos, nos empiezan a hablar nuevamente de “punto de quiebre”, “época
de cambio”, etc.
La información ha proliferado y está ahora al alcance de todos; los que dirigen las
empresas, los clientes, el personal y en general todos los stakeholders de las
compañías pueden ahora contar con mejor y mayor información, luego las mejores
ideas pueden venir de varios frentes, y la interrogante inmediata es ¿estamos
preparados para canalizarlas adecuadamente?
Los consumidores han cambiado de rol drásticamente; están conectados y
extremamente informados a través del internet y las redes sociales (Facebook y
Twitter), comparten experiencias y comentan sobre los bienes y servicios que
utilizan y de quienes se los proporcionan (comida, viajes, música, servicios
financieros, etc.), recomiendan y obligan a las empresas a mejorarse
permanentemente.
Se unen virtualmente en causas humanitarias, sociales y
diversas, permaneciendo cada vez más tiempo en la web que en los medios
tradicionales – los entendidos estiman más de 1 hora diaria- y que sería uno sus
temas de búsqueda – aparte de sus necesidades inmediatas – el e-commerce.
El comercio electrónico está revolucionando la forma de hacer negocios; un mundo
virtual y horizontal, sin jerarquías, donde la celeridad es su principal característica y
que rompe con el modelo tradicional que ha predominado por años. Han surgido
varias experiencias de modelos de negocios desarrollados sobre la base de internet
o con parte de él, como: farmacias en línea (Pharmacy2U), librerías en línea
(Amazon), bancos totalmente online (Egg Banking), buscadores de Información,
correos, traductores (Google), tiendas musicales por la red (iTunes), préstamos de
dinero en la red (ZOPA) , compra y venta de infinidad de artículos en internet
(Mercado Libre), Venta de Pasajes aéreos por la web (Copa, Avianca, LAN),
obsequios a través de la red (Rosatel), etc.
La constante preocupación por la innovación en las empresas frente a productos con
ciclos de vida cada vez más cortos y clientes cada vez más exigentes, ha hecho de
ella un elemento fundamental en la gestión organizacional; que se apoya en la
tecnología y el internet para no hacer las cosas de la misma manera y encontrar una
oportunidad de hacer algo mejor.
4

El uso del internet y la tecnología debe ser pensado y planificado estratégicamente,
no sería correcto acceder, por ejemplo, a las redes sociales presionados por seguir a
la competencia. Lo correcto es definir primero los objetivos: Aumentar las ventas,
mejorar los procesos de reclutamiento y selección del personal, incrementar la
reputación de la marca, etc. Definidos los objetivos, los lineamientos para sus usos
y el plan de comunicación, se estará en condiciones de definir la plataforma más
adecuada para acceder en la web, así las compañías estarán preparadas para
afrontar cualquier tipo de riesgos como crisis o ataques en el mundo virtual.
La mayoría de los expertos coinciden en argumentar que nuestras empresas van a ser
radicalmente diferentes de como son y funcionan ahora. Los métodos, las herramientas y
los procesos sufrirán un cambio radical en su forma y contenido. Pero lo que es más
importante y peligroso es que, en un inicio no seremos capaces de ser conscientes del
profundo cambio que se ha de producir. Es decir, que hoy por hoy el futuro de la gestión de
las empresas es incierto y no estamos seguros que la ciencia de la administración, después
de todo lo comentado, tenga el modelo y las capacidades que requerirá la empresa del
futuro.
La situación se presenta realmente difícil, las condiciones en que las empresas deben de
enfrentar el entorno significa, una vez más, un gran reto a la capacidad de respuesta de la
estructura gerencial de las organizaciones, significa una forma totalmente diferente de
gestionar las organizaciones, donde todo lo que hemos utilizado a la fecha puede quedar
desactualizado, y con ello los modelos de gestión que se han venido aplicando.
Un Modelo (Término que proviene del italiano “Modello”)
hace referencia a un
arquetipo/prototipo que, “por sus características idóneas, es susceptible de imitación o
reproducción” mientras que Gestión (término que proviene del latín “Gesto”) se refiere a la
acción de administrar o gestionar (organizar, planificar, dirigir, disponer). Como corolario,
un Modelo de Gestión no es otra cosa que un marco de referencia para administrar una
entidad.
Los Modelos de Gestión existen en toda organización, aunque a veces no se pueda
observar a simple vista, puede ser explícito o implícito, racional o irracional, cristalino o
nebuloso y ello dependerá de cada entidad, de su cultura, de sus procesos, sistemas y del
entorno en que se desarrolle. De allí que se diga también que el Modelo de Gestión es el
conjunto de cultura de liderazgo, procesos de gestión y sistemas de Información, que como las personas- evolucionan y maduran a través del tiempo y que hoy más que ayer
deben adaptarse a lo que pasa en el mundo a efectos de facilitar el logro de los objetivos
organizacionales.
Bajo estas premisas, el trabajo que desarrollaremos ha considerado abarcar lo siguiente:
 Presentar los Modelos de Gestión existentes agrupándolos, para no hacerlo muy
extenso ni sucumbir en el letargo, en Modelos de Gestión de “ayer” (como los llama
Niels Pflaeging) y Modelos de Gestión de “mañana” (como los presentamos los
autores), destacando las tendencias más importantes que han influido en su
desarrollo.
 Esbozar una guía práctica con los pasos básicos que nos permita construir e
implementar el nuevo modelo de gestión basado en la innovación y creatividad -que
sólo son productos del talento- y con el soporte tecnológico apropiado para cada
tipo de negocio; que nos lleven a instituir una gestión integral basada en el valor.
5
 Identificar las competencias claves del profesional contable que le permitan liderar la
implementación de los nuevos modelos de gestión de tal forma que responda
corporativamente al reto que la situación demanda, interiorizando los efectos de la
actual crisis y la importancia de la innovación en la gestión administrativa.
I.
Enfoques clásicos de la gestión administrativa: Modelos de Gestión de “ Ayer”
1.1. Modelos de gestión de “Ayer”
Los Modelos de Gestión de “Ayer”, tradicionales o convencionales que siguen siendo
aplicados por las empresas presentan características similares que las podemos
resumir en las siguientes:







Centralización
Estructuras verticales y burocráticas, respuestas lentas: Controles
Procesos Fijos.
Generadores de Productividad
Planificación Programática y evaluación de metas fijas e internas
(“Plan-Real.
Nulo o escaso uso del internet y la tecnología
Retribuciones rígidas según estatus, con incrementos colectivos y
evaluaciones subjetivas individuales:
Según Niels Pflaeging, las organizaciones con los Modelos de Gestión de Ayer “son
prisiones” que entran en contradicción con los factores críticos de éxito (FCE) y esto
limita significativamente su desempeño. Estas contradicciones las podemos apreciar en
el siguiente cuadro:
FACTORES DE ÉXITO

CONTRADICCIONES
Respuesta rápida


Innovación




Excelencia
Operacional
(Bajos
costos)
Intimidad con el cliente (Lealtad)


Mejores personas
Comportamiento ético



Desempeño financiero


Atrasos por el proceso de planificación
anual
Innovación asfixiada por la burocracia
central
Mentalidad presupuestaria: “gastar o
perder”
Incentivos crean orientación de corto
plazo
Motivación es extrínseca no intrínseca
Individualismo causa comportamientos
disfuncionales e incluso antíeticos
Desempeño financiero inferior
Se considera que un factor de éxito es crítico cuando necesariamente debe ocurrir (o
no debe ocurrir) para conseguir los objetivos de la organización.
Fayol hace también una distinción sencilla: la administración es un todo del cual la
organización es una de las partes que se considera como una unidad social y
una función administrativa. Como unidad social en la que las personas interactúan,
se divide en organización formal que es la que está en el papel, e informal que es la
que surge espontáneamente y ocupa posiciones en la organización formal.
6
Como función administrativa, la organización significa el acto de estructurar e integrar
los recursos y los órganos responsables de ellos, unos con otros. Todas las ciencias,
incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios
generales de la siguiente manera:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra
es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades
que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución
para los empleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organización.
1.2. Críticas y limitaciones de las teorías de administración
 Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el
que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los
especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos
administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las
organizaciones.
 Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven
las organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado, muchos
especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían
estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la administración desde
principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management
contemporáneo", fallecido recientemente, expresó:
"Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba
a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la
administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se
manifestó la necesidad de nuevos conocimientos... La administración científica
ya no podía aportar una mayor productividad... los administradores tendrán que
olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas
que deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20).
 Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro
Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado".
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Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el
pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden
resumirse en lo siguiente:
 Estaban centradas "hacia adentro" de la organización.
 Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
 Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que
fueron formuladas.
 Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
 Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo
relativamente estable y predecible.
Makridakis presenta lo que denomina "...errores importantes (cometidos tanto en el
campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en
el terreno de la dirección". (1993, pp.13-16). A continuación un resumen de lo que
plantea:






II.
Las teorías son pasajeras.
Extrema simplicidad de las teorías.
Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
La demanda crea su propia oferta.
Verdades generales contra predicciones detalladas.
El mañana cambiante.
Enfoques de gestión basada en el valor: Modelos de Gestión de “Mañana”
2.1. Los Nuevos Modelos de Gestión no tradicionales o no convencionales
Los Nuevos Modelos de Gestión no tradicionales o no convencionales, o de “Mañana”
que algunas empresas ya vienen aplicando, son modelos descentralizados, adaptables,
donde las personas y la innovación son factores claves para la creación de valor.
2.1.1 Características
Estos modelos tienen en común las siguientes características:
 Descentralización (“Unidades de Negocio”, “liderazgo devuelto”)
Mientras que las unidades de negocios se manejan como centros generadores de
ingresos y responsables de sus resultados sobre los cuales serán evaluados; el
liderazgo devuelto significa crear “empowerment”, darle poder y un alto grado de
autonomía para tomar decisiones a los equipos ubicados en los niveles más “bajos”
de la organización. Ambos aspectos facilitan la descentralización.
 Estructuras planas, respuesta inmediata
Sony Corporation, es un ejemplo de la nueva tendencia hacia una estructura
organizacional plana. Con el fin de optimizar los recursos y aumentar las ganancias
en operación, Sony ha obtenido ganancias de ¥6,493.2 billones al año 2012.
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Fuente: Sony Organizational Chart, disponible en
http://www.sony.net/SonyInfo/IR/financial/ar/2012/common/docs/EAR.pdf
 Motivadores : Mejores personas, recompensas al equipo
Hoy en día las organizaciones ven como eje fundamental del desempeño y
desarrollo de la organización, la satisfacción de sus colaboradores. Es por ello,
que las compañías se dedican a velar por las necesidades, requerimientos e
insatisfacciones de las personas que forman parte de la organización.
Los administradores deben estar conscientes de los factores que afectan a las
personas, y trabajar en base a motivadores con el objetivo de aumentar el
desempeño individual y global de la organización.
 Procesos flexibles y bajos costos ( sistémicos y holísticos)
Cada vez más empresas están haciendo de sus procesos más flexibles para lograr
adaptarse a los requerimientos de la industria. Integran modelos, flexibles y de bajo
costo, que mantengan la calidad de sus productos o servicios, con el fin de lograr el
éxito en el mercado.
 Generadores de valor sustentable
Generar valor es simplemente que nuestros clientes (en el sentido amplio)
perciban una diferencia positiva, un beneficio adicional, que sientan que se ha
cumplido con lo que quieren y necesitan y que esto se mantenga en el tiempo.
Puede encontrarse en cosas tan elementales como respetar las fechas acordadas,
procesos fáciles y rápidos, actitud del equipo en la atención, solución eficaz de un
problema, una conversación amena.
Para que un modelo de gestión del “mañana” sea exitoso, debe ser capaz de
generar valor a todos los canales en los que está involucrado. Un modelo de
gestión debe tomar en cuenta el valor que se da a los proveedores, a los clientes y
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a la empresa misma. Y para ello, los clientes forman parte importante de esa
cadena de valor.
La pregunta que se hacen muchos administradores: ¿Cómo nos ven nuestros
clientes? Agregar valor es estar en constante innovación y con una estrecha
relación con los clientes. Lo importante es entender qué es lo que ellos desean. Un
estudio realizado por la Oficina de Asuntos del Consumidor (Office of Consumer
Affairs), encontró que el 96% de clientes insatisfechos, nunca se quejan con
ninguno de la compañía.
Si una compañía puede retener al cliente de por vida, los beneficios son altos.
Según Stew Leonard, dueño de una cadena de supermercados en Connecticut,
dice: “El valor de un cliente en un supermercado es de $246,000. Cada vez que un
cliente llega, veo frente a él/ella una etiqueta que dice ‘$246,000’.”
 Planificación estratégica y evaluación del desempeño en base a metas
relativas del mercado (“Real-Real”)
La Planificación se transforma en un proceso continuo, inclusivo volcado a la
acción y las evaluaciones se realizan a través de indicadores claves de desempeño
relativos a mercados, pares y periodos anteriores y no a través de desvíos v/s
planes. Se permite la disponibilidad de recursos según necesidades “ad hoc” y no a
través de asignaciones presupuestarias anuales.
La planeación - en general- ofrece cuatro beneficios importantes: intensifica el
esfuerzo, aumenta la persistencia, da dirección y ayuda a crear tareas estratégicas.
Estudios han demostrado que si se toman dos trabajadores y a uno le da la
instrucción: “Haga su mejor esfuerzo para aumentar la producción”; al otro le da la
instrucción: “Aumente en un 2% la producción mensual”, al que le da una meta
especifica obtendrá mejores resultados, pero esta meta deberá estar fijada en
función del mercado y pares.
 Alta presencia y uso estratégico del internet y la tecnología
La tecnología y su uso estratégico han formado parte de la innovación que una
compañía puede hacer para adelantarse al mercado en el que se desenvuelve. La
estrategia de “la ventaja del primer movimiento” es una ventaja estratégica que
utilizan las compañías para obtener ganancias, siendo los primeros en la industria
en utilizar la nueva información en tecnología.
Los que utilizan esta estrategia, en promedio ganan el 30% de la cuota de mercado
comparado con el 19% de las compañías que le siguen. Igualmente más del 70%
de los líderes de mercado, comenzaron como “pioneros”.
La tecnología y el uso del internet está presente en todos los ámbitos de la
compañía, desde la recepción de correos, que en promedio 30 correos electrónicos
puede leer una persona dentro de un periodo de 10 a 15 minutos, hasta el
almacenamiento de la información.
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 Retribuciones flexibles según desempeño, en función a metas aspiracionales
y móviles.
Para ello es necesario evaluar la mejoría relativa y continua en función a metas
móviles y del logro del equipo y no a metas anuales prefijadas e individuales.
Este bullet es el mismo que los “MOTIVADORES”, dentro de los sistemas de
recompensas para motivar al empleado esto es requisito efectivo para su
aplicación y así aumentar la satisfacción.
2.1.2. Perspectivas principales
Como soporte de estos nuevos Modelos encontramos tres perspectivas principales que
se identifican en la bibliografía:
 El "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema
integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas
abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
 El "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema óptimo de
administración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las
circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede
ser bueno en un momento o lugar determinado no lo es necesariamente en otros;
 Finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que
incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a
los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.
2.1.3.
Agrupación de los nuevos modelos
Desde un enfoque sistémico y una visión holística, estos nuevos Modelos de Gestión
los reuniremos en dos grandes agrupaciones, a efectos de presentar aquellos que
consideramos son los más representativos y sobre los cuales se evaluarán sus ventajas
comparativas con los Modelos Tradicionales así como las herramientas de avanzada
que aplican:
 Modelo de Gestión Basados en las personas, que privilegian el talento, las
competencias, el trabajo en equipo y la responsabilidad social.
 Modelos de Gestión basados en la innovación, que favorecen la innovación y la
creatividad.
III. Modelos de gestión basados en las personas
Estos modelos se sustentan en que el desarrollo organizacional solo se puede
conseguir a partir del desarrollo individual. Bajo esta filosofía resulta crucial vincular la
práctica de Recursos Humanos con la estrategia empresarial para crear valor para la
compañía.
 Modelo de Gestión del Talento
 Modelo de Gestión por Competencias
 Modelo de Gestión del Conocimiento
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3.1. Gestión del Talento
¿Cómo atraer, desarrollar y retener a los mejores y conseguir su compromiso a largo
plazo, en todas las etapas de su carrera?
Entendemos por talento a “la capacidad de una persona ó grupo de personas
comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados”. El talento es diferente a ser un genio, no es universal, tampoco es
innato en un 100% y depende de cada cultura, lo mejor es que puede desarrollarse
dentro de una organización a través de los conocimientos y las actitudes.
Muchos se preguntarán ¿por qué talento y no sólo conocimiento? Porque el
conocimiento puro no tiene un valor agregado y los resultados se logran por el uso
combinado de conocimientos, habilidades y actitudes y de la interacción entre las
expectativas y motivaciones de las personas con las actuaciones de la empresa
(compromiso).
Los profesionales con talento y los emprendedores no se diferencian por el
conocimiento, que se sustituye rápidamente, sino por la actitud, requisito sine qua non
para jugar el juego
“La Guerra del talento acaba de comenzar y va en serio”, advierte Pilar Jericó, y no le
faltan razones porque el talento, activo estratégico de primer orden en las empresas, se
ha vuelto escaso no sólo por la decreciente natalidad en los países de occidente sino
también por las transformaciones en la enseñanza académica y la elección de estudios
por los jóvenes. Se dice que “los nuevos trabajos el Siglo XXI requerirán capacidades
que sólo poseen un 20% de la población mundial”
De allí que se puede afirmar que la Gestión del Talento Humano constituye un enfoque
estratégico que busca identificar, desarrollar y retener a los colaboradores calificados,
comprometidos, creativos e innovadores dentro de la organización, y que implica
también, evaluar y desarrollar las competencias necesarias para que la organización
alcance y exceda sus objetivos.
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El talento muchas veces no sobrevive porque tiene que enfrentar a la dificultad de
innovar en empresas que aplican el temor e impiden cuestionar lo establecido así
como la idiosincrasia cultural.
“La esencia de la gestión del talento radica en la creación de un entorno donde se
construya el compromiso de los profesionales y en donde, en caso de recibir
tentaciones desde el exterior, decidan quedarse”
 Alinear los objetivos organizacionales con los objetivos de las personas, ello
generará compromiso. Si la persona se desarrolla también se desarrollará la
organización.
 Equilibrio entre la vida laboral y privada reducirá la rotación
3.2. Gestión por Competencias
¿Cómo alinear a las personas con los objetivos estratégicos de la organización?
Se dice que este modelo humaniza la Gestión. La gestión por competencias se refiere a
una gestión integral del talento humano que según Martha Alles, “permite alinear a las
personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales)
en pos de objetivos estratégicos”.
De acuerdo con ello, las personas deberán contar con las “competencias claves” es
decir, los conocimientos, habilidades y cualidades/capacidades que sean eficaces e
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impacten en la organización y sus objetivos, pues solo la calidad del equipo humano le
dará a la entidad una ventaja competitiva y le garantizará el éxito.
Este modelo de Gestión puede proporcionar a la organización resultados favorables o
útiles en el corto, mediano y largo plazo cuando se aplican a las áreas que a
continuación se mencionan:
 Descripción de puestos: se establecen los requerimientos de cada puesto de trabajo
y la persona ideal para desarrollarlo.
 Integración de equipos de trabajo: las personas ideales conformarán equipos de
trabajo bien integrados y enfocados al logro de los objetivos de la organización.
 Implantación de una cultura organizativa: Los equipos de trabajo adoptan y
conforman la cultura deseada de la empresa.
 Reducción de la barrera generacional: la definición del potencial de las personas
minimiza el choque generacional por diferencia de edades e ímpetus y facilita los
planes de carrera y sucesión de forma objetiva, clara y sistematizada.
 Apreciación del potencial: el definir las competencias claves y las personas que las
poseen es un factor de éxito para las empresas.
 Dirección por objetivos: Al identificarse las características o competencias se
contribuyen al logro de los objetivos.
 Gestión del cambio: Se reduce la resistencia al cambio y se logra mayor aceptación
de las medidas que adoptará la compañía de una etapa a otra.
 Competencias claves de la organización: Las “core competencies” aportan ventajas
competitivas al considerarse dentro de la estrategia del negocio. Estas pueden estar
relacionadas con: comunicación, gestión, influencia, solución e innovación, logro y
acción, servicio, etc.
Las competencias para un modelo de gestión deben ser:






Adecuadas al negocio
Adecuadas a la realidad actual y futura de la empresa
Operativas, aplicables y manejables
Exhaustivas (todos los aspectos de la organización y de las personas)
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
De fácil identificación
La implementación de un modelo de gestión por competencias implica considerar las
siguientes etapas:
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Luego de la implementación de este sistema el personal deberá ser evaluado
permanentemente
Definido el sistema por competencias es necesario integrarlo al proceso de planificación
de la entidad y específicamente de la Dirección de Recursos Humanos para que se
establezca una estrategia integral en función a las necesidades de recursos humanos
tanto cualitativa como cuantitativa para el logro de los objetivos. Se debe considerar
para el efecto los siguientes pasos:
 Definición de los perfiles profesionales para cada puesto de acuerdo a las
competencias para las labores futuras.
 Realización del inventario de personal identificando sus competencias y
aspiraciones.
 Análisis del nivel de adecuación de las competencias de cada persona, para el
puesto a desarrollar en el futuro.
 Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado para tomar
decisiones en materia de promoción, formación y desarrollo profesional.
 Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativa en
un plan que considere tiempo y plazos de los requerimientos.
 Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.
El modelo de competencias a su vez debe estar inmerso en todos los procesos de
gestión de recursos humanos (gestión integral de recursos humanos) a efectos de que
pueda aprovechar óptimamente los conocimientos, habilidades/capacidades de cada
persona. Estos procesos son los siguientes:
 Selección, para identificar al candidato que se ajuste, con un costo adecuado, al
puesto y perfil diseñado por competencias.
 Formación y desarrollo, para adquirir y mejorar las competencias exigidas para el
puesto a través de un plan de capacitación individualizado o colectivo estructurado en
base a la observación directa por expertos o los resultados de la evaluación por
desempeño y los planes de carrera y desarrollo.
 Evaluación del desempeño, a través del análisis de la adecuación y actuación
persona-puesto, en base a las competencias necesarias y definiendo las fortalezas y
debilidades de las personas.
 Evaluación 360 grados, la evaluación es global y objetiva y participan todas las
personas relacionadas con el evaluado internas y externas (superiores, puestos
paralelos, colaboradores, proveedores o personas externas relacionadas, los cuales
evalúan las competencias necesarias a través de un cuestionario confidencial.
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 Análisis del potencial, depende de los siguientes factores: capacidades actuales,
nivel de adecuación al puesto, evaluación del desempeño, intereses profesionales y
motivaciones personales.
 Diseño organizativo/polivalencia, para que la organización sea flexible es necesario
un personal adaptable que se pueda ubicar o reubicar en puestos diferentes por
competencias similares.
 Política retributiva en estructuras planas, en base a competencias pero acompañada
de otros factores: responsabilidad del puesto, salario del mercado y requerimientos del
puesto.
 Planes de carrera y sucesión para el crecimiento profesional y personal dentro de la
organización y para lo cual se aplican los mapas de trayectoria (de cada área) y los
planes de sucesión (personalizados)
El éxito en la implementación de una Gestión basada en competencias radica en que
los conocimientos, habilidades/capacidades de una persona en un puesto de trabajo
determinado, también puedan ser aplicables a otro puesto de trabajo, aun cuando no
guarden una relación directa.
Finalmente lo que se requiere son talentos adaptables a los cambios de paradigmas,
creativos, innovadores, integradores y participativos que traerá como resultados
talentos eficaces y eficientes indispensables para el desarrollo de la organización.
3.3. Gestión del Conocimiento (Knowledge Management)
¿Cómo gestionar el conocimiento tácito y explícito dentro de una organización
para conseguir la excelencia?
CONOCIMIENTO = PODER
La gestión del conocimiento, aplicada a las organizaciones, “tiene la finalidad de
transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va
a emplear” (Bulmaro A. Fuentes, 2010), así como desarrollar, utilizar y compartir el
conocimiento al interior de las organizaciones y asimilarlo y valorarlo si se encuentra al
exterior de las mismas.
Existen varias formas para definir el concepto de gestión del conocimiento pero sólo
seleccionaremos dos, que consideramos lo explican integralmente
 “La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo
y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de
mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas” (Andreu & Sieber 1999).3
 “En términos concretos, el conocimiento es creado por los individuos…Por lo tanto,
la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que
amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos y lo
cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.” (Ikujiro Nonaka)
La gestión del conocimiento busca potenciar, incrementar el capital intelectual de la
organización con miras a expandir el horizonte de la innovación en las organizaciones,
a través del proceso de pasar del conocimiento tácito (Individual) inmerso en el “Capital
16
Humano”, al conocimiento explícito (Corporativo) que al ser propiedad de la
organización crea lo que se conoce como “Capital Estructural”.
El capital intelectual no es un término nuevo está inmerso en la organizaciones y
conforma el conjunto de activos intangibles de la misma que a pesar de no estar
reflejados en los estados financieros tradicionales generan valor y competitividad para
las empresas. Así los conocimientos de las personas claves (capital humano) la
satisfacción de los clientes y el Know-How de las organizaciones (capital estructural)
son algunos de los activos que forman parte del valor de una empresa en el mercado
pero que aún no se reflejan en su valor contable. Según la posición más difundida, el
capital intelectual se divide en capital humano y capital estructural.
El capital humano es el conocimiento que cada persona posee al ingresar a una
organización, sus valores, actitudes, aptitudes y capacidades que son de su propiedad
individual. Mientras que el capital estructural no es otra cosa que, los conocimientos
desarrollados y explicitados por las organizaciones que las hacen más eficientes y les
dan ventajas competitivas en el mercado, son propiedad de la empresa y se quedan en
la organización cuando las personas se retiran. El capital estructural está integrado por:
El Capital Relacional y el Capital Organizativo, este último incluye el Capital del
Proceso y el Capital de la Innovación.
17
COMPONENTES CAPITAL ESTRUCTURAL
CLIENTES
. Cartera
. Satisfacción y
Fidelización
. Marcas Comerciales
. Canales de Distribución
. Franquicias
. Socios Estratégicos
1. CAPITAL RELACIONAL
PROVEEDORES
. Satisfacción con los
proveedores
. Calidad del Producto
. Comerciales
ALIANZAS
. Tecnológicas
. Gestión
. Filosofía de la Dirección
. Cultura Corporativa
MODELOS DE
GESTION
2. CAPITAL DEL PROCESO
. Estructura Organizativa
. Procedimientos de
trabajo
. Métodos y sistemas de
Gestión, Información y
comunicación
. Software
. Tecnología
. Gestión
DESARROLLO Y
CREATIVIDAD
3.CAPITAL DE LA INNOVACION
. Dirección
. Estructura de I+D
. Patentes (Nuevos
Productos) , Copyright
El esfuerzo de las organizaciones se dirige actualmente a medir el valor intelectual de
las empresas por el peso e impacto en el valor de mercado de la entidad. Si bien el
desarrollo y medición del capital intelectual es propio de países altamente desarrollados
y con altos índices económicos como Suecia con su emblemática empresa de Seguros
Skandia - que fue una de las primeras en medir el capital humano a través del sistema
Skandia Navigator con su índice FLINK (Liderazgo más motivación) - , ya los países
emergentes o en desarrollo ven con mucha expectativa aplicar este tipo de mediciones
y es seguro que en un futuro cercano tengamos experiencias de este tipo en América
Latina pues ya se ha iniciado la creación de una cultura para gestionar el conocimiento.
Dado que la organización no crea conocimiento ésta tendrá que apoyar la creatividad y
proporcionar las condiciones para que las personas lo generen a través de un proceso
planificado y estructurado que tiene como objetivos:
 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
 Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
 Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente para lograr un mejor desempeño.
18
La transferencia del conocimiento se ha dado en las organizaciones de manera formal o
informal. Formalmente a través de los programas de capacitación, entrenamiento y
aprendizaje; y de manera informal a través de las reuniones de trabajo, discusiones,
análisis, etc... A ello se suma las prácticas tecnológicas del conocimiento y de la
información como son los intranets corporativos, de wikis y otros.
3.3.1.
Proceso de creación y conversión del conocimiento.
Según la teoría de creación del conocimiento, este debe pasar por un proceso de
conversión del conocimiento tácito (CT) al conocimiento explicito (CE). El conocimiento
tácito es el conocimiento personal originado por la experiencia individual, los ideales,
valores y emociones de cada persona y es difícil de plantear a través del lenguaje
formal y también difícil de trasmitir y compartir; mientras que el conocimiento explícito si
se puede expresar a través del lenguaje formal (con palabras y números) y puede
trasmitirse y compartirse con facilidad en forma de datos, fórmulas científicas,
procedimientos codificados o principios universales
Existen 4 fases dentro del proceso de creación del conocimiento (Modelo SECI):




Socialización (CT): Proceso de adquirir CT. Las personas comparten y
acumulan experiencias y modelos mentales propios. Así puede por ejemplo
poseer un conocimiento tácito sobre las preferencias del cliente gracias a su
propia experiencia como tal. Este conocimiento tácito de clientes, proveedores e
incluso de competidores se puede compartir identificándose con su experiencia,
lo que ayuda a una mayor concientización.
Exteriorización (CE): Proceso de convertir CT en CI. El conocimiento tácito
de los individuos se explicita mediante el lenguaje (exposiciones), imágenes,
modelos, documentos escritos (manuales) y otros modos de expresión para
compartirlos en grupo. Esto se da, por ejemplo, cuando empleados
experimentados en contacto directo con el cliente describen sus habilidades
implícitas en un Manual de Formación.
Combinación (CE): Proceso de sistematizar conceptos. El conocimiento
explicito se recopila tanto del interior como del exterior de una organización para
combinarlos, procesarlos y sistematizar conceptos. Este nuevo conocimiento
explicito se distribuye por toda la organización. Un ejemplo de esto se da a la
hora de traducir un concepto en especificaciones sobre el producto o cuando se
analizan combinaciones de datos para un propósito concreto.
Interiorización (CT): Proceso de incorporación del conocimiento. El
conocimiento explicito que se crea y comparte en la organización se convierte
en conocimiento tácito en el proceso de internalización a través de la lectura,
prácticas, simulaciones y experimentos. Así por ejemplo al leer un libro nos
ponemos en contacto con conocimiento explícito y a través del proceso de
reflexión o la puesta en práctica lo convertimos en CT.
El conocimiento se transforma en un activo de la organización a través de convertir las
competencias, Know How y experiencias de cada trabajador, que representa una
propiedad individual (CT), en documentación, metodologías, inventos, programas,
procedimientos que representan una propiedad corporativa (CE), los cuales a su vez
al ser registrados y protegidos legalmente como es el caso de las patentes, marcas y
copyright (CE registrado) constituyen lo que se denomina la propiedad corporativa
protegida legalmente.
19
CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ACTIVO
3.3.2.
Implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento.
Para implantar un Sistema de gestión del conocimiento es necesario que se manejen
en la organización:





Estructuras planas
Trabajo en equipo
Enfoque de competencias
Cultura del aprendizaje
Sistemas de Formación
Es decir se den las condiciones adecuadas (infraestructura flexible con personal
integrado), medios adecuados (modelos, herramientas y procesos comunes) y acciones
adecuadas, de manera que las personas busquen, compartan y utilicen el conocimiento
instintivamente.
El Mapeo del Conocimiento, el aprendizaje electrónico (e-learning), los foros en internet
(discusiones en línea) , y el software de colaboración (herramientas de comunicación
electrónica, conferencias vía PC y teléfono, videoconferencias, salas de chat, y
herramientas de gestión colaborativa como el brainstorming electrónico y el workflow,
son algunos ejemplos de los usos de la administración del conocimiento que ayudan su
proceso. De acuerdo al uso que se les dé cada empleado puede ampliar el nivel de su
investigación en algún tema en particular a través de una plataforma que le permitirá
alcanzar los objetivos o metas específicas.
Es importante precisar la diferencia entre gestión de la información y gestión del
conocimiento. La primera está vinculada a los procesos por los cuales se abastece,
recupera y distribuye los datos, mientras que la gestión del conocimiento es algo más
amplia y se focaliza en las competencias de las organizaciones y en la capacidad para
interpretar la información y asignarle un valor e incluye la generación de nuevo
conocimiento, el capital intelectual constituye su materia prima fundamental.
20
IV.
Modelos de gestión basados en la innovación
"Piensa diferente, porque la gente que está tan loca como para pensar que puede
cambiar el mundo es la que lo logra". (Frase de Apple)
Estos modelos de gestión, consideran que la capacidad de innovar resulta clave para
generar valor y crecimiento en el negocio. Bajo este enfoque es necesario que los
procesos de innovación no se enfoquen de manera informal y que la cultura y las
personas sean tratadas de forma coherente para que se produzca el “flujo de ideas
frescas que aporten valor”.
Innovación significa, generar valor en tres dimensiones principales: para el cliente,
accionistas y frente a la competencia. El resultado de la innovación es esencialmente
algo nuevo o significativamente mejorado que se valida económicamente en el mercado
o dentro de la empresa: nuevos productos (bienes o servicio), nuevos mercados,
nuevos modelos de negocios, nuevos procesos, nuevos métodos de comercialización y
distribución, nuevos lemas publicitarios, etc. La generación pura de una idea no es
suficiente, sólo su venta o uso diferenciará una innovación de una invención.
La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras, pueden provenir de
I&D (que son las más revolucionarias), de la prácticas internas de la empresa, o de
forma casual, en cualquier caso las innovaciones suelen documentarse y protegerse
mediante patentes u otra forma de propiedad intelectual. Según Michael Porter “el
nivel de innovación de una región puede estimarse con la cantidad de patentes
generadas”
Peter Drucker manifiesta que “las empresas ya no compiten con productos sino con
modelos empresariales. Dichos modelos nacen de la innovación y cuanto más intensa
es esta, tanto más competitivos son”.
Según datos de 2012, más del 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de
vida.1 Sin embargo, así como muchas empresas fracasan o mueren, otras nacen,
crecen, o se reinventan. El mundo empresarial se caracteriza por ser muy dinámico, y
en ello es clave la innovación generando valor para la permanencia y éxito de las
empresas. Por lo tanto, es vital que las empresas se adapten a las cambiantes
circunstancias que caracterizan a este contexto volátil.
Hemos querido seleccionar, como aportes representativos, las nuevas concepciones de
gestión que se han desarrollado en los últimos años y que nos ayudarán a definir el
nuevo modelo de gestión que pretendemos proponer:



Modelo del “Blue Ocean Strategy”
Modelo del “Beyond Budgeting”
Modelo de “Excelencia Operacional”
4.1. El enfoque del “Blue Ocean” de Chan y Mauborgne (1997)
La estrategia del Océano Azul, propuesta provocadora de W. Chan Kim y Renée
Mauborgne se inspira en la necesidad de dejar de lado la competencia destructiva
entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes
(léase escenarios) del mercado y generando valor a través de la innovación.
1
La Caixia: Estudios y análisis económicos, 2011,348
21
Los autores presentan las dos situaciones competitivas más habituales a las que
denominan: los océanos rojos y los océanos azules y establecen las diferencias entre
ellos:
ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Competir en el espacio existente en el mercado.
Crear un espacio sin competencia en mercado.
Retar a la competencia.
Hacer que la competencia se torne irrelevante.
Explotar la demanda existente en el mercado.
Crear y captar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste.
Romper la disyuntiva del valor o el coste.
Alinear todo el sistema en las actividades de una
empresa con la decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo coste.
Alinear todo el sistema en las actividades de una
empresa con el propósito de lograr diferenciación
y bajo coste.
Los océanos rojos representan a las organizaciones que existen en la actualidad con
sus límites y reglas de juego conocidas, donde se trata de superar a los rivales,
arañando poco a poco cuota de mercado y donde la competencia puede tornarse
sangrienta, cuando los beneficios y crecimiento disminuyen. (De ahí el color rojo de los
océanos).
Los océanos azules incorporan a las organizaciones con las nuevas e innovadoras
ideas de negocios aún no exploradas, donde la competencia se torna irrelevante y las
reglas de juego están esperando a ser fijadas. Se caracterizan por que crean nuevos
mercados en áreas aún no explotadas y generan oportunidades rentables y sostenibles
en el largo plazo. Aun cuando pueden surgir de océanos rojos, los océanos azules no
tienen nada que ver con las empresas actuales.
Los océanos azules proporcionan ingresos y resultados superiores que los océanos
rojos. Un estudio de 108 lanzamientos de negocios, reveló que si bien sólo el 14% se
consideraron océanos azules, el 14% contribuyó con el 38% de los ingresos y el 61%
de los beneficios.
Fuente:
Blue
Advantage,
Blue
Ocean
http://www.theblueadvantage.com/bos-fast-facts
22
Strategy
Fast
Facts,
Los principios del Océano Azul son cuatro:




Crear nuevos espacios de consumo;
Centrarse en la idea global y no en los números;
Ir más allá de la demanda existente;
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Un buen ejemplo de este enfoque es el del Cirque du Soleil que rompió el concepto del
circo tradicional limitado a payasos y acróbatas o domadores y creó su propio
concepto de espectáculo innovador agregando la sofisticación y riqueza intelectual del
teatro, la danza y la música compuesta especialmente para la ocasión. Ha logrado de
esta forma reducir los costos y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige, más de 40 millones de personas en todo el
mundo.
Crear un Océano Azul no es un proceso estático, tarde o temprano pueden aparecer
en el horizonte, uno o muchos imitadores. El mensaje de este enfoque es el de
mantenernos alertas y en permanentemente innovación y creación.
4.2. El Beyond Budgeting (Más allá del presupuesto)
La propuesta central del enfoque desarrollado por Jeremy Hope y Robin Fraser es la de
alcanzar un desempeño superior eliminando la planificación y los presupuestos
tradicionales y enfocándose en la estrategia y la creación de valor a través de la
descentralización del proceso de decisión (liderazgo devuelto) y procesos de gestión
adaptables. Este modelo refuerza los factores de éxito de las empresas.
El Beyond Budgeting (BB) se define como “una serie de principios que, de aplicarse,
permitirán que una empresa pueda gestionar su rendimiento y descentralizar el proceso
de decisión sin necesidad de presupuestos tradicionales. Su objetivo último es permitir
que la empresa reúna los factores de éxito de la economía de la información (por
ejemplo, siendo adaptativa en condiciones impredecibles).” (Hope y Fraser)
Este modelo plantea una gestión adaptativa, con una estructura horizontal
(organización llana con redes autónomas) donde los directivos del más alto nivel
23
definen los objetivos estratégicos y metas de la organización de mediano plazo y los
gerentes de línea examinan las mejores opciones para maximizar el valor, pero se crea
“empowermet” en los mandos intermedios y personal de base que tienen cierta libertad
y poder de decisión para hacer, a su manera, lo necesario para lograr esos objetivos.
En lugar de fijar objetivos a priori, se establecen comparaciones entre las distintas
unidades de negocios de la misma organización (tiendas, áreas geográficas, etc.), con
la competencia y con los resultados del año anterior. Esto permite una triple
comparación que permite una mejor evaluación de la competitividad, el resultado de la
unidad (15%) podría haber superado la meta fijada por la organización (10%) pero si el
mercado y otras unidades crecieron en un porcentaje mayor (25%) los resultados no
serían buenos.
En casos extremos el uso del presupuesto, para forzar mejoras de rendimiento, puede
dar lugar a la ruptura de la ética corporativa. Las personas que trabajaban en
WorldCom, ahora en bancarrota y bajo investigación criminal; tenían la política de tener
un presupuesto que obligaba a estar un 2% por debajo de este. Según un artículo
publicado en el Financial Times el año pasado "Ninguna otra cosa es aceptable."
WorldCom, Enron, Barings Bank, y otras compañías tenían procesos de control
presupuestario apretados y canalizaron información sólo para los que tienen una
"necesidad de saber. ‘‘
Este modelo, pues, analiza las tendencias para observar cualquier variación inusual
que pueda reflejar cambios en los clientes, en la competencia o en la propia empresa.
El BB tiene dos grupos de principios, el primer grupo para el liderazgo y organización
descentralizada y el segundo grupo para procesos flexibles de gestión adaptativa,
principios que los podemos apreciar en el siguiente cuadro:
24
Principios del BB
Lo que se debe hacer
Capacidad
de
respuesta
a
los
clientes
LIDERAZGO Y
ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZ
ADA
Libertad y
Capacidad
de actuar
1. Enfocar el esfuerzo de todos en
mejorar los resultados de los clientes
2. Crear una red de equipos
responsables
por
resultados
(Unidades Autónomas)
3. Promover una actitud de éxito
“vencer en equipo” en comparación al
mercado.
4. Dar a los equipos : libertad,
capacidad y autoridad para actuar
Gobernanc
ia
y
transparen
cia
5. Basar la gobernancia en metas,
valores y límites claros
6. Abrir la información a todos y
compartirla
Metas
y
recompens
as relativas
PROCESOS DE
GESTION
ADAPTABLES
Planificació
n Continua
y controles
por KPI
1. Definir metas aspiracionales y
móviles, visando mejoría relativa y
continua
2. Recompensar el éxito obtenido en
conjunto (equipo), evaluando el
desempeño
relativo,
retrospectivamente
3. Transformar la planificación en un
proceso continuo, inclusivo y volcado
a la acción. (Rolling Forecasting)
4. Basar los controles en indicadores
clave de desempeño, relativos a
mercados/ pares/ periodos anteriores
Recursos
según
necesidad
y
coordinaci
ón
5. Permitir la disponibilidad de
recursos según necesidades “ad hoc”
6. Coordinar las interacciones intraorganizacionales de forma dinámica,
a través de mecanismos de mercado.
No hacer
Relaciones
verticales y
metas
internas
previamente
negociadas
Jerarquías
centralizada
s
Concepto
contractual
.Alcanzar
metas fijas a
cualquier
costo
Exigir
cumplimient
o de Planes
fijos
Reglas
detalladas y
presupuesto
s
Información
restringida a
pocos
Metas fijas
anuales
e
incrementale
s
Logro
de
metas
prefijadas e
individuales
La
Planificación
es un evento
anual. “topdow”
Controles a
través
de
desvíos v/s
planes fijos
Asignacione
s
presupuesta
rias anuales
Ciclos
anuales de
Planificación
.
Fuente: Seminario Beyond Budgeting – Expositor: Niels Pflaeging
El Modelo del BB proporciona 4 beneficios concretos: Opera con velocidad y
simplicidad, aplica estrategias innovadoras, los costos son más bajos y los clientes son
más leales.
Como cualquier proceso de cambio dependerá de cómo este se conduzca y de la
preparación y capacitación especial a los colaboradores,
sin embargo las
organizaciones que han optado por el modelo descentralizado y adaptable afirman que
este cambio de sistema revolucionó su desempeño y lo hizo exitoso. Tal es el caso del
25
banco Suizo Svenska Handelsbanken, que dejó de practicar cualquier tipo de
planificación tradicional y presupuestos en 1972 y hoy es la entidad financiera sueca
más rentable de Europa, una empresa que funciona con metas relativas no fijas, aplica
la descentralización radical, mejor servicio al cliente, bajos costos, aporta a la sociedad
y una de la mejores para trabajar.
4.3. El Modelo de la Excelencia Operacional de la Universidad del Pacífico
(EOUP) - 2012
La Universidad del Pacifico de Perú a través de los docentes investigadores de la
Facultad de Ingeniería ha elaborado el Modelo de Excelencia Operacional, como una
guía que ayude a las empresas peruanas a alcanzar la eficiencia organizacional,
mediante la producción de bienes y entrega de mejores servicios más rápidos y
económicos.
Definen a la excelencia operacional como “una constante búsqueda por perfeccionar
procesos” donde “todas las áreas del negocio contribuyen a su crecimiento: las
empresas adoptan una estructura adecuada y el personal trabaja de manera
colaborativa para alcanzar los objetivos institucionales”
Indican también que la Excelencia Operacional es “un atributo medible que engloba
buenas prácticas de gestión, el uso óptimo de las tecnologías de información y una
cultura organizacional que favorece la implementación de dichas prácticas” precisan
también que estas acciones permitirán a las empresas obtener resultados favorable y
útiles a todo nivel.
Como primer pasó a la excelencia operacional los investigadores señalan que es
necesario que la cultura organizacional se alinee a tres elementos: principios rectores,
buenas prácticas de gestión y resultados.
4.3.1.
Principios rectores
Se establecen 5 principios guía, como filosofía para trabajar y soporte de las buenas
prácticas de gestión:
1
2.
3.
4.
5.
Enfoque al cliente
Saber reconocer, en todas las áreas, las necesidades del cliente y
atenderlas
Desarrollo del recurso humano
Es necesario un personal comprometido y sintonizado con la visión de
la alta dirección de la empresa
Mejora continua
Engloba la superación personal, la optimización de procesos y la
competitividad como una meta a largo plazo y no temporal.
Alineamiento del ciclo táctico operativo con la estrategia
El Planeamiento estratégico debe realizarse con la estructura y
herramientas disponibles en la empresa. El éxito del Plan depende de
los resultados de su ejecución, a partir de la cual se afina la estrategia
del negocio.
Orientación a resultados
La gestión debe medirse constantemente. Cada proceso que aporta
valor al cliente debe tener un patrón de referencia contra el cual
medirse. En función a la satisfacción de los clientes y la rentabilidad.
Fuente: Folleto de presentación de la Universidad del Pacífico
26
4.3.2.
Buenas prácticas
El Modelo de excelencia operacional propone 12 buenas prácticas de gestión:
Fuente: Folleto de presentación de la Universidad del Pacífico
Cada empresa establece prácticas específicas que pueden ajustarse a determinados
parámetros. Para que se consideren como buenas prácticas de gestión tienen que ser
evaluadas de acuerdo con los componentes siguientes:
 Arquitectura del negocio: Cómo está estructurada la empresa (organización,
funciones, procesos, canales de comunicación internos y externos.
 Herramientas de gestión: Técnicas utilizadas para el planeamiento de los
procesos rutinarios, los procesos de gestión del cambio y la toma de decisiones.
 Herramientas de TI: Constituidas por las redes, el software de gestión
colaborativo y de comunicación.
 Habilidades diferenciadoras de las personas: Técnicas utilizadas para el
planeamiento de los procesos rutinarios, los procesos de gestión del cambio y la
toma de decisiones.
 Gestión del rendimiento: Buenas prácticas de gestión que permitan alcanzar
objetivos paulatinamente y una evaluación continua para saber si se están
logrando o si tienen éxito.
4.3.3.
Resultados y beneficios
A través de la interiorización de los principios rectores y la aplicación de buenas
prácticas se busca alcanzar resultados sostenibles en el tiempo y superiores a los de la
competencia. Estos resultados deberán ser medidos para comprobar si ha tenido éxito
a través de la satisfacción de los clientes, de los accionistas, de los colaboradores y de
la sociedad.
27
Fuente: Folleto de presentación de la Universidad del Pacífico
 Satisfacción del cliente: Se evalúa de manera periódica a través de
indicadores de cumplimiento de la “promesa de valor”. Se pueden aplicar
encuestas y estudios de medición que deben ser presentados en forma
comparativa con la competencia.
 Satisfacción de los accionistas: Se mide a través de la rentabilidad operativa.
 Satisfacción de los colaboradores: Se mide a través de encuestas del clima
laboral, indicadores de rotación del personal, pago puntual de salarios,
beneficios y política de remuneraciones y compensaciones.
 Satisfacción de la sociedad: Se mide a través de nuevos puestos de trabajo,
ayuda social, cuidado del medio ambiente y crecimiento del monto del impuesto
a la renta que se traduce en mayor empleabilidad e incremento de la calidad de
vida.
V.
Caminos prácticos para una gestión basada en el valor: Creando e
implementando el nuevo Modelo de Gestión.
¿Qué modelo de negocio imaginas para tu empresa en el corto, mediano y largo
plazo? ¿Podrás competir con aquellas organizaciones que hayan desarrollado
modelos de gestión innovadores y fantásticos?
Es fundamental hacer un alto en el camino y ponernos a pensar de qué manera
debemos de “gestionar el futuro”, es decir definir con claridad cómo es que vemos a
nuestra organización en algunos años y que debemos empezar a hacer hoy para
lograr nuestros objetivos. No sólo precisar una manera distinta de establecer las
estrategias de los negocios actuales, sino definitivamente una manera diferente de
hacer negocios.
5.1. ¿Modelo único o modelos complementarios?
28
Se considera que no hay un modelo de gestión único, sino modelos complementarios
que se mueven dentro de una filosofía común que generen mayor valor en conjunto
que separados y que ayudan a las organizaciones a potenciar su capacidades y
establecer un rendimiento sostenible, apoyados con las herramientas y estrategias
aplicables a cada organización.
5.2. Pasos a seguir
Sin ánimo de ser concluyentes y menos definitivos, sino de presentar una guía para la
creación e implementación del nuevo modelo, proponemos los siguientes pasos a
seguir que pueden aplicarse secuencialmente, paralelamente y retroalimentarse entre
ellos:
1. Establecer la filosofía macro del negocio, considerando el entorno global, las
tendencias administrativas, la crisis actual y los avances tecnológicos y del internet.
El nuevo modelo de gestión debe estar basado en las personas y en la innovación
como punto de partida, y apoyado en la tecnología ineludiblemente. La empresa que
no incluya en sus modelos estos elementos básicos podría quedarse fuera del
mercado.
2. Definir los principios rectores del modelo, es decir las normas de actuación
sobre los cuales se desenvolverá la empresa. Estos principios considerarán los
siguientes conceptos :
 Liderazgo y organización descentralizada.
 Planificación continúa con presupuestos flexibles, adaptables.
 Enfoque al cliente.
 Desarrollo de recurso humano.
 Mejora continua.
 Alineamiento del ciclo táctico operativo con la estrategia.
 Medición de resultados relativos a mercados/pares/internos.
3. Establecer las estrategias empresariales para generar valor que diferenciarán
al modelo, que consideren lo siguiente:
 Apuntar al desarrollo sostenible, combinando lo económico, lo social y
ambiental para generar valor en los stakeholders (accionistas, clientes,
trabajadores, sociedad, ambiente).
 Enfoque al cliente- entendido en su concepto amplio de stakeholder –
adelantándose a sus expectativas o construyendo nuevos clientes al
descubrir motivaciones no explicitadas.
 Diferenciación frente a la competencia a través del aprendizaje e innovación
permanente, para aprender a reaccionar adecuadamente, crear y cambiar.
 Utilización del internet y los avances tecnológicos para la generación de
valor.
 Un plan de comunicación con credibilidad que llame la atención del cliente y
le comunique claramente los beneficios del producto y su valor en
comparación con la competencia.
 Flexibilidad organizacional.
4. Conocer el negocio y su estructura y compararlo a lo interno, a lo externo, con el
sector y otros, no debe existir limitaciones al comparar; para ajustarlo a las nuevas
estrategias y mejorar los procesos con las mejores prácticas en cada área.
29
5. Definir las áreas de actuación del modelo (pilares), sobre este aspecto los
consultores en Gestión de HBR presentan los siguientes:
 Decisión: Descentralización, delegación, empoderamiento, mirando el mercado y
cumpliendo los objetivos de la organización.
 Información: Flujo horizontal y en forma integrada que incluya difusión de
mejores prácticas y de datos relevantes del entorno competitivo.
 Estructura: Unidades de negocios descentralizadas con procesos optimizados y
conocidos por todos.
 Incentivos: Conexión entre desempeño y recompensa relativa
6. Definir las herramientas de gestión y tecnológicas que apoyarán la transición al
nuevo modelo, para ello, se presentan a continuación las herramientas básicas que se
podrán utilizar dependiendo de la naturaleza y estrategia del negocio:

Herramientas de Gestión:
o Cadena de valor actualizada y adaptada que considere la cultura
corporativa, el impacto de las tecnologías y el rol relevante de los
colaboradores en la trasmisión de valor.
o Benchmarking, para la comparación permanente.
o Responsabilidad social,
o Planeamiento estratégico optimizado y permanente.
o Cuadro de Mando Integral -Balance Score Cardo Reingeniería de procesos.

Herramientas Tecnológicas:
o Sistemas de planificación de recursos empresariales –ERP(Enterprice resource planning), para integrar la información de la
cadena de valor y distribuirla a otras aplicaciones.
o La administración de redes de suministro –SCM- (Supply Chain
Management), para aprovechar las relaciones entre la empresa y los
proveedores, aprovechar las oportunidades de negocios y lograr
ventajas competitivas.
La administración basada en la relación con los clientes –CRM(Customer relationship management), para centrar la retención y captación
de clientes.
Inteligencias de Negocios –BI- Business intelligence y el Sistema de Soporte
a las Decisiones –DSS- (Decision support systems), para optimizar la
inteligencia de negocios, utilizar bases de datos relacionadas para reportes
ejecutivos.
El flujo de trabajo (Workflow), para gestionar los procesos virtualmente.
Comercio Electrónico (E.Commerce), para realizar comercio en el internet,
disminuir precios de compras, integrar proveedores locales e internacionales
y eliminar tareas mecánicas del personal al automatizarlas.
Internet (páginas web, redes sociales), para el acceso y difusión de la
información de los productos de la empresa y para la retroalimentación con
las recomendaciones de los usuarios.





7. Establecer los resultados del modelo y la forma de evaluarlos a través del impacto
en los stakeholder de la compañía; incluye la implementación de indicadores sobre:
 Satisfacción del cliente
 Satisfacción de los accionistas
 Satisfacción de los colaboradores
30

Satisfacción de la sociedad
5.3. Ejemplos de empresas sudamericanas innovadoras
5.3.1.
Propuesta de
servicio
Valor de Supermercados Wong
Ámbito
Generación de Valor para el cliente
Generación de Valor para el accionista
(Perú): Calidez del
Planteamiento de Supermercados Wong
* Supermercados Wong, es una empresa del sector
retail peruano que ofrece un gama de artículos
exclusivos y además proporciona un servicio por
encima de los estándares de la industria.
* El Valor que percibe el cliente se da a partir de la
experiencia de compra que tiene, es decir, de la
satisfacción de encontrar los productos que necesita y
de la calidez del servicio que recibe por parte de los
colaboradores.
* Las operaciones de Wong han estado generando
retornos favorables para sus accionistas y tienen
perspectivas de crecimiento.
* La calidez del servicio así como la variedad de los
productos son los atributos diferenciadores de
Generación de Valor frente a la competencia
Supermercados Wong respecto a la competencia.
* Esta mezcla única le otorga una posición privilegiada
y difícil de imitar.
Fuente: Emilio García Vega “¿Cómo generar Valor en las empresas?”
5.3.2.
Propuesta de Valor de LAN (Chile): Venta de Pasajes Aéreos por la Web
Ámbito
Generación de Valor para el cliente
Generación de Valor para el accionista
Planteamiento de LAN
* LAN, a través de su página web, ha hecho de la
venta de pasajes, el check-in, el pago de reservas, la
selección de asientos, los cambios de pasajes y la
consulta de itinerarios sean tareas sumamente sencillas
* Ha logrado maximizar la experiencia del usuario y
permitirle ahorrar tiempo e incluso dinero
* La implementación de estos servicios en la red ha
significado para LAN un crecimiento interesante en el
tráfico doméstico de pasajeros en Argentina, Perú y
Ecuador.
* Asimismo el ahorro, en términos de infraestructura
física y gestión de personal, ha sido significativo
. Ambos factores han contribuido a que los índices de
rentabilidad de la empresa sean atractivos.
* En relación con la competencia, LAN ha logrado
diferenciarse ofreciendo una propuesta más ágil,
Generación de Valor frente a la competencia
rápida, flexible y con mayor capacidad de respuesta.
* Los usuarios han sabido respaldar el esfuerzo
desplegado por LAN, y es por eso, que es una de las
aerolíneas más representativas de Latinoamérica.
Fuente: Emilio García Vega “¿Cómo generar Valor en las empresas?”
VI. Rol del Contador dentro de los nuevos Modelos de Gestión: Competencias para
ser gestores de la innovación
31
En los últimos años hemos leído mucha literatura referida a dos fenómenos
concurrentes que impactan tremendamente en la forma de gestionar las
organizaciones, por un lado la globalización, entendida como un fenómeno que permite
la internacionalización del conocimiento, de la cultura y demás actividades humanas en
general; y por el otro lado, el desarrollo tecnológico de las comunicaciones, que ha
permitido el acceso a lugares de conocimiento insospechados hace algunos años.
Adicionalmente a los efectos propios de la intensa crisis económica que azota el mundo
entero, el desarrollo tecnológico del siglo XXI ha traído una nueva realidad al mundo de
los negocios. La convergencia de la “nube”, las redes sociales, la movilidad (celulares
inteligentes, tablets, etc.), los análisis de gran volumen datos y las redes que conectan
a empleados, socios y clientes, han obligado a las empresas a moverse rápidamente y
adaptarse a las fuerzas del mercado en un abrir y cerrar de ojos.
Esto obliga a los profesionales y a las organizaciones a moverse más rápido que
nunca, a la velocidad necesaria y en la dirección correcta. La pregunta: es: ¿estamos
los contadores moviéndonos a la velocidad y en la dirección correcta?, ¿estamos
preparados para responder a los exigentes requerimientos de las organizaciones
producto de la crisis económica y nuevos enfoques del mundo empresarial?
Previamente demos una mirada a lo que viene sucediendo en el mundo laboral donde
se desempeñan los ejecutivos en la actualidad. Una reciente Encuesta de Expectativas
de Empleo reveló que las intenciones de contratación para empleos formales en este
año disminuyen 1% con respecto al segundo en comparación con el año anterior.
También habrá empleadores que no contratarán empleados para el segundo semestre
del año. Quisimos conocer más a fondo sobre este tema, aplicado específicamente a
los contadores públicos. Rosalba Montoya Pereira, Presidente de ManpowerGroup y
Martha Rosa Pérez del área contable, nos cuentan al respecto:
¿Cómo está actualmente el mercado laboral para los contadores públicos?
Similar que para otras profesiones de áreas administrativas. Son solicitados, pero con
un perfil más integral y estratégico, desde luego, dependiendo del tipo de compañía.
La principal observación que se oye en nuestros procesos de selección, especialmente
de contadores para multinacionales, es la necesidad de un profesional más integral y
conocedor de los negocios en los que trabaja, es decir, más holístico y no tan
“enclaustrado” ni tan exclusivamente dedicado a la normatividad y a las cuentas,
sin el contexto completo.
Por parte de un buen número de contadores, podemos escuchar también las opiniones
que constituyen la otra cara de la moneda: existe la opinión de que las empresas
privilegian la parte comercial por encima de la financiera (y de otras áreas que
constituyen el sistema de la organización), por lo que no siempre los contadores son
escuchados al punto de potencializar al máximo el aporte de ellos a las compañías.
De acuerdo con estudios como Servinformación, por ejemplo, la mayoría de empresas
son mypes. En esa medida, hay una gran concentración de los servicios contables en la
gestión básica que la profesión aporta, pero la continúa llegada de inversión extranjera
32
y la entrada de empresas a mercados mundiales exige más de los contadores. Por eso
el futuro está lleno de oportunidades si el contador sabe ser visionario,
prospectivo, y no solamente el encargado de los números.
Martha Rosa Pérez Ardila una de las expertas contables del grupo afirma que existe
mucha demanda de contadores públicos pero no se está respetando las equivalencias
propuestas con respecto a las honorarios a ofertar. Hay mucha subvaloración en
términos de salarios.
El tema de los estándares internacionales, NIIF, ¿ha hecho que se cambie el perfil
solicitado por los empleadores cuando buscan un contador?
Por supuesto. En los perfiles se solicita ahora el manejo de las normas internacionales
porque se acerca la fecha en que serán un requisito indispensable. Ello implica,
precisamente, la visión holística de los negocios, el dominio del inglés y un papel
más de asesor en lo tributario, los indicadores de rentabilidad, el manejo de
divisas, las variaciones en los valores de los activos y pasivos y en general todo
lo relacionado con mercados internacionales.
Pérez Ardila, por su parte, dice que muchos empleadores no se están fijando en este
tema porque todavía lo ven a largo plazo en su cumplimiento, sin embargo existen ya
seminarios y asesorías para quienes todavía no se preparan en el tema. Las empresas
más organizadas en el medio saben, por su parte, que es inminente y muy próxima la
fecha de obligatoriedad de las NIIF, a nivel de toda la región.
¿Se han venido creando, diversificado el mercado laboral?
Los TLC son oportunidades, pero apenas estamos entrando en calor para que nuestras
empresas los aprovechen. En cuanto a lo laboral, de acuerdo con nuestra Encuesta de
Expectativas de Empleo, el próximo trimestre el mercado de trabajo formal muestra
intenciones levemente más frías de contratar nuevo personal.
La experiencia nos ha llevado a concluir que no existen habilidades de gestión eficaces
para grupos profesionales específicos, es decir no hay habilidades para ingenieros,
para economistas, contadores, etc. Muchos estudios realizados en los últimos años en
diversos sectores empresariales privados y públicos alrededor del mundo entero, han
dejado en evidencia que las compañías modernas requieren de profesionales con
habilidades de liderazgos capaces de enfrentar periodos de crisis. No importa que
proceso se encuentren liderando, las condiciones actuales en que se desempeñan en
la empresa moderna, exige que los profesionales con responsabilidades gerenciales,
tengan la suficiente formación y experiencia que les permita aplicarla en pro del logro
de los objetivos corporativos.
El conjunto de habilidades gerenciales que posee un profesional en cualquiera de las
posiciones empresariales constituyen el elemento diferenciador entre aquellos que
están disponibles a recibir y cumplir órdenes, y aquellos que logran que se hagan las
cosas que nos lleven a lograr los objetivos.
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Paola Ruiz, en su artículo “Las Habilidades Gerenciales y su importancia en la
Dirección Empresarial”, nos propone hasta tres tipos de habilidades: las técnicas, las
sociales o humanas y la conceptuales (estratégicas o intelectuales).
Las habilidades técnicas, que se adquieren en la academia, durante el transcurso de
la vida profesional o por la conjugación de ambos escenarios, se refieren a las
capacidades de poner en práctica procedimientos en un campo específico; es decir,
poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos propios de esa área y la
industria para que trabaja en pro de su cargo. Nos indica que es importante aclarar que
las habilidades técnicas no son las mismas para todos los gerentes, estos deber ser
adquiridas e ir acordes con el área de desempeño laboral de cada directivo.
Las habilidades sociales o humanas son entendidas como las capacidades que
deben tener los gerentes para trabajar, guiar, persuadir y/o motivar a otras personas –
sin distingo de rango, genero, edad o condición- en favor de la consecución de los
objetivos empresariales. Algunas habilidades sociales como el temperamento, el talento
y la auto regulación son inherentes al ser humano; sin embargo otras como la
capacidad para administrar el tiempo y el estrés, la destreza para solucionar problemas
con métodos eficaces, la habilidad para generar comunicaciones efectivas, el desarrollo
del poder e influencia, así como las capacidades para conducir reuniones, entrevistas y
presentaciones, entre otros, pueden aprenderse y/o mejorarse con el tiempo. Esta
habilidades son esenciales en todos los niveles jerárquicos porque permiten la
interacción eficiente, entre gerentes y subordinados, lo que se traduce en mejoramiento
de las relaciones interpersonales, el clima laboral e incluso la productividad. Ella afirma
que son elementos catalizadores de la efectividad administrativa porque de utilizarse
adecuadamente pueden generar reacciones apropiadas en los trabajadores, como
sentimiento de pertenencia por la compañía y sentido de responsabilidad, entre otras.
El tercer grupo, lo conforman las habilidades o destrezas conceptuales, éstas
suponen el desarrollo de una forma efectiva de pensamiento y de una manera de
visualizar las empresas como un todo, como un engranaje que debe funcionar a la
perfección. En los conceptos más modernos sobre la administración, las habilidades de
este tipo están relacionadas con el enfoque estratégico, pues posibilitan la percepción
del entorno y el diseño de nuevos modelos administrativos y organizacionales, así
como de estrategias para el mejoramiento integral.
Finalmente indica que es importante recalcar que los gerentes necesitan desarrollar y
poner en práctica los tres tipos de destrezas o habilidades; sin embargo, las requieren
en distintas proporciones de acuerdo al nivel gerencial o posición que ostentan dentro
de la organización. Por ejemplo los gerentes de los niveles administrativos más bajos o
de primera línea deben desarrollar, en mayor medida, las habilidades técnicas, pues
estas permiten les permiten supervisar los procesos relacionados con la generación de
bienes, productos y servicios; mientras que los gerentes de los niveles más altos del
organigrama –responsables de la planeación y el direccionamiento de la compañíadeben acrecentar sus destrezas conceptuales.
34
Nuestra propuesta del listado de habilidades con las que debe contar el profesional
contable en la situación actual, son una mezcla de los tres tipos de habilidades
mencionadas líneas arriba, aun cuando creemos que en situaciones como las que nos
toca vivir en la actualidad, dada la estandarización de la tecnología y el acceso al
conocimiento, son las habilidades sociales o humanas las que debieran tener
preeminencia en dicho listado.
Este listado intenta identificar las habilidades gerenciales del contador, sin importar la
posición que ocupe dentro de las organizaciones, ya sea que se desempeñe en la
contabilidad financiera, en los costos, en las finanzas, en la auditoría, la revisión
tributaria, el control interno, etc.
Con el propósito de establecer un entorno en el cual se definen estas habilidades previo
a lanzar un listado que nos lleve al gerente o ejecutivo efectivo capaz de enfrentar la
actual coyuntura por la que atraviesan las empresas debemos de establecer claramente
que era nos toca vivir, así como hemos atravesando la era de la información, del
conocimiento, etc.
Dov Seidman, nos habla de la Era del Comportamiento: “El comportamiento se ha
convertido en una poderosa fuente de excelencia y ventaja competitiva. En el pasado,
los jefes podían decirles a sus subordinados “sólo hazlo, no me importa cómo”. Los
más vanguardistas le imploraban a su gente que pensara de forma creativa, “fuera de la
burbuja”, lo que en sus mentes era un cumplido. Según mi punto de vista, es un insulto.
Si confías en tu gente, no los pondrías inmediatamente en una burbuja. En nuestro
mundo radicalmente interconectado, los líderes deben cambiar el switch y reemplazar
cargos basados en funciones (que se tratan de qué debe hacer alguien) por misiones
basadas en valores”. En otras palabras, se trata cómo debemos hacer las cosas.
Evidentemente el cómo hacemos lo que hacemos siempre ha importado. Pero
hoy el cómo nos comportamos, consumimos, generamos confianza, y nos
relacionamos importa más que nunca y en formas que nunca ha importado con
anterioridad.
Los líderes más capaces son aquellos que han encontrado nuevas formas de obtener
desempeños de excelencia en un mundo en que las formas tradicionales de poder
están perdiendo influencia rápidamente. Todo está en repensar la trascendencia
estratégica del comportamiento, llevándolo de la defensiva a la ofensiva”
Hemos estado muy ocupados desarrollando y estimulando a gerentes generales a
comportarse y evitar una conducta criticable y prevenir fallas en el cumplimiento de sus
funciones. Pero históricamente, la mayoría de los líderes empresariales exitosos han
estado menos interesada en jugar a la defensiva que alcanzar metas que excedan sus
expectativas.
El pensamiento defensivo es comprensible, desde niños hemos recibido un
“¡compórtate!” en respuesta a nuestros actos inaceptables para el “orden establecido” o
cada vez que hacíamos cosas que nos alejaban del pensamiento continuo de la
mayoría. Desde esa edad en adelante, la mayoría de nosotros desarrolló la idea de que
comportarse es sólo algo que debemos hacer tras actuar indebidamente.
35
Sin embargo, en años recientes, muchos han dejado ese pensamiento defensivo, de
cumplir órdenes, de que lo correcto sea solo lo establecido “desde arriba” y se han
involucrado más directa y profundamente en dar forma a la cultura de su empresa y al
comportamiento de sus colegas. ¿Por qué? Porque estos líderes del cómo ahora
reconocen que el comportamiento sustentable es una estrategia ofensiva
necesaria en todo el campo. En suma, se han convertido en verdaderos líderes.
Creemos haber cumplido con caracterizar la situación por la que atraviesan todos las
posiciones gerenciales de las organizaciones modernas que se encuentran inmersas en
una crisis que ya tiene algunos años y todo apunta que ha llegado para quedarse por
un largo tiempo. Asimismo hemos compartido con ustedes el nuevo paradigma por el
que han apostado las organizaciones que luchan por mantenerse en este entorno y
lograr metas de excelencia operacional, la denominada Era del Comportamiento.
Solo con esta evaluación previa es posible proponer un listado de habilidades
gerenciales que deben contar todos los gerentes de las empresas modernas, en
especial el Contador, en la posición en que se encuentre dentro de la organización
 Inspirar una visión compartida.
 Retar lo establecido.
 Trabajar en equipo.
 Motivar, dar ejemplo, ser integro.
 Manejo de cambio
 Prospectivo
 Innovador y flexible
 Creativo y comunicativo
 Adaptativo
 Holístico
 Proactivo y anticipador
 Líder paradigmático
 ¡APASIONADO!!
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Conclusiones
1. La globalización es un fenómeno que se puede explicar como un carretera de doble
vía, que nos permite recibir los avances de un mundo desarrollado y acceder a
tecnologías de punta; y por el otro lado, recibir todos los efectos, sociales y
económicos generados por la tremenda crisis que viven los países desarrollados de
américa, Europa y el oriente.
2. Esta situación nos lleva a asegurar que nuestras empresas van a ser radicalmente
diferente de como son y funcionan ahora. Los métodos, las herramientas y procesos
sufrirán un cambio radical en su forma y contenido. Pero lo que es más importante y
peligroso es que, en un inicio no seremos capaces de ser conscientes del profundo
cambio que se va a producir.
3. Un elemento muy importante que es influenciado por estos aspectos, es el de los
modelos de gestión, conjunto de cultura de liderazgo, procesos de gestión y
sistemas de información que evolucionan y maduran a través del tiempo y que hoy
deben de adaptarse a los que pasa en el mundo a efectos de facilitar el logro de los
objetivos organizacionales, en épocas de crisis.
4. Los Modelos de Gestión han sido influenciados por los enfoques clásicos de la
gestión administrativa, por esa razón lo llamamos Modelos de Gestión de “Ayer”. Si
bien es cierto que estos enfoques cumplieron su cometido en el desarrollo de la
gestión de las empresas, los cambios y crisis producidas paralelamente han hecho
que estos modelos se conviertan en obsoletos e ineficaces. Por esta razón es
necesario la identificación y construcción de nuevas alternativas, los nuevos
Modelos de Gestión de “Mañana” que recojan los nuevos retos que tiene la gestión
administrativa.
5. Así como no hay entornos y organizaciones iguales, tampoco existe un Modelo único
de Gestión, sino modelos complementarios que se espera generen mayor valor en
conjunto que de forma separada y que se busca potenciar las capacidades y
rendimientos de forma sostenible en las organizaciones para todos sus stakeholders.
6. El Nuevo Modelo de Gestión estará basado principalmente en la innovación generación de algo nuevo o significativamente mejorado que se valida a través de su
uso o de la venta - y en el talento de las personas que lo conforman - que se
convierten en socios estratégicos de la organización-; los cuales apoyados con el
soporte tecnológico apropiado a cada tipo de negocio permitirán construir una
gestión integral basada en el valor; valor que no es sólo financiero sino también
intelectual proveniente del conocimiento de las personas, del Know-How de las
organizaciones y de la satisfacción de nuestros clientes en el sentido más amplio.
7. La implementación del nuevo modelo de gestión se puede realizar aplicando una
guía práctica que considere: Establecer la filosofía macro del negocio, Definir los
principios rectores del modelo, Establecer las estrategias empresariales para
generar valor que diferenciarán al modelo, Conocer el negocio, su estructura y
compararlo a lo interno, externo, con el sector y con otros para ajustarlo a nuevas
estrategias y mejorar los procesos con las mejores prácticas en cada área, Definir
las áreas de actuación del modelo (sus pilares), Definir las herramientas de gestión
y tecnológicas que apoyarán la transición al nuevo modelo, Establecer los resultados
del modelo y la forma de evaluarlos a través del impacto en los stakeholders de la
compañía; que incluya la implementación de diversos indicadores.
37
8. Dentro del grupo de talentos de la organización el Contador resulta ser un elemento
clave por ser conocedor no sólo de los procesos administrativos sino como estos
conducen y finalmente se procesan en resultados financieros tangibles, y es quien
debería liderar la implementación de los nuevos modelos de gestión, siendo vital
para ello que desarrolle competencias que le permitan asumir este reto dentro la
organización, las cuales las podemos resumir en un fuerte dominio del conocimiento
contable-administrativo, habilidades directivas, estratégicas y de comunicación
dentro de un marco de ética, justicia social y de apasionamiento por la profesión.
9. Los conceptos sobre nuevos Modelos de Gestión, Desarrollo de las personas
(talentos) y el nuevo rol del Profesional Contable, constituyen aspectos
correlacionados y con dependencia recíproca, cuya combinación en el desarrollo del
presente trabajo resultó en nuestra opinión satisfactoria, dado que los Nuevos
Modelos de Gestión están basados principalmente en la innovación y la creatividad y
esto sólo es producto del factor Humano, y dentro de la organización el Contador
resulta ser el talento idóneo para convertirse en el gestor de la innovación.
Guía de discusión
1. ¿Se practica aún el Modelo de Gestión de “Ayer”?
( Enfoques clásicos)
2. ¿ Por qué aplicar un Modelo de Gestión de “Mañana” ? (Enfoque futurista)
3. ¿Cómo atraer, desarrollar y retener a los mejores y conseguir su compromiso a
largo plazo? (Gestión del talento)
4. ¿Cómo alinear a las personas con los objetivos estratégicos de la organización?
(Gestión por competencias)
5. ¿Cómo gestionar el conocimiento tácito y explícito dentro de una organización para
conseguir la excelencia? ( Gestión del conocimiento)
6. ¿Qué hacer para que
los competidores
se vuelvan irrelevantes? (Modelo del
Océano Azul: Innovación)
7. ¿Cómo romper los paradigmas de la Planificación y presupuestación tradicional y
descentralizar la decisión? ( Beyond Budgeting)
8. ¿Cómo alcanzar la eficiencia organizacional en todas las áreas del negocio?
(Modelo EOUP)
9. ¿Qué modelo de negocio imaginas para tu empresa en el corto, mediano y largo
plazo? ¿Podrás
competir con aquellas organizaciones que hayan desarrollado
modelos de gestión innovadores y fantásticos? ¿Qué pasos seguir?
10. ¿Qué competencias claves debería desarrollar el Profesional Contable para liderar la
implementación de los nuevos Modelos de Gestión y ser el gestor del cambio y la
innovación?
38
Referencias Bibliográficas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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8.
9.
PILAR JERICO
2008
La Nueva Gestión del talento
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IKUJIRO NONAKA, RYOKO TOYAMA Y TORU HIRATA
2008
Gestionar la espiral del conocimiento
Editorial
Pal grave Macmillan
ANDREU, R. & SIEBER, S.
1999
“La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje”
Editorial:
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PETER DRUCKER
2010
Administración para el futuro
Editorial
Gestión y empresa
CHAN KIM W. y MAUBORGNE Renée
2003
La Estrategia del Océano Azul
Editorial:
Harvard Business School Press.
HOPE, JEREMY; FRASER, ROBIN
2004
Más allá del sistema presupuestario: Beyond Budgeting
Editorial:
Ediciones Deusto, S.A. (Barcelona)
EMILIO GARCIA VEGA
2012
Como generar valor en las empresas
Editorial:
Universidad del Pacífico
CHUCK WILLIAMS
2010
Designing Adaptative Organizations
Editorial:
South Western – CENGAGE Learning
PAOLA RUIZ
2012
Habilidades Gerenciales y su importancia en la Dirección Empresarial
Internet
10.
DOV SAIDMAN
La Era del Conocimiento – Internet
39
Carlos Antonio Fanárraga Valenzuela

Contador Público egresado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Estudios
de Maestría en Administración en la Universidad del Pacifico Lima-Perú, con
concentración en Administración y Marketing. Capacitación sobre temas de gestión
administrativa dentro del país y en el exterior. Profesor de Pre-Grado de las
Universidades: San Marcos, Villareal, Católica, Lima. Profesor de Post-Grado y Maestría
de las Universidades: Agraria, San Marcos y Universidad Femenina del Sagrado
Corazón (UNIFE) y Católica. Participante y expositor en eventos académicos y
profesionales en el país y el exterior. Autor de trabajos de investigación publicados en el
país y en el exterior. Autor de artículos en revistas y periódicos especializados.
Consultor y Asesor de importantes empresas del país. Ha sido Gerente de Contabilidad
y Finanzas en importantes empresas del país. Ganador del Premio al Mejor Trabajo de
Investigación en el Congreso Nacional de Contadores Públicos del Perú realizado en la
ciudad de Tumbes-Perú. Es Miembro Adherente y Secretario del Comité Técnico de
Administración y Finanzas de la AIC.
Patricia Rita Llanos Ocampo

Contador Público egresado de la Universidad Nacional de Trujillo – Perú. Estudios de
Maestría en Gestión Empresarial en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Lima–
Perú. Especialización en Auditoría Financiera y Presupuestos. Jefe de Presupuesto de
la Universidad Ricardo Palma. Auditor independiente, Asesor Financiero y Tributario de
empresas privadas del país. Ex - Catedrático de la Universidad Nacional de Trujillo.
Participante en eventos académicos y profesionales en el país y el exterior. Miembro de
la Comisión Asesora del Plan Estratégico 2004-2005 y de la Comisión de Certificación y
Recertificación 2005 del Colegio de Contadores Públicos de Lima. Miembro de la
Comisión Técnica del Dpto. de La Libertad que elaboró la Propuesta del Plan de
Desarrollo Regional de La Libertad 2003-2006 (Secretaria Nacional de Plan de Gobierno
y Desarrollo). Premio CONGOALYC – Segundo Puesto por el Trabajo “El Contador
Público y su Rol frente a la Responsabilidad Social Corporativa” presentado por Puerto
Rico y Perú. Miembro de la Comisión Técnica de Administración y Finanzas de la
Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y Autor de Trabajos Interamericanos
de la AIC.
40
Oscar Noé López Cordón

Contador Público y Auditor egresado de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
USAC. Maestría en Administración Financiera en la Escuela Superior de Negocios –
ESDAP- de la Universidad Galileo, Guatemala. Socio Fundador del Colegio de
Contadores Públicos y Auditores de Guatemala. Socio Titular del Instituto
Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores de Guatemala. Miembro de la
Comisión de Administración y Finanzas de la Asociación Interamericana de
Contabilidad –AIC-. Director de LÓPEZ CORDÓN Y ASOCIADOS, Contadores
Públicos y Auditores, desde 1998. Se ha desarrollado en diversos campos entre
ellos Contabilidad (Mejores Prácticas de Contabilidad), Auditorias de Estados
Financieros, Legislación Tributaria, Administración y Finanzas, Consultor en el
Análisis, Diseño e Implementación de Sistemas de Información FinancierosContables, entre otros. Director Nacional por Guatemala ante la Asociación
Interamericana de Contabilidad –AIC- 2011-2013, nombrado por las Juntas
Directivas del Colegio de Contadores Públicos y Auditores de Guatemala y el
Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores. Catedrático Titular de
los Cursos Auditoría V (Auditoria en Sistemas Computacionales) y Estadística I, en
la Escuela de Auditoria de la Universidad de San Carlos de Guatemala, desde 1999.
Catedrático del Curso Estadística para la Administración en el programa de Maestría
para el Banco de Desarrollo Rural, S.A. a través de la Universidad DaVinci de
Guatemala.
41