modelo de procesos: gestión del talento humano living hotel, barinas.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO
COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA
DE LOS ANDES VENEZOLANOS
MODELO DE PROCESOS: GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL, BARINAS.
KATHERINE TREJO
AUTOR: MARBELYS GODOY
ELIZABETH RIVERO
MÉRIDA, JULIO 2013
COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA
DE LOS ANDES VENEZOLANOS
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
ÀREA DE PASANTÍAS
MODELO DE PROCESOS: GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL, BARINAS.
KATHERINE TREJO
AUTOR: MARBELYS GODOY
ELIZABETH RIVERO
MÉRIDA, JULIO 2013
Colegio Universitario Hotel Escuela
De Los Andes Venezolanos
MODELO DE PROCESOS: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO LIVING
HOTEL, BARINAS.
Autor: Marbelys Godoy
Año:2013
RESUMEN
Dado que los nuevos desafíos de la Gestión de Talento Humano constituyen
una ventaja competitiva para la organización el personal que labora dentro
debe conocer su papel, procesos/actividades, las nuevas características, y
resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a cabalidad con la
planeación estratégica de la gestión del talento humano. La presente
investigación tiene como objetivo diseñar un Modelo de Procesos. La
investigación cualitativa- descriptiva
que estuvo apoyada en una
investigación de campo-documental, se realizó en la Coordinación de talento
Humano Living Hotel. La recolección de datos se hizo a partir de la aplicación
de observaciones no participativas y una entrevista no estructurada
respectivamente a fin de identificar las Fortalezas y Debilidades internas a los
procesos de la gestión. El análisis demuestra que el personal desconoce los
procedimientos de ciertas actividades propias del departamento, afectando la
calidad de trabajo. Se consideró fundamental elaborar un Modelo de
Procesos; para su diseño, se analizó detalladamente el contenido basado en
la Gestión del Talento Humano por Idalberto Chiavenato. Esta investigación
contribuye a la adquisición de documentación de los procesos que favorece
en un futuro la elaboración de un manual de normas y procedimientos.
Palabras claves: Talento Humano, procesos, modelo.
INTRODUCCIÓN
Hoy en dia la Gestión del Talento Humano presenta una nueva filosofia
de acción. La denominación Recursos Humanos desaparece y da lugar a un
nuevo enfoque en el que las personas se consideran seres humanos y no
simples recursos empresariales. Se habla de administrar con las personas;
donde se consideran socios de la empresa: utilizan la informacion disponible,
aplican sus conocimientos, habilidades, y toman desiciones adecuadas para
garantizar un servicio de calidad.
Desde esta perspectiva, el principal cliente de la empresa son los
empledos. La Gestion de Talento Humano tiene como objetivo informar a los
empleados sobre las filosofías, políticas, y objetivos de la empresa. Así
como también, integrar al personal, a través de mecanismos de motivación
y de realización personal por medio de remuneración,
programas de
entrenamiento, capacitación destacando y valorando las necesidades
individuales para que sientan orgullosos de pertenecer y colaborar con la
organización.
La Organización Hotelera Alto Llano C.A. nace en la ciudad de Barinas;
con un ambiente apto, cómodo y dotado de todos los avances tecnológicos e
innovadores en el mercado hotelero . Living Hotel, fue fundado el 21 de Julio
de 2012; como nueva empresa hotelera necesita estar a la vanguardia para
así encaminar su organización con los objetivos de la empresa.
i
La finalidad del estudio es propiciar a la Gestión de Talento Humano
Living Hotel una herramienta que favorezca la formación y una atmosfera de
crecimiento profesional en la que se integra la diversidad, el respeto, e
igualdad.
El estudio está estructurado en las siguientes fases:
Fase I: Contiene la presentación de la empresa, la unidad de pasantías a
y la descripción del desempeño del pasante en el área.
Fase II: Se aborda el problema del estudio. Se justifica la investigación y
se plantean los objetivos; en el cual se genera un modelo de procesos como
alternativa de solución al problema planteado.
Fase III: Se presenta antecedentes que sustentan la investigación y un
marco teórico basado en conceptualizaciones básica, necesarias para el
posterior desarrollo del modelo de procesos.
Fase IV: Contiene el marco metodológico donde se especifica tipo de
investigación; el cual se enmarcó dentro de una investigación de carácter
descriptivo. La metodología a aplicar se enfocara en una primera fase
diagnóstica para luego desarrollar el diseño de un modelo de procesos. Para
ello, el contexto se plantea la situación en el departamento de Talento
Humano Living Hotel, Barinas.
ii
Fase V: Aborda el registro de un análisis y la transcripción de una
entrevista no estructurada a la Coordinación de Talento Humano Living hotel.
Fase VI: Presenta el Modelo de procesos en la Gestión del Talento
Humano Living hotel, Barinas.
iii
INDICE GENERAL
pág.
INTRODUCCIÓN
i
FASE I : LA EMPRESA
1.1.
Presentación del estudio
14
1.2.
Descripción de la Empresa:
14
Firma y Razón social
14
Objetivo General y Objetivos específicos
15
Clasificación y categoría
16
Principios filosóficos de la empresa
16
Capacidad de alojamiento y servicios
16
Estructura organizativa
18
1.3.
Unidad Administrativa donde el estudiante desarrolló sus 19
pasantía administrativa
FASE II: EL PROBLEMA
2.1.
Planteamiento del problema
21
2.2.
Objetivos de la investigación
25
Objetivo General
25
Objetivos Específicos
25
2.3.
Justificación
26
2.4.
Alcance de la Investigación
28
FASE III: MARCO TEORICO
3.1.
Antecedentes
29
3.2.
Bases teóricas
32
3.2.1. RH o Gestión del Talento Humano
32
3.2.2. Objetivos de RH o Gestión del Talento Humano
32
3.2.3. Modelos de gestión del talento humano
32
3.2.4. Funciones RH o Gestión del Talento Humano en la 34
construcción de una organización competitiva
3.3
3.2.5 Procesos de la Gestión del Talento Humano
35
Admisión de personas, división de reclutamiento y selección
36
Reclutamiento de Personal
36
Selección de Personal
37
Aplicación de personas, división de cargos y salarios
39
Inducción y Entrenamiento de personal
39
Compensación de personas, división de beneficios sociales
41
Proceso de compensación
41
Desarrollo de personas, división de capacitación
42
Proceso de Capacitación
42
Mantenimiento de personas , división de higiene y seguridad
43
Proceso de Salud y Seguridad Ocupacional
43
Proceso de Evaluación del desempeño
44
Modelo de procesos
47
FASE IV: MARCO METODOLOGICO
4.1
Tipo de investigación
51
4.2
Diseño de investigación
52
4.3
Descripción de la metodología
53
4.4
Población y Muestra
55
4.5
Técnicas e instrumentos de recolección de la información
55
FASE V: DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA
5.1.
Presentación y análisis de los resultados
59
5.2
Análisis de las observaciones
59
5.3
Transcripción de la entrevista
61
5.4
Revisión documental, revisión bibliográfica
63
5.5
Discusión
64
FASE VI: PROPUESTA
Presentación de la propuesta
66
Justificación
66
Objetivos de la propuesta
67
Objetivo General
67
Objetivos Específicos
67
CONCLUSIONES
93
RECOMENDACIONES
95
ANEXOS
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LISTA DE ANEXOS
Anexo nᵒ 1. Logo de la empresa
97
Anexo nᵒ 2. Fachada Living Hotel
97
Anexo nᵒ 3. Front Desk Living Hotel
98
Anexo nᵒ 4. Recepción Living Hotel
98
Anexo nᵒ 5. Habitaciones Living Hotel
98
Anexo n ᵒ 6. Restaurante Living Hotel
99
Anexo nᵒ 8. Salón de conferencias Living Hotel
99
Anexo nᵒ 9. Control de Asistencia de pasante
100
Anexo nᵒ 10. Bitácora de actividades diarias ejecutadas
101
Anexo nᵒ 11. Contrato de trabajo
119
Anexo nᵒ 12. Planilla de datos personales
120
Anexo nᵒ 13. Relación Horas empleados
121
Anexo n ᵒ14. Relación Cesta Tickets
122
Anexo nᵒ 15. Solicitud de aprobación para laborar Horas Extras
123
Anexo nᵒ 16. Ejecutivo de guardia: verificación de asistencia
124
LISTA DE CUADROS
Cuadro nᵒ 1. Sistema de variables
58
Cuadro nᵒ 2. Matriz FODA
59
Cuadro nᵒ 3. Guía de entrevista
61
FASE I
LA EMPRESA
1.1
Presentación del estudio
El informe de Pasantía Administrativa es un requisito parcial del Sexto
semestre para obtener el título T.S.U Hotelería y Servicios de la Hospitalidad;
donde el estudiante debe integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y
destrezas obtenidos a lo largo de su formación, mediante el diagnóstico de
una situación en particular relacionada con el servicio, y proponer la
optimización de la misma profundizando en los aspectos gerenciales.
El proceso de ejecución de pasantía en Living Hotel inicio el 21 de enero
de 2013 y
el cual culminó satisfactoriamente el 24 de mayo de 2013;
cumpliendo con las (18) semanas previstas por el Colegio Universitario Hotel
Escuela de Los Andes Venezolanos.
1.2 Empresa de la hospitalidad
Firma/ razón social:
Dirección: Ubicado Trocal 5; carretera vía San Cristóbal. Barinas. Venezuela.
Teléfonos: (0273) 5176000
reservaciones@livinghotel.com.ve
14
La Organización Hotelera Alto Llano C.A. nace en la ciudad de Barinas;
cuenta con un ambiente apto, cómodo y dotado de todos los avances
tecnológicos e innovadores en el mercado hotelero .
Living Hotel, fue fundado el 21 de Julio de 2012. Su decoración
minimalista, y su nuevo concepto decorativo les garantizan a los huéspedes
obtener una grata experiencia.
Objetivo General
Prestar un servicio de alojamiento con calidad y profesionalismo buscando
fidelizar a nuestros clientes con los más altos estándares de calidad y
confort.
Objetivos Específicos

Brindar espacios que visual y auditivamente sean agradables y
generosos, que permitan el descanso óptico y auditivo.

Brindar muebles y decoraciones que permitan comodidad acordes a la
esencia de estos espacios.

Lograr que nuestros huéspedes reciban una atención amable, cortés y
cálida por parte de nuestro equipo humano.
15
Clasificación y categoría
Living Hotel en apertura posee servicios e instalaciones para una
clasificación cinco estrellas. La empresa cuenta con siguientes instalaciones:
o Lujoso restaurante
o Un exclusivo bar con el mejor ambiente
o Dispone de (3) salones de conferencia completamente equipados
vigilancia privada un amplio estacionamiento
Ofrece equipos tecnológicos de vanguardia, facilitando las diferentes
exigencias y expectativas de los huéspedes, con todos los servicios y
comodidades de un viajero frecuente.
Principios filosóficos de la empresa
Misión
Brindar a todos nuestros huéspedes un lugar de llegada apacible, elegante y
confortable que le permita descansar, lejos de su hogar.
Visión
Posicionarse como el hotel con las instalaciones hoteleras mejor dotadas y
atendidas de la ciudad de Barinas.
16
Capacidad de alojamiento
Living Hotel cuenta con
128 encantadoras habitaciones al estilo
minimalista-moderno que proporcionan confort y descanso distribuidas de la
siguiente manera: 54 King, 46 Superior, 24 Junior Suite, 4 Suite.
Todas las habitaciones cuentan con baño privado, secador de cabello,
televisión por cable con 75 canales, escritorio de trabajo con lámpara,
puertos de acceso a internet y WIFI.
Estructura Organizativa General Living Hotel
Partiendo del organigrama se puede observar la distribución que poseen
las direcciones y cómo es la línea de mando y jerarquía que mantiene la
empresa. La máxima autoridad de esta empresa es dirigida por la Junta
Directiva la cual trabaja en conjunto con la Gerencia General Administrativa y
la Gerencia General Operacional, las cuales tiene bajo su responsabilidad
diez (10) coordinaciones. Es trabajo de la Junta directiva
reunirse
periódicamente con los gerentes y evaluar el desempeño de las actividades
realizadas en las instalaciones de la empresa.
17
Estructura Organizativa General Living Hotel
(*) No refleja niveles jerárquicos
(+) Servicios de Outsourcing
18
1.2 Desempeño durante el periodo de entrenamiento
El pasante desarrollo un conjunto de actividades que le permitieron poner
en práctica los conocimientos adquiridos durante los años académicos
unificando criterios con el Coordinador del departamento, el cual le permitió
realizar labores; cumpliendo con el propósito de organizar la gestión interna
del departamento. Entre las funciones realizadas:
1. Ejecutar y controlar las actividades necesarias para el procesamiento de
todos los pagos a trabajadores a través de la nómina.
2. Elaborar toda la documentación necesaria para la contratación de nuevo
personal y su correspondiente registro en el sistema de nómina.
3. Supervisar el mantenimiento del archivo de los expedientes del personal
de las nóminas
4. Supervisar y controlar las constancias de Trabajo solicitadas por los
trabajadores activos y egresados.
6. Ejecutar y contralar los procesos administrativos que exige la legislación
laboral vigente: Horas Trabajadas, Horas extras, entre otros.
7. Apoyar a la Coordinadora del departamento en la ejecución de las
actividades necesarias para la captación de personal de cargos vacantes.
8. Apoyar a la Coordinadora del departamento en la ejecución de las
actividades necesarias para la selección de personal idóneo para cargos
vacantes.
9. Apoyar a la Coordinadora del departamento en la ejecución de las
actividades necesarias para mejorar la formación del personal y promocionar
el desarrollo dentro de la empresa.
19
10. Supervisar el cumplimiento permanente de las normativas internas de la
empresa. (ANEXO Nº.1: Bitácora de actividades diarias)
Durante el periodo de entrenamiento empresarial administrativos se pudo
apreciar que la Coordinación de Talento Humanos el encargado de gestionar
las actividades antes mencionadas para que funcionen correctamente. El
departamento de Talento Humano Living Hotel tiene fortalezas muy
significativas. Sin duda, el departamento cuenta con personal proactivo,
responsable y puntual; punto a favor muy valioso.
A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos débiles, que de ser
mejorados, incrementarían aún mejor la calidad de organización y funciones
de dicho departamento.
El personal no conoce ciertas actividades y funciones importantes del
departamento; siendo estas
debilidades que afectan día a día en el
desempeño del personal. La creación de un modelado de procesos con que
facilitaría mejor aprovechamientos de sus potencias para alcanzar un nivel
de excelencia en la gestión, garantizando la calidad de desarrollo interno de
la empresa.
20
FASE II
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Planteamiento del problema
En la actualidad la gestión del Talento Humano se ha convertido en pilar
estratégico de la gestión empresarial moderna. Los nuevos desafíos de la
gestión del talento humano constituyen una ventaja competitiva para la
organización, debido a que todo proceso se realiza con una participación
activa de quienes la conforman. En este contexto las organizaciones operan
a través de las personas, que forman parte de ellas, quienes deciden y
actúan en su nombre.
Para Chiavenato (2000), los RH o en lo adelante gestión del talento
humano se define como una área muy sensible en las organizaciones que
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional, las características del contexto ambiental organizacional, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
igualmente importantes.
Partiendo de este planteamiento, la gestión de Talento Humano tiene
como objetivo consolidar una cultura de responsabilidad, de comunicación y
el diálogo con todos los grupos de interés, entre ellos, los empleados.
Permitiendo una colaboración eficaz de los recursos humanos para alcanzar
los objetivos organizacionales e individuales.
21
Living Hotel como nueva empresa hotelera necesita estar a la vanguardia
para así encaminar su organización con los objetivos de la empresa; siendo
una organización con miras a posicionarse como el hotel con las mejores
instalaciones hoteleras de la ciudad de Barinas, se ve continuamente en la
necesidad de documentar los procesos que definan a las coordinaciones y
sus funciones correspondientes.
Según Chiavenato (2000) La gestión del talento humano es una “función
administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y
remuneración de los empleados” (p.6). De esta manera las organizaciones
contribuyen a la eficacia organizacional basándose en tres pilares
fundamentales: el talento, la competitividad y una cultura de rendimiento.
Esto significa alcanzar los objetivos y realizar su misión, saber emplear
las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral, permitir el aumento de
autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, así como
también desarrollar y mantener una calidad de vida en el trabajo por medio
de políticas éticas socialmente responsables.
Aquel sobre quien cae la responsabilidad de coordinar a un equipo de
trabajo, suele tener experiencia en el manejo de procesos administrativos,
financieros y/o de personal.La gestión de talento humano Living Hotel,
Barinastiene fortalezas muy significativas.
Sin duda, el departamento cuenta con personal proactivo, responsable
y puntual. A pesar de esto, se puede apreciar algunas debilidades, que de
22
ser mejoradas, incrementarían aún mejor la calidad de organización y
funciones de la coordinación.
Por otra parte se registran serias falencias que obtaculiza su desarrollo
tales como: falta de planeacion a corto y mediano plazo, canales informales
de comunicación, por ende la deficiente administracion del talento humano.
Desafortunadamente, el personal desconoce los procedimientos de ciertas
actividades propias del departamento, afectando la calidad de trabajo.
Para el buen funcionamiento de la Gestión Humana es ineludible
sistematizar los procedimientos que conlleven a una ejecución efectiva. En
contraste, Living Hotel no posee una herramienta gerencial para comunicar
y documentar los procedimientos.
Hoy en dia, en las empresas surge la necesidad de establecer procesos
productivos y orientados al alcance de los objetivos institucionales, lo cual
obliga a las organizaciones a contar con un grupo competente para el
desarrollo de su misión.
Es por ello que se intenta propiciar
un modelo de procesos como
herramienta eficaz para la organización de la Coordinación del Talento
Humano Living Hotel; el cual pretende brindar así un aporte en el ámbito
hotelero dando a conocer de manera detallada la ejecución de todas las
actividades inherentes a la provisión, mantenimiento, desarrollo y control del
talento humano que labora en la empresa, garantizando la adecuada y
efectiva atención, tanto de clientes internos como de clientes externos.
23
Las consecuencias
de no brindar una efectiva orientación sobre los
procesos que se deben desempeñar
podrían conducir a una situación
inestable dentro de la empresa, al no contar con un equipo de trabajo
calificado. Así mismo, el no cumplir con el desarrollo del personal, el no crear
un ambiente con condiciones adecuadas y prevención de salud laboral,;
disminuiría la moral del equipo de trabajo no alcanzado así los objetivos de
la organización.
La situación descrita anteriormente conduce a plantear las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas que poseen los procesos de la Coordinación de Talento Humano
Living Hotel? ¿Cómo se llevan a cabo los procesos de la coordinación del
talento Humano de Living Hotel? ¿Cuál es el nivel de eficiencia y eficacia en
los procesos de la gestión del Talento Humano de Living Hotel?
De allí, la necesidad de establecer un modelo de procesos como
herramienta eficaz para la organización de la Coordinación
del Talento
Humano Living Hotel. Una herramienta para transmitir conocimientos, dado
que documentará al personal todas actividades, y servirá como base a futuro
en la elaboración de un manual de normas y procedimientos que definan al
departamento.
24
2.2 Objetivos de la investigación
Objetivo General
Analizar los procesos en la Coordinación de Gestión del Talento Humano
Living Hotel, Barinas.
Objetivos específicos
 Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazasque
posee la Coordinación del Talento Humano Living Hotel, Barinas.
 Determinar los procesos correspondientes a la Coordinación del
Talento HumanoLiving Hotel, Barinas.
 Conocer el nivel de eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos
de la Coordinación del Talento Humano Living Hotel, Barinas.
25
2.3 Justificación
La gestión del Talento Humano es responsable de la excelencia de
organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual en plena era de la
información, dado que, ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y
realizar su misión.Se considera importante la gestión humana debido a que,
agrega
valor
a
la
organización;
invirtiendo
en
capital
intelectual,
transmitiendoactitudes y conocimientos, capacitando a las personas y
creando condiciones para que los empleados utilicen sus habilidades con
eficacia.Para alcanzar estos objetivos implica focalizar los procesos y
responsabilidades en la gestión del Talento humano.“Administrar personas
es una responsabilidad de línea y una función de staff” Chiavenato (2000).
En consecuencia trabajar en conjunto para la toma decisiones y asignar
responsabilidades. De esta manera dejar de ejecutar actividades por
separado y actuar de manera global y estratégica cumpliendolas cuatro
funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.
Según Eriksson & Penker (2000), se define el modelo de procesos como
los procesos y subprocesos de una organización que puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la información, utilizando de forma
gráfica las interrelaciones existentes definiendo los puntos de contacto y la
afinidad entre las diferentes actividades.
Tomando en cuenta que un modelo es una poderosa herramienta de
comunicación decimos que a nivel teórico-práctico proporciona al personal
una información descrita lo más exacta posible de los proceso de la gestión
26
humana y las actividades llevadas a cabo en él; reduciendo las etapas y
tiempos que promueven la calidad de los procesos, eliminando actividades
sin valor añadido. A nivel metodológico por medio del modelo se crea un
instrumento con basamentos técnicos en gestión del talento humano por
Idalberto Chiavenato al cual se podría recurrir en un futuro como base para la
creación de un manual de normas y procedimientos.
De allí la necesidad de dotar a la Coordinación del Talento Humano Living
Hotel de un sistema de informaciónque describa lo más exacto posible los
procesos de la gestión del talento humano y las actividades llevadas a cabo
en él, que permita agilizar y controlar los procesos inherentes a la provisión,
mantenimiento, desarrollo y control del Talento Humano que labora en la
organización.
Con el diseño de este modelo el objetivo fundamental es organizar y
desarrollar una descripción de los procesos de la gestión del talento
humano. Identificar las prácticas útiles y determinar las debilidades del
proceso con el propósito de mejorarlo; facilitando la comunicación y
comprensión del proceso a través de modelos gráficos del proceso general y
del desarrollo de sus actividades.
Por lo tanto esta investigación se justifica primordialmente en propiciar
información
sobre todas las actividades inherentes a la provisión,
mantenimiento, desarrollo y control del talento humano que labora en la
empresa. Del mismo modo, aproximar al personal de Talento Humano;
27
esperando que éstas puedan servir de herramientas como eje generador de
cambios tanto en clientes internos como externos.
2.4 Alcances y límites de la investigación
En la presente investigación se dispuso de los recursos necesarios para
llevarla a cabo en la empresa Hotelera Alto Llano, C.A.Ubicado en Trocal 5.
Carretera vía San Cristóbal. Barinas. Venezuela. Edif.
Delimitándose a la Coordinación del
Living Hotel.
Talento Humano, obteniendo datos
directamente en el lugar y con las personas involucradas en el desarrollo de
la investigación.
La investigación desarrolla lo concerniente a la organización, desarrollo y
descripción de los procesos de la gestión del talento humano, fue
fundamentada en la observación, revisión documental así como en
instrumentos de recolección de datos, como lo es el cuestionario aplicado
con el objeto de conocer más a fondo los procesos que la caracterizan.
28
FASE III
MARCO TEÓRICO
3.1 Antecedentes
El en transcurrir de los años, estudiar el pasado nos permite conocer más
a profundidad el propósito de las cosas, de esta manera permite comprender
mejorel presente. A continuación se presenta información que brinda aportes
directamente con el presente estudio.
Es importante señalar que, Rodríguez (2011) desarrolló una investigación
denominada:
Propuesta
de
formatos
estándares
para
la
gerencia
administrativa del nuevo Hotel Coromoto. El objetivo primordial del estudio
fuepresentar una propuesta de formatos estándares para la Gerencia
Administrativa del Nuevo Hotel Coromoto. Para tal fin la investigación se
realizó bajo el enfoque investigación documental de campo.
La muestra estuvo compuesta por seis (6) trabajadores y trabajadoras del
Nuevo Hotel Coromoto involucrados directamente con los procesos
administrativos y la recolección de datos se hizo a partir de la aplicación de
una (1) entrevista no estructurada, para obtener información de la Gerencia
Administrativa del Nuevo Hotel Coromoto, y observación directa, con la
finalidad de sintetizar las principales categorías de información requeridas
por la investigación contenida en el conjunto de teorías y bases teóricas,
conociendo así las actividades y procedimientos que se llevan a cabo en la
Gerencia Administrativa del Nuevo Hotel Coromoto.
29
Así mismo se realizó la categorización de análisis y se concluyó que es
necesario tener establecido un modelado de procesos, que no es más que
los
procedimientos
básicos,
para
el
correcto
funcionamiento
del
departamento y formatos estándares, siendo estos base para la elaboración
de los Manuales de Normas y Procedimientos, lo cual beneficia a la
organización ya que se acortan los tiempos de elaboración de los mismos.
La propuesta de formatos estándares para la gerencia administrativa del
nuevo Hotel Coromoto tiene relación directa con el objeto de estudio dado
que determina el nivel de eficiencia de las actividades y procedimientos que
se llevan a cabo en la Gerencia Administrativa, resaltando la necesidad de
organizar y describir los procesos para el correcto funcionamiento del
departamento.
Por otra parte, Molina (2008) en su trabajo de grado titulado: manual de
normas y procedimientos para el buen funcionamiento del restaurante Sushi
Hannah, tuvo como objetivo general elaborar un manual de normas y
procedimientos. La investigación se enmarca bajo el enfoque documental de
campo. La muestra estuvo compuesta por los empleados del restaurante
Sushi Hannah.
Este trabajo se realizó en tres fases; inicialmente se realizóuna encuesta
para determinar los conocimientos acerca de manuales y su receptividad
hacia la implementación, una segunda encuesta para conocer la opinión de
los clientes acerca del servicio prestado por el personal así como los
aspectos que deberían ser mejorados y luego se procedió a la elaboración
del manual de normas y procedimientos. Los resultados de esta investigación
30
conllevaron a concluir que: (1) ayuda a delimitar y establecer normas y
procedimientos a la empresa y (2) servirá como adiestramiento para el
personal de nuevo ingreso en un futuro.
Así mismo, Molina (2008)en su investigación guarda relación con el
presente estudio, en la necesidad de establecer una herramienta de normas
y procedimientos para la empresa a modo de documentar al personal de
nuevo ingreso.
Cabe
destacar
que,
González
(2011)
desarrolló
un
trabajo
de
investigación denominado: instructivo para el departamento de Recursos
Humanos en el reclutamiento de personal de bar en el hotel VENETUR
margarita. El objetivo principal es establecer un instrumento de apoyo para la
toma de decisiones en el departamento de recursos humanos. Estuvo
fundamentada en una investigación documental-campo. Para la recolección
de información se empleó una entrevista no estructurada al jefe de área; para
conocer el proceso de reclutamiento y selección de personal. Así mismo, se
realizó la categorización de análisis y se dio a conocer la necesidad de
implementar lineamientos que faciliten la captación del talento humano
especializado en el área, para satisfacer el nivel de exigencia de la empresa.
En relación a los beneficios que se pueden obtener con la documentación
de procesos administrativos, esta investigación guardan relación directa con
el objeto de estudio, ya que estas herramientas proporcionan ventajas
competitivas hacia los nuevos desafíos de la gestión en las organizaciones,
vistos estos comoa alcanzar el éxito de la empresa.
31
3.2 Bases teóricas
3.2.1. RH oGestión del Talento Humano
El concepto de gestión está asociado a la acción de dirección mediante la
cual se maneja, en forma integrada, recursos, procesos y decisiones en la
búsqueda de un objetivo.
La Gestión del Talento Humano es el conjunto de procesos necesarios
para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa,
partiendo
del
reclutamiento,
selección,
capacitación,
recompensas,
evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que
conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados
y el entorno.
3.2.2. Objetivos de RH o Gestión del Talento Humano
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión,
hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados,
permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados
en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo,
administrar
el
cambio
y
establecer
políticas
éticas
y
desarrollar
comportamientos socialmente responsables.
3.2.3. Modelos de gestión
Modelo de Haper & Lynch (1992), Este modelo realiza una provisión de
necesidades e interdependencia a taves de análisis y descripción de
puestos, las curvas profesionales, la promoción, el clima y la motivación. El
32
modelo tiene carácter descriptivo, ya que solo muestra las actividades
relacionadas con la gestión de los recursos para lograr su optimización en
dinámica y operación.
Modelo de Wether& Davis (1996), Este modelo no cuenta con una
proyección estratégica de los recursos humanos. Plantea la interdependencia
entre las actividades claves de los recursos humano, incluye al entorno como
base para establecer un sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad de operación de la gestión de los recursos
humanos.
Modelo de Wether & Davis (1996),
Este modelo no cuenta con una
proyección estratégica de los recursos humanos. Plantea la interdependencia
entre las actividades claves de los recursos humano, incluye al entorno como
base para establecer un sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad de operación de la gestión de los recursos
humanos.
Modelo de Zayas (1996), Este modelo destaca el carácter sistémico de la
gestión de los recursos humanos; una interdependencia de organización,
selección, y desarrollo de personal. La Misión, la visión, los objetivos de la
organización definen las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección
y la formación y desarrollo del personal.
33
Modelo de GRH de diagnóstico, proyección y control. Cuesta (2005), Este
modelo centra en el flujo de personal, educación y desarrollo, sistemas de
trabajo y compensación laboral.
Modelo de administración de Recursos humanos de Chiavenato (2000),
Plantea los principales procesos de la moderna gestión del talento humano
se centran en seis (6) vertientes: admisión de personas, la aplicación de
personas, la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la
retención del personal y en el monitoreo de las personas basados en
sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están
influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.
El cual presenta los elementos que se describen a continuación:
3.2.4. Funciones RH o Gestión del Talento Humano en la construcción
de una organización competitiva
1. Administración de estrategias: como ayudar a impulsar la estrategia
organizacional.
2. Administración de la infraestructura de la empresa: como puede
ofrecer una base de servicios a la organización para que sea eficiente
y eficaz.
3. Administración de la contribución de empleados: como puede ayudar
en
el
involucramiento
y
compromiso
de
los
empleados,
transformándolos en agentes emprendedores.
4. Administración de la administración y del cambio: como ayudar en la
construcción de una organización creativa, renovadora, e innovadora.
34
Fuente: Chiavenato (2000)
3.2.5 Procesos de la administración de la gestión del talento humano
Fuente: Chiavenato (2000)
35
Admisión de personas, división de reclutamiento y selección
Reclutamiento
Es preciso señalar que Chiavenato señala que el reclutamiento consiste
en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de talento humano oportunidades
de empleo. Para hacer eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
selección. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.
El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o
potenciales, disponibles u ocupados
en otras empresas. Una vez
determinado la vacante, la organización trata de llenarla con candidatos
externos que son atraídos por técnicas de reclutamiento.Se denomina interno
cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamenteen la
propia empresa.
Ventajas reclutamiento externo
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la empresa. Permite mantenerse actualizado con respecto al
ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y
enriquece los recursos humanos de la empresa.Aprovecha las inversiones en
preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos.
36
Ventajas reclutamiento interno
El reclutar a las personas en el interior tiene ventajas debido a que la
empresa puede para aprovechar el talento de los actuales trabajadores. Esto
disminuirá el periodo de entrenamiento, y lo más importante, contribuirá a
mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organización, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios
ascensos; motivando a los trabajadores a querer alcanzar un puesto más
alto, ser fieles a su empresa e intentan desarrollar su potencial.
Selección de personal
Siguiendo el modelo de Chiavenato la selección del personal es el
proceso mediante el cual se busca entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para proveer las vacantes en la empresa, con el fin de conservar
o ampliar la eficiencia y el desempeño del personal y la eficacia de la
organización. El proceso de selección proporciona mayor objetividad y
precisión en la elección del personal. En este sentido la selección toma la
forma de un proceso de comparación y decisión, que tiene su punto de
partida en el diseño del cargo.
Selección como proceso de comparación de dos variables; la descripción
y análisis del cargo con el perfil del candidato, que se obtiene a través de la
aplicación de las técnicas de selección.
Selección como proceso de decisión de rechazar o a aceptar a un
candidato es responsabilidad del departamento que solicita el personal. En
este sentido, la selección en una responsabilidad en línea.
37
Para Chiavenato (2009), la comprobación de los conocimientos y
experiencias de los candidatos, así como la valoración de sus habilidades,
potencialidades y características de su personalidad existen Técnicas de
selección: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad,
pruebas
psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.Una buena
técnica de selección debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro
del candidato.
Entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer
mejor a las otras.
Pruebas de conocimientos y capacidades instrumento para evaluar el
nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos. Pruebas
psicológicas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Pruebas de
personalidad estas características se identifican en rasgos de personalidad y
distinguen a una persona de otra. Técnicas de simulación su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y
analizar de qué modo reacciona el candidato al cargo ante la situación.
38
Identificación de las características personales del candidato
Fuente: Chiavenato (2000)
Aplicación de personas, división de cargos y salarios
Inducción y entrenamiento de personal
El proceso de inducción provee al candidato de herramientas que facilitan
la adaptación y socialización con la cultura de la organización, entendida ésta
como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de
pesar compartidos por todos los miembros del grupo. Así mismo, las normas
que rigen la organización a fin de proporcionar al nuevo empleado,
relaciones de desempeño que contribuyan al éxito en la organización.
39
Fuente: Chiavenato (2000)
El objetivo principal de esta etapa es brindar al trabajador una efectiva
orientación sobre su puesto y funciones que debe desempeñar. Se orienta a
tener una visión global de la organización, y su posición actual, al describir
las funciones generales, estructura organizacional, filosofía, metas, objetivos,
normas y reglamentos.
Así como también, la importancia vital de cada
empleado para alcanzar las metas de la organización.
Luego de la inducción, la organización se ocupa del entrenamiento, cuyo
objetivo primordial es abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y
económica, mejorar la cantidad y calidad de trabajo, equipar al nuevo
empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener la mejor
moral estimulando el interés por la organización y su nuevo empleo.
40
Las ventajas del entrenamiento son incrementar la eficiencia, motivar al
personal, elevar el compromiso del empleado, mejor organización e
incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia, además de
promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el
desarrollo de sus actividades.
Fuente: Chiavenato (2000)
Compensación de las personas, división de beneficios sociales
Proceso de compensación
De acuerdo con Morales (1999), Se entiende por Compensación el pago
total que hace la organización al trabajador por labor contratada, que incluye
beneficios, prestaciones e incentivos o remuneraciones por rendimiento.
41
Los programas de compensación benefician la base económica del
empleado y su familia, le dan la posibilidad de ganancias más elevadas, lo
que puede motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su
productividad.
La compensación es vista por algunas organizaciones como factor
motivante, ya que maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado
productivo estimado.
Desarrollo de personas, división de capacitación
Proceso de Capacitación
La capacitación está dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador
para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones que se le
asignan, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus
clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro
de la organización.
Chiavenato (2002), apunta que mediante las jornadas de capacitación se
pueden actualizar conocimientos y perfeccionar la habilidades adquiridas por
los empleados, creando una actitud positiva, identificando al personal con los
objetivos de la empresa. De esta manera la organización obtiene agilizar la
toma de decisiones, mejor imagen, mejor relación laboral, contribuye a la
formación de líderes, incrementar la productividad y calidad de trabajo; por
ende mayor rentabilidad.
42
Las fases de capacitación incluyen la detección de necesidades,
identificación de los recursos adecuados para desempeñar el cargo, el
diseño del plan de trabajo, ejecución del programa de entrenamiento
requerido para ocupar el cargo, su evaluación, control y el seguimiento al
desempeño del cargo. A través de la capacitación se busca que le perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimiento, habilidades y actitudes
requerido en el puesto de trabajo.
Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad
Proceso de salud y seguridad ocupacional
El desempeño de personal va de la mano con la creación de un ambiente
sano y seguro. El Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborables (INSAPSEL) es un organismo autónomo adscrito al Ministerio del
Poder Popular para el Trabajo Seguridad Social, encargado de ejecutar la
Política Nacional en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Sus principales funciones:
 Ejecutar la Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Elaborar las Guías Técnicas de prevención y los proyectos de Normas
Técnicas que regulan la materia de seguridad y salud laboral.
 Asesorar a los trabajadores, cooperativas y otras formas asociativas
comunitarias, así como a sus organizaciones representativas, en
materia de prevención, seguridad y salud laboral.
 Calificar el grado de peligrosidad en los centros de trabajos.
 Desarrollar programas de educación y capacitación técnica para los
trabajadores y trabajadoras, empleadoras y empleadores.
43
 Vigilar y fiscalizar el cumplimiento de las normas, así como aplicar las
sanciones por el incumplimiento
la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones, y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones, y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT) es el instrumento legal que establece las obligaciones que en
materia de seguridad y salud en el trabajo deben cumplir los empleadores y
empleadoras para garantizar condiciones dignas, seguras y saludables en
los centros de trabajo.
La operatividad de INPSASEL está a cargo de las Direcciones estadales
de Salud de los trabajadores (DISERAT), unidades técnico-administrativas
que tienen a su cargo la atención directa de los trabajadores y empleadores
en las áreas de atención médica, asesoría técnica y legal, inspección, y
fiscalización de los centros de trabajo, así como la formación en materia de
seguridad y salud en el trabajo y en el funcionamiento de los diferentes
sistemas de registros, tales como: delegados y delegadas de prevención,
profesionales en el área, accidentes de trabajo enfermedades ocupacionales.
Evaluación de personas, división de personal
Proceso de evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de talento humano la
oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto
plazo y sobre su desarrollo producto de la capacidad recibida.
44
El proceso de evaluación del desempeñopermite dar solución a
problemas de integración del trabajador a la organización o al cargo que
ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores
que los exigidos para el cargo. Así como también, tomar medidas con el fin
de mejorar el comportamiento de las personas, lograr una mejor
comunicación y planificar y organizar el trabajo en fortalezas y debilidades
detectadas.
Este proceso constituye para la organización un recurso
informativo válido para el aumento de sueldo por mérito, asignación de
gratificaciones y despidos.
Principales factores que afectan el desempeño en cargo
Fuente: Chiavenato (2000)
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño,
para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las
personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones
se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:
45
1. Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos
salariales, promociones, transferencias y, muchas ocasiones, despido
de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que
deben cambiar en elcomportamiento, en las actitudes, las habilidades
o los conocimientos.
3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de
ellos.
La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la
organización y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las
siguientes líneas básicas:
1. La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo
ocupado, sino también el alcance demetas y objetivos.
2. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y
no en la impresión respectode los hábitos personales observados en
el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisisobjetivo del
desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales.
3. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar deacuerdo en que la evaluación debe
traer algún beneficio para la organización y para el empleado.
4. La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la
productividad del individuo en laorganización, equipándolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia.
46
3.3. Modelo de Procesos
Frecuentemente los sistemas son difíciles de comprender, amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un
buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un
modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información
sobre un sistema.
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es
desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en él. Por lo tanto se considera que el modelado
de procesos es el paso previo para la elaboración de los Manuales de una
Organización ya que permiten recopilar todo lo necesario para establecer
normas y procedimientos que definen la gestión.
De acuerdo a lo anterior; una vez seleccionado y analizado el proceso a
documentar, el modelo que se utiliza para desarrollarlo se conforma de dos
pasos:
1. Identificación del Proceso
 Señalar a que departamento pertenece el proceso.
 Asignar una clave para diferenciarlo de otros existentes dentro de la
organización.
 Asignar un número de emisión de acuerdo al orden en que fue
analizado y documentado, así como para diferenciarlo de otros
existentes dentro del mismo departamento o área.
 Señalar a él o los responsables de llevarlo a cabo.
47
2. Desglose del contenido que incluye el modelo del proceso
 Justificación de la existencia de ese proceso dentro de la organización
ó una determinada área ó departamento.
 Objetivo de la elaboración del manual de ese proceso.
 Definición de los conceptos principales que lo integran.
 Elementos que forman parte de él.
 Características principales del proceso.
 Descripción de los pasos ó actividades que lo integran.
Esta descripción se desarrollará después de haber recolectado y
posteriormente analizado la información, de modo que sea un extracto del
proceso que contenga los pasos netamente necesarios para llevarlo a cabo;
así como la reducción de etapas y tiempos, reducción y eliminación de
actividades
sin
valor
añadido,
ampliación
de
las
funciones
y
responsabilidades del personal y la inclusión de actividades de valor añadido
que promueven la Calidad en los procesos.
 Observaciones y recomendaciones
 Diagrama de flujo.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación
gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad,
definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los
subprocesos existentes.
48
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.La
representación gráfica facilita el análisis, también hace posible la distinción
entre aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no lo hacen,
es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al
resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que
no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser
innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para
hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de
seguridad o por motivos normativos y de legislación.
 Anexos que complementan la información.
 Bibliografía (si lo requiere)
49
FASE IV
MARCO METODOLÓGICO
Todo proceso de construcción de conocimiento requiere establecer
criterios metodológicos, conocer los elementos determinantes o influyentes
que intervienen en un problema o situación. En este sentido, Hurtado y Toro
(2000) manifiestan que es “El conjunto de ideas y proposiciones que versan
sobre una realidad específica, sus descripciones y explicaciones verificadas
en la práctica”. (p.32) que orientarán el desarrollo de la investigación para
dirigir su accionar en la realización del estudio.
En la presente fase se describe el tipo de investigación, la metodología
empleada para el desarrollo del presente estudio, así como las etapas de la
investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos; elementos que determinan la confiabilidad y validez en
el proceso de investigación.
En este sentido, el estudio se enmarca en el paradigma de investigación
cualitativa. Respecto a la investigación cualitativa Fernández y Díaz, (2002)
expresan que en las investigaciones cualitativas se hacen registros
narrativos de los fenómenos estudiados utilizando técnicas como la
observación participante y las entrevistas no estructuradas identificando la
naturaleza de las realidades, produciendo datos descriptivos de personas,
situaciones y acontecimientos.
Por medio de este paradigma el presente estudio tiene como propósito
analizar los procesos de Gestión del Talento Humano. Este estudio inicia con
una
observación
detallada
para
50
conocer
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y amenazas; el cual aproxima a los hechos centrados en
departamento de Talento Humano Living Hotel.
4.1 Tipo de Investigación
El estudio se enmarcó dentro de una investigación de carácter descriptivo
porque persigue el conocimiento de las características de una situación
dada, que se desarrolla en una investigación de campo por que se realizó en
la coordinación de talento humano Living Hotel, en donde se encontraron los
datos necesarios para la realización del estudio.
A tal efecto para Tamayo (1998), la investigación descriptiva vislumbra la
representación,
registro,
análisis
e
interpretación
de
procesos
que
caracterizan a los fenómenos, mostrando las realidades de los hechos y sus
características elementales.
En cuanto a la investigación de campo Arias (1999), expresa: “consiste en
la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna” (p.48)
En el presente estudio se analizaron los procesos de Gestión del talento
Humano como éxito de empresa para de esta forma sugerir un modelo de
procesos a la Coordinación de talento humano Living Hotel que le garantice
oportunidad de organizar y documentar la información.
51
Para ello se requirió realizar un diagnóstico que permitió detectar en forma
clara y objetiva el problema, con el propósito de describirlo, interpretarlo y
entender su naturaleza. De ahí que, en función de los objetivos, el estudio
tenga un carácter descriptivo, el cual estuvo apoyado en una investigación
mixta: documental y campo.
4.2 Diseño de la Investigación
Según Arias (2006), “El diseño de investigación es la estrategia general
que adopta el investigador para responder al problema planteado”. (p.23).
Es el plan, estructura y estrategia del mismo.
Por su parte la Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL,
(2003) la define como un estudio que tiene el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento apoyado, en trabajos previos, información y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. El
pensamiento del autor es importante porque le da al estudio la originalidad
de acuerdo a su enfoque, conclusiones y recomendaciones.
Con un orientación en la investigación de campo, dado que los datos se
obtienen directamente de la realidad, su importancia proviene en que
permiten atestiguarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido
los mismos, lo cual facilita su análisis. En cuanto a la investigación de campo
Arias (1999), expresa: “consiste en la recolecciónde datos directamente de la
realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”
(p.48)
52
En función de los objetivos propuestos las técnicas e instrumentos
utilizados para la investigación consistieron primeramente en la observación
además de utilizar el análisis FODA, con la finalidad de evidenciar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso en estudio.
En segundo lugar y para dar respuesta al segundo objetivo y evidenciar
los procesos correspondientes a la coordinación de talento humano, se utilizó
la revisión de documentos relacionados a los procesos llevados a cabo en la
coordinación de talento humano.
Y en un tercer lugar, se utilizó la entrevista estructurada a la coordinadora
del departamento de talento humano del Living Hotel, para poder determinar
la eficiencia y la eficacia en la realización de los procesos relacionados al
tema de estudio.
Una vez detectadas las necesidades se diseñó un modelo de procesos por
medio de un plan de acción. A juicio de Escandón (2007) ‘un plan de acción
permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y corregir situaciones prioritarias
en nuestra eficiencia y desempeño del trabajo’’.
Esta herramienta
proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificación de
actividades dentro de la Coordinación del Talento Humano.
4.3 Descripción de la Metodología
El estudio se desarrolló
considerando dos (2) fases: Fase I o de
diagnóstico y la Fase II o de diseño del modelo de procesos.
53
Fase I. Diagnóstico
Según la UPEL (2003) esta etapa consiste en establecer un estudio de
situación y en desarrollar los objetivos del estudio. Para efectos del estudio,
consistió en analizar los procesos de la Gestión del Talento Humano de
Living Hotel.
Así mismo, la necesidad que tiene la coordinación de
documentarse sobre tales procesos.
Para llevar a cabo esta fase, se utilizó la técnica de la observación, la
entrevista y la revisión documental de los procesos llevados a cabo en la
coordinación de talento humano de Living Hotel en un periodo de (1) un
mes, para conocer las funciones y actividades que cumple el departamento;
Los datos obtenidos determinaron la necesidad del diseño del modelo, los
procesos involucrados en la gestión, sustentado en la realización del análisis
previo evidenciado en el cumplimiento de los objetivos específicos de la
investigación.
Fase II. El diseño
Durante esta fase se obtuvo un modelo de procesos de la gestión de
talento humano dirigido a favorecer la compresión de los procesos. Del
mismo modo documentar los procesos de la gestión del talento humano de
la manera más simplificada y detallada, el cual partió del diagnóstico
realizado en la primera etapa.
54
4.4 Población y Muestra
De acuerdo con Morles, (1994) La población o universo se refiere al
conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los
elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la
investigación.
La muestra es el subconjunto representativo de la población colección de
algunos elementos, pero no de todos, de la población bajo estudio.
En el presente estudio no se define muestra debido a que la
implementación de la entrevista se realizó a la Coordinadora del
departamento de Talento Humano por lo que no se argumenta la realización
de procedimientos para obtención de una muestra.
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de la información
De acuerdo con Babarésco (2002), entre las fuentes de recolección de
datos, son aplicadas dentro de la institución objeto de estudio, entre las
cuales tenemos la observación y la entrevista.
Fuentes Primarias
Para Babarésco (2002), son las fuentes que contienen información,
conocimientos científicos o hechos o ideas en su forma original. Entre estas
se encuentran los libros, revistas científicas y otros.
55
Fuentes secundarias
Para Babarésco (2002), son aquellas que sirven de ayuda y suministran
información de forma indirecta entre las cuales tenemos observación
en
donde utilizamos sistemáticamente los sentidos orientándolos a la captación
de lo que queremos estudiar y la entrevista como una interacción que se
produce entre dos personas mediante una guía o bosquejo que orienta la
conversación.
La técnica según Arias (2006), se define como “es el procedimiento o
forma de obtener datos o información” (p.67). En el siguiente estudio se
utilizó como técnica la observación libre o no estructurada, la cual según
Arias (2006), “se ejecuta en función de un objetivo, pero si una guía
prediseñada que especifique cada uno de
los aspectos que deben ser
observados” (p.69)
Para el caso de ésta técnica se utilizó como instrumento: la Matriz FODA,
el cuales sirvió como registro o control de las actividades desarrolladas en la
coordinación.
Por otro lado, se empleó una entrevista estructurada al coordinador del
área; la cual dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin
embargo, se orienta a los objetivos de la investigación, lo que permite definir
el tema de la entrevista. Como instrumento de recolección de información
para ésta técnica se empleó un cuestionario de entrevistala cual permitió
analizar los resultados de acuerdo a las preguntas y respuestas emitidas por
el mismo.
56
Igualmente se utilizó la revisión documental, en el establecimiento de los
procesos que permitieron la elaboración de la propuesta final de este trabajo
de investigación, en el cual se utilizaron manuales, así como guías y
documento relacionados.
57
Cuadro 1. Sistema de variables
Analizar los procesos en la Coordinación de Gestión del Talento Humano Living Hotel, Barinas.
Objetivos específicos
Identificar
las
oportunidades
y
fortalezas,
amenazas
Variables Nominales
debilidades,
que
posee
la
Instrumento
Fortaleza
Ítems
1 al 4
Oportunidades
Matriz FODA
1 al 5
Coordinación del Talento Humano Living Hotel,
Debilidades
1 al 4
Barinas
Amenazas
1 al 3
Determinar
los procesos correspondientes a la
Reclutamiento,
Revisión documental
Coordinación del Talento Humano Living Hotel,
Selección, Inducción,
(Revisión bibliográfica,
Barinas.
Compensación,
manual descriptivo de cargo,
Capacitación y
informes relacionados)
Evaluación.
Conocer el nivel eficiencia y eficacia en la gestión
Conocimiento,
de los procesos de la Coordinación del Talento
procesos,
Humano Living Hotel, Barinas.
procesos.
Fuente: Godoy (2013)
58
guía
de
La Entrevista
1 al 10
FASE V
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
5.1 Presentación de la información de las observaciones y la entrevista
En la presente fase se desarrollan fases esenciales para el inicio,
desarrollo y conclusión de este estudio. Presenta el registro y análisis de las
observaciones libre o no estructurada a los procesos de Gestión del Talento
Humano. Estas observaciones se realizaron en el periodo de pasantía
administrativa en la coordinación de Talento Humano Living Hotely (1) una
entrevista no estructurada a la Coordinadora de Talento Humano.
5.2 Análisis de las observaciones:
Cuadro nᵒ 2. Matriz FODA
FORTALEZAS (F)
MATRIZ
DEBILIDADES (D)
1. Trabaja en conjunto 1.Se
FODA
la
desconoce
los
Gerencia cambios de la Gestión
Administrativa.
Humana.
2.Infraestructura
2.Falta
de
adecuada en el área de Capacitación.
3.No
trabajo.
3.Cuenta
con
conoce
el actividades
Sistema Zeus Nomina al
Integral.
las
inherentes
departamento
a
profundidad.
4.Personal proactivo,
responsable y puntual.
4.Falta de un Sistema
de
Administración
estratégica.
59
OPURTUNIDDES (O)
ESTRATEGIAS (FO)
personal 1.Desarrollarplanes
1.Atraer
de 1.Establecer un modelo
reclutamiento
calificado.
ESTRATEGIAS (DO)
y de
procesos
2.Capacitar al personal selección de personal basamentos
que
labora
en
la efectivos.
planes humano.
capacitación 2.Implementarun
3. Contar con un equipo de
de trabajo profesional.
técnicos
en gestión del talento
2.Implementar
empresa.
con
anuales.
manual de Normas y
4.Generar un ambiente 3.Desarrollarplanes de Procedimientos.
con
y 3.Desarrollar programas
condiciones mantenimiento
adecuadas
para
el prevención
de
Salud de
laboral.
trabajo.
inducción
y
entrenamiento para el
5.Elevar y mantener la 4.Aumentar
el personal
moral del equipo de involucramiento
y
de
nuevo
la ingreso.
capacidad del personal 4.Crear una cultura de
trabajo.
que
labora
en
la servicio orientada a los
organización.
objetivos institucionales
5.Crear
una para alcanzar el éxito.
Organización renovada.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA)
1.Situación
1.Planear,
ESTRATEGIAS (DA)
organizar, 1.
Crear
objetivos y
Administrativa inestable dirigir y contralar los estrategias corporativas
de la empresa.
procesos
2.Competencia:
administrativos
Empresas
para
de
evaluar
la recursos
actuales
Hoteleras gestión humana regido prever
los
y
sus
con mejor beneficios al por la Ley Orgánica del necesidades.
para 2. Implementar planes
personal.
trabajo
3.Tendencia
Trabajadores
60
y de
Talento
Humano:
desfavorable
en
el Trabajadoras (LOTTT).
mercado laboral.
para corregir y evaluar
la falta de personal.
3.Crear
una
imagen
corporativa favorable.
 Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas.
 Las estrategias ofensivas indican rápido crecimiento y cumplimiento
de los objetivo.
 Las estrategias de supervivencia son la que se utilizan para combatir
las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias.
 Las estrategias de orientación, cuando se presentan oportunidades
que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación
adecuada.
Las fortalezas y debilidades resultan de vital importancia, ya que nos
permite entender la viabilidad de una estrategia, el cuadrante DebilidadesOportunidades se observa la necesidad de establecer un modelo de proceso
como primer indicio para aprovechar oportunidades claves y así alcanzar el
éxito de una organización.
5.3 Transcripción de las entrevistas realizada
Coordinadora de Talento Humano
Cuadro nᵒ 3. Guía de entrevista
PREGUNTAS
RESPUESTAS
Mantener en buen funcionamiento,
¿Cuál cree que es el objetivo así como dar cumplimiento a la
normativa legal vigente y llevar un
general de la gestión del talento control y evaluación.
61
humano?
¿Cree que se cumple a cabalidad Afirma no conocer los procesos a
los procesos de gestión en cabalidad debido a que tenía un (01)
desarrollo de las actividades mes laborando en el departamento.
diarias dentro de la coordinación?
¿Puede describir brevemente los -Recibir currículos, evaluar de cumplir
procedimientos que lleva a cabo con los requisitos exigidos por la
en el desempeño de sus empresa entraría a formar parte de
ella.
funciones?
¿Cree
usted
que
se
pueden
Si, Por supuesto.
mejorar esos procedimientos?
Si, por supuesto
¿Le parece necesaria la creación
de un modelo de procesos de la
gestión de talento humano dentro
de la coordinación?
62
Recalcó que
su
periodo
de
Si la respuesta anterior es afirmativa, entrenamiento fue corto y expresa la
necesidad de una guía o manual para
explique por qué?
cumplir los procesos.
La coordinadora de talento humano dice que es Objetivo General de la
Gestión del Talento Humano mantener en buen funcionamiento, así como
dar cumplimiento a la normativa legal vigente y llevar un control y evaluación
de cada área.
Afirmo no conocer los procesos a cabalidad, debido a que tenía (1) un mes
laborando dentro de la coordinación.
Cabe destacar que su periodo de
entrenamiento tuvo una duración de una (1) semana.Al describir brevemente los
procedimientos que lleva a cabo en el desempeño de sus funciones se refirió
solo a los procesos de admisión de personal: reclutamiento
y selección.
“Recibir currículos, verificar la información por medio llamadas telefónicas de
cumplir con los requisitos exigidos por la empresa entraría a formar parte de la
empresa”. Al sugerirle un modelo de proceso y su implementación dentro de
la coordinación le parece necesario para cumplir a cabalidad los procesos.
5.4 Revisión documental Revisión bibliografía, manual descripción de
cargo
En la revisión relacionada para la identificación de los procesos de
acuerdo con la coordinación de talento humano, se sustenta en la
observación documental mediante manual de descripción de cargos así
como también de los archivos concernientes a estas funciones y se ha
63
podido destacar además de la revisión bibliográfica, que los procesos
evidenciados
consisten
en
el
reclutamiento,
selección,
inducción,
compensación, capacitación, salud y seguridad ocupacional, por lo que en
base a las evidencias planteadas se procedió a la organización y
presentación de dichos procesos en la propuesta.
En esta fase se procedió a determinar cuáles son los procesos existentes
en la coordinación de talento humano del Living Hotel, como se presenta y se
caracteriza el funcionamiento de cada uno de ellos.
.
5.5 Discusión
Dado que los nuevos desafíos de la Gestión de Talento Humano
constituyen una ventaja competitiva para la organización; el personal que
labora dentro debe conocer su papel,
procesos/actividades, las nuevas
características, y resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a
cabalidad con la planeación estratégica de la gestión del talento humano. A
nivel interno se observa con preocupación los procesos llevados a cabo
desde su apertura.
Sin duda, la coordinación de talento humano trabaja en conjunto con la
gerencia administrativa y operativa; punto a favor dado al trabajo en equipo
contribuye a alcanzar las metas a los objetivos organizacionales regidos
tanto de las influencias externas: Leyes y Reglamentos como las internas:
Misión organizacional, visión,
misión, objetivos y estrategias, cultura
organizacional. A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos débiles
en los procesos de la gestión del talento humano, que de ser mejorados,
incrementarían aún mejor la calidad de servicio que ofrece la gestión de los
procesos de la gestión del talento humano a nivel interno.
64
Según los procesos de admisión de personas
En relación al personal dentro de la organización, se observa que la
empresa carece del mismo a nivel operativo; situación que desmejora la
calidad de servicio, puesto que las actividades laborales que debería
desempeñar un equipo de trabajo capacitado y entrenado son realizadas por
pocos empleados lo cual a su vez trae como consecuencia sobrecarga de
trabajo; así mismo sobre carga en la nómina debido a que genera pagos de
horas extras, días de descansos laborados entre otros. Esto se debe a que
la Coordinación recibe una lista limitada de candidatos (dos o tres) para el
proceso de reclutamiento y posteriormente a la selección de personal y no se
siguen lineamientos efectivos para determinar si es el candidato calificado.
Según el proceso de compensación de las personas
Otro punto no menos importante se enfoca en la administración; la cual no
favorece la estabilidad de la empresa debido a la existencia de una alta
rotación en lo que respecta a la nómina de empleados. Problema que se
deriva a partir de la admisión del personal. Es factible recalcar que la
organización ofrece todos los benéficos y servicios regidos por la Ley
Orgánica del Trabajo para Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT).
Según desarrollo de personas, mantenimiento de personas y evaluación de
personal
Es muy escaso por no decir nulo la realización de estos procesos dentro
de la gestión del talento humano de Living Hotel. Se agrega a esto que el
personal que labora en la coordinación no conoce la importancia de estos
65
proceso a nivel interno. De esta manera se termina que el nivel de eficiencia
y eficacia de los procesos no son aptos para el buen funcionamiento del
departamento, de no identificar las prácticas útiles y trabajar las debilidades
de los procesos la organización nunca alcanzaría los objetivos de la
empresa.
66
FASE VI
MODELO DE PROCESO
6.1 Presentación
Las organizaciones actuales en la búsqueda constante hacia la
competitividad y la excelencia deben estar preparadas para afrontar los
nuevos enfoques que implica la Gerencia del Talento Humano. Así mismo se
requiere de personas idóneas y adaptables que puedan afrontar estos
cambios. En la medida en que se mueva en un entorno competitivo la
gestión del talento humano se hace más importante pues será la
herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la
flexibilidad, adaptabilidad y éxito de la organización. Es de vital importancia
gerenciar el Talento humano aplicando los procesos administrativo basados
en las competencias requeridas, la organización de recursos que se
disponen para cualificar sus acciones, la dirección y coordinación para
mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar
el desempeño, permitiendo siempre acciones de mejoramiento.
6.2 Justificación
La gestión del talento humano es un área muy sensible, contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología usada, los
procesos internos y otra afinidad de variables importantes. El modelo de
procesos fue creado con la finalidad de estructurar y establecer
conocimientos de la administración de personal, como enfoque moderno de
organización que permita al Coordinador tener una visión integral del
66
sistema de personal, de esta manera garantizar el cumplimiento y la eficacia
de sus funciones y metas a alcanzar, en concordancia con los objetivos de la
organización , así obtener por medio de este modelado de procesos una
base para la elaboración de Manuales de Normas y Procedimientos de la
gestión del talento humano.
6.3 Objetivo general
Diseñar un modelo de procesos en la gestión del talento humano Living
Hotel, Barinas.
Objetivos Específicos
 Organizar los procesos de la Gestión del Talento Humano Living
Hotel, Barinas.
 Desarrollar una descripción de los procesos de la Gestión del Talento
Humano Living Hotel, Barinas.
 Establecer la vinculación lógica entre los procesos de la gestión de Talento
Humano Living Hotel Barinas.
 Presentar la estructuración de los procesos para la gestión de Talento
Humano Living Hotel Barinas.
67
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El objetivo general del presente estudio se enfocó en el diseño un Modelo
de
Procesos
la Gestión del Talento Humano Living Hotel como
herramienta eficaz para sistematizar los procesos de la Gestión del Talento
Humano Living Hotel. Debido a que este estudio obedece a una
investigación descriptiva con enfoque en investigación de campo y
documental se dio inicio a la fase diagnostica con la observación detallada a
los hechos centrados en la unidad de coordinación del Talento Humano
Living Hotel para conocer las fortalezas y debilidades.
Durante el periodo de pasantía administrativa realizada en Living Hotel
Barinas se observó una gran debilidad en los procesos de la gestión de
Talento Humano. . Esta situación conllevo a reflexionar que a nivel interno de
la coordinación no se establece el deber-ser en las funciones del personal.
El éxito y el logro de la perfección de una empresa radica en planificar,
organizar, dirigir y controlar los procesos organizativos de la misma.
El carácter familiar que presenta Living Hotel hace que los proceso de
admisión: reclutamiento y selección se lleven a cabo de manera informal, por
cuanto se basan en personas recomendadas por los mismos empleados
para iniciar la selección y solo realizan una entrevista. Es importante
apoyarse en estrategias como elaborar un plan de reclutamiento y selección
efectivos para proponer empleados calificados para cada cargo.
93
En la era de la información, donde los conocimientos, la innovación y la
creatividad son condición fundamental de competitividad empresarial, es
preocupante encontrar que la capacitación es uno de los procesos más
descuidados, no cuentan con un diagnóstico de necesidades. La evaluación
del desempeño no es una herramienta utilizada para el crecimiento y
desarrollo de personas; es vista como un mecanismo para determinar la
permanencia del personal que labora dentro de la empresa, y así otorgar una
bonificación por resultados. Esta situación afecta a la organización debido
que si no hay desarrollo ni fortalecimiento de habilidades, destrezas,
actitudes no se cumplen los objetivos de la organización. Cabe resaltar que
la organización ofrece todos los beneficios y servicios regidos por la Ley
Orgánica del Trabajo para Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT); aun así no
basta para crear un ambiente y
equipo de trabajo
favorable para la
empresa.
Las interrogantes planteadas al inicio del estudio, se desarrollaron a
cabalidad
a través de la investigación. La necesidad de establecer un
modelo de procesos,
obedece a las debilidades observadas en la
coordinación de talento humano en el Living Hotel Barinas en tal sentido, se
le proporcionó a la empresa una herramienta necesaria para mejorar de
manera eficiente y eficaz la organización y el desarrollo de los procesos
basado en la Gestión de Talento Humano de Idalberto Chiavenato. Se
concluye q la importancia de cumplir con cada uno de los procesos a
cabalidad conlleva a crear una cultura de servicio donde el personal que
labora dentro de la empresa se convierta en pieza clave para alcanzar el
éxito de la organización, con sentido de pertenencia a la misma.
94
RECOMENDACIONES
Para la Coordinación de Gestión Humana Living hotel:
 Desarrollar planes de reclutamiento y selección de personal efectivos
para la captación de personal calificado.
 Desarrollar programas de entrenamiento para el personal de nuevo
ingreso.
 Implementar un plan de capacitación para el personal
 Desarrollar planes de mantenimiento y prevención de salud laboral.
 Hacer cumplir la filosofía del deber ser, lo cual garantizará la creación
de valores en la organización.
 Crear una cultura de servicio basada en valores internos que
formalicen las actitudes y desempeño de los trabajadores y
trabajadoras para alcanzar el éxito de la organización.
 Crear objetivos y estrategias para evaluar los recursos actuales y
prever sus necesidades.
 Implementar planes de talento humano para corregir y evaluar la falta
de personal.
 Crear un manual de procesos, normas y procedimientos.
Para el Hotel Escuela de los Andes Venezolanos:

Determinar
las
funciones
específicas
departamentos.
95
del
pasante
en
los
ANEXOS
96
Anexo nᵒ 1. Logo de la empresa
Fuente: Living Hotel (2013)
Anexo nᵒ 2. Fachada Living Hote
Fuente: Living Hotel (2013)
97
Anexo nᵒ 3. Front Desk Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
Anexo nᵒ 4. Recepción Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
98
Anexo nᵒ 5. Habitaciones Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
99
Anexo n ᵒ6. Restaurante Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
Anexo nᵒ 7. Bar Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
100
Anexo nᵒ 8. Salón de conferencias Living Hotel
Fuente: Living Hotel (2013)
101
Anexo nᵒ 9. Control de Asistencia de pasante
102
Anexo nᵒ 10. Bitácora de actividades diarias ejecutadas
103
Anexo nᵒ 11 Contrato de trabajo
104
Anexo nᵒ 12. Planilla de datos personales
105
Anexo nᵒ 13. Relación Horas empleados
106
Anexo n ᵒ14. Relación Cesta Tickets
107
Anexo nᵒ 15. Solicitud de aprobación para laborar Horas Extras
108
Anexo nᵒ 16. Ejecutivo de guardia: verificación de asistencia.
109
BIBLIOGRAFIA
Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Introducción a la
metodología. Caracas, Venezuela: Episteme.
Cuesta, A. (2005).Tecnología de gestión de recursos humanos. La
Habana: La academia.
___ (1999).Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana,
Cuba: La academia.
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McGraw-Hill.
González (2011). Instructivo para el departamento de Recursos Humanos
en el reclutamiento de personal de bar en el hotel VENETUR
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Los Andes Venezolanos. Mérida: Venezuela.
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funcionamiento del restaurante Sushi Hannah. Trabajo de grado.
Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos.
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Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos. Mérida:
Venezuela.
Tamayo, M. (1998). Diccionario de la investigación científica. México.
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Tesis Doctorales. Mérida-Venezuela.
Werther, W &
Davis K. (1996). Administración de personal y Recursos
Humanos. México: Mac Graw – Hill.
Zayas, P. (1996): ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa? Cuba:
Academia.
MODELO DE PROCESO:
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
REALIALIZADO POR:
Marbelys MODELO
GodoyDE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
1
Presentación
Las organizaciones actuales en la búsqueda constante
hacia la competitividad y la excelencia
deben estar
preparadas para afrontar los nuevos enfoques que implica
la Gerencia del Talento Humano. Así mismo se requiere de
personas idóneas y adaptables que puedan afrontar estos
cambios. En la medida en que se mueva en un entorno
competitivo la gestión del talento humano se hace más
importante pues será la herramienta responsable de
dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad,
adaptabilidad y éxito de la organización. Es de vital
importancia gerenciar el Talento humano aplicando los
procesos administrativo basados en las competencias
requeridas, la organización de recursos que se disponen
para cualificar sus acciones, la dirección y coordinación
para mantener un personal altamente motivado y el control
para medir y evaluar el desempeño, permitiendo siempre
acciones de mejoramiento
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
2
Justificación
La gestión del talento humano es un área muy sensible,
contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología usada, los
procesos internos y otra afinidad de variables importantes.
El modelo de procesos fue creado con la finalidad de
estructurar y establecer conocimientos de la administración
de personal, como enfoque moderno de organización que
permita al Coordinador tener una visión integral del sistema
de personal, de esta manera garantizar el cumplimiento y la
eficacia de sus funciones y metas a alcanzar, en
concordancia con los objetivos de la organización , así
obtener por medio de este modelado de procesos una base
para la elaboración de Manuales de Normas y
Procedimientos de la gestión del talento humano como
también una reingeniería de los procesos que integran el
Departamento de Talento Humano, en caso de existir
complejidad en los mismos.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
3
Bienvenido,
el
presente
modelo
comprende los procesos en las Gestión del Talento
Humano Living Hotel como herramienta eficaz para la
organización de la coordinación
• 1. RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
• 2. INDUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
• 3. COMPENSACIÓN
• 4. CAPACITACIÓN
• 5. SALUD Y SEGURIDA
OCUPACIONAL
• 6. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Objetivo General
Proporcionar a la empresa los conocimientos de la
administración de personal, como enfoque moderno de
organización que permita al Coordinador tener una visión
integral del sistema de personal
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
4
CAPITULO I
Living Hotel
Objetivos
Principios Filosóficos
Estructura Organizativa
CAPITULO II
Coordinación Gestión Humana
Marco Jurídico
Propósito General
Naturaleza y Alcance
CAPITULO III
Procesos de la Gestión Humana
Admisión de personas, división de reclutamiento y selección
Reclutamiento de Personal
Selección de Personal
Aplicación de personas
Inducción de Personal
Entrenamiento de Personal
Compensación de la personas, división de beneficios sociales
Proceso de Compensación
Desarrollo de personas, división de capacitación
Proceso de capacitación
Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad
ocupacional
Proceso de salud y seguridad ocupacional
Evaluación del desempeño, división de personal
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
5
CAPITULO I
LIVING HOTEL
Objetivo General
Prestar un servicio de alojamiento con calidad y
profesionalismo buscando fidelizar a nuestros
clientes con las más altas estándares de calidad y
confort.
Objetivos Específicos
Brindar espacios que visual y auditivamente sean
agradables
y
generosos,
que
permitan
el
descanso óptico y auditivo.
Brindar muebles y decoraciones que permitan
comodidad acordes a la esencia de estos
espacios.
Lograr que nuestros huéspedes reciban una
atención amable, cortés y cálida por parte de
nuestro equipo humano.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
6
Misión
Brindar a todos nuestros huéspedes un lugar de
llegada apacible, elegante y confortable que le
permita descansar, lejos de su hogar.
Visión
Posicionarse como el hotel con las instalaciones
hoteleras mejor dotadas y atendidas de la ciudad
de Barinas.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
7
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERAL LIVING HOTEL
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
8
CAPITULO II
COORDINACIÓN GESTIÓN HUMANA
Marco jurídico
 Constitución de La República Bolivariana De
Venezuela.
 Ley Orgánica de Trabajo para trabajadores y
trabajadoras.
 Ley Orgánica Procesal Del Trabajo.
 Ley De Alimentación Para Los Trabajadores Y
Trabajadoras.
 Ley Orgánica De Prevención, Condiciones Y
Medio Ambiente De Trabajo.
 Ley De Política Habitacional
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
9
Coordinador de Talento Humano
Propósito general
Coordinar y supervisar la ejecución de todas las actividades
inherentes a la provisión, mantenimiento, desarrollo y control del
talento humano que labora en la empresa.
Naturaleza y alcance
El cargo reporta directamente a la Gerencia General Administrativa,
de quien recibe instrucciones, estrategias y lineamientos que debe
seguir para en efectivo desempeño del cargo en la empresa. Por la
naturaleza de los servicios que se prestan a los usuarios, esta
posición tiene inherencia en los procesos de: reclutamiento,
selección,
inducción
entrenamiento
y
capacitación
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
10
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
INDUCION
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
Y
ENTRENAMIENTO
COMPENSACIÓN
CAPACITACIÓN
SALUD Y
SEGURIDAD
OCUPACIONAL
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN
GESTIÓN
HUMANA
FUENTE: GODOY (2013)
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
11
Reclutamiento de personal
Coordinador de talento humano
Identifica la necesidad de incorporación de nuevo personal y apoya a la
Gerencia General en la ejecución de las actividades necesarias para la
captación de personal en cargos vacantes o para situaciones temporales
que requieran las unidades de la empresa.
Junta directiva
Evalúa la necesidad de resultar procedente, autoriza la contratación
de personal solicitado.
RESPONSABILIDADES Coordinador de talento humano
1. Al presentarse un cargo vacante recibe de la unidad
solicitante la requisición de personal, buscar la firma de
Gerencia General para su debida aprobación.
2. Revisa las fuentes internas del reclutamiento, a fin de
determinar el candidato idóneo entre los trabajadores de la
empresa por medio de la revisión de su expediente.
3. Si no se cuenta con el personal dentro de la organización
para cubrir la vacante utilizar las fuentes de reclutamiento
externo
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
12
SOLICITUD DE
TEMPORALES
CARGOS
LEY ORGANICA DE
TRABAJO PARA
TRABAJADORS Y
TRABAJADORAS
“REGULA “
CARGOS
VACANTES O
SITUACIONES
TEMPORALES
SOLICITUD
PARA
CARGOS
VACANTES
VACANTES
O
SITUACIONES
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
“OBJETIVO”
RECLUTAR
PERSONAL
CALIFICADO
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
“CUMPLE”
“CONTROLA”
“PRODUCTO”
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
POSIBLES CANDIDATOS
PARA LA SELEECIÓN
“INICIA”
“APOYA”
“INFORMADOR”
“EJECUTA”
COORDINADOR
DE GESTION HUMANA
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
“INFORMADOR”
EXPEDIENTE DE
PERSINAL ACTIVO FIJO
CURRICULOS
13
Selección del personal
Coordinador de talento humano
Apoya a la Gerencia General en la ejecución de las actividades necesarias
para la selección de personal idóneo en cargos vacantes o para situaciones
temporales que requieran las unidades de la empresa.
RESPONSABILIDADES
1. Revisar los currículos de los aspirantes de tal forma que tengan los
datos legibles para asegurar que cumple con el perfil requerido.
2. Contactar a los aspirantes al cargo, para realizar la entrevista
preliminar.
3. Una vez realizada la selección, solicitar al candidato llenar la solicitud
de empleo y complementar los recaudos necesarios:
 Resumen curricular con sus respectivos soportes.
 Referencia de trabajos anteriores.
 Referencia personal.
 Fotocopia de la cedula de identidad.
 Certificado de Salud vigente.
 Certificado de Manipulación de alimentos.
4. Enviar al candidato a realizarse los exámenes médicos establecidos por la
empresa.
5. Llenar el Contrato de Trabajo y los documentos legales (SSO).
6. Crear y archivar expediente del ocupante del cargo
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
14
PROCESO DE SELECCIÓN
LEY ORGANICA
DEL
TRABAJO PARA
TRABAJADORES
Y TRABAJADORAS
“REGULA”
GERENCIA
GENERAL
ADMINITRATIVA
“OBJETIVO”
SELECCIONAR
PERSONAL
CALIFICADO
“CUMPLE”
“CONTROLA”
“PRODUCTO”
PERSONAL
RECLUTADO
SELECCIÓN
DE PERSONAL
CONTRATO DE
TRABAJO
“INICIA”
“INFORMADOR”
“APOYA”
“EJECUTA”
SOLICITUD DE
CARGOS
VACANTES
COORDINADOR DE
TALENTO
HUMANO
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
CURRICULOS
ENTREVISTA
15
Inducción
Coordinador de Talento Humano
Brinda al trabajador una efectiva orientación sobre el cargo y las funciones
que debe desempeñar dentro del mismo.
RESPONSABILIDADES
1. Proveer al candidato de herramientas que facilitan la adaptación y
socialización con la cultura de la organización
2. Orientar a tener una visión global de la organización, y su posición
actual, al describir las funciones generales, estructura organizacional,
filosofía, metas, objetivos, normas y reglamentos de la empresa.
Entrenamiento de personal
RESPONSABILIDADES
1. Iniciar el camino del nuevo empleado en forma rápida y económica.
2. Promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el
desarrollo de sus actividades
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
16
INDUCCION Y ENTRENAMIENTO
LEY ORGANICA
DEL
TRABAJO PARA
TRABAJADORES
Y TRABAJADORAS
GERENCIA
GENERAL ADMINISTRATIVA
“OBJETIVO”
ORIENTACION
DE FUNCIONES A
DESEMPEÑAR
“REGULA”
“PRODUCTO”
AL INGRESAR
EL PERSONAL
A LA
EMPRESA
“INICIA”
INDUCCION Y
ENTRENAMIENTO
EFICIENCIA Y
EFICACIA RAPIDA
DE PERSONAL
“EJECUTA”
COORDINACIÓN
AL CARGO
VACANTE
COORDINACIÓN
DE GESTIÓN
HUMANA
“INFORMADOR”
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
“APOYA”
FILOSOFIA DE LA
EMPRESA
MANUAL
DESCRIPTIVO DE
CARGOS
17
Proceso de compensación
Coordinador de talento Humano
Ejecutar y controlar las actividades necesarias para el proceso de todos los
pagos a trabajadores a través de la nómina, así como los compromisos que
esta genera.
RESPONSABILIDADES
 Elaborar la relación de sueldos y deducciones correspondiente a los
empleados fijos de la empresa.
Nomina Quincenal
1. Procesar el sistema de nómina los días 8 o 22 de cada mes, según
sea el caso.
2. Realizar el cálculo de Horas extras (diurnas y nocturnas), incidencias
sobre horas extras, bonos nocturnos, días feriados, y domingo
laborados.
3. Pago de Cesta ticket por día laborado.
4. Procesar, emitir la nómina y recibos de pagos en el sistema Zeus
Nomina Integral.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
18
PROCESO DE COMPENSACIÓN
Control de pago de obligaciones legales
1. Entrega a la Coordinación de Administración los listados emitidos por
la nómina a fin de elaborar los pagos por concepto de Seguro social,
Política Habitacional, INCE, utilidades entre otros.
2. Registra, controla, y hace seguimiento del pago de acuerdo a lo que
establece la legislación vigente.
Ejecucion control del seguro social
1. Ejecuta y controla el registro de las cotizaciones de cada trabajador
de acuerdo a lo establecido por el SSO.
2. Vela porque el sistema de nomina se mantenga el calendario de
lunes para efectos del descuento correcto a los trabajadores.
Elaboracion de liquidaciones
1. Revisa el expediente fisico del trabajador a fin de verificar la
información para le elaboracion de la liquidacion.(anticipo de
prestaciones).
2. Emite el reporte de liquidación de acuerdo a lo que establece la Ley
Organica del Trabajo para los Trabadores y Trabajadoras.
3. Regitra el egreso del trabajdor en el sistema zeus cambiando el
status del trabajador como egresado.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
19
Proceso de compensación
Anticipo de prestaciones sociales
1. Recibe las solicitudes de anticipos de prestaciones sociales por los
empleados, verificando que tegan anexos los soportes respectivos.
2. Verifica el expediente e historial del trabajador, de ser procedente el
anticipo solicita la autorizacion de la Gerencia General y entrega a la
Coordiancion de Administracion para que lo incluya en la planificacion
de pago
Pago de vacaciones
1. Envia a las lineas supervisoras la relación de los trabajadores con
fecha de vencimiento de vacaciones.
2. Recibe el plan de vacaciones y vela por su cumplimiento.
Pago de utildades
1. Vela, verifica y controla el registro permanente de los conceptos que
tienen carácter salarial para el calculo de remuneración percibida
promedio anual de cada trabajador, de acuerdo a lo establecido por la
política interna de la empresa.
El Coordinador de Talento Humano entre otras activdades realiza:
 Control de acchivo de expedintes del personal, Control de
constancias de trabajo, Compromisos con el ministerio del trabajo,
Solicitud de solvencia laboral, Solicitud de solvencia seguro socia.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
20
PROCESO DE
COMPENSACIÓN
LEY ORGANICA
DEL
TRABAJO PARA
TRABAJADORES Y
TRABAJADORAS
“REGULA”
GERENCIA
GENERAL ADMINITRATIVA
“OBJETIVO”
BENEFICIO
ECONOMICO
“CONTROLA”
“PRODUCTO”
PROCESO DE
COMPENSACIÓN
ASISTENCIA
DE PERSONAL
“INICIA”
NOMINA
DE PERSONAL
“APOYA”
“INFORMADOR”
PLANILLAS
HORAS EXTRAS
CAPTA HUELLA
PLANILLA DE
DESCUENTOS
“EJECUTA”
COORDINADORA
DE GETIÓN HUMANA
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
SISTEMA DE
NOMINA
INTEGRAL ZEUS
21
Proceso de Capacitación
Coordinador de Talento Humano
Apoyar a la Gerencia General con la realización de todas las actividades
necesarias para mejorar la formación del personal y promocionar el
desarrollo de carrera dentro de la empresa
RESPONSABILIDADES
1. Planifica el proceso de Detección y Necesidades de todo el personal.
Para ello evalúa los perfiles de cargo y cualquier otra información
necesaria, a fin de proporcionar a cada área funcional el material para
la definición de las necesidades individuales.
2. Con la máxima autoridad de cada área, desarrolla el proceso dentro
del área funcional respectiva.
3. Coordina la ejecución de la capacitación:

Provisión de recursos.

Selección
de
personal
para
impartir
la
capacitación.(Interno o Externo)

Logística de realización de capacitación.
4. Elabora un Plan Anual de Capacitación y lo somete a revisión y
aprobación por parte de la Junta Directiva.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
22
PROCESO DE CAPACITACIÓN
LEY ORGANICA DEL
TRABAJO PARA
TRABAJADORES
Y TRABAJADORAS
“REGULA”
“OBJETIVO”
GERENCIA
GENERAL
ADMINISTRATIVA
PERFECCIONAMIENTO
TECNICO DEL
PERSONAL
“CONTROLA”
“PRODUCTO”
DESARROLLO
DE
PERSONAL
“INICIA”
CAPACITACIÓN
“EJECUTA”
DESEMPEÑO EFICIENTE
Y EFICAZ DEL PERSONAL
“APOYA”
“INFORMADOR”
CENTROS DE
CAPACITACIÓN
COORDINACIÓN DE
GESTION HUMANA
MANUAL
DESCRITIVO DE
CARGOS
FUENTE: GODOY (2013)
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
23
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de talento humano la
oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto
plazo y sobre su desarrollo producto de la capacidad recibida.
Coordinador de Talento Humano
RESPONSABILIDADES
1. Envía el Formato de Evaluación del desempeño a las distintas
unidades de la empresa para realizar una evaluación semanal del
personal.
2. Entrega certificado y bono especial al empleado del mes;
resultado de las evaluaciones del desempeño.
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
24
PROCESO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LEY ORGANICA
DEL TRABAJO PARA
TRABAJADORES Y
TRABAJADORAS
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRATIVA
“OBJETIVO”
TRABAJAR SOBRE EL
DESEMPEÑO
DEL PERSONAL
“CONTROLA”
“REGULA”
“PRODUCTO”
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
NECESIDAD
DE IDENTIFICAR
DEFICIENCIA
“INICIA”
“INFORMADOR”
FORMATO
DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
BENEFICIO AL
PERSONAL Y A LA
ORGANIZACIÓN
“APOYA”
“EJECUTA”
COORDINADORA
DE GESTIÓN HUMANA
MANUAL
DESCRIPTIVO
DEL CARGO
FUENTE: GODOY (2013)
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
25
MODELO DE PROCESOS
GESTION DEL TALENTO
HUMANO LIVING HOTEL
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