UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS Por: Andrés Ricardo Rodríguez Rojas INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, noviembre de 2009 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS Por: Andrés Ricardo Rodríguez Rojas Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Profesor Manuel Rodríguez Tutores Industriales: Eduardo D´Antonio Gustavo Zapata INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, noviembre de 2009 PROPUESTA DE MEJORA DE PUESTOS DE TRABAJO PARA PROCESOS DE PRODUCCIÓN MANUAL EN EMPRESA DE SERVICIOS Realizado por: Andrés Ricardo Rodríguez Rojas RESUMEN El objetivo principal de este trabajo, es el diseño e implementación de un proyecto de Ingeniería de Métodos en el área de Producción de una empresa de servicios, que permita disminuir los riesgos laborales en procesos de producción manual a través de la ergonomía y que, simultáneamente, mejore la eficiencia de los trabajadores. El diseño de nuevos puestos de trabajo y una nueva organización espacial, están apoyados por una adaptación de la metodología Seis Sigma DMAIC, cuyas fases son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados para minimizar la posibilidad de error. En la etapa de Definir, se estudió el proceso productivo efectuado por los operarios del área de producción de la empresa Cestaticket. Para ello, se observó el desempeño diario de estas labores, comparándolo con los procedimientos y políticas conceptualizados por la empresa. En la etapa de Medir, se determinaron las dimensiones de los materiales, suministros y herramientas que componen el puesto de trabajo. Al Analizar, se determinaron también aquellas actividades que agregaban valor al cliente interno y externo y a la empresa, sobre las cuales se iba a rediseñar el puesto de trabajo, aplicando los principios de economía de movimiento. Posteriormente, se involucró al personal obrero en la validación de la información recogida, propiciando dinámicas que les permitieran cuestionar los procedimientos que habían seguido hasta ese momento o que estaban habituados a realizar. Para la etapa de Mejorar, se realizó el diseño del puesto de trabajo y se construyó el modelo a escala real con materiales desechables para la evaluación de éste por parte de los operarios. Finalmente, una vez rediseñados los puestos de trabajo y considerando el flujo de material, se presentó una propuesta de distribución física para el nuevo mobiliario de trabajo. Por razones de presupuesto, durante la realización del proyecto no se pudo concretar la etapa de Controlar, ya que la empresa Cestaticket no había previsto para este año 2009, la asignación de recursos para cambios en los puestos de trabajo. Por tal razón, se presentaron recomendaciones para la implementación de la propuesta contenida en el presente proyecto. Los objetivos del proyecto fueron alcanzados, toda vez que la propuesta de rediseño de puestos de trabajo y su distribución física, fue aceptada ampliamente tanto por la Dirección de Logística, como por los operarios del área de producción. Palabras Clave: Ingeniería de Métodos, Riesgos Laborales, Ergonomía, Puesto de Trabajo, Micromovimientos, Metodología Seis Sigma, Distribución Física. iii ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN.…………………………………………………………………….. 1 Antecedentes………………………………………………………………………......... 1 Justificación....………………………………………………………………………….. 1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………. 2 Objetivo General………………………………………………………………………... 3 Objetivos Específicos…………………………………………………………………… 3 CAPÍTULO I. LA EMPRESA………………………………………………………..... 4 1.1 Antecedentes históricos de Cestaticket Accor Services C.A……………………….. 4 1.2 Descripción de la Empresa……………………………………………………......... 4 1.3 Misión………………………………………………………………………………. 5 1.4 Visión……………………………………………………………………………….. 5 1.5 Funcionamiento de la Empresa. Estructura Organizativa…………………….......... 5 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO…….…………………………………………....... 9 2.1 Ingeniería de Métodos……………………………………………………………... 9 2.2 Riesgos Laborales……………………………………………………………........... 10 2.3 Distribución Física………………………………………………………………….. 12 2.4 Ergonomía, antropometría y diseño………................................................................ 14 2.5 Estudio de Movimientos…………………………………………………………..... 15 2.6 Principios de Economía de movimientos…………………………………………… 15 2.7 Diagrama Bimanual……………………………………………………………….... 15 2.8 Diagrama de Flujo…………………………………………………………………... 18 2.9 Tormenta de Ideas…………………………………………………………………... 19 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA…………………………………………………... 20 3.1 Definir………………………………………………………………………………. 20 3.2 Medir………………………………………………………………………………... 22 3.3 Análizar……………………………………………………………………………... 23 3.4 Mejorar……………………………………………………………………………… 24 3.5 Controlar……………………………………………………………………………. 25 CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN……………………..……………..... 26 4.1 Definición…………………………………………………………………………... 26 4.1.1 Ticket Alimentación………………………………………………………………. 26 4.1.2 TAE (Ticket de Alimentación Electrónico)………………………………………. 30 4.2 Medición……………………………………………………………………………. 31 iv 4.2.1 Descripción del Área de Trabajo (Diagramas de Área de Trabajo)……………..... 31 4.2.2 Mediciones de las Superficies de Trabajo………………………………………… 34 4.3 Análisis……………………………………………………………………………… 38 4.3.1 Micromovimientos en los Puestos de Trabajo (Diagramas Bimanuales)………… 38 4.3.2 Validación de la Información (Tormenta de Ideas)………………………………. 43 4.4. Mejoras……………………………………………………………………………... 46 4.4.1 Propuestas para el Rediseño de los Puestos de Trabajo…………………………... 46 4.4.2 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo………………….. 49 4.4.3 Disposición Física de la Planta…………………………………………………… 51 CONCLUSIONES……………………………………………………………………… 54 RECOMENDACIONES………………………………………....................................... 56 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………….. 58 ANEXOS……….……………………………………………………………………….. 60 v ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Therbligs Efectivos…………………………………………………………... 16 Tabla 2.2 Therbligs No Efectivos………………………………………………………. 17 Tabla 4.1 Mediciones de la Altura de los Operarios………………………………........ 34 Tabla 4.2 Medición de Materiales para Control de Calidad……………………………. 35 Tabla 4.3 Medidas Propuestas para Superficie de Trabajo……………………………... 35 Tabla 4.4 Medidas Propuestas para la Superficie Total del Área Trabajo……………… 36 Tabla 4.5 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Etiquetado……………... 36 Tabla 4.6 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Preempacado…...……… 37 Tabla 4.7 Espacio Libre Por Actividad…………………………………………………. 37 Tabla 4.8 Resultados de la Tormenta de Ideas…………………………………………. 44 vi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Esquema de Funcionamiento Empresa Cestaticket………………………… 6 Figura 1.2 Procesos Principales de la Empresa Cestaticket…………………………… 7 Figura 1.3 Estructura Organizativa de la Empresa…………………………………….. 8 Figura 1.4 Estructura Organizativa del Área donde se Desarrolló el Proyecto………… 8 Figura 2.1 Símbolos en un Diagrama de Flujo………………………………………… 18 Figura 3.1 Representación de los Pasos de la Metodología DMAIC…………………… 20 Figura 3.2 Formato Mapa de Valor……...……………………………………………… 21 Figura 3.3 Formato para Registro y Clasificación de Micromovimientos……………… 23 Figura 3.4 Formato para el diagrama Bimanual………………………………………... 23 Figura 3.5 Leyenda para el diagrama Bimanual…...…………………………………… 24 Figura 4.1 Mapa de Valor Para el Auxiliar de Control de Calidad…..…………………. 27 Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad………………… 28 Figura 4.3 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad (Continuación)... 29 Figura 4.4 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad (Continuación)... 30 Figura 4.5 Diagrama del Área de Trabajo Para el Auxiliar de Control de Calidad…….. 32 Figura 4.6 Diagrama Bimanual para el Auxiliar Control de Calidad………………….. 39 Figura 4.7 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad……….. 40 Figura 4.8 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad (Continuación)……………………………………………………………………............. 41 Figura 4.9 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Preempaque……………. 47 Figura 4.10 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE……….. 49 Figura 4.11 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque... 50 Figura 4.12 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque (Continuación)…………………………………………………………………………… 50 Figura 4.13 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque (Continuación)……………………………………………………………………………. 51 Figura 4.14 Distribución Física de los Puestos de Trabajo………………………………. vii 53 1 INTRODUCCIÓN Antecedentes La alimentación como un beneficio laboral, comienza a aparecer en Venezuela a mediados de los años 90, estableciéndose como beneficio legal. En 1997, con la reforma parcial de la Ley Orgánica del Trabajo, al contemplar como beneficios sociales de carácter no remunerativo, entre otros, los servicios de comedores y la provisión de comidas y alimentos. Con posterioridad, en 1998, se promulga la Ley Programa de Alimentación para los Trabajadores, que establece que el otorgamiento del beneficio de alimentación podrá cumplirse a través de diversas modalidades: la instalación de comedores propios en la empresa, mediante la contratación del servicio de comida elaborada por empresas especializadas en el ramo, o mediante la provisión o entrega al trabajador de cupones o tarjetas con los que podrá obtener comidas o alimentos en restaurantes o establecimientos similares. En el 2004, con la promulgación de la Ley de Alimentación para los Trabajadores, se suma una nueva modalidad de otorgamiento del beneficio: la tarjeta electrónica de alimentación. En 1990, se funda Cestaticket Accor Services C.A., empresa pionera en servicios de tickets y tarjetas de alimentación de Venezuela. La empresa ofrece diversos productos, entre los que se encuentran el Ticket Alimentación y la Tarjeta TAE (Ticket Alimentación Electrónico), que son, además, el resultado de los procesos manuales que se ejecutan dentro de la empresa. Justificación e importancia del Trabajo Con el establecimiento de la alimentación como un derecho laboral legal, se generó un incremento en la demanda de los productos ofrecidos por las compañías dedicadas a este rubro, toda vez que las empresas debían cumplir obligatoriamente con el conjunto de leyes promulgadas. Frente a esta realidad, Cestaticket decide incrementar la capacidad productiva de talonarios y tarjetas electrónicas de su planta, trasladándose a una nueva sede. El cambio a la nueva sede con un espacio físico mayor para el área de producción, permitió el incremento del número de maquinarias para el proceso de impresión y corte y la ubicación de los operarios de los procesos de producción manual, en esta misma área. Estos 2 operarios utilizan escritorios desincorporados del área administrativa como puestos de trabajo y su reubicación, se realizó sin ninguna planificación o estudio previo. Cuando se habla de procesos productivos intensivos en mano de obra, como los que se realizan en la empresa Cestaticket Accor Services, C.A. es importante para ésta, que los operarios que desarrollen estas actividades posean las condiciones de trabajo necesarias para la mejor ejecución de tales procesos, minimizando así los posibles riesgos ocupacionales que estas tareas puedan conllevar. Un puesto de trabajo acorde a las necesidades y actividades que debe realizar el operario, además de reflejar la preocupación de la empresa por el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene aplicables a las condiciones en que laboran sus trabajadores, permite que éstos desarrollen sus actividades de manera más productiva. Así, para que un puesto de trabajo reúna los elementos indispensables que lo conviertan en un recurso productivo, es menester estudiar los procedimientos que se realizan en dicho puesto y, específicamente, identificar las actividades que agregan valor para facilitar su ejecución y minimizar, en lo posible, aquellas que no agregan valor al cliente o a la empresa. Planteamiento del problema Actualmente, los trabajadores que participan en el proceso de elaboración de los talonarios que contienen los Ticket Alimentación y de las Tarjetas Alimentación, realizan esta operación con un mobiliario poco adecuado respecto al espacio disponible y a la actividad a desarrollar, situación contraria a los valores corporativos de Cestaticket, entre los que se encuentra el proporcionar el mejor y más seguro ambiente de trabajo para su personal. Por tal razón, ante las quejas presentadas por algunos operarios del área de producción manual, respecto a las incomodidades que deben enfrentar en el desempeño de sus actividades en los puestos de trabajo, la gerencia decidió proponer la realización de un proyecto para el diseño de nuevos puestos de trabajo, adecuados a las actividades que se realizan en esa área en estos momentos. Considerando además, que se proyecta que el TAE (Ticket Alimentación Electrónico) sea el producto principal de la empresa y que cualquier modificación en los diseños del mobiliario actual, deba servir a estos fines. 3 Objetivo General Diseñar una propuesta de puestos de trabajo y una nueva distribución física, en el área de producción de la empresa Cestaticket, que permita disminuir los riesgos laborales en procesos de producción manual a través de la ergonomía y que mejore, a su vez, la eficiencia de los trabajadores. Objetivos Específicos Diagnosticar la situación del área ocupacional responsable de los procesos de producción manual de la empresa y de sus procedimientos. Diseñar mobiliario que contribuya a mejorar la eficiencia de la producción manual. Hacer recomendaciones para la introducción de un nuevo mobiliario y su organización espacial. CAPÍTULO I LA EMPRESA 1.1 Antecedentes históricos de Cestaticket Accor Services C.A. De acuerdo con la reseña histórica contenida en el Manual de la Calidad de la empresa, la idea del Ticket Restaurante, surge en el Reino Unido, cuando, en 1954, el inglés John Hack observó durante un almuerzo en un restaurante, que algunas personas pagaban sus comidas con notas de papel. Al indagar sobre esa situación, le explicaron que varias compañías de la zona tenían arreglos con el restaurante para que sus empleados almorzaran allí y pagaran con las notas, que posteriormente se reembolsaban al establecimiento. Con este concepto, poco tiempo después, Hack funda Luncheon Vouchers Ltd, la primera empresa de tickets restaurante. En 1967, gracias al auge que tomó el sistema de pago en varios países de Europa, el gobierno de Francia estableció el Ticket Restaurante como un beneficio social contemplado en sus normas. En 1976, esta fórmula llega a América Latina, siendo Brasil el primer país en adoptarla. Posteriormente, Ticket Restaurante toma el mercado mexicano, creando además, en 1983, el Ticket Alimentación, modalidad que permitía a las familias obtener productos alimenticios en los comercios afiliados. En 1982, el Grupo Accor adquiere la empresa Luncheon Vouchers. En 1990, se funda en Venezuela Cestaticket Accor Services C.A. 1.2 Descripción de la Empresa Cestaticket Accor Services C.A. es una empresa pionera en servicios de tickets y tarjetas de alimentación. Su nombre comercial es Cestaticket y su sede principal se encuentra ubicada en Chacao, Caracas. Posee una cartera de siete (7) tipos de productos para satisfacer diferentes necesidades, entre ellos el Ticket Alimentación en sus dos (2) versiones: papel y tarjeta. Para 5 el año 2.007, contaba con más de doce mil (12.000) empresas clientes y más de cincuenta y cinco mil (55.000) establecimientos afiliados en todo el país. Posee dos certificados de calidad: ISO 9001:2000 (solicitando actualmente la certificación IS0 9001:2008) para sus productos en papel y tarjeta, así como el premio “Great Place to Work”. 1.3 Misión De acuerdo con los manuales internos, en especial el Manual de la Calidad, la Misión de la organización es: “Ofrecer soluciones a las empresas y organizaciones para mejorar su gestión y contribuir con el bienestar y la productividad de su recurso humano”. 1.4 Visión Y su Visión: “Consolidarnos como el líder y la referencia del mercado por: Ser el mejor lugar para trabajar. Ofrecer un estilo único de servicio que construya relaciones duraderas con nuestros clientes y afiliados. Desarrollar productos y servicios innovadores. Ser una empresa socialmente responsable. Generar los resultados esperados. Tanto la Misión como la Visión, orientan el funcionamiento de la empresa, de manera que todas las normas y procedimientos que rigen sus actividades, reflejan estos principios. 1.5 Funcionamiento de la empresa: Para que la empresa Cestaticket inicie su funcionamiento, la empresa cliente realiza un pedido, Cestaticket produce y entrega los tickets o pedidos de carga, según sea el caso. Esta relación entre empresas, se canaliza a través de los Departamentos de Ventas y Atención al Cliente. Posteriormente, la empresa cliente distribuye los tickets o tarjetas a sus empleados beneficiarios, quienes hacen uso de los mismos en los establecimientos afiliados. Estos establecimientos, presentan los tickets para su lectura y reembolso. En el caso de las tarjetas, 6 la información se trasmite electrónicamente a Cestaticket. En caso de ser necesario, los afiliados se comunican con Cestaticket a través de los Departamentos de Afiliación o Rembolso. Los empleados beneficiarios, no son clientes directos de Cestaticket. Estas actividades, se pueden observar en la siguiente figura: Cestaticket Bs. Bs. Producto solicitado Producto solicitado Establecimiento Afiliado Producto solicitado Empresa Cliente Empleado Beneficiario Producto solicitado Figura 1.1 Esquema de Funcionamiento de la Empresa Cestaticket. La empresa posee su Sistema de Gestión de la Calidad, que fue diseñado e implementado para formalizar, controlar y mejorar los procesos y su estructura se desarrolló para asegurar la satisfacción de los clientes interno y externos, así como para cumplir con los objetivos de calidad y los requerimientos de la norma ISO 9001:2000. Los dos (2) procesos principales de la empresa son: El proceso Cliente, que incluye la contratación del cliente, el tratamiento de su pedido, la producción, el pago y la distribución de los tickets y tarjetas. 7 El proceso afiliado, que incluye la contratación de los establecimientos afiliados, la recepción y el proceso de reembolso de sus tickets y transacciones electrónicas. Estos procesos se ven representados en la siguiente figura: Cuentas por pagar y pago Figura 1.2 Procesos Principales de la Empresa Cestaticket A continuación se muestra la estructura organizativa de la empresa y del área en que se desarrolló el proyecto: 8 Figura 1.3 Estructura Organizativa de la Empresa. Director de Logística Gerente de Operaciones Jefe de Producción Supervisor de Producción Responsable de Impresión Responsable de Responsable de Control de Calidad Responsable de TAE Corte Auxiliar de Impresión Auxiliares de Corte Auxiliar de Control de Calidad Auxiliares de TAE Figura 1.4 Estructura Organizativa del Área en que se Desarrolló el Proyecto. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Ingeniería de Métodos Según los autores Niebel y Freivalds, (2004), la ingeniería de métodos incluye diseñar, crear y seleccionar los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y habilidades de manufactura para fabricar un producto basado en planos y especificaciones desarrollados en la sección de ingeniería del producto. Cuando el mejor método interactúa con las mejores habilidades disponibles, surge una relación máquina-trabajador eficiente. De igual forma, señalan que la ingeniería de métodos implica el análisis en dos momentos diferentes de la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable de diseñar y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde se fabricará el producto. Segundo, ese ingeniero debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad. Afirman, que los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistemático para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, que contempla los siguientes pasos: 1. Seleccionar el proyecto. Estos proyectos representan ya nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactura y pocas ganancias. También, los productos que experimentan dificultades para mantener su calidad y que tienen problemas de competitividad son proyectos lógicos para la ingeniería de métodos. 2. Obtener y presentar los datos. Se reúnen todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Éstos incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida útil prevista del producto o servicio. Una vez 10 obtenida toda la información importante, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. En este punto, es muy útil el desarrollo de diagramas de proceso. 3. Analizar los datos. Se usan los enfoques básicos del análisis de operaciones para decidir qué alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio. Estos enfoques básicos incluyen propósito de la operación, diseño de la parte, tolerancias y especificaciones, materiales, proceso de manufactura, preparación y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de planta y diseño del trabajo. 4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operación, inspección o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada alternativa, se incluyen las implicaciones de productividad, ergonomía y seguridad e higiene. 5. Presentar y establecer el método. Debe explicarse con detalle el propósito del método a los responsables de su operación y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione los resultados previstos. 6. Desarrollar un análisis del trabajo. Se realiza un análisis del método establecido para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les remunera como corresponde. 7. Establecer tiempo estándar. Se establece un estándar justo para el método implantado. 8. Dar seguimiento al método. De manera periódica, se audita el método instalado para determinar si la productividad y la calidad prevista son las obtenidas, si la proyección de los costos fue correcta y si se pueden hacer nuevas mejoras. A su decir, la ingeniería de métodos es un escrutinio minucioso y sistemático de todas las operaciones directas o indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo en términos de la seguridad y salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversión por unidad. (Niebel y Freivalds, 2004), 2.2 Riesgos Laborales La empresa consultora Medicina Laboral de Venezuela C.A., organización especializada en proveer servicios relacionados con la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en las áreas de la salud y derecho laboral para empresas públicas y privadas a nivel nacional, define riesgo como la probabilidad de obtener un resultado desfavorable como consecuencia de la exposición a un evento que puede ser casual, fortuito o 11 inseguro. Afirman, que el riesgo es la posibilidad de ocurrencia de un siniestro, el cual puede ser causado o no, directo o indirecto de una acción, sea este efecto de una imprudencia, impericia o negligencia de quien la realiza. De tal manera, que se denominaría riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la potencialidad de causar un daño. Estos riesgos, entre otros, se pueden clasificar como: Físicos: sordera, mutagénesis (producción de mutaciones sobre el ADN), teratogénesis (malformaciones anatómicas macroscópicas, defectos estructurales en el feto), estrés térmico, disbarismos (fenómenos fisiopatológicos que puede sufrir el organismo humano por presión barométrica). Químicos: asfixiantes, irritantes, dermatitis, cáncer, neumoconióticos. Biológicos: infecciones, envenenamiento por mordeduras y picaduras de animales e insectos, enfermedades respiratorias, enfermedades zoonóticas, dermatitis de contacto, hemorragias, SIDA y otros. Disergonómicos: agotamiento o cansancio, desórdenes o molestias músculo esqueléticas, problemas circulatorios. Psicosociales: apatía, frustración, estrés laboral, acoso laboral, condición postraumática. Es importante conocer este concepto, ya que la exposición de los trabajadores a cualquiera de esos elementos, sin la protección necesaria o de manera indiscriminada, podría devenir en una enfermedad ocupacional, laboral, de trabajo o profesional. En Venezuela, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo en su artículo 70 establece que: Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes. 12 Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud. 2.3 Distribución Física Según el autor Richard Muther (1981), la distribución física consiste en determinar la posición, en cierta porción del espacio, de los diversos elementos que integran el proceso productivo. Esta ordenación, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de los materiales, almacenamiento, trabajos indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller. Asimismo, señala que la naturaleza de los problemas de distribución de planta puede ser de cuatro clases: Proyecto de una planta completamente nueva. Expansión o traslado a una planta ya existente. Reordenación de una distribución ya existente. Ajustes menores en distribuciones ya existentes. De igual forma, considera que una adecuada distribución de planta, tiene dos intereses claros que son: Interés Económico, con el que persigue: Minimizar los costos de manipulación de materiales. Utilizar la mano de obra y el espacio eficientemente. Eliminar los cuellos de botella. Eliminar los movimientos inútiles o redundantes. Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas. Promover las actividades de mantenimiento necesarias. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes. 13 Interés Social: con el que persigue: Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Elevación de la moral y satisfacción del obrero. Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes. Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente. Afirma además que una buena distribución en planta debe cumplir con los seis principios que se mencionan a continuación: Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. 14 La importancia de la distribución física radica en que ésta puede afectar significativamente la eficiencia con la que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda. 2.4 Ergonomía, Antropometría y Diseño: De acuerdo con los autores Niebel y Freivalds, (2004), Ergonomía es el diseño del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno de manera que se ajusten al operario humano. El diseño del lugar de trabajo debe buscar que se adapte a la mayoría de los individuos, en cuanto al tamaño estructural del cuerpo humano. Una forma de hacerlo es el diseño para el promedio y aunque no existe un individuo con todas las dimensiones, la mayoría de la población no tendrá inconvenientes serios para funcionar en ese lugar de trabajo. Dar una adecuada consideración a las variables antropométricas de la población con la cual se trabaja garantiza: adecuado ajuste con los usuarios, compatibilidad, operabilidad y facilidad en la mantención. Los aspectos antropométricos son críticos, pues basta unos pocos centímetros de más o de menos para poner en riesgo: el rendimiento laboral, la seguridad en el trabajo o los procesos y la estabilidad del sistema. Los principios ergonómicos de Diseño del Lugar de Trabajo son: • Determinar la altura de la superficie de trabajo según la altura del codo. • Ajustar la altura de la superficie de trabajo según la tarea que se realiza. • Proporcionar una silla cómoda para el operario sentado. • Proporcionar ajuste en el asiento. • Alentar la flexibilidad en la postura. • Proporcionar tapetes antifatiga para operarios que trabajan a pie. • Localizar todas las herramientas y materiales dentro del área normal de trabajo. • Localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales que permitan la mejor secuencia. • Utilizar canaletas por gravedad y entrega dejando caer para reducir los tiempos de alcanzar y mover. • Arreglo de herramientas, controles y otros componentes para minimizar los movimientos. 15 2. 5 Estudio de Movimientos El estudio de movimientos, según Fred E. Meyers (2000) consiste en analizar detalladamente los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar aquellos inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se combina con el estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea. La eficacia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempo y movimiento. 2.6 Principios de Economía de Movimientos El autor Fred E. Meyers (2000) define estos principios como lineamientos establecidos para hacer diseños eficientes y eficaces en estaciones de trabajo. Considera los más relevantes: • Movimientos de las manos: las manos deben operar con movimientos de tipo espejo, deben iniciarse y detenerse simultáneamente, moverse en direcciones opuestas y trabajar en todo momento. • Tipos básicos de movimiento: balísticos: cuando se ponen en movimiento un conjunto de músculos sin tratar de suspenderlos mediante otros músculos; controlados o restringidos: son lo opuesto a los balísticos y requieren mayor control, especialmente al final; y por último, continuos: son curvos y más naturales. • Localización de piezas y herramientas: se basa en disponer de un lugar fijo para todas las piezas y herramientas, ayudando a la formación de hábitos y acelera el proceso de aprendizaje. • Libera las manos tanto como puedas: los aditamentos y dispositivos deben estar diseñados para sujetar las piezas, de manera que los operadores puedan valerse de ambas manos. • Aprovecha la gravedad: es una energía gratuita y hay que aprovecharla. 2.7 Diagrama Bimanual Los autores Niebel y Freivalds (2004), explican que el diagrama bimanual muestra los movimientos realizados por ambas manos del operario. El objetivo de este diagrama, es presentar una operación con suficiente detalle como para poder ser analizada y de esta forma, mejorarla. Frank y Lilian Gilbreth (2004) denominaron los movimientos de las manos con el nombre de 16 Therbligs, los cuales se dividen en efectivos y no efectivos. Los Therbligs efectivos son los que implican un avance directo en el progreso del trabajo, pueden acortarse pero no eliminarse; mientras que los no efectivos son los que no hacen avanzar el progreso del trabajo, estos, de ser posible, deben eliminarse. A continuación, se muestra la descripción de los Therbligs efectivos y no efectivos, en la siguiente tabla: Tabla 2.1 Therbligs Efectivos Therblig Símbolo Descripción Alcanzar AL Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; el tiempo depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de tomar. Mover M Movimiento con una mano llena; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de movimiento; en general está precedido tomar y seguido de soltar y pocisionar. Tomar T Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto termina cuando se logra el control; depende del tipo de tomar; en general está precedido por alcanzar y seguido por mover. Soltar S Dejar el control de un objeto; por lo común es el Therblig más corto. Preposicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una pluma para escribir. Usar U Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se detecta con facilidad. Ensamblar E Unir dos partes que van juntas; se detectan con facilidad en el avance del trabajo. Desensamblar DE Opuesto al ensamblaje, separación de partes que están juntas; en general precedido de posicionar o mover; seguido de soltar. 17 Tabla 2.2 Therbligs No Efectivos Therblig Símbolo Descripción Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los ojos se mueven para localizar un objeto. Seleccionar SE Posicionar P Elegir un artículo entre varios; comúnmente sigue a buscar. Orientar un objeto durante el trabajo; en general va precedido de mover y seguido de soltar (en contraste a “durante” para preposicionar). Inspeccionar I Comparar un objeto con un estándar, casi siempre con la vista, pero también puede ser con otros sentidos. Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente acción; en general se detecta como una duda antes del movimiento. Retraso RI Inevitable Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación; por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina un alcance más lejano. Retraso R Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso, como al toser. D Aparece en forma periódica, no en todos los ciclos; depende de la Evitable Descanso para Contrarrestar carga de trabajo físico. la Fatiga Sostener SO Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso. 18 2.8 Diagrama de Flujo Según la Organización Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), el Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos. Posee las siguientes características: Capacidad de Comunicación: Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo. Claridad: Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa. Figura 2.1 Símbolos en un Diagrama de Flujo 19 2.9 Tormenta de Ideas Es una herramienta de generación de ideas para estimular la creatividad y la participación de un grupo, enfocándolas hacia un objetivo común. El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente, dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Sus características principales son: Participación: Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y sistemática. Creatividad: Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes. CAPÍTULO III METODOLOGÍA Para la ejecución del proyecto, se utilizó la metodología DMAIC, que es un componente básico de la metodología Seis Sigma. La metodología Seis Sigma es ampliamente utilizada en muchas de las principales empresas en los Estados Unidos y alrededor del mundo. DMAIC es una estrategia de calidad con un alto componente de medición estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados para minimizar la posibilidad de error. La metodología DMAIC, fue desarrollada por Mikel Harry. DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Esta metodología es muy útil para la mejora de un proceso y reducir defectos. La metodología DMAIC incluye cinco pasos: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Figura 3.1 Representación de los Pasos de la Metodología DMAIC 3.1 Definir Este es el primer paso en el proceso. Lo más importante es establecer objetivos concretos para el logro de resultados, que sean consistentes con las necesidades y expectativas de los clientes, una vez entendido el problema. En este paso, se define quién es el cliente, así como los requisitos de calidad. Además, se determina el alcance del proyecto, que son las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. 21 Para la identificación del problema, se realizó el estudio de la descripción de las responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo del proceso de producción manual. Para ello, se solicitaron a la Supervisora de Calidad copias controladas de las descripciones de puestos y de los manuales de procedimientos vigentes en la empresa. Con la revisión de estos documentos, se perseguía entender a cabalidad, como se desarrollaba el proceso productivo manual de la empresa. Adicionalmente, se realizó una observación de las macroactividades del área de producción y se entrevistas a los operarios del área productiva, con base en las siguientes preguntas: ¿Qué procedimiento realizas en tu puesto de trabajo? ¿Qué actividades conforman ese procedimiento? ¿Qué herramientas utilizas para trabajar? ¿Qué materiales entran y de donde vienen esos materiales? ¿Qué materiales salen de tu puesto de trabajo y hacia donde se dirigen esos materiales? ¿Cómo te aseguras que estás haciendo bien tu trabajo? ¿Tienes alguna idea de cómo mejorar lo que haces? Para facilitar la lectura y comprensión de estos documentos, así como para procesar la información recabada de las entrevistas, se elaboran los Mapas de Valor para cada puesto del área de producción, conforme al siguiente formato: Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Proceso: Dueño: Participantes: Cliente: Recursos: Objetivo: Control: Actividad Control Frecuencia Medición Entradas: Salidas: - - - - - - Viene de: - Va hacia: - - - - Figura 3.2 Formato Mapa de Valor 22 Una vez conocidos los procedimientos que se realizan en el área de producción y sus interacciones, sumado a una observación detallada de la ejecución de las actividades desarrolladas por los operarios, se elaboraron los diagramas de los flujos de proceso, específicamente para cada puesto del área de producción manual. 3.2 Medir A fin de determinar si los defectos se han reducido, se necesita una línea base de medición. En este paso, las mediciones deben ser realizadas y los datos deben recogerse de manera que en el futuro, las comparaciones pueden ser medidas para determinar si los defectos se han reducido. El objetivo de esta etapa, es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de los datos. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. Para poder determinar el área rectangular requerida para desarrollar las actividades que se realizan en el puesto de trabajo, se requiere conocer las dimensiones de los materiales, suministros y herramientas utilizadas y su disposición sobre la superficie de trabajo. Se utilizó el Principio de Pareto para determinar los materiales y herramientas considerados críticos, por estos ocupar la mayor superficie de trabajo. Sus dimensiones se determinaron utilizando una regla métrica. Con esta información, se elaboró para cada puesto de producción manual, un diagrama del área de trabajo. Para establecer la altura de la superficie de trabajo, se alinearon los operarios en una pared en la que se había colocado previamente una cartulina, se le pidió al operario que colocara su espalda contra la cartulina, flexionara el antebrazo y apoyara el codo contra la cartulina y se hizo una marca para cada operario, que representó la altura del piso al codo. A continuación, se calculó el promedio aritmético de las mediciones de las alturas y se le restaron cinco (5) centímetros a ese promedio, según las recomendaciones ergonómicas expuestas por el autor Karl Wojcikiewics, en su obra Diseño Ergonómico de Puestos de Trabajo (2003), disponible en la página electrónica BNET. 23 3.3 Analizar Es muy importante para determinar los factores y relaciones de causalidad. En esta etapa, se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para establecer las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente, se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Para analizar la información recopilada, se realizó un estudio de movimiento utilizando dos (2) diagramas bimanuales y la observación detallada de los micromovimientos efectuados por los operarios. El primer diagrama bimanual, tiene como finalidad registrar los micro De m or a e tie n So s or te ac ió Tr an sp e Op er n tie a or m De s So n te or ió ac Mano Izquierda sp an Tr er Op N° n movimientos y clasificarlos. Para tal fin, se utilizó este formato: Mano Derecha 1 2 3 Figura 3.3 Formato para Registro y Clasificación de Micromovimientos. En el segundo diagrama bimanual, dichos micromovimientos son a su vez clasificados según los Therbligs. Se utilizó el formato siguiente: Descripción de Mano Izquierda Símbolo Tiempo Tiempo (s) (s) Descripción de Símbolo Figura 3.4 Formato para el Diagrama Bimanual. Mano Derecha 24 Therbligs Efectivos Therbligs No Efectivos AL M T S PP U E DE B SE P I PL RI RE DE SO Alcanzar Mover Tomar Soltar Preposicionar Usar Ensamblar Desensamblar Buscar Seleccionar Posicionar Inspeccionar Planear Retraso Inevitable Retraso Evitable Descanso Sostener Figura 3.5 Leyenda para el Diagrama Bimanual Una vez elaborados los diagramas bimanuales, se pudo determinar qué actividades desarrolladas por los operarios agregan o no valor. Las que agregan valor, fueron resaltadas en amarillo. Con esta información, se realizaron reuniones con los operarios de cada puesto de producción manual, Jefe de Producción, Supervisor de Producción, Gerente de Operaciones y Director de Logística, utilizando la herramienta tormenta de ideas, para validar la información recabada y recoger cualquier posibilidad de mejora en cuatro (4) aspectos específicos: procedimientos, herramientas, materiales y disposición física de la planta. 3.4 Mejorar Se diseña la solución ideal y la estrategia de implantación que ataque el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla y ejecuta el plan de implementación. Con la información recabada y validada, se procedió a elaborar la propuesta de diseño de mobiliario para el puesto de trabajo. En un primer momento, se reproduce en una cartulina la superficie de trabajo en estudio y se representan, también en cartulina, los materiales y herramientas que se utilizan en el puesto de trabajo. Posteriormente, se consultó con los 25 operarios, si podían ejecutar sus labores sobre esa representación. Contando con la aprobación de los operarios, se realizó la propuesta gráfica del puesto de trabajo. Esta representación grafica, fue sometida a la revisión de la Dirección de Logística de la empresa para verificar que la misma fuera factible desde el punto de vista económico y si satisfacía sus expectativas. El paso siguiente, fue la construcción de un modelo a escala 1:1 de la propuesta de diseño, con materiales de desecho, que permitiera a los operarios comprobar que la altura de la superficie de trabajo era suficiente para desarrollar sus actividades laborales cómodamente. Con estos pasos, concluyó el diseño de la propuesta de mobiliario para cada puesto de trabajo. Estas propuestas carecen de utilidad si no van acompañadas de un nuevo ordenamiento de los puestos de trabajo en la planta física disponible. Para ello, en una reunión con la Dirección de Logística de la empresa, conociendo ya las dimensiones de los puestos y usando un plano a escala 1:100 de la planta de producción, se procedió a ubicarlos en ella, tomando en cuenta primordialmente, el flujo de materiales en el área de producción. 3.5 Controlar Este es el último paso en la metodología DMAIC. Garantiza que las variaciones se identifican y se corrigen antes de que puedan influir negativamente en un proceso y causar defectos. Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. El alcance de este proyecto, debido a restricciones de tiempo, y en el caso de la empresa, de presupuesto, sólo comprendió el diseño de las propuestas de mobiliario para los diferentes puestos de trabajo y su ordenamiento en la planta física disponible. Sin embargo, a manera de recomendaciones, se presentaron también los elementos que deberían tomarse en cuenta para su puesta en práctica, a partir de la formulación de un plan piloto que se base en la elaboración e implantación de prototipos, donde se mencionen elementos de control. CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1 Definición A partir de los mapas de valor y los diagramas de flujo de procesos, se identificaron dos procesos productivos claves que se efectúan en la misma área operativa: el del Ticket de Alimentación y el del TAE (Ticket de Alimentación Electrónico). El estudio de ambos procesos permitió delimitar el alcance de este proyecto. 4.1.1 Ticket de Alimentación Se determinó que este proceso productivo está conformado por las siguientes operaciones: impresión de los tickets, corte y confección de la ticketeras, preempacado, certificación de control de calidad, embalaje y entrega a la unidad de Distribución. La descripción detallada de las actividades que conforman estos procesos se encuentra en el Anexo 1. Es importante destacar, que de las operaciones incluidas en este proceso productivo, se pueden identificar como procesos de producción manual las siguientes: Preempaque, bajo la responsabilidad de las Auxiliares de Control de Calidad. Certificación de Control de Calidad, realizado por la Responsable de Control de Calidad. Embalaje, ejecutado por el Responsable de Embalaje y por los Auxiliares de Embalaje. A manera de ejemplo, se presenta el Mapa de Valor y el Diagrama de Flujo para las actividades del puesto de trabajo del Auxiliar de Control de Calidad. 27 Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Proceso: Control de Calidad Dueño: Supervisor de Control de Calidad Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Control de Calidad-Auxiliar de Control de Calidad Cliente: Responsable de Control de Calidad Recursos: Cajas de Transporte de Ticketeras-Bolígrafo-Portadas-Engrapadora-Mesa-Pinzas-Bolsas de Empaque-Tijera-Selladora-Cajas de Salida-Ligas Objetivo: Inspección diaria del producto y de su preempaque, de acuerdo a parámetros de calidad. Control: Procedimiento de Control de Calidad Entradas: 1) Ticketeras en cajas blancas 2) Nota de Entrega 3) Bolsas Etiquetadas 4 ) Insumos Viene de: 1) Corte 2) Responsable de Control de Calidad 3) Responsable de Control de Calidad Actividad Control Frecuencia Control individual de corrida para Control de Calidad Reporte de Preparación Por lote Revisar contenido de las cajas y comparar con Nota de Entrega Firma de operario en la Nota de Entrega/ Listado de ticketeras Por lote Salidas: 1) Tiqueteras preempaquetadas 2) Cajas vacías 3) Tickets dañados Colocar etiquetas de identificación en bolsas de empaque Nota de Entrega Por lote Inspeccionar características del producto Procedimiento de Control de Calidad Por lote Va hacia: Distribuir las ticketeras en bolsas según cantidad y tamaño. Sellar bolsa Etiqueta en bolsa de empaque Por lote 1) Responsable de Control de Calidad Ordenar bolsas y engrapar nota de entrega Nota de Entrega engrapada a paquetes Por lote Separar tickets dañados para hacer recuperación Solicitud de Recuperación Por lote 4) Reporte de Preparación 2) Corte 4) Almacén Figura 4.1 Mapa de Valor para el Auxiliar de Control de Calidad 3) Responsable de Control de Calidad/Auditoria 4) Responsable de Control de Calidad 28 Ticketeras salidas de corte en cajas blancas Ordenar de menor a mayor la corrida Sacar ticketeras de las cajas blancas y organizar frente al operario Tomar la Nota de Entrega correcta y abrirla en el listado de ticketeras Nota de Entrega Acercar las ticketeras al operario Revisar que el número del primer ticket de la ticketera corresponda con el número en el Listado de ticketeras Corresponde? No Nota de Entrega Apartar ticketera y buscar la ticketera con número correspondiente Sí Validar con un check en el listado de ticketeras Nota de Entrega Se valida todo El listado de Ticketeras? No Buscar en contenido de próxima caja hasta completar el pedido del cliente Sí Firmar la Nota de Entrega Nota de Entrega 1 Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad 29 1 Agrupar las ticketeras de un mismo cliente, tomar por el lomo y abriéndolas realizar el control de calidad de sus características La impresión es correcta? Integridad? Remover la grapa, entregar los tickets dañados al supervisor para hacer la orden de recuperación. Apartar el resto de los tickets No Una vez recuperados los tickets, se compaginar de nuevo con la ticketera incompleta Sí No El engrapado es correcto? Bien compaginada? Remover la grapa Si es necesario arreglar el orden de tickets Reemplazar las carátulas Sí Con una mano sostener en grupos de máximo 20 ticketeras, con la otra mano contar 10 y voltear el lomo Engrapar Ligar las ticketeras con dos vueltas Tomar la bolsa indicada asegurando que el cliente en la etiqueta corresponda con la nota de entrega Corresponde? No Buscar la bolsa indicada, o en su defecto, imprimir la etiqueta Sí Introducir las ticketeras ligadas a la bolsa según su tamaño y cantidad de ticketeras del pedido Sellar la bolsa una vez llena de ticketeras 2 Figura 4.3 Diagrama de Flujo para el Auxiliar de Control de Calidad (Continuación) 30 2 Agrupar bolsas selladas de un mismo pedido y engrapar la Nota de Entrega Nota de Entrega Colocar en cestas de salida Paquetes destinados al supervisor de control de calidad Figura 4.4 Diagrama de Flujo para Auxiliar de Control de Calidad (Continuación) Los Mapas de Valor y Diagramas de Flujo para los demás puestos de trabajo se presentan en los Anexos comprendidos entre los números 2 y 5. 4.1.2 TAE (Ticket de Alimentación Electrónico) Se determinó que este proceso productivo está conformado por las siguientes operaciones: Recepción de Tarjetas. Preempaque. Embalaje. Es de notar, que el embalaje puede ser realizado por el mismo operario que efectuó el preempaque o por un operario dedicado exclusivamente a esta actividad, toda vez que las tarjetas, a diferencia del Ticket Alimentación, no tienen valor monetario, por lo que los controles de seguridad no tienen que ser tan estrictos. La descripción detallada de las actividades que conforman estos procesos se encuentra en el Anexo 6. 31 En este proceso, todas las operaciones identificadas pueden ser consideradas como de producción manual, ejecutadas tanto por el Responsable de TAE, como por los Auxiliares de TAE. Los Mapas de Valor y Diagramas de Flujo para estos puestos de trabajo se presentan en los Anexos 7, 8 y 9. 4.2 MEDICIÓN Seguidamente se presentan y analizan los resultados de los diagramas y las mediciones señaladas en el título correspondiente en el CAPÍTULO III de este trabajo. 4.2.1 Descripción del Área de Trabajo (Diagramas de Área de Trabajo) Del estudio e interpretación de los Diagramas del Área de Trabajo, se determinaron los materiales y suministros críticos requeridos para cada puesto de trabajo. 4.2.1.1 Auxiliar de Control de Calidad: Los materiales que se consideran críticos por ocupar relativamente un gran espacio en la superficie de trabajo son: las cajas blancas vacías y llenas de ticketeras, las bolsas de preempaque y los materiales promociónales de la empresa. Estos materiales, aunque importantes en el proceso de producción, deberían ser retirados de la superficie de trabajo, para que el Auxiliar de Control de Calidad disponga de más espacio para realizar, de manera más cómoda, las actividades que realmente agregan valor al proceso productivo. El proceso productivo manual que estas operarias realizan, incluye el sellado de las bolsas de preempaque, por lo que se ubican en el escritorio del lado en que se encuentra la selladora. El lado opuesto, se utiliza para almacenar materiales. Además, las cajas blancas y el material promocional de la empresa, se encuentran fuera del alcance inmediato de las operarias. De lo anterior se desprende, que la superficie efectiva de trabajo se puede reducir para acomodar solamente las actividades que agregan valor al proceso. 32 A título ilustrativo, se reproduce el Diagrama del Área de Trabajo para el Auxiliar de Control de Calidad. 5 15 4 9 2 9 9 Componentes del Puesto 9 9 3 9 12 14 7 6 1 8 10 11 13 1 Notas de Entrega 2 Bolsas 3 Ligas 4 Cajas Llenas 5 Cajas Vacías 6 Selladora 7 Ticketeras por Contar 8 Ticketera Contadas 9 Ticketeras en Espera 10 Engrapadora 11 Pinza 12 Engrapadora Grande 13 Carro de Salida 14 Carátulas de Ticketeras 15 Panfletos Figura 4.5 Diagrama del Área de Trabajo para el Auxiliar de Control de Calidad 4.2.1.2 Responsable de Control de Calidad: En este caso, los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el computador y sus componentes y la impresora. El área utilizada para certificar el control de calidad es relativamente pequeña en comparación a la superficie del escritorio utilizado. Igual que en el caso anterior, la superficie efectiva de trabajo se puede reducir para ejecutar solamente las actividades que agregan valor al proceso. 33 Adicionalmente, la ubicación de este puesto y especialmente de los elementos que utilizan para transportar los paquetes preempacados hacia su embalaje, dificulta considerablemente el movimiento de los materiales en la planta. También cuenta con un segundo escritorio que se usa solamente para acumular documentos de baja prioridad y que no debería estar ubicado en el área productiva. El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo 10. 4.2.1.3 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje: Los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el computador y sus componentes y la pila formada por los paquetes preempacados envueltos en sus valijas. Estos operarios deben trabajar con productos semiterminados de mayor dimensión que con los que trabajan los auxiliares en Control de Calidad. Por tal razón, es pertinente considerar que la superficie de trabajo que se quiere proponer para este puesto de trabajo sea mayor que la actual. El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo 11. 4.2.1.4 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE: Los materiales considerados críticos por el espacio que ocupan son: el computador y sus componentes y los sobres preempacados envueltos en sus valijas ordenados por pilas. Si bien es cierto que los materiales con los que trabajan son de menores dimensiones que los utilizados en los puestos de embalaje, las actividades que realizan son muy similares y por tanto, la nueva superficie de trabajo que se proponga debe ser igual para ambos puestos. El Diagrama del Área de Trabajo correspondiente a este puesto, se encuentra en el Anexo 12. 34 4.2.2 Mediciones de las Superficies de Trabajo Con estas mediciones se pretende determinar las dimensiones necesarias para el rediseño de los puestos de trabajo. 4.2.2.1 Altura de la Superficie de Trabajo: Después de la medición de los operarios en el área de Producción, desde el piso hasta el codo, se obtuvo un promedio aritmético de ciento cuatro con cincuenta y cuatro (104,54) centímetros y, siguiendo las recomendaciones ergonómicas, se le restaron cinco (5) centímetros, por lo que se propone una altura de cien (100) centímetros para la superficie de trabajo de todos los puestos. A continuación, se presenta la tabla con las mediciones de la altura de cada uno de los Operarios. Tabla 4.1 Mediciones de la Altura de los Operarios Operario 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Promedio Altura Al Codo (cm) 103 103,5 105 102,5 109,5 101 105 107 120 105,5 109 92,5 107 91 106 95 102 108 106 107 105 108 106 104,5434783 Altura (cm) 159 157,5 160 159,3 165 151 163 163 169 162,5 162,5 156 159 146 (menor) 149 148 169 173,5 179 168 175,5 181 (mayor) 165 162,5619048 35 4.2.2.2 Área de la Superficie de Trabajo para Auxiliar de Control de Calidad: Una vez realizada la medición de los materiales y suministros ubicados sobre la superficie de trabajo, se obtuvieron los resultados que se señalan en la siguiente tabla: Tabla 4.2 Medición de Materiales para Control de Calidad Objeto Escritorios Cajas Blancas Nota de Entrega Empaque Grande Empaque Mediano Bolsa Pequeña Selladora Engrapadora Eléctrica Panfletos Tiqueteras Ancho (cm) 128,5 15 22 40,2 40,2 16,5 8 11 15,5 6,6 Largo (cm) 89 40,5 28 41,6 33,4 30,6 53,5 27,5 21 13 Conocidas las dimensiones de los materiales y suministros, se elaboraron cuatro propuestas para las medidas posibles de las superficies de trabajo, señaladas en las siguientes tablas. Tabla 4.3 Medidas Propuestas para la Superficie de Trabajo Ancho (cm) Profundidad (cm) 75 80 90 6750 7200 100 7500 8000 36 Tabla 4.4 Medidas Propuestas para Superficie Total del Área de Trabajo Opción 1 2 3 4 Actual Ancho (cm) 90 90 100 100 128,5 Profundidad (cm) 75 80 75 80 89 Área Escalón (cm2) Total Superficie (cm2) 3395 10145 3395 10595 3745 11245 3745 11745 0 11436,5 La consulta con los operarios de las cuatro propuestas de área de trabajo, arrojó como resultado la aceptación de un área de trabajo de setenta y cinco por noventa (75 x 90) centímetros, que representaba la opción 1. Para asegurar que las dimensiones de la superficie propuesta resultaran suficientes para albergar los materiales y suministros, se calculó el espacio que estos ocupan para las actividades de Etiquetado y Preempacado, respectivamente. Cálculos que se presentan en las siguientes tablas: Tabla 4.5 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Etiquetado Objeto Nota de Entrega Bolsa Grande Bolsa Mediana Bolsa Pequeña Panfletos Engrapadora Eléctrica Total Cantidad 2 2 1 1 1 1 Espacio Ocupado (cm2) 1254 3511,04 1342,68 504,9 325,5 302,5 7240,62 37 Tabla 4.6 Medidas de Materiales Sobre Puesto de Trabajo en Preempacado Objeto Nota de Entrega Bolsa Grande Panfletos Engrapadora Eléctrica Total Cantidad 2 1 1 1 2 Espacio Ocupado (cm ) 1254 1755,52 325,5 302,5 3637,52 Por último, se comparó la superficie ocupada por los materiales y suministros con las propuestas formuladas y se determinó el espacio libre para las actividades de Etiquetado y Preempacado. Tabla 4.7 Espacio Libre Por Actividad Opción 1 2 3 4 Espacio Libre Por Actividad (cm2) Etiquetado % Preempacado 2904,38 28,62 6507,48 3354,38 31,66 6957,48 4004,38 35,61 7607,48 4504,38 38,35 8107,48 % 64,14 65,66 67,67 69,02 Para la opción 1, se verificó que el área de trabajo era suficiente para ubicar los materiales necesarios para realizar las dos actividades básicas: el etiquetado de las bolsas y su preempacado. De esta manera, se determinó que para el etiquetado, luego de restar el área que ocupan los materiales, aún se disponía de un 28,68% de espacio libre. Para el caso del preempacado, se disponía de un 64,14% de espacio libre. Por tanto, el área propuesta en la opción 1, setenta y cinco por noventa (75 x 90) centímetros, se consideró suficiente para este puesto. 4.2.2.3 Responsable de Control de Calidad: Como quiera que las actividades desarrolladas por este puesto son sencillas y ameritan poco espacio para su ejecución, comparadas con las del Auxiliar de Control de Calidad, el área de 38 trabajo propuesta en la opción 1, satisface con creces los requerimientos de espacio del puesto. 4.2.2.4 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje: Para estos operarios, ninguna de las opciones propuestas les parecían convenientes. Tal como se señaló anteriormente, el material que ocupaba mayor espacio en el área de trabajo, era el computador y sus componentes. Por ello, se propone retirar el computador de la superficie de trabajo y mantener la superficie efectiva que mantienen actualmente de ciento diez por setenta y cinco (110 x 75) centímetros. 4.2.2.5 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE: Como ya se dijo, los materiales con los que trabajan los operarios de estos cargos, son de menores dimensiones que los utilizados en los puestos de embalaje, si bien las actividades que realizan son muy similares y por tanto, la superficie de trabajo que se propone, debe ser igual a la de los operarios de embalaje. 4.3. ANÁLISIS Corresponde ahora presentar los resultados sobre el estudio de movimientos y la validación de la información recabada sobre las actividades realizadas por los operarios en el área de producción. 4.3.1 Micromovimientos en los puestos de trabajo (Diagramas Bimanuales): A partir del estudio de las actividades que realizan los operarios y de la interpretación de los diagramas bimanuales, fue posible distinguir cuáles de ellas agregan valor y cuáles son simplemente de apoyo al proceso productivo. También se observó, cuáles prácticas favorecen el proceso productivo y cuáles no y, finalmente, cuáles son los aspectos claves que deben estar presentes en el diseño de la propuesta del puesto de trabajo. Para ilustrar lo anterior, se presentan los resultados para el caso del Auxiliar de Control de Calidad. e or a m De ien st So ns ió n Tr a e Op er ac ien a or m st r te po De So ns n ió Mano Izquierda a Tr ac er Op N° po r te 39 Mano Derecha 1 Toma caja blanca Toma caja blanca 2 Espera Acomoda en pilas 3 Abre Nota de Entrega Abre Nota de Entrega 4 Espera Toma Bolígrafo 5 Gira ticketera boca abajo Aprueba en nota de entrega 6 Espera Suelta bolígrafo 7 Agrupa un máximo de 20 ticketeras Agrupa un máximo de 20 ticketeras 8 Sostiene lomo de ticketeras Abre Ticketera para revisión de calidad 9 Sostiene ticketeras Cuenta 10 y voltea el lomo 10 Sostiene 20 ticketeras Busca una liga 11 Sostiene Da dos vueltas con liga al paquete 12 Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda 13 Espera Busca bolsa 14 Abre bolsa Abre bolsa 15 Sostiene bolsa abierta Introduce paquetes 16 Iza bolsa y golpea con mesa Iza bolsa y golpea con mesa 17 Lleva bolsa a selladora Lleva bolsa a selladora 18 Acomoda bolsa Espera 19 Sostiene Presiona Selladora 20 Agrupa con bolsas del mismo cliente Agrupa con bolsas de mismo cliente 21 Sostiene bolsas Nota de entrega a bolsas selladas 22 Sostiene bolsas y Nota de Entrega Toma engrapadora 23 Sostiene bolsas y Nota de Entrega Engrapa 24 Sostiene paquete Suelta engrapadora 25 Lleva paquete a carro de salida Lleva paquete a carro de salida Figura 4.6 Diagrama Bimanual para el Auxiliar Control de Calidad 40 Descripción de Mano Izquierda Toma caja blanca Acerca caja blanca Espera Devuelve caja blanca Abre Nota de Entrega Espera Gira ticketera boca abajo Espera Agrupa un máximo de 20 ticketeras Sostiene lomo de ticketeras Símbolo B AL T M P S RI AL T M P S AL T P S RI AL T P S RI AL T PP SO Símbolo B AL T M P S AL T M P S AL T M P S AL T P S B AL T PP U Descripción de Mano Derecha Toma caja blanca M S AL T PP I PP B AL T I SE U Suelta bolígrafo Acerca caja blanca Acomoda en pilas Devuelve caja blanca Abre Nota de Entrega Toma Bolígrafo Aprueba en nota de entrega Agrupa un máximo de 20 ticketeras Abre Ticketera para revisión de calidad Cuenta 10 y voltea el lomo Busca una liga Da dos vueltas con liga al paquete Figura 4.7 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad 41 Descripción de Mano Izquierda Símbolo Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda M S Espera RI Abre bolsa Sostiene bolsa abierta U SO Iza bolsa y golpea con mesa Sostiene bolsas AL T M P SO B AL T M P S SO Sostiene bolsas y Nota de Entrega SO Lleva paquete a carro de salida AL M T S Lleva bolsa a selladora Acomoda bolsa Sostiene Agrupa con bolsas del mismo cliente Símbolo Descripción de Mano Derecha M Retira ticketeras ligadas hacia Izquierda S B Busca bolsa AL T M S U Abre bolsa AL Introduce paquetes T M S AL Iza bolsa y golpea con mesa T M Lleva bolsa a selladora RI Espera U Presiona Sellladora B Agrupa con bolsas de mismo cliente AL T M P S AL Nota de entrega a bolsas selladas T PP S B Toma engrapadora AL T M U Engrapa M Suelta engrapadora S AL Lleva paquete a carro de salida M T S Figura 4.8 Diagrama Bimanual Detallado para el Auxiliar Control de Calidad (Continuación) 42 A continuación, se presenta la discusión de los Diagramas Bimanuales para el puesto de trabajo del Auxiliar de Control de Calidad. Agrega Valor: • Confirmar la concordancia entre el listado de ticketeras y el contenido de las cajas provenientes de corte. Porque así aseguran que el paquete que les llega a los clientes, que tiene valor monetario, es el producto que realmente adquirieron. • Realizar preempacado de ticketeras. Al sellar el paquete con las ticketeras, aseguran que el contenido certificado no se ha alterado. • Colocar etiquetas de identificación en bolsas de preempaque. Mantiene una trazabilidad del producto para la empresa, que le permite controlar que el pedido esté listo a tiempo. No Agrega Valor: • Inspeccionar las características físicas del producto. El control de calidad no agrega valor al producto y, además, es un proceso redundante porque lo realizan previamente en las estaciones de Impresión y Corte. • Ordenar empaques y engrapar Nota de Entrega. Esto lo que facilita es la manipulación del producto dentro del área de producción, pero es un esfuerzo que se pierde al llegar al puesto del Responsable del Control de Calidad, quien se encarga de remover la Nota de Entrega y separar los paquetes. • Separar tickets dañados para su recuperación. Esta actividad representa un reproceso. Si los operarios de Impresión y de Corte, cumplen con sus responsabilidades, no hay ninguna razón por lo que se deba hacer una recuperación de tickets. Favorables: • Operaciones equitativamente distribuidas entre ambas manos. • El área de trabajo no requiere mucho espacio, principalmente porque para el desarrollo de las actividades utilizan pocas herramientas y las ticketeras y los materiales procesados son de pequeñas dimensiones. • El tiempo de inspección de características físicas del producto no es significativo, en comparación con el tiempo de llenado de las bolsas y su preempaque. 43 • Therbligs no efectivos corresponden básicamente a la búsqueda, posicionamiento y sostén de materiales, por lo que pueden ser minimizados. • El proceso permite compartir las selladoras. Estos operarios realizan su trabajo primordialmente cerca de las selladoras, por tal razón, pueden trabajar en parejas. No favorables: • El tamaño de los escritorios dificulta el acceso y la ubicación de las herramientas. Las grandes dimensiones, hacen que los Therbligs asociados a mover y posicionar el material tomen más tiempo. • Acumulación de material sobre y debajo del escritorio. Esta situación entorpece el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo. Propuestas: • Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no está siendo aprovechado en ninguno de los puestos de trabajo y su aprovechamiento permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados. • Apartar cajas, bolsas de preempaque y panfletos del área de trabajo. Es imperativo que estos materiales se retiren del área de trabajo y se ubiquen aprovechando el espacio vertical. • Aplicar un sistema Kanban de señalización en la superficie de los puestos de trabajo, para estandarizar su posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de herramientas. • Aprovechar la gravedad para la disposición del producto terminado. • Retirar la documentación y el material no utilizado regularmente de los alrededores del puesto de trabajo. Los Diagramas Bimanuales y su discusión para los puestos de trabajo de Responsable de Control de Calidad, Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje. Auxiliar de T.A.E. y Responsable de T.A.E., se encuentran en los Anexos comprendidos entre los números 13 y 20. 4.3.2 Validación de la Información (Tormenta de Ideas): Durante las tres tormentas de ideas realizadas, una para Control de Calidad, otra para Embalaje y la tercera para TAE, se presentaron a los operarios las diferentes propuestas para el nuevo diseño de sus puestos de trabajo. La discusión se resume en la siguiente tabla: 44 Tabla 4.8 Resultados de la Tormenta de Ideas Puestos de Trabajo Mobiliario y Procedimiento Cambiar el nombre a Preempacado. Control de Calidad Responsable Estandarizar el llenado de bolsas de preempaque y su sellado inmediato. Sencillo, no requiere modificación. Control de Calidad Embalaje Acumulación de productos en la salida, dificulta el flujo de material. Apilar los productos semiterminados sobre la superficie es un mal necesario. Considerar alternativas de envolver paquetes con valijas. TAE El procedimiento es muy parecido al de Embalaje y presenta los mismos problemas. Herramientas La mayor parte de la superficie ocupada por cajas blancas con ticketeras y bolsas de preempaque. Escritorio grande complica sellado de bolsas. La selladora y recipiente de salida puede ser compartido por parejas de operarios. No necesita una superficie de trabajo grande. Empotrar monitor de computador en la pared. Disposición Física Ubicar los Puestos de Trabajo en una misma área. Cambio de posición y dirección del escritorio para facilitar la entrada y salida de material. Superficie de trabajo mayor que la de Control de Calidad. Disminución considerable de herramientas sobre Puesto de Trabajo con el cambio de valija con adhesivo. El computador ocupa el mayor espacio en la superficie de trabajo. Muy ventajosa su ubicación cerca de la puerta de salida. El computador ocupa el mayor espacio en la superficie de trabajo. Darle parte del espacio ganado con la remodelación, ya que el actual se considera insuficiente. 45 4.3.2.1 Auxiliar de Control de Calidad: En la reunión quedó claro que llamar a este puesto Control de Calidad, no era correcto, ya que no refleja las labores que realmente agregan valor. Se propuso llamarlo Preempacado. Se logró consenso hacia la importancia de contar con procedimientos estandarizados de preempaque, para facilitar el ingreso y el adiestramiento de posibles nuevos operarios. Se validó que era posible desempañar su trabajo en la superficie que contempla la Opción 1. Con alguna resistencia inicial, se admitió la posibilidad de trabajar en parejas compartiendo la selladora y la engrapadora eléctrica. 4.3.2.2 Responsable de Control de Calidad: Se aceptó que la principal posibilidad de mejora estaba relacionada con la reubicación del puesto de trabajo y con almacenar los productos semiterminados en un lugar donde no entorpezcan el movimiento de materiales. 4.3.2.3 Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje: La reunión sirvió para que los operarios explicaran, a la Dirección de Logística de la Empresa, sus razones para apilar los paquetes envueltos en las valijas sobre la superficie de trabajo. Es el caso, que prefieren hacer la lectura de todos los paquetes que van a ser procesados y su valija, antes de embalarlos, porque de esta manera logran mantener un ritmo de trabajo más rápido. Además, explican que ese ritmo de trabajo sería perturbado si tuvieran que realizar un cambio de herramientas al dejar de realizar la lectura óptica para poder embalar. La Dirección de Logística manifestó su desacuerdo con la posibilidad de constituir una cadena de ensamblaje para este procedimiento, porque al dividir el trabajo hay una mayor posibilidad de cometer errores y al tratarse de un producto con un valor monetario, se debe tratar de no diluir la responsabilidad de cada operario. 4.3.2.4 Auxiliar de TAE y Responsable de TAE: Se acordó que una vez realizada la remodelación de la planta, se le daría más espacio al área del TAE. También se acordó, que el procedimiento realizado en TAE es muy parecido al de Embalaje y, por tanto, ambos puestos de trabajo podían compartir el mismo diseño. 46 4.4 Mejoras Exponemos a continuación, las propuestas para el rediseño de los puestos de trabajo y la propuesta para la distribución en la planta física. 4.4.1 Propuestas para el Rediseño de los Puestos de Trabajo: Como ya se ha señalado, se trata del diseño de sólo dos puestos de trabajo, el de Preempaque, que usarán tanto la Responsable de Control de Calidad como las Auxiliares de Control de Calidad y el de Embalaje/TAE, que servirá para el Responsable de Embalaje, los Auxiliares de Embalaje, el Responsable de TAE y los Auxiliares de TAE. 4.4.1.1 Puesto de Trabajo para Preempaque: Para la superficie de trabajo de este puesto, se escoge la opción 1, es decir, setenta y cinco por noventa (75 x 90) centímetros. Esta área fue considera por las operarias suficiente para poder desarrollar todas sus actividades. Buscando apartar de la superficie de trabajo los materiales que más espacio ocupan, se incluyó en el diseño un segundo tramo horizontal con un área de tres mil trescientos noventa y cinco (3.395) centímetros cuadrados, a veinte (20) centímetros de altura sobre la superficie de trabajo. Esta área adicional, fue calculada para albergar dos columnas de cinco cajas blancas de altura cada una, las notas de entrega de las ticketeras en proceso y el material divulgativo de la empresa. La altura sobre la superficie de trabajo a la que fue colocado este tramo horizontal, fue determinada considerando el alcance de la operaria a los materiales que se colocarían sobre ella. Si se colocara a una altura mayor, la quinta caja blanca quedaría a más de sesenta (60) centímetros de la superficie de trabajo. Para permitir la posibilidad de trabajar en parejas, compartiendo la selladora y la engrapadora eléctrica, los puestos de trabajo fueron diseñados en dos versiones, siendo una la imagen en espejo de la otra. 47 Como se señaló anteriormente, la altura del piso a la superficie de trabajo es de un (1) metro y los soportes están diseñados para permitir acercar lo más posible a la superficie de trabajo los carros de transporte del producto semi-terminado y, además, que éstos puedan ser usados por las dos operarias de manera simultánea. Esta propuesta es la siguiente: Figura 4.9 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Preempaque 48 Las medidas de cada una de las piezas y sus vistas, se detallan en los Anexos 21, 22 y 23. 4.4.1.2 Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE: Para establecer la superficie de trabajo de este puesto, se midió la superficie del puesto de trabajo actual, sin considerar el área ocupada por el computador, es decir, setenta y cinco centímetros por ciento diez (75 x 110) centímetros. Como quiera que esta área es igual a la que actualmente utilizan, los operarios la consideraron suficiente. A este puesto se le incorporaron tres (3) soportes verticales, dos de ellos ubicados sobre los bordes laterales de la superficie, midiendo cada uno de ellos, treinta (30) centímetros de ancho y sesenta (60) centímetros de altura. El tercero, que se une a los dos primeros, siguiendo el borde posterior de la superficie de trabajo, con ciento diez (110) centímetros de ancho por sesenta centímetros (60) de altura. Estos soportes se diseñaron con la finalidad de facilitar la formación de las pilas de la ticketeras envueltas en sus valijas y de los sobres de las tarjetas envueltas en sus valijas, remplazando así los computadores que cumplían esa función de manera inadecuada. El ancho de treinta centímetros, se corresponde con el tamaño de la valija, y la altura, es aproximadamente igual a la de las pilas de sobres y paquetes. El computador se ubicaría en el piso y el monitor de pantalla plana, iría empotrado en el soporte posterior de la superficie de trabajo. También para este mueble, la altura del piso a la superficie de trabajo es de un (1) metro y las patas permiten acercar a la superficie de trabajo los carros de transporte del producto semi-terminado. En este caso, la propuesta es la siguiente: 49 Figura 4.10 Axonometría Explotada de Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE Las medidas de cada una de las piezas y sus vistas, se detallan en los Anexos 24, 25 y 26. 4.4.2 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo: Después de la presentación y aprobación de la propuesta por parte de la Dirección de Logística y de los operarios, se procedió a elaborar una maqueta a escala 1:1 del diseño aprobado. Esto permitió que durante un tiempo prudencial, los operarios tuvieran la oportunidad de verificar las dimensiones reales y características del modelo. Durante ese 50 tiempo, no se realizaron observaciones significativas al diseño, por lo tanto, no se alteró su diseño inicial. De seguidas, se presentan fotografías del modelo: Figura 4.11 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque. Figura 4.12 Modelaje uno a uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque (Continuación) 51 Figura 4.13 Modelaje Uno a Uno del Mobiliario para el Puesto de Trabajo Preempaque (Continuación) 4.4.3 Disposición Física de la Planta: Los principios que guiaron esta distribución, fueron los de espacio cúbico y circulación o flujo de materiales. Así, se limitó la cantidad de puestos a colocar en cada área productiva a la estrictamente necesaria, aprovechando de manera efectiva tanto el espacio horizontal como el vertical, dándole un orden secuencial de acuerdo con las actividades que conforman cada proceso, buscando asegurar el mejor flujo posible de materiales en el área de trabajo. 52 Con la remodelación programada del área de producción de la empresa, se dispondría de un espacio adicional que sería asignado a TAE. La distribución propuesta, contempla que los puestos de las Auxiliares de Control de Calidad, que actualmente están ubicados en dos áreas diferentes de la planta, se concentren en un sólo espacio, lo que facilitará la entrada de los paquetes desde corte y su salida hacia la Responsable de Control de Calidad. En el caso del puesto de la Responsable de Control de Calidad, la nueva distribución plantea el cambio de la orientación de su escritorio, lo que facilitará también la entrada de material que viene desde las Auxiliares de Control de Calidad y se dispone de un área específica donde se van a acumular los carros de transporte y otros contenedores que llevan el material hacia embalaje. También se decide eliminar el segundo escritorio de este puesto, para evitar la acumulación de documentos no necesarios en el área de producción. En el área de embalaje, se agrega un puesto más donde se colocará la impresora de Cartaporte y en caso de ser necesario, por una alta demanda, podría servir para reforzar el trabajo de embalaje. Los puestos de embalaje se ubican un poco más lejos de la puerta, pudiendo disponer de un área para colocar los carros de transporte de productos terminados hacia Distribución. La propuesta de distribución de la planta física es la siguiente: 53 Control de Calidad Embalaje TAE Figura 4.14 Distribución Física de los Puestos de Trabajo 54 CONCLUSIONES De acuerdo con la experiencia derivada de este proyecto, la mejor forma de analizar un proceso productivo fue iniciar su estudio desde lo general hasta llegar a lo específico. En efecto, partiendo del estudio de las macroactividades, se pueden apreciar las relaciones entre los distintos elementos que conforman el proceso y en el análisis específico, se identifican las posibilidades de mejora. De igual forma, la metodología DMAIC utilizada en este estudio, facilitó la identificación de posibilidades de mejoras al proceso productivo y mediante el estudio de movimientos se determinaron las formas de cómo aprovecharlas. Como quiera que en un proceso de producción manual, los actores principales son los operarios, cualquier mejora en sus condiciones de trabajo, no debe verse simplemente, como un gasto, o como un mecanismo para cumplir con el imperativo de las normas de seguridad industrial, sino como una inversión de alta rentabilidad a mediano plazo. Así, mejorar las condiciones de trabajo mantiene la salud física y psicológica del personal, de la misma manera que el mantenimiento preventivo de una maquinaria, redunda en beneficio para la empresa. Según la experiencia de este trabajo de grado, un elemento fundamental para la viabilidad de cualquier propuesta que busque mejorar las condiciones de los puestos de trabajo, es que antes de ser aplicada, sea ampliamente consultada y validada por los mismos operarios. Sin duda, ellos son los expertos en su trabajo y de manera empírica, aplican los principios de economía de movimiento, por lo que sus opiniones serán de las más relevantes a tomar en cuenta para el momento de proponer cambios. Por otro lado, si no están convencidos de las bondades de la propuesta, será muy difícil su aplicación. De igual forma, para que concreten los cambios necesarios a nivel operativo, es imprescindible el compromiso y el apoyo real de la Alta Gerencia. 55 Para facilitar que las actividades en un puesto de trabajo sean eficientes, se debe garantizar que el mobiliario cumpla con los principios ergonómicos de diseño del lugar de trabajo asociados a los procedimientos realizados en el área productiva. Se apreció durante la realización de este estudio, que la superficie de trabajo debe ser suficiente y estar libre de todos los materiales prescindibles para llevar a cabo las tareas de la mejor manera posible. En el estudio se comprobó la importancia del uso de modelos con dimensiones reales, para facilitar la discusión y aceptación de las propuestas por parte de los actores involucrados. Es importante que frente al aumento de las demandas de los clientes o en los procesos de expansión de la producción de una empresa, en su planificación prevalezca un enfoque estratégico sobre uno táctico u operativo. Es decir, hay que considerar no solamente los aspectos operativos, sino especialmente la sostenibilidad que pueden afectar los procesos productivos como el factor humano, los procedimientos y la disposición física. Con la implementación del rediseño de los escritorios para los puestos de trabajo y la propuesta de disposición física, se disminuye en aproximadamente un cuarenta y tres (43) por ciento el espacio ocupado por los escritorios actualmente. A modo de ejemplo, cinco (5) escritorios de los rediseñados ocuparían el espacio de cuatro (4) de los utilizados en estos momentos. El espacio libre, facilitaría el flujo de materiales y el almacenamiento de productos semiterminados en el área de producción, aprovechando considerablemente el espacio, que es un recurso valioso en un área productiva. Se estima que los niveles de eficiencia de los operarios aumentarán de forma significativa en los próximos años, ya que el nuevo diseño va a reducir los cuellos de botella a través de las señalizaciones en las estaciones de trabajo. Se puede afirmar que los objetivos del proyecto se cumplieron de manera exitosa, ya que el rediseño del mobiliario de los puestos de trabajo y su distribución en la planta física, fueron aceptados tanto por la Alta Gerencia como por los operarios. 56 RECOMENDACIONES Implantación del rediseño del mobiliario de los puestos de trabajo. Para la implantación de los nuevos puestos de trabajo, se recomienda primero desarrollar un prototipo para cada puesto, que permita a los operarios familiarizarse con la nueva forma de trabajo y darles así la oportunidad para que puedan hacer todas las observaciones que estimen pertinentes y proceder, si fuera el caso, a hacer los ajustes correspondientes. Crear indicadores para cada una de las actividades de entrada, proceso y salida que se ejecutan en los puestos de producción manual. A lo largo del proyecto, se observó que no existe ningún indicador de desempeño específico para cada puesto de trabajo en el área de producción. El único que existe, es el porcentaje de pedidos entregados a tiempo, que por ser tan general, no permite identificar el puesto donde se producen las fallas o cuál es su causa. Es importante que este sistema de medición sea revisado regularmente por la Alta Gerencia, para así conocer si los niveles de producción son los deseados. Realización de un estudio de tiempos, para determinar la eficiencia de los puestos de producción manual y repetirlo con posterioridad en la instalación de los nuevos puestos de trabajo. La Gerencia de Logística, unidad responsable de ejecutar el proyecto, no le otorgó importancia a la estandarización del tiempo que invierten los operarios en realizar sus actividades, toda vez que consideran que están sobre capacitados para responder a las demandas de productos, actuales y futuras, específicamente en las áreas de producción manual, por esta razón, en este trabajo no se presenta un estudio de tiempo. Sin embargo, para asegurar que los nuevos puestos de trabajo contribuyan con la productividad de los operarios, este estudio se debe realizar antes de implantar el nuevo mobiliario, para conocer el nivel de desempeño actual y compararlo con el nivel de desempeño de estos operarios, una vez implantados los nuevos puestos. 57 Estandarizar los nuevos procedimientos asociados a producción. Con la ejecución de este proyecto, se realizó un estudio de movimientos para cada uno de los puestos de producción manual, siendo éste, normalmente, el primer paso de estandarización de los procedimientos. Convendría entonces, avanzar un paso más y formalizar los nuevos procedimientos e instaurar un programa de inducción para nuevos operarios, garantizando así la calidad del producto y servicio. Se sugiere considerar la implantación del método organizacional y de limpieza japonés 5 S. Esta metodología tiene como principio liberar la mayor cantidad de espacio en el área productiva, con pasos muy sencillos enfocados en la limpieza, y aprovechar este espacio estrictamente para la producción. Lo que complementaría idealmente un proceso de reordenación de la distribución física. Se recomienda el cambio de nombre del proceso de Control de Calidad a Preempacado. Se pretende que la denominación de un cargo en un proceso productivo describa la actividad que éste desarrolla y, comúnmente es aquella que mayor valor agrega a dicho proceso, ya que el operario enfatiza esta actividad sobre todas las que realiza. En este caso, la actividad de control de calidad efectuada por estas operarias no agrega valor directo al producto, a diferencia del preempacado, que garantiza que el producto que le llega al cliente es aquél por el que se pagó. Realizar auditorías internas a los nuevos procedimientos. Con ello, se busca asegurar que los nuevos procedimientos cumplan con los lineamientos establecidos en la Norma ISO 9001, para estar preparados al momento en que se auditen estos procedimientos por organismos de certificación. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Libros de Texto NIEBEL, Benjamín W. y FREIVALDS, Andris. 2004. Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 11ª Edición. Alfaomega. México, D.F. HEIZAER, Jay y RENDER, Barry .2001, Dirección de la Producción, Decisiones Tácticas. 6 ª Edición. Pearson Educación. Madrid, España. MEYERS, Fred E. 2000. Estudios de Tiempos y Movimientos. 2ª Edición. Pearson Educación. Madrid, España. Muther, Richard. 1981. Distribución en Planta. 4 ª Edición. Hispano Europea. Barcelona. España. Bibliografía Electrónica Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. “Diagrama de Flujo”. Disponible en Internet: http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_flujo.pdf, consultado el 29 de abril de 2009. Estrucplan, “Método del Análisis Ergonómico del Puesto de Trabajo”. Disponible en Internet: http://www.estrucplan.com.ar/producciones/entrega.asp?identrega=1052, consultado el 30 de abril de 2009. Estrucplan, “Ergonomía: Conformación del Medio Laboral”. Disponible en Internet: http://www.estrucplan.com.ar/producciones/entrega.asp?identrega=362, consultado el 27 de julio de 2009. 59 BNET, “Ergonomic Workstation Desing”, Disponible en Internet: http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3618/is_200307/ai_n9251325/, consultado el 27 de julio de 2009. Organización Internacional del Trabajo “Introducción al Estudio de Métodos y Selección del Trabajo”. Disponible en Internet: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/lecturas/Estudi oProcesos/estudiometodos.pdf, consultado el 04 de mayo de 2009. Análisis de Movimientos, “Diagrama Bimanual”. Disponible en Internet: http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2SEIS.htm, consultado el 04 de mayo de 2009. Medicina Laboral de Venezuela, “Riesgos Laborales”. Disponible en Internet: http://www.medicinalaboraldevenezuela.com.ve/riesgos%20laborales.html, consultado el 17 de octubre de 2009. Normas Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), publicada en Gaceta Oficial número 3.850 de fecha 18 de julio de 1986 Ley Orgánica del Trabajo (LOT), publicada en Gaceta Oficial número 5.152 de fecha 19 junio de 1997. ANEXOS Anexo 1. Descripción Detallada de los Procesos en Ticket Alimentación: La impresión de los tickets, se inicia cuando los Auxiliares de Producción alimentan las impresoras con el papel base preimpreso con el formato establecido por la empresa Cestaticket. El Supervisor de Producción, en ese momento, en coordinación con la Dirección de Administración y Finanzas, determina los parámetros de impresión del pedido. Mientras se desarrolla la operación de impresión, los auxiliares de producción verifican que el producto se corresponda con los parámetros de calidad física establecidos para los tickets. Una corrida de impresión puede incluir varios pedidos. Se imprimen doce (12) tickets en cada hoja de papel base (un tiro). Finalmente, los tiros son apilados sobre bancos frente a la impresora a la espera de la próxima operación. El Auxiliar de Corte toma las pilas de papel impreso y las traslada a la máquina cortadora. Una vez allí, el mismo operario alimenta la cortadora con el papel y las carátulas con el formato correspondiente al mes. A partir de este momento, la máquina cortadora se encarga de cortar y armar automáticamente la ticketeras. El mismo Auxiliar de Corte, revisa que el corte se haya realizado de acuerdo con los parámetros previamente establecidos y las ordena en las cajas blancas, que se almacenan en frente de las máquinas cortadoras. Las Auxiliares de Control de Calidad, que son las encargadas del preempacado, les solicitan a los Auxiliares de Corte, debido al peso de las cajas blancas, que trasladen el material a sus Puestos de Trabajo, para proceder a desarrollar su actividad. A continuación, las Auxiliares de Control de Calidad revisan que las ticketeras y tickets se correspondan con las cantidades y descripción establecida en la Nota de Entrega suministrada por la Responsable de Control de Calidad, que contiene la información del pedido solicitado por el cliente. Una vez confirmado que el pedido está correcto, las operarias deben firmar la nota de entrega. Se verifica nuevamente la integridad física de las ticketeras y se introducen en bolsas de preempaque, previamente etiquetadas con la identificación del cliente y su respectivo código de barras. Las bolsas son selladas con calor y las correspondientes al pedido de un cliente, son engrapadas entre si, junto a la nota de entrega. Los diferentes pedidos son almacenados en cajas plásticas, para su posterior transporte hasta el puesto del Responsable de Control de Calidad. 63 La Responsable de Control de Calidad, toma los pedidos de la caja de plástico y realiza la lectura del código de barras, de las etiquetas de cada una de las bolsas, cambiando así el estatus del pedido de “Impresión” a “Control de Calidad”. Además revisa la integridad de las bolsas y de su sellado. A continuación, clasifica los pedidos según cliente y destino y, dependiendo de la cantidad, los coloca en cajas o carros para el transporte, lo que facilita el trabajo de los Auxiliares de Embalaje. Los Auxiliares de Embalaje, trasladan el material a su puesto de trabajo, realizan la lectura del código de barra de los paquetes o bolsas, cambiando el estatus del pedido de Control de Calidad a Embalaje. Leen el código de barra de la valija y lo asocian a los códigos de barras de los paquetes que van a ser colocados dentro de esa valija. Una vez que los paquetes están dentro de las valijas, las sellan con precintos de seguridad. En los Carta-porte, que previamente han impreso los operarios de Embalaje con todos los datos del pedido, se escribe el número del precinto de seguridad y se firma por el operario. Finalmente, las valijas se colocan en los carros para el transporte y se trasladan fuera del área de producción, hacia el área de Distribución. Programa de impresión Reporte de Producción Orden de Producción/Firma de Fin de Pila. Carpeta de registro de mantenimiento Entrada y Salida de Consumo de Toner/ Orden de Producción Orden de Producción Solicitud de recuperación Iniciar Operación de Impresión Verificar proceso de impresión Llevar producto a máquina de Corte. Hacer mantenimiento Preventivo Abastecer máquina de consumibles Solicitar a seguridad el papel Recuperación de tickets dañados 3) Papel de Impresión 4) Insumos de impresión 5) Solicitud de Recuperación Viene de: 1) Depto. De Atención al Cliente 5) Responsable de Control de Calidad 4) Proveedores 3) Bóveda 2) Supervisor de producción Reporte de Producción Guía de Impresora Alimentar papel a la Máquina Reportar consumo Orden de Producción Seleccionar papel 2) Orden de Producción 1) Liberación de pedido Orden de Producción Seleccionar corrida según Prioridad Control T.R.I. Actividad Emitir Orden de Producción y documentación. Entradas: Control: Procedimiento de Impresión Diario Depende de existencia Por lote Por lote/diario Diario/20 h. Por lote Continuo Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Frecuencia Objetivo: Ejecutar impresión de tickets según necesidades de cliente y plan de producción. Medición 6) Auditoría 5) Control de calidad 4) Control de calidad 3) Supervisor de Producción 2) Supervisor de Producción 1) Cortadora Va hacia: 6) Merma 5) Detalle de la nota 4) Nota de entrega 3) Reporte de Producción 2) Orden de producción firmada 1) Papel Impreso Salidas: Recursos: Impresora Xeikon q7000-Papel de Impresión-Toner-Mesa-Hojilla-Bolígrafo-Herramientas de mantenimiento-Tirro-Marcador-Lupa-Lector Láser Cliente: Corte Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Auxiliar de Producción Dueño: Supervisor de Producción Proceso: Impresión Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Anexo 2. Mapa de Valor Proceso de Impresión 64 Numeración de ticketeras/Orden de producción Carpeta de Registro de Mantenimiento Ordenar ticketeras para Control de Calidad Limpieza general y mantenimiento preventivo 3) Almacen 5) Control de Calidad 4) Almacén Muestreo de Ticketeras Tablero de Control Guía de Cortadora Orden de Producción Tablero de Control Control Ajustar tickets en caso de fallas Verificar encendido y funcionamiento de engrapadoras Alimentar las cortadoras con producto impreso y portadas Revisar producción en curso vs. Orden de Producción Verificar funcionamiento de máquinas Actividad 2) Impresión 1) Impresión Viene de: 5) Cajas de ticketeras 4) Alambre/ Insumos 3) Portadas 2) Orden de producción 1) Producto impreso Entradas: Control: Programa de Corte Objetivo: Supervisar y ejecutar el proceso de corte del producto impreso. Por turno Por lote Por lote Continuo Por lote Por lote Continuo Frecuencia Medición 4) Responsable de Corte 3) Auditoria 2) Control de Calidad 1) Control de Calidad Va hacia: 4) Reporte de Corte 3) Merma 2) Cajas ordenadas con ticketeras 1) Ticketeras Listas Salidas: Recursos: Cortadora Bowe-Cajas de Transporte de Ticketeras-Alambre de Engrapado-Bolígrafo-Herramientas de Mantenimiento-Papel Impreso-Portadas Cliente: Control de Calidad Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Corte-Operador de Bowe Dueño: Supervisor de Producción Proceso: Corte Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Anexo 3. Mapa de Valor Proceso de Corte 65 Actividad 4) Almacén 3) Responsable de Control de Calidad 2) Responsable de Control de Calidad 1) Corte Viene de: 4 ) Insumos Reporte de Preparación/Indicadores de Desempeño Reporte de Producción Documentar consumo de insumos Procedimiento de Control de Calidad Solicitud de Recuperación/ T.R.I. Diario Diario/ Mensual Por lote Según existencia Por lote Por lote Procedimiento de Control de Calidad T.R.I./ Nota de Entrega Continuo Frecuencia T.R.I./ Reporte de Preparación de Corrida Control Elaborar Reporte del Desempeño de sus subordinados Validar en sistema proceso de control de calidad. Hacer la solicitud para recuperación de tickets dañados, y hacer el seguimiento de los tickets a ser reimpresos. Compaginar una vez listos Imprimir etiquetas de identificación, y en caso de modificación de datos, reimprimir nota de entrega y etiquetas Distribuir según corrida y 1) Ticketeras preempacadas fecha de entrega, el trabajo entre los operarios de C.C. 2) Nota de Entrega Supervisar calidad producto que sale de corte y el preempacado de C.C. 3) Tickets dañados Entradas: Control: Procedimiento de Control de Calidad Objetivo: Dar conformidad final del estado del producto y de su preempaque. Medición Recursos: Bolígrafo-Computador-Impresora-Lector Láser-Mesa-Bolsas de Empaque-Contenedores de salida-Cajas de entrada Cliente: Embalaje Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Control de Calidad Dueño: Supervisor de Producción Proceso: Responsable de Control de Calidad Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Anexo 4. Mapa de Valor Proceso de Responsable de Control de Calidad Embalaje 4) Supervisor de Producción 3) Impresión 2) Embalaje 1) Va hacia: 4) Reporte de Desempeño 3) Solicitud de Recuperación 2) Carros de Transporte 1) Tiqueteras preempaquetadas/ Notas de Entrega Salidas: 66 Entregar paquete a Responsable de Control de Calidad Resolver problema de calidad Devolver a Auxiliar de Calidad 4 3 Sí Conforme con estándares? 1 Agrupar los paquetes según cliente en pilas sobre el escritorio, doblando la parte sellada con la etiqueta hacia arriba para facilitar su lectura Nota de Entrega/ T.R.I. No Verificar la calidad del preempaque, especialmente la selladura, integridad de la bolsa y etiqueta Sacar los paquetes de las contenedores de C.C. Preparar suficientes contenedores para dividir corrida según clientes, corrida y fecha de entrega Nota de Entrega Acercar contenedores con paquetes a puesto de trabajo Ticketeras preempacadas de C.C. Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Responsable Control de Calidad 6 No 2 T.R.I. Paquetes con C.C. certificado dirigidos a Embalaje Colocar en contenedores de salida con nota de entrega Nota de Entrega Sí Según sistema, Completo el Pedido? Leer código de barras de etiqueta del paquete para introducirlo en el sistema 1 67 Acercar los contenedores con los paquetes validados al puesto de trabajo Sí No Verificar los datos y el transportista para cada paquete Posicionar paquetes sobre escritorio 2 Según tamaño de orden de punto de entrega y transportista, elegir el tamaño y el formato de su valija Carta-porte/ Nota de Entrega 5 Tienen la nota de Entrega? Verificar si tienen Nota de Entrega Paquetes validados por Responsable de Control de Calidad 1 Anexo 5. Responsable Control de Calidad (Continuación) 3 Retirar carta-porte Desenvolver paquete y apartar los documentos Acercar los paquetes envueltos al operario Crear torres de paquetes envueltos con valijas para su posterior embalaje Envolver los paquetes con las valijas Leer código de barras todos los paquetes en el contenedor contra el de su respectiva valija 2 68 4) Almacén 3) Almacén 2) Responsable de Control de Calidad 1) Responsable de Control de Calidad Viene de: 4 ) Insumos 3) Bolsas Transportistas 2) Nota de Entrega 1) Ticketeras Preempaquetadas Entradas: Conteo de personal de seguridad Reporte de Envío/ T.R.I. Emitir por sistema el reporte de envío del producto al área de distribución Cataporte con número de precinto y firmado Colocar precinto de seguridad, indicar número en el Cataporte y firmarlo Colocar valija en carro para su distribución Nota de Entrega/ Detalle de Ticketeras/ Factura/ Comunicado/ Cataporte Nota de Entrega/ Cataporte/ Etiqueta T.R.I. Control Colocar dentro de bolsa de valija: Ticketeras Preempacadas, Nota de Entrega, Detalle de ticketeras, Factura, Comunicados, Cataporte Verificar datos del Cataporte contra Nota de Entrega y etiqueta Leer código de barras de etiqueta de identificación del paquete Actividad Control: Procedimiento de Embalaje Objetivo: Realizar embalaje del producto según normas y estándares de calidad. Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Frecuencia Medición 2) Responsable de Embalaje 1) Seguridad Va hacia: 2) Reporte de Envío 1) Valijas con producto terminado Salidas: Recursos: Bolsas de Transportistas-Bolígrafo-Computador-Lector Láser-Precintos de Seguridad-Selladora de precinto-Tijera-Cajas de Salida Cliente: Seguridad Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de Embalaje-Auxiliar de Embalaje Dueño: Responsable de Embalaje Proceso: Embalaje Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Anexo 6. Mapa de Valor Proceso de Embalaje 69 Acercar los contenedores con los paquetes validados al puesto de trabajo Sí No Verificar los datos y el transportista para cada paquete Posicionar paquetes sobre escritorio 2 Según tamaño de orden de punto de entrega y transportista, elegir el tamaño y el formato de su valija Carta-porte/ Nota de Entrega 5 Tienen la nota de Entrega? Verificar si tienen Nota de Entrega Paquetes validados por Responsable de Control de Calidad Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje 1 3 Retirar carta-porte Desenvolver paquete y apartar los documentos Acercar los paquetes envueltos al operario Crear torres de paquetes envueltos con valijas para su posterior embalaje Envolver los paquetes con las valijas Leer código de barras todos los paquetes en el contenedor contra el de su respectiva valija 2 70 4 Cerrar físicamente la valija con un precinto de seguridad Sí Punto de entrega completo? No Introducir los paquetes en las valijas con los documentos doblados Abrir la valija Doblar la envoltura del paquete procurando dejar visible la etiqueta de identificación Abrir huecos con bolígrafo a la envoltura del paquete para sacar el aire Doblar los documentos para facilitar su embalaje 3 Completar pedido Buscar paquetes faltantes Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje (Continuación) Carta-porte Carta-porte Valijas listas para distribución Presionar “Cerrar Bolsa” en computador Colocar valijas selladas en contenedores para distribución Engrapar carta-porte a la valija Firmar carta-porte y colocar fecha Copiar número de precinto de seguridad en carta-porte 4 6 71 72 Anexo 5. Diagrama de Flujo Proceso Embalaje (Continuación) 1 Tiene Tickets en recuperación? No Buscar paquetes faltantes Sí Leer paquetes y las valijas en las que se coloca Cerrar físicamente las valijas completas y anotar número de precinto en libreta Carta-porte Dejar los últimos paquetes en una caja junto con los paquetes pendientes de recuperación Colocar las bolsas cerradas en la zona de pedidos embalados Cuando se libere el pedido de recuperación, se procesa la última valija y se cierra el punto de entrega completo colocando datos faltantes en el carta-porte 6 Completar pedido 5 73 Anexo 6. Descripción Detallada de los Procesos en Ticket Alimentación Se inicia el proceso cuando el responsable del TAE recibe del Banco Emisor una valija contentiva de los sobres con las tarjetas, en ese momento, verifica que el número del precinto de seguridad de la valija sea el mismo que aparece en la nota de entrega del Banco. Si ambos coinciden, firma la orden de recepción del Banco Emisor, y lleva la valija hasta el área de producción. Cada valija contiene grupos de sobres unidos con ligas elásticas. Cada grupo va acompañado de una lista, que posee un número de identificación y la numeración de cada una de las tarjetas. Cada sobre contiene una tarjeta. Una vez en su puesto de trabajo, el operario rompe el precinto de seguridad y coloca sobre el puesto los grupos de sobres. Identifica el número del grupo de sobres y lo escribe más grande en la misma lista, con marcador negro, y ordena los grupos de acuerdo a su numeración, en forma decreciente. Luego coloca los grupos de sobres ya ordenados en cajas, para ser entregados a los operarios. Antes de recibir las cajas con los grupos de sobres, cada operario debe tener impresos para cada pedido: Notas de Entregas, Lista de Tarjetas, Facturas a los clientes y Carta-portes. Una vez que cada operario recibe su caja con los grupos de sobres, comienza el trabajo de preempaque. Coloca sobre el puesto de trabajo la pila de sobres de tarjetas, remueve la liga elástica y lee el código de barra de cada uno de los sobres. Finalizada la lectura, verifica con la información del computador, que el pedido esté completo, seguidamente lee el código de barra que está en la etiqueta de una bolsa de preempaque y lo vincula a los códigos de barra de los sobre que conforman el pedido, introduce los sobres y los documentos descritos debidamente doblados, a excepción del Carta-porte que debe ir engrapado en la parte externa de la bolsa de preempaque. Una vez terminado este paso, aparta la bolsa hacia los extremos del puesto de trabajo. Finalmente, los operarios del TAE toman los paquetes preempacados, leen el código de barra de la etiqueta, leen el código de barra de una valija, los asocian, separan el carta-porte del paquete y le escriben el número de precinto de seguridad de la valija. En la valija escriben la ciudad de destino y el número del carta-porte. Introducen el paquete dentro de la valija, retiran el protector del precinto adhesivo y lo sellan. Cumplido este paso, separan las copias del carta-porte y la de color blanco, es engrapada a la valija y la verde, se coloca en el compartimiento correspondiente en el reverso de la valija. Papel de impresión Bolsas de preempaque Valijas de transportistas Nota de Entrega y listado de tarjetas Insumos 2) 3) 4) 5) 6) Banco Emisor Almacén Almacén Almacén Banco Emisor Almacén 1) 2) 3) 4) 5) 6) Viene de: Sobres con tarjetas 1) Entradas: T.R.I. T.A.E. Leer en el sistema el código de barras de los sobres de las tarjetas y preempacar Asegurar la existencia de insumos y reportar su consumo Transferir pedidos al área de seguridad comparando la cantidad física contra el Reporte de Envío Colocar precinto de seguridad (valijas de pedidos mayores), o cerrar con cierre (pedidos de tamaños menores) Reporte de Consumo Reporte de Envío Número de precinto y firma del operario en Guía de Despacho Guía de Despacho firmada Nota de Entrega, Listado de Tarjetas, Listado de Carga Generar documentación de respaldo Colocar los paquetes con los sobres de tarjetas, junto con documentación en bolsas de embalaje de la empresa de encomiendas según cantidad T.R.I. T.A.E. Emitir por sistema la factura del pedido Nota de Entrega del Banco Clasificar tarjetas por corridas, llevar orden correlativo y verificar que estén confirmadas por el banco Control Nota de Entrega y Listado de Tarjetas del Banco Recibir del banco emisor el lote de tarjetas Actividad Control: Preparación de Pedidos T.A.E. Diario/ Mensual Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Por lote Frecuencia Medición Objetivo: Realizar procesos de recepción, lectura, carga y entrega de las tarjetas T.A.E. según normas y estándares de calidad. Reporte de Envío 2) 2) 1) Seguridad y distribución Seguridad y distribución Va hacia: Valijas con tarjetas y documentación 1) Salidas: Recursos: Valijas de Transportistas-Bolígrafo-Computador-Impresora-Lector Láser-Precintos de Seguridad-Selladora de Precinto-Tijera-Cajas de SalidaPapel de Impresión-Etiquetas-Bolsas de Preempaque-Marcador-Engrapadora Cliente: Seguridad Participantes: Jefe de Producción-Supervisor de Producción-Responsable de T.A.E. Dueño: Responsable de T.A.E. Proceso: T.A.E. (Ticket de alimentación electrónico) Grupo: Cestaticket Accor Services, C.A. Anexo 7. Mapa Valor Proceso Ticket de Alimentación Electrónico (TAE) 74 No 1 Acercar cajas con sobres de tarjetas al puesto de trabajo Dividir contenido de valija entre la Cantidad de operarios en el turno. Colocar en suficientes cajas según sea necesario de menor a mayor Acomodar sobre puesto de trabajo y ordenar según número de página en Listado de Tarjetas del Banco Orden de Recepción Firmar orden de recepción y llevar a área de trabajo Sí Concuerdan? Verificar número de precinto contra Nota de Entrega del Banco Nota de Entrega del Banco Valijas con sobres de tarjetas del Banco emisor Notificar a Jefe de Producción Anexo 8. Diagrama de Flujo Proceso TAE Preempaque No 2 Si el contenido del preempaque es grande, voltear el lomo de los sobres en la mitad de la pila Leer la etiquete de la bolsa respectiva Sí Completo? Verificar que el contenido de la bolsa esta completo según sistema Leer código de barras en sobre de tarjetas Posicionar sobres de tarjetas sobre escritorio y remover liga 1 Completar contenido Buscar sobres faltantes 75 76 Anexo 8. Diagrama de Flujo Proceso TAE Preempaque (Continuación) 2 Introducir sobres en la bolsa correspondiente Nota de Entrega/ Factura/ Listado de Tarjetas Doblar la Nota de Entrega junto con el Listado de Tarjeta y la Factura por la mitad Introducir los documentos en la bolsa Engrapar el tope del paquete para sellarlo Carta-porte Engrapar Carta-porte respectivo a la bolsa Tarjetas preempacadas listas para embalaje 1 Introducir paquete en la valija Retirar Carta-porte del paquete Colocar ciudad de destino y número de comprobante en la valija Completar número de precinto y firma en el Carta-porte Leer etiqueta de la valija Leer etiqueta del paquete Sobres de tarjetas preempacadas Carta-porte Carta-porte Anexo 9. Diagrama de Flujo Proceso TAE Embalaje Tarjetas listas para distribuición Llevar valija a contenedor de salida Introducir copia verde del Carta-porte en el compartimiento de la valija Engrapar copias blancas del Carta-porte a la valija Sellar valija 1 Carta-porte Carta-porte 77 7 9 2 1 8 6 4 10 5 9 Anexo 10. Diagrama de Área de Trabajo del Responsable de Control de Calidad 3 Paquetes por leer Mouse Grapas Cajas de prod. Entrada Carros de salida 5 6 7 8 9 con recuperación Almacén de paquetes Lector Láser 10 Impresora 4 Teclado 2 3 Computador 1 Componentes del Puesto 78 Etiquetas Reporte de preparación 3 4 Tickets dañados/ 6 Corridas pequeñas Teléfono 5 de corrida Bolsas etiquetadas tickets en recuperación Notas de entrega con Componentes del Puesto 2 1 1 3 2 4 Anexo 10. Diagrama de Área de Trabajo del Responsable de Control de Calidad (Segundo escritorio, continuación) 6 5 79 14 5 10 15 3 12 4 11 6 2 1 Anexo 11. Diagrama del Área de Trabajo de Auxiliar y Responsable de Embalaje 13 9 8 7 Paquetes Leídos Mouse Caja con material Paral de Lector 5 6 7 8 Contenedores de Salida Bolígrafo Engrapadora Valijas Paquetes por leer Precintadora 10 11 12 13 14 15 Precintos Lector Láser 9 Tijera 4 Teclado 2 3 Computador 1 Componentes del Puesto 80 14 3 8 10 6 5 9 13 12 4 5 11 7 7 14 1 2 16 15 15 4 Anexo 12 Diagrama del Área de de Trabajo de Auxiliar y Responsable de TAE Bolsas con tarjetas sin sellar 17 Teléfono 11 Caja de Salida Etiquetas 10 16 Nota de Entrega y Listado 9 Tarjetas Empacadas Facturas y Carta-portes 8 Valijas Etiquetadas Cajas de Salida 7 15 Impresora 6 14 Lector Láser 5 Bolígrafo Mouse 4 Engrapadora Impresora Carta-porte 3 13 Teclado 2 12 Computadora Componentes del Puesto 1 81 1 2 82 De mo ra e tie n So s or te ac ió Tr an sp e Op er n tie ra mo De s So n te or ió ac Mano Izquierda sp an Tr er Op N° n Anexo 13. Diagramas Bimanuales del Responsable de Control de Calidad Mano Derecha 1 Acerca contenedor de ticketeras preempaquetadas Acerca contenedor de ticketeras preempaquetadas 2 Toma paquete de ticketeras de un mismo cliente Toma paquete de ticketeras de un mismo cliente 3 Acomoda en pilas sobre escritorio Acomoda en pilas sobre escritorio 4 Espera Busca lector láser 5 Aparta nota de entrega de etiquetas Espera 6 Sostiene etiqueta del paquete Realiza lectura de etiqueta 7 Si es más de un paquete, aparta el tope de bolsa leída Espera 8 Sostiene etiqueta del paquete Realiza lectura de etiqueta 9 Espera Suelta lector láser 10 Lleva paquetes leídos a contenedor de salida Lleva paquetes leídos a contenedor de salida Descripción de Mano Izquierda Acerca contenedor de ticketeras preempaquetadas Acerca contenedor Toma paquetes de ticketeras de un mismo cliente Certifica estándares de preempacado Acomoda en pilas sobre escritorio Espera Aparta nota de entrega de etiquetas Sostiene etiqueta del paquete Si es más de un paquete, aparta el tope de bolsa leída Sostiene etiqueta del paquete Espera Lleva paquetes leídos a contenedor de salida con nota de entrega Símbolo Tiempo (s) B AL T M P S B AL T I M P S RI AL T M P S SO AL T M P S SO RI AL T M S Tiempo (s) Símbolo B AL T M P S B AL T I M P S AL T PP RI Descripción de Mano Derecha Busca contenedor de ticketeras preempaquetadas Acerca contenedor Toma paquetes de ticketeras de un mismo cliente Certifica estándares de preempacado Acomoda en pilas sobre escritorio Toma lector láser Espera U RI Realiza lectura de etiqueta Espera U M S AL T M S Realiza lectura de etiqueta Suelta lector láser Lleva paquetes leídos a contenedor de salida con nota de entrega 83 a ra ci or em O pe D ne ie st So te or sp an Tr Mano Izquierda ón ci ra pe O N° ón Tr an sp or te So st ie ne D em or a Anexo 14. Diagrama Bimanual de Auxiliar y Responsable de Embalaje Mano Derecha 1 Sacar paquetes de contenedor Sacar paquetes de contenedor 2 Colocar sobre escritorio Colocar sobre escritorio 3 Tomar valija Tomar lector 4 Sostener paquete Leer código de barras de paquete 5 Sostener valija Leer código de barras de valija 6 Esperar Soltar el lector 7 Envolver paquetes y documentación con valija Envolver paquetes y documentación con valija 8 Apilar paquetes envueltos en torres Apilar paquetes envueltos en torres 9 Esperar Acercar paquete envuelto al operario 10 Desenvolver el paquete Desenvolver el paquete 11 Separar paquete de documentación Sostener paquete 12 Apartar documentos hacia la izquierda Esperar 13 Abrir documentación Abrir documentación 14 Separar demás documentación del Carta-porte Sostener Carta-porte 15 Doblar documentación Doblar documentación 16 Colocar documentación doblada sobre valija Colocar documentación doblada sobre valija 17 Esperar Colocar paquete sobre documentación doblada 18 Esperar Tomar bolígrafo 19 Sostener paquete Abrir agujeros a envoltura para sacar aire 20 Sostener paquete Soltar Bolígrafo 21 Doblar envoltura del paquete Doblar envoltura del paquete 22 Colocar paquete sobre documentación Colocar paquete sobre documentación 23 Esperar Tomar paquete y documentación 24 Abrir valija Abrir valija 25 Sostener valija abierta Introducir paquete y documentación en valija 26 Levantar valija Levantar valija 27 Sostener tope de valija Girar parte inferior de valija 28 Sostener tope de valija Tomar precinto de seguridad 29 Sostener tope de valija Dar dos vueltas al precinto sobre tope de valija 30 Sostener precinto de seguridad Tomar precintadora 31 Sostener precinto de seguridad Sellar precinto 32 Sostener precinto de seguridad Soltar precintadora 33 Sostener precinto de seguridad Tomar tijera 34 Sostener precinto de seguridad Cortar sobrante de precinto de seguridad 35 Esperar Soltar tijera 36 Sostener precinto de seguridad Acercar Carta-porte 37 Sostener precinto de seguridad Tomar Bolígrafo 38 Sostener precinto de seguridad Copiar número de precinto y firmar carta-porte 39 Sostener valija Colocar cartaporte sobre tope de valija 40 Sostenee valija y Carta-porte Tomar engrapadora 41 Sostenee valija y Carta-porte Engrapar Corta-porte al tope de la valija 42 Esperar Soltar engrapadora 43 Colocar valija en contenedor de salida Colocar valija en contenedor de salida 44 Esperar Tomar mouse 45 Esperar Presionar "Cerrar Bolsa" en el computador 46 Esperar Soltar mouse 84 Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de Embalaje Descripción de Mano Izquierda Sacar paquetes de contenedor Colocar paquetes sobre escritorio Tomar valija Sostener paquete Sostener valija Esperar Colocar valija sobre área de trabajo Colocar paquete sobre valija Envolver paquete con valija Apilar paquetes envueltos en torres Esperar Desenvolver el paquete Separar paquete de documentación Símbolo Tiempo (s) B AL T M P S AL T M P S AL T SO S AL T SO S RI AL T P S AL T M P S P AL T M P S RI AL T P S AL T M P S Tiempo (s) Símbolo B AL T M P S AL T PP Descripción de Mano Derecha Sacar paquetes de contenedor Colocar paquetes sobre escritorio Tomar lector U Leer código de barras de paquete U Leer código de barras de valija M P S RI Soltar el lector AL T M P S P AL T M P S AL T M P S AL T P S SO Colocar paquetes sobre valija Esperar Envolver paquete con valija Apilar paquetes envueltos en torres Acercar paquete envuelto al operario Desenvolver el paquete Sostener paquete 85 Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado Auxiliar y Responsable de Embalaje (Continuación) Descripción de Mano Izquierda Apartar documentos hacia la izquierda Abrir documentación Separar demás documentación del Carta-porte Doblar documentación Colocar documentación doblada sobre valija Esperar Sostener paquete Doblar envoltura del paquete Colocar paquete sobre documentación Esperar Símbolo Tiempo (s) AL T M P S AL P AL T M P S AL T P S AL T M P S RI AL T SO AL T P S AL T M P S RI Abrir valija AL T P Sostener valija abierta SO Levantar valija AL T M P S Tiempo (s) Símbolo RI AL P AL T SO AL T P S AL T M P S AL T M P S AL T PP U M S AL T P S AL T M P S AL T AL T P S M P S AL T M P S Descripción de Mano Derecha Esperar Abrir documentación Sostener Carta-porte Doblar documentación Colocar documentación doblada sobre valija Colocar paquete sobre documentación doblada Tomar bolígrafo Abrir agujeros a envoltura para sacar aire Soltar Bolígrafo Doblar envoltura del paquete Colocar paquete sobre documentación Tomar paquete y documentación Abrir valija Introducir paquete y documentación en valija Levantar valija 86 Anexo 15. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de Embalaje (Continuación) Descripción de Mano Izquierda Sostener tope de valija Símbolo Tiempo (s) AL T SO Sostener precinto de seguridad SO Tomar mango de precintadora AL T U S AL T SO Sellar precinto Sostener precinto de seguridad Esperar RI Sostener valija SO Sostenee valija y Carta-porte SO Esperar RI Colocar valija en contenedor de salida AL T M S RI Esperar Tiempo (s) Símbolo Descripción de Mano Derecha AL Girar parte inferior de valija M P AL Tomar precinto de seguridad T M PP U Dar dos vueltas al precinto sobre tope de valija AL Tomar precintadora T PP U Sellar precinto M S AL T PP U M S AL T M P S AL T PP U M S AL T M P S AL T PP U M S AL T M S AL T U S Soltar precintadora Tomar tijera Cortar sobrante de precinto Soltar tijera Acercar Carta-porte Tomar Bolígrafo Copiar número de precinto y firmar Carta-porte Soltar bolígrafo Colocar cartaporte sobre tope de valija Tomar engrapadora Engrapar Corta-porte al tope de la valija Soltar engrapadora Colocar valija en contenedor de salida Tomar mouse Presionar "Cerrar Bolsa" en el computador Soltar mouse 87 e or a De m tie n or te So s Tr an sp ra c ió Op e a or e n tie te or m De s So n c ió ra Mano Izquierda sp an Tr e Op N° n Anexo 16. Diagrama Bimanual Auxiliar y Responsable de TAE para Preempaque Mano Derecha 1 Tomar corrida de tarjetas de caja y coloca sobre escritorio Esperar 2 Sostener corrida Remuever la liga 3 Colocar sobre escritorio Colocar sobre escritorio 4 Esperar Tomar lector 5 Aparta sobre de tarjeta leído Realizar lectura de sobres de tarjetas 6 Esperar Realizar lectura de etiqueta de paquetes respectivos 7 Abrir bolsa Soltar lector 8 Sotener bolsa abierta Tomar sobres de tarjetas leidos 9 Sotener bolsa abierta Introducir sobres de tarjetas leídas dentro de bolsa 10 Apartar paquete hacia la izquierda Apartar paquete hacia la izquierda 11 Tomar Nota de Entrega Esperar 12 Doblar Nota de Entrega Doblar Nota de Entrega 13 Tomar paquete Sostener Nota de Entrega 14 Voltar paquete y colocar sobre escritorio Sostener Nota de Entrega 15 Abrir paquete Introducir Nota de Entrega 16 Soltar paquete Aplanar con puño Nota de Entrega 17 Esperar Tomar Carta-porte y colocar sobre paquete 18 Tomar paquete y Carta-porte Tomar engrapadora 19 Sostener paquete y Carta-porte Engrapar tres veces Carta-porte a paquete 20 Sostener paquete y Carta-porte Soltar engrapadora 21 Apartar paquete preempacado al borde del escritorio Esperar 88 Anexo 17. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de TAE para Preempaque Descripción de Mano Izquierda Tomar pila de sobres de tarjetas de caja y colocar sobre escritorio Sostener pila de sobres de tarjetas Símbolo Tiempo (s) B AL T M SO Colocar sobre escritorio M P S Esperar RI Aparta sobre de tarjeta leído AL T M P S RI Esperar Abrir bolsa AL T P Sotener bolsa abierta SO Tiempo (s) Símbolo RI AL T M S AL T M P S B AL T PP U PP U M P S B AL T SO AL T P S M P S Descripción de Mano Derecha Esperar Remover la liga Colocar sobre escritorio Tomar lector Realizar lectura de sobres de tarjetas Realizar lectura de etiqueta de paquetes respectivos Soltar lector Tomar sobres de tarjetas leidos Abrir bolsa Introducir sobres de tarjetas leídas dentro de bolsa 89 Anexo 17. Diagrama Bimanual Auxiliar y Responsable de TAE Preempaque (continuación) Descripción de Mano Izquierda Apartar paquete hacia la izquierda Tomar Nota de Entrega Doblar Nota de Entrega Tomar paquete Símbolo Tiempo (s) B AL T M P S B AL T M P S Sostener paquete abierto B AL T M P S AL T P SO Soltar Paquete S Esperar RI Voltear paquete y colocar sobre escritorio Abrir paquete Tomar paquete y Carta-porte AL T Sostener paquete y Carta-porte SO Apartar paquete preempacado al borde del escritorio M S Tiempo (s) Símbolo B AL T M P S RI AL T P S SO M P S AL M B AL T M P S B AL T PP U M S RI Descripción de Mano Derecha Apartar paquete hacia la izquierda Esperar Doblar Nota de Entrega Sostener Nota de Entrega Introducir Nota de Entrega Aplanar con puño Nota de Entrega Tomar Carta-porte Colocar sobre paquete Tomar engrapadora Engrapar tres veces Carta-porte a paquete Soltar engrapadora Esperar 90 De m or a or te So st ie ne Tr an sp Op e a or m De ne ie st So te or ón ci ra Mano Izquierda sp an Tr e Op N° ra ci ón Anexo 18. Diagrama Bimanual de Auxiliar y Responsable de TAE para Embalaje Mano Derecha 1 Acercar tarjetas preempacadas al operario Esperar 2 Tomar paquete de tajetas Tomar lector láser 3 Colocar paquete sobre valija Leer etiqueta de paquete 4 Sostener paquete Leer etiqueta de valija 5 Colocar paquete sobre parte superior de valija Soltar lector 6 Doblar parte inferior de valija sobre paquete Esperar 7 Apartar paquetes y valijas Apartar paquetes y valijas 8 Acercar los paquetes envueltos en valijas Esperar 9 Desdoblar la valija Tomar el boligrafo 10 Tomar valija y colocar frente al operario Esperar 11 Tomar paquete y colocarlo sobre valija Esperar 12 Sostener paquete Completar los datos en Carta-porte y valija 13 Esperar Soltar bolígrafo 14 Envolver paquetes con valija Envolver paquetes con valija 15 Apartar paquetes y valijas Apartar paquetes y valijas 16 Acercar paquetes y valijas al operario Esperar 17 Desenvolver los paquetes de la valija Desenvolver los paquetes de la valija 18 Tomar paquete Esperar 19 Sostener paquete Arrancar el Carta-porte 20 Sostener paquete Apartar el Cartaporte 21 Soltar el paquete Tomar paquete 22 Abrir la valija Introducir el paquete en la valija 23 Sostener valija Remover cobertura de adhesivo 24 Doblar pestaña y sellar valija Doblar pestaña y sellar valija 25 Esperar Tomar Carta-porte 26 Separar copias blancas del Carta-porte Sostener copia verde del Carta-porte 27 Colocar copias blancas del Carta-porte sobre valija Apartar copia verde del Carta-porte 28 Sostener copias blancas del Carta-porte sobre valija Tomar engrapadora 29 Sostener copias blancas del Carta-porte sobre valija Engrapar copias blancas del Carta-pote a la valija 30 Esperar Soltar engrapadora 31 Abrir compartimiento de la valija Tomar copia verde del Carta-porte 32 Sostener el compartimiento de la valija abierto Introducir copia verde del Carta-porte en el compartimiento de la valija 33 Apartar valija sellada del área de trabajo Esperar 91 Anexo 19. Diagrama Bimanual Destallado de Auxiliar y Responsable de TAE para Embalaje Descripción de Mano Izquierda Acercar tarjetas preempacadas al operario Tomar paquete de tajetas Colocar paquete sobre valija Sostener paquete Colocar paquete sobre parte superior de valija volteando y dejando el Carta-porte hacia arriba Doblar parte inferior de valija sobre paquete Apartar paquetes y valijas Acercar los paquetes envueltos en valijas Desdoblar la valija y voltear dejando la valija encima de los paquetes de tarjetas Tomar valija y colocar frente al operario Tomar paquete y colocarlo sobre valija Símbolo Tiempo (s) B AL T M P S B AL T M P SO M P S AL T M P S AL T M P S AL T M P S AL T M P S AL T M P S AL T M P Tiempo (s) Símbolo RI Descripción de Mano Derecha Esperar B AL T PP Tomar lector láser U PP U M P S RI Leer etiqueta de paquete Leer etiqueta de valija AL T M P S AL T M P S B AL T PP Apartar paquetes y valijas RI Soltar lector Esperar Acercar los paquetes envueltos en valijas Tomar el boligrafo Esperar 92 Anexo 19. Diagrama Bimanual Detallado de Auxiliar y Responsable de TAE para Embalaje (Continuación) Descripción de Mano Izquierda Sostener paquete Esperar Envolver paquetes con valija Apartar paquetes y valijas Acercar paquetes y valijas al operario Desenvolver los paquetes de la valija Tomar paquete Sostener paquete Soltar el paquete Abrir la valija Sostener valija abierta Sostener valija Símbolo Tiempo (s) SO RI AL T M P S AL T M P S B AL T M P S AL T P S AL T SO S AL T P SO S AL T SO S Tiempo (s) Símbolo U M P S AL T M P S AL T M P S RI Descripción de Mano Derecha Completar los datos en Carta-porte y valija Soltar bolígrafo Envolver paquetes con valija Apartar paquetes y valijas Esperar AL T P S RI Desenvolver los paquetes de la valija AL T M M P S AL T Arrancar el Carta-porte M P S AL T M S Introducir el paquete en la valija Esperar Apartar el Cartaporte Tomar paquete Remover cobertura de adhesivo 93 Anexo 20. Discusión de Diagramas Bimanuales para los Puestos de Trabajo Responsable de Control de Calidad Agrega Valor: • Validar / certificar en el sistema de información de la empresa (TRI) el proceso de Control de Calidad. Le permite a la empresa y al cliente tener la certeza de que se cumplió con el preempaque. • Administrar el recurso humano y distribuir el trabajo entre los mismos. De esta forma, se procura que el producto llegue a tiempo al cliente. No Agrega Valor: • Supervisar la calidad del producto preempacado que sale de Control de Calidad. Si los operarios cumplen con sus responsabilidades, no hay necesidad de efectuar una nueva revisión del producto. • Hacer solicitud de tickets dañados y su posterior proceso de compaginación. Esto no se requeriría si los operarios de Impresión y Corte cumplen a cabalidad con sus responsabilidades. • Elaborar reporte de desempeño de su subordinado. • Documentar consumo de insumos. Favorables: • Las actividades desarrolladas son más sencillas de realizar, comparadas con las actividades que ejecutan los demás puestos de producción manual. • Por la sencillez del proceso, no representa ningún cuello de botella en el proceso de producción. • Los movimientos realizados por los operarios son en su mayoría balísticos. No favorables: • Los operarios están acostumbrados a mantener tantas cajas y carros de transporte como puntos de entrega se estén validando, lo que produce una gran acumulación de material a la salida, dificultando el paso. 94 • Los operarios utilizan dos escritorios y uno de ellos se usa para almacenar documentación que ocupa un espacio importante en el área de producción, que podría ser utilizada para otros fines cónsonos con el proceso productivo. • La acción de acercar los paquetes para validación a su puesto de trabajo, implica que el operario debe arrastrar una carga pesada. • La naturaleza del trabajo y la disposición de la planta física, hacen que el operario deba estar parado la mayor parte de su jornada y deba inclinarse para realizar la validación del producto. Propuestas: • Cambio de posición del escritorio donde se trabaja, para facilitar la entrada de material. • Aplicar Kanban a los contenedores y su destino, para facilitar el manejo de la salida del producto. • Dotación de computadoras menos voluminosas para mejorar el espacio de trabajo disponible. • Ordenar el puesto de trabajo para liberarlo de documentos y herramientas innecesarias. • Implementar dispositivos de movimiento para facilitar el transporte del producto desde el Auxiliar de Control de Calidad hasta el puesto de trabajo. • Aumentar la altura de los contenedores del producto para disminuir el esfuerzo del operario al levantar la carga. Auxiliar de Embalaje y Responsable de Embalaje Agrega Valor: • Introducir al sistema de embalado, paquetes y su respectiva valija (lectura del código de barra). De esta manera, se documenta que se realizó el embalaje del producto. • Introducir paquetes y documentación en la valija y sellarla. Así se asegura que la valija que le llega al cliente contiene lo que éste solicitó. • Verificar los datos del Carta-porte contra los datos de la Nota de Entrega. De esta manera, se asegura que la valija va al destino correcto. 95 • Validar / certificar el proceso de embalaje. Para el cliente interno es un mecanismo de trazabilidad que le permite conocer si la entrega al cliente externo se realizará a tiempo. No Agrega Valor: • Apilar paquetes en valijas sobre puestos de trabajo. Cualquier almacenaje de material sobre el puesto de trabajo no representa ningún valor agregado. Es un esfuerzo que luego se pierde por que para embalar es necesario deshacer las pilas de paquetes envueltos en valijas. Favorables: • Procedimiento prácticamente uniforme entre los operarios. Se ha alcanzado una economía de movimiento reconocida por todos los operarios. Se puede considerar que el procedimiento es adecuado. • Área de trabajo relativamente pequeña. Debido a la acumulación de paquetes envueltos en valijas y la ubicación del computador, la superficie efectiva de trabajo es pequeña. No Favorables: • Una vez selladas las valijas, el operario debe trasladarlas hacia el área de distribución que está directamente detrás de ellos. Esto dificulta el movimiento del producto en el área de producción. • La naturaleza del trabajo conlleva al uso de muchas herramientas que incrementan la cantidad de transporte de material y Therbligs no efectivos. • La mano izquierda es utilizada la mayor parte del tiempo para sostener, mientras que la mano derecha se encarga de realizar la mayoría de los procedimientos. La teoría indica que se debe tratar de mantener las operaciones distribuidas equitativamente entre ambas manos. • De los procesos manuales de producción, éste es el que amerita mayor esfuerzo físico, en lo que respecta al movimiento de las valijas selladas y al sellado de las mismas con el precinto de seguridad. • Las valijas en ocasiones presentan gran tamaño, lo que puede ocasionar inconvenientes a la hora de su manipulación, apuntando hacia la necesidad de contar con una superficie de trabajo mayor. 96 Propuestas: • Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no está siendo aprovechado en ninguno de los puestos de trabajo y su aprovechamiento permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados. • Dotación de computadoras menos voluminosas para mejorar el espacio disponible de trabajo. • Aplicar Kanban en la superficie de los puestos de trabajo, para estandarizar su posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de herramientas. • Rediseñar los puestos de trabajo, con el fin de aprovechar la gravedad, para disponer del producto terminado. • Aumentar la frecuencia en que el personal recoge el producto con destino a distribución, para evitar la acumulación de producto terminado en el área de embalaje, que puede entorpecer el movimiento de materiales en el área de trabajo. • Considerar la división del proceso en dos etapas en línea, a cargo cada una, de operarios distintos: la primera, sería para la lectura de las valijas y los paquetes y la segunda, para introducir los paquetes y sellar las valijas. Todo esto, con la finalidad de evitar la acumulación de los paquetes envueltos en valijas en el puesto de trabajo y asegurar un flujo continúo de producto listo para distribución. Auxiliar de T.A.E. y Responsable de T.A.E. Agrega Valor: Recibir y verificar que las corridas de tarjetas estén confirmadas por el Banco Emisor. Esto permite comenzar a imprimir los documentos de soporte que acompañan a las tarjetas. Preempacar sobres con las tarjetas y la respectiva documentación. Así se asegura que el contenido del preempaque es lo que pagó el cliente. Embalar paquetes de sobres de tarjetas, sellar la valija y completar datos en valija y Carta-porte. Así se asegura que la valija que le llega al cliente contiene lo que éste solicitó. 97 Colocar etiquetas de identificación en bolsas de preempaque. Mantiene una trazabilidad del producto para la empresa, que le permite controlar que el pedido esté listo a tiempo. No Agrega Valor: Apilar paquetes en valijas sobre puestos de trabajo. Cualquier almacenaje de material sobre el puesto de trabajo no representa ningún valor agregado. Es un esfuerzo que luego se pierde por que para embalar es necesario deshacer las pilas de paquetes envueltos en valijas. Clasificar los sobres de tarjetas que llegan al área de producción. Es una actividad interna que no afecta el resultado final para el cliente, sólo facilita la división del trabajo entre los operarios. Favorables: Las tarjetas y sus sobres son fáciles de manipular, en comparación con las ticketeras, debido a su pequeño tamaño. Se recibe un lote de tarjetas al día, por lo tanto, conociendo la carga de trabajo, se puede distribuir fácilmente las tareas entre los operarios y asignar los recursos requeridos. No es necesario realizar control de calidad al lote de tarjetas recibido, dado que el troquelado de las mismas no se realiza en la empresa, sino que depende del banco emisor. A diferencia de los tickets, las tarjetas no representan un riesgo de seguridad por no tener un valor monetario asignado. Esta cualidad permite dividir el trabajo de producción entre los operarios. La cantidad de operarios necesarios para procesar las tarjetas, es proporcionalmente menor a la cantidad de operarios responsables de la producción de ticketeras. La mayor parte de las actividades administrativas es realizada por el sistema de información, requiriendo una menor intervención humana y disminuyendo la posibilidad de error. 98 No Favorables: El espacio disponible limita la ejecución de las actividades e impide su crecimiento a futuro, lo que es una aspiración de la empresa. Las actividades de producción de ticketeras dificultan la entrada y salida de material al área de TAE. El Auxiliar de TAE es responsable de realizar aproximadamente el doble de actividades que los operarios encargados de la producción de ticketeras. Por esto, el número de Therbligs no efectivos, que son en su mayoría posicionar y sostener, es considerablemente mayor que en los demás puestos. Propuestas: Aprovechamiento del espacio vertical para el puesto de trabajo. Este espacio no está siendo utilizado en ninguno de los puestos de trabajo y su aprovechamiento permitiría a los operarios trabajar tanto de pie como sentados. Dotar a los puestos de trabajo con computadoras menos voluminosas para mejorar el espacio disponible en éstos. Aplicar Kanban en la superficie de los puestos de trabajo, para estandarizar su posición y minimizar los Therbligs de búsqueda y alcance de herramientas. Considerar el modelo de línea de ensamblaje para el proceso productivo. Todo ello, con la finalidad de evitar la acumulación de los sobre envueltos en valijas en el puesto de trabajo y asegurar un flujo continuo de producto listo para distribución. Retirar documentación y material no utilizado regularmente, manteniendo los alrededores del puesto de trabajo despejados. 99 Anexo 21. Propuestas para el Rediseño del Puesto de Trabajo para Preempaque (Bosquejo) Anexo 22. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Preempaque 100 Anexo 22. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Preempaque (Continuación) 101 Anexo 23. Despiece de Puesto de Trabajo para Preempaque 102 103 Anexo 23. Despiece de Puesto de Trabajo para Preempaque (Continuación) 104 Anexo 24. Propuestas para el Rediseño del Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE (Bosquejo) Anexo 25. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE 105 Anexo 25. Vistas de la Propuesta para el Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE (Continuación) 106 Anexo 26. Despiece de Puesto de Trabajo paraEmbalaje/TAE 107 108 Anexo 26. Despiece del Puesto de Trabajo para Embalaje/TAE (Continuación)