el eslabón estratégico de la cadena

PANEL
SAN LUIS POTOSÍ:
el eslabón
estratégico
de la cadena
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 103, VOL. 8 - MAYO 2014
GLOBAL GUIDE
2014
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Mexico City
São Paulo
CONTENIDO
05.14
8
LATAMCODE
Hacia una integración regional
10
12
14
18
LATAM QUICK NEWS
La IED en Centroamérica
EXPERT COMMENT
Ingreso a nuevos mercados geográficos
CULTURESPREAD
Guía Aérea Electrónica:
El Camino al e-Freight
22
28
Atando
38
46
4
LATAM QUICK NEWS
Discrepancias ideológicas en Sudamérica
TECHSOLUTIONS
Beneficios de la Cadena de Frío
51
52
cabos
PANEL ILL
SAN LUIS POTOSÍ, Eslabón estratégico
de la cadena
Global
Guide 2014
Ante la amenaza de
interrupciones en la cadena,
¿sabe cómo actuar?
Inbound Logistics Latam
ZOOM
CGI Logistics, orgullosamente mexicana,
compra acciones de BDP International
54
60
62
66
70
S ervicio
al cliente: Un
tratamiento real
FORUM
AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2014
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL
72
LOGISTICS
10TIPS
Cómo seleccionar un sistema de escaneo
de códigos de barras
NEXTISSUE
EDITORIAL
“Cuando Internet entró en escena a finales de la década
de 1990 alteró para siempre el comercio internacional.
El mundo, como lo conocíamos, de repente se volvió
más pequeño a medida que la comunicación digital y
el comercio global comenzaron a coexistir en tiempo
real…” Después, las cadenas de suministro nunca
volvieron a ser las mismas.
¿Cómo no sorprendernos ante la cara nueva
del mundo? Aquellos a los que nos tocó vivir en el
mundo antes de Internet, bien podemos considerarnos sobrevivientes de la
gran revolución de nuestros tiempos, porque sin duda, mucho ha quedado
tan solo en el recuerdo sin la más mínima posibilidad de resurgir. La era del
consumismo ha trastocado hasta lo impensable, haciendo casi imposible la
subsistencia de lo acomercializable. ¿Cómo explicar entonces un mundo sin
cadenas de suministro competentes? Imposible.
Nuestra tradicional Guía de Logística Internacional -Global Guide- se hace
presente una vez más para brindarle un parámetro del pulso del desarrollo
mundial ante las demandas de competitividad comercial de nuestros tiempos,
y sobretodo, ante las oportunidades de expansión actuales. La percepción de
evolución que las reformas políticas han dado hacia el exterior ha ayudado
a México a mantener una calificación aceptable, pese al freno económico
vivido en los últimos dos años y la inseguridad aún no resuelta en algunas
regiones productivas del país.
En este contexto, y queriendo hacer un ejercicio objetivo de comunicación,
Inbound Logistics Latam visitó San Luis Potosí para constatar el crecimiento
de la región en materia logística y recoger las voces de algunos de sus líderes
empresariales respecto a las bondades estratégicas de la entidad.
Deseosos de que este impulso contagioso alcance los rincones aún vulnerados de México y América Latina, y no pudiendo evitar el contagio de
animosidad en mi persona, le dejo al análisis de la información compilada en
esta edición, exhortándole a dejarse contagiar en este mismo tenor.
Núm. 103, Vol.8
Mayo de 2014
www.il-latam.com
Guillermo Almazo
Publisher
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Adriana Leal
Editor editor@il-latam.com
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Publisher
Keith Biondo
Editor
Felecia J. Stratton
Art Director
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Editora
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 103 Año 8. Revista del
mes de Mayo de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo
Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de
certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
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15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización
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6
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LATAMCODE
Por Salvador Arellano Buendía *
Hacia una integración regional
S
El pasado 23 de
abril de 2014, en
la Ciudad de Lima
Perú, la Asociación
de Exportadores
del Lima Perú,
ADEX, firmó su
incorporación a las
filas de COEALAC, a
efecto de trabajar en
una agenda enfocada
a la promoción,
desarrollo y
crecimiento del OEA.
8
Inbound Logistics Latam
abido es que la Alianza del Pacífico cada día tomas más fuerza,
diversos indicadores reflejan
la importancia de dicho bloque que
permitirá no tan sólo incrementar
los flujos de inversión entre dichos
países, sino a su vez, generar una
mecánica de competitividad que se
vea reflejada en rubros de inversión,
desarrollo de plataformas logísticas,
facilitación comercial y flujo de personas, entre otros.
Si tomamos en cuenta que tan
sólo dicho bloque representa casi el
40% del PIB de la región, y que dichos
países cuenta ya con una amplia red
de tratados de libre comercio con los
principales bloques económicos, es
de esperarse que de igual forma las
mejores prácticas de facilitación comercial sean incorporadas bajo dicha
alianza y que los sectores privados,
como ha sido usual desde el inicio de
las negociaciones, participen de ellas.
Así las cosas, y bajo el pilar de
fortalecer las estrategias de facilitación comercial entre dichos países
hermanos, el pasado 23 de abril de
2014, en la Ciudad de Lima Perú, la
Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica
y el Caribe COEALAC, en conjunto
con la Asociación de Exportadores
del Lima Perú, ADEX, firmaron la
incorporación del gremio exportador
a las filas de COEALAC, a efecto de
trabajar en una agenda enfocada a la
promoción, desarrollo y crecimiento
de la figura del Operador Económico
Autorizado en Perú, (una de las herramientas reconocidas en el Acuerdo de
Facilitación Comercial de Bali).
Dicho acuerdo resulta relevante, toda vez que Perú a finales del
año 2012 hizo el lanzamiento de su
programa de Operador Económico
Autorizado, en donde se incluyeron
en una primera etapa sujeta de certificación a los Agentes Aduanales,
Almacenadoras y Usuarios Portuarios.
Act ualmente, el programa del
Operador E conóm ico Autor i zado
del Perú, ha sido liderado de manera
eficiente y ha logrado obtener hasta
el día de hoy un total de 10 operadores económicos autorizados ya
certificados.
La agenda del convenio se basó en
pilares fundamentales:
a. Ir trabajando en los mecanismos
de integración, promoción y desarrollo de la figura a nivel del
sector privado, a través de los
diversos comités regionales de la
Alianza del Pacífico.
b. C oady uva r en los com ités de
facilitación que pudieran estarse
creando, derivado de la pronta
implementación del AFC de Bali.
c. Generar un plan de capacitación
al sector privado de ambos países.
d. Crear una plataforma de intercambio de mejores prácticas de certificación en materia de seguridad
y cumplimiento aduanero.
e. Ir desarrollando el bloque de OEA
de la región.
Bajo dicho convenio se da seguimiento a uno de los pilares de COEALAC: integrar instituciones.
En los próximos meses, COEALAC, estará finalizando los acuerdos
de integración de la Industria Nacional de Exportación INDEX (México),
para integrar con ello a los 3 principales gremios exportadores de la
región, aún falta el lanzamiento del
programa del Operador Económico
Autorizado de Chile, quien sin duda
estará acelerando el procesos de capitulación e integración de la figura
OEA bajo el acuerdo de la Alianza
del Pacífico, donde actualmente el
sector público se encuentra enfocado
al desarrollo de dicha estrategia, por
conducto de los coordinadores de los
programas OEA.
Sin duda, el desarrollo y la experiencia que está desarrollando Perú
al integrar a los usuarios portuarios
así como a los agentes aduanales,
Jorge Rochabrunt Gamara, Gerente General de la Asociación de Exportadores de Lima
Perú, ADEX, y Salvador Enrique Arellano Buendía, Presidente COEALAC.
De izquierda a derecha: Juan Carlos León Siles, Defensoría del Exportador; Jorge
Rochabrunt Gamara, Gerente General de la Asociación de Exportadores de Lima Perú,
ADEX; Salvador Enrique Arellano Buendía, Presidente COEALAC; Rafael del Campo,
Presidente del Comité de Comercio Exterior de ADEX; y Marianella Hernández, Gerente
de Servicios al Comercio Exterior e Industrias Extractivas.
será referencia para poder compartir
mejores prácticas de seguridad y de
facilitación comercial entre el bloque
OEA de la región. Bajo este mismo
contexto se presenta la pronta incorporación de parques industriales bajo
la figura del OEA en México, ya que es
relevante considerar a las plataformas
logísticas y sus usuarios, para dicho
reconocimiento.
Finalmente, no dejamos de men-
cionar que apenas en el mes de marzo,
la Aduana de Uruguay, llevó a cabo el
lanzamiento de su programa de Operador Económico Autorizado, donde
el Sr. Enrique Canon, Director General de la Aduana de Uruguay, en la
pasada reunión global de Operadores
Económicos Autorizados celebrada en
Madrid por la Organización Mundial
de Aduanas, anunció la próxima certificación de su primer OEA.
n
Inbound Logistics Latam
9
LATAM QUICK NEWS
Por Adriana Holohlavsky
Con información de Central America Data
La IED en Centroamérica
L
a Prensagráfica.com nos puso al tanto el pasado mes
de abril respecto al flujo de la IED comunicándonos
que Centroamérica atrajo en 2013 $10,039 millones en
inversión extranjera directa (IED), de los cuales 40% se
quedó en Panamá y solamente el 1,6% tuvo como destino El Salvador. "Todos los países de la región sobrepasan por
mucho a los flujos de IED atraídos por El Salvador
en 2013. Para el caso, Guatemala registró una IED de
$1,308 millones, un crecimiento del 5,8% respecto de
2012, según datos de Banco Central de Guatemala.
Fue cerca de $87 millones la inversión proveniente
de Centroamérica y El Salvador invirtió $21 millones en ese país durante el pasado año.
La Agencia de
Promoción de Inversiones de Nicaragua reportó una
inversión de $848 millones en 2013, especialmente
en los sectores de energía, industria, minas telecomunicaciones, comercio y servicios financieros. Estados
Unidos, Panamá y México fueron los países que más
invirtieron en Nicaragua."
Mientras tanto, según informó la Presidencia de
Panamá el pasado 14 de abril, el Consejo de Gabinete
panameño resolvió autorizar a la Unidad Administrativa de Bienes Revertidos-, a "... vender a la sociedad
SMC BARCELONA, S. A., el polígono IL01-01, ubicado
en el sector de isla Largo Remo, corregimiento de Cristóbal, distrito y provincia de Colón, a un precio de 30
millones de balboas para la construcción, desarrollo,
administración y operación de un puerto para el
manejo de contenedores y otras actividades complementarias."
Según informara la prensa en febrero de
este año, "... Se trata del proyecto denominado Puerto
Verde Panamá Atlántico, cuyo desarrollo se hará por
un monto de $7,972 millones. El promotor es Linden
Partners, una empresa de capital español."
"... la terminal marina tendría como objetivo principal atender la
demanda futura de servicios marítimos y suministro de
combustible para los barcos postpanamax que pasarán
por el Canal, una vez ampliado, además de servir como
puerto complementario para el atraque de los barcos
de mayor dimensión que no pasarán por la vía acuática. Es decir los llamados súper postpanamax.”. “... El
plan maestro para la estructura marítima contempla
un puerto multimodal con zona de puerto industrial,
pesquero, cruceros (turístico), terminales para carga a
granel y líquida, así como para combustible, zona de
actividades logísticas, edificio singular (cinco torres),
10
Inbound Logistics Latam
En 2013 El Salvador atrajo inversión extranjera
directa por $140 millones, Nicaragua $849
millones, Honduras $1,060 millones, Guatemala
$1,308 millones, Costa Rica $2,682 millones y
Panamá $4,000 millones.
zona turística y comercial, planta de energía, ecoparque, acometidas e infraestructuras en 432 hectáreas
aproximadamente de área marina y 225 hectáreas de
área terrestre."
Por su parte, Central America Data.com, en su edición
del 23 de abril pasado hizo referencia a la problemática
de las negociaciones entre Costa Rica y Nicaragua como
“la oportunidad perdida”, señalando que los gobernantes
deben tener presente que un porcentaje demasiado grande
de sus pueblos no sacia su hambre comiendo soberanía
sino solamente arroz y frijoles:
Es indudable que cualquier gesto de acercamiento
con el gobierno del Presidente Ortega conllevaría
costos políticos para Luis Guillermo Solís, próximo
presidente de Costa Rica. Pero es claro que era éste - el
inicio de su gestión- el mejor momento para hacer ese
gesto, propiciando el alivio de la tensión por el litigio
fronterizo en la zona caribeña. Pero Solís hizo todo
lo contrario.
La exclusión de Nicaragua de su gira para invitar
en forma personal a los mandatarios centroamericanos
a la toma de posesión de la presidencia de Costa Rica,
es un mensaje agresivo que no contribuye en nada a
la solución de un problema, que más allá de quienes
tengan las razones más valederas, sólo se resolverá
con valentía política y diálogo franco. Parece claro
que -pese a siempre altisonantes declaraciones de los
gobernantes de turno- la integración centroamericana
es una entelequia que sólo tiene visos de realidad en el
ámbito empresarial, lo que se demuestra en el intenso
comercio intra-regional.
Quizás sea hora de que las
gremiales empresariales de ambos países se reúnan
para -si es viable- formular un plan de desarrollo de
la zona en litigio y de toda la frontera común. Sería
la mejor forma de arrinconar a los funcionarios que
inflan el pecho hablando de integración, obligándolos
a actuar en forma acorde a los intereses de sus pueblos,
de los que un porcentaje demasiado grande no sacia
su hambre comiendo soberanía sino solamente arroz
y frijoles.
TECHSOLUTIONS
Por Jaime A. Jiménez Núñez *
Beneficios de la Cadena de Frío
La cadena de frío
tiene estándares
establecidos
mediante normas
sanitarias, y todos
los proveedores
deben mantenerlos
y observarlos tanto
como los procesos.
No hacerlo sacaría de
balance el proceso
de producción y
venta de cualquier
producto sensible
a los cambios de
temperatura.
12
Inbound Logistics Latam
M
ucho se ha hablado de la conservación de alimentos y su
influencia directa en la reducción de mermas durante el proceso de
distribución. Un paso importante para
los productos perecederos es la correcta
ejecución de la Cadena de Frío.
Retrocediendo un poco, la cadena
de frío es el proceso completo desde la
cosecha o elaboración de los productos,
hasta que llega a manos del consumidor
final. Mantener las temperaturas adecuadas puede ser la diferencia entre ganancias de doble dígito o pérdidas de
igual proporción, tanto para los productores como para los distribuidores.
Para los productores, la correcta
manipulación de sus productos les permite ofrecer mayor cantidad al mejor
precio, haciendo más eficiente su proceso de producción y evitándoles esfuerzos adicionales para sobre producir, y
lograr con esto la meta acordada con
los proveedores.
Por su parte, los transportistas cargan la mayor responsabilidad por ser la
parte más delicada del proceso, ya que
si en algún momento -ya sea por fallas
mecánicas, humanas o de control- se
rompe la Cadena de Frío, el producto
puede sufrir desde pequeñas alteraciones hasta la descomposición total.
Desde el punto de vista de los consumidores un producto que se mantuvo
correctamente a la temperatura idónea,
representa por un lado mayor calidad al
consumirlo, y por el otro, mejores precios, pues al disminuir la merma, los
vendedores pueden ajustarse a los precios del mercado e incluso generar promociones que no se vean bloqueadas
por el margen de ganancia.
VISIBILIDAD DE LA
CADENA EN TIEMPO REAL
Muchos operadores han descubierto
las ventajas del costo y la eficiencia, así
como la seguridad y calidad en las mer-
cancías cuando se adoptan soluciones
de control y monitoreo de temperatura
por medio de redes para habilitar su visibilidad a lo largo de la Cadena de Frío.
Algunas capacidades avanzadas
proveen a los transportistas monitoreo vía remota en cada eslabón de la
Cadena de Frío, así como control y visibilidad de la mercancía dentro de los
vehículos durante todo su recorrido.
Estas soluciones avanzadas y fáciles de usar utilizan datos GPS (Global
Positioning System por sus siglas en inglés) y tecnología avanzada de comunicación inalámbrica
para brindar a los operadores información en tiempo real e histórica
acerca de la temperatura de la carga, así
como para geolocalización de los activos, tanto para un solo tráiler como
para una flotilla completa.
Mediante paneles de control intuitivos, los operadores pueden monitorear la temperatura y otras variables,
ajustar los límites y otros parámetros
de control, descargar reportes, cambiar
los modos de operación y responder a
alarmas usando cualquier computadora, tableta o teléfono celular que esté
conectado a su red de seguridad.
Este tipo de sistemas también monitorea y registra la ubicación de la
mercancía en el camino, proporcionando datos exactos que pueden ser utilizados para mejorar la eficiencia operativa,
aumentar la exactitud de las rutas y horarios, además de reducir costos.
Con estas capacidades, los operadores cuentan con las herramientas que
necesitan para proteger sus activos y
cargas, mejorar el tiempo de respuesta,
administrar combustible y otros costos
operativos, y por ende, tal y como mencionamos anteriormente, proteger la calidad y seguridad de las cargas sensibles
a la temperatura.
Las soluciones avanzadas para manejo de cargas habían recaído históricamente en comunicaciones vía satélite o
celular para conectar los tráileres refrigerados a la plataforma web, aun cuando
los tráileres estuvieran estacionados en
los patios de operación de las empresas.
Para atender a esta necesidad, algunos distribuidores de soluciones
de transporte refrigerado desarrollaron tráileres que pudieran conectarse
vía red inalámbrica (Wi-Fi). Este tipo
de redes en su mayoría son más baratas y confiables que un celular o las tecnologías de comunicación por satélite.
Adicionalmente, muchos operadores
cuentan con este tipo de redes para soportar sus operaciones de back-office,
haciendo la implementación más fácil
y menos cara, y garantizando que las
cargas se mantengan a la temperatura
adecuada. Ciertamente, hay productos
como el helado, que por sus características de elaboración y mantenimiento
se deben mantener bajo un estricto control de temperatura para garantizar que
llegue al consumidor final manteniendo sus atributos.
Para finalizar, la cadena de frío en
México tiene estándares establecidos
mediante las normas sanitarias correspondientes, y todos los proveedores
deben mantenerlos y observarlos tanto como los procesos para evitar, en la
medida de lo posible, el impacto de las
mermas en el ingreso de algún eslabón
o incluso de la cadena completa, pues
no hacerlo sacaría de balance el proceso de producción y venta de cualquier
producto sensible a los cambios de temperatura.
n
* Jaime A. Jiménez Núñez, Ingeniero Civil con
maestría en Administración de Empresas por
el ITESM, es Director General de Thermo King
México. Con más de 25 años de experiencia en una
amplia gama de negocios consolidados, fue nombrado Vicepresidente del sector HVAC & Transport
Mexico de Ingersoll Rand a cargo de las empresas
Thermo King y Trane en marzo de 2012.
Inbound Logistics Latam
13
EXPERTCOMMENT
Por Luis Ricardo Rodríguez*
Ingreso a nuevos
mercados geográficos
Más del 40% de los
directivos en México
planea extender sus
operaciones en otro
país en el mediano
plazo. En los tres
primeros lugares
de preferencia,
se encuentran los
destinos: Estados
Unidos, Colombia
y Brasil.
14
Inbound Logistics Latam
E
n las últimas décadas, el fenómeno de la internacionalización ha provocado un cambio
importante en el entorno empresarial dentro de su posición competitiva, esto debido al crecimiento de la
competencia mundial y al más fácil
acceso a nuevos mercados.
Debido a lo anterior, importantes
compañías de diferentes industrias
han decidido ampliar sus operaciones con la finalidad de eficientar sus
costos de producción, ampliar sus
mercados y reducir su dependencia
a uno solo, entre sus objetivos también está el incrementar ganancias
y estabilidad, buscar alternativas en
situaciones críticas en sus jurisdicciones y el empleo de infraestructura
tecnológica.
Algunas de estas organizaciones,
por ejemplo, han decidido ubicar sus
plantas de producción en territorios
que les ofrezcan materia prima, infraestructura y mano de obra a un costo menor que en sus países de origen.
El impacto del ingreso en nuevos
mercados geográficos presenta a las
empresas tanto oportunidades como
riesgos. Las diferentes legislaciones de
cada país, por su parte, son aspectos
relevantes en la toma de decisiones relacionadas a los planes de expansión,
por ello la importancia de realizar un
análisis previo para conocer el potencial, las amenazas y las oportunidades
de dicho mercado.
Los costos son el determinante
principal en la expansión hacia nuevos mercados, ya que varían como
consecuencia de las diferencias de:
disponibilidad de tecnología, disponibilidad y calificación de mano
de obra, distemas de distribución e
infraestructura, entre otros.
De acuerdo a la encuesta Perspectivas de la Alta Dirección en México
2014, elaborada por KPMG, dentro
de las estrategias para conducir a las
organizaciones hacia un crecimiento
en el mediano plazo, la penetración
a nuevos mercados geográficos, tanto nacional como internacional, es
considerada por más de 40% de los
empresarios como importante.
Además, más del 40 % de los
ejecutivos planea extender sus operaciones en otro país en el mediano
plazo. En los tres primeros lugares de
preferencia, se encuentran: Estados
Unidos, Colombia y Brasil.
Respecto a los planes de expansión a otros estados de la República
Mexicana, más del 60% de las empresas sí lo tiene contemplado. Las
preferencias se han movido este año
al centro del país, compartiendo el
primer lugar Jalisco, Querétaro y
Nuevo León, seguidos por el Distrito
Federal y el Estado de México.
En Jalisco, la mayor parte de la
población está conformada por jóvenes, quienes representan una importante fuente de fuerza de trabajo
capacitada, pues el estado alberga
algunas de las más prestigiosas instituciones educativas de nivel superior
de México.
Nuevo León goza de una ubicación geográfica privilegiada que lo
pone en contacto con los mercados
estadounidense y canadiense. Su posición competitiva se debe al establecimiento de empresas de los sectores
automotriz, electrodoméstico y equipo electrónico, que han permitido
también el desarrollo de clústeres de
la Industria Aeroespacial, Software,
Servicios Médicos Especializados y
Biotecnología. Además, cuenta con
Inbound Logistics Latam
15
EXPERTCOMMENT
LA INDUSTRIA MEXICANA DEBE ABRIR
LOS OJOS ANTE INMINENTE TPP
E
l Lic. Alejandro Luna, socio experto en Comercio Exterior, de
Santamarina y Steta, afirmó que con los acuerdos Transpacífico
(TPP), México está a un paso de ingresar a una región del mundo
a la que no hemos tenido acceso y que está en un constante crecimiento geométrico.
"Se avecinan reglas más claras y desgravación en la región que se perfila
como centro de suministro de insumos intermedios por excelencia, la cual
puede servir a la industria mexicana para manufacturar productos más
baratos. Es una gran oportunidad si abrimos los ojos al mundo y vemos
más allá de nuestra relación con los socios comerciales del norte", comentó.
El abogado también explicó que los industriales y autoridades
mexicanos ya tienen experiencia suficiente para ingresar a esos
mercados ante la próxima desgravación arancelaria, la cual "va a
demandar partes y componentes mexicanos para manufactura a
gran escala. Debemos buscar reglas más claras de suministro y propiedad industrial, aplicables a mecanismos de última generación en
comercio exterior".
Aunque los textos de regulación sobre el TPP no se han hecho
públicos, Alejandro Luna adelantó la importancia de estar atentos a
las nuevas condiciones comerciales que enfrentarán nuestras industrias agrícola, textil, zapatera, financiera y de algunos otros servicios.
Consideró que la agenda de comercio exterior mexicana, debe poner
bajo la lupa temas de contrabando en propiedad industrial, reglas de
origen para evitar triangulaciones y abusos, servicios de mercadeo
de última generación, la transparencia en la desgravación y reglas
más claras en materia de competencia económica.
Fuente: Santamarina y Steta
16
Inbound Logistics Latam
universidades reconocidas internacionalmente, que permite establecer
vínculos entre el sector industrial y
el académico.
Querétaro, por su parte, recientemente ha fortalecido su vocación
manufacturera y es percibido como
un estado seguro, cuyos índices de
delincuencia son de los más bajos del
país. Su ubicación resulta estratégica
debido a su cercanía con el Distrito
Federal. Además, el gobierno estatal
ofrece diversos incentivos para la
atracción de inversión, incluyendo
programas de capacitación basados
en las necesidades y las características
específicas de los inversionistas.
De acuerdo a la Dirección General
de Inversión Extranjera (DGIE), el
Distrito Federal es la entidad que ha
captado la mayor Inversión Extranjera Directa (IED) desde 2000, seguido
por Nuevo León y Estado de México.
Jalisco y Querétaro ocupan las posiciones 6 y 11, respectivamente.
En cuanto a los porcentajes de
participación de los estados en la
atracción de IED de México, en el periodo 2000-2013, el Distrito Federal,
Nuevo León, Estado de México, Jalisco y Querétaro representaron 75% de
la captación de IED en dicho periodo.
Para que las empresas puedan ingresar a nuevos mercados geográficos,
es necesario que realicen un análisis
previo, incluyendo un análisis de
costos, que les permita desarrollar
estrategias y mecanismos para ser
competitivas, así como conocer la
rentabilidad de los distintos mercados. Este esfuerzo ha sido reconocido
actualmente en la comunidad empresarial, una ventaja que ofrece la
globalización.
n
* Luis Ricardo Rodríguez es Socio de Ubicación
y Expansión de Negocios de KPMG en México, y
se le puede contactar por el correo asesoria@
kpmg.com.mx. Para mayor información sobre el
tema consulte www.delineandoestrategias.com.
CULTURESPREAD
Por Letyant Butrón*
Guía Aérea Electrónica:
El Camino al e-Freight
D
Promoción e
infraestructura
tecnológica se hacen
necesarios para
alcanzar la meta
que dicta IATA de
cobertura total de
e-AWB para finales
de 2017 y dar un gran
paso en el camino
hacia el e-Freight.
18
Inbound Logistics Latam
entro del vasto conjunto de
documentos requeridos por
las autoridades en México y el
mundo, para llevar a cabo la importación o exportación de mercancías, se
encuentra la Guía Aérea o Air Waybill;
documento que sirve como recibo
para el remitente de las mercancías
cuando éstas son transportadas por
avión. Esta guía puede ser emitida por
la aerolínea o por el consolidador del
embarque; contiene una lista de los
bienes e indica que el transportista
los ha aceptado y se ha comprometido a llevar el envío al aeropuerto de
destino -también señalado en la guíay de conformidad con las instrucciones de manejo anotadas al reverso del
original de la misma.
Podemos afirmar que la guía aérea
constituye el contrato de transporte
entre el remitente y la aerolínea, a la vez
que ofrece indicaciones al personal del
transportista sobre el manejo, despacho
y entrega de los envíos.
Existen dos tipos de guía, la “House” que contiene la lista de cada envío
particular, y la “Master” que abarca todo
el embarque consolidado. Los datos
que debe contener la guía aérea son
los siguientes:
n Datos del transportista
n Datos del remitente/exportador
n Datos del destinatario/importador
n Lugar y fecha de expedición
nDestino de la mercancía y fecha de
envío
nDetalles de la mercancía: peso, dimensiones, embalaje, números de
serie
n Aeropuerto de origen y de destino de
la mercancía
nForma de pago del embarque: ¿ha
sido o será pagado en el origen o en
el destino?
n El importe del embarque
n Indicaciones para su manejo
Hasta hace algunos años las guías
aéreas debían imprimirse físicamente
en hojas de papel. Para completar la
operación era necesario contar con
3 originales: una para el remitente,
una para en transportista y otra para
el destinatario; más las copias que debían repartirse entre los demás actores
involucrados, llegando a sumar hasta 9
copias. Los originales para el transportista y el destinatario debían ir firmados
por el remitente y la del remitente iba
firmada por el transportista y se entregaba para oficializar la aceptación de
las mercancías.
Sobra decir que el manejo de estos
documentos resultaba poco práctico
y poco ecológico, ya que una vez que
ellos cumplían su propósito, eran archivados y eventualmente desechados.
La pregunta es: ¿por qué si hay avances
tecnológicos como computadoras,
internet, y los mensajes electrónicos
existen desde los años 80s, la industria
de carga aérea sigue dependiendo del
papel y la intervención humana?
Buscando la solución a este problema, la Asociación Internacional de
Transportistas Aéreos, (IATA por sus
siglas en inglés), que representa el 84%
del total del tráfico aéreo mundial,
determinó que una forma de optimizar
las operaciones aéreas sería cambiar las
guías de papel, por guías aéreas electrónicas, o e-AWB. El propósito de hacer
esto es que los datos necesarios que se
incluyen en la guía –anteriormente
mencionados- se ingresen a un sistema
electrónico una sola vez, generando
automáticamente un número de guía
que podrá ser utilizado nuevamente por
cualquiera de los involucrados en la locación que se encuentren, de tal suerte
que no sea necesario tener varias copias
físicas conteniendo datos repetitivos,
sino que todos estén disponibles en
la pantalla de cualquiera que requiera
acceso a ellos.
Desde 2008 a 2009 la IATA trabajó
conjuntamente con los stakeholders
de la industria, particularmente con
la FIATA (Federación Internacional de
Asociaciones de Freight Forwarders)
para determinar el funcionamiento,
los lineamientos y el marco legal de las
guías aéreas electrónicas, incorporando
las mejores prácticas de la industria.
TOP 10 DE AEROLÍNEAS CON MAYOR USO DE E-AWB
RANK
AEROLÍNEA
PORCENTAJE DE PENETRACIÓN DE E-AWB
1
Dragonair
53.6%
2
Cathay Pacific
32.8%
3
Schenker
28.9%
4
Emirates
27.3%
5
SIA Cargo
19.2%
6
Korean Air
18.9%
7
Air France
14.1%
8
KLM
13.3%
9
Delta Air Lines
13.0%
10
IAG British Airways
12.6%
Fuente: IATA international monthly report, February 2014.
TOP 10 DE FREIGHT FORWARDERS CON MAYOR USO DE E-AWB
RANK
FREIGHT FORWARDER
PORCENTAJE DE PENETRACIÓN DE E-AWB
1
DHL Express
29.3%
2
TNT Group
18.2%
3
Schenker
15.8%
4
Agility
15.2%
5
Panalpina
14.1%
6
DHL Global Forwarding
14.0%
7
SDV Group
12.9%
8
United Parcel Service Group
12.4%
9
Expeditors Group
12.2%
10
Kuehne + Nagel
4.3%
Fuente: IATA international monthly report, February 2014.
Inbound Logistics Latam
19
CULTURESPREAD
Como resultado de esto, en la IATA
Service Conference celebrada en marzo
de 2010 fue adoptado el uso de e-AWB
como la “Práctica Recomendada IATA
1670”, en la que se establecieron los
lineamientos para regular el intercambio electrónico de datos entre los
actores del comercio internacional (aerolíneas, freight forwarders y oficinas
gubernamentales), a fin de promover
la seguridad y la facilitación de los
procedimientos relativos a carga aérea.
A la par, se desarrolló el “Acuerdo Multilateral sobre e-AWB” (Resolución 672),
que permite que a través de un único
acuerdo con la IATA, las aerolíneas y
freight forwarders adquieran el marco
legal necesario y la capacidad para emitir guías aéreas electrónicas para todos
sus clientes. Este acuerdo multilateral
está disponible en la página web de la
IATA para quien busque adherirse.
Los tiempos estimados por la IATA
para la transición de AWB a e-AWB son:
22% para finales de 2014; 45% para
finales de 2015; y 80% para finales de
2016 -en los países que cuentan con
tratados internacionales compatibles
con e-AWB (Convención de Montreal
y/o Protocolo de Montreal) y que representan en 80% de carga aérea mundial.
Estas proyecciones se han ido modificando debido a la tardanza por parte
de los involucrados, sobre todo en el
ámbito gubernamental, por las modificaciones a leyes o regulaciones que se
tienen que hacer en algunos casos, así
como la inversión que representa en
software, equipo y tiempo necesario
para el cambio.
EL PANORAMA MEXICANO
En la lista de los 50 países de origen
con mayor volumen de expedición
de e-AWB, México se encuentra en el
número 27, mientras el primer lugar es
ocupado por Hong Kong. México también figura en los países adheridos al
Convenio por la Unificación de Ciertas
Reglas de Transportación Internacional
Aérea celebrado en Montreal el 28 de
mayo de 1999 llamados países MC99,
que reconocen y aceptan el uso de eAWB en lugar de papel.
20
Inbound Logistics Latam
Beneficios del uso de e-AWB:
n Reducción de costos de procesamiento, de manejo y de archivo debido
a la eliminación de papel.
n Mayor precisión en la información de la guía. Al eliminar la doble o múltiple digitación se evitan errores de dedo y demás inexactitudes.
nReducción de las demoras en el manejo de la carga debidas a AWB extraviadas o ilegibles.
n Acceso en tiempo real de la información para todo el personal, en cualquier lugar y momento, permitiendo la revisión cruzada de datos.
La ventaja que tenemos en México
es que este lineamiento tiene gran
concordancia con el proyecto de la
Ventanilla Única del Comercio Exterior
Mexicano, que desde hace unos años
se está impulsando en el país, y es una
herramienta que permite el envío de
información electrónica una sola vez,
ante una única entidad, para cumplir
con todos los requerimientos necesarios
para el comercio exterior, simplificando, homologando y automatizando los
procesos de gestión.
Como podemos observar, ambos esquemas comparten el objetivo esencial
de optimizar la gestión aprovechando
los recursos tecnológicos, a la vez que
contribuyen con el medio ambiente
salvando árboles al eliminar el uso
del papel. La Ventanilla única, aunada
a las recientes reformas fiscales que
involucran tecnologías de la información, tales como la legislación sobre la
facturación electrónica obligatoria, los
buzones del SAT o el uso de la FIEL, permiten que adoptemos más rápidamente
la cultura tecnológica y absorbamos de
manera más natural los cambios que
conlleva, con una menor resistencia
al cambio.
En México, como en la mayoría de
los países Latinoamericanos, los factores que se necesitan para lograr una
mejor y mayor cobertura de e-AWB son
la promoción por parte del Estado, y el
desarrollo de alternativas tecnológicas
que tomen en cuenta las características y estén al alcance de las pequeñas
agencias de carga, como portales web
o software “ligeros” que les permitan
emitir guías aéreas electrónicas sin la
necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en software y equipo. Si
esto se logra, tal vez podamos alcanzar
la meta que dicta IATA de cobertura
total de e-AWB para finales de 2017 y
dar un gran paso en el camino hacia el
e-Freight.
n
* Letyant Butrón es becaria y analista de datos
en proyectos de consultoría en Tsol, Soluciones
en Logística.
Estudia Negocios Internacionales en el Instituto
Politécnico Nacional y actualmente está haciendo una tesis sobre los retos de e-AWB en México.
COMERCIO
ELECTRÓNICO:
EL RETO DE ELEGIR
EL CD IDÓNEO
ATANDO
CABOS
22
Inbound Logistics Latam
L
os d ist r ibu idores en línea y
omnicanal establecen sus sitios
pensando en la optimización de
la red de distribución, para lo cual
escogen lugares donde la preparación
de los pedidos se adecue a la demanda
cambiante de los consumidores.
Los minoristas de comercio electrónico están lidiando con un cambio
masivo de paradigma impulsado por
las demandas de los consumidores
facultados por las nuevas herramientas digitales robustas. A medida que la
tecnología cambia fundamentalmente
la forma de comprar de las personas,
los vendedores por internet deben
transformar los canales de venta antes
separados en un todo unificado. Al
mismo tiempo, el “efecto Amanzon”
tiene a los consumidores a la espera de
recibir casi cualquier pedido en dos días
a partir de la compra –en particular si
provienen de vendedores en línea no
diversificados.
Los inversionistas inmobiliarios,
los gobiernos estatales y los grupos
de desarrollo de negocios han notado
estos cambios y están preparados para
reaccionar. Están dispuestos a comprender mejor la necesidad de distribución
del comercio electrónico y a solicitar a
los minoristas que se preparen para el
crecimiento.
Por ejemplo, CenterPoint Properties
con sede en Oak Brook, Illinois, un desarrollador y administrador de propiedades industriales y de infraestructura
de transporte, pretende ofrecer a las
empresas de comercio electrónico el
mismo enfoque orientado a la logística
que utiliza para apoyar a los inquilinos de los CD de surtido de pedidos
para las tiendas minoristas. “Algunas
de nuestras propiedades pueden beneficiarse de los fundamentos de las
cadenas de abastecimiento existentes,
y aprovecharlos para los minoristas de
comercio electrónico”, comenta Brian
McKiernan, vicepresidente señor de
desarrollo de CenterPoint.
Tanto para los comerciantes electrónicos no diversificados como para
aquellos que operan a través de canales
minoristas, la decisión de cómo y dón-
de colocar el inventario para apoyar el
crecimiento del comercio electrónico es
compleja. Antes de que puedan pensar
siquiera en la selección del sitio, se
enfrentan a decisiones críticas sobre lo
que define su marca en este nuevo mundo centrado en el cliente, y la manera
en que sus operaciones y cadenas de
abastecimiento pueden apoyar mejor
las iniciativas del comercio electrónico.
No se trata de mantenerse al día
con una tendencia ni de seguir una fórmula, la solución para cada minorista
es única. El objetivo es aprovechar los
activos existentes y hacer una selección
del sitio bien informada para ofrecer
la experiencia de marca con la mayor
eficiencia.
PASOS PARA LA SELECCIÓN
DEL SITIO
La selección del sitio para el surtido
de pedidos de comercio electrónico
comienzan con la definición de la
propuesta de valor de la marca y con la
determinación de cómo ésta se traduce
en los tiempos de envío. Los minoristas
deben considerar su base de clientes,
a los competidores y la naturaleza de
sus productos. El mismo comprador
puede esperar la entrega de artículos
de oficina al día siguiente, o esperar
cinco días con agrado perfectamente
por unos cojines.
“Los minoristas tienen que considerar la promesa de entrega que están
haciendo”, señala Steve Schellenberg,
vicepresidente de desarrollo de negocios de IMS Worldwide, un asesor de
la cadena de abastecimiento con sede
en Webster, Texas. “Si mantienen su
promesa, reducen la tasa de abandono
de pedidos y la tasa de devoluciones.”
Para apoyar la promesa de entrega,
las empresas deben contar con la tecnología e infraestructura necesarias
para garantizar un tiempo de respuesta
suficiente entre el momento en que el
cliente hace un pedido y el despacho
por parte del centro de surtido de
pedidos.
La definición de la experiencia de
marca puede ser complicada. La compañía Perry Ellis International con sede
en Miami vende alrededor de 30 marcas
de ropa diferentes, con diversas estrategias de salida al mercado y propuestas
de valor. La compañía distribuye ropa
a través de tiendas departamentales,
cadenas y tiendas especializadas; tiendas de autoservicio, tiendas propiedad
de la compañía y sitios web. Perry Ellis
también surte los pedidos de comercio electrónico para algunos clientes
minoristas.
Para algunas marcas, Perry Ellis
utiliza los servicios de Port Logistics
Group, un proveedor de logística
tercero (3PL) con sede en Houston especializado en servicios de logística de
enlace cerca de los principales puertos
de Norteamérica. A diferencia de los
comerciantes electrónicos no diversificados, muchas compañías omnicanal como Perry Ellis consideran más
rentable reducir al mínimo el tiempo
de tránsito y los costos mediante el almacenamiento y la distribución desde
el punto de entrada hacia múltiples
canales.
“En la puerta de entrada, los minoristas tienen la flexibilidad de enviar
los productos que están vendiendo a
cualquier parte, y al mismo tiempo
reducir el inventario redundante a un
mínimo”, concluye Jeff Wolpov, director comercial de Port Logistics.
HACER QUE LA RED FUNCIONE
Una propuesta de valor claramente
definida acciona el paso siguiente en la
selección del sitio: la optimización de
la red. Este proceso incluye el rediseño
de la red de distribución actual a una
que soporte el crecimiento. Las consideraciones clave incluyen los puntos de
origen y de entrada, la segmentación
de los clientes, los sitios actuales y futuros, los márgenes y la disponibilidad
de activos.
Las soluciones varían a medida
que el comercio electrónico y la venta
minorista omnicanal siguen evolucionando. Los minoristas omnicanal
pueden aprovechar los CD de surtido
de tiendas, y las tiendas mismas, como
opciones para abastecer el comercio
electrónico, mientras que para los mi-
Inbound Logistics Latam
23
noristas electrónicos no diversificados
todo lo que se requiere es la selección de
un sitio de distribución estratégico. Las
opciones también incluyen administrar
el surtido de los pedidos del comercio
electrónico interno, pedir a los vendedores que entreguen los envíos, subcontratar todo o parte del proceso con un
3PL, y asociarse con un proveedor de
distribución como Amazon o Google.
“Si los minoristas que operan tiendas tradicionales y sitios web de comercio electrónico no evalúan su cadena de
abastecimiento para determinar cómo
deben utilizar cada parte de la misma
como un punto de abastecimiento,
podrían terminar construyendo un
nuevo centro de distribución cada 18
meses o dos años”, advierte Piyush
Sampat, director y jefe de prácticas de
la cadena de abastecimiento minorista
del consultor administrativo Deloitte
Consulting.
En 2015, el minorista de moda
Nordstrom con sede en Seattle abrirá
su tercera instalación dedicada exclusivamente a sus operaciones de comercio electrónico, aplicaciones móviles
y catálogos. La ubicación del CD en
Elizabethtown, Pensilvana, ofrece
proximidad a una instalación de surtido de pedidos de Nordstrom, lo que
alivia los costos de entrada y permite
que el minorista surta los pedidos del
comercio electrónico desde las tiendas.
“Los clientes esperan más de los
minoristas de comercio electrónico que
de las tiendas tradicionales con una
presencia en línea”, asegura Sampat.
“Los minoristas electrónicos no diversificados están presionados en términos
de los puntos de demanda, los centros
urbanos y la proximidad a las empresas
de transporte de paquetes.”
JUGADAS DE LOS SOCIOS
El análisis puede ayudar a tomar decisiones para la optimización de la red.
Cuando el rápido crecimiento empezó
a abrumar las capacidades de análisis
interno, el fabricante de bebidas energéticas Kill Cliff con sede en Atlanta
comenzó a subcontratar el análisis con
Impulse Global Services, una empresa
de servicios de software y tecnología
con sede en la India. El uso de los datos
24
Inbound Logistics Latam
de pedidos, así como de los datos brutos de su transportista de paquetería,
ayudó a Kill Cliff a determinar dónde
ubicar las instalaciones de surtido de
pedidos del 3PL, y cómo equilibrar el
inventario. El gerente de operaciones
de la compañía, James Shirah, vigila
diariamente los patrones de pedidos
para mantener el negocio de rápido
crecimiento dentro de lo previsto.
Los costos de transporte son una
variable importante en cualquier decisión sobre la red. “La selección de un
sitio requiere tomar en cuenta no sólo
el envío a los clientes”, observa Tom
Nightingale, presidente de logística del
transporte de GENCO, un 3PL con sede
en Pittsburgh. “Sino también la administración de la mercancía entrante
y las transferencias entre los sitios de
distribución.”
Muchos minoristas de comercio
electrónico buscan apoyo en los 3PL
para sus operaciones de surtido de
pedidos, la administración de redes
enteras de ubicación de la distribución
o para que les faciliten los pasos durante el proceso. Port Logistics divide
los prepaquetes de mercancía de un
cliente minorista en paquetes listos
para enviarse, luego envía la mercancía reempaquetada al CD de comercio
Moda
en rápido movimiento
Gwynnie Bee sirve como armario personal de sus clientes. Su servicio de
suscripción mensual ofrece ropa de alta costura para mujer lista para usarse en
las tallas 10 a 32. Los miembros seleccionan artículos en línea, los guardan el
tiempo que desean y luego los devuelven para ser inspeccionados, limpiados y
enviados al siguiente suscriptor.
El modelo funciona tan bien que la empresa está superando rápidamente a su
centro de distribución en el norte del estado de Nueva York. Robert Escobar, vicepresidente de operaciones, dirigió la búsqueda de un nuevo centro de surtido
de pedidos.
Escobar comenzó con un análisis de optimización de la red. “Estudiamos
nuestros procesos de envío y recepción, todos los puntos de embarque y las
zonas, y los costos medios”, explica. El equipo también examinó la base de
suscriptores.
Escobar esperaba que los indicadores apuntaran a tres áreas: Ohio, el norte
de Kentucky o Indiana. La compañía contrató a una empresa de selección de
sitios para dar a conocer su volumen esperado, las necesidades de mano de
obra y la inversión de capital a esos estados de modo que pudieran formular las
ofertas.
Al mismo tiempo, Escobar y su equipo establecieron concretamente los criterios de construcción: el tamaño, el número de puertas, la altura, la proximidad a
las carreteras principales y las capacidades de ampliación, incluyendo el espacio
de oficina posible y los entrepisos verticales.
Una importante diferencia con respecto a la mayoría de los CD de comercio
electrónico es que el volumen de paquetes de entrada de Gwynnie Bee sería
tan pesado como el de salida. El equipo identificó dos edificios en cada área
seleccionada.
Pronto se eliminó Kentucky y se contrató a una empresa de contabilidad para
evaluar el riesgo fiscal, los incentivos y las obligaciones de las dos áreas restantes. Mientras tanto, el equipo echó un vistazo más de cerca a la mano de obra.
“Amazon tiene una presencia enorme en Kentucky e Indiana”, aclara Escobar.
“Tiende a absorber gran parte de la mano de obra de la zona.”
“Después de hacer un recorrido administrativo, llegamos a la conclusión de
que Columbus, Ohio, era la mejor apuesta”, agrega. “Nuestro negocio se basa
en nuestra capacidad para entregar y procesar de nuevo en un tiempo récord.
En la actualidad, Gwynnie Bee recibe los artículos, los procesa en 48 horas y los
envía de nuevo con un tiempo promedio de entrega de uno a tres días.
“Al establecer un nuevo centro de surtido en Columbus, podremos reducir el
tiempo de entrega”, concluye Escobar. “En este mercado competitivo, tenemos
que hacer entregas más rápidas.”
electrónico del minorista para su envío.
Los 3PL también son una manera
de que las nuevas empresas se refuercen rápidamente. Para estas empresas,
la ubicación de los sitios consiste en
seleccionar a un socio 3PL con las
ubicaciones y capacidades adecuadas.
Por ejemplo, el personal reducido de
Kill Cliff rápidamente se dio cuenta de
que no podía soportar internamente
el crecimiento anual de 300 por ciento
de la compañía. Kill Cliff subcontrató
su negocio de comercio electrónico
con los servicios de surtido de pedidos
de la empresa Webgistix con sede en
Las Vegas, y está buscando ampliar su
huella hacia el área de Dallas.
“Entre más rápido llegue el producto a los clientes, más rápido lo consumirán y volverán a pedirlo”, añade Shirah.
“El envío rápido también reduce los
problemas de servicio al cliente. Si entregamos en dos o tres días, los clientes
no llamarán preguntando dónde está
su pedido.”
Webgistix utiliza tecnologías como
los mapas de calor y el software de
optimización propietario para ayudar
a los clientes a determinar la red ideal
y tomar decisiones tales como el enrutamiento de pedidos a la ubicación
correcta según la cercanía de los compradores.
“Mostramos a los minoristas una
comparación de los costos del acarreo
de inventario para cinco lugares y para
dos, y las compensaciones en los costos
de acarreo en comparación con los
tiempos de entrega”, dice Joe DiSorbo,
CEO de Webgistix.
UBICACIÓN CENTRAL VS.
CERCANA A LOS CLIENTES
Debido a que sus estrategias son diferentes, algunos vendedores de comercio
electrónico centralizan las operaciones
de surtido de pedidos en uno o varios
centros de distribución, mientras que
otros, como Amazon, tratan de situar
varias instalaciones cerca de los centros
de población. Con sede en la ciudad de
Nueva York, el comerciante electrónico
de ventas flash1 Gilt Groupe tiene una
postura mayoritariamente centralizada, al ubicar su centro de distribución
principal a las afueras de Louisville,
Kentucky, con operaciones menores
en Brooklyn, Nueva York y Las Vegas.
Aunque Gilt hace hincapié en las ventas
flash, su propuesta de valor logístico
se basa más en el envío perfecto de un
pedido que en la rapidez de entrega.
“Hacemos envíos directos de Louisville a Los Ángeles y Nueva York”,
comenta Chris Halkyard, director de
la cadena de abastecimiento y gerente
general de servicios de distribución
de Gilt. “Podemos agrupar las zonas y
abastecer directamente las más importantes donde se encuentran nuestros
clientes, aprovechando nuestro volumen y, en definitiva, mejorando las
entregas a los clientes.”
El reto de operar múltiples CD es el
costo adicional y la complejidad. Para
el comerciante electrónico de ropa
Gwynnie Bee, un nuevo centro de distribución mucho más grande, situado
en Columbus, Ohio, le ayudará a mantener los altos niveles de servicio (vea
el recuadro de la página 108). Pero la
compañía mantendrá una instalación
más pequeña en el norte del estado de
Nueva York.
“El truco es equilibrar el inventario”, asegura Robert Escobar, vicepresidente de operaciones de Gwynnie Bee.
“La transferencia de una gran cantidad
de inventario entre las instalaciones se
vuelve costosa.”
SITIOS QUE SE DESTACAN
Una vez establecidas las decisiones
estratégicas, la selección del sitio
puede comenzar. La proximidad a las
autopistas interestatales y los centros
de envío de paquetes es imprescindible para cualquier sitio de comercio
electrónico. Entre más tarde cierre la
empresa de paquetería, más horas tiene
la compañía para vender y hacer envíos
en el mismo día.
Otra de las prioridades es la mano
de obra abundante, calificada, permanente y temporal. “La mano de obra es
un componente importante del surtido
de pedidos de comercio electrónico,
y cada comerciante tiene su propia
relación”, explica McKiernan de CenterPoint Properties. “Algunas empresas
quieren 10, 20 o 30 candidatos para
cada puesto de trabajo.”
Cuando Nordstrom eligió un sitio
de construcción en Elizabethtown, Pensilvania, la compañía dio prioridad a la
disponibilidad de la fuerza de trabajo,
la flexibilidad del espacio, la cercanía a
los centros de envío y una instalación
similar para el surtido de pedidos para
las tiendas.
El crecimiento constante de Gilt
significa que necesita lugares que pueden apoyar la contratación constante.
“Algunas zonas se están saturando con
operaciones de distribución”, advierte
Halkyard. “Y todos buscan los mismos
empleados. “Por esa razón, Gilt se
centra en hacer de sus principales CD
lugares grandiosos para trabajar.”
La calidad de la mano de obra se
extiende a la gestión del talento. “Trato
de equilibrar el tiempo dedicado a la
búsqueda de un gerente general con
el tiempo que invierto en la búsqueda
de un edificio”, señala Escobar. “GM
impulsará la instalación, la cultura,
los costos y las expectativas de desempeño.”
Para atraer operaciones de CD de comercio electrónico, Joplin, en Missouri,
promociona el Certificado Nacional de
Preparación Profesional de la organización ACT obtenido por muchos de los
175,000 trabajadores de la zona. Los
distribuidores actuales dan una alta
calificación a la fuerza de trabajo.
Las operaciones de surtido de
pedidos de comercio electrónico en
y cerca de Joplin se pueden ubicar en
un área grande, porque la región tiene
poca congestión de tráfico, asegura Rob
O'Brian, presidente de la Cámara de
Comercio de Joplin. Joplin ofrece una
ubicación centralizada, proximidad a
las redes de las empresas de paquetería
y el parque empresarial Crossroads
adyacente a las carreteras interestatales
49 y 45, que contará con un cruce de las
mismas en el parque en 2015.
“Joplin es un lugar ideal para los
envíos entrantes y salientes”, añade
O'Brian. “El costo total de los terrenos
es razonable, la fiscalidad no es particularmente alta y las tarifas de los
servicios públicos son modestas.”
Los estados también están cortejando la distribución del comercio
electrónico a través de incentivos tales
Inbound Logistics Latam
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Los centros de distribución de comercio electrónico a menudo requieren una automatización diferente y más estanterías que las operaciones
de surtido de pedidos de las tiendas.
como Missouri Works, una iniciativa
del Departamento de Educación de
Missouri. “El programa retiene impuestos sobre la nómina del Estado y,
dependiendo del número de empleos e
inversiones de capital, ofrece créditos
fiscales adicionales”, prosigue O'Brian.
“Y en Missouri, los créditos fiscales no
utilizados son reembolsables al final
de cada año.”
El estado también ofrece zonas
empresariales designadas a nivel local
y la capacidad para la designación de
zonas de comercio exterior.
Aunque los centros de distribución
de comercio electrónico tal vez no se
vean muy diferentes de los CD de surtido de las tiendas, a veces requieren
distintos elementos físicos y equipo,
como las configuraciones de los muelles o techos más altos para acomodar
entrepisos y proveer automatización.
Por ejemplo, el 60 por ciento de los CD
principales de Gilt alberga una solución
26
Inbound Logistics Latam
de recolección robótica móvil de artículo a persona.
“Los CD tradicionales tienen techos
de 32 a 36 pies, pero muchas empresas
de comercio electrónico quieren de
36 a 40 pies”, observa McKiernan.
“Además pueden requerir más muelles
de carga para permitir vueltas de gran
velocidad.” Un estacionamiento adicional para automóviles y remolques
también puede ser importante para las
temporadas pico.
ADAPTARSE AL CAMBIO
Port Logistics Group ha reconfigurado las instalaciones existentes para
satisfacer las demandas del comercio
electrónico mediante el uso de estantes
de flujo y clasificadoras deslizables, y la
conversión de los anaqueles para pallets
en estantería.
“Las empresas de comercio electrónico deben manejar muchas unidades
de existencias (SKU) y productos dife-
rentes con una vida útil ilimitada”, comenta Wolpov de Port Group Logistics.
“Tenemos que minimizar los toques
y acortar las rutas de recolección para
entregar esos productos dentro de ventanas de tiempo ajustadas.”
Las operaciones de menor volumen
y las que tienen SKU en una amplia
variedad de formas y tamaños, encuentran que un enfoque más manual
funciona mejor y dependen en gran
medida de la mano de obra, asegura
DiSorbo.
Con la rápida evolución de las operaciones minoristas, la única práctica
más recomendable en el diseño de redes de surtido de pedidos de comercio
electrónico es la incorporación de la
flexibilidad en las opciones actuales. n
NOTA
1 Las ventas flash son promociones de ofertas
que lanzan los comerciantes electrónicos
durante un tiempo limitado.
Ing. Rubén Imán, Director General
de Onest Logistics
Perspectivas del E-Commerce para México
Para conocer el pulso del E-Commerce en México, Inbound
Logistics Latam entrevistó a Rubén Imán, Director General
de Onest Logistics de México, quien opina que el mercado
de este sector es joven todavía en el país, pero con franco
crecimiento. “En los próximos 3 años tendrá una explosión, y
puede ocupar hasta un 30% de los productos comercializados en México, dependiendo del sector”, señaló.
En cuanto a los retos que representa el E-Commerce para
la Logística en México, el directivo comentó que sin duda,
requiere de una perfecta precisión en el surtido, entregas
en menos de 24 horas a nivel nacional y un control absoluto de la logística de reversa, para garantizar la satisfacción
del cliente, por lo que en aras de asegurar su operación, es
conveniente la selección de un buen 3PL, que pueda dar la
flexibilidad para el crecimiento explosivo esperado, así como,
un grupo de empresas de mensajería que se encarguen de
la transportación nacional, o no ser que el 3PL integre todos
los servicios.
Ante la pregunta, ¿cuáles son las áreas de oportunidad
que Onest Logistics vislumbra en el terreno del E-Commerce
y la Logística al servicio de éste? Rubén Imán contestó:
“Onest Logistics esta perfectamente preparado para la atención a empresas que quieran incursionar en este mercado,
actualmente operamos para 6 empresas, moviendo men-
sualmente más de 50,000 pedidos, entregados casa por
casa; así mismo, con el control de la mensajería y la logística
de reversa, con números cercanos al 100% en el nivel de
servicio. Con base en esto, vislumbramos un amplio crecimiento del sector, así como de nuestra empresa, teniendo en
puerta a cuatro empresas con las que estaremos arrancando
durante este año”.
“Un buen ejemplo entre las historias de éxito que Onest
Logistics ha tenido resolviendo los desafíos de almacenaje,
distribución y servicio para un detallista digital, es la operación que tenemos para Net Shoes. Esta empresa quería
arrancar 2 años y medio atrás con su propia operación, pero
al conocer la gama de servicios que presta Onest Logistics,
decidió tercerizar su operación con nosotros. Empezamos
con un pedido por día hace 2 años y hoy estamos surtiendo
para ellos en promedio 1,000 pedidos diarios hasta el hogar
del consumidor. Haciéndonos cargo de los servicios de mensajería, maquilas, personalización del producto, logística de
reversa, y proporcionándoles espacio para su call center, Net
Shoes tiene en nuestro Centro de Distribución una solución
integral a sus necesidades, y las inversiones necesarias las
lleva a cabo Onest Logistics. De la misma manera trabajamos para Grupo Martí, Tania, Unika, IMall y Diabetes. Com”,
agregó Rubén Imán.
Inbound Logistics Latam
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PANEL DE DISCUSIÓN
SAN LUIS POTOSÍ,
ESLABÓN ESTRATÉGICO
DE LA CADENA
28
Inbound Logistics Latam
San Luis Potosí ha demostrado una clara vocación industrial y logística. El sector manufacturero de exportación en el
estado ha crecido considerablemente en los últimos años, y su privilegiada ubicación geográfica respecto a los dos océanos
y la frontera norte lo hacen pieza estratégica para la logística de México. ¿Cómo responde el Estado a las oportunidades?
Para responder a ésta y otras preguntas, Inbound Logistics Latam convocó a los expertos, empresas protagonistas
del dinamismo económico internacional, que no pudiendo ignorar la importancia estratégica de la entidad para las
cadenas de suministro globales así como la inercia de crecimiento que ha venido mostrando en las últimas décadas,
han dejado notar su presencia en la región.
Liderando este impulso, WTC e Interpuerto han jugado un rol significativo en este desarrollo, vinculando los esfuerzos de las empresas en la región, no sólo en el ámbito industrial sino en el de servicios, con el fin de propiciar un
entorno de negocios favorable y altamente atractivo para la inversión extranjera directa. Anfitriones nuevamente de este
ejercicio conversacional, encabezaron la mesa los directivos de WTC, José Luis Contreras, Director General, y Esteban
Puente, Director Comercial, quienes dejándose acompañar por empresas como: Prodensa, Welldex, Penske, Central Star
Logistics, RH Shipping, Fargo Logistics, y Autotransportes El Bisonte, empresas todas inf luyentes en el sector industrial
de México y el mundo, hicieron patente la fortaleza estratégica de la región. He aquí las principales ideas conversadas.
CONTEXTO
ADRIANA LEAL: ¿Qué representa hoy en
día San Luis Potosí para la industria
y la inversión extranjera? ¿Por qué
las empresas aquí representadas han
buscado hacer presencia en la región
a lo largo de los últimos años?
JORGE ORTEGA: Hemos tenido presencia
en San Luis Potosí por más de diez
años, tiempo en el que hemos ayudado a unas diez empresas en sus
arranques, y lo que hemos podido
constatar es que el mercado de SLP
es creciente. Dadas las bondades
logísticas que hay en la región tenemos entre nuestros clientes a importantes empresas del sector automotriz y aeroespacial, la mayoría de
ellas importantes trasnacionales japonesas como Mitsubishi, por ejemplo, las cuales proyectan un interés
genuino por la ciudad, la calidad de
mano de obra, la madurez logística,
el ambiente de negocios y la disponibilidad de servicios que sin duda
representan una fortaleza muy importante en la región. La dinámica
de la ciudad y sus perspectivas son
bastante positivas, comparándolas
con otras regiones de México, y la
inercia no se detiene pese a los cambios que en políticas públicas se han
dado. Sin duda, tras la ola industrial
levantada en Guanajuato, la ola que
se empieza a levantar en SLP parece
mayor.
ESTEBAN PUENTE: SLP está teniendo
mucha inversión extranjera directa
debido en gran parte a las fuertes
inversiones que están llegando al
centro del país, como es la de Nissan en Aguascalientes, Honda y Mazda en Guanajuato, y otras del ramo
aeronáutico en Querétaro. Esto hace
que la proveeduría de estas empresas busquen lugares cercanos, pero
en muchos casos no pegados a las
armadoras. SLP, por tener ventajas
logísticas, ha podido acaparar un
gran porcentaje de esa proveeduría, sobretodo la automotriz. Como
parte de las ventajas logísticas, SLP
cuenta con la terminal intermodal más grande del país, hoy en día
operada por KCSM, y la cual abarca
ya 400 kilómetros a la redonda, alcanzando casi el estado de Jalisco.
Honda y GM utilizan esta terminal,
entre otras importantes firmas de la
industria. Además, tenemos el corredor carretero del TLCAN, mejor
conocido como la carretera 57, que
va de la Cd. de México a Laredo. Y
no podemos pasar por alto que SLP
fue el precursor del Recinto Fiscalizado Estratégico en México, cuyas
bondades hacen que las empresas se
instalen aquí, ventaja que gana cada
vez más fuerza. Éstas son algunas de
las bondades que hacen a SLP muy
atractivo para este tipo de inversión.
DANIEL GARCÍA: SLP no es el centro de
México sino de América, y por la
configuración de fronterización que
se está dando al norte y al sur, la industria automotriz se ha visto muy
beneficiada a los ojos del mundo,
PARTICIPANTES:
José Luis Contreras / WTC
Director
Esteban Puente / WTC
Director Comercial
Alejandra Toranzo / WTC
Commercial Affairs
Mauricio Martínez / Autotransportes El Bisonte
Gerente Comercial
Jorge Ortega / Prodensa
Business Development Manager - Bajío
Jorge Álvarez / Welldex
Gerente Comercial
Pedro Sánchez / Penske
Director Comercial Mexico
Miguel Martínez / Penske
ODC Manager
Carlos Aguilar / Central Star Logistics
Director
Iván Montufar / RH Shipping
Gerente Comercial Bajío
Daniel García / Grupo Fargo Logistics
Director General
Eduardo Ramírez / Grupo Fargo Logistics
Joint Venture
Adriana Leal / Inbound Logistics Latam
Directora Editorial
Salomón Faz / Inbound Logistics Latam
Director Bajío
Inbound Logistics Latam
29
PANEL DE DISCUSIÓN
José Luis Contreras – WTC
no sólo por cuestiones de costos de
transferencia, mano de obra e integración, sino por el orden que en
procesos y prácticas han traído empresas tractoras y proveedoras a la
región, no sólo en SLP, sino Guanajuato, Aguascalientes y Querétaro.
El Centro, Bajío y la zona Norte van
a conformar un corredor de proveedores muy importante; incluso veremos llegar mercancías que no van
a ver como destino final SLP y sus
cercanías, pues la plataforma logística que tenemos aquí abastecerá a
Latinoamérica, ya que tiene el tamaño y la infraestructura para hacerlo,
además de certeza jurídica.
CARLOS AGUILAR: Haber sido SLP el precursor del RFE en México nos ha
permitido ganar ventaja tanto en la
creación de infraestructura como en
el desarrollo de “know-how”. Hoy
estamos operando con éxito al 100%
el régimen, tanto que la misma autoridad busca apoyarse en el conocimiento que hemos adquirido con el
tiempo. Esta ventaja nos ha abierto
puertas, y todo parece indicar que
el crecimiento seguirá su camino ascendente.
INTERPUERTO / WTC
ADRIANA LEAL: Habiendo expresado las
bondades de SLP, y la pertinencia de
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Inbound Logistics Latam
Esteban Puente - WTC
un WTC integrando y vinculando
los esfuerzos empresariales para fortalecer el ambiente de negocios de la
región, cabe dar espacio a preguntas
o inquietudes que sobre el sistema
“parque industrial-Terminal intermodal-Recinto Fiscalizado Estratégico” se tengan.
DANIEL GARCÍA: Como operador de este
parque, percibo en el ambiente que
una gran cantidad de empresas trasnacionales tienen una incertidumbre importante respecto a cómo se
ha implementado el sistema del RFE
en el país y de cuál sería la certeza
hacia el futuro, dado que la Secretaría de Hacienda –particularmente la aduana- es muy inquisitiva en
términos de auditorías de comercio
exterior. ¿Cómo le explica WTC a
esos directores de comercio exterior,
que miden el riesgo por un lado y la
factibilidad por el otro, que ésta es
una plataforma que le da solución
no sólo a sus necesidades, sino simplicidad a la complejidad del sistema
aduanal y fiscal de México?
JOSÉ LUIS CONTRERAS: Ciertamente tenemos hoy un problema doble en el
país: por un lado el tema de la seguridad nacional, tema que no nos
favorece en estos momentos; y por
el otro, el tema aduanal y fiscal, que
recientemente apretó a la industria
maquiladora y manufacturera de
exportación, levantando ámpula de
manera importante. Como bien se
sabe, la producción de las IMMEX
no se puede derivar al mercado nacional, por lo que gozó de beneficios
especiales en el pasado. Hoy, el gobierno federal en su papel de vigilar
la operación comercial y la recaudación consecuente, cambió las reglas
del juego buscando reducir los beneficios que tradicionalmente tenían
estas empresas y sobre las cuales está
sustentada su presencia en el país.
Sin embargo, a la vez que la autoridad apretó a las IMMEX, flexibilizó
el RFE, quitando a éste la colindancia con la aduana, y requisitos como
la existencia de una terminal ferroviaria, por ejemplo. Claro, ustedes
se preguntarán cómo puede existir
un Recinto Fiscalizado Estratégico
sin aduana. Bueno, sin duda, tomará
tiempo entender y delinear las reglas del juego, seguramente un par
de años, pero para efectos prácticos
baste hoy saber que dicha flexibilización se genera por una sencilla
razón: el nivel de control de esta figura es sumamente costoso, y el gobierno no lo puede controlar. Esta es
la razón por la que en días recientes
se ha anunciado la autorización de
otro RFE en Veracruz, ZAL (Zona de
Actividad Logística), y seguramente
seguiremos conociendo sobre auto-
Jorge Ortega – Prodensa
rizaciones de otros más en próximos
meses.
La Ley protege al RFE y le da una
certeza jurídica que la IMMEX no
tiene, en primer lugar porque los beneficios de esta última se sustentaron
sobre dos decretos presidenciales que
así como se dan, se quitan; mientras
que el RFE es una figura de ley. Por
tanto, si bien las IMMEX verán acotados su beneficios fiscales al estar en
territorio mexicano, éstas verán beneficios al estar en un RFE. ABB, por
ejemplo, importa 2 mil componentes
que entran como insumos exentos,
tan solo por estar aquí en el RFE de
SLP. La autoridad otorga confianza
a las empresas del RFE y sobretodo,
protección de ley. Sin duda, hay una
gran ventaja en el hecho de que un
contenedor viaje con el sello original
procedente de Alemania, Corea o de
donde venga, y llegue a planta intacto, y que la revisión que le toque en el
camino sea meramente documental,
sin que haya habido necesidad de
abrirlo.
En este mismo esfuerzo por otorgar credibilidad y confianza a las
empresas honestas, la autoridad está
impulsando la figura de certificación NEEC, iniciativa que estamos
buscando impulsar desde la AMPIP
-Asociación de Parques Industriales
Privados-, en apoyo a los esfuerzos del
Lic. Alejandro Chacón Domínguez,
Jorge Álvarez – Welldex
Administrador General de Aduanas
del SAT. La idea es que los parques industriales formales cuenten con una
pre-certificación para las empresas
ahí ubicadas. En fin, la idea es que
estas iniciativas le simplifiquen los
procesos de importación-exportación
a las empresas certificadas, incentivando la actividad bajo un esquema
de ordenamiento y buenas prácticas.
Este esfuerzo se busca alinear con el
que Salvador Arellano está impulsando desde el COEALAC para la figura
del Operador Económico Autorizado,
f ig u ra reconoc ida mu nd ia lmente
como garante de calidad en los servicios logísticos implicados en las
cadenas de suministro.
que la figura del NEEC empata ahora con el C-TPAT, homologándose el
lenguaje entre ambos sistemas.
PEDRO SÁNCHEZ: Sin duda es una buena
ADRIANA LEAL: Interesante y satisfacto-
noticia, ya que en el pasado los procesos de exportación se hacían complejos por la clasificación tan amplia
que existía en función del tamaño
y características de la empresa. Eran
tantos los modelos, que se hacía difícil no sólo autoidentificarse entre
ellos, sino el mismo seguimiento de
control de parte de la autoridad. Una
vez que Estados Unidos implementó
la figura del C-TPAT, se percibió una
importante brecha o desconexión
entre los procesos aduanales norteamericanos y los nuestros, dejándose
ver con notoriedad las deficiencias
del modelo mexicano. Me parece
rio es observar una tendencia cada
vez mayor hacia la profesionalización y simplificación de procesos en
este ámbito, y mejor aun observar
una venturosa alineación de esfuerzos versus la atomización que hasta
hace no mucho se apreciaba en el
contexto logístico. Todo parece indicar que no sólo vamos avanzando,
sino que también llevamos el rumbo correcto. En este mismo sentido,
¿qué otras tendencias positivas observan ustedes en el entorno?
JORGE ÁLVAREZ: Para complementar, me
parece que la idea es que la empresa
que obtenga la certificación NEEC,
automáticamente pueda obtener la CTPAT, y eso sería muy bueno para empresas relacionadas con grandes armadoras o trasnacionales, las cuales
cada vez exigirán más a sus proveedores estándares mínimos de calidad en
el manejo de sus cadenas de suministro y en materia de seguridad.
TENDENCIAS, RIESGOS
Y OPORTUNIDADES
PEDRO SÁNCHEZ: En estas últimas semanas, trabajando un proyecto con una
Inbound Logistics Latam
31
PANEL DE DISCUSIÓN
nerar este bienestar. Entre las tareas
requeridas para el desarrollo de talento y bienestar es necesario cambiar la vocación manufacturera para
convertir a la entidad en una donde
el desarrollo de ideas, proyectos, soluciones logísticas e innovación se
hagan presentes.
MAURICIO MARTÍNEZ: Y hablando de desa-
Pedro Sánchez – Penske
empresa de consumo, la más grande del mundo actualmente, me fue
compartida una importante preocupación respecto a la seguridad; el
cliente me dijo, “Pedro, seguros tengo muchos, la mercancía se puede
reponer en caso de pérdida, lo que
me preocupa realmente es la seguridad y reputación de mi marca. Me
preocupa que mis productos sean
comercializados por entidades no
autorizadas, exponiendo mi marca a
un manejo inadecuado”. Me parece
que esta preocupación genuina proyectó una de las tendencias que en el
presente y futuro inmediato se ha de
incrementar, y me refiero a la búsqueda de servicios y controles cada
vez más profesionalizados y certificados en aras de garantizar la protección de la marca. Sin duda, esta tendencia detona en México y América
Latina una actitud de mayor madurez hacia las buenas prácticas.
DANIEL GARCÍA: Y como parte de esa profesionalización de servicios, yo creo
que también seguirá adquiriendo
auge la demanda de prácticas sustentables en la oferta de los operadores
logísticos, porque los impactos ambientales van más allá de la emisión
de contaminantes. ¿Qué va a pasar
con los empaques? ¿Qué hemos de
32
Inbound Logistics Latam
Miguel Martínez - Penske
hacer con el material de desecho?
¿Cómo hemos de administrar el uso
de la energía? Creo que cada vez más
veremos una alineación de las operaciones industriales a los esquemas
de certificación LEED en los parques
industriales. Esto habla de diseño,
planeación y compromiso, lo cual
representa un área de oportunidad
importante para el sector logístico.
Sin duda, veremos en la logística un
tendencia creciente en el control del
impacto ecológico, incluso a nivel
de auditorías, ya no sólo se pondrá
el foco en el control de inventarios.
JORGE ORTEGA: Las certificaciones para
calificar los ambientes de negocios
en las ciudades también es una marcada tendencia, y SLP no está exenta.
El Index está empujando el tema respecto a evaluar el nivel de educación
y la calidad de vida de una ciudad a
efecto de otorgar información certera a las IMMEX, sobretodo respecto
al tema de desarrollo de talento. Estos factores han sido determinantes
para el éxito en Querétaro, por ejemplo. Me parece que en SLP todavía
hay una oportunidad de crecimiento en este sentido. El objetivo, sin
duda, es llevar a más gente a la clase
media, y los empresarios deben estar
conscientes de su influencia para ge-
rrollo de talentos, me permito señalar la importancia de profesionalizar
al sector transportista como un área
de oportunidad también. Es necesario crear una carrera técnica de operadores de autotransporte, a través
de la cual se promueva la certificación de operadores especializados
en el manejo de ciertas mercancías.
Hoy el oficio no es mal pagado, pero
con una carrera técnica se podrían
elevar las oportunidades para este
sector poblacional. Me parece que
aquí se está prendiendo un foco rojo
al cual la comunidad logística no le
ha puesto mucha atención, y de no
hacerlo nos traerá problemas a corto
plazo.
ADRIANA LEAL: Sin duda, las oportunidades son muchas, pero también
éstas conllevan riesgos, ¿qué vislumbran en este sentido?
CARLOS AGUILAR: Claro, los riesgos existen y siempre han existido; lo importante es capitalizar todas estas
fortalezas señaladas para minimizarlos. Aun cuando las reglas del juego cambien, la infraestructura sigue
estando ahí, ya se cuenta con ella.
Me parece que hoy las oportunidades son mayores que los riesgos, definitivamente. Cierto es que vamos
a tener mayor supervisión, pero a la
vez más posibilidades de negocio hacia el exterior.
JORGE ÁLVAREZ: Sin duda, ante los problemas de inseguridad que existen
no sólo en México sino en el mundo
entero, la vulnerabilidad de las cadenas seguirá representando riesgos,
por ello la búsqueda creciente de
profesionalismo, seriedad, y com-
promiso en la proveeduría de servicios. Se habla mucho de la inseguridad de México, pero hemos visto
casos en los que la cadena se vulnera
en países europeos, ya vivimos el
caso de recibir en Veracruz un contenedor procedente de Alemania
con ladrillos en lugar de motores automotrices. Ciertamente el blindaje
de la cadena de suministro se hace
cada vez indispensable en el mundo,
y sólo se logra subiendo a cada eslabón empresas serias como las que estamos aquí representando. Cuando
se hace de esta manera, los riesgos se
desvanecen. Nosotros operamos en
Lázaro Cárdenas, por ejemplo, justo en el estado de mayor violencia
e inseguridad en el país hoy en día,
y pese a ello no hemos tenido ni un
solo incidente adverso.
IVÁN MONTUFAR: Para cualquier empresa
manufacturera es difícil asegurar al
100% la cadena de suministro; desde luego, las empresas serias como
las nuestras minimizamos riesgos
con tecnología de vanguardia y buenas prácticas, pero hay muchos otros
flancos que no están bajo nuestro
control, pues dependen de terceros,
y si bien el riesgo existe en todo el
mundo, ciertamente México y países
centroamericanos representan un desafío mayor, porque las mafias en esta
región están muy bien organizadas.
RH Shipping pone especial cuidado
al tránsito de mercancías por México
y Centroamérica, pues también nos
hemos enfrentado a casos de vulneración como aquel en el que un cargamento de jabones procedente de
Colombia, aparentemente arribado
conforme a pedimento, traía en el
mismo producto materia prima para
explosivos, según reportó el laboratorio tras analizar una caja abandonada
accidentalmente. En fin, si bien he-
mos de minimizar riesgos, no podemos dejar de mirar las “grietas” por
donde estos se pueden filtrar.
JOSÉ LUIS CONTRERAS: En una misma entidad podemos tener dos realidades;
tal es el caso de Lázaro Cárdenas,
como bien se citaba, donde una realidad es la terminal portuaria, que
funciona en niveles altos de eficiencia, y otra es la entidad circundante
que está en caos. SLP no se exenta
tampoco de esa doble realidad. Por
un lado tenemos un escenario altamente productivo y funcional como
éste en el que se encuentra Interpuerto, y por otro la Huasteca donde ciertamente hay riesgos de inseguridad.
Lamentablemente la percepción se
hace subjetiva cuando no conocemos
o logramos diferenciar una realidad
de otra. Me parece que para capitalizar oportunidades, no podemos
seguir mirando el punto negro en la
Inbound Logistics Latam
33
PANEL DE DISCUSIÓN
Carlos Aguilar – Central Star Logistics
hoja blanca y generalizar a partir de
esa apreciación, tenemos que hacer
un esfuerzo por mirar a la inversa.
MAURICIO MARTÍNEZ: Pues se podría pensar que la inseguridad es el mayor
riesgo de SLP, pero en los más de 20
años que tenemos de transportar
mercancías en la región, nosotros no
hemos tenido nunca un problema,
ni siquiera un intento de robo, no así
en los corredores circundantes.
JORGE ÁLVAREZ: Sin duda, no podemos
ignorar el riesgo que representa la
Huasteca. El gobierno tiene el reto de
hacer que esto se componga, se mantenga o demos pasos para atrás. Por
otro lado, dada nuestra colindancia
con Tamaulipas, el puerto natural
de SLP es Altamira, pero ciertamente
cruzar la región tamaulipeca implica
un alto riesgo. Lamentablemente, en
materia de seguridad, dependemos
del trabajo que haga el gobierno.
CARLOS AGUILAR: Yo quisiera comentar
que nosotros nos hemos acercado al
comisario de la Policía Federal para
plantearle nuestras necesidades en
materia de seguridad y sí nos han
apoyado. Me parece que abriendo
canales de comunicación y dándoles el voto de confianza a instancias
34
Inbound Logistics Latam
Daniel García – Grupo Fargo Logistics
encargadas de la seguridad, se logra
más que si tan solo esperamos a que
ellos cumplan con su tarea, dando
por sentado que conocen nuestras
necesidades. Si juntos creamos estrategias, los resultados son mejores.
NECESIDADES
ADRIANA LEAL: Sin duda, la comunicación es clave en cualquier actividad
productiva. Ciertamente es necesario poner sobre la mesa las necesidades para aprovechar las oportunidades. Además de las necesidades de
seguridad, ¿cómo enfrenta SLP otras
importantes?
PEDRO SÁNCHEZ: Creo que es importante
puntualizar el hecho de que en general la falta de comunicación asertiva
es una de nuestras debilidades culturales; no se da comúnmente entre
ciudades, estados, gobiernos, gente,
y la indiferencia al tema ha operado
a favor de la delincuencia. Esta falta
de comunicación acaba traduciéndose en falta de vinculación, aunque
ciertamente he de reconocer que se
aprecia una mejor unión en SLP que
en Tamaulipas, por ejemplo. En el
Bajío en general se aprecia una mejor
comunicación entre gobiernos, industriales y sociedad, y en la mayo-
Alejandra Toranzo – WTC
ría de los casos no son los gobiernos
quienes la propician, sino los empresarios o industriales, tal como expuso Carlos. Me parece que ésta es una
manera positiva de hacer frente a las
necesidades, pues los estados donde
hay mayor violencia e inseguridad,
lejos de promoverse la unión se promueve la división para confundir, y
muchas veces ésta es generada por la
misma autoridad. Es increíble que
dentro de una misma entidad como
el estado de Tamaulipas, hay ciudades que ni siquiera están conectadas
entre sí con infraestructura carretera
a pesar de su cercanía. Sin duda, una
de las grandes necesidades de México en general es la vinculación y hay
que enfrentarla con asertividad.
JOSÉ LUIS CONTRERAS: En materia de infraestructura, las necesidades de
SLP también se están enfrentando con acciones. Hoy tenemos una
gran oportunidad en la Terminal de
Fluidos Especializados que estamos
construyendo aquí, de las mismas
dimensiones de la Terminal Intermodal. Desarrollar infraestructura suficiente para manejar químicos y fluidos peligrosos potenciará aún más
nuestras fortalezas. Además, estamos
terminando un Arco carretero de
24 kilómetros que va a librar el cru-
Mauricio Martínez – Autotransportes El Bisonte
ce por la ciudad para conectar con
Zacatecas; será de cuota, pero habrá
un ahorro considerable en tiempo
-40 minutos aproximadamente- y en
costos logísticos; lo estaremos inaugurando en un mes aproximadamente. Este libramiento sin duda traerá
muchos beneficios agregados, entre
ellos una contribución importante
a la seguridad que requerimos. Tras
el desarrollo de este Arco Poniente,
el desarrollo de otros vendrán en cadena. Ciertamente, SLP se está renovando de manera significativa.
Entre otras ventajas, tenemos una
oferta abundante de agua potable, fortaleza que significa desarrollo. Somos
ejemplo logístico de temas como RFE
y terminales intermodales, entre otros
proyectos. Se han venido haciendo
esfuerzos importantes en desarrollos
residenciales de primer nivel, así como
de desarrollo vertical sobretodo de
oficinas, contamos ya con los primeros
centros de negocios formales, y estamos respondiendo a las necesidades
con un modelo de desarrollo planeado.
Todos los aquí presentes estamos contribuyendo a que San Luis Potosí sea
más fuerte. Lo que sí nos ha faltado es
decirlo, difundirlo y proyectarlo hacia
fuera, por ello agradecemos la oportunidad que Inbound Logistics Latam
nos brinda en esta ocasión.
Iván Montufar – RH Shipping
Veo una enorme oportunidad de
crecimiento en este momento; sin duda
percibo un momento histórico para
México. Durante años no se pudieron
hacer cambios en la regulación, y hoy
mal que bien, el gobierno se muestra
activo y dispuesto para ajustar las reglas
del juego a los nuevos esquemas globales, y sin duda veremos en los próximos tiempos una reconfiguración de
escenarios, como el que se cocina para
los ferrocarriles, por ejemplo. Todos
estamos muy acostumbrados a sentir
que estamos en el centro de México, en
la posición geográfica más venturosa,
pero no es real; el reordenamiento del
país con base en el Programa Nacional
de Plataformas Logísticas tiene que
activarse tras 15 años de estudios.
Hoy como nunca se ha dejado ver el
desarrollo de infraestructura logística
en los puertos marítimos, en las terminales intermodales, en los corredores
ferroviarios, en la conectividad carretera, etcétera, y habiéndose aprobado
las reformas recientes, no queda otro
camino que mantener la trayectoria
hacia delante. Pese a la preocupación
que pudiera despertar la configuración
de las leyes secundarias, la inercia es
positiva. Ciertamente las reformas
tendrán que perfeccionarse, pero me
parece que lo hecho hasta el momento
es un enorme paso.
CONCLUSIÓN
SALOMÓN FAZ: A modo de conclusión
y agradeciendo el apoyo que WTC
e Interpuerto nos brindan al acogernos nuevamente en sus instalaciones,
para recoger el pulso de esta pujante
y estratégica entidad de México, así
como el entusiasmo y disponibilidad
de cada una de las empresas participantes, quisiera destacar la prudencia y mesura que aprecio en San Luis
Potosí a través de lo conversado en
este panel; me parece ver que su mejor momento está por llegar, y que a
diferencia de lo que ha sucedido en
otras entidades a las que de pronto les
vino la oportunidad, SLP se ha dado
el tiempo para prepararse con seriedad, constancia y profesionalismo, y
enfocarse sobretodo en empresas estratégicas cuyo desarrollo sea acorde
con la vocación industrial del estado,
sin duda, todos ellos esfuerzos diferenciadores que hablan de estabilidad
y madurez.
Sólo queda extender hacia nuestros
lectores la invitación que los anfitriones de este panel nos han hecho para
visitar y constatar el desarrollo de San
Luis Potosí, así como sus fortalezas logísticas y atributos que indudablemente
enorgullecen al país. Enhorabuena para
San Luis Potosí y los potosinos. n
Inbound Logistics Latam
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Global
Guide 2014
Guía de Logística Internacional
Cuando Internet entró en escena a finales de
la década de 1990 alteró para siempre el comercio
internacional. El mundo como lo conocíamos de
repente se volvió más pequeño a medida que la
comunicación y el comercio comenzaron a suceder
casi en tiempo real. Cuando los nuevos mercados
se abrieron tecnológica, política y socialmente, las
cadenas de abastecimiento los siguieron.
Con todo lo revolucionario que
fue el World Wide Web, sigue siendo
transformador. Como ejemplo, la
METODOLOGÍA IMPLEMENTADA:
aparición del comercio electrónico
Los países se califican sobre la base de
creó un escaparate virtual que faculta
tres criterios: Infraestructura de transporte
a las empresas para vender en mer(1 a 4 puntos), Competencias de TI (1 a
cados nuevos de todo el mundo con
3 puntos) y Cultura empresarial (1 a 3
poca inversión de capital. El origen
puntos). Los puntos de las tres categorías
del cambio de paradigma de ventas
se suman, tomando en consideración
es emblemático de cómo el comercio
+/- puntos del Factor X, para determinar
internacional sigue adaptándose y
la calificación final: 10 es la más alta, 3
evolucionando. Ahora más que nunca
es la más baja.
los gobiernos reconocen la importancia de invertir en infraestructura y
tecnología, y de adaptar las políticas
para competir por los negocios.
Fuentes utilizadas:
Departamento de Estado
Si bien el comercio electrónico es la tecnología de
de Estados Unidos; Clasificación
punta, los países invariablemente están en diferentes
Mundial de los Puertos, Asociaetapas de desarrollo y de transición de su economía.
ción Americana de Autoridades
Algunos que han establecido un historial de manufacPortuarias; Consejo Internacional
tura sólido están considerando estimular el crecimiento
de Aeropuertos; Índice de Comindustrial y el consumo nacional para compensar la
petitividad de Crecimiento del
dependencia en el comercio de exportación. Otras naForo Económico Mundial; Informe
de Tecnología de la Información
ciones con una riqueza de recursos que durante mucho
internacional del Foro Económico
tiempo se han basado en la inversión extranjera directa
Mundial; Libro de Hechos Muny en la incursión en el desarrollo de infraestructura
diales de la Agencia Central de
acelerado, ahora están considerando cambiar la jugada
Inteligencia ;; Oficina de Análisis
y aprovechar estas oportunidades por sí mismas. Para
Económico, Inversión Directa de
todos, la excelencia en el transporte y la logística es la
Estados Unidos en el Extranjero;
puerta de entrada al crecimiento económico sostenido.
Índice de Libertad Económica de
2014, The Heritage Foundation.
Para ayudar a darse una idea de esta dinámica
mundial en constante cambio, y planificar los
38
Inbound Logistics Latam
lugares para una exploración posterior, la 10a
Guía anual de Logística Internacional de Inbound
Logistics –Global Guide- presenta un atlas mundial actualizado de transporte y logística lleno de
información que usted necesita saber.
IL identifica puntos de interés que sobresalen
en tres áreas críticas principales:
1. Infraestructura de transporte: La densidad y
amplitud de la infraestructura de aeropuertos,
puertos marítimos y carreteras.
2. Competencia de TI: El carácter progresista de
la inversión y el desarrollo en tecnología de la
información y la comunicación, medido por el
Índice de Preparación para la Conectividad en
Red del Foro Económico Mundial.
3. Cultura empresarial: La fortaleza y experiencia
del talento logístico del país, las semejanzas culturales e idiomáticas, el liderazgo del gobierno,
los flujos de la inversión extranjera directa de
Estados Unidos y la libertad económica. Este
índice toma en cuenta variables que podrían ser
atractivas para las empresas estadounidenses,
así como sensibilidades a favor de las empresas
que varían desde las tendencias de la inversión
hasta el potencial económico futuro.
También hay intangibles que entran en juego.
Nuestra sección del Factor X considera otros factores como la estabilidad política, la disponibilidad
de mano de obra y la política de inversión extranjera
directa que pueden dar a las empresas mayor pauta
o propósito cuando evalúan las capacidades de
logística global.
Nuestra Guía de Logística Internacional ofrece
una perspectiva macro de las regiones internacionales que le ayudará a cuantificar y calificar las
oportunidades de expansión. Luego divide cada área
en un breve panorama específico de cada país en el
que se identifican las fortalezas y vulnerabilidades
del mismo para ayudarle a alinear sus necesidades
de logística y de la cadena de abastecimiento.
AMÉRICA
Gran parte de los rumores acerca de la región del TLCAN gira en torno a la promesa de la
repatriación de la producción dl gas natural e industrial. Las reformas económicas de México se
han arraigado y proporcionan más incentivos para que las empresas estadounidenses y de propiedad extranjera sitúen la manufactura más allá de sus fronteras. Como el consumo de la clase
media sigue en aumento, están llegando más productos para satisfacer la demanda, con lo cual el
comercio se equilibra. Un poco más lejos, la ampliación del Canal de Panamá está fortaleciendo a
países como Panamá y Jamaica para estudiar cómo pueden reinventarse a sí mismos como centros
de distribución regionales.
La suerte de América del Sur está siguiendo una curva similar. Si bien Brasil sigue siendo el
poder económico del continente, Chile, Perú y Colombia son estrellas más brillantes. Colombia se
reinventó después de ser una vez el centro de atención por razones equivocadas. Hoy en día, es el
modelo de cómo un clima socio-político inestable y violento puede transformarse en un imán de
inversión extranjera.
América del Sur se benefició de la inversión extranjera y del interés por sus recursos naturales.
China, entre otros, es un pretendiente notable. El desarrollo de infraestructura progresó, aunque
lentamente. La conectividad del transporte dentro del continente aún es nebulosa. En la actualidad,
los países están buscando en el interior cómo pueden impulsar el crecimiento y el consumo interno
para ayudar a equilibrar el intenso comercio de productos básicos.
México
EXPORTACIONES:
$371
7
IMPORTACIONES:
$371
IED 2012:
$101
T I BX
Panamá
2131
$41
FACTOR X Las reformas económicas del
EXPORTACIONES:
$19
presidente Enrique Peña Nieto se están
afianzando, y el país ha tenido una recuperación positiva de la recesión global. El
desarrollo del sector energético del país
impulsará aún más la actividad de la
contratación cercana.
IMPORTACIONES:
$27
IED 2012:
$5
Chile
4
CALIFICACIÓN
PIB:
$282
EXPORTACIONES:
$78
IMPORTACIONES:
$76
IED 2012:
$40
T I BX
1 2 2 -1
FACTOR X Aun cuando el país ocupa un
lugar destacado en la preparación para la
TI, los conflictos laborales recurrentes en
sus puertos tienen un fuerte impacto en
las industrias nacionales tales como la
minería de cobre.
PIB: $1,825
EXPORTACIONES:
$459
IMPORTACIONES:
$471
IED 2012:
$352
PIB:
6
T I BX
5
2330
6
1ALIFICACIÓN
$369
EXPORTACIONES:
$59
IMPORTACIONES:
$54
IED 2012:
$8
T I BX
2121
FACTOR X Su transformación sigue siendo
3120
una de las historias brillantes de América
del Sur. Con industrias mineras sólidas,
el país se ha beneficiado de la IED para
ayudar a estimular el desarrollo de la
infraestructura.
A pesar de los retrasos en la construcción,
la ampliación del Canal descubre al país
como un nuevo centro de distribución para
la región de América.
Brasil
T I BX
Su economía sigue esfor zándose por
avanzar, a un ritmo más lento que el de
Estados Unidos, mientras el crecimiento
de los negocios disminuye. El primer
ministro Stephen Harper quiere fortalecer
los lazos comerciales con México, su socio
del TLCAN, y sobre todo participar en su
mercado energético emergente.
CALIFICACIÓN
PIB:
8
CALIFICACIÓN
Colombia
CALIFICACIÓN
PIB: $1,327
Canadá
CALIFICACIÓN
PIB: $2,190
EXPORTACIONES:
$245
IMPORTACIONES:
$241
IED 2012:
$79
T I BX
2120
La infraestructura de transporte sigue
siendo la principal fuente de preocupación del país, aumentando los costos de
la logística total para las empresas que
tratan de mover el producto hacia, desde y
a través del país.
IED:
Inversión extranjera directa de Estados Unidos
T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
B:
Cultura empresarial
X:
Factor X
Todas las cantidades están expresadas en
miles de millones de dólares estadounidenses.
Inbound Logistics Latam
39
Bélgica
8
CALIFICACIÓN
PIB:
$507
EXPORTACIONES:
$295
IMPORTACIONES:
$310
IED 2012:
$54
T I BX
4220
Como un centro de distribución regional
e internacional, la infraestructura de
transporte de Bélgica se cuenta entre las
mejores de Europa. El puerto de Amberes
es el grupo petroquímico más importante
del continente y Zeebrugge es un puerto favorecido de RoRo, contenedores y logística
de valor agregado.
Alemania
EXPORTACIONES: $1,493
IMPORTACIONES: $1,233
$121
Suiza
Inbound Logistics Latam
$801
$551
IMPORTACIONES:
$478
IED 2012:
$645
T I BX
4320
Las tasas impositivas corporativas favorables, las capacidades del transporte
sólido y la estabilidad política hacen del
país sin lugar a dudas el líder en IED
estadounidense.
9
4320
8
CALIFICACIÓN
$646
EXPORTACIONES:
$312
IMPORTACIONES:
$276
IED 2012:
$130
T I BX
2330
Por la naturaleza de su ubicación céntrica, la autonomía política y las políticas
socio-económicas progresistas, el país es
en gran medida una isla en la UE. La alta
valoración del franco suizo representa
un problema para los exportadores que
intentan competir.
40
PIB:
EXPORTACIONES:
T I BX
Contrariamente a Francia, las políticas
de reforma laboral ayudaron a Alemania
a eludir la peor crisis de la Eurozona. La
dependencia en las exportaciones todavía
hace vulnerable al país a los cambios
globales en la demanda.
PIB:
9
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PIB: $3,593
IED 2012:
Países
Bajos
Francia
6
CALIFICACIÓN
PIB: $2,739
EXPORTACIONES:
$570
IMPORTACIONES:
$640
IED 2012:
$83
T I BX
3210
Los problemas del país siguen centrándose
en torno a un sector público con un rápido
crecimiento, la falta de control laboral y los
impuestos altos, todo un anatema para la
inversión extranjera.
EUROPA
Rusia
5
CALIFICACIÓN
PIB: $2,113
EXPORTACIONES:
$515
IMPORTACIONES:
$341
IED 2012:
$14
T I BX
2111
FACTOR X Dejando a un lado las tensiones
geopolíticas, las perspectivas del país
son optimistas. Su clase media, el 55 por
ciento de la población total, es grande que
cualquiera de sus colegas del BRIC. Esto
seguirá impulsando el crecimiento de los
consumidores.
Turquía
El continente está emergiendo lentamente de una crisis de
deuda que ha separado a los que " tienen" de los que "no tienen".
Las democracias sociales y sus redes de asistencia social se están
enfrentando a un reto. En la actualidad el desempleo de la UE
ronda en un 12 por ciento y se espera que siga siendo alto. En la
periferia del continente, en Grecia, Italia y España, las medidas
de austeridad enérgicas están avivando aún más la reacción
negativa de la fuerza laboral. Las leyes laborales restrictivas y
los costos elevados siguen siendo preocupaciones sin resolver.
Hay puntos positivos: Los Países Bajos, Bélgica, Alemania y
Suiza. Todos ellos tienen fortalezas en el transporte y la logística,
y son un punto de encuentro para el comercio. Es probable que la
creciente clase media y el mercado de consumo de Rusia impulsen
aun más el desarrollo hacia el este.
Cada vez más, Europa está considerando el modelo de repatriación de la producción de Norteamérica como una manera
de trasladar la producción de regreso al país. Y la UE ha ido
lo suficientemente lejos como para comprobar algunos de sus
mandatos de energía limpia para abrir el potencial de producción
de gas natural y energía más barata.
Haciendo a un lado estos retos, Europa también se enfrenta
a la dura competencia de Turquía y de los países de la Península
Arábiga donde la inversión no está controlada y hay menos
restricciones en el mercado. Como un ejemplo, las restricciones
de vuelos nocturnos en ciudades europeas como Bruselas y
Frankfurt han allanado el camino para que los países del Medio
Oriente se conviertan en actores más importantes en el sector
de la carga aérea.
5
CALIFICACIÓN
PIB:
$822
EXPORTACIONES:
$168
IMPORTACIONES:
$243
IED 2012:
$6
T I BX
2111
FACTOR X En las intersecciones entre
Europa, Asia y el Oriente Medio, el país está
preparado para convertirse en un centro
importante para las multinacionales, y
un pivote de distribución para el sector
energético.
IED:
Inversión extranjera directa de Estados Unidos
T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
B:
Cultura empresarial
X:
Factor X
Todas las cantidades están expresadas en
miles de millones de dólares estadounidenses.
Inbound Logistics Latam
41
ORIENTE MEDIO Y ÁFRICA
La cuna de la civilización está determinada a convertirse una vez más una intersección para
el comercio internacional a medida que las conexiones aéreas y marítimas sigan desarrollándose.
Posicionado favorablemente en las proximidades de comercio de Suez, los Emiratos Árabes Unidos,
Bahrein y Qatar hicieron un gran avance en el desarrollo de capacidades de transporte de carga
aérea para diversificar sus economías más allá de la dependencia del petróleo. El puerto de Dubai
está entre los10 principales centros de contenedores en el mundo, y los aeropuertos en tándem de Al
Maktoum y Dubai International tienen a la ciudad, al país y a la región posicionados para convertirse
en la aerotrópolis más grande del mundo.
El Oriente Medio es también una puerta de entrada a África. Promocionado por mucho tiempo
como el siguiente mercado de moda de manufactura en el extranjero, las señales apuntan a que
el continente está empezando a abrirse. China, como lo hizo en Sudamérica antes, está haciendo
incursiones de $10 mil millones de dólares para adquirir los recursos naturales muy codiciados. El
gobierno chino anunció planes para financiar y construir un puerto de $10 mil millones en Bagamoyo,
Tanzania. DP World y APM Terminals también han hecho grandes inversiones en las instalaciones
portuarias de otras partes de África.
Si bien hay mucho potencial en el continente, también enfrenta obstáculos considerables. Donde
existe infraestructura está fracturada; se necesita mayor densidad para crear eficiencia y economía.
La conectividad del transporte interior sigue siendo nebulosa. Y la violencia política, la guerra civil
y la corrupción plantean preguntas acerca de la estabilidad a largo plazo.
Emiratos
Árabes
Unidos
Egipto
4
CALIFICACIÓN
PIB:
$262
EXPORTACIONES:
$25
IMPORTACIONES:
$59
IED 2012:
$17
T I BX
2 1 2 -1
FACTOR X El país aún está perturbado
después la agitación social y política de
la primavera árabe. Pero el desarrollo en
todo el Canal de Suez siempre será un plus.
IED:
Inversión extranjera directa de Estados Unidos
T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
B:
Cultura empresarial
X:
Factor X
Todas las cantidades están expresadas en
miles de millones de dólares estadounidenses.
42
Inbound Logistics Latam
8
CALIFICACIÓN
PIB:
$390
EXPORTACIONES:
$369
IMPORTACIONES:
$250
IED 2012:
$8
T I BX
3220
FACTOR X La presencia emergente de
Dubai como un centro de distribución global
sigue a pesar de todo. El gobierno ha dado
prioridad a la inversión en infraestructura
de transporte como un medio para diversificar la economía.
SURESTE DE ASIA E INDIA
La economía de la India aún no ha alcanzado el potencial que muchos previeron una década antes. Las políticas proteccionistas de comercio e inversión han
frenado el desarrollo. Hace poco el gobierno comenzó aliviar las restricciones para
ayudar a inyectar más capital extranjero y experiencia en las industrias nacionales.
El crecimiento laboral ha sido tibio en el mejor de los casos, una noticia que dará
qué pensar a la fuerza laboral joven del país, la mitad de la población de 1.2 mil
millones del país es menor de 25 años.
Incluso Singapur, que durante mucho tiempo ha sido el centro del comercio
regional con un puerto y un aeropuerto que se cuentan entre los principales del
mundo en términos de tonelaje de carga y volumen de contenedores, enfrenta
dudas sobre la sostenibilidad de su economía impulsada por los bienes raíces y
el crédito. Algunos especulan que el país está en riesgo de una crisis financiera
parecida a la de Finlandia en 2008.
Singapur
India
PIB: $1,758
Inversión extranjera directa de Estados Unidos
T:
Infraestructura de transporte
I:
Competencia de TI
B:
Cultura empresarial
X:
Factor X
Todas las cantidades están expresadas en
miles de millones de dólares estadounidenses.
44
Inbound Logistics Latam
EXPORTACIONES:
$318
IMPORTACIONES:
$515
IED 2012:
$28
T I BX
2120
La infraestructura de transporte, la desigualdad social y la reforma del mercado
afectan el crecimiento económico. Los esfuerzos para relajar las restricciones de la
inversión extranjera directa han ayudado a
allanar el camino para un mayor desarrollo.
9
CALIFICACIÓN
PIB:
$287
EXPORTACIONES:
$443
IMPORTACIONES:
$380
IED 2012:
$139
T I BX
4 3 3 -1
FACTOR X La ciudad-estado sigue siendo
uno de los centros de distribución más importantes de Asia. Su puerto es el segundo
sólo superado por Shanghai en cuanto al volumen de contenedores, y el Aeropuerto de
Changi está entre los 10 mejores del mundo
en volumen de carga. Existen inquietudes
acerca de que la economía del país basada
en las finanzas y en los bienes raíces podría
ser propensa a una crisis financiera.
IED:
5
CALIFICACIÓN
Tailandia
PIB:
$401
EXPORTACIONES:
$229
IMPORTACIONES:
$223
IED 2012:
$17
FACTOR X
3
CALIFICACIÓN
T I BX
2 1 1 -1
Las protestas contra el gobierno y la inestabilidad política están
comprometiendo el crecimiento de la clase
media y el consumo nacional.
Japón
ASIA
Conforme China sigue sus propias reformas económicas autoimpuestas, Asia
continua madurando y desarrollándose. Durante años se ha centrado en el
crecimiento de la exportación y los créditos lo que obligó al gobierno a destinar
más inversiones hacia el interior e impulsar el consumo nacional. El aumento de
los ingresos y la clase media creciente crearon un auge inmobiliario, que corre
el riesgo de una caída pronunciada. Al mismo tiempo, las empresas extranjeras
están repatriando parte de la producción que históricamente se hacía en China.
Con una mayor prosperidad, el país está buscando desarrollar las capacidades
de manufactura de calidad superior con un enfoque en la calidad y la innovación.
El mapa de carreteras de China determina invariablemente gran parte de lo que
está sucediendo en Asia. El éxito de Taiwán en consonancia con su socio al otro
lado del estrecho. El déficit de la cuenta de Japón sigue aumentando, lo cual es
motivo de preocupación. Las exportaciones siguen siendo muy lentas, y la previsión
de un repunte en el gasto de los consumidores antes de que un nuevo impuesto
sobre las ventas entre en vigor más tarde en 2014 nunca se materializó.
La suerte de Corea parece más positiva. El presidente Park Geun Hye planea reducir
los impuestos en varias industrias, y estimular la innovación y el crecimiento de las
pequeñas empresas. El objetivo es impulsar más la actividad nacional, y proteger
al país de depender demasiado de las exportaciones —una preocupación que está
extendida en toda la región.
China
6
CALIFICACIÓN
PIB: $8,939
EXPORTACIONES: $2,210
IMPORTACIONES:
$1,772
IED 2012:
$99
T I BX
3120
Las reformas económicas están determinando un nuevo futuro impulsado por el
crecimiento interno. Pero las exportaciones
hicieron una inmersión enorme durante el
año pasado, y la devaluación continua del
yuan limita el poder adquisitivo chino.
Malasia
6
CALIFICACIÓN
PIB:
$312
EXPORTACIONES:
$231
IMPORTACIONES:
$193
IED 2012:
$15
T I BX
3210
La inflación sigue aumentando y el gobierno
se ha visto obligado a refrenar el gasto
público.
Indonesia
PIB:
$868
EXPORTACIONES:
$179
IMPORTACIONES:
$179
IED 2012:
$14
5
CALIFICACIÓN
7
CALIFICACIÓN
PIB: $5,007
EXPORTACIONES:
$697
IMPORTACIONES:
$767
IED 2012:
$134
T I BX
4 2 2 -1
FACTOR X La economía del país creció me-
nos de lo previsto en 2013 ya que su déficit
de cuentas corrientes sigue inflándose. Se
espera que un incremento inminente en los
impuestos sobre las ventas refrene aún
más el gasto de los consumidores.
Corea
del Sur
7
CALIFICACIÓN
PIB: $1,198
EXPORTACIONES:
$557
IMPORTACIONES:
$517
IED 2012:
$35
T I BX
2320
La fuerte demanda interna está ayudando
a la economía del país a recuperarse de la
recesión global. El gobierno se ha comprometido a hacer retroceder las regulaciones
en ciertos sectores para ayudar a estimular
la competencia, impulsar el sector de
servicios y compensar la dependencia de
las exportaciones.
T I BX
2111
FACTOR X El gobierno está usando las
luchas de sus vecinos como un incentive
para atraer más negocios. Una fuerza de
trabajo abundante, mano de obra barata y
el consumo nacional intenso son positivos.
Taiwán
7
CALIFICACIÓN
PIB:
$485
EXPORTACIONES:
$306
IMPORTACIONES:
$269
IED 2012:
$17
T I BX
3310
Cuando la suerte de China cambia, también
cambia la de Taiwán. La política y la economía en ambos lados del estrecho siguen
estando firmemente entrelazadas. No
obstante, las industrias de alta tecnología
del país, están buscando gradualmente
más allá de China opciones de manufactura
en el extranjero más baratas.
Inbound Logistics Latam
45
ANTE LA AMENAZA
DE INTERRUPCIONES
EN LA CADENA,
¿SABE CÓMO ACTUAR?
46
Inbound Logistics Latam
Nadie sabe si las negociaciones laborales de los
puertos de la Costa Este de Estados Unidos en
2014 serán fluidas o tendrán como resultado
interrupciones en el tráfico de exportaciones.
Evalúe su cadena de abastecimiento ahora e
implemente planes de contingencia para evitar
problemas posteriores.
A
medida que los empleadores portuarios de la Asociación
Marítima del Pacífico (PMA) y el Sindicato Internacional
de Estibadores y Almacenes (ILWU) se preparan para una
negociación compleja de contratos en la primavera de 2014,
muchas empresas están preocupadas por una posible interrupción en la cadena de abastecimiento y su efecto en la
economía general de Estados Unidos.
Su preocupación está bien fundada, ya que las negociaciones anteriores han sido difíciles. Durante
las negociaciones del contrato de
2002, la PMA introdujo tecnología
en los puertos en forma de escáneres,
sensores y herramientas de códigos
de barras para hacer más eficiente el
seguimiento y el flujo de la carga. Estas mejoras tecnológicas dieron como
resultado la eliminación de un 10 por
ciento de los empleos portuarios. Las
intensas negociaciones dieron lugar a
un bloqueo de 10 días, con la reanudación de las operaciones portuarias
sólo después de una intervención del
presidente George Bush.
Durante las negociaciones de
2008, la PMA denunció que el ILWU
se dedicó a actividades que causaron
disturbios el 1 de mayo, con el objeto
de crear apalancamiento en todos los
puertos de la Costa Oeste. El ILWU
afirmó que miembros individuales
usaron el día para protestar contra la
participación militar de Estados Uni-
dos en el extranjero. Al final, ambas
partes se comprometieron, acordando
incrementar las tarifas de salarios y
automatizar los sistemas de manipulación de la carga para acelerar el flujo
de mercancías y mejorar la seguridad.
En las negociaciones potencialmente complejas de 2014, las emisiones primarias del ILWU y la PMA
incluyen los costos de asistencia
médica, pensiones y la jurisdicción
de empleos relacionados que algunos
partidos consideran fuera del contrato vigente. Estas discusiones pueden
tardar mucho tiempo en comparación
con las negociaciones anteriores,
cuando la mayoría de los esfuerzos
se centraron en la automatización y
los salarios.
El ILWU reconoce que las mejoras
en la productividad y las reducciones
de personal posteriores son inevitables. “Sabemos que la automatización
está llegando”, afirma el presidente
del ILW U, Robert McEllrath. “De
hecho, tenemos una larga historia
Inbound Logistics Latam
47
Sopese sus opciones
La identificación de los beneficios y
las limitaciones de las posibles respuestas de contingencia para las interrupciones en la cadena de abastecimiento puede ayudar a asegurar que
su plan se alinee con sus objetivos.
Desarrollar fuentes
de abastecimiento
Beneficios
• Cumple con los requisitos de nivel
de servicio, al evitar el flujo de
material a través de los puertos
afectados. Aumenta las fuentes de
abastecimiento.
Restricciones
La preparación de un plan de contingencia puede ayudar a los cargadores a mantener las
importaciones y exportaciones en movimiento durante las interrupciones portuarias.
de aceptación de la automatización,
siempre y cuando todo el trabajo
asociado se asigne al ILWU.”
La afiliación relativamente reciente del Sindicato de Prácticos del Canal
de Panamá (PCPU) al ILWU puede
proporcionar una nueva dinámica
a las negociaciones, lo cual afecta a
los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos y del Canal de Panamá.
Las negociaciones entre la PMA y el
ILWU podrían ocasionar disturbios
impredecibles, lo que podría aumentar los costos y dar lugar a problemas
de capacidad, retrasos en el tiempo
de tránsito y falta de fiabilidad en la
cadena de abastecimiento.
La incertidumbre pone en riesgo
Las negociaciones del contrato en
años anteriores llegaron a la 11ava
hora con resultados inconsistentes.
En 2002, las negociaciones estancadas costaron a la economía estadounidense un estimado de mil millones de
dólares por día. No sólo se requirieron
seis meses para la recuperación de
los puertos, sino que la interrupción
también afectó profundamente a los
minoristas, importadores, fabricantes, exportadores agrícolas y otras
industrias afiliadas. En cambio, en
2012, los miembros del sindicato del
48
Inbound Logistics Latam
Puerto de Portland aseguraron un
acuerdo de última hora que garantiza
que sus empleos no se privatizarán,
evitando así un disturbio.
Si bien las empresas pueden hacer
un seguimiento de la evolución de las
negociaciones por medio de las noticias, no pueden tener certeza sobre el
proceso o los resultados hasta que los
contratos se firmen.
Si u ste d qu ie re protege r a su
empresa, evalúe el impacto de las
posibles interrupciones en el estado
actual de su cadena de abastecimiento, luego elabore planes de respuesta
que minimicen su efecto en los costos
de embarque o en los tiempos de entrega. La evaluación de los resultados
potenciales mucho antes de que ocurran es fundamental, y puede hacer o
deshacer un plan de respuesta.
Este plan de respuesta tendrá que
evolucionar con el tiempo para reflejar el avance de las negociaciones
y los tipos de acciones de mitigación
disponibles en cualquier momento.
Estos son los pasos a seguir:
1. Evalúe el impacto de la interrupción.
Las interrupciones de los puertos
pueden provocar que las empresas
se desvíen de sus estrategias de la
cadena de abastecimiento existentes
y optimicen los costos en compara-
• Se debe consignar con suficiente
antelación para calificar a los nuevos
proveedores.
• Se manejan proveedores adicionales.
Elaborar un inventario
en tierra firme
Beneficios
• Proporciona productos en existencia
para cumplir con los requisitos de
nivel de servicio al cliente.
Restricciones
• Inversión de capital en el inventario.
• Falta de capacidad de producción
y espacio de almacenamiento para
acciones adicionales.
Planificar rutas alternativas
Beneficios
• Cumple con los requisitos de nivel de
servicio, al evitar el flujo de material
a través de los puertos afectados.
Restricciones
• El tiempo de tránsito aumenta.
• El espacio debe encomendarse con
tiempo.
Evaluar la estrategia
de transporte aéreo
Beneficios
• Cumple con los requisitos de nivel de
servicio, al evitar el flujo de material
a través de los puertos afectados.
Restricciones
• El espacio debe encomendarse con
tiempo.
• Retraso debido a la congestión.
• Aumento de los costos.
ción con el servicio en el entorno
restringido. Por ejemplo, las empresas
ajustadas a los costos quizá deban
mover los productos a través de rutas
marítimas opcionales con tiempos
de tránsito más largos, lo que lleva a
poca disponibilidad de los productos
y a pérdidas en las ventas.
L as empresas que se cent ra n
en la capacidad de respuesta en la
actualidad pueden estar moviendo
el producto por avión, pero podrían
enfrentar limitaciones de capacidad
marcadas como un efecto dominó si
los puertos de la Costa Oeste se ven
afectados. De este modo, las empresas
quizá necesiten trabajar con sus proveedores de servicios logísticos para
reservar el espacio con antelación,
asegurar rutas alternativas o pagar
los precios al contado que aumentan
rápidamente con el fin de mantener
la mercancía en movimiento.
Conocer el impacto financiero de
la interrupción permite a las empresas
desarrollar un plan de pre-interrupción que equilibre la inversión en el
desarrollo y la implementación de un
plan de contingencia contra el costo de
responder sin una planificación previa.
2. Explore las opciones. Alinee su respuesta planificada con su estrategia
de la cadena de abastecimiento. Las
opciones de respuesta de contingencia para los flujos de productos afectados que provocan una interrupción
en el puerto incluyen:
n El desarrollo de fuentes alternativas
de abastecimiento. Los proveedores más cercanos a los puntos de
demanda evitarán el movimiento
de material a través de los puntos
de transporte o los puertos considerados con el mayor riesgo de
interrupción.
n La elaboración de un inventario en
tierra firme. Aumente las reservas
de seguridad de los materiales que
habitualmente se envían a través
de puertos con un alto potencial
para interrupciones.
nLa planificación de rutas alternativas. Trace y evalúe rutas de contingencia alternativas para mover
los productos.
nLa evaluación de la estrategia de
transporte aéreo. Examine el impacto del cambio de un modo ma-
rítimo a uno aéreo al comparar las
ventajas y desventajas de los costos,
el tiempo de tránsito y el servicio.
Considere las limitaciones y los
beneficios de cada opción en el contexto de su estrategia de la cadena
de abastecimiento para asegurarse
de que las respuestas se alineen con
las metas y objetivos de su cadena de
abastecimiento (ver recuadro).
3. Dé prioridad a las opciones de respuesta. Algunas estrategias de respuesta,
ta les como la elaborac ión de u n
inventario en tierra firme y el desarrollo de fuentes de abastecimiento
alternativas, requieren una planificación a largo plazo y horizontes de
implementación. Por lo tanto, cuanto
antes inicie la planificación para la
posible interrupción, más opciones
de respuesta tendrá y mejor preparado estará para minimizar cualquier
impacto.
Utilice un número de prioridad
de riesgo (RPN) para cuantificar el
riesgo de interrupciones. El RPN es
una combinación de tres factores:
severidad del impacto, ocurrencia y
detección.
Inbound Logistics Latam
49
Severidad del impacto (S): Por ejemplo,
el resultado de una negociación de
contrato entre la PMA y el ILWU
podría variar entre ningún impacto, una desaceleración debido a la
reducción de la jornada laboral o un
cierre total de determinados puertos.
La severidad también dependerá de la
duración de la interrupción. Valore la
gravedad del impacto en una escala
de uno a 10, siendo 10 el más grave.
Ocurrencia (O): Valore la probabilidad
estimada de ocurrencia del impacto
en una escala de uno a 10, donde 10
representa una alta probabilidad.
Por ejemplo, si un acuerdo parece
probable, entonces la probabilidad
de interrupción del puerto es proporcionalmente baja. Las ocurrencias de
un proceso de desaceleración podrían
sugerir una clasificación más alta.
Detección (D): Valore la probabilidad
de conocer definitivamente la severidad y ocurrencia en un momento
dado en una escala de uno a 10,
donde 10 representa la probabilidad
de detección más baja. Aproveche
las relaciones con los proveedores de
servicios logísticos neutros, y remítase
a publicaciones de la industria y medios de comunicación para acrecentar
la visibilidad de los avances en las
negociaciones con el fin de mejorar
la detección.
Después de asignar la calificación
de severidad, ocurrencia y detección
a cada respuesta, calcule su RPN al
multiplicar las tres calificaciones con
la fórmula RPN = (S)(O)(D). Luego,
dé prioridad a las respuestas según
su RPN con respecto a la fecha de
un punto fijo -por ejemplo, el vencimiento del contrato. Cuando comience la elaboración de su plan de
contingencia, consulte la matriz de
ejemplo incluida en este artículo para
identificar la respuesta apropiada al
ver el RPN y la fecha de vencimiento
del contrato.
En el ejemplo, para minimizar el
impacto de las interrupciones portuarias las empresas deberían:
n Monitorear la evolución de las negociaciones y seleccionar la respuesta
que equilibre el Número de Prioridad de Riesgo y la fecha de ocurrencia de un suceso importante.
nIncorporar la planificación de respuestas en el proceso de planificación de ventas y operaciones para
comunicar y alinear los cambios en
toda la cadena de abastecimiento
extendida.
Comprométase con sus proveedores de ser v icios logísticos para
planificar la capacidad de transporte,
rutas alternativas, modos acelerados y
espacio de almacén de modo que pueda elaborar un inventario adicional.
Cuanto antes inicie la planificación
para los escenarios posibles, mejor
preparado estará para tomar decisiones informadas.
n
* Adaptado de Planificación Estratégica para
Interrupciones Potenciales en la Cadena
de Abastecimiento, por Richard Delseni,
Director de Diseño e Innovación de la Cadena
de Abastecimiento, y Ankur Sood, Consultor
Senior de Diseño e Innovación de la Cadena de
Abastecimiento, UTi.
Priorice la respuesta a los riesgos
La evaluación de los aspectos específicos de cada posible respuesta al riesgo permite asignar un número
de prioridad de riesgo (RPN) a cada respuesta, y luego determinar la acción apropiada en función del tiempo
anterior al vencimiento del contrato.
1000
5
3
MESES
ANTES
MESES
ANTES
1
MESES
ANTES
NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (RPN)
Desarrollo de fuentes
de abastecimiento
alternativas
750
Elaboración de
inventario en
tierra firme
Elaboración de
inventario en
tierra firme
Evaluación dela estrategia
de transporte aéreo
!
500
Planificación de
rutas alternativas
250
Planificación de
rutas alternativas
Evaluación dela estrategia
de transporte aéreo
Evaluación de la estrategia
de transporte aéreo
Planificación de
rutas alternativas
0
LÍNEA DE TIEMPO DE NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO
50
Inbound Logistics Latam
INTERRUPCIÓN
EN EL PUERTO
LATAM QUICK NEWS
Por Adriana Holohlavsky
Con información de Central America Data
Discrepancias ideológicas en Sudamérica
Mientras ALADI es promovida
para hacer negocios con los
países sudamericanos, la
presidenta de Argentina impide
usar los puertos del Uruguay a
las empresas de su país.
C
entral America Data.Com, en su pasada edición del
16 de abril, emitió un fuerte pero pertinente llamado
al “boicot” que desde los gobiernos se está generando a los
esfuerzos de algunos por promover vínculos comerciales
en América Latina. En aras de contextualizar la situación
en la región, compartimos con ustedes la nota publicada:
Nuestro comentario es el mismo que hace un año,
cuando diplomáticos uruguayos recorrían la región
para impulsar un tratado de libre comercio con el
Mercosur: en términos de integración comercial, el
sur de América es una bolsa de gatos donde lo que
prevalece es la voluntad de los dos grandes Brasil y
Argentina, con el agravante de que el actual gobierno
de la Presidenta Fernández de Kichner, al igual que
el anterior del fallecido Néstor Kichner, gestiona y
controla el comercio internacional argentino a golpe de necesidades políticas populistas inmediatas,
sin importar los acuerdos que se haya firmado.
La
mejor demostración de las trabas que imponen los
grandes sudamericanos, es el muy bajo desarrollo
del comercio intra-regional, que apenas alcanza el
20% del comercio internacional total de los países
de América del Sur.
La ALADI, Asociación Latinoaméricana de Integración, está intentando ahora, al decir de su Secretario
General, el argentino Carlos Álvarez, convertirse en el
"pilar comercial" de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC), institución fundada
con el claro objetivo de crear un ámbito internacional
al servicio de la filosofía política "bolivariana" del
extinto Hugo Chávez, dejando al margen a los Estados
Unidos.
Dentro del marco de ese intento de rejuvenecer ALADI y de darle algo de sentido práctico a su
alicaída existencia, se programa una EXPO ALADI a
realizarse en el Uruguay en octubre de 2014. El evento
se impulsa como un "... primer encuentro latinoamericano orientado a incrementar y fortalecer el comercio
entre nuestros países; a potenciar las oportunidades de
las empresas para crecer y aumentar su participación
en el mercado regional, en particular las MIPYMES,
favoreciendo así la difusión de la oferta exportable
y el mejor aprovechamiento de las oportunidades
comerciales que emanan de los acuerdos suscritos
en el ámbito de la Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI), generando más comercio, más
conocimiento y más integración regional."
La pregunta sigue siendo: ¿Cómo fomentar el comercio
internacional en la región sudamericana dejando a un
lado a Estados Unidos?
Inbound Logistics Latam
51
ZOOM:
A través de la lente de Global Logistics & Consulting
CGI Logistics, orgullosamente mexicana,
compra acciones de BDP International
Fuente: CGI Logistics S.A. de C.V.
Recientemente, el grupo de accionistas que conforma BDP International México, tomó
la decisión de modificar la estructura accionaria de la empresa con la finalidad de fortalecer nuestras estrategias de crecimiento, dándole presencia global y brindando una
diversidad de soluciones logísticas que nos permitan continuar con nuestros planes
de desarrollo y expansión a nivel nacional e internacional.
Este mutuo acuerdo, se llevó a cabo de forma amigable, mediante la adquisición
del paquete accionario correspondiente a BDP International Inc., quedando orgullosamente el 100% de las acciones en manos de capital mexicano, situación que nos ha
permitido recuperar nuestra propia identidad al realizar el cambio de nombre e imagen
de nuestra empresa por el de CGI Logistics S.A. de C.V., (Cargo Group International
Logistics), nueva denominación comercial corporativa global.
En consecuencia de este movimiento, también se ha decidido cambiar la denominación de nuestra filial BDP Customs, S.C. por Cargo Group Customs, S.C. integrándose a la denominación comercial arriba mencionada.
Es importante mencionar que de ahora en adelante, las empresas integrantes de
Cargo Group International Logistics seguirán fortaleciendo el crecimiento y oportunidades de negocio estratégicas con la atención personalizada a nuestros clientes actuales y futuros.
A través de esta consolidación, somos capaces de ofrecer mejores servicios, flexibilidad en los negocios, mejora en la operación, respaldo, diversificación, generación
de alianzas comerciales y principalmente una mayor solidez y solvencia financiera que
se traducirán en beneficios tangibles a favor de todos nuestros clientes y proveedores.
Las oficinas, activos y el equipo que conforma esta gran empresa permanecerán
sin cambio alguno, de igual forma, los domicilios de nuestra casa matriz y sucursales,
números telefónicos continúan siendo los mismos; sin embargo, nuestra página de internet, así como el dominio de nuestros correos electrónicos cambiaron a partir del 5
de mayo del presente, para quedar bajo la siguiente identificación:
Página web: www.cargogroup.mx
Correos electrónicos bajo el dominio: @cargogroup.mx
Tengan plena seguridad de que Cargo Group International Logistics seguirá operando con la firme convicción de fomentar un mayor crecimiento de nuestros Servicios
a Nivel Mundial.
52
Inbound Logistics Latam
AGRADECIENDO EL APOYO Y LA CONFIANZA DE SUS
CLIENTES Y PROVEEDORES, CGI LOGISTICS, ANTES
BDP INTERNATIONAL MÉXICO, ANUNCIA IMPORTANTE
VENTA ACCIONARIA Y CAMBIO DE DENOMINACIÓN.
A
nte el liderazgo de Mauricio Boy,
otrora director y presidente de BDP
International México, y hoy cabeza de
Cargo Group Logistics, recogimos su voz en el
contexto de este importante anuncio:
Haciendo un ZOOM a partir de la fotografía completa del comercio internacional hoy en día, ¿cómo mira Mauricio Boy a
Latinoamérica en general, y a México en particular?
Como bien sabemos, cada día el comercio internacional es creciente debido a la globalización, antes los productores o empresas sólo competían localmente, y debido a la globalización
cada día los productores tienen más competencia de productos y un mercado más grande a nivel internacional.
Los países que quieran estar dentro del mercado internacional tendrán que invertir cada vez
más en infraestructura, en puertos, aeropuertos,
corredores ferroviarios y carreteras, además de
contar con buena mano de obra, seguridad financiera y operaciones logísticas que no encarezcan
los productos para ser competitivos.
Pero si bien los retos y desafíos son distintos en cada región, la globalización nos pone de
frente la necesidad de respetar los acuerdos de libre comercio por sobre todas las cosas, pues muchas veces se anuncian pactos entre gobiernos con
bombo y platillo, pero a la hora que el importador tiene que liberar aduanalmente su mercancía se encuentra con peros y trabas, teniendo que
recurrir al pago del 100% de los aranceles, para
no retrasar la entrega del mismo.
Hoy es América latina el lugar donde todos
quieren estar, pues el mundo ya se dio cuenta de
las capacidades de sus países. En Latinoamérica
tenemos mejor mano de obra que los chinos, y
crecimientos sostenidos en economías como Perú,
Colombia, Chile, y hasta Uruguay, el potencial
hub logístico de Sudamérica ante las muchas zonas francas que su gobierno está abriendo.
En los últimos 3 años, México ha tenido la oportunidad de aprovechar el fenómeno
“Nearshoring”. El mundo ya se dio cuenta de la
capacidad que México tiene. El inversionista no
sólo ve dónde poner sus plantas en el mundo sino
quién las va a trabajar, y eso es una de nuestras
fortalezas. Nuestro promedio de edad laboral es
de 27 años por habitante, y cada día con mayor
preparación, de ahí que hoy seamos el 4to país
manufacturero automotriz del mundo. Además
somos los vecinos de la economía más grande del
mundo; sin embargo, en México ya se cambió la
mentalidad; las plantas productoras ya no sólo
surten al mercado norteamericano, sino a otros
países y con rutas logísticas geográficas que hacen fácil la entrega a tiempo.
La reciente compra de las acciones de BDP
International por capital mexicano representa fe y confianza en nuestra economía y la importancia de México, donde estamos convencidos que podemos ser un freight forwarder global
con capital 100% mexicano, y tener una expansión con oficinas propias en 5 continentes mediante alianzas y joint ventures que nos permitan proyectar la forma de trabajar con un estilo
único de calidad mexicana, demostrando que no
sólo los europeos o americanos pueden hacerlo.
Atendiendo todas las soluciones logísticas globales, con nuestro propio “know how”, tendremos mayor libertad de crecimiento hacia mercados importantes, llevando nuestra experiencia de
más de 25 años en el mercado mexicano. Estamos
listos para capitalizar las oportunidades, ofreciendo FLEXIBILIDAD que es lo que hoy piden
nuestros clientes; no sólo manuales de operación
sino acciones inmediatas.
Inbound Logistics Latam
53
SERVICIO AL CLIENTE:
Un
tratamiento
real
A medida que la evolución de los modelos de venta al
por menor lleva las expectativas de los consumidores
al extremo, las empresas exploran nuevas maneras
de mostrar a los clientes que ellas gobiernan.
por Merrill Douglas
EL CLIENTE SIEMPRE ha sido el rey. Pero en la era de la venta al por
menor omnicanal, las compras móviles y opciones de entrega cada
vez más flexibles, el mimo a los consumidores se ha convertido en
un arte. ¿Qué se necesita para darles un tratamiento real?
Estas son tres estrategias que las empresas están utilizando para
ganarse los corazones cada vez más exigentes de los clientes, y hacer
que regresen a comprar más.
54
Inbound Logistics Latam
Saatva Mattress:
El toque cortés
Cuando el empresario Ron Rudzin comenzó a investigar
el mercado de los colchones, se encontró que había mala
voluntad entre los minoristas y sus clientes. "Algunas
tiendas trataban de evitar el cumplimiento de sus obligaciones de garantía", recuerda. También contrariaban a los
clientes con tarifas altas por reintegración de existencias
cuando éstos hacían devoluciones.
Así que al momento de iniciar su propio negocio, Saatva
Mattress, Rudzin y sus socios hicieron de las relaciones
cordiales la piedra angular de su estrategia.
Saatva vende sus colchones de lujo exclusivamente
en línea, y si bien la noción
de compra de un colchón que
uno no ha probado resulta
extraña para algunos, Rudzin,
CEO de la compañía, aclara
que los vendedores han estado
vendiendo estos productos
por infomerciales y vía telefónica durante décadas. Saatva
hace atractivo el acuerdo con
una prueba en casa de 30 días,
y acepta devoluciones sin un
cargo adicional a la cuota de
entrega original.
Saatva, con sede en Westport, Connecticut, y una
segunda oficina en Austin,
Texas, fabrica sus productos
en siete fábricas en Estados
Un idos, y c uenta con u n
inventario de 18 centros de
distribución. La empresa capacita a todos los empleados que trabajan en esos sitios,
desde los representantes de servicio al cliente hasta el
personal del almacén, para que traten a los clientes con
la mayor cortesía. La capacitación asegura que no importa
con qué empleado de Saatva se encuentre un cliente en el
teléfono o en la herramienta de chat en línea, la conversación se mantendrá en el mismo tono cordial.
Aunque Internet permite transacciones completamente automatizadas, cualquier cliente que haga clic en "Add
to cart” (Añadir al carrito) en el sitio de Saatva también
llega a hablar con un empleado amigable. Durante el pri-
mer contacto, una llamada telefónica que se realiza en un
periodo de 48 horas después de la venta, un representante
de servicio al cliente agradece al cliente por el pedido y
verifica los detalles de la transacción, asegurándose de que
el pedido que hizo tiene el tamaño y la altura correctos. El
representante también explica cuándo se hará la entrega,
dependiendo de la ubicación del cliente.
EN BUENAS MANOS
Saatva utiliza dos tipos de empresas de transporte con trato
preferencial para entregar sus productos. NVC Logistics
Group, con sede en Rockleigh, Nueva Jersey, se encarga
de las entregas de larga distancia en todo el país. Una
variedad de empresas medianas y pequeñas hace entregas
La empresa de colchones de lujo Saatva vende sus productos
exclusivamente en línea, y atrae a los clientes al ofrecerles
una prueba en casa de 30 días, sin cargo por devolución.
a los clientes dentro de un área de fácil alcance desde las
instalaciones de Saatva.
Uno de esos socios regionales de Saatva es Tuscany
3PL, un especialista en entrega de muebles con sede en
Fort Lauderdale. Se ocupa de la distribución de Saatva en
Florida y Michigan, y a finales de 2013 estaba previsto
que añadiera varias zonas de Ohio, el área de Pittsburgh
y Carolina del Norte. La mayor parte de las instalaciones
Inbound Logistics Latam
55
de Tuscany atiende en un radio de
más de 200 millas.
Cuando un cliente en uno de
los territorios de Tuscany hace un
pedido desde Saatva, el proveedor
de logística tercero (3PL) recibe un
mensaje de correo electrónico y un
empleado introduce los datos en el
sistema de administración de almacenes de la empresa. "En cuanto recibimos el pedido, inspeccionamos
el producto, entramos en contacto
con el cliente y programamos una
hora de entrega conveniente", comenta Scott DeCubellis, presidente
de Saatva.
Así como Rudzin y su equipo
quieren llegar los representantes
de servicio que hablan a los clientes después de la venta,
también quieren que sus socios de transporte hagan los
arreglos de entrega por teléfono, en lugar de hacerlo por
correo electrónico. El contacto personal facilita que los
clientes proporcionen instrucciones especiales, por ejemplo, la mejor manera de sortear calles estrechas.
Estas llamadas telefónicas también alimentan una relación. "El simple hecho de llevar un gran producto no es
suficiente para ganarse la lealtad de los clientes", asegura
Rudzin. "Queremos que los clientes nos conozcan y sientan
la calidez y cortesía con que operamos."
Esa cortesía también se aplica durante el proceso de
entrega de Tuscany. Los miembros de los equipos de dos
personas de la empresa usan guantes blancos, así como
botines, para proteger el producto y el hogar de los clientes.
Los conductores tratan a los hogares con respeto mientras
cargan las camas, las instalan y retiran los colchones viejos. "Si los clientes tienen suelo de madera, por ejemplo,
cubrimos completamente el suelo de toda la casa", señala
DeCubellis.
Si un cliente decide devolver un colchón, Saatva quiere
que esa experiencia proceda sin dificultades también. Todo
lo que se requiere para aprovechar la garantía de Saatva es
una llamada telefónica o un mensaje de correo electrónico. "Preferimos una llamada telefónica, porque queremos
asegurarnos de que el cliente entiende que incluso una
devolución no es una mala situación", explica Rudzin.
Ciertos clientes sencillamente son imposibles de complacer, y algunos se aprovechan de las políticas de la empresa, admite. Pero los clientes difíciles son la excepción.
"La mayoría de las personas son razonables y colaboran
con nosotros, sobre todo cuando somos corteses y abiertos", añade Rudzin.
Internet ha dado a los consumidores un poder tremendo: con sólo pulsar una tecla, la gente puede publicar una
crítica sobre una empresa o producto visible para todo el
mundo, desde el cartero hasta el congresista local. Para
Saatva, el objetivo es hacer que todos los clientes estén
contentos.
56
Inbound Logistics Latam
La empresa de accesorios
para dispositivos móviles
Armor Tech hace un esfuerzo
especial para garantizar
que los clientes sepan cómo
instalar sus micas protectoras,
mediante el envío por correo
electrónico de un enlace a
un video con instrucciones
después de cada pedido.
Tech Armor:
Instrucción
abundante
"Nunca olvidaremos que
nuestro negocio se basa en las recomendaciones y
referencias de boca a boca", concluye Rudzin.La información es poder, y algunas compañías convierten la
información en una fuerza poderosa para el servicio al
cliente. En Tech Armor, un proveedor de productos de
protección y conexión de dispositivos móviles, una de
las claves para ganarse la aclamación de los clientes es
asegurarse de sepan exactamente lo que están comprando, y luego darles los detalles que necesitan para
aprovechar al máximo ese producto.
Tech Armor, con sede en Redondo Beach, California,
vende micas protectoras, cargadores y cables para una
variedad de smartphones y tablets, además de fundas para
iPhone 5 e iPad Mini. Los operadores inalámbricos venden
estos productos en sus tiendas, pero Armor Tech hace la
mayor parte de sus ventas en línea, a través de su propio
sitio y de socios como Amazon, Newegg y Sears.com.
"La mejor medida de atención al cliente es que los
clientes recomienden un comerciante a su familia y
amigos", advierte Joseph Jaconi, gerente general de Tech
Armor.
Para ayudar a ganar esas referencias, Tech Armor debe
asegurarse de que sus productos cumplen con las expectativas de los clientes. En parte, eso significa elaborar
cuidadosamente la información que la empresa presenta
por su cuenta y en los sitios web de sus socios. "Tenemos
el cuidado de proveer imágenes y descripciones precisas",
asegura Jaconi.
Tech Armor también se complica la vida para asegurar
que los clientes sepan cómo instalar sus micas protectoras.
El sitio web de la compañía cuenta con seis videos instructivos sobre ese tema. En caso de que un cliente no capte
los consejos la primera vez, Tech Armor da seguimiento
a cada venta al enviar por correo electrónico un enlace a
los videos e incluir instrucciones impresas en el paquete.
"No está en la naturaleza humana leer siempre las
instrucciones primero", asegura Jaconi. "Pero esperamos
que al invitar a los clientes con ese correo electrónico y
con las instrucciones en el sobre, lograremos que vean el
video antes de intentar hacer la instalación."
Los videos también son el primer lugar al que Tech
Armor envía a los clientes que presentan quejas, por
ejemplo, en caso de que un cliente no pueda hacer que las
burbujas de aire se deslicen desde la parte inferior de una
mica protectora. No obstante, si el cliente simplemente
no puede hacer que el producto funcione, la garantía de
reemplazo de por vida de Tech Armor le proporciona uno
nuevo, sin hacer preguntas.
"El producto está en buenas condiciones el 99 por ciento de las veces", agrega Jaconi. "Pero estamos dispuestos a
enviar un reemplazo, incluso si hay un error por parte del
usuario, porque queremos que el cliente compre nuestros
productos otra vez."
MEJORA DEL EMBALAJE
Para agilizar los reemplazos, Tech Armor ha desarrollado
un embalaje especial para ese proceso. En vez de utilizar
el embalaje minorista regular, el tipo de embalaje ideado para mostrar el producto en un sitio web o en una
tienda, la empresa mete el kit de micas protectoras y las
instrucciones en un sobre rígido adecuado para su envío
por correo. "Todo lo que tenemos que hacer es pegar una
estampilla y una etiqueta de envío, y luego enviarlo",
comenta Jaconi.
Este programa de “envío en el propio empaque” (SIOC)
reduce el daño medioambiental y elimina un paso en el
proceso de envío. Tech Armor mantiene un inventario
de productos de reemplazo ya empacados en esos sobres.
Tech Armor fabrica sus productos principalmente en
China y Corea, y los vende en todo el mundo. Algunos
socios de distribución recogen sus pedidos en Hong
Kong o Shenzen. Tech Armor
importa el resto a un centro de
distribución de terceros en La
Mirada, California. Desde ahí,
el 3PL envía el producto directamente a los consumidores, y
hace envíos a granel a socios
que operan sus propias redes
logísticas, como Amazon.
Te c h A r mor ut i l i z a e l
f lete aéreo para impor tar
productos diseñados para
trabajar con los dispositivos
móviles de marca nuevos.
“Es muy importante para
nosotros hacer llegar una
mica protectora a los clientes en cuanto levanten el teléfono”, dice Jaconi. Pero la
compañía rara vez se entera
de las dimensiones de los
teléfonos nuevos hasta que
esos productos están listos
para salir al mercado. Por
tanto, tiene que apresurar
las micas protectoras nuevas en el canal de distribución.
Después de la introducción inicial, la empresa utiliza el
flete marítimo para los posteriores.
Después del éxito de su programa SIOC para las devoluciones, Tech Armor comenzó otra iniciativa de embalaje
para mejorar la experiencia los clientes, trabajando con
Amazon en su programa Embalaje Certificado Libre de
Frustraciones. Tech Armor utilizará los empaques nuevos,
en vez del embalaje minorista estándar, para empacar
las fundas para teléfono y los cables que Amazon envía
a los clientes.
“El servicio se llama libre de frustraciones porque los
clientes no necesitan ninguna herramienta para abrir los
paquetes”, explica Jaconi.
Al igual que los sobres para devoluciones, el empaque
libre de frustraciones está hecho de cartón reciclado y
reciclable. Sirve como embalaje primario y caja de envío,
lo que simplifica el proceso de envío y reduce el desperdicio. Tech Armor planea usar el nuevo empaque con otros
distribuidores también.
En un momento en que los consumidores esperan
que sus vendedores tomen en cuenta el medio ambiente
cuando hacen el envío, ésta es una forma más de dar a
los clientes el tipo de experiencia de compra que desean.
General Growth Properties:
Envíos el mismo día
desde el centro comercial
“Hoy” es la próxima frontera
en el servicio al cliente minorista. Del mismo modo que
los gigantes del comercio electrónico como Amazon y eBay
empiezan a ofrecer entregas
el mismo día, los minoristas
desde Wal-Mart hasta la tienda de panqués de la esquina
están tratando de combinar
las compras en línea con una
opción premium que entrega
los pedidos en cuestión de
horas.
Esta lucha por complacer a
los clientes que quieren lo que
compran de inmediato es parte de una evolución continua
del servicio al cliente, según
Michael Hart, vicepresidente
de logística de Deliv, un proCuatro centros comerciales
están probando el servicio
de entrega el mismo día del
proveedor de transporte Deliv.
Inbound Logistics Latam
57
veedor de servicios de transporte con sede en Palo Alto,
California.
“Algunos dicen que el verdadero dominio del mercado
de Amazon reside en su capacidad para distribuir, pero
no es así”, asegura Hart, quien se unió a Deliv del grupo de entrega de última milla de Amazon en 2013. “La
experiencia del cliente mejora continuamente. Y en este
tema, la mayoría de los minoristas han estado tratando
de ponerse al día.”
Durante la temporada de vacaciones de 2013, algunos
comerciantes en cuatro mercados importantes tuvieron
la oportunidad de pisarle los talones a Amazon cuando
lanzaron la entrega el mismo día apoyándose en la red de
transporte local de Deliv. Al trabajar con el propietario
del centro comercial General Growth Properties (GGP),
con sede en Chicago, Deliv llevó el servicio a Stonestown
Galleria en San Francisco, Eastridge en San José, Glendale
Galleria en Los Ángeles y Oakbrook Center en Chicago.
Los minoristas de los cuatro centros comerciales que se
unieron al programa pudieron ofrecer entregas el mismo
día, siempre y cuando tuvieran el producto en stock a
nivel local, a los clientes locales que compraban en línea y
a los compradores que visitaban las tiendas, pero querían
que les enviaran sus compras a casa para no cargarlas.
GGP comenzó a trabajar en la entrega el mismo día
en 2012, después de que las conversaciones con los inquilinos revelaron una demanda de este tipo de servicio.
“Muchos minoristas con establecimientos se enfrentan
a las preguntas de la gerencia acerca de la forma en que
están tratando de competir con los minoristas puramente
en línea”, comenta Scott Morey, vicepresidente senior de
GGP. “Este servicio les da una nueva respuesta.”
El propietario del centro comercial emitió una solicitud de propuestas en la primavera de 2013, y eligió a Deliv
en parte porque ofrece a los clientes servicios adicionales,
que incluyen citas de entrega en un horario definido. “Su
plataforma, tanto los componentes operativos como los
técnicos, proporciona una experiencia conectada, único
y de persona a persona”, añade Morey.
Los conductores detrás de esta experiencia son contratistas independientes. Usan sus propios vehículos y
emplean sus propios smartphones para comunicarse con
el sistema de rutas y despacho de Deliv.
En vez de reclutar conductores de tiempo completo,
Deliv busca personas que trabajen en otras ocupaciones
y quieran un ingreso suplementario. Busca contratistas
profesionales y, de ser posible, que tengan experiencia en
servicio al cliente. Además, los vehículos de los conductores deben estar en buen estado y funcionar bien.
Después de entrevistar a los solicitantes, Deliv lleva
a cabo una revisión de los antecedentes que incluye el
registro de conducir y un certificado de no antecedentes
penales, y verifica que el vehículo esté registrado correctamente y asegurado. Por lo general, uno o dos por ciento
de los solicitantes en un mercado recibirá un contrato,
señala Hart.
Luego Deliv contrata a los conductores, quienes se
58
Inbound Logistics Latam
comprometen por un lapso de tiempo específico, para
ayudar a asegurar que cada vez que un cliente quiera una
entrega, un conductor esté listo. Cuando llega la hora de
asignar una entrega, el sistema de Deliv elige al conductor
que se ha ganado la mejor calificación, con base en su
desempeño pasado.
Ningún minorista ha expresado reservas acerca del
modelo de personal “crowdsourcing híbrido” de Deliv.
“Hemos hablado con ejecutivos de alto nivel de los departamentos de productos de lujo, ropa y joyas, y no podríamos estar más entusiasmados con eso”, concluye Morey.
CONSEGUIR MINORISTAS A BORDO
El sistema de rutas dinámico de Deliv asigna nuevas
entregas a los conductores a lo largo del día. Gracias a la
tecnología GPS en los smartphones de los conductores,
el sistema realiza un seguimiento de si los conductores
llegan a tiempo a las citas de recolección y entrega, y luego
los clasifica según esta información. Si la congestión de
tráfico ralentiza a un conductor, pronto se hace evidente
para los empleados de Deliv, que siguen el avance de las
entregas en una pantalla con códigos de colores.
“Vemos un cambio de verde a rojo, y un tono notifica
al equipo de servicio al cliente”, explica Hart. El equipo
entonces decide si detener las nuevas asignaciones hasta
que el conductor se ponga al día, o llamar a otro contratista para que nos apoye.
Además de ayudar con el control de calidad, el GPS en
los teléfonos permite a los clientes monitorear las entregas
entrantes si así lo desean. “También se les proporciona
un enlace a Google Maps que muestra al conductor en
el camino, y la pantalla incluye una foto del conductor”,
añade Hart.
Los comerciantes que envían sus productos con Deliv
también pueden ofrecer varios servicios adicionales. Por
ejemplo, un comprador que envía un regalo puede grabar
un saludo de video, que el destinatario ve en el smartphone del conductor. Y algunos comerciantes quieren que
los compradores de comercio electrónico puedan revisar
diferentes versiones de un producto en persona.
“Uno de los programas en que estamos trabajando con
un minorista de nivel medio a superior implica llevar el
producto en el tamaño que el cliente quiere, además de un
tamaño más pequeño y uno más grande, y dejar que el cliente
los pruebe”, observa Hart. “Devolvemos los que no quieren.”
Del mismo modo, una empresa de artículos para el
hogar podría entregar tres unidades de un producto, en
tres colores diferentes, y dejar que los clientes decidan en
el momento cuál se ve mejor en su casa.
PROBARSE DISTINTAS TALLAS DE ENVÍOS EL MISMO DÍA
GGP todavía no ha anunciado cuáles minoristas se unirán
al programa de entrega el mismo día, aunque Morey insinúa que incluyen algunos nombres muy conocidos. Los
cuatro centros comerciales a prueba representan cerca de
200 tiendas exclusivas, que incluyen cadenas nacionales
y regionales, y comerciantes locales. Algunos lanzaron el
servicio a tiempo para la temporada de compras navideñas
de 2013, mientras que otros necesitaron más tiempo para
implementar la entrega el mismo día, entre ellos algunos
comerciantes que están construyendo sitios de comercio
electrónico por primera vez.
“Cualquier negocio que ofrezca ahora una opción
de ‘compra en línea y entrega en la tienda’ está cerca de
poder ofrecer la entrega el mismo día”, asegura Morey.
Esos minoristas ya cuentan con sistemas implementados
para indicar si un artículo que se vende en línea está
disponible a nivel local. Algunos comerciantes ofrecen
la opción de Deliv sólo cuando un cliente en un mercado
participante ordena un producto que está en stock en el
centro comercial de GGP, otros acumularán el inventario
de varias tiendas.
Los minoristas también elaborarán diferentes estrategias para la entrega el mismo día a los clientes que compran en persona. Algunos, por ejemplo, podrían ofrecer
ese servicio sólo para ciertos artículos. Pero, en última
instancia, los consumidores que quieren la entrega el
mismo día podrán recibir cualquier artículo que desean,
incluyendo mercancía de tiendas que no se han unido al
servicio. GGP planea establecer una tienda en cada uno de
los cuatro centros comerciales, donde los clientes puedan
llevar sus compras y organizar la entrega ellos mismos.
La entrega el mismo día desde el centro comercial es
conveniente en todo tipo de situaciones, afirma Morey.
Por ejemplo, el servicio ayuda en las ciudades, donde muchos compradores utilizan el transporte público o viven
en departamentos sin elevador.
En el futuro, GGP podría llevar la entrega el mismo día
a otros centros comerciales y mercados. Pero es importante
señalar que no hay nada exclusivo sobre el acuerdo entre
la empresa y Deliv, añade Morey. Otras empresas de bienes raíces podrían hacer un arreglo similar, o las cadenas
minoristas podrían lanzar el servicio por su cuenta.
A medida que los viajes para ir al trabajo se hacen más
largos, el tráfico urbano empeora y a las personas se les
dificulta equilibrar el trabajo y la familia, la demanda de
entrega el mismo día, en particular para las compras en
línea, no puede sino aumentar. “Parte de la razón es la
actitud de gratificación inmediata que está arraigada en la
cultura estadounidense”, advierte Hart. El interés también
se debe a un deseo de conveniencia. Pero además, se trata
de la opinión de que el tiempo que tenemos disponible
fuera del trabajo es valioso y escaso.
Al regresar a los clientes su valioso tiempo libre, y
proporcionarles una experiencia de compra excepcional,
los minoristas pueden garantizar que los consumidores
sean tratados como la realeza.
n
Inbound Logistics Latam
59
R FORUM
Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y
José Luis Contreras, Director General
WTC Industrial
AMPIP:
Primera Reunión Trimestral 2014
Alejandro Chacón Domínguez,
Administrador General de Aduanas, SAT
E
Salvador Arellano, Presidente,
COEALAC (Confederacion de Operadores
Económicos Autorizados de
Latinoamérica, España y el Caribe)
Giovanni D`Agostino, Presidente,
Newmark Grubb, Ciudad de México
AMPIP estrena
imagen corporativa,
la cual se traduce en
un nuevo y moderno
logotipo proyectando
un mundo conectado,
en movimiento,
con sentido y con
un fin específico.
60
Inbound Logistics Latam
Alberto Méndez, Supply Chain Security
Specialist C-TPAT/NEEC, Ford Motor Co.
n el marco del nuevo Plan Estratégico y en materia de logística, la AMPIP tiene
interés en sumarse al Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC), con
la integración de los parques industriales a esta certificación.
El pasado 2 de abril en la Ciudad de México, la Asociación Mexicana de Parques
Industriales, (AMPIP) dio inicio a su Primera Reunión Trimestral del año en el
Hotel Hilton Reforma, con la tradicional Cena de Bienvenida a la cual asistieron,
además de socios y patrocinadores, diplomáticos de las embajadas en México,
de Alemania, Austria, Quebec, China, Finlandia, India, Japón y Taiwán. Rodolfo
Balmaceda, nuevo Presidente de la asociación, resaltó la activa colaboración de
los representantes extranjeros con la AMPIP, en la promoción de las ventajas de
los parques industriales para atraer inversión extranjera a México.
El orador de la noche fue el Diputado Federal, Agustín Barrios Gómez, quien
habló sobre la iniciativa de Ley que está proponiendo en la Cámara de Diputados
sobre el tema de marca país, ya que la imagen de México en el extranjero sigue
muy deteriorada, principalmente por el tema de la violencia.
En este contexto, se expuso el Plan Estratégico de la AMPIP para el periodo
2014-2015, el cual parte de la nueva misión de la AMPIP, de promover parques
industriales competitivos y sustentables para potenciar la capacidad industrial
y logística de México. El plan estará basado en la implementación de mejores
prácticas en los rubros de logística e infraestructura, sustentabilidad, seguridad,
responsabilidad social y talento.
En materia logística, la AMPIP tiene interés en sumarse al Nuevo Esquema de
Empresas Certificadas (NEEC), con la integración de los parques industriales a esta
certificación, previa evaluación de las posibles ventajas que la autoridad aduanera
podría ofrecer a los propios parques industriales, principalmente en materia de
seguridad, en beneficio de las empresas instaladas dentro de los mismos. El Comité
de Logística de la AMPIP que preside José Luis Contreras de WTC Industrial, SLP,
estará trabajando esta nueva propuesta, conjuntamente con la Dirección General de Aduanas y la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de
Latinoamérica, España y el Caribe (COEALAC), presidida por Salvador Arellano,
sobre la base del convenio de colaboración firmado con la AMPIP para tal efecto.
En este sentido, Alejandro Chacón Domínguez, Administrador General de
Aduanas del SAT, ofreció una conferencia para presentar a los socios el esquema
NEEC, creado en México desde 2012, como equivalente al esquema del Operador
Económico Autorizado (OEA), como parte de una nueva tendencia mundial en
materia de seguridad. Este nuevo esquema es una iniciativa análoga al programa
conocido como Customs Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT), implementado por el gobierno de Estados Unidos como un sistema aduanero para incrementar la seguridad de sus fronteras en el contexto de la lucha contra el terrorismo
Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.
internacional. Actualmente hay 331 empresas certificadas bajo este esquema en
el país, así como 66 adicionales en trámite y 419 nuevas solicitudes.
En su momento, Alberto Méndez, responsable de la certificación NEEC y CTPAT en Ford Motor Co., compartió la experiencia de la empresa respecto a los
beneficios que les han brindado ambas certificaciones, especialmente en aspectos
de seguridad a lo largo de toda su cadena de suministros para cumplir en tiempo
y forma con clientes y proveedores.
Asimismo, se renovó el convenio AMPIP-PROFEPA firmado inicialmente
en el 2008, y cuyo fin actual será promover el Programa Nacional de Auditoría
Ambiental entre los socios de la AMPIP, para fomentar la mejora continua en el
desempeño ambiental, mediante el uso de prácticas enfocadas a elevar la calidad
del medio ambiente, el incremento de la cooperación en materia de capacitación
y el apoyo disponible para la asistencia técnica de iniciativas de interés común, y
con ello, inducirlos a una cultura ambiental y de desarrollo económico sustentable.
El convenio fue firmado por el Presidente de la AMPIP y el Lic. Guillermo Haro
Bélchez, Titular de la PROFEPA.
En otros temas, Giovanni D’Agostino, Presidente de Newmark Grubb México,
habló sobre la situación del mercado inmobiliario industrial Clase A en México,
destacando algunas tendencias del mercado industrial como la creciente presencia
de proyectos a la medida, el regreso de la manufactura al país, principalmente de
empresas proveedoras de origen extranjero, y los bajos niveles de disponibilidad
que existirán en los mercados para evitar excedentes de inventario desocupado.
Por su parte, Alejandra León de la firma consultora IHS CERA Latin America
México, habló sobre las implicaciones de la reforma energética en México, comentando que el proceso de implementación de la misma no es inmediato, ya que
hay muchos aspectos técnicos y legales que considerar, por lo que los primeros
impactos comenzarán a verse hasta 2018.
Finalmente, el Dr. Julio Portales Galindo, Presidente de Grupo ICB, ofreció
una plática sobre las perspectivas del ambiente económico y político de México,
2014. Al respecto, mencionó que la percepción de los aspectos económicos y
políticos se perciben distinto en el extranjero que en el propio país. Mientras se
reconocen los esfuerzos de las reformas fuera del país, al 66% le preocupa más
la mala situación económica del país. En este sentido, comentó que el gobierno
federal debe reafirmar su liderazgo al interior del país, ya que se ha registrado
una caída considerable de aceptación, de 10 puntos porcentuales entre marzo y
junio del 2013.
El día viernes 4 de abril, los participantes visitaron la Cámara de Diputados
para reunirse con la Comisión Especial de la Industria Manufacturera y Maquiladora de Exportación, presidida por el Diputado Ignacio Duarte Murillo, con la
participación del Diputado Luis Murguía Lardizábal, en calidad de Secretario.
Durante la sesión el Diputado Duarte informó que el objetivo de dicha comisión
es dar seguimiento a las propuestas y necesidades de las empresas IMMEX sobre
temas relacionados con la certeza fiscal y jurídica, para mejorar sus condiciones
de operación y de esta manera, pueda ser más competitiva, generando una mayor
derrama económica, mejores empleos y proveeduría local. El diputado Duarte
resaltó la importancia de acercarse a la comisión y conocer de cerca los proyectos
que los diputados están realizando para fortalecer a las IMMEX, e invitó a los
socios de la AMPIP a participar en la elaboración de un libro sobre la industria
maquiladora en el país, que la Comisión está contemplando como una evidencia
de la importancia de esta industria en la historia económica del país. n
Alejandra León, Associate Director, IHS
CERA, Latin America México
Claudia Ávila Connelly,
Directora General de AMPIP,
Guillermo Haro Bélchez,
Procurador Federal, PROFEPA y
Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP
Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y
Julio Portales, Presidente de Grupo ICB
Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y
Agustín Barrios Gómez, Diputado Federal
Inbound Logistics Latam
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BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
UPS expande su red de Cedis
E
l pasado 3 de abril UPS inauguró su
nuevo centro dedicado a la industria
del cuidado de la salud en Cuautitlán
Izcalli, Estado de México, que iniciará
operaciones en los próximos meses. El
edificio consta de más de 7,250 metros
cuadrados de espacio, equipado con
tecnología especializada para la distribución de medicamentos y dispositivos
médicos, además ofrecerá servicios y
capacidades sumamente calificadas
para clínicas, distribuidores, farmacias
y pacientes.
A lo largo de los próximos meses,
además de su centro en el Estado de
México, UPS abrirá y expandirá nuevos
centros en São Paulo, Brasil y Santiago,
Chile, lo que demuestra su continua
inversión en la región. Los tres centros
forman parte de la estrategia de la com-
62
Inbound Logistics Latam
pañía para atender los crecientes mercados de consumo en Latinoamérica.
Las nuevas instalaciones representan casi el 70 por ciento de todos los
mercados de fabricación y consumo de
salud en Latinoamérica. Esta expansión amplía el alcance de la compañía
en México y Brasil, al cubrir dos de
los 15 mercados globales de mayor
consumo de servicios de la industria
del cuidado de la salud. México es el segundo mercado más grande, con 14 de
las 15 compañías internacionales más
importantes del sector ubicadas dentro
del país, además es el mayor productor
de medicamentos de alta tecnología,
incluyendo antibióticos, antiinflamatorios y otros de los productos de salud
más utilizados, de acuerdo a un estudio
de la industria farmacéutica realizado
en 2012 por la Secretaría de Economía.
Se espera que la creciente clase media supere los mil millones en el 2020
a nivel mundial, lo cual contribuirá
al aumento de demanda por servicios
de la industria de cuidados de la salud
en los mercados emergentes de todo el
mundo, incluyendo Latinoamérica. En
el estudio anual más reciente de UPS,
“Los Retos en la Cadena de Suministro”, casi el 80 por ciento de los ejecutivos de la industria identificaron que
les interesa llegar a nuevos mercados.
Asimismo, el aumento en el acceso al
cuidado de la salud, proporciona a las
empresas una oportunidad de negocio, donde estos servicios se ofrecen
por primera vez a una gran parte de la
población.
Fuente: Porter Novelli
Celebran el primer Foro de Cocreación en Agricultura Inclusiva
E
l pasado 26 de marzo se celebró el primer Foro de Cocreación en Agricultura Inclusiva. En este espacio participaron empresas como Walmart de México y Centroamérica,
Bimbo, Nestlé, Pepsico y Danone, así como Organizaciones
de la Sociedad Civil (OSCs) como TechnoServe y Rootcapital, entre otros. Los asistentes presentaron los resultados
iniciales de un estudio sobre las mejores prácticas Agricultura
Inclusiva. El encuentro orientó el trabajo hacia la generación
de soluciones a través de la creación de “equipos multidisciplinarios”, con los que se estableció la agenda de trabajo que
permitirá fortalecer la cooperación entre pequeños agricultores
y corporaciones para robustecer y ampliar el potencial de la
agricultura inclusiva.
Este espacio tuvo como propósito entablar una nueva
conversación orientada a la cocreación de soluciones. Se buscó
consolidar una metodología que permita fortalecer el canal
de abastecimiento de las empresas que ya están trabajando
con pequeños agricultores e impulsar en otras instituciones
esta visión.
Para la preparación de este foro, Ashoka, Fundación
Walmart de México, y Accenture, establecieron dos ejes de
trabajo: 1) Eje Directivo Intraemprendedores en Empresa:
comprendió a la alta dirección de empresas nacionales e
internacionales que operan en México y buscan oportunidades para consolidar nuevos canales de abastecimiento
inclusivos; 2) Eje Multiplicadores y Grupos de Pequeños
Agricultores: comprendió a OSCs y organizaciones que conocen e interactúan con el campo mexicano y apoyan a los
pequeños productores. Incluyó capacitadores técnicos y de
desarrollo humano, proveedores de servicios financieros y
tecnológicos, entre otros.
Este foro y sus resultados tienen la intención de incidir
positivamente al acerca al mercado, a las tecnologías y a los
créditos a dos millones de pequeños agricultores mexicanos con menos de cinco hectáreas de tierra. Cada vez más,
grandes corporativos buscan integrar a estos agentes en sus
cadenas de valor para diversificar sus fuentes de compra y
responder a los retos del mundo rural en México. Para acelerar
esta transición, es necesario entablar un diálogo entre actores que permita establecer nuevos paradigmas de alianzas,
colaboración y visión a escala.
Fuente: Comunicación Corporativa Walmart
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NOTICIAS EMPRESARIALES
Tecnológico de Monterrey
y Logística de México
firman convenio
E
l pasado 9 de abril a las 8:30 de la mañana se
firmó un convenio entre el Tecnológico de
Monterrey y la empresa Logística de México, cuyo
principal propósito será la colaboración para fortalecer al sector logístico de México, en particular reforzando las actividades del Centro de Innovación en
Logística y Comercio del Tecnológico de Monterrey.
El convenio contempla el desarrollo de estudios
de tendencias y mejores prácticas (benchmarking)
referidos a logística y cadena de suministro. Los datos arrojados en estas investigaciones se publicarán
de manera periódica, contribuyendo al desarrollo de
las empresas involucradas en el sector de las cadenas
de suministro en México y apoyándolas para incrementar su competitividad en términos logísticos.
Uno de los primeros estudios se realizará a 200
de las empresas mexicanas más destacadas en los
sectores de farmacéutica, venta al detalle, distribución y manufactura. En éste se espera dar respuesta
a la hipótesis de que las empresas que invierten en
logística son más ágiles y productivas, impactando
positivamente su estado de resultados, lo que les
permite convertirse en competidores de mejor nivel.
“Nuestros alumnos de ingeniería tendrán una
plataforma en el mercado nacional donde podrán
enfrentarse a experiencias de aprendizaje retadoras
e interactivas tal como lo refiere nuestro Modelo
Educativo Tec21. Es una excelente oportunidad de
vincularse directamente con la industria y definir
su futuro profesional”, comentó el Director General
del Tecnológico de Monterrey, Campus Santa Fe, Dr.
Daniel Moska Arreola.
Sobre la trascendencia que tendrá el convenio
para las empresas de México, el Ing. José Ambe Attar,
Director General de Logística de México, comentó:
“Esta alianza generará información actual y retadora, analizará las oportunidades logísticas que se
pueden aplicar en México, brindando cifras sobre
los grados de eficiencia que permite competir en el
mercado globalizado”, agregando que la logística es
la diferencia entre una organización competitiva y
otra que lucha por su supervivencia”.
También agregó que, “los 60 consultores que
laboran en Logística de México y sus filiales estarán
apoyando esta alianza, compartiendo sus conocimientos en el esquema de “team teaching” cuando
se definan proyectos o cursos relacionados con logística y cadena de suministro que en este convenio
de colaboración se concretaron”.
64
Inbound Logistics Latam
EXPOTRANSPORTE, Expo
internacional de Logística,
Movilidad e Infraestructura
E
n su décimo tercera edición, Expotranscarga, certamen
colombiano realizado desde 1993, expande su alcance
de negocio hacia la logística, la movilidad y la infraestructura, convirtiéndose ahora en EXPOTRANSPORTE 2014. Éste
es un espacio bienal de encuentro comercial, actualización
y negocios de la industria, con un comportamiento creciente y sostenido de sus principales indicadores, una clara
orientación a propiciar la interacción comercial, construir
oportunidades y relaciones de negocios con proyección
internacional.
El certamen convoca a empresarios y directivos de las
diferentes cadenas productivas relacionadas con bienes
y servicios del transporte en sus diferentes modos, así
como servicios de logística e infraestructura. El perfil del
visitante, por su parte, está conformado por generadores
de carga, importadores, exportadores, prestadores de servicios en los ramos señalados, propietarios y operarios de
equipos, inversionistas, gerentes y directivos de primera
línea, docentes y profesionales realcionados con el sector
del transporte y la logística.
En EXPOTRANSPORTE 2014 se organizan diversas
actividades de carácter académico y cultural que avalan el
perfil dinámico y creativo de la exhibición:
• I Cumbre Iberoamericana de Ministros de Transporte.
• II Foro: Oportunidades de negocio y crecimiento a través
de sectores estratégicos.
• VIII Convención Nacional del Transporte de Carga.
• Charlas Técnicas.
• Rueda de negocios.
Medellín, Colombia será la ciudad sede. Capital del
departamento de Antioquía, situada en el noroccidente de
Colombia y centro de un área Metropolitana de 3,312,165
habitantes, una temperatura entre 18 y 28 grados centígrados, y una altura sobre el nivel del mar de 1,475 mts.
Es la segunda ciudad más importante de Colombia, por
su actividad industrial, comercial y de servicio. Su clima
agradable, sus jardines y flores le han merecido el apelativo
de ciudad de la eterna primavera. Medellín es también sede
de organizaciones, instituciones y empresas de carácter
regional, nacional e internacional, y se ha convertido en
los últimos años en un sitio obligado para el turismo y el
desarrollo industrial.
EXPOTRANSPORTE 2014, sin duda una oportunidad
única para ampliar su portafolio de clientes y dar a conocer
las fortalezas de su empresa. Para mayores informes visite:
www.expotransporte.co
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
A partir de 2015, los buques y las compañías
tendrán que utilizar un solo sistema de
información portuaria para notificar las
llegadas y salidas en el puerto de Gante (en
la foto) y los puertos marítimos de Zelanda.
Los puertos holandeses y belgas lanzan
un solo sistema de información
L
as autoridades portuarias
holandesas y belgas implementaron
u n s olo si ste ma de i n for mac ión
portuaria transfronterizo para los
buques que ent ra n a los puer tos
marítimos de Zelanda en Vlissingen
y Ter neu zen ( Hola nda), sit uados
donde el Canal de Gante-Terneuzen
se encuentra con el Mar del Norte, y
el Puerto de Gante (Bélgica), situado
a 58 kilómetros más hacia el interior.
Los barcos que navegan hacia o
salen desde el puerto de Gante, o de
los puertos de Vlissingen y Terneuzen, deben reportar la información de
66
Inbound Logistics Latam
llegada y salida por vía electrónica, lo
cual, a su vez, garantiza el buen manejo de los barcos a través del canal. Las
autoridades portuarias, tanto de Gante
como de Zalanda, actualmente utilizan
sus propios sistemas, que requieren los
buques que lleguen a los dos puertos
para presentar toda la información
dos veces.
A partir de 2015, los buques tendrán que utilizar un solo sistema de
información portuaria para atracar y
desatracar en los tres puertos, beneficiando no sólo el tráfico por agua,
sino también a todas las compañías
que operan en la zona del canal transfronterizo.
El sistema de información portuaria actual de Gante, ENIGMA (Red
Electrónica de Información en la Zona
Marítima de Gante), se ampliará para
satisfacer las necesidades de los puertos
marítimos de Zelanda. La tecnología
se utiliza para la presentación de datos y para la comunicación entre los
distintos usuarios de los puertos -por
ejemplo, la requisa de servicios de almacén, barqueros/operadores de atraco
y remolcadores, entre otras partes de la
cadena de abastecimiento.
Importaciones de cerveza estadounidense
por un valor total (2007-2013)
M
éxico parece un candidato poco probable para el principal proveedor
de cervezas importadas, pero el país en realidad proporciona casi
la mitad de las importaciones de cerveza de Estados Unidos. Y aquí está
una sorpresa del Día de San Patricio: Irlanda representa sólo el cinco
por ciento de la cerveza de malta importada.
$11.5
$9.5
EN MILES DE PESOS
MÉXICO
$7.5
$5.5
PAÍSES BAJOS
$3.5
$1.5
CANADÁ
BÉLGICA
IRLANDA
El potencial de
África beneficia
a las PYME
L
a estrella en ascenso de Á frica
e n la e conom ía mu nd ia l est á
teniendo un impacto positivo en
las pequeñas y medianas empresas
(PYME) nacionales, y esto ayudará a
impulsar el crecimiento económico
sostenible, seg ún Charles Brewer,
director general de la región de África
Subsahariana, de DHL Express.
El Fondo Monetario Internacional
prevé que el crecimiento económico
del continente se inclinará un seis
por ciento en 2014, ligeramente más
arriba de las cifras del año pasado.
“Este crecimiento, junto con los
más de mil millones de consumidores en el continente que gastan
600 mil millones de dólares al año,
proporciona a las PYME africanas un
sinfín de oportunidades en el 2014”,
comenta Brewer.
“La clase media de África se ha
triplicado en los últimos 30 años, y la
trayectoria actual sugiere que crecerá
a 1.1 millones de dólares en 2060”,
añade. “Como las economías africanas son algunas de las economías de
más rápido crecimiento en el mundo,
las perspectivas para el continente
son muy positivas para el futuro.”
Si bien la manufactura a gran escala está todavía madurando, Brewer
ve oportunidades para que las PYME
emprendedoras suban y ayuden a llenar este vacío, creando a su vez nuevos empleos y estimulando aún más
el desarrollo de la infraestructura.
Fuente : Zepol Corporation, www.zepol.com
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GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
El renacimiento griego considera
el desarrollo portuario
El gobierno griego está contando con el desarrollo de infraestructura de transporte para ayudar a revertir sus fortunas económicas.
En medio de una recesión de seis años, y con el desempleo superando el 28 por ciento, el principal puerto del país en El Pireo podría
ser un avance de activos valiosos, según el ministro de Desarrollo
Kostis Hatzidakis.
El Pireo, actualmente el 11avo puerto de contenedores más
grande de la Unión Europea, se está expandiendo ya que Cosco
Pacific con sede en China opera uno de los dos muelles y está construyendo un tercero.
“El Pireo muy pronto podría convertirse en el cuarto o quinto
puerto más grande de Europa”, asegura Hatzidakis.
La ubicación de Grecia en el cruce de tres continentes es favorable. Es el principal puerto de contenedores europeo para los buques
que entran al mar Mediterráneo a través del Canal de Suez.
Para ayudar a estimular la demanda de transporte marítimo y
ferroviario cerca del puerto, el gobierno del primer ministro griego,
Antonis Samaras, se prepara para vender una participación de 67
por ciento en la Autoridad Portuaria de El Pireo, y una participación
de 100 por ciento en el operador ferroviario TrainOSE. La privatización de los activos en poder del Estado es una parte fundamental
del acuerdo de rescate internacional de Grecia, bajo el cual el país
recibió miles de millones de dólares en préstamos de rescate de otros
países de la Unión Europea y del Fondo Monetario Internacional.
Grecia confía en el Puerto de El Pireo, la principal puerta
de entrada de las importaciones/exportaciones griegas,
para que le ayude a reactivar el crecimiento económico.
La UE sube la apuesta inicial en el TLC de Estados Unidos
L
a Unión Europea considerará el levantamiento de
los aranceles existentes sobre el 96 por ciento de los
productos importados de Estados Unidos -manteniendo la
protección para algunos productos sensibles como la carne
de res, pollo y cerdo- para impulsar lo que sería el acuerdo
de libre comercio propuesto más grande del mundo. La
última concesión se presenta cuando los funcionarios de
comercio de la UE y sus homólogos estadounidenses se
preparan para discusiones más deliberadas, de acuerdo
con un informe de Reuters.
Los aranceles entre Estados Unidos y los 28 países
miembro bajo la cobertura de la UE son inicialmente
bajos. Pero ambas partes ven oportunidades compartidas mediante la eliminación de las barreras comerciales
existentes. Un acuerdo comercial abarcaría la mitad de la
68
Inbound Logistics Latam
producción económica del mundo y produciría ganancias
económicas de alrededor de 100 mil millones de dólares
anuales para ambas partes.
La propuesta de la UE se divide en cuatro categorías.
En primer lugar, ofrecería una reducción de 96 por ciento
de los aranceles en el entendimiento de que Washington
haría lo correspondiente. Dos categorías de transición
serían propuestas para otro tres por ciento de los bienes,
con periodos de tres y siete años para permitir a la industria europea adaptarse hasta la reducción de los aranceles.
Estas categorías pueden incluir vehículos industriales y
algunos productos agrícolas.
En la última categoría, los productos sensibles quedarían protegidos, pero Estados Unidos deberá obtener
cuotas mayores.
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo seleccionar un sistema de
escaneo de códigos de barras
No basta con
implementar el
sistema, tiene que
ser el adecuado,
compatible con la
tecnología actual,
los proveedores y
procesos internos.
He aquí una guía
pertinente.
70
Inbound Logistics Latam
L
as herramientas de códigos de barras pueden simplificar rápidamente
el procesamiento de inventarios, pero la elección del sistema adecuado
requiere examinar la tecnología actual, comprender los tipos de proveedores y revisar los procesos internos para encontrar una solución a las necesidades. Brian Sutter, director de marketing de Wasp Barcode Technologies,
ofrece estos consejos para dirigir el proceso.
1
Haga una prueba de funcionamiento. La capacitación del
personal para utilizar la nueva
tecnología puede ser costosa y consumir mucho tiempo. Muchos proveedores ofrecen demostraciones en vivo
o pruebas de funcionamiento, por lo
que puede probar el equipo antes de
comprarlo. Esta es una gran manera
de evaluar la dificultad que tendrá
su personal para aprender a manejar
un producto.
2
No se complique. EEs fácil
quedar atrapado en las funciones que no son esenciales. Por
desgracia, estas funciones pueden su-
marse a la complejidad y al costo de
un producto. Enumere las funciones
imprescindibles del escaneo de códigos de barras, por ejemplo la capacidad de escaneo desde una distancia
de 15 metros, la capacidad de escaneo
en 2D y 3D, o la durabilidad.
3
Alinee e integre con la tecnolog í a ex i s te nte . Rev ise
los requisitos de hardware y
software para el sistema de escaneo
de códigos de barras que usted está
considerando con el fin de asegurar
que su computadora y sistema operativo existentes pueden soportar la
solución.
4
Presente una solicitud de
cotización (RFQ ). Tratar de
determinar el costo real de una
solución de código de barras puede ser
difícil. Las licencias de software por
puesto, los complementos hardware
tales como las computadoras portátiles y las impresoras, los contratos
de asistencia técnica, la capacitación
y la implementación pueden elevar
los costos. Su solicitud de cotización
debe incluir todos los complementos
y posibilidades para evitar sorpresas
cuando llegue la factura.
5
Comprenda su base de datos
y su capacidad de conexión.
¿Quiere que el escáner se conecte a una base de datos de forma inalámbrica de modo que la información
se actualice en tiempo real mientras
los trabajadores se desplazan por todo
el almacén sin el uso de un cable? ¿O
prefiere un escáner que se conecte a
una computadora a través del puerto
USB mientras los trabajadores escanean el inventario? Evalúe lo que es
más eficiente para la operación sobre
la base de las tareas cotidianas.
6
Considere la capacidad inalámbrica. Los escáneres de
códigos de barras inalámbricos
ofrecen la libertad para ir de un lugar
a otro mientras se mantienen conectados. Este tipo de equipo permite a los
trabajadores mover el escáner hasta
el código de barras, en vez de mover
los códigos de barras hacia el escáner.
7
Determine la durabilidad que
usted requiere. Si los trabajadores van a utilizar el escáner en un
almacén o fuera de su lugar de trabajo,
es posible que desee un dispositivo que
pueda soportar un trato rudo. Si va a
utilizar el escáner en una oficina, uno
menos resistente puede ser más adecuado para el uso que se le va a dar.
8
Evalúe cómo se usará el escáner. Algunos escáneres permiten a los trabajadores rastrear
el inventario y administrar los activos de la empresa a distancia -a veces
hasta 49 metros. Otros dispositivos
c uentan con memoria de almacenamiento interna, lo que permite a
los usuarios escanear más códigos de
barras en una sola vez, con lo cual la
productividad aumenta.
9
Permita que el tipo de datos
escaneados dicte la velocidad requerida. Las velocidades de escaneado son importantes
para el escaneo de alto volumen, por
ejemplo en las operaciones de manufactura donde se escanea cada pieza
de inventario. Por otro lado, la velocidad no será tan importante en una
operación de venta al por menor.
10
Seleccione un escáner de
tamaño apropiado. Los
lectores de códigos de barras
vienen en una variedad de tamaños,
desde escáneres de bolsillo hasta escáneres de escritorio con todas las funciones. Determine si su operación se
beneficiaría de un escáner pequeño,
más adecuado para trabajadores que
se desplazan a los lugares de trabajo.
Los escáneres que se conectan a una
base de datos de forma inalámbrica
proporcionan libertad y flexibilidad,
y garantizan al mismo tiempo menos
equipo que cargar.
n
Inbound Logistics Latam
71
NEXTISSUE
Tema central:
TECNOLOGÍA y AUTOMATIZACIÓN
Especial:
Sector:
Región:
AIR CARGO
FARMACÉUTICO
PACÍFICO-OCCIDENTE
¿Está su empresa relacionada
con alguno de estos rubros?
¡Ésta es su oportunidad!
Dé a conocer su expertise y
tienda nuevos puentes
comercial@il-latam.com
72
Inbound Logistics Latam