La Administración Integral de Riesgos en Empresas Medianas y

NUM. 41 / 2004
COMITÉ TÉCNICO NACIONAL
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La Administración
Integral de Riesgos
en Empresas
Medianas y Pequeñas
Lic. Gerardo Pinto Urrutia
Al hablar de Administración de
Riesgos en las empresas, inmediatamente lo asociamos con
complejas decisiones que tienen que ver con el manejo de
modelos matemáticos o la negociación de derivados financieros o el análisis de complicados textos de pólizas de seguros. Es más, normalmente se
asocia con grandes empresas
que “se pueden dar el lujo” de
dedicar tiempo y recursos a
este tipo de temas, mientras
que “las empresas comunes
apenas si pueden resolver sus
problemas del día a día”.
El pensar de esta manera no es
más que el reflejo de interpretaciones equivocadas de lo
que significa administrar riesgos y, peor aún, interpretaciones erróneas de lo que es un
riesgo de negocio.
El manejo de riesgos
en las empresas
En el libro “Administración
integral de Riesgos de negocio”, editado por la Fundación
de investigación IMEF, se define un riesgo de negocio co-
mo “la posibilidad de que un
evento o acción, interna o externa, afecte adversamente la
capacidad de una organización
para ejecutar exitosamente sus
estrategias y alcanzar sus objetivos”. Desde ese punto de
vista, el tamaño de una compañía, o la actividad de la misma no tiene ninguna relevancia: todas las empresas enfrentan riesgos.
La Administración de Riesgos
se refiere a la esencia misma de
“hacer negocios”; a la elección
que todo empresario hace día
COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL 2004
C.P. Ignacio Treviño Camelo
Presidente
Ing. Emilio Illanes Díaz Rivera
Presidente Coordinador Area Técnica
Lic. Agustín Humann Adame
Secretario CDN y
Director General IMEF
COMITÉ TÉCNICO NACIONAL
DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
PRESIDENTE
C.P. Alfonso Salvador
Gómez Cardoso
MIEMBROS
Lic. Fernando Alcántara Hernández
Lic. Julio Cancino y León
C.P. Alfonso Salvador Gómez
Cardoso
Lic. Javier Hernández López
C.P. Enrique Daniel Ledesma
González
Lic. Antonio Olivo Farías
Lic. Gerardo Pinto Urrutia
Act. Agustín Polanco Ibáñez
Lic. Alfredo Rendón Magaña
Lic. Efraín Reynoso Castillo
Sr. Eduardo Riveroll Nava
Dr. Hernán Sabau García
Lic. Rosario Solá Buenfil
C.P. Daniel Nousa Villaseñor
Ing. Pablo Pinedo Navarro
L.A.E. Andrea Ramírez Hernández
Lic. Rodolfo Velázquez
Coordinador del Comité
Técnico Nacional de
Administración de Riesgos
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con día, a la búsqueda de la
rentabilidad inherente en todo
riesgo. Siempre existirá un riesgo remanente en todo negocio
o proyecto ya que de no ser así
no existiría un beneficio.
¿Qué diferencia existen entre
una gran empresa que estudia
la adquisición de otra compañía en el extranjero, y una
pequeña empresa que quiere
resolver su problema de inventarios? Desde el punto de vista
de Administración de Riesgos,
las dos empresas quieren
reducir la posibilidad de error,
solucionar su problema y seguir adelante en el cumplimiento de sus objetivos. Por
supuesto que hay decisiones
más complejas que otras, pero
cada empresa enfrenta los obstáculos y aporta los recursos
acordes y necesarios para el
logro de sus metas.
Los riesgos de negocio se generan en el momento mismo
que existe “el negocio”. No importa el tamaño de la oportunidad económica que se desea
aprovechar, siempre tendrá
asociado un nivel de riesgo.
Ese riesgo puede manifestarse
como una excesiva volatilidad
de precios, la necesidad de una
inversión importante de capital, la incertidumbre de las
condiciones económicas, la
inseguridad de contar con la
tecnología requerida, la falta
de talento para llevar a cabo el
proyecto, etc. Y esos riesgos
son enfrentados por igual por
empresas pequeñas, medianas
o grandes.
Toda empresa debe enfrentar
riesgos independientemente de
su tamaño. De hecho, no es
aventurado afirmar que los
“emprendedores”, aquellos que
se lanzan a la aventura de crear
una nueva empresa con la
esperanza de aprovechar una
oportunidad de mercado, son
los personajes más hambrientos
de riesgo que existen, muy por
encima de aquellos que se contentan con tomar decisiones
como ejecutivos asalariados.
La empresa pequeña aprende
de inmediato lo que son los
riesgos financieros: sin preocuparse por la exposición cambiaria ni por los swaps de tasas
de interés, tienen que lidiar
cada semana con el pago de la
raya y el “riesgo de liquidez”
que este compromiso significa.
Más que equilibrar sus posiciones en moneda extranjera,
las pequeñas empresas deben
asegurar que sus ingresos se
den en la cantidad y oportunidad necesarias para enfrentar el pago a sus proveedores.
Además, a la pequeña empresa
no tiene que explicársele que la
Administración de Riesgos debe de ser integral, es decir,
incluir a todas las áreas de la
empresa. La pequeña empresa
reconoce claramente que
igualmente peligroso es el riesgo de que un cliente no le
pague a tiempo, que lo es la
posible huelga de su incipiente
sindicato, o la pérdida del personal técnico responsable de
su planta productiva o un error
en la fabricación de un lote de
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producto o una mala cotización al determinar el precio
de su producto principal.
Todos los días se tienen que
resolver asuntos que como
estos ponen en peligro, real no
académico, a la supervivencia
de una empresa pequeña.
¿Acaso eso no es sino la esencia misma de la Administración
de Riesgos? La diferencia es
que la empresa pequeña puede
quebrar más fácilmente si alguno de los riesgos mayores se
concreta. Pero también hay que
reconocer que las empresas
muy grandes tienen la oportunidad de cometer errores gigantescos, y a menudo lo hacen…
El proceso de
Administración de Riesgos
¿Qué puede hacer la empresa
pequeña para mejorar su Administración de Riesgos? Primero, identificar dicha actividad y separarla de lo que es la
ejecución diaria de actividades.
Darse cuenta de que todos los
días se está buscando el equilibrio entre los riesgos que se
enfrentan y los beneficios que
se buscan. Dejar a un lado la
idea de “eliminar” los riesgos y
sustituyéndola por una idea de
“Administración de Riesgos”.
Segundo, intentar planear, es
decir, dedicar algún tiempo a
interpretar la situación de su
negocio y considerar el impacto
futuro de las decisiones que se
están tomando el día de hoy.
Este segundo paso es un esfuerzo que puede ser agotador,
ya que la dinámica de la operación difícilmente permite el
lujo de considerar lo que sucederá al otro día, pero bien vale
la pena el esfuerzo. El que cotiza con dos proveedores para
tomar la mejor decisión de
compra ya tiene una ventaja
sobre el que compra de inmediato el material que urge para
terminar el pedido. El que hace
una revisión de los equipos
antes de arrancar el proceso de
fabricación reduce el riesgo de
errores o accidentes. El que
realiza mantenimientos preventivos al equipo o a la máquina
más importante de su operación reduce la posibilidad de
una falla a la mitad del lote que
va a enviar la siguiente semana.
Aquel que busca una reunión
con su cliente para “entender
mejor sus necesidades” posibilita el encontrar nuevas oportunidades de venta. El enviar
los papeles al banco para comenzar el trámite de una línea
de crédito facilita el contar con
los recursos cuando la “urgencia” se presenta.
ceso productivo más importante de la compañía; esto
permitirá que el personal involucrado entienda el proceso
completo, identifique los problemas (cuellos de botella, mal
manejo de materiales, generación de desperdicio) y
ponga manos a la obra para
resolverlos. ¿Qué tan difícil es
el tomarse un tiempo para
preparar por escrito los objetivos de su personal clave y
revisar su avance regularmente
para evitar sorpresas y malos
entendidos?
Otro paso importante para
mejorar la Administración de
Riesgos paulatinamente es la
formalización de dicho proceso
a través de la documentación
del mismo y su difusión. Este
paso no obliga a los grandes
tomos de procedimientos, ni a
las presentaciones a colores
para la gerencia. Este paso se
refiere a acciones simples de
mejora como pueden ser el diagramar (en una página) el pro-
¿De qué me sirve publicar que
quiero ofrecer la mejor calidad
a mis clientes si no tengo control sobre mis procesos de producción y no conozco cuáles
son los requisitos mínimos de
calidad que exige mi cliente?
¿De qué me sirve decir que el
personal es el recurso más
importante de la empresa si no
defino claramente sus objetivos, establezco sus capacidades y dejo en claro las bre-
La Administración de Riesgos
requiere la definición de los
objetivos de la empresa (si no
sé a dónde quiero ir, lo más
probable es que nunca llegue),
la identificación de los factores
más importantes para lograr el
cumplimiento de mis metas y el
seguimiento del comportamiento de dichos factores. Con
estos tres elementos, la empresa se encuentra en la posibilidad de incidir en sus resultados
al poder dirigir sus decisiones
de manera racional hacia la
consecución de los mismos.
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chas que tengo que cerrar a
través de medidas como la
capacitación?
¿Cuál es el objeto de llevar a
cabo una estrategia agresiva de
precios si no conozco siquiera
cuáles son mis costos?
¿Cómo puedo emprender la
ampliación de mis operaciones
si no he considerado los recursos financieros que implica,
incluyendo la inversión de capital, el capital de trabajo y los
gastos relacionados?
La Administración de Riesgos
representa un puente entre el
concepto estratégico y la excelencia en la ejecución. La definición de objetivos no es una
tarea tan compleja si se le compara con lo difícil que es llevar
a cabo la ejecución de la
estrategia para conseguirlos.
La infraestructura
necesaria
En ocasiones se supone que la
Administración efectiva de Riesgos requiere de personal dedicado exclusivamente a esta función,
ya sea a través de un responsable
de seguros o un tesorero con
basta experiencia en derivados
financieros, llegando incluso a la
formación de departamentos
completos a cargo de estas actividades. Y es con este falso supuesto que las empresas pequeñas logran “disculparse” por no
llevar acabo una correcta administración de sus riesgos. Sin
embargo, estos ejemplos pueden
llevarnos a confundir los medios
con los fines.
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Si alguna empresa le dedica
personal exclusivo a la Administración de Riesgos es porque
sus operaciones así lo requieren
en términos de complejidad,
riesgos cruzados, grado de
especialización en ciertas funciones, etc., pero de ninguna
manera debe considerarse que
no puede haber una Administración de Riesgos efectiva si no
se tiene una posición o un área
exclusivamente dedicada a ello.
ñas o medianas no requieren
de un titular de “Administración de Riesgos” para hacer
bien su trabajo. Como en cualquier empresa, son los responsables de las principales funciones los que deben saber qué
riesgos enfrentan y cómo deben manejarlos.
En esencia, la Administración
de Riesgos debe de ser practicada por todos aquellos que
sean responsables de algún
proceso dentro de la empresa,
es decir, es una función inherente a todo aquel que “administra” un proceso. El gerente
de la planta debe preocuparse
por todos los riesgos que sus
operaciones le generen a la
empresa, independientemente
de si existe o no algún especialista que lo apoye en esa función. Lo mismo sucede con la
persona que encabeza la función comercial de la empresa,
cualquiera que sea su título ¿O
acaso alguien sabe más del
impacto que puede tener para
la empresa una mala definición
de precios? ¿O hay alguna otra
persona que entienda mejor las
implicaciones que puede tener
para la compañía la selección
errónea de un canal de distribución?
Por otra parte, dentro de la
Administración de Riesgos podemos encontrar cuatro o cinco maneras para enfrentar los
riesgos: evitarlos, retenerlos,
reducirlos, transferirlos o aprovecharlos.
Ejemplos semejantes se pueden
encontrar en otras funciones
como la financiera, recursos
humanos, informática, compras, etc. Las empresas peque-
Las opciones de
Administración de Riesgos
Cada una de estas estrategias
puede derivar en multitud de
opciones que requieren, antes
que nada, el conocimiento
pleno de la empresa y su
operación. Aún a las grandes
empresas, de nada les sirve utilizar las herramientas más
sofisticadas que se tengan
disponibles, si antes no han
entendido cuál es la fuente de
riesgo y el impacto del mismo.
La primera decisión a tomar es
si se acepta el riesgo o definitivamente se evita. Por supuesto,
esta decisión lleva aparejada
una consecuencia financiera:
perder el beneficio que dicho
riesgo representa. En estos
casos, la decisión de evitar o
rechazar un riesgo está asociada a argumentos como el que
la oportunidad analizada está
fuera del tipo de negocio en
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que la empresa se desempeña
o desea desempeñarse, o como
el hecho de que la oportunidad
excede notablemente las capacidades y recursos de la empresa. Esto por supuesto también
es válido para el caso de operaciones que realiza la empresa al
momento del análisis: dejar de
vender a un cliente o en un
mercado con altos riesgos de
no pago y baja rentabilidad; no
vender cierto producto que
implica la inversión de recursos
excesivos para la empresa; el
cerrar una planta o un centro
de distribución, etc.
Al retener o aceptar el riesgo,
se entiende que el beneficio
estimado es tan atractivo que
la empresa está dispuesta a
correr los riesgos que conlleva.
Esta decisión obliga necesariamente a trabajar en la mitigación de dichos riesgos.
Para reducir el impacto del
riesgo o la probabilidad de
que ocurra se pueden tomar
medidas como la generación
de reservas contables (reserva
de cuentas incobrables, reserva de inventarios obsoletos),
incrementar los precios de los
productos o servicios ofrecidos
a ciertos mercados riesgosos (y
así mitigar el impacto financiero generado por la falta de
pago o por las devoluciones de
producto fuera de especificaciones), subcontratar la manufactura de ciertos productos al
no contar con la experiencia
interna para fabricarlos, contar con dos proveedores certificados de la materia prima
base de la operación de la
empresa, etc.
En ocasiones existen mercados
deseosos de “tomar” parte del
riesgo de la compañía, es decir,
la empresa puede transferir sus
riesgos. Esto es evidente en el
caso del aseguramiento de
activos, la cobertura de responsabilidades civiles, el afianzamiento de la contraparte al firmar un contrato, etc. Asimismo, podemos incluir todas las
opciones de transferencia que
presentan los mercados financieros en cuanto a tipos de
cambio, tasas de interés, precios de activos financieros y
“commodities”, etc. En este
campo también debemos incluir toda forma de transferencia que implica ceder formalmente parte de la rentabilidad
de la empresa: el “outsourcing”,
la subcontratación y demás formas de dejar en manos de
otros una parte de nuestros
beneficios, pero también una
parte del riesgo asociado en su
consecución.
Finalmente, el que las empresas, sin importar su tamaño,
abran la mente a la Administración de Riesgos nos permite
generar una nueva alternativa
en el manejo de riesgos: el
aprovechamiento de los mismos. Cuando una empresa
enfrenta un riesgo y se da
cuenta de que tiene las habilidades suficientes para que
dicho riesgo no le afecte ¿Por
qué no sacar provecho de
dichas habilidades? ¿No podría
exponerse a más riesgos de esa
naturaleza sabiendo que tiene
el talento para moderarlo? Si
dicho riesgo se encuentra dentro de la estrategia general de
la empresa, debe aprovecharse.
Cada compañía e industria tendrá sus ejemplos, pero podemos pensar en casos como el
de una empresa que con el
tiempo ha logrado un excelente
manejo de sus efluentes y
residuos tóxicos a un costo
muy competitivo ¿No debería
ofrecer ese servicio a otras
compañías? O la empresa que
ha logrado negociar muy buenas condiciones de largo plazo
en un contrato de suministro
de cierta materia prima, ¿No
debería pensar en ampliar sus
operaciones o en manejar contratos de maquila proveyendo
la materia prima necesaria?
Si analizamos detenidamente las
opciones mencionadas anteriormente para el manejo de
riesgos, ¿Qué diferencia hay
entre una empresa pequeña,
una mediana y una grande en su
ejecución? Al parecer, ninguna.
Más bien, hay empresas que
entienden que su quehacer
cotidiano requiere de una Administración de Riesgos bien
entendida y eficientemente ejecutada, y hay otras empresas
que buscan minimizar sus riesgos sin entender que con eso
también minimizan sus utilidades… y siempre habrá alguien en el mercado que se los
agradezca.
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COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
ESTIMADO
SOCIO
Cualquier comentario, observación o sugerencia a este Boletín,
favor de hacerlo llegar directamente al autor.
Lic. Gerardo Pinto Urrutia
Director de Administración y Finanzas
Fianzas Monterrey
e-mail: gpinto@fianzasmonterrey.com.mx
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