Kimberly-Clark valora las competencias

CULTURA CORPORATIVA
Kimberly-Clark valora las competencias
personales más allá de los resultados
La gestión del talento es una herramienta imprescindible para las empresas. Kimberly-Clark, con más de 55.000
personas empleadas en todo el mundo, ha cumplido recientemente un año desde la implantación de un sistema
de revisión del rendimiento basado en las competencias personales que fomenta el diálogo entre los responsables de área y los miembros del equipo así como la consecución de los objetivos y la mejora del servicio. El programa Global Performance Management (GPM) es un área estratégica de esta multinacional, que va mucho más
lejos de una práctica retributiva, logrando comprometer a toda la organización con el plan de negocio.
ADA APARICIO, Redactora Jefe de Capital Humano
ulticulturalidad y diversidad para propiciar un ambiente creativo, políticas
de expatriación y planes de carrera
para los empleados, conciliación familiar y
apoyo a la participación de la mujer en el trabajo son algunas de las señas de identidad
de Kimberly-Clark. Desde hace ya un año los
pilares de su política de Recursos Humanos
se han ampliado con la implantación de un
sistema pionero de revisión del rendimiento
que valora las competencias personales de
M
FICHA
TÉCNICA
Autor:
APARICIO ORTUÑEZ, Ada.
Título:
Kimberly-Clark valora las competencias personales más allá de los resultados.
Fuente:
Capital Humano nº 204, pág. 128, Noviembre de 2006.
Resumen: Kimberly-Clark es una multinacional señera en el sector de la higiene y la salud. En
España cuenta con unas 800 personas trabajando en su compañía. El equipo de Recursos
Humanos de este país, constituido por seis personas son las que están desarrollando, en línea con las estrategias globales de la compañía, proyectos tan innovadores como el Global
Performance Management. Su Director, Juan José Guajardo-Fajardo aporta a este reportaje las líneas maestras de este Plan así como de las principales políticas de esta área de la
organización haciendo especial hincapié en algunas de sus características como la multiculturalidad, la flexibilidad laboral o los sistemas de incentivos desarrollados en Kimberly.
Descriptores:
Gestión del Talento/ Retribución/ Competencias/ Estrategia.
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los empleados premiando aspectos como la
visión de negocio, la colaboración con el equipo y los objetivos o la capacidad de la toma
de decisiones, entre otras.
Esta nueva área estratégica llamada GPM
(Global Performance Management) valora
especialmente los comportamientos de liderazgo y vincula la revisión salarial de todos
los trabajadores al desarrollo y consecución
de competencias globales que son las mismas para los más de 55.000 trabajadores de
la firma, independientemente de su posición
dentro de la organización.
En España, el responsable del fomento y aplicación de este programa es Juan José Guajardo-Fajardo, que como Director de Recursos Humanos de España y Portugal tiene la
misión de atraer y motivar a los mejores empleados e implicar a los diferentes equipos
en los objetivos de la compañía a través del
GPM. Guajardo, que lleva ya cinco años en
la organización y forma parte del Comité de
Dirección como Responsable de RR.HH. explicó a Capital Humano las directrices de este programa así como los distintos planes y
políticas en materia de Recursos Humanos
que se llevan a cabo en una multinacional
que sólo en España tiene empleadas a casi
800 personas.
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Juan José Guajardo-Fajardo: “Para Kimberly-Clark es muy importante la mezcla de culturas
y son claves las relaciones con la estructura de otros paises”
PLANTILLA Y ORGANIGRAMA
El Área de Recursos Humanos de KimberlyClark cuenta en España con seis personas
trabajando en las oficinas centrales, y siete
más en sus fábricas, para un total de 775
empleados. En este momento, desde la sede de Madrid se gestionan todas las políticas de Recursos Humanos de España, Portugal, Italia y Grecia. Pese a que ésta es una
situación interina y no definitiva, la Dirección
de Recursos Humanos de Madrid a cuyo frente se encuentra Guajardo-Fajardo es la responsable de los cuatro países.
Asimismo, en Kimberly-Clark existen dos áreas fundamentales en torno a las cuales se
desarrolla la gestión del Departamento de Recursos Humanos: Desarrollo, que incluye campos tan amplios como la formación, la selección de personas o la evaluación del
rendimiento. Por otra parte aparece el área
de Administración de Personal, que se encuentra incluida dentro de Compensación y
Beneficios. Al frente de cada una de estas su-
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báreas hay una persona, que cuenta además
-en cada uno de sus respectivos departamentos- con otra persona más a su cargo para implantar las políticas generales de la compañía tanto para España como para Portugal.
En el país vecino, la plantilla se amplía con
una persona que coordina el país y se apoya en las áreas de Madrid para la implantación de políticas. En España se encuentran 4
fábricas en la península y una más en Canarias. En cada fábrica hay un responsable de
RR.HH. y uno o dos administrativos de Recursos Humanos, en función de su tamaño.
Ellos se encargan de todo lo que tiene que
ver con la política de la fábrica y se coordinan con Madrid.
En España Kimberly-Clark cuenta con cuatro fábricas
en la península y una en Canarias. En cada fábrica
hay un responsable de RR.HH.
y uno o dos administrativos de Recursos Humanos
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tintos grupos y participa y apoya los diferentes proyectos con los que pueda tener relación, sobre todo en los que se implican acciones dirigidas a los empleados”, matiza
Guajardo-Fajardo.
PLAN DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS
MODELO DE RR.HH.
Kimberly-Clark aspira a ser una empresa líder en todas las acciones que emprende, y
del mismo modo que quiere tener una imagen externa con un tipo de estrategia de primera línea ha empezado a desarrollar acciones también hacia dentro de su estructura.
Ésta es la razón por la que en la estrategia
mundial de la compañía uno de los pilares
básicos sea RR.HH., haciendo que todo lo
que tiene que ver con este área se convierta en factor estratégico. De este modo, todas las políticas de Recursos Humanos de la
empresa son de última hornada.
A Kimberly-Clark le gusta compararse con
las políticas de gran consumo y farmacéuticas, pero en materia de Recursos Humanos
el espectro se abre y se incluye a cualquier
sector como referencia, siempre y cuando
puedan servir como ejemplo; igual una tecnológica como Microsoft o un banco. De lo
que se trata es de que tenga una política
adecuada, como la creación de una Universidad o la mejora de medidas en términos
de maternidad u horario flexible. Éste es el
modelo de gestión en el que, por definición,
desea posicionarse la empresa.
Asimismo, el Director de RR.HH señala que
él, como responsable de esta área estratégica se encuentra incluido en el Comité de Dirección. “La Dirección Ejecutiva de la compañía se gestiona a través del Comité de
Dirección, pero luego es el Departamento de
Recursos Humanos el que trabaja con los dis-
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En la organización están definidas una serie
de competencias que la compañía identifica
como clave para la empresa. Sobre esas competencias se valora a todos y cada uno de
los empleados de la compañía, y son luego
ellas el ingrediente clave para el desarrollo
de todas las políticas de Recursos Humanos,
desde la gestión del rendimiento hasta los
planes de carrera etc. A partir de un punto
generalista que define las mismas competencias para todo el mundo, hay que realizar en una segunda fase una adaptación para cada puesto. Dado que la visión de lo que
se le puede y debe pedir a unas personas y
a otras es diferente, en función de cada puesto y persona se irán analizando todas las competencias. Una vez concluida esta segunda
fase, se lleva a cabo una revisión del rendimiento, se estudian las áreas de mejora, sus
fortalezas y debilidades, y en base a todo ello
se definen los planes de formación y de desarrollo. Ésta es la base desde donde parte toda la autopista que se sigue en KimberlyClark para la gestión de 360 grados.
SELECCIÓN Y ROTACIÓN
La política de contratación de Kimberly-Clark
en la central es apostar por el contrato indefinido. “No nos planteamos lo que es la
temporalidad a menos que sea un tema imprescindible por producción, y es en fábrica
donde más frecuentemente aparece esta modalidad contractual”, señala su Director de
Recursos Humanos. La idea de la compañía
es siempre ir utilizando recursos internos que
se han ido desarrollando dentro de la propia organización. Gente que empieza en la
empresa y que poco a poco va promocionando dentro de ella. Aún así, siempre hay
un margen para la búsqueda externa, puesto que esto es un factor clave también para
la compañía. “Para nosotros es estratégico
ir desarrollando gente de la empresa pero
no podemos cerrar la puerta de nuevas ideas y otras formas de hacer cosas que puede
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hacer gente de otras compañías, promociones, gestión de categorías o marketing”, subraya Guajardo-Fajardo. Es por ello que, al
final, en Kimberly-Clark el porcentaje de los
nuevos puestos que se cubren con personal
interno es, aproximadamente, el 70 por ciento, dejando un 30 por ciento para contrataciones de “sangre nueva”.
Respecto a la forma de realizar la selección,
en Kimberly-Clark se utilizan todas las fórmulas. En ciertos momentos y dependiendo
de la carga de trabajo, se llevan a cabo los
procesos directamente desde el Departamento
de RR.HH.; o si el mercado está muy complicado o el perfil que busca la compañía es técnicamente muy complejo o no se tiene acceso directo a él, se deja en manos de una
empresa especializada de selección de directivos y, si es para cubrir un puesto temporal,
se recurre a una ETT.
Por otra parte, la rotación de la organización
es mínima. En relación a la contratación externa, se sitúa incluso por debajo de las tasas
que a al propia organización le gustarían; sin
embargo, si se puede encontrar una rotación
interna interesante; personas que pasan de
Márketing a Ventas o viceversa, cambios geográficos ( de países o regiones), etc.
“Lo que ocurre es que nuestra estructura es
muy horizontal y la forma de poder dar desarrollo a la gente es esa. Para nosotros es clave ir desarrollando a la gente porque cogemos perfiles muy buenos y, evidentemente,
si en un tiempo razonable no se mueve a la
gente no estamos cumpliendo nuestra parte
del trato”, explica Juan José.
FORMACIÓN Y DESARROLLO
Kimberly-Clark es una organización matricial
en la que los países están muy relacionados
entre sí y la toma de decisiones normalmente está muy relacionado con las personas de
otros lugares. En un entorno internacional se
trabajan las competencias que la compañía
considera que son más importantes para desarrollar las funciones del puesto en cada uno
en sus diferentes niveles. Así, en palabras de
Guajardo-Fajardo, “si entra alguien junior potenciamos mucho lo que sería una inversión
internacional en la que visitaría fábricas de
otros países, formas de hacer marketing en
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diferentes lugares, conocimientos de las marcas, qué producimos en cada país y por qué.
Y así iríamos evolucionando hasta el desarrollar competencias de liderazgo en niveles más alto, gestión de equipos...”
Pero lo más interesente que existe en esta
materia es el equipo central de Desarrollo
en que se han definido diferentes cursos.
Éstos son cursos profesionales internos para los diferentes niveles dentro de la organización. Existen cuatro niveles y lo que se
lleva a cabo en la compañía en cada uno
de ellos es primero poner en contacto a personas de diferentes países. “Las personas
tienen que viajar, salir de su país con el primer objetivo de que tengan relaciones con
otras personas de otros entornos geográficos que faciliten su trabajo y la toma de decisiones dentro de la compañía”, destaca
el Director de RR.HH. en línea con los planteamientos anteriores.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
“Llevamos mucho tiempo trabajando en este asunto pero la evolución en la herramienta
la hemos implementado desde el año pasado. Esta herramienta es un punto clave que
demuestra nuestro liderazgo en todo este tipo de políticas de RR.HH. Es el Global Performance Management, que como su nombre indica es un plan de evaluación del
rendimiento a nivel mundial que se ha aplicado con la misma fecha a todos los países”.
Con estas palabras, el Director de Recursos
Humanos introduce la principal herramienta de evaluación del Desempeño utilizada en
Kimberly-Clark y puesta ya en funcionamiento hace algo más de un año.
La principal novedad es que no sólo mide
los resultados de negocio, ni los objetivos,
sino que también contempla los comportamientos que están vinculados con las
competencias. Con lo cual uno de los fines de la evaluación de rendimiento es la
En Kimberly-Clark se opta por la contratación indefinida.
Sólo se utiliza el trabajo temporal cuando es imprescindible
por puntas de producción. En fábrica es únicamente
donde aparece esta modalidad de contratación
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revisión salarial, pero ahora ya no es sólo
la revisión salarial por cómo una persona
haya cumplido sus objetivos sino también
y sobre todo por los comportamientos
mantenidos. Se ha hecho un estudio profundo y comparativo con otras compañías además de hablar con distintas consultoras y no sólo con los representantes de
la empresa, sino también de empleados,
en aquellos entornos que tienen como factor común el éxito. Esto ha hecho a la empresa darse cuenta de que los que mejor
cumplen con sus objetivos de negocio en
números absolutos también tienen los mejores comportamientos.
Así, pese a que existen empleados que pueden cumplir bien sus objetivos de negocio,
sin embargo, podrían estar generando elevados costes indirectos al no ejercer los mejores comportamientos relacionales con sus
equipos y compañeros. Y a causa de ello y
del escaso tiempo y recursos dedicados a para darles coaching, feedback, y, en pocas palabras, fomentar su desarrollo la compañía
se podría perder gente valiosa a largo de un
período medio de unos cinco años. “Si algunas de estas personas que se podrían marchar nosotros las identificábamos como claves, la pérdida sería grave”, añade
Guajardo-Fajardo.
Respecto a los costes, parece evidente que
una rotación más elevada produce gastos en
cazatalentos, en repetidos periodos de formación, en procesos de selección, y sobre
todo una pérdida de talento difícil de calibrar. En función de esa evaluación del rendimiento en Kimberly-Clark se miden los com-
GRÁFICO 1 > MANAGING PERFORMANCE AND REWARDS
2nd Quarter Discussion
1st Quarter Discussion
MAY
JUN
JUL
FEB
JAN
DEC
Multi-Rater Feedback
BUSINESS
PLAN
JAN
FEB
NOV
3rd Quarter Discussion
P
DEC
Performance Plan Development
SE
NOV
Performance Plan Discussion
AUG
T
OC
MA
R
R
AP
4th Quarter Discussion
Performance Assessment
Calibration Session
Performance Assessment Discussion
MA
R
Salary Review
Salary Discussion and Adjustment
FUENTE > Kimberly-Clark, 2006.
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portamientos de forma objetiva, y en línea
con eso se establecen los planes de Desarrollo
y Formación. “Recursos Humanos saca de
ahí los datos y tiene una fuente más para decidir cuál va a ser el plan, en el que tenemos
que hacer más esfuerzo, en qué materias debemos trabajar más. Eso por un lado, y por
otro, el jefe va a trabajar con su equipo de
manera constante en lo que es dar feedback
y coaching”explica el Responsable de RR.HH..
No se trata, por tanto, de un proceso puntual en el que a principio de año se fijen los
objetivos y a final de año se revisen, sino que
a lo largo del año se fijan cuatro reuniones
en las que se van analizando cuál es la situación de esos objetivos, cuál es el estado,
si se han conseguido o no, etc.
COACHING PARA JEFES
DE EQUIPO
En el último año en Kimberly-Clark se ha formado a todos los Jefes de Equipo (team leaders) en coaching, no para dar formación
sobre esta materia sino para que ellos, dentro de sus competencias, ayuden a sus equipos en la toma de decisiones. No se trata de
que directivos y jefes de equipo salten sobre
los problemas de sus equipos y den soluciones, sino que cada empleado de KimberlyClark vaya teniendo su estructura de resolución de problemas. Se deciden los objetivos
y luego se tienen discusiones en cada cuatrimestre del año, así es posible evitar sorpresas y se da tiempo suficiente durante el
año a que cada empleado pueda corregir actitudes porque al final lo que nos interesa es
cumplir los objetivos.
Las reuniones son entre el jefe de equipo y
su personal cara a cara. Sin embargo, estas
reuniones no tienen por qué ser formales,
pueden darse en entornos informales como viajes u otras oportunidades de encuentro y aprovechar para mantener estas
entrevistas y ya después volcar en la herramienta informática su contenido y ponerla
al día. Una vez acabadas las reuniones del
año llega un momento en que el jefe de
equipo da una calificación de cómo cree
que ha hecho su equipo, cada miembro de
su equipo durante el año.
Lo que se pretende es medir, objetivizar la
herramienta lo máximo posible. Por este mo-
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El Global Performance Management valora
especialmente los comportamientos de liderazgo
y vincula la revisión salarial al desarrollo
y consecución de competencias globales
tivo se organizan reuniones a diferentes niveles donde se reúnen colectivos diversos (el
team leader con su equipo, después varios
mandos intermedios entre sí, etc.) y de esa
manera elaboramos una tabla con las calificaciones de los empleados que pertenecen
a cada colectivo. En función de esto no sólo se hacen los planes de desarrollo sino que
también se aplica a la faceta retributiva.
Una de las cosas en que se basa este plan es
que el propósito de Kimberly-Clark de pagar
mucho más al que es mejor. “Queremos marcar la diferencia, premiar al que es bueno,
premiar el resultado y en esto tenemos que
ser muy serios y hacer de cada una de estas
herramientas de RR.HH. lo más objetiva posible”, subraya Juan José. Una vez calibrado se sientan jefe y empleado, se comunica
cual es la calificación y el por qué de ésta,
aunque tampoco debe ser una sorpresa porque ambos se han reunido durante el año.
Esto es importante porque al tener tanto movimiento interno si a un jefe de equipo le viene una persona de EE.UU. con una calificación 8 ya debe saber si es una persona buena
o mala para sus objetivos. Existe una homologación para saber como funciona la gente en otros países. Estas herramientas son
tan estratégicas que el primer objetivo que
tiene cada persona de la compañía es la correcta implementación de este proyecto durante el año. El primer objetivo por el que se
va a valuar a un mando en Kimberly-Clark
es cómo ha facilitado la implementación de
esta herramienta.
COMPETENCIAS Y PREMIOS
La colaboración o la capacidad en la toma
de decisiones, entre otros, son competencias que forman parte de los siete elegidas
como claves para Kimberly-Clark. “Cuando tu llegas y haces la revisión del rendimiento y das una calificación esa calificación está vinculada a una revisión salarial
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con lo cual cuanto más alto estés dentro
de esa gráfica más alta va a ser tu revisión
salarial”, explica el Director.
Es posible encontrar desde el 10 al 25 por
ciento de variable. La revisión salarial no sólo está vinculada a eso, está vinculado a los
objetivos personales y a las competencias
anteriormente mencionadas. Hay dos factores: el variable, sobre el que influye uno
pero también el colectivo del área, y luego
está el personal que es el que va a dictar la
revisión salarial de uno. Los objetivos personales no tienen más peso en la herramienta, pero sí el comportamiento de cada
uno. Aproximadamente hay un 60 por ciento de objetivos personales y un 40 por ciento del comportamiento.
COMUNICACIÓN INTERNA
Desde Recursos Humanos se desarrolla parte de la comunicación interna, pero hay un
equipo europeo que se ocupa fundamentalmente de estas funciones: comunicar promociones, cambios organizacionales, gestionar la Intranet,...
En Kimberly-Clark existe una intranet a nivel mundial y sobre esa plataforma es sobre
la que gira la mayor parte de la comunicación. Además también se cuenta con una
revista interna europea en la que se tratan
las principales noticias del mes, si se ha abierto una fábrica nueva, nuevos productos, éxitos en otros países, premios...El departamento encargado de todo ello está en
Inglaterra y además, en cada país hay una
persona responsable que manda las noticias
por si pueden ser de interés.
CONCILIACIÓN DE VIDA
LABORAL Y PROFESIONAL
Hay equipos de trabajo en diferentes países
que lo que hacen es ir comparando prácticas de work life balance. Existe un equipo
de trabajo en el se comparan prácticas de
otras compañías, nuestras propias prácticas
en diferentes países, las mejores políticas que
tenemos para ir implementando y estar siempre al día y en primera línea de las estrategias sobre RR.HH.
En la organización se cuenta con permisos
de maternidad con flexibilidad total que se
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adaptan a las necesidades de la persona.
“Tenemos buenas políticas generales pero
entendemos que la individualidad va a ser
la que marque la diferencia y en eso nos
adaptamos a las situaciones de cada empleado. Tenemos gente con jornada reducida, gente que puede entrar desde las 8
hasta la 9:30, jornada flexible para comer,
los viernes sólo se trabaja hasta las 15:00,
aunque si has empezado a las 8 puedes salir a las 14:00. En los meses de verano (julio y agosto), navidades y Semana Santa,
además, disfrutamos de jornada intensiva”,
apunta Guajardo-Fajardo.
Además también se utiliza el teletrabajo con
toda la fuerza de ventas, que es la gente que
está más en la calle. En ese sentido desde la
empresa se potencia el hecho de no poner
barreras, sino las herramientas necesarias para que las personas dependan cada vez menos de acudir físicamente a la oficina para
poder hacer su trabajo. En línea con la política de vida familiar hay un proyecto ahora
muy importante en que se está haciendo una
gran inversión. Se está realizando un estudio de lo que se debería hacer para reducir
horas perdidas y beneficiar a la vez al empleado. “Se pasan muchas horas muertas en
los viajes, y se está estudiando el tema de las
videoconferencias etc. En definitiva, se están revisando las formas y hábitos de trabajo para reducir el número de horas, para tener a la gente más motivada y con menos
periodos muertos en los aeropuertos”, puntualiza Guajardo-Fajardo.
BENEFICIOS SOCIALES
Los beneficios sociales son una prioridad
para Kimberly-Clark. “Nosotros somos una
compañía de higiene y salud, nos movemos con empresas que están a caballo entre gran consumo y farmacéuticas. Por diferentes motivos es un sector que paga bien
y que tiene unos beneficios muy importantes. Para poder estar en primera línea
hay que incluir lo máximo posible”, dice el
experto. En este momento hay pocas cosas que se puedan incluir porque ya existe
un amplio abanico de beneficios desde ayuda a la comida, a la guardería, planes de
pensiones, plan de compra de acciones, el
empleado puede comprar acciones de Kimberly-Clark y por cada dos que compre la
compañía regala una, seguro de salud, de
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Se están revisando las formas y hábitos de trabajo
para reducir el número de horas
perdidas, para tener a la gente más motivada
y con menos periodos muertos
vida etc. Se ha llevado a cabo una política
muy aperturista en este apartado.
MULTICULTURALIDAD:
PROBLEMAS Y BENEFICIOS
Según el Director de RR.HH. para KimberlyClark es “muy importante esta mezcla de
culturas, teniendo en cuenta que se trata de
una multinacional y sobre todo por lo que
ya hemos comentado sobre nuestra estructura horizontal. Las relaciones que tenemos
con la estructura de otros países – diferentes departamentos y áreas en diversos países- son muy importantes desde el primer
momento en que entras en la compañía. Independientemente del nivel al que te incorpores. Raro es que en un segundo nivel no
haya alguien de otro país. Aquí tenemos griegos, italianos, franceses... Para nosotros es
clave que desde el principio se aprenda que
hay otras formas de hacer negocio y otras
maneras de actuar porque nos da una visión
mayor, más capacidad de flexibilidad para
adaptarnos a nuestro propio mercado, en
definitiva. El hecho de que en Francia se pueda hacer una promoción determinada, que
lo sepan en España en un determinado momento le puede aportar una solución muy
buena. Al final estamos hablando de variedad, de diferentes formas de hacer negocio
de visión y eso enriquece a todos”.
En el caso de España, la realidad muestra
que los españoles tienen más discrepancias
a la hora de decidir los cambios de residencia. Inglaterra, Francia o Alemania son países en los que se sale fuera a trabajar mucho más; optan por ir a otras países con
mayor facilidad. Lo que ocurre es que como
alternativa a eso lo que sí se está haciendo
desde aquí es buscar posiciones europeas
que puedan ser dirigidas desde tu país. “Nosotros lo que sí queremos es que si tenemos
un valor, si tenemos un talento no podemos
perderlo porque no quiera salir, y buscamos
alternativas”.
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