Modelo de competencias para capacitadores en el ámbito politico y

Un modelo de competencias para capacitadores
en el ámbito político y social
Juan Jorge Delgado García
Temario
Introducción
Diagnóstico sobre las carencias o debilidades de liderazgo de los
capacitadores
Las competencias en capacitación y su papel estratégico
Un modelo integral de competencias de liderazgo en capacitación
La evolución de las competencias de liderazgo en capacitación
Introducción
Las habilidades de los capacitadores como agentes de cambio y formadores en el ámbito
político y social juegan un papel verdaderamente sobresaliente en la vida de las
instituciones políticas y sociales. No es exagerado afirmar que la efectiva participación y el
desarrollo de la cultura democrática dependen de las competencias de liderazgo de estos
agentes sociales. Diagnosticar sus carencias en su actuación al interior de sus
organizaciones y adoptar un modelo para su desarrollo como facilitadores y promotores
de la cultura democrática y participativa es en la actualidad una de las acciones
estratégicas mas importantes. Un perfil del liderazgo de estos capacitadores como
facilitadores puede convertirse en un movimiento no sólo de desarrollo profesional sino
también de desarrollo humano y democrático que impacte en el quehacer de las
organizaciones políticas y sociales siendo así elemento clave para la consolidación de la
cultura democrática en México.
Diagnóstico sobre las carencias o debilidades de liderazgo
de los capacitadores
A partir de la experiencia y de la observación en el ejercicio de la capacitación se puede
construir un diagnóstico de las carencias y áreas de oportunidad de instructores en
distintas especialidades que se desempeñan en el ámbito social incluido el político. Estas
debilidades, en buena medida, definen un perfil errático en su actuación que determina la
calidad de su desempeño y los resultados de los demás tanto como lo hacen las normas y
procedimientos institucionales.
Efectivamente con mucha frecuencia, en amplios sectores y en distintos niveles, quienes
ejercen la capacitación exhiben un conjunto de conductas observables que serán
descritas a continuación.
-
Los
facilitadores,
con
frecuencia,
mantienen
relaciones
disfuncionales
con
colaboradores, participantes y otros actores en el ámbito de la capacitación que se
caracterizan por lo siguiente:
•
No escuchan y tratan con signos de superioridad a los demás
•
Evitan tomar en cuenta sus opiniones, aportaciones y experiencia
•
No les informan con oportunidad y suficientemente en relación a los asuntos y
proyectos que los involucran
- No logran superar el individualismo y no trabajan en equipo
•
No facultan adecuadamente a los demás por lo que su participación se empobrece
•
No orientan a los demás, por lo que tienen que ir actuando bajo suposiciones
•
Evitan evaluar su propio desempeño y el de los involucrados en las tareas y
proyectos de capacitación.
- En sus actividades y decisiones no toman en cuenta primordialmente a los destinatarios
de la capacitación.
•
No planean adecuadamente su trabajo al no considerar prioritariamente las
necesidades de los destinatarios de la capacitación
•
Posponen decisiones importantes o transfieren a otros la responsabilidad de
hacerlo
•
No orientan contundentemente su actuación al cumplimiento de objetivos
específicos
- Operan desvinculados, en distinta medida, de sus respectivos entornos.
•
No utilizan ni buscan la información relevante de su entorno para el mejor
cumplimiento de sus funciones
•
No se ocupan de lograr los acuerdos y consensos necesarios con las áreas e
instancias relacionadas con sus propias funciones
•
No establecen canales de comunicación y formas de colaboración con otras
instancias y áreas relacionadas con la capacitación.
Todo lo anterior inhibe la eficaz participación de los involucrados en los procesos
relacionados con la capacitación, con lo que se afectan considerablemente la calidad y los
resultados que se esperan. Contrariamente a la descripción de las deficiencias anteriores,
un adecuado liderazgo que permite promover mejores resultados, una contribución
significativa y un sentido de pertenencia.
El anterior diagnóstico pretende, evidentemente, poner el énfasis en las carencias lo cual
no implica el desconocimiento de las fortalezas que están presentes también en el
desempeño profesional de muchos capacitadores. Sin embargo, la razón por la que se
insiste en las debilidades es de carácter pedagógico, es decir, al focalizarlas
propondremos un conjunto de habilidades y actitudes de liderazgo basado en
competencias como un modelo integral.
Las competencias en capacitación y su papel estratégico
Una competencia es la capacidad de una persona para realizar en forma autónoma,
eficiente y con calidad el conjunto de acciones indispensables con las que se obtienen los
resultados esperados. Esta es una definición que, como otras de la misma índole, no es
absoluta pero sí integra los elementos didácticos suficientes. En primer lugar una
competencia no es algo abstracto sino que está enraizada en una persona con
un peculiar desempeño. Por otro lado, este desempeño personal tiene tres notas
características: es autónomo, es decir, que la persona se basta a si misma en la
ejecución de las actividades correspondientes y por ello las domina; es eficiente ya que
obtiene y utiliza en forma adecuada los recursos necesarios para lograr los objetivos; su
actuación es de calidad ya que está orientada claramente a satisfacer las expectativas y
necesidades de los beneficiarios de sus acciones ya que es concluyente pues entrega los
resultados que de ella se espera. El siguiente texto confirma el anterior análisis:
“…competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda
de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia
origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa
que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre
un criterio general o estándar”.1
Conforme a lo anterior es claro que una competencia integra en forma armónica el
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que el poseedor de la
misma sea capaz de lograr resultados específicos con un nivel aceptable de calidad y
eficiencia.
La arquitectura conductual de una competencia se integra, así, con los siguientes
elementos:
•
Es una unidad de conducta independiente, es decir, se diferencia de otras
similares o que la pudieran complementar
•
Es observable, lo que significa que es evidente a cualquier observador
•
Se puede evaluar en base a su repetición o frecuencia
•
Se integra por la conjunción de los conocimientos, habilidades y actitudes que le
dan unidad de propósito
•
Se da en distintos grados de dominio y por lo tanto es susceptible de madurar y
desarrollarse con el entrenamiento adecuado
1
“Gestión por competencias” Martha Alles p.20
•
Si se integra estratégicamente a otras, forma un perfil de desempeño institucional,
sectorial, técnico o gremial.
Las competencias en capacitación son de carácter técnico y están centradas en el
dominio de procedimientos, el uso de materiales, la creatividad en la aplicación de
métodos, tiempos de realización, en la calidad de las relaciones con las personas como el
aspecto central del desempeño y que aportan un carácter cultural y social.
Y dado que su centro está en la relación con las personas este perfil del capacitador
integra disposiciones éticas, como queda ratificado en la siguiente cita: “Una persona
competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente en un contexto
particular, eligiendo y movilizando un equipamiento doble de recursos: recursos
personales (conocimientos, saber hacer, cualidades, cultura, recursos emocionales…) y
recursos de redes (bancos de datos, redes documentales, redes de experiencia
especializada, etc). Saber actuar de forma pertinente supone ser capaz de realizar un
conjunto de actividades según ciertos criterios deseables… Lo que importa es la forma de
realizar la actividad, la manera de trabajar. Se reconocerá que una persona actúa con
competencia si sabe cómo prepararse para realizar una actividad teniendo en cuenta las
condiciones y las modalidades de ejercicio. Este enfoque permite distinguir y modular tres
niveles en la evaluación de las competencias: la evaluación de los resultados, la evaluación
de las actividades en función de los criterios de realización y la evaluación de los
recursos.”
2
Un modelo integral de competencias de liderazgo en capacitación
El presente modelo es una propuesta personal orientada a responder en forma integral
las carencias y áreas de oportunidad identificadas anteriormente.
2
“Ingeniería de las competencias” Guy Le Boterf p.54
Lo que a continuación presentaré es la construcción de un modelo que como cualquier
otro no agota la realidad que pretende reflejar pero si la engloba en sus aspectos más
significativos y puede ser utilizado con diferentes propósitos. Como un esquema para
diagnosticar el grado de desarrollo y madurez profesional. También puede ser útil para
organizar un programa estratégico de formación. Del mismo modo puede utilizarse como
un referente para confrontar otros modelos de diagnóstico y desarrollo.
Este modelo se estructura en cuatro unidades de desempeño o cuadrantes cada uno de
los cuales se compone de tres competencias específicas dando por resultado un perfil de
doce competencias.
Las tres competencias de cada cuadrante tienen una unidad de propósito que define un
propósito específico.
La unidad de desempeño del cuadrante (1) es la Relación y tiene como propósito
mantener un clima constructivo a través de generar un ambiente retador y motivador.
La unidad de desempeño del cuadrante (2) es la Conducción, que tiene como propósito
optimizar los recursos y talentos de los colaboradores.
La unidad de desempeño del cuadrante (3) es la Vinculación mediante la coordinación
de actividades estratégicamente diseñadas con distintas instancias involucradas en la
capacitación.
La unidad de desempeño del cuadrante (4) son los Resultados en el que se logran
objetivos de calidad encaminados a satisfacer necesidades de capacitación.
A continuación describiré las tres competencias que integran cada uno de los cuadrantes
como conductas observables tomando en consideración su frecuencia y las acciones que
las concretizan en su grado máximo de dominio que consiste en su ejecución metódica.
El cuadrante de la Relación se compone de tres competencias (Escuchar, Consultar e
Informar) que en su conjunto crean un clima de confianza propicio para un verdadero
trabajo en equipo entorno a la capacitación basado en relaciones constructivas a partir de
las cuales se pueden propiciar resultados de calidad.
Escuchar: siempre atiende a participantes y colaboradores en forma respetuosa, registra
los aspectos relevantes de las reuniones y conversaciones que tiene con ellos. Establece
tiempo y espacio para las entrevistas y reuniones de trabajo y cuando es necesario
responde por escrito
Consultar: siempre toma el parecer y las opiniones de sus colaboradores para ello
organiza sesiones de trabajo con el propósito de analizar conjuntamente la problemática,
alternativas y resultados utilizando formularios para el registro y seguimiento de los
asuntos.
Informar: mantiene actualizados a los involucrados sobre los resultados y avances de
proyectos de capacitación. Utiliza consistentemente un programa y agenda de reuniones
u otros medios que agilizan el flujo de la información.
El cuadrante de la Conducción se compone de tres competencias (Facultar, Orientar y
Evaluar) que en su conjunto generan las condiciones para mantener un equipo de trabajo
capaz de optimizar los recursos y talentos.
Facultar: es su costumbre formalizar y documentar la delegación que otorga a los
involucrados en la capacitación estableciendo compromisos tomando en cuenta sus
habilidades y experiencia. Da seguimiento a lo delegado y mantiene un expediente
actualizado de cada proyecto.
Orientar: conforme a una estrategia utiliza una metodología para resolver dudas o
cuestionamientos relacionados con los proyectos de capacitación. Se ocupa de aportar
información o referencias documentales útiles preparación para propiciar la participación
activa en los eventos y proyectos. Registra en el expediente de cada proyecto los avances
técnicos.
Evaluar: califica su propio desempeño y el de los involucrados en la capacitación conforme
a un modelo de ponderación previamente establecido que facilite el diagnóstico y la toma
de decisiones. Registra en el expediente de los proyectos los logros, alternativas de
mejora, medidas correctivas y reconocimientos. Establece compromisos después de la
evaluación y utiliza un instrumento de seguimiento
El cuadrante de Vinculación se compone de tres competencias (Administrar información,
Negociar y Hacer alianzas) que en su conjunto hacen posible mantener formas de
colaboración con distintas instancias y equipos de trabajo asegurando con ello no sólo los
resultados de cada proyecto sino de toda la institución.
Administrar información: mantiene procedimientos y canales permanentes para allegarse
de información significativa para el cumplimiento de sus compromisos y los del equipo de
trabajo, con ello enriquece su desempeño y las actividades de cada proyecto. Utiliza una
metodología para el acopio, organización, análisis y utilización de la información
Negociar: en su trabajo siempre propicia la colaboración con las áreas, líderes e instancias
relacionados con sus compromisos de capacitación logrando los acuerdos y consensos
necesarios utilizando una metodología participativa a partir del análisis de la problemática
planteando soluciones conjuntas
Hacer alianzas: mantiene, desarrolla y promueve en forma sistemática la colaboración en
torno a proyectos, estrategias y metas en materia de capacitación con otras instancias.
Construye canales de comunicación para asegurar la eficacia en la colaboración. Utiliza
técnicas y herramientas que facilitan las operaciones conjuntas. La trascendencia de esta
habilidad queda de manifiesto al considerar el testimonio de un importante consultor
internacional: “A lo largo de mi experiencia profesional, no recuerdo haber trabajado en
ninguna empresa en la que el corporativismo no fuese la norma a seguir, sobre todo en el
sector público. Cuando nos integramos en un determinado departamento, pasamos a
formar parte de una <subcultura> de la cultura general de la empresa. Quienes trabajan
en el departamento de marketing desconfían de los que trabajan en el área de
producción, y éstos, a su vez, no miran con buenos ojos a los de finanzas, y así siempre.
Entre los <feudos> que de esta forma se establecen existe un clima generalizado de
recelo. A menudo, el esfuerzo por crear equipos interdepartamentales fracasa porque sus
integrantes se comportan como jugadores de póker: nadie enseña sus cartas a nadie.”
3
Este análisis refleja las entrañas de la realidad que se vive en las iniciativas en las que se
conjuntan actores, intereses e ideologías diversas surgidas de proyectos que hasta este
momento no habían compartido sus visiones y experiencias como es el caso del Partido
Humanista.
En el cuadrante de Resultados que se compone, también, de tres competencias (Planear,
Tomar decisiones y Cumplir metas) que en su conjunto aseguran la alineación de todas las
actividades de los involucrados hacia la satisfacción de las necesidades de capacitación
bajo el espíritu de la calidad en el servicio
Planear: la planeación la realiza con la participación de colaboradores e interesados
utilizando una metodología con la que asegura que los proyectos, mejoras y actividades
estén orientadas a atender necesidades específicas y ajustadas a las estrategias
institucionales. Mantiene un procedimiento para medir el grado de satisfacción de los
3
“Endocalidad” Ken O’Donnell p. 105
destinatarios de la capacitación y su impacto social cuyo resultado es insumo para la
subsecuente planeación y el seguimiento.
Tomar decisiones: siempre decide con oportunidad, considerando las aportaciones de los
involucrados y después de haber conjuntado la información necesaria. En sus decisiones
utiliza un método en el que tienen cabida las necesidades de capacitación, las metas y
estrategias institucionales, así como las expectativas y demandas sociales
Cumplir metas: cumple con los compromisos en forma sistemática para lo cual utiliza una
metodología con la que administra su seguimiento. En ella conjunta los siguientes
elementos estratégicos: las metas orientadas hacia las necesidades de capacitación, los
objetivos institucionales, las expectativas y las demandas sociales
En su conjunto las doce competencias en el liderazgo de capacitación que propone este
modelo se muestran de la manera siguiente:
Cuadrante
Competencias
1
2
3
4
Relación
Conducción
Vinculación
Resultados
° Escuchar
° Facultar
° Administrar Información
° Planear
° Consultar
° Capacitar
° Negociar
° Tomar decisiones
° Informar
° Evaluar
° Hacer alianzas
° Cumplir metas
° Clima de
confianza
° Trabajo en
equipo
° Armonía con el entorno
° Coordinación con
diversas instancias
° Ambiente
motivador
° Optimizar
recursos y
talentos
° Orientación a las
necesidades de
capacitación y a las
expectativas
sociales
Propósito
° Servicio de
calidad
Para completar una visión en perspectiva del desarrollo de estas doce competencias
describiré a continuación su evolución que va de una actitud de resistencia que las
desconoce, rechaza o contradice pasando por tres etapas de evolución hasta llegar a la
de mayor desarrollo que he identificado como la de su ejercicio con método. Así, cada una
de las competencias, desde el punto de vista de su evolución, incluye un movimiento en
etapas en el que gradualmente se va logrando un mejor nivel de desempeño. Esta
evolución consiste en una paulatina mejoría en cuanto al compromiso personal en
relación a las competencias y el dominio de las mismas tal y como se muestra en la
siguiente gráfica:
La evolución de las competencias de liderazgo en capacitación
C
O
M
P
R
O
M
I
S
O
3º Metódico y sistemático
2º Desempeño proactivo sin método
1º Desempeño circunstancial
DOMINIO
Las doce competencias pasan por tres etapas evolutivas a partir de una inicial hasta llegar
a su etapa de mayor grado de dominio y compromiso que se caracteriza por su ejercicio
metódico, tal y como fue explicado en el texto y descrito en la gráfica anterior. A
continuación describiré ahora, las características de cada una de las doce competencias
precisando las conductas observables de las dos etapas en desarrollo, es decir, detallaré
las etapas de: desempeño circunstancial y proactivo sin método.
Cuadrante 1 de Relación:
Con respecto a la competencia Escuchar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: escucha y atiende a colaboradores e involucrados solo en
ocasiones especiales o críticas.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente escucha y atiende a los demás.
Con respecto a la competencia Consultar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: toma el parecer de los demás en circunstancias
especiales o críticas.

Desempeño proactivo sin método: Habitualmente pide la opinión de los involucrados y
toma en cuenta su experiencia.
Con respecto a la competencia Informar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: informa a los involucrados en circunstancias especiales o
críticas.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente informa a los involucrados en forma
amplia.
Cuadrante 2 de Conducción:
Con respecto a la competencia Delegar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: solo delega y hace participar en situaciones críticas o
especiales.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente comparte responsabilidades entre
colaboradores e involucrados conforme a sus capacidades.
Con respecto a la competencia Orientar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: orienta personalmente o promueve el estudio de la
documentación pertinente en situaciones críticas o especiales.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente orienta personalmente o promueve
el estudio de la documentación pertinente.
Con respecto a la competencia Evaluar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: autoevalúa su desempeño y el de los involucrados en los
proyectos de capacitación en situaciones críticas o especiales.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente autoevalua su desempeño y el de
involucrados en los proyectos de capacitación.
Cuadrante 3 de Vinculación:
Con respecto a la competencia Administrar información su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: en situaciones críticas o especiales utiliza la información
importante del entorno social y de la institución.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente utiliza información importante del
entorno social y de la institución.
Con respecto a la competencia Negociar su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: en casos especiales o críticos se ocupa de llegar a
acuerdos.

Desempeño proactivo sin método: sólo cuando lo considera necesario logra
establecer acuerdos y consensos.
Con respecto a la competencia Hacer alianzas su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: en situaciones especiales o críticas colabora con otras
instancias relacionadas con la capacitación.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente colabora y se comunica con otras
instancias relacionadas con la capacitación.
Cuadrante 4 de Resultados:
Con respecto a la competencia Planear su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: realiza la planeación con la participación de los
involucrados en la capacitación sólo en circunstancias especiales o críticas.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente realiza la planeación tomando en
cuenta la participación de los involucrados en la capacitación.
Con respecto a la competencia Tomar decisiones su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: toma decisiones participativas en circunstancias críticas o
especiales.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente toma decisiones participativas
considerando las aportaciones de los involucrados en la capacitación.
Con respecto a la competencia Cumplir metas su evolución es la siguiente:

Desempeño circunstancial: en circunstancias especiales o críticas se enfoca al
cumplimiento de metas tomando en cuenta a los destinatarios de la capacitación y
su impacto social.

Desempeño proactivo sin método: habitualmente se enfoca al cumplimiento de metas
tomando en cuenta a los destinatarios de la capacitación y su impacto social.
Quiero ser enfático sobre el hecho de que el modelo de competencias aquí presentado
constituye, si bien miramos las cosas, un perfil ético del capacitador pues involucra un
compromiso personal y profesional como la fuente de sus acciones y decisiones, es un
verdadero “ethos cultural” como misión en el ámbito político y social que emana de
profundas aspiraciones en relación al desarrollo de las personas y de las comunidades:
“Al investigar la esencia de un individuo, una época histórica, una familia, un pueblo, una
nación, u otras unidades sociales cualesquiera, habré llegado a conocerla y a
comprenderla en su realidad más profunda, si he conocido el sistema, articulado en cierta
forma, de sus efectivas estimaciones y preferencias. Llamo a este sistema el ethos de
este sujeto. Pero el núcleo más fundamental de este ethos es la ordenación del amor y
del odio, las formas estructurales de estas pasiones dominantes y predominantes… El
concepto de un ordo amoris tiene así una significación doble: una significación normativa
y una significación solamente de hecho o descriptiva… El ordo amoris, pues, solamente
se convierte en norma objetiva cuando, después de ser conocido, se halla referido al
querer del hombre y ofrecido a su voluntad… Pero también es fundamental
descriptivamente el concepto del ordo amoris. Porque es el medio de hallar tras los
embrollados hechos de las acciones humanas morales relevantes, de los fenómenos de
expresión, de las voliciones, costumbres, usos y obras espirituales, la sencilla estructura
de los fines más elementales que se propone, al actuar, el núcleo de una persona, la
fórmula moral fundamental según la cual existe y vive moralmente este sujeto. Por tanto,
todo lo que podemos conocer nosotros de moralmente valioso de un hombre o en un
grupo tiene que reducirse –mediatamente- a una manera especial de organización de sus
actos de amor y de odio, de sus capacidades de amar y de odiar: al ordo amoris que los
domina y que se expresa en todos sus movimientos.”4 El presente modelo de
competencias tiene, entonces, dos dimensiones una técnica didáctica y otra ética, de este
modo se constituyen en un esquema integral para el desempeño y desarrollo de quienes
ejercen la capacitación especialmente en el ámbito político y social.
4
“Ordo amoris” Max Scheler pp. 21-23