¿Qué es Six Sigma?

Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
"Tras la meta del cero defecto”
Six Sigma
Aunque los esfuerzos por elevar la calidad
son de larga data en las empresas, el
concepto de ―Six Sigma" fue acuñado por
Motorola a mediados de los '80, luego de
que sus ejecutivos advirtieron que la
supervivencia de la compañía, estaba en
iuego, seriamente amenazada por
competidores japoneses cuyos productos
tenían
un
nivel
de
defectos
significativamente menor. De hecho, la
iniciativa que entonces pusieron en
marcha—y que con el tiempo fue seguida
por innumerables organizaciones de
negocios apunta en ese sentido: reducir la
variación en los procesos, a fin de que
generen menos de 3,4 defectos por mill0n
de oportunidades.",
Pero su objetivo fundamental, a juicio de
Mikel Harry, consiste en producir
aumentos inmediatos en los márgenes de
ganancias, habida cuenta de que cada
mejora en la calidad se traduce en una
reducción de los costos operativos.
Mientras trabajaba en la división
Government
Electronics Group de
Motorola, Harry a quien se Io conoce
como el padrino de Six
Sigma
experimentó con la aplicación del análisis
estadístico a la resolución de problemas, y
concibió una forma de mejorar el diseño
de los productos. No paso mucho tiempo
hasta que Robert W. Galvin, en aquel
tiempo presidente de la compañía, le
encomendara la creación del Instituto de
Investigaciones Six Sigma de Motorola,
con la misión de desarrollar las
herramientas que ayudaran a implementar
programas de mejoras. Actualmente al
frente de la Academia Six Sigma, Harry
sostiene, como todos los especialistas en
la materia, que demanda un sustancial
esfuerzo en capacitación, así como el
firme liderazgo del número uno de la
compañía.
Si bien Six Sigma se vale de muchas de
las técnicas de la Gestión de Calidad
Total, que se aplican en el marco de un
modelo de mejoras de desempeño clásico
(definir-medir analizar-mejorar-controla
r), Thomas Pyzdek, autor de The Six
Sigma Handbook, insiste en que no se
ocupa de la calidad en el sentido
tradicional es decir, la correspondencia
con normas, requerimientos internos."E n
realidad--dice--, la redefine como el valor
agregado por un esfuerzo productivo, y se
concentra en que la empresa logre sus
objetivos estratégicos,
Robert Galvin, pionero indudable en la
materia, reconoce que en el tránsito de las
intenciones a los resultados hubo
problemas y conflictos. Pero afirma que
pudo resolverlos porque supo escuchar, se
mostró dispuesto a aprender y actu0 con
firmeza cuando fue necesario. Ahora. al
recordar esa experiencia, subraya la
utilidad de haber dejado de lado la
arrogancia, por cuanto les permitio prestar
atención a los clientes y descubrir que no
estaban satisfechos con los productos de
Motorola.
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“Una
revolución
en marcha”
¿Qué es Six Sigma? ¿Por qué encarar una iniciativa de ese
tipo? ¿Qué infraestructura requiere? ¿Cómo se pone en
práctica? ¿Qué resultados se logran? Por Thomas Pyzdek*,
*Con
varios
best
Seller en su haber (el
ultimo se titula The
Six
Sigma
Hand
book) y más de tres
décadas
de
experiencia
profesional, Thomas
Pyzdek –que obtuvo
maestrías en ingeniería de Sistemas y en
Management en la Universidad de Arizona es
considerado uno de los principales expertos
en calidad del mundo.
Como consultor, sus clientes pertenecen a
diversas industrias: automotriz (Ford,
General Motors, Federal Mogul), cuidado de
la salud (Tucson Medical Center, kino
Communitv Hospital, Health Partners, HMO),
aerospacial (Hughes Aircraft Company
Missile Systems Group), Alimentación
(McDonald´s) y cosmética (Avon), entre otras.
También es un destacado conferencista y
profesor. Sus seminarios cubren todas las
áreas de la calidad: desde control de
procesos estadísicos hasta cursos completos
de gestión de la calidad. Los ha dictado, por
ejemplo, en la American Society for Quality
(ASQ), la Organización Australiana para la
Calidad, el Grupo Venezolano Deming, así
como para miembros de la Fuerza Aérea de
los Estados Unidos y personal ejecutivo de
Kodak.
En Síntesis

A diferencia de lo que suele creerse,
Six Sigma no se ocupa de la calidad
en el sentido tradicional --es decir, la
correspondencia con normas o
requerimientos
internos--;
en
realidad, la redefine como el valor
agregado
por
un
esfuerzo
productivo, y se concentra en que la
empresa
logre
sus
objetivos
estratégicos.

En esencia, consiste en la adopción
de
un
puñado
de
técnicas
comprobadas, para luego capacitar a
un cuadro de lideres técnicos de la
empresa, conocidos como “black
belts", hasta que alcanzan un alto
nivel de idoneidad en la aplicación
de esas técnicas, en el marco de un
modelo de mejoras de desempeño
de cinco pasos: definir-mediranalizar-mejorar-controlar.

La evidencia prueba que las
empresas con sólidos programas de
Six Sigma producen mejores bienes
y servicios, más baratos yen forma
mas
rápida,
por
cuanto
la
metodología contribuye a prevenir
defectos, acortar el ciclo de
operaciones y ahorrar costos.
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Para
Motorola, la respuesta al
interrogante ―¿para qué Six Sigma?‖ fue
simple: ―Para Sobrevivir‖. Estaba
seriamente amenazada por empresas
extranjeras que fabricaban productos de
mayor calidad a menor costo. En la
década de lo ’70, cuando una firma
japonesa asumió el control de una fábrica
de Motorola que producía televisores
Quasar en los Estados Unidos, introdujo
cambios drásticos en las operaciones. Y,
casi de inmediato, con la misma fuerza
laboral, la misma tecnología y el mismo
diseño, de la planta empezaron a salir
aparatos de teleisión con una vigésima
parte de los defectos que tenían bajo la
anterior administración. Con el tiempo,
hasta los ejecutivos de Motorola tuvieron
que admitir que su ―calidad apestaba‖.
Finalmente, a mediados de los ’80
y de la mano de Bob Galvin, en aquel
entonces su presidente ejecutivo (ver nota
en este mismo File), Motorola empezó a
transitar el sendero de la calidad conocido
como Six Sigma, y se convirtió en un
ícono del mundo de los negocios.
Pero sería un error creer que Six
Sigma se ocupa de la calidad en el sentido
tradicional, sobre todo si se la define con
normas o requerimientos internos. En
esencia, Six Sigma ayuda a una
organización a ganar más dinero. Y, para
vincular este objetivo con la calidad, hace
falta redefinirla. A los fines de Six Sigma,
entonces, calidad es el valor agregado por
un esfuerzo productivo.
La calidad viene en dos sabores:
―potencial‖ y ―real‖. La calidad potencial
es el máximo valor agregado posible por
unidad de producción. La real es el valor
agregado actual por unidad de
producción. La diferencia entre ambas es
―desperdicio‖ (los bienes o recursos se
malgastan cuando son asignados a usos
que no son los más valiosos). Six Sigma
se concentra en mejorar la calidad (es
decir, reducir el desperdicio), ayudando a
las organizaciones a producir bienes y
servicios mejores, más baratos y en forma
más
rápida.
En
términos
más
tradicionales, Six Sigma apunta a prevenir
defectos, acortar el ciclo de operaciones y
ahorrar costos. A diferencia de otros
programas de recorte de costos, que
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reducen el valor y la calidad, Six Sigma
identifica y elimina los costos que no
aportan valor a los clientes; en ottras
palabras, los costos de desperdicio.
Para las empresas que no operan
en el nivel Six Sigma, esos costos suelen
ser muy altos. Destinan, en general, entre
el 25 y el 40 por ciento de sus ingresos a
resolver problemas. Es lo que se conoce
como el ―costo de la calidad‖ o, mejor
dicho, el costo de una mala calidad. En
cambio, las empresas que llegan a Six
Sigma gastan menos del 5 por ciento de
sus ingresos en la resolución de
problemas (ver gráfico títulado ―Costo de
Calidad inferios versus nivel sigma‖).
técnicas comprobadas, para luego
capacitar a un pequeño cuadro de líderes
técnicos de la empresa, conocidos como
―black belts‖ (cinturones negros), hasta
que alcanzan alto nivel de idoneidad en la
aplicación de esas técnicas.
¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma es la implementación
rigurosa, focalizada y altamente eficaz de
principios y técnicas de calidad probados.
Al incorporar elementos del trabajo de
muchos pioneros de la materia, Six
Sigma apunta a un funcionamiento del
negocio prácticamente sin errores. Sigma,
la letra del alfabeto griego que representa
a la ―s‖, es utilizada por los estadísticos
para medir la variabilidad de un proceso.
Y el funcionamiento de una compañía se
mide según el nivel sigma de sus procesos
de negocios. Tradicionalmente, las
empresas aceptaron como norma niveles
sigma tres o cuatro en sus procesos, a
pesar de que generaban entre 6.200 y
67.000 problemas por millón de
ocasiones. De allí que el éstandard sigma
seis (3,4 problemas por millón de
ocasiones) sea una respuesta a las
crecientes expectativas de los clientes y a
la mayor complejidad de los pructos y
procesos modernos.
Pero, dicho sea de paso, la magia
de Six Sigma no radica en complejidades
estadísticas o de alcance de cualquiera
desde hace dácadas. Y deja de lado buena
parte de la complejidad que caracterizó a
la Gestión de Calidad Total (o TQM, sigla
de Total Quality Management). En
consecuencia, un programa de Six Sigma
consiste en la adopción de un puñado de
Sin duda, algunos de los métodos
utilizados por los black belts son de
avanzada (la última tecnología de
computación, por ejemplo); pero las
herramientas se aplican en el marco de un
simple modelo de mejoras de desempeño,
denominado DMAIC (sigla, en inglés, de
Definir-Medir-Analizar-MejorarControlar), que puede describirse de
siguiente modo:
Definir las metas de la actividad
de mejoramiento. En el nivel más alto, las
metas serán los objetivos estratégicos de
la organización: un mayor retorno sobre la
inversión
(ROI)
o
una
mayor
participación de mercado, por ejemplo.
En el nivel operativo, una meta podría ser
aumentar la producción de determinado
departamento. Y, a escala de proyectos,
reducir el nivel de defectos y aumentar el
volúmen de producción, entre otras. Para
identificar potenciales oportunidades de
mejorars, lo aconsejable es aplicar
métodos de ―data mining‖
(análisis
automátizado de grandes conjuntos de
datos, a fin de encontrar patrones y
tendencias).
Medir el sitema existente.
Establecer
parámetros
válidos
y
confiables para monitorear el avance
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hacia las metas defindas en el paso
anterior. Empiece por determinar la línea
de base actual. Luego, el análisis
exploratorio y descriptivo lo ayudará a
entender los datos.
“Algunos métodos
son de avanzada,
pero las herramientas
se aplican en el
marco de un simple
modelo de mejora del
desempeño.”
Analizar el sistema con el fin de
identificar maneras de eliminar la brecha
entre el desempeñoa ctual del sistema o
proceso y la meta deseada. Aplique
herrameintas estadísticas para guiar el
análisis.
Mejorar el sistema. Sea creativo
en la búsqueda de maneras de hacer las
cosas mejor, más barato o más rápido.
Utilice herramientas de gestión de
procesos y de planificación para
implementar el nuevo enfoque. Use
métodos estadísticos para convalidar las
mejoras.
Controlar el nuevo sistema.
Institucionalice el sistema mejorado,
haciendo modificaciones en los sistemas
de remuneraciones e incentivos, políticas
procedimientos,
planificación
de
requerimiento
de
materiales,
presupuestos, instrucciones operativas y
otros sistemas de gestión. Para asegurarse
de que esa documentación sea correcta,
quizá le convenga utilizar normas como la
ISO 9000.
Infraestructura
Una poderosa función de Six
Sigma es la creación de una
infraestructura que asegura los recursos
necesarios a las actividades de mejora del
desempeño. Lo concreto es que una
iniciativa de Six Sigma modifica y
aumenta el valor del trabajo de un
porcentajepequeño pero crítico del
personal de la organización. Esos
individuos actúan como agentes del
cambio y lo institucionalizan. (Ver gráfico
titulado ―La infraestructura de Six
Sigma‖, que ilustra el compromiso
requerido en materia de recursos
humanos.)
Liderazgo
Six
Sigma,
al
transformar
importantes flujos de valor trascienden las
barreras organizacionales, es el medio por
el cual se alcanzan las metas estratégicas
de una compañía. Y ese esfuerzo sólo
puede ser liderado por el presidente
ejecutivo, responsable del desempeño de
la empresa en su conjunto.
Paladines y Patrocinadores
Los paladines (Champions) de Six
Sigma son individuos de alto nivel
jerárquico que entienden la iniciativa y
están comprometidos con su éxito.
También actúan como paladines aquellos
líderes informales que aplican Síx Sigma
en su trabajo cotidiano y comunican su
mensaje cada vez que tienen oportunidad
de hacerlo. Los patrocinadores (sponsors)
son los responsables de procesos y
sistemas: ayudan a iniciar y coordinar las
actividades de mejoras en sus respectivas
áreas.
Cinturón Negro Maestro
Represena el nivel más alto de
idoneidad técnica y organizacional.
Quienes revisten en la categoría de
cinturón negro maestro (master black
belt) brindan liderazgo técnico al
programa de Six Sigma. En consecuencia,
deben saber todo lo que sabe cualquier
cinturón negro (black belt), y entender,
además la teoría matemática que sustenta
los métodos estadísticos. Al mismo
tiempo, ayudan a los black belts a aplicar
esos métodos en situaciones inusuales.
Cuando sea posible, la capacitación en
estadística debe estar a cargo de los
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master black belts. De lo contrario, se
produce el fenómeno conocido como
―propagación del error‖; es decir, los
black belts transmiten errores a quienes
tienen el grado de cinturón verde (green
belt), quienes, a su vez , transmiten
errores aun mayores a los miembros del
equipo. Si los black belts y green belts se
ven obligados a capacitar; sólo deberían
hacerlo con loa guía de un master black
belt.
Cinturón Negro
Los candidatos a la categpría de
black belt cinturón negro) son individuos
con habilidades técnicas y que gozan del
reconocimiento de sus pares. Deben
participar aactivamente en el proceso de
cambio y desarrollo organizacional.
Pueden provenir de una amplia variedad
de disciplinas, sin necesidad de que
tengan estudios formales en estadística o
ingeniería. Sin embargo, como se espera
que dominen diversas herramientas
técnicas en poco tiempo, es probable que
los mejores candidatos sean los que
poseen formación universitaria en
matemáticas y análisis cuantitativo. Como
parte de su capacitación, los black belts
reciben unas 160 horas de instrucción
grupal,
además
de
entrenamiento
individual en proyectos, impartido por
master black belts o consultores.
Un aspirante a cinturón negro debe
manejar computadoras con solvencia.
Entender, como mínimo, uno o más
sistemas operativos, hojas de cálculo,
administradores de bases de datos,
programas de presentación y procesadores
de texto. También tiene que usar, con
idoneidad, uno o más paquetes avanzados
de software de análisis estadístico. Su
trabajo consiste, dicho sea de paso, en
extraer conocimiento ―accionable‖ del
sistema
de
almacenamiento
de
información de la empresa. Y, para
asegurar el acceso a la información
necesaria, las actividades de Six Sigma
deben estar plenamente integradas a los
sistemas
de
organización.
información
de
la
Cinturón Verde
En la categoría de cinturón verde
(green belt), se inscriben lo líderes de
proyectos Six Sigma capaces de formar
equipos, colaborar con ellos y manejar
esos proyectos del principio al fin.
Reciben una capacitación promedio de
cinco días de clases, que incluye gestión
de proyectos, herramientas de gestión y
control de calidad, resolución de
problemas y análisis descriptivo de datos.
El entrenamiento de los green belts corre
por cuenta de los paladines (o
champions), por lo general con la
asistencia de Black belts.
Personal y niveles
retorno esperados
de
El número de personas asignado a
un proyecto de Six Sigma no suele ser
significativo. En programas ―maduros‖,
como los de Motorola, General Electric,
Johnson & Johnson, Allied Signal (hoy
Honeywell) y otros similares, los black
belts representan, en promedio, el 1 por
ciento de la fuerza laboral de esas
compañías. Hay por lo general, un master
black belt por cada 10 black belts, o
aproximadamente uno por cada 1.000
empleados. Cada black belt lleva a cabo
entre 5 y 7 proyectos por año. Los
equipos de proyecto son liderados por
green belts, quienes a diferencia de los
black belts y los master black belts, no
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trabajan a tiempo completo en la
iniciativa de Six Sigma. Y, una vez que
ésta supera el tercer año de aplicación, la
cantidad de ―ex‖ black belts suele ser
aproximadamente igual a la de black belts
―activos‖.
Los ahorros estimados por
proyectos varían de organización en
organización. Según lo informado por las
empresas, oscilan entre US$150.000 y
US$243.000, siempre teniendo en cuenta
que no se trata de los megaproyectos que
caracterizaban a la reingeniería. Sin
embargo, a razón de cinco a siete
proyectos por año y por black belt, una
compañía sumará más de US$1 millón
anuales por cada black belt a su línea de
resultados. Para una empresa con 1.000
empleados,
los
números
serían
aproximadamente los siguientes:
Master Black Belt: 1
Black Belts: 10
Proyectos: 50 a 70 (5 a 7 por
black belt)
Ahorro estimado: US$ 9 millones
a 14,6 millones (US$ 14.580 por
empleado).
La
tarea
implementación
de
Después de más de dos decádas de
experiencia ene esfuerzos de mejora de la
calidad, el mundo de los negocios cuenta
con sólida evidencia de los resultados
logrados por miles de empresas que
encararon programas de Six Sigma. Los
investigadores han descubierto que el
éxito depende, en gran medida, del foco
en un pequeño número de items de alto
impacto. Y los pasos requeridos para una
adecuada implementación están bien
docuemntados:
1. Las mejoras de desempeño
empiezan con la capacidad del equipo
directivo, tanto en los principios como en
las herramientas que necesitan para guiar
a la organización hacia el éxito. Una vez
que han adquirido esos nuevos
conocimientos, los líderes dirigen el
desarrollo de una infraestructura de
gestión que respalde la iniciativa de Six
Sigma. Simultanéamente, se toman
medidas para fomentar un ambiente de
innovación y creatividad, lo cual implica
reducir niveles jerárquicos, eliminar las
barreras que frenan la experimentación y
el
cambio,
y
realizar
diversas
modificaciones destinadas a que resulte
más sencillo probar nuevas cosas sin
temor a represalias.
2. Se diesñan sistemas para
establecer una comunicación estrecha con
clientes, empleados y proveedores. Ello
incluye el desarrollo de métodos para
obtener y evaluar información de todas
esas fuentes. A su vez, los estudios que
ayudan a determinar el punto de partida
permiten identificar los obstáculos –
culturales, políticos o de procedimientoque permiten el camino al éxito.
3. Las necesidades de capacitación
se evalúan rigurosamente. A fin de
asegurar que todos los empleados tengan
niveles adecuados de formación, se les
brinda un entrenamiento en habilidades
básicas. La capacitació n es de arriba
abajo en herramientas técnicas de
mejoramiento de sistemas.
4. Se desarrolla un esquema para
la mejora continua de los procesos, junto
con un sistema de indicadores que
monitorean el progreso y el éxito. Las
mediciones de Six Sigma se concentran
en las metas estratégicas de la
organización, los impulsores y procesos
de negocios clave.
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5. El equipo directivo, al igual
que las personas
con profundo
conocimiento de los procesos, selecciona
aquellos que deben mejorarse. Los
proyectos de Six Sigma se vinculan a
resultados financieros medibles.
6. Empleados y equipos liderados
por green belts, con la asistencia de black
belts, llevan a la práctica los proyectos de
Six Sigma.
Aunque el método es simple, no
significa que sea fácil. Pero los resultados
justifican el esfuerzo. La investigación ha
demostrado que las empresas que
eimplementaron con éxito una iniciativa
de Six Sigma tienen un mejor desempeño
en prácticamente todas las dimensiones de
su negocio, incluyendo retorno sobre la
inversión, creciemiento del empleo y
aumento del precio de la acción.
¿Está listo para unirse a la
revolución de Six Sigma?
“Las empresas que
implementaron
programas de Six
Sigma lograron un
mejor desempeño en
todas las áreas de
sus negocios.”
Muy cerca
de la
Perfección
Uno de los creadores de la estrategia Six Sigma echa por tierra
los mitos más comunes, revela las claves de su
implementación y comenta los beneficios de operar casi sin
errores. Entrevista a Mikel Harry
Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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El “padrino” de Six Sigma . .
A mediados de los ’80 mientras
trabajaba en la división Goverment
Electronics Group (GEG)
de
Motorola, Mikel Harry experimentó
con la aplicación del análisis
estadístico en la resolución de
problemas: concibió una forma de
mejorar el diseño de los productos, y
de reducir los costos y el tiempo de
producción (resumida en el informe
―The
Strategic
Vision
for
Accelerating Six Sigma Within
Motorola‖), que le ganó el
reconocimeinto de la cúpula de la
compañía.
.
En 1990, el entonces presidente
ejecutivo de Motorola, Robert W.
Galvin, le encomendó a Harry la
creación
del
instituto
de
investigaciones Six Sigma de
Motorola, en illinois.
.
Su misión sería la de desarrollar estrategias de implementación de Six Sigma y
herramientas estadísticas avanzadas que pudieran aplicarse en una amplia variedad de
empresas e industrías. Harry lo dirigió hasta 1993. Al año siguiente fundó, junto con
Richard Schoreder, la Academis Six Sigma, en Scottsdale, Arizona, que contó a General
Electric y Allied Signal (hoy Honeywell) entre sus principales clientes. Conocido como
el ―padrino‖ de Six Sigma y uno de los máximos referntes en el tema, Harry es autor de
dos libros: Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the
World’s Top Corporations y Six Sigma Knowledge Design: Illuminating the Path to
Succesful Deployment.
.
.
calidad se traduce en una reducción
de los costos operativos.
En Síntesis

Antecesora de Six Sigma, la TQM
(Total Quality Management, o
Gestión de la Calidad Total) no dio
los resultados que prometía por que,
entre otras cosas, “carecía de un
objetivo específico”, sostiene Mikel
Harry. Six Sigma en cambio, tiene
una meta concreta: lograr menos de
3,4
defectos
por
millón
de
oportunidades en productos o
servicios.

A Juicio del especialista, el objetivo
“primero y fundamental” de la
estrategia Six Sigma consiste en
“generar aumentos inmediatos en
los márgenes de ganancias”, habida
cuenta de que cada mejora en la

Con una adecuada implementación
de sus técnicas y herramientas, el
retorno de la inversión equivale a
casi un 6 por ciento de las
ganancias. En general, se tardan
tres meses desde el momento en
que se toma la decisión de encarar
un programa de Six Sigma hasta
que se capacitan a los primeros
“cinturones negros”, pero el proceso
completo suele demandar entre 18
meses y tres años.
En
1891, el físico y metemático
británico William Thomson, más
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
conocido como Lord Kelvin, escribió:
―Cuando hablamos de algo que podemos
medir y expresar en números, sabemos
algo al respecto; pero cuando no podemos
medirlo, ni expresarlo en números,
nuestro conocimiento es pobre e
insatisfactorio‖. Cien años más tarde, un
grupo de ingenieros se propuso medir un
atributo deifícil de cuantificar: la calidad.
A diferencia de la isnpiración académica
que guió a Lord Kelvin, el desarrollo de
Six Sigma estuvo ligado a l afán por
mejorar la rentabilidad. Uno de los
artífices de esa estratégia, Mikel Harry, lo
explica así: ―Llegamos a la conclusión de
que necesitábamos calidad sigma seis en
nuestros productos clientes y, a la vez,
nos permitiera bajar los costos‖.
En la siguiente entrevista, Harry
describe el naciemiento de la metodología
y la forma de implementarla en grandes
corporaciones y en pequeñas empresas,
tanto industriales como de servicios.
También estima la inversión necesaria
para poner en marcha iniciativas de ese
tipo, y las ganancias que pueden
obtenerse.
Usted es considerado uno de
los principales arquitectos de Six
Sigma. ¿Podría describir su
participación en el proceso de dar
a luz esa metodología?
La cruzada para mejorar la calidad
empezó en Motorola en 1979, cuando Art
Sundy, en una reunión del equipo
directivo, dijo que el verdadero problema
era su calidad, que la ―calidad de
Motorola apestaba‖. En esa época, la
compañía destinaba entre el 5 y 10 por
ciento de los ingresos –a veces hasta el 20
por ciento- a corregir defectos en los
productos, lo cual equivalía a unos
US$900 millones por año.
A principios de los ’80, Bill
Smith, un ingeniero de la división de
comunicaciones, utilizó por primera vez
el concepto ―Six Sigma‖. Bill estudiaba
los
problemas
de
confiabilidad;
específicamente, la relación entre la
ocurrencia de defectos y el tiempo
promedio entre fallas. Dicho de otro
modo: la correlación entre la vida útil de
un producto y la cantidad de veces que
ese producto había sido reparado durante
el proceso de fabricación. En 1985, Bill
demostró que si un producto presentaba
defectos durante el proceso de
producción, era muy probable que otras
fallas pasaran inadvertidas y fueran
descubiertas por el consumidor durante
las primeras etapas de uso. En cambio, si
el producto se fabricaba sin errores, casi
nunca fallaba en esas etapas.
Paralalelamente, yo trabajaba en
la división Goverment Electronics Group,
y estaba concentrado en la resolución de
problemas a través del análisis
estadístico. Con Bill hicimos los cálculos
estadísticos que dejaron en claro la
necesidad de una calidad de nivel sigma
seis en nuestros productos –en otras
palabras, 3,4 defectos por millón de
oportunidades-, a fin de lograr la
satisfacción de los clientes y, al mismo
tiempo, poder bajar sustancialmente los
costos.
¿Cómo lograron el apoyo de la alta
gerencia para una iniciativa
basada en cálculos estadísticos?
Trabajamos
mucho.
Primero
hicimos un ―benchmarking‖ cuantitativo;
es decir, estudiamos y comparamos la
tasa de defectos de diferentes productos
durante las etapas de uso, y descubrimos
que la calidad de los nuestros era de nivel
sigma cuatro. También observamos que
nuestros competidores asiáticos, ene
especial los japoneses, operaban en nivel
sigma seis,lo que significaba que eran
1.800 veces mejores que nosotros en
términos de calidad. Con todas esas
evidencias -los datos surgidos del
benchmarking
y los cálculos de la
correlación
entre
defectos
y
confiabilidad-, fue fácil convencer a la
dirección de Motorola de que debíamos
dar un salto cuántico en la calidad.
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
Las empresas operan, en promedio,
en nivel sigma tres o sigma cuatro.
¿Cuál es la diferencia, en términos
prácticos, entre sigma tres y sigma
seis?
Le daré un ejemplo. Si una
alfombra de 140 metros cuadrados fuera
limpiada con calidad sigma tres, la
superficie que permanecería sucia sería
equivalente alárea que ocupa una silla
reclinable. Si se limpiara con calidad
sigma seis, la superficie sucia sería del
tamaño de la cabeza de un alfiler.
Imperceptible. Cada sigma genera una
reducción exponencial de los defectos;
por lo tanto, a medida que aumenta el
sigma, también aumenta la confiabilidad.
Six sigma es conocido como un
método para mejorar la calidad.
Sin embargo, en uno de sus libros
usted dice que su onjetivo “primero
y fundamental” es el de generar
aumentos significativos inmediatos
en los márgenes de las ganancias”.
¿De qué manera se logra ese
objetivo, habida cuenta de que las
mejoras en la calidad no se
traducen, necesariamente, em
aumentos de rentabilidad?
En esencia, la calidad está
relacionada con los defectos: a mayor
cantidad de defectos, menor calidad.
Cada vez que se desliza un error, la
empresa gasta tiempo y dinero en
corregirlo. De modo que al diseñar y
fabricar productos casi sin defectos, o al
prevenir la posibilidad de errores, se
generan ahorros. Cada mejora en la
calidad debería repercutir en una
reducción de los costos operativos, como
redultado de la disminución de los gastos
generales, en mano de obra y materiales.
A quienes me dicen que realizaron
mejoras de calidad y no vieron cambios
en las ganancias, les respondo que la
supuesta mejora en la calidad no fue tal,
pues cada defecto eliminado debería
producir menores gastos.
¿Qué diferencia a Six Sigma de las
técnicas de calidad que la
precedieron?
La antecesora de Six Sigma fue la
TQM (Total Quality Management), pero
no dio los resultados que prometía por
múltiples razones. Para empezar, carecía
de un objetivo específico; Six Sigma, en
cambio, tiene una meta concreta que
consiste en lograr menos de 3,4 defectos
por millón de oportunidades. En cierto
sentido, más que un sistema de gestión
con un fundamento científico, la TQM era
una filosofía. Por otra parte, no ponía el
foco en las mediciones, mientras que en
Six Sigma juegan un papel crítico. De
hecho, hasta la retribución de los
ejecutivos está vinculada con los
parámetros de rendimiento de una
empresa.
¿Cuál es la inversión requerida
para implementar un programa de
six sigma?
En una gran corporación, el costo
oscila entre el 1 y 2 por ciento de los
sueldos, en tanto que el retorno de la
inversión es de un 6 por ciento de las
ganancias.
A propósito, los ejemplos de
implementaciones siempre aluden a
grandes
corporaciones,
como
General Electric y Motorola. ¿Qué
sucede con las empresas pequeñas
y medianas? ¿La aplican?
Claro que la aplican; lo que
cambia es la manera de hacerlo. Dicho de
otro modo: la metodología para
implementar Six Sigma en las grandes
corporaciones es distinta de la empleada
en empresas medianas o pequeñas.
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
12
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
¿Cuáles son las diferencias?
¿Cómo encararse un programa de
Six Sigma en una pequeña
empresa?
Una diferncia es que no podría
entrenar ―black belts‖ (cinturones negros)
a escala masiva. Las compañías chicas
carecen, por lo general, de la capacidad
de recursos humanos necesaria para
permitir
que
algunos
empleados
abandonen sus tareas habituales y
dediquen varios meses al entrenamiento
en las herramientas de Six Sigma. Pero
tienen, como alternativa, la posibilidad de
contratar black belts ya formados. Otra
opción es aprovechar los incentivos que
suelen ofrecer las grandes empresas.
Algunas, por ejemplo, capacitan al
personal de sus proveedores pequeños y
medianos, con el fin de que aprendan a
operar en su estándar de calidad sigma
seis.
¿Cuál es el perfil de las personas
seleccionadas para convertirse en
black belts?
Son ― aves que no vuelan con la
bandada‖. Tienen enormes condiciones
para el liderazgo, una fuerte inclinación
técnica, les interesa el análisis de datos,
son
buenos
comunicadores.
Esos
individuos serán los agentes de cambio y,
como tales, deben poseer determinación,
seguridad en sí mismos, inteligencia y la
cualidad de no darse nunca por vencidos.
¿Es necesario implementar Six
Sigma en toda la organización, o es
posible hacerlo sólo en algunas
divisiones?
Debe ser aplicada en toda la
organización. Es muy difícil que una
unidad de negocios pueda llevar a cabo
una gestión de nivel sigma seis, mientras
las demás operan en sigma cuatro.
¿Cuánto tiempo demanda poner en
marcha un programa de Six Sigma?
En general, tres meses desde el
moemento en que se toma la decisión de
adoptar Six Sigma hasta que se capacita a
los
primeros
black
belts.
La
implementación total suele demandar
entre 18 meses y tres años.
¿Cómo se aplica la estrategia Six
Sigma en las firmas proveedoras de
servicios? ¿Cómo se mide la
calidad en tales empresas?
Los productos y los servicios son
el producto de dos tipos de procesos:
industriales y comerciales. Cuando al
menos el 80 por ciento del valor de un
producto o servicio es generado por
máquinas, se trata de un proceso
industrial: cuando un porcentaje similar
depende de la actividad humana, el
proceso es comercial. Por ejemplo, el
pedido de materiales, el pago de sueldos o
el procesamiento de órdenes de compra.
En los procesos comerciales se
utiliza la noción de ―trab¿nsacción‖. Al
pensar el mucno de los servicios en
términos de transacciones, la ―unidad de
produsto‖ puede ser desde una línea de
códigos en el software hasta el formulario
de admisión de un huésped de un hotel, o
una multa por una infracción de tránsito.
Cuando un agente de policía documenta
incorrectamente una infracción, genera un
―defeccto‖ que se traduce en la pérdida de
un ingreso para el municipio. Lo mismo
sucede con las órdenes de compra. Si la
información es incompleta o los datos no
son los debidos, se producen errores que,
sumados, dan ―los defectos por orden de
compra‖; y esa cifra, a su vez, puede
traducirse en un determinado nivel sigma.
Las estadísticas, las mediciones y
la idea de calidad son universales, y
aplicables a empresas comerciales o
industriales. La única manera de mejorar
la calidad y aumentar la satisfacción del
cliente es medir los procesos y
correlacionar esos datos con las variables
económicas
fundamentales
de
la
compañía. En la industria hotelera, por
ejemplo, se mide la facilidad para hacer
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
resrvas, la eficiencia del personal de
recepación,
la
limpieza
de
las
habitaciones, y cualquier contacto entre
un huésped y un empleado.
¿Cómo se vinculan los datos de las
encuestas de satisfacción del cliente
con los procesos industriales y
comerciales?
Actualmente,
mediante
esas
encuestas no es posible vincular las
necesidades de los clientes con las
capacidades de los procesis. En
consecuencia, tampoco se pueden realizar
cálculos estadísticos que vinculen lo que
los clientes dicen con lo que los procesos
hacen. Para que las encuestas permitan
correlacionar
las
mediciones
de
satisfacción del cliente con el diseño de
los procesis, en lugar de formular
preguntas sobre satisfacción hay que
formular preguntas de diagnóstico.
¿Por ejemplo?
Suponga que encuestamos a
clientes que han compradi un automóvil
recientemente. Les preguntaría si
detectaron alguna falla en el vehículo y, a
continuación, cómo era esa falla. La
naturaleza del desperfecto revela el tipo
de problema en el proceso de fabricación.
Los defectos de pintura corrida o
grumosa, por ejemplo, indican fallas en el
cilindro contenedor de esmalte. En otras
palabras: si las preguntas sobre los
defectos están bien fromuladas, no es
difícil inferr los errores en los procesos.
Algunos críticos señalan que la
aplicación de Six Sigma demanda
cálculos muy complicados. ¿Qué
les respondería?
Que están en lo cierto. Y
agregaría: no se usa el estetoscopio para
detectar el cáncer, sino un equipo de
resonancia magnética. A mayor poder de
diagnóstico, mayor complejidad de la
herramianta. Si a usted le bastan los
métodos superficiales, que sólo tratan el
síntoma, quédese con el estetoscopio. Six
Sigma no le servirá. Pero si quiere
obtener una radiografía de la empresa,
está obligado a utilizar herramientas más
avanzadas.
La intuición y la experiencia pueden ser
suficientes para los directores de
empresas pequeñas, pero no lo son para
los líderes de grandes corporaciones, que
necesitan hacer pronósticos certeros. Y
ésa es, precisamente, la función de la
estadística: analizar datos y elaborar
proyecciones.
Otra de las Criíticases que Six
Sigma exige una capacitación
masiva del persona. ¿Qué opina al
respecto?
Es obvio que exige capacitación
masiva. Las personas no pueden hacer lo
que ignoran; para lograr mejoras en el
rendimiento y en la relación con los
clientes, la empresa tiene que capacitar a
su personal. No basta el sentido común
para poner en práctica una estrategia Six
Sigma; hay que entrenar a la gente por
que nadie nece con ese conociemiento. Si
naciera con él, el mundo funcionaria en
nivel sigma seis.
Errores esporádicos versus
errores
persistentes .
Algunos
defectos son el resultado de
sucesos esporádicos en un proceso. Dicho
de otro modo: la mayoría de los procesos
funciona dentro de un rango esperado,
pero, ocasionalmente, en la producción de
un bien o la ejecución de cierta activdad
se desvían de su rendimiento habitual.
. Por lo general, las empresas resuelven
de manera eficiente los errores
esporádicos. Sin embargo, ello no mejora
sus niveles de calidad ni sus resultados.
Porque, en realidad, los defectos
persistentes, crónicos y ―ocultos‖ son los
que socavan las ganancias.
.
. Mikel Harry cuenta el caso de un
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
fabricante de automóviles que decidió
reemplazar el acero por el aluminio en
piezas del motor, lo cual le permitió bajar
los costos de producción y fabricar
vehículos más livianos que, a su vez,
consumían menos combustible.
.
. Pero los ingenieros ignoraban que el
aluminio
suele
tener
fracturas
microscópicas, que se profundizan en
situaciones de alta temperatura y presión.
En consecuencia, los conductores que
sometían a sus automoviles a grandes
exigencias, aceleraban el desgaste de los
componentes. Y, como el deterioro se
producía al poco tiempo de adquirido el
vehículo, cuando aún regía el período de
garantía, la empresa debía hacerse cargo
de la reparación. De modo que sus costos
aumentaron, sin que los ingenieros
pudieran determinar el origen del
problema: ¿se debía al diseño, a los
materiales utilizados, a los procesos de
fabricación?
.
.CCon este ejemplo, Harry ilustra lo que
sucede en muchas compañías que no
logran identificar la causa de los defectos
y empiezan a ―tolerar‖ cierto número de
errores, que entonces se vuelven
persistentes, ocultos, y pasan a formar
parte del costo del negocio. El monto de
ese costo puede alcanzar grandes
dimensiones: empresas como General
Electric descubrieron que los errores
persistentes reperesentan entre el 30 y el
40 por ciento de los ingresos anuales por
Ventas.
.
.
© Gestión/
Viviana Alonso.
Entrevista
de
“Para lograr mejoras
en el rendimiento y
en la relación con los
clientes, es obvio que
una empresa tiene
que capacitar a su
personal.”
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
15
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
Memorias de
un Pionero
Robert W. Galvin relata los primeros pasos de Motorola hacia la
calidad Six Sigma, explica cómo superó los obstáculos que
surgieron en el camino, y cuenta por qué se comprometió en
difundir sus principios. Entrevista de A. Blanton Godfrey
En Síntesis

Cuando un ejecutivo de la empresa
afirmó, públicamente, que la calidad
de Motorola “apestaba”, Robert W.
Galvin y su equipo directivo
decidieron tomar el toro por las
astas. Yél, personalmente, lideró el
programa que fue bautizado con el
nombre de “Six Sigma”.

Hoy, al recordar esa experiencia que
fue coronada por el éxito, subraya la
utilidad de haber dejado de lado la
arrogancia, por cuanto les permitió
presatar atención a los clientes y
descubrir que no estaban satisfechos
con los productos de Motorola.

En el tránsito de las intenciones a los
resultados, Galvin
reconoce que
hubo problemas y conflictos. Pero
también dice que pudo resolverlos
porque supo escuchar, se mostró
dispuesto a aprender y actuó con
firmeza cuando fue necesario.
Este Artículo fue originalmente publicado en
la edición de mayo de 2002 de Six Sigma
Forum Magazine, bajo el título “In the
“Beginning”, por A. Blanton Godfrey, editor
de la publicación.
© 2002 American Society for Quality.
Reproducido con autorización.
Robert W. Galvin, actual presidente
del comité ejecutivo de Motorola Inc.,
estaba al frente de la compañía a
mediados de los ’80, cuando lanzó su
programa Six Sigma Quality. En
1988, Motorola se convirtió en la
primera empresa que ganó el Premio
Nacional a la Calidad Malcom
Baldrige de los Estados Unidos. Su
liderazgo, así como sus experiencias
con la calidad en los inicios de Six
Sigma, aportan valiosas ideas a las
organizaciones de hoy.
¿Podría comentar cómo empezó
la iniciativa de Six Sigma en
Motorola?
Recuerdo
que
ni
siquiera
pensábamos en Six Sigma el día que,
durante una reunión de ejecutivos, Art
Sundy, director de marketing y
gerente general de nuestro negocio de
radios de dos vías, pronunció una
frase demoledora: ―Nuestra calidad
apesta‖. Lo cierto es que en ese rubro
teníamos una participación de
mercado mundial del 75% por ciento,
y estábamos logrando un crecimiento
de dos digitos. Sin embargo, tomamos
muy en serio las palabras de Sundy y
nos propusimos hacer todo los posble
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
16
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
para mejorar la calidad. En esa
direccióntrabajamos durante uno o
dos años, hasta que empezamos a ver
buenos resultados.
Con la
Calidad.......
.... entre ceja y ceja....
. Nacido en Marshfield, Wisconsin,
Robert W. Galvin asisitió a las
universidades de Notre Dame y de
Chicago. A principios de 1940 empezó a
trabajar en la empresa fundada por su
padre 12 años antes, con el nombre
Galvin
Manufacturing
Corporation.
.
. El primer proucto de la compañía fue
un ―eliminador de bateria‖, que permitió
a los consumidores operar radios
directamente desde sus hogares. En 1930
ya
comercializaba
radios
para
automóviles con la marca ―Motorola‖,
palabra que sugería el movimiento y que,
a partir de 1947, se convertiría en la
nueva denominación de la empresa.
.CBajo el liderazgo de Robert W. Galvin,
tras la muerte de su padre, Motorola se
expandió internacionalmente y dejó de
lado su foco inicial, la electrónica de
consumo, para concentrar la energía en
los mercados de alta tecnología, tanto
comerciales como industriales. Cuando
asumió la conducción de la compañía en
1959, las ventas eran de US$290
millones. En 1990, al dejar su cargo de
presidente ejecutivo, habían trepado a
casi US$10.000 millones.
.
. El respeto a la gente y una integridad
inflexible fueron los dos pilares de su
filosofía de gestión. Y, al reconocer que
las personas eran el recurso más
importante de una compañía, puso en
práctica planes de capacitación y
entrenamiento para todos los empleados,
en todos los niveles y funciones. Como es
ampliamente conocido, tambipen lideró y
se ocupó de difundir el programa
Motorola para la mejora de la calidad.
.C
Tiempo después, Bill Smith, un
colega de Sundy, llamó por teléfono para
pedirme una cita. Vino a mi oficina y me
explicó la teoría de los defectos latentes.
Le rqué que volviera al día siguiente;
quería entender con más claridad de qué
estaba hablando. Pronto, Smith se
convirtió en un excelente asesor sobre la
aplicación de métodos estadísticos para
mejorar la calidad.
Aprendimos que si lográbamos
controlar la variación, todas las partes y
los procesos funcionarían, y que
podríamos conseguir un resultado final de
3,4 defectos por millón de oportunidades;
en otras palabras, un nivel ―Six Sigma‖.
Nuestra gente acuño el término, y así se
lo conoció desde entonces.
¿Por
qué
estaban
tan
interesados en mejorar la calidad?
A los clientes no les gustaba lo que
estábamos haciendo. Lo sabíamos de
muchas fuentes: nuestros vendedores,
nuestros ingenieros de diseño y otras
personas de la empresa. Dejamos de lado
la arrogancia y empezamos a escuchar
atentamente a los clientes, con la meta
puesta en satisfacerlos.
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
¿Cuál fue su punto fuerte al liderar
esa iniciativa en Motorola?
Escuchar. Los empleados sabían
que podían decir cualquier cosa en mi
presencia. Es posible que, en otra
compañía, Sundy no hubiera tenidoel
coraje de enfrentar a 175 personas en una
reunión, y decir que la calidad apestaba.
El era consciente de que en Motorola
podía hacerlo. Habíamos creado un
ambiente que permitía ese tipo de
libertad. Al mismo tiempo, si yo aprendía
de los expertos estaría en condiciones de
ejercer una influencia positiva en lo que
estábamos haciendo.
A mediados de 1985 advertimos que
ya contábamos con suficientes datos. De
modo que, si lográbamos sintetizarlos y
presentarlos a los principales grupos de
la compañía, daríamos un gran paso. Jack
Germaine se convirtió en el jefe de
coordinación para la calidad.
En ese entonces había reuniones
regulares del comité de gestión operativa,
así como del comité de políticas, y
propusimos insertar una reunión especial,
en el medio, cuyo único eje sería la
calidad. Pero, por alguna u otra razón,
nunca parecía haber tiempo para hablar
de ese tema.
Pasaban las semanas, y la demora
empezó a resultarme intolerable. Por lo
tanto, un lunes decidí que la calidad sería
el primer tópico a tratar, desde la primera
hora de la mañana. Y anuncié que nos
tomaríamos todo el tiempo que fuese
necesario. No hubo necesidad de
convocar una reunión del comité
operativo: les dije a sus miembros que la
calidad tendría prioridad en la agenda,
como la tendría en las reuniones de
directorio.
¿En el tránsito de las buenas
intenciones a los resultados, ¿qué
fue lo más difícil?
Siempre que se reunían 10
personas, el nivel de aceptación variaba.
Un tercio se mostraba convencido, otro
tercio decía que se ocuparía del tema más
tarde, y el tercio restante afirmaba que las
cosas estaban bien, que no hacía falta
mejorarlas. Algunos ni siquiera estaban
dispuestos a involucrarse.
Hicimos muchas demostraciones y
charlas. Explicamos las cosas positivas
que estábamos haciendo, y lo que
podíamos aprender de ellas. Cada área
dispuso del tiempo para contar lo que
estaba haciendo su gente. La idea era que
los líderes se preguntaran: ―¿Cuánto de lo
que escuché podría trasladar a mi
departamento?‖.
Los miembros del departamento de
patentes –Un sector muy importante para
la compañía- creían que su desempeño
era bueno, razón por la cual no se
sumaron a la iniciativa de la calidad. Dejé
que se hicieran cargo de los resultados de
su desinterés. Por lo tanto, la persona a
cargo del departamento nunca era
convocada a las reuniones. Después de
seis meses, la situación le resultó
embarazosa y tomó la decisión de
desafiar a su equipo. Dos de sus
integrantes empezaron a explorar el
proceso destinado a solicitar y obtener
una patente. Llegaron a la conclusión de
que si el proceso era perfecto, una patente
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
18
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
podía obtenerse en 36 horas. Al
examinarlo detenidamente, vieron que
estaban en condiciones de duplicar la
cantidad de patentes con el mismo
personal.
Planear el proceso es decisivo. La
gente del departamento de patentes tenía
la costumbre de dedicarle mucho tiempo
a cada paso, hasta que descubrieron
infinidad de cosas que podían eliminarse.
Cuando consideraron un sistema ideal, se
dieron cuenta de que sólo necesitaban 36
horas para hacer lo que solía llevarles
varios meses.
Con el proceso de auditoria contable
descubrimos lo mismo. Nos tomamos un
tiempo para planificarlo en detalle, y de
ocho meses lo redujimos a ocho semanas,
y luego a ocho días, siempre con la mira
puesta en la calidad y en hacer más
eficientes las operaciones.
¿Por qué decidió que Motorola se
postulara para el Premio Nacional
a la Calidad Malcom Baldridge?
Pura coincidencia. No habíamos oído
de él hasta 1987, cuando se instituyó. Nos
enteramos de su existencia leyendo el
Chicago Tribune. Un día, a la hora de
almorzar, lo comentamos de manera
informal. Los requisitos para ganar eran
considerables. Estimamos que podíamos
cumplirlos. Hasta pensamos que, quizás,
Motorola era la única compañía que había
estado trabajando para ganar este premio
sin saber que existía.
“Mejorar la calidad no
es una
responsabilidad
institucional; es una
prioridad personal
cotidiana y una
obligación de todos.”
¿En qué medida ayudó ese premio
a la compañía?
Para nosotros fue de una ayuda
enorme en la relación con los clientes. En
ese entonces la economía atravesaba
problemas, y nos comunicábamos con los
clientes para decirle que debían reducir la
cantidad de proveedores y comprarle más
a Motorola. Empezamos a ganar prestigio
por ser confiables y ofrecer calidad.
Habíamos fundado la Universidad
Motorola para enseñar a nuestra gente los
principios de Six Sigma y otras maneras
de mejorar la calidad. Entre las
condiciones del Premio Baldridge se
contaba la que debíamos compartir
nuestros métodos. Nueve de cada 10
ejecutivos opinaban que no estábamos
obligados a revelar nuestros secretos.
Pero yo vi una fenomenal oportunidad de
ventas, sobre todo por que podíamos
reunirnos con los clientes un día entero,
en lugar de 10 o 15 minutos.
Por lo tanto, cada vez que un
empresario me preguntaba por qué
habíamos ganado el Premio Baldrige, le
respondía que dictaríamos una clase y le
proponía que enviara a sus principales
ejecutivos. Entre 1988 y 1995 circuló
mucha gente por esos seminarios.
Siempre había tres o cuatro presidentes
ejecutivos a quienes yo conocía. Les
decía que si no estaban dispuestos a
invertir su tiempo en el mejoramiento de
la calidad, no valía la pena que se
quedaran a escuchar la clase. Les
explicaba que, cualquiera que fuese el
negocio en el que estaban, tenían que
ejecutarlo a la perfección.
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
De puño y Letra
En
1991, años después de que Motorola
fuera galardonada con el Premio Nacional a
la Calidad Malcom Baldridge, Robert W.
Galvin escribió el siguiente texto, que tituló
“Las bienvenidas herejías de la calidad”
Viejo testamento (VT): El control de la calidad
es una responsabilidad del departamento de
calidad.
Nueva Verdad (NV): El mejoramiento de la
calidad no es una simple tarea institucional; es
una prioridad personal y una obligación para
todos.
VT: La capacitación es costosa.
NV: La capacitación no es un costo.
VT: Los nuevos programas de calidad exigen
grandes inversiones iniciales.
NV: No hay costo inicial para los programas de
calidad de “alta calidad”.
VT: La mejor calidad cuesta más.
NV: Si se aumenta la calidad, los costos no
tienen por qué aumentar.
VT: Errar es humano.
NV: La perfección es la norma: total
satisfacción del cliente.
VT:
Los defectos de calidad deben ser
divididos en categorías mayores y menores.
NV: Hay una sola categoría de defectos:
¡Intolerable!
VT: Las mejoras de la calidad sólo provienen
de pequeños pasos constantes.
NV: Parcialmente verdad; pero las mejoras
drásticas, en cada paso, son esenciales y
factibles.
VT: Los programas de calidad se ajustan mejor
a los productos y a las operaciones de
fabricación.
NV: Las más evidentes necesidades y
promesas de la calidad están en la
administración y en los servicios.
VT: En determinado nivel, al cliente deja de
preocuparle la mejor calidad.
NV: El cliente diferenciará. Las mejoras
graduales conducen a mejor precio, mejor
servicio, y mayor rendimiento.
VT: No robarás
NV:
Robarás
ideas
(no
patentadas)
desvergonzadamente
¿Por qué aceptó compartir
mucho de lo que hicieron en
Motorola con General Electric,
Allied Signal (hoy Honeywell) y
otras empresas?
Decidimos revelar a algunos
de nuestros competidores todos los
detalles de nuestro sistema de calidad,
porque ellos también serían nuestros
proveedores y clientes.
¿Cuál es la razón que impulsó
el auge de programas de Six
Sigma en los últimos años,
sobre todo entre las empresas
de los Estados Unidos?
El sentido común. Al principio
parece una
metodología muy
complicada; pero, si uno la explica,
cualquiera< está en condiciones de
entenderla. En pocas palabras, el
planteo es el siguiente: si logramos
que todas las partes sean idénticas,
podemos hacer las cosas mucho
mejor. En nuestra línea de
producción, la gente advierte que si es
capaz de mantener su trabajo dentro
del rango de la calidad, todo funciona
bien. ―¡Vaya, ahora entiendo la
estadística!‖, dicen. Puro sentido
común.
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
20
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
El ABC de
Six Sigma
¿Qué es Six Sigma y
cuáles
son
sus
beneficios?
La
aplicación
de
métodos
estadísticos a los procesos de negocios,
guiada por la meta de eliminar, casi por
completo, los defectos. Por lo general, las
compañías operan en e nivel sigma 3,3,
que equivale a 35.000 defectos por millón
de oportunidades. En cambio, una
empresa que llega a un nivel sigma 6 sólo
genera 3,4 defectos por millón. Entre sus
beneficios se cuentan una mayor
eficiencia operativa, con la consecuente
reducción de costos; una mejora de la
calidad que incrementa la satisfacción de
los clientes y, por ende, aumenta la
rentabilidad.
¿Qué diferencia a
Sigma de la TQM?
Six
Six Sigma emplea algunas de las
mismas técnicas de la TQM (Gestión de
Calidad Total). Ambas subrayan que la
mejora continua de la calidad es crítica
para el éxito de un negocio. El ciclo
PDSA (planificar, hacer, estudiar, actuar),
empleado
en
TQM,
no
difiere
sustancialmente del DMAIC, usado en
Six Sigma. La diferencia reside en la
―gestión‖. La TQM le aportó guías tan
abstractas y generales, que sólo los líderes
dotados de gran talento pudieron
desplegar, a partir de ellas, una estrategia
exitosa de mejora de calidad. Six Sigma,
por el contrario, no fue desarrollada por
técnicos con un interés superficial en la
gestión, sino por algunos de los
principales líderes de los negocios que
tenían, como meta, el éxito de sus
empresas.
¿En qué onsiste el DMAIC
y para qué se emplea?
DMAIC es un modelo de mejora
del desempeño, que utiliza herramientas y
métodos estadísticos para:
 Definir
los
problemas
y
situaciones a mejorar.
 Medir a fin de obtener la
información y los datos.
 Analizar
la
información
recolectada.
 Mejorar los procesos.
 Controlar
los
procesos
mejorados, para generar un ciclo
de mejora continua.
¿Qué herramientas se
usan en las etapas de ese
modelo?
Además
de
las
habituales
herramientas de la calidad, el arsenal
incluye, por ejemplo: Diseño/Rediseño de
Procesos,
Análisis
de
Varianza
(ANOVA), Diseño de Experimentos
(DoE), Control Estadístico de Procesos
(SPC), Análisis de los modos y efectos de
la
falla
(FMEA),
Benchmarking
(comparación de los procesos de negocios
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
21
Artículos sobre Six Sigma___________________________________________
con los de empresas líderes, a fin de
identificar oportunidades para mejorar el
desempeño).
¿A qué procesos
aplicable Six Sigma?
es
A procesos
técnicos, (de
fabricación, por ejemplo) y no técnicos
(como los adminsitrativos, de servicios o
de transacciones).
¿Cómo sabe una empresa
si necesita Six Sigma?
Si los clientes se qujan de la
calidad o la confiabilidad de los productos
o servicios, la organización tiene que
hacer una evaluación de las siguientes
señales: pérdida de mercado; gastos
exagerados; grandes pérdidas por la
garantía de devolución del producto;
facturas no pagadas en plazo; debido a
reclamos de clientes; piezas defectuosas
recibidas de los proveedores; informes
internos
erróneos;
previsiones
no
confiables, problemas que exigen
repetidos ajustes; diseños de productos
muy dificiles de ser fabricados; altas tasas
de descarte.
¿Cuál es el ingredidente
crucial de Six Sigma?
La infraestructura que se establece
en la organización, por cuanto genera una
cultura de alta calidad y un estilo de
gestión basada en el conocimienot. Esa
infraestructura incluye, en primer lugar, a
los líderes de la empresa, quienes con un
entrenamiento apropiado se convierten en
mentores (Champions) de los proyectos
de mejora. A fin de llevarlos adelante se
escogen y capacitan expertos (Master
Black Belts, Black Belts, Green Belts),
que serán los agentes de cambio y, junto
con los equipos de trabajo, se ocuparán de
implementarlos.
¿Qué son
Belts”?
los
Los
responsables
de
la
coordinación del programa de Six Sigma.
Destinan el 100 por ciento de su tiempo a
brindar capacitación y soporte a los
equipos involucrados en los proyectos de
mejora. Definen las metas e informan a la
dirección sobre el progreso de las
actividades.
¿Qué son
Belts”?
los
“Green
Los empleados que, además de sus
actividades regulares, lideran uno o más
equipos, de acuerdo con su experiencia en
determinados proyectos.
¿Es necesario contratar
nuevos empleados para
un programa de Six
Sigma?
No necesariamente. Uno de los
objetivos de Six Sigma es promover un
cambio cultural en la organización, y
entrenar a los empleados en nuevos
métodos, técnicas, herramientas y
mediciones de la calidad.
¿Cuánto
alcanzar
Sigma?
el
tiempolleva
nivel Six
El entrenamiento que incluye a
empleados de todos los niveles, destinado
a que aprendan a aplicar las herramientas
y metodologías para optimizar sus
procesos, no lleva más que algunos
meses, pero el desarrollo completo de un
programa de Six Sigma puede demandar
entre 18 meses y tres años.
“Black
Artículos tomados del Revista Gestión / Volumen 6 / Gestión 2 / abril –mayo 2003 Págs. 38-53
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