Carly Fiorina: la presión de los resultados a corto plazo Paddy Miller e-business Center PwC&IESE 28/02/05 HP ha sido siempre una compañía de referencia en Silicon Valley, por lo que los desiguales resultados conseguidos en los últimos años han dejado algo desconcertados a los seguidores de la empresa. Últimamente los mercados se habían mostrado muy críticos con Carly Fiorina, hasta el punto de que su cese, el pasado nueve de febrero, provocó un incremento en el precio de las acciones de HP. La salida de Fiorina significa el cierre de uno de los periodos más turbulentos de HP. Pero la pregunta que todo el mundo se hace es si el cese de Fiorina supone, además, una reivindicación implícita de la figura de Walter Hewlett. Hijo de Bill Hewlett, uno de los fundadores de HP, Walter Hewlett se había opuesto a algunas de las estrategias más audaces de Fiorina. No sólo afirmaba que no funcionarían, sino que aseguraba que se alejaban de la ‘cultura HP’. El enfrentamiento entre ambos se recrudeció en 2001 con la compra de Compaq. La batalla dividió a directivos, accionistas, la comunidad financiera e incluso a los trabajadores de la empresa. Aunque para muchos se trataba de una mala estrategia, al final Fiorina se salió con la suya. Sus soberbias habilidades de marketing le permitieron convencer a los indecisos de su capacidad para aprovechar las sinergias de los negocios de PC de HP y Compaq (que arrojaban pérdidas) y convertirlos en una fuente de beneficios. Pero lo cierto es que poco importaban ya sus esfuerzos por desarrollar sinergias que equilibrasen la cuenta de resultados: su destino estaba determinado incluso antes de que la compra de Compaq se hiciese realidad. Carly Fiorina había llegado a HP tras una exitosa carrera al frente de Lucent Technologies, en el auge de los 90. Cuando llegó a la presidencia de HP, la burbuja de Internet ya había explotado, la economía había entrado en un periodo de recesión y HP necesitaba una estrategia de dirección para los próximos 10 o 20 años. Durante los primeros meses en su puesto, la directiva intentó hacer frente a estas circunstancias de cambio. Ahora, las dudas iniciales sobre cuán efectiva era realmente Fiorina ya se han despejado. El jurado ha terminado de deliberar y su veredicto es que la ex–CEO de HP no supo estar a la altura de los acontecimientos. Claves 1 En 1999, Carly Fiorina dejaba Lucent Technologies para incorporarse como presidenta en HP, un gigante informático valorado en 80.000 millones de dólares. La ejecutiva proclamó entonces un plan para lograr un crecimiento anual del 15%. 2 Los beneficios netos de HP en 2004 fueron de 3.497 millones de dólares. La empresa ha doblado las ventas en los últimos cinco años, pero su negocio de impresoras representa casi un 80% de los beneficios. La mayoría de este dinero proviene de los consumibles. Por el contrario, la unidad de software de HP perdió 125 millones de dólares el año pasado, con unas ventas de tan sólo 922 millones de dólares. 3 Durante los 21 trimestres fiscales en los que Fiorina ha presidido HP, la empresa no ha cumplido con las expectativas de beneficios en ocho ocasiones. Estos resultados mejoran los anteriores a la llegada de la directiva, pero representan más del doble de las pérdidas conjuntas de IBM y Dell en el mismo periodo. En 2004, las acciones de HP cayeron un 8%, más que cualquiera de sus rivales. 4 Robert Wayman, director financiero de la compañía, ha asumido las funciones de Fiorina hasta encontrar un sustituto. Se barajan nombres como Michael Capellas (MCI), que vendió Compaq a HP; Edward Zander y Mike Zafirovski (Motorola); Ray Lane (Oracle); Kevin Rollins (Dell); y William Zeitler, Steve Mills, John Joyce y Doug Elix (IBM). La directiva dio diversos pasos para vigorizar los negocios de HP. Reenfocar la compañía hacia la innovación era una primera acción obvia para una compañía líder en tecnología. Fiorina acometió la misión con la esperanza de que HP volviese a sus raíces de cultura de garaje. Para afrontar el cambio, creó una nueva estructura que destruía la probada organización en unidades de negocio independientes (Strategic Business Unit; SBU), que tan bien había servido a la compañía. La nueva compañía daba prioridad a la necesidad de crear una interfaz para el cliente (front office). Mientras, en la trastienda (back office), los departamentos de I+D se unían para llevar a cabo una investigación con la que dominar sus respectivos mercados. En esencia, los clientes tendrían una visión clara de quién y qué era HP. Se reducirían el número de inter locutores de la organización HP con el cliente y se integrarían menos proyectos de desarrollo de nuevos productos para ofrecerles más beneficios que sus competidores. Aunque la estructura tenía sentido, la estrategia que emprendió Fiorina en sus primeros 18 meses era confusa. Para empezar, hizo un audaz intento de hacerse con la división de consultoría de PwC, un movimiento que parecía responder más a la disponibilidad de la compañía que a una estrategia determinada. Desde fuera, no estaba claro cómo integraría HP una división entera de consultoría formada por no ingenieros. Vender soluciones completas de sistemas es un buen concepto, pero la adquisición de un negocio de consultoría iba a ser difícil de implementar. Afortunadamente el acuerdo no llegó a materializarse, lo que dejaba a Fiorina con poco que mostrar en su primer año de trabajo. Además estaba la compra de Compaq. La fusión con Compaq convertía a HP en el primer fabricante de PC del mercado. Un mercado en el que los PC se estaban convirtiendo rápidamente en commodities, con precios que caían en picado y, lo más importante, con unas reglas en continuo proceso de transformación debido a jugadores como Dell. Sin duda, esto afectaba a la nueva estrategia de HP. Una estrategia muy distinta a la reciente decisión de IBM de externalizar su negocio de PC. Definitivamente, Carly Fiorina es una líder dinámica y muy trabajadora. Pero si un líder no establece firmemente las bases de su liderazgo en los primeros 200 días de su gestión, entonces deberá luchar para llevar a cabo su estrategia. Fiorina se centró en (1) reconfigurar los estamentos de valor de la empresa, dejando de lado la cultura de HP (‘HP Way’) y adoptando las Normas del Garaje; (2) crear un nuevo equipo directivo; (3) crear una cultura más rápida y basada en la innovación; (4) despedir a parte de la plantilla, con la creencia que necesitaban aprender a trabajar con menos; (5) reestructurar la organización; y (6) establecer nuevas formas para medir el resultado del trabajo. Pero todos estos esfuerzos no se combinaron con una estrategia, lo que daba la sensación de falta de coherencia. Por alguna razón, la misma Compaq ya no había digerido bien la adquisición de DEC (la compañía todavía estaba intentado cerrar acuerdos para diversos productos y sistemas). A pesar de que Fiorina y Michael Capellas, entonces CEO de Compaq, habían invertido cientos de horas en reforzar la confianza de los clientes, fue inevitable que éstos acabaran confusos y preocupados. En segundo lugar, aunque el objetivo de la reestructuración era aligerar HP, éste no se cumplió. Uno tiene serias dudas sobre esta clase de estructura, principalmente porque no parece la más eficiente. Cualquier estructura que se basa en gran parte en una red informal de relaciones depende de la confianza implícita, un elemento que se echa en falta tras una fusión y una reducción de plantilla. Cosas sencillas, como quién tiene la responsabilidad de la cuenta de resultados, tan claras en la organización anterior, ahora parecían desdibujadas. No es que las organizaciones en red no funcionen, pero son difíciles de implementar a tan gran escala. Y, dada la presión de los objetivos a corto plazo, era inevitable que los directivos se esforzasen por ofrecer resultados. Las organizaciones que han pasado por procesos similares de reestructuración se encuentran con que sus directores generales están corriendo una maratón en un túnel oscuro, sin ninguna idea de cómo lo están haciendo. Normalmente, el péndulo de la reestructura se balancea a una unidad de negocio más lógica. Pero no parece que HP haya tenido tiempo de realizar este movimiento. No creo que Carly Fiorina realmente haya fracasado. Los CEO y altos directivos de las organizaciones globales se están convirtiendo cada vez más en entrenadores de fútbol: deben dar resultados rápidamente. La nueva realidad de los altos directivos es que sus plazos son extremadamente cortos y que un líder tiene una única oportunidad de hacer que sus estrategias funcionen.