LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
1.1-
ORIGEN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN DEL
ENTORNO.
La Dirección Estratégica es un nuevo estilo de dirección que surgió en los años
90, apropiado para las empresas que se enfrentan con entornos turbulentos y
cambiantes.
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Cambios en el entorno:
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Económicos: En la segunda mitad de los años 70 las condiciones generales
económicas se vuelven difíciles, la reducción del crecimiento económico
tras la crisis , la inflación, el paro estructural, el déficit en la balanza de
pagos, etc. son problemas que influyen negativamente sobre el desarrollo
de las empresas. El ritmo de crecimiento económico tan bajo hace que se
endurezca la competencia entre las empresas.
Tecnológicos: El progreso tecnológico, con la informática, la robótica, la
concepción y la fabricación asistida por ordenador “Tercera Revolución
Industrial” suponen una transformación profunda del sistema productivo
de las empresas, y hace que la innovación tecnológica se transforme en un
imperativo para el crecimiento y la supervivencia de la empresa. Aparece
lo que se ha llamado el “Marketing en masa” que no es más que favorecer
el consumismo a través de la publicidad.
En los RR. HH: Cambia la actitud de las personas hacia el trabajo, en unos
casos por las exigencias de una mayor información y participación en las
decisiones de la empresa, debido a un mayor nivel cultural, de formación y
nivel de competencias, y en otros casos se traducen en una desmotivación
y desinterés frente al trabajo, cuyo origen podemos encontrar en una
evolución de las mentalidades tradicionales (valor otorgado al deber, la
motivación económica, la ambición, etc.) como respuesta a la
imposibilidad de ver cubiertas sus expectativas de participación antes
reseñadas. Hay que destacar que en esta época es cuando se incorpora la
mujer al mundo laboral.
Otros cambios sociales: Se pasa de a una oferta mayor a la demanda lo
que se traduce en una mayor competencia en el mercado (Oferta 
Demanda). Además, la empresa ha de hacer frente a los requerimientos y
presiones de nuevos grupos sociales tales como las asociaciones de
consumidores, sindicatos, grupos ecologistas, grupos nacionalistas, etc.,
que influyen directamente sobre la empresa (campañas, denuncias, etc.) o
indirectamente, presionando a los poderes públicos para que estos adecuen
la legislación y la reglamentación a las exigencias de la sociedad.
Cambios en la empresa:
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Preponderancia del estudio del entorno: ahora las empresas deben analizar
los recursos internos, es decir, deben realizar un análisis interno.
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Carácter técnico del management: ahora son los directivos los que realizan
la función de dirección.
Horizonte temporal: antes las decisiones se tomaban en periodos cortos,
nunca más de un año (corto plazo), ahora las decisiones son a largo plazo
(más de un año).
Preponderancia de los factores técnicos: antes sólo se tenían en cuenta los
factores tecnológicos y económicos, ahora además de estos factores
también se tienen en cuenta los factores políticos, sociales y culturales.
Ámbito de la empresa: se pasa de una perspectiva parcial a una perspectiva
global, es decir, antes las decisiones se tomaban por departamentos y
ahora la empresa es considerada como un todo.
Fruto de esta evolución del entorno surge lo que llamamos la Actitud Estratégica
1.2-
LA ACTITUD ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Ante esta nueva realidad se hace necesario que las empresas realicen un cambio de
actitud de la dirección, para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un
entorno turbulento, lo que supone que la empresa debe adaptarse al entorno con
fines de desarrollo y supervivencia, protegiéndose de las amenazas que suponen
estos cambios en el entorno, pero también tiene que aprovechar las oportunidades
que estos cambios ofrecen.
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Características de la Actitud Estratégica.
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Activa: la empresa se caracteriza por su acción constante (inquietud)
Reactiva: la empresa debe ser capaz de reaccionar frente a los cambios del
entorno (los bruscos principalmente)
Voluntarista: la empresa debe tener voluntad de cambio y mejora
Anticipadora: la empresa debe anticiparse a los cambios del entorno
(verlos venir)
Crítica / autocrítica: la empresa no debe conformarse con lo que hace debe
autocriticarse
La empresa no sólo debe adoptar una actitud reactiva, sino activa y voluntarista,
basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear con
una acción adecuada, rechazando la pasividad y la neutralidad directiva. Esta
actitud voluntarista se vale de la anticipación y de la aceptación del cambio,
debiendo adoptar una actitud crítica de la propia concepción y práctica directiva,
lo que supone la capacidad de cuestionarlo todo y poner en marcha soluciones
nuevas a los problemas que surjan.
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Relación Eficacia – Eficiencia.
Aunque la eficiencia es condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de
la empresa, no es suficiente ya que la empresa está constantemente
interrelacionada con su entorno. En este sentido el éxito y la supervivencia de las
empresas depende mucho más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia,
teniendo en cuenta que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la
empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la
eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia
(puede ocurrir que una empresa sometida a las turbulencias de su entorno fracase a
pesar de ser muy eficiente). Por lo tanto el centro de atención de las empresas debe
desplazarse desde el ámbito interno de la empresa, y la eficiencia, hacia las
relaciones empresa-entorno, y la eficacia.
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Eficacia: Se trata de conseguir los objetivos previstos (análisis del
entorno)
Eficiencia: Conseguir los objetivos al mínimo coste (análisis interno)
Cambios de actitud  cambios en la planificación
La Actitud Estratégica de la empresa va a suponer cambios en la planificación
de la empresa.
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1.3-
Presupuestación (Planificación Presupuestaria): planificación a corto
plazo
Planificación Clásica: planificación a largo plazo
Planificación Estratégica: es similar a la Dirección Estratégica, aunque
con algunas limitaciones. No hay una Actitud Estratégica, en el análisis
del entorno sólo tiene en cuenta las variables económicas y tecnológicas
(variables Hard). Analiza el entorno, pero no realiza un análisis interno de
la empresa, además no da importancia a la fase de implementación de la
estrategia.
Dirección Estratégica: se puede decir que la Dirección estratégica cubre
las deficiencias de la Planificación Estratégica. La Dirección Estratégica
además de analizar el entorno realiza un análisis interno de la empresa,
teniendo en cuenta todas las variables, tanto las tecnológica y económicas
como las psicosociopolíticas y culturales. En la Dirección Estratégica se le
da mucha importancia a la implementación de la estrategia
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y PROCESO
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Concepto
La Dirección Estratégica supone un enfoque innovador del “Management”
(dirección de la empresa), apropiado para las empresas que se desenvuelven
en entornos turbulentos y cambiantes. Las empresas no sólo deben adaptarse
al entorno sino que deben anticiparse a los cambios (adaptación /
anticipación). Las empresas deben ser capaces de lograr una posición
(ventajas competitivas) y mantenerla en el tiempo (sostenible a largo plazo).
Además las empresas deben conseguir un equilibrio entre la situación interna
y la situación externa (que es lo que tengo y a que me tengo que enfrentar). En
la Dirección Estratégica se estudian todas las variables (económicas,
tecnológicas, psicosociopolíticas y culturales). En la Dirección Estratégica las
decisiones además de afectar a los distintos departamentos, se tiene en cuanta
la globalidad de la empresa (perspectiva parcial / global de la empresa).
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Proceso.
El proceso de Dirección Estratégica de la empresa gira en torno al diseño y
puesta en práctica de estrategias empresariales. Este proceso consta de dos
fases fundamentales: la Formulación de la estrategia y la Implementación y el
Control de la estrategia. Estas fases están íntimamente relacionadas y no
deben ser entendidas como etapas necesariamente secuenciales. Las
estrategias se diseñan al mismo tiempo que la empresa está actuando, y por
tanto, implementando o poniendo en práctica acciones propuestas por
estrategias pasadas. Debemos formular la estrategia teniendo en cuenta la
viabilidad de su puesta en práctica, al tiempo que su implementación puede
requerir reajustes en la formulación realizada.
Las fases del proceso de Dirección Estratégica son las siguientes:
1. Formulación de la Estrategia Empresarial.
a) Diagnóstico estratégico: análisis externo / interno: la empresa se
planteará cuales son los objetivos que pretende conseguir (¿qué quiero
hacer, cuáles son mis aspiraciones?, ¿a qué me enfrento?, ¿qué soy capaz
de hacer?). Esto es lo que llamamos “Diagnóstico Estratégico”, que se
materializa en la realización de un doble análisis:
- Análisis externo o del entorno, tanto general como específico, que
rodea a la empresa, con el objetivo de detectar las posibles
amenazas y oportunidades.
- Análisis interno de la empresa, estudiando los recursos y
capacidades de los que dispone la empresa para detectar cuales son
sus puntos fuertes y débiles.
b) Definición o diseño de objetivos. Una vez recopilada esta información,
la empresa ya podría definir los objetivos que se marcará a nivel general y
a largo plazo. Así, la elaboración de los objetivos va a ser el resultado de
considerar tres elementos fundamentales: las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la empresa, y las
aspiraciones de la alta dirección y de los propietarios de la empresa.
c) Elección de la estrategia. Tras la determinación de los objetivos, la
empresa deberá valorar si su estrategia actual puede permitirle alcanzar
dichos objetivos. En caso de que no sea así, debería plantearse nuevos
cursos de acción encaminados a conseguir los objetivos fijados.
Normalmente los objetivos generales que se plantean las empresas van
evolucionando y suelen ir por delante de las actuaciones y cursos de acción
que estas empresas desarrollan en un momento determinado. Este hecho
obliga a pensar en estrategias distintas que permitan el cumplimiento de
los objetivos formulados. Las diferencias detectadas entre las opciones
estratégicas que se estaban desarrollando y estos nuevos objetivos es lo
que se denomina “Gap Estratégico”. Así llegamos al siguiente paso que es
el “diseño de alternativas estratégicas”, donde la empresa planteará
distintas líneas de actuación de cara al futuro. Una vez propuestas las
posibles estrategias, el último paso de esta fase será la “evaluación y
selección de la estrategia” más conveniente, para ello la empresa utilizará
criterios de selección, que le permitan hacer una valoración ajustada del
problema.
2. Implementación y Control estratégico. (se asegura la puesta en marcha
de la estrategia y se lleva a cabo)
a) Planificación: (elaborar planes, informes, documentos, etc. para lograr
los objetivos) Esta segunda fase consiste en la concreción de las
estrategias seleccionadas en planes*, programas* y presupuestos* de
actuación.
b) Organización: se plantea el diseño de una estructura organizativa
adecuada que facilite la realización de estos planes (considerando el
diseño de puestos de trabajo, la departamentalización, los sistemas de
coordinación y comunicación...). Además se ha de motivar y dirigir a
las personas para que ejecuten las líneas de acción marcadas desde la
estrategia.
c) Control estratégico: (a priori y posteriori) por último es necesario
realizar un control, tanto durante la puesta en marcha y desarrollo de la
estrategia, como de los resultados obtenidos en la aplicación de ésta.
Esta actuación permitirá variar, si fuese necesario, tanto los objetivos
como la orientación estratégica elegida, así como modificar su puesta
en práctica sobre la marcha.
*Planes: definición concreta de las actuaciones y medios que se fijan
para alcanzar los objetivos deseados
*Programas: concreción temporal de las acciones y procedimientos
reflejados en los planes
*Presupuestos: expresión numérica y monetaria de los planes y
programas, tanto en coste y tiempo como en resultados esperados