Caso Incidental 1 “Fundamentos de la Estructura Organizacional

Caso Incidental 1 “Fundamentos de la Estructura Organizacional”
¿Puede una Estructura Ser Demasiado Plana?
Nucor, empresa del acero, gusta de pensar que tiene buena administración. Y por buenas razones.
Es la consentida de la prensa de negocios. No es raro que sus prácticas de negocios reciban
comentarios favorables en los libros de administración. Y ha sido eficaz según casi cualquier
indicador de negocios.
Hay una práctica fundamental de la administración que Nucor parece no dominar: cómo
estructurarse a sí misma.
Nucor siempre se ha enorgullecido de tener en su organigrama sólo tres niveles que separa al CEO
del obrero de fábrica. Con la estructura de Nucor, los gerentes de planta reportan directamente al
CEO, Dan DiMicco. No obstante, conforme crece la empresa, DiMicco encuentra cada vez más
difícil mantener esa estructura tan simple. Por tanto, en 2006, DiMicco agregó otro nivel de
administración y creó uno nuevo de cinco vicepresidentes ejecutivos. Dijo, “necesito estar libre
para tomar decisiones respecto de las guerras comerciales”.
Pero aun con la nueva capa en su estructura, Nucor es notablemente esbelta y simple. La
compañía U.S. Steel Corp. emplea 1,200 personas en sus oficinas corporativas, en comparación
con los escasos 66 de Nucor. E n ésta, los gerentes responden sus propios teléfonos y correos
electrónicos, y la empresa no tiene avión corporativo. Incluso cuando se la compara con
organizaciones esbelta como Toyota, éstas parecen obesas y complicadas en relación con Nucor.
Un antiguo ingeniero de Toyota dice, “vas a estar al menos diez años en Toyota antes de que
tengas acceso al presidente”.
Preguntas
1. ¿Cómo ilustra el caso de Nucor las limitaciones de una estructura organizacional simple?
2. ¿Piensa que otras organizaciones debían intentar repetir la estructura de Nucor? ¿Por qué
sí o no?
3. ¿Por qué piensa que otras organizaciones han desarrollado estructuras mucho más
complejas que Nucor?
4. Por lo general, las estructuras organizacionales tienden a reflejar la mentalidad del CEO. A
medida que llegue más “sangre nueva” a Nucor, ¿piensa que su estructura se comenzará a
parecer a la de otras organizaciones?
Caso Incidental 2 “Cultura Organizacional”
Las Fusiones no Siempre Llevan a Choques Culturales
Muchas fusiones producen choques organizacionales y, en última instancia, el fracaso. Por ello,
cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anuncio la adquisición por $35 mil millones
de dólares de la enorme empresa de tarjetas de crédito MBNA, muchos pensaron que en pocos
años la fusión fracasaría debido a diferencias culturales.
La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también era muy
secreto. Sus empleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas en
Wilmington, Delaware, se describían como lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de
salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su campus hasta la flota de
aviones corporativos y yates privados.
En contraste, el Bank of America creció con economías. Su operación era de bajo costo, sin nada
que no tuviera un sentido. A diferencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran mas
importantes que la velocidad. Era una máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la
implacable mente colectiva de Viaje a las Estrellas.
En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy diferentes.
Aunque dichas diferencias parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los
empleados de BOA y MBNA la fusión ha funcionado bien ¿cómo es posible?
BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA intentar cambiar, y cuales no tocar.
Fueron especialmente críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA. “El día 1, me di
cuenta de que non era como otros”, dijo Clifford Skelton, quien había ayudado a dirigir la compra
que había hecho BOA de FleetBoston Financial antes de fijarse en MBNA.
Para tratar de administrar la transición cultural, los ejecutivos de ambas compañías comenzaron a
comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operaciones en los centros
de atención telefónica. En muchos casos, BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA,
en otros impuso los suyos a esta última. Por ejemplo, como las tasas de pago de MBNA estaban
muy por arriba del mercado, muchos de sus directivos fueron obligados a disminuir su salario.
Algunos se fueron, pero otros continuaron.
En otros casos, las culturas se adaptaron uno a la otra. Por ejemplo, el código de vestimenta de
MBNA era mucho mas formal que el enfoque casual de BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido
en el que se esperaban trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de
crédito y en la atención a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual.
Si bien la mayor parte piensa que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos de
BOA ven a los de MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos de MBNA perciben a
los de BOA como burocráticos.
¿Qué pasó con los famosos privilegios de MBNA? Como puede suponer, la mayor parte
desapareció. Se deshicieron de todos los aviones corporativos excepto uno. La cancha de golf fue
donada al estado de Delaware. También se fueron la mayor parte de obras de arte que había
colgadas en las oficinas corporativas de MBNA.
Preguntas
1. ¿En qué formas las culturas de Bank of America y MBNA son incompatibles?
2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más que chocar?
3. ¿Piensa que la cultura es importante para el éxito de una fusión o adquisición? ¿Por qué sí
o no?
4. ¿Qué proporción de la suavidad de la transición, si es que la hay, piensa que viene de la
atención de ambas compañías a sus diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la
fusión tuviera éxito?