658.04-A694d-CAPITULO II

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN,
FUERZA
DE
TRABAJO,
DIVERSIDAD,
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Y
ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA.
A. MODELO
1. Concepto de modelo.
•
“Es una representación simplificada de las principales propiedades de un
objeto, de un suceso o de relaciones reales que pueden ser verbales físicos o
matemáticos”.12
•
“Es un bosquejo que representa un conjunto real, con cierto grado de
precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una
réplica de lo que existe en la realidad”.13
•
“Es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y comprender
que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo, de un
grupo de personas a otras”.14
2. Principio del modelo.
La confección de modelos de comportamiento en la toma de decisiones se basa en
un principio fundamental del aprendizaje: “Una vez que se muestre a una persona el
ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica
12
Comportamiento del Consumidor: Concepto y Aplicaciones Loundon David y Albert J. Della Bitta, cuarta edición, Mc Graw Hill,
año 2000.
13
Concepto tomado de www.fao.org/docrep/W7452S/w7452s01.htm
14
Curso de Administración Moderna; Koontz/O´Donnell; Sexta edición, Mc Graw Hill, Año 1979.
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en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el nuevo
modelo en sí mismo”.
3. Importancia de los Modelos.
Su importancia radica sobre todo en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr
para la elaboración de un producto, brindar un servicio o tomar una excelente
decisión. De acuerdo a estudios, esto tuvo su apogeo durante los años 70’s llegando
a la conclusión que durante esa década, el método que ha generado más excitación
ha sido claramente la modelación del comportamiento o cambios de conducta.
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a
traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como:
“Confección de modelos del comportamiento”. La confección de modelos o
modelación quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo
social de los niños.
4. Características de los modelos
Un modelo debe de contener las siguientes características:
- Explicable y predecible: todo modelo tiene una secuencia lógica y permite
pronosticar los resultados de la aplicación del mismo.
- General: el contenido es genérico e íntegro.
- Alto en poder unificador: el modelo integra los objetivos y etapas para obtener
resultados.
- Original: todo modelo es único e innovador.
- Simple: la estructura es sencilla y escueta.
- Apoyado por hechos: es sustentado por sucesos.
- Probable y verificable: es factible de realizar y viable de comprobar.
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5. Tipos de modelos
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,
las cuales ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos
de modelos se mencionan los siguientes:
•
Modelo administrativo
Es la división del trabajo, la aplicación del proceso administrativo y la formulación de
criterios técnicos que orientan la función administrativa.
Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez más complejas a
través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por
la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción
definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: Las organizaciones
con sus procesos internos y las relaciones entre las personas, estructura interna y los
recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de
producción y prestación de servicios; sin embargo, es necesario reconocer que la
administración no se basa a sí misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para
poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las personas interactúen entre
sí de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la
sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en todas las esferas de
actividades.
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las
últimas décadas del siglo pasado se encuentran la calidad total y los programas de
mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas “Justo a tiempo”, la
reingeniería de procesos, las alianzas estratégicas entre empresas de distintos
tamaños y giros de actividad, el benchmarking y el outsourcing.
40
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de
estos cambios, proponen el desarrollo de una organización renovada, que permita
identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,
así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos
organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio
de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y
funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas
dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.
•
Modelo de la dinámica organizacional
Se requiere agrupar las ideas concernientes a la definición de organización,
sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de
referencia. El planteamiento adoptado resalta los componentes que integran una
organización en un ambiente dinámico, considerando a los individuos y grupos
laborales y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y
ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: Capital,
tecnología, materia prima y recurso humano, los productos son los indicadores de la
efectividad de la organización.
Si se entiende por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los
investigadores para describir la realidad y se acepta que la información es el fluido
fundamental de la administración, se podría hacer un análisis desde esta óptica. No
cabe duda que los modelos de principio del siglo pasado era modelos simples, con
sistemas de información también bastante simples. En la medida en que el estudio
de la administración se desarrolló comenzaron a originarse combinaciones de estas
variables hasta la actualidad cuando se requiere de modelos complejos y sistemas
de información complejos en la organización.
41
Es necesario dejar claro que los términos simple y complejo dependen de las
variables y partes incluidas por los investigadores del nivel de detalle al que la
organización esta describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad
organizacional. La realidad muestra que existe un desligamiento entre modelo y
sistema de información.
•
Modelo de los procesos motivacionales básicos
Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirigen y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes básicos
son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y retroinformación.
El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los individuos se
encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para
satisfacer una amplia variedad de necesidades.
•
Modelo situacional sobre el liderazgo
Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La
captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad
cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensión de
los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
42
Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con
determinada tarea que debe de efectuarse.
•
Modelo para la toma de decisiones
Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las
decisiones importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza
cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad.
Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos
adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones.
Un modelo para la toma de decisiones puede ser aplicado en forma individual o en
grupo, ante cualquier tipo de problema que se encuentre en la organización, los
cuales conllevan a la empresa a una alternativa más factible, para resolver
problemas complejos.
•
Modelo del proceso de la comunicación
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación:
- La comunicación eficaz: Se da cuando el emisor logra del receptor los
resultados deseados.
- La comunicación buena: Se efectúa cuando la comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea trasmitirle.
Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las
diferentes áreas funcionales de la empresa.
43
6. Proceso en la implementación de un modelo
En la implementación de un modelo se presenta el siguiente proceso:
•
Presentación cognoscitiva
Consiste en la presentación de una serie de conceptos básicos sobre las técnicas
claves de aprender
y los pasos necesarios de dar para implementarlas en una
situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma de conferencia típica y
esta diseñado para proporcionar la base conceptual necesaria para facilitar un
cambio permanente del comportamiento de los sujetos de análisis.
Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales mediante
conferencias, cintas de video y ejercicios en cuadernos de trabajo. Estos son unos
principios medidores fundamentales o razones de ser alrededor de los cuales se
agrupan un conjunto de técnicas o facultades más especificas.
•
Ensayo del Comportamiento
Las personas que participan en la preparación o entrenamiento deben realizar
prácticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de
hecho, el mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica a
sesiones de práctica, técnicas o facultades.
El ensayo del comportamiento o representación estructurada en un papel, permite a
los participantes practicar un nuevo modelo analítico de comportamiento en
situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este modo
confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de que se
les pida poner en práctica lo aprendido.
44
•
Retroalimentación y refuerzo
Las alabanzas, aprobación, animación y atención, son todos ejemplos de
reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparación, a
medida que su comportamiento se asemeja cada vez más al del modelo que se
quiere implantar. Cada modelo se representa como una alternativa a ser
considerada.
Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las investigaciones
ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de un comportamiento
interpersonal eficaz.
•
Transferencia de la preparación o entrenamiento al puesto de trabajo
A lo largo de todo el periodo de preparación se hace hincapié en los principios de
mejora de la transferencia, como ejemplo se pueden mencionar los siguientes:
a. Los
grupos
de
preparación
suelen
mantenerse
en
un
número
relativamente pequeño (No más de nueve personas por grupo),
b. Además de los comportamientos específicos, se ponen en práctica los
principios generales del tema que se esta enfocando; las técnicas
interpersonales que se enseñan según las necesidades de la empresa.
•
Refuerzo de la dirección
A los directivos de los participantes también se les forma en técnicas de refuerzo y
sustentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los participantes
y de reforzar la utilización de las técnicas recién aprendidas por parte de los mismos.
45
B. ADMINISTRACIÓN
1. Conceptos de administración.
“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. (Harold Koontz)15
“Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica, social y jurídica, busca el
logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos
humanos y materiales de que se dispone y poder así tener como resultado bienes y
servicios que la sociedad demanda”. (José María Melgar Callejas)16
“Proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar;
desempeñado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso de seres
humanos”. (George Terry)
2. Importancia de la administración.17
•
El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su
buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos y tecnológicos con que ese organismo cuenta.
•
Para las grandes empresas la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar sino fuera a base de una administración
sumamente técnica. En ella es quizá, donde la función administrativa puede
aislarse mejor de las demás.
15
Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, 11ª edición, Mc Graw-Hill, Año 1998, Pág. 6
Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, José María Melgar Callejas, 1ª edición, U.F.G.
1998, Pág. 6
17
Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 28
16
46
•
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea,
obtener una mejor coordinación de sus elementos: Maquinaria, mercado,
calificación de mano de obra entre otras, en los que indiscutiblemente, son
superadas por sus grandes competidoras.
•
En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los
elementos, la que viene a ser el punto de partida de ese desarrollo.
3. Características de la administración.18
•
Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, por que en el tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en
el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa, y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aun que
lógicamente existan variantes accidentales.
•
Su especialidad: aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña.
•
Su unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, este es único, y por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se están dando, en mayor parte de los elementos
administrativos.
18
Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 27
47
•
Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados, y modalidades, de la misma
administración.
4. Principios generales de la administración.19
Son básicos y sencillos, pero no absolutos. No son ni leyes, ni dogmas y no deben
ser considerados totalmente rígidos, deben ser flexibles, por lo que su aplicación esta
orientada a la simplificación del trabajo de la empresa:
•
Realizar las tareas con el menor esfuerzo: Todas las actividades que se
señalen deben de obtenerse con efectividad y eficiencia.
•
Principio de la racionalidad: Todo tiene que preverse o planificarse para saber
que es lo que puede incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto
podemos obtener en base de lo que tenemos.
•
Obtención del máximo provecho: Obtener lo más con el aprovechamiento de
todos los recursos.
•
Obtención de productividad: Coeficiente obtenido de dividir el producto total
por uno de los factores de la producción.
•
Reducción de costos: Bajar los precios, a través de la reducción del valor del
costo de la producción del bien o servicio.
•
Rentabilidad: Relación entre el valor de la producción menos los gastos
incurridos en ella.
19
Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, José María Melgar Callejas, 1ª edición, U.F.G.
1998, Pág. 6
48
•
La economicidad: Reducción de tiempo y espacio.
5. Elementos de la administración.20
•
División tripartita: La American Management Association21 considera que en la
administración existe una división tripartita: Planeación, Organización y
Supervisión. Esta división de elementos, además de ser sumamente amplia,
tiene
el inconveniente de que la organización como elemento impar
intermedio, no se puede saber si pertenece a la mecánica o a la dinámica, no
se puede saber si la organización se refiere al ”Como deben ser las
relaciones” o al “Como son de hecho”.
•
División en cuatro elementos: Una de las formas más extendidas de agrupar
los elementos, es quizá la que considera en ella cuatro, la cual es seguida,
entre otros, por George Terry: Planeación, Organización, Ejecución y Control.
Tiene dos limitaciones: La primera que no distingue entre previsión y
planeación; esto es “Lo que puede hacerse” y “Lo que se va hacer de hecho”;
la segunda es que confunde en el término dirección o ejecución, lo que
corresponde a cómo se debe integrar un organismo social, una empresa.
•
División en cinco elementos según Henry Fayol: Prever, Organizar, Mandar,
Coordinar y Controlar.
•
División de Harold Koontz en cinco elementos: Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control.
20
Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 58
Es la mayor organización de especialistas en Gestión (Management) del mundo.Cuenta con 80.000 empresas asociadas,
200.000 miembros individuales y fue fundada en 1923 en EE.UU.
21
49
6. Niveles administrativos.22
Las actividades a las que se les da importancia y los estilos administrativos que se
siguen dependen de cada gerente. Estas personas no administran con técnicas
idénticas, hay muchas razones para estas diferencias entre las que están la
capacitación, los antecedentes y la personalidad de los gerentes. No obstante, se
encontrará que el nivel organizacional en el que opera el gerente a menudo influye
en la mezcla de funciones y habilidades importantes. Las organizaciones sobre todo
las de gran tamaño tienen muchos niveles distintos en casi todas las organizaciones
de gran tamaño: De nivel alto, medio y básico.
ESQUEMA 1
NIVELES ADMINISTRATIVOS
Gerentes de nivel alto
Gerentes de nivel medio
Gerentes de nivel básico u
operativo
Fuente: Administración una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman, Scott A. Shell, 4ª edición,
•
Gerentes de nivel alto: Son los ejecutivos de una organización y los
responsables de la administración general. Por lo común, los gerentes de
nivel alto, a los que se conoce como gerentes estratégicos, se centran en los
aspectos a largo plazo con énfasis en la supervivencia, el crecimiento y la
eficacia general, sino también la interacción entre la organización y su
ambiente externo. A menudo esta interacción les exige trabajar intensamente
con personas.
22
Administración una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman, Scott A. Shell, 4ª edición, Mc Graw-Hill, Año 2004, Pág. 10
50
•
Gerente de nivel medio: Se localizan entre los gerentes de nivel alto y los
gerentes de nivel básico. En ocasiones reciben el nombre de gerentes
tácticos, y son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes
generales que desarrollaron los gerentes estratégicos en objetivos, metas y
actividades más específicos.
En general su función es ser controladores administrativos que cubran la
distancia entre el nivel superior e inferior. Toman los objetivos corporativos y
los descomponen en objetivos para las unidades de negocio; aglutinan los
planes unitarios independientes de negocios que proceden de las unidades
que se ubican debajo de ellos para que la alta dirección de la corporación
pueda revisarlos; y sirven como enlaces para la comunicación procedente de
los niveles inferiores hacia arriba.
El papel cambiante de los gerentes medios les exige que sean no solamente
controladores administrativos, sino también asesores del desarrollo de
subordinados. Deben apoyar las actividades de su gente, y entrenar a las
personas a ser más emprendedoras e innovadoras.
•
Gerentes de nivel básico: Llamados también gerentes operativos, son quienes
supervisan las operaciones de la organización. A menudo se les dan títulos
como supervisor o gerente de apoyo. Se involucran directamente con los
empleados e implementan los planes específicos desarrollados con los
gerentes operativos, son el enlace entre el personal administrativo y el que no
lo es.
Tradicionalmente, los gerentes de nivel básico han estado bajo la dirección y
el control de los niveles superiores, para asegurar que ejecuten con éxito las
operaciones que apoyan la estrategia de la empresa. Pero en las empresas
líderes, esta función se ha ampliado. Mientras que el aspecto de ejecución
51
operativa de este papel sigue siendo vital, en las empresas líderes se pide
cada vez más a los gerentes de nivel básico que sean innovadores y
emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos
negocios.
C. FUERZA DE TRABAJO
1. Concepto de fuerza de trabajo
•
Es la capacidad del hombre para trabajar; conjunto de fuerzas físicas y
espirituales que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de producción
de los bienes materiales.
•
La fuerza de trabajo es la condición fundamental de la producción en toda
sociedad.
2. Factores que afectan la fuerza de trabajo.
En el proceso de producción, el hombre no sólo actúa sobre la naturaleza que le
rodea, sino que desarrolla su experiencia productiva y sus hábitos de trabajo.
•
Falta de incentivos o aspectos motivacionales
•
Anomalías en el proceso de integración
•
Comunicación ineficaz
•
Irrespeto de normas o políticas laborales preestablecidas
•
Ambiente físico (instalaciones)
52
3. Proceso de administración de recursos humanos.23
Los componentes claves del proceso de administración de recursos humanos son:
Planificación de recursos humanos, reclutamiento, selección, identificación y
selección de empleados competentes, orientación, capacitación, empleados bien
adaptados y competentes con habilidades y conocimientos actualizados, evaluación
del desempeño, desarrollo de la carrera, compensación y beneficios, empleados
competentes y de alto rendimiento, capaces de sostener dicho rendimiento a largo
plazo.
Los cuatro primeros pasos corresponden a la planificación de recursos humanos,
reclutamiento, desreclutamiento y selección; cuyo resultado consiste en la
localización y selección de empleados competentes y bien calificados. Una vez
reclutado el personal competente tendrá que ayudar a sus miembros a adaptarse a la
organización, asegurar que sus habilidades y conocimientos para el trabajo se
mantengan actualizados, desarrollar actividades propias para el desarrollo de
carreras de cada uno de ellos.
4. Propósito de la administración de recursos humanos.24
El propósito es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización,
de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y
social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de
recursos humanos, que puede recibir el nombre también de administración de
personal.
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar las
contribuciones que efectúa el personal a la organización constituye una meta tan
esencial y determinante que casi todas las compañías contemporáneas cuentan con
23
Administración, Stephen P. Robins, Mary Coulter, 6ª edición, Pearson Educación, Año 2000, Pág. 340
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 9
24
53
un departamento de personal. Estos no ejercen control directo sobre muchos de los
factores determinantes para el éxito de la empresa, además estos no tienen a su
cargo la estrategia general de la empresa ni el trato básico que se establece con el
personal; pero, si ejerce una influencia definitiva en ambas áreas.
5. Objetivos de la administración de recursos humanos.25
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que
permitan evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explicita, sino que forman parte de la cultura de la organización.
Los objetivos de la administración no solo reflejan los propósitos e intenciones de la
cúpula administrativa, sino que también deben de tener en cuenta los desafíos que
surgen de la administración, organización del departamento de personal mismo y de
los participantes en el proceso.
Estos desafíos constituyen las bases sobre las que se apoyan, pueden clasificarse
en cuatro objetivos fundamentales:
•
Objetivos corporativos: es necesario reconocer el hecho fundamental de que
la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al
éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas que se organiza
un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la
gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúan siendo
responsables del desempeño de los integrantes de sus respectivos equipos de
trabajo.
25
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 10
54
•
Objetivos funcionales: mantener la contribución del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización, es una
prioridad absoluta.
Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la
organización, se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede
determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe de existir
entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el
total de personal a su cargo.
•
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener
presente de que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr
ciertas metas personales legitimas. En la medida de que el logro de estas
metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización
el departamento de recursos humanos conoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, de no ser así la
productividad de los empleados puede disminuir.
•
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe de responder
ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad puede
ejercer sobre la organización.
6. Planeación de recursos humanos.26
Las grandes organizaciones suelen llevar a cabo más planeación de recursos
humanos que las empresas pequeñas. El primer paso, tanto para un proceso formal
como informal, consiste en pronosticar las necesidades de empleados por parte de la
26
Administración, David R. Hampton, 3ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003,Pág. 604
55
compañía. Las empresas más pequeñas casi siempre se sirven de la etapa uno de
dicho proceso.
El primer paso en la planeación de recursos humanos es pronosticar las necesidades
de empleados; el segundo consiste en localizar la oferta.
Para localizar la oferta de recursos humanos existen dos fuentes una interna y la otra
externa, es decir los que pertenecen a la nómina y que podrían ser transferidos o
ascendidos y personas ajenas a la organización que cumplen los requisitos del
puesto.
7. Reclutamiento.27
El reclutamiento es el proceso de encontrar y atraer a candidatos idóneos para el
empleo. El proceso inicia cuando se presentan las solicitudes. Lo que viene después
es el proceso de seleccionar entre los candidatos.
Una vez iniciado el proceso de reclutamiento puede servirse de diversos canales y
organizaciones como pedir recomendaciones a los empleados actuales, poner avisos
de ofertas de empleos en el interior de la compañía, recurrir a la publicidad,
empresas profesionales de búsqueda de empleados, instituciones educacionales,
organizaciones laborales, compañías de empleados temporales y otros medios.
Cada canal ofrece ciertas ventajas. Así los empleados actuales pueden entender
bien lo que significa trabajar para la compañía y tal vez conozcan a personas que
encajen en ella.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres
fases: Personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos
humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
27
Administración, David R. Hampton, 3ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003,Pág. 607
56
8. El Proceso de reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del
proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea de trabajo. En
consecuencia, el área de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad de reclutamiento si el área que tiene la vacante no toma la decisión de
llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de STAFF, sus actos dependen de
una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleo o solicitud de personal. Este
documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su
departamento o sección (Ver Anexo 2).
9. Medios de reclutamiento.
•
Reclutamiento interno: Es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento
diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
a. Trasferencia de personal
b. Ascenso de personal
c. Transferencias con ascensos de personal
d. Programas de desarrollo de personal
e. Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
a. Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
57
recepción de candidatos, costo de administración, costos de integración
de nuevos empleados.
b. Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,
como por ejemplo las expectativas por el día en el que se publicará el
anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato deba trabajar escondido, durante el período de preaviso, en
su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión.
Desventajas del reclutamiento interno:
a. Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender, por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van
a ocupar, y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el
riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina
apatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar
oportunidades fuera de ella.
b. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o que no logran esas
oportunidades.
•
Reclutamiento externo: El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización
intenta llenarla con personas de fuera, es decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras
organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
58
a. Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros
procesos de reclutamiento.
b. Candidatos presentados por empleados de la empresa.
c. Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
e. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos.
f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
g. Anuncios en diarios, revistas.
h. Agencias de reclutamiento.
i.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Ventajas del reclutamiento externo:
a. Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.
b. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre
todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa.
c. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo.
a. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina,
formularios.
b. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan
en la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.
59
c. Por lo general afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre
su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos no están en equilibrio.
10. Selección.
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los
candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de
ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos
problemas básicos:
• La adecuación del hombre al cargo
• La eficiencia del hombre al cargo
60
11. Elementos y desafíos de la selección de personal.28
Los departamentos de recursos humanos emplean el proceso de selección para
realizar la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
•
La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de
las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño
necesarios.
•
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión en forma lógica y ordenada.
•
Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección. Si se obtienen informes confiables de los análisis del puesto, si los planes
de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que deben ser
considerados: la oferta limitada del empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
28
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 181
61
12. Pasos en el proceso de selección29
El concepto global de selección consta de una serie de pasos, en ocasiones puede
ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan empleados de la organización
para llenar vacantes internas.
Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales
puede equiparse el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las
vacantes
disponibles
por
otra.
En
muchas
organizaciones
con
sistemas
computarizados un programa especial determina por puntaje cuales empleados
reúnen las características compatibles con el puesto. Los que obtengan más alta
puntuación se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones,
como el hecho de que los programas de computadoras no consideran factores como
el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran
difusión.
Al operar un sistema de promociones internas, por lo común es necesario realizar
nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Pasos para el proceso de
selección:
Decisión de contratar
Paso 8
Descripción realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor
Examen médico
Verificación de datos y referencias
Entrevista de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar de solicitudes
29
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 185
62
13. Capacitación.30
Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los
nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con
mucha frecuencia es preciso entrenar en las labores para las que fueron contratados,
incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos
pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Es
posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o
que quizás muestren hábitos negativos que sea preciso cambiar.
Aunque la capacitación (término que se emplea como sinónimo de entrenamiento)
auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a lo largo de su vida laboral y pueden contribuir al
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
14. Pasos para la capacitación.31
Tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar
necesidades, objetivos, contenido y principios del aprendizaje que se relacionan con
la capacitación.
La persona que tiene a su cargo, dicha función debe evaluar las necesidades del
empleado y la organización a fin de lograr los objetivos de su labor. Una vez
determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y los
principios de aprendizaje.
•
Evaluación de las necesidades: Detecta los problemas actuales de la
organización y de los desafíos a futuro que deberá enfrentar.
30
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 241
31
Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año
2003, Pág. 244
63
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se
considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los
diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento
máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y
los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación. La capacitación también puede utilizarse cuando se
detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de
accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más.
•
Objetivos de capacitación y desarrollo: Deben estipular claramente los logros
que se deseen y los medios que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar
con ellos el desempeño individual.
Los objetivos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador
parámetros específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. Si
los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa
retroalimentación acerca del programa y los participantes, para obtener éxito
en una próxima ocasión.
•
Enfoques de capacitación y desarrollo: Antes de hacer un repaso de los
diferentes métodos de capacitación y desarrollo es importante recordar que
cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para
desarrollo.
64
Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:
a. La efectividad respecto al costo
b. El contenido del programa
c. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
d. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.
e. Las preferencias y la capacidad del capacitador
f. Los principios de aprendizaje a emplear
•
Evaluación de la capacitación y desarrollo: es un proceso de cambio. Para
verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de la evaluación de un proceso de capacitación deben seguir una
serie de pasos, primero es necesario establecer una serie de normas de
evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación y un examen
posterior, y la comparación entre ambos resultados permite verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el
programa logró sus objetivos. Lo mismo si se cumplen todas las normas de
evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se
basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:
a. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso en general.
b. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
c. Los cambios en comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
65
d. Los resultados o mejoras mesurables para cada miembro de la
organización, como lo son menor tasa de rotación, de accidentes o
ausentismo.
D. DIVERSIDAD
1. Concepto de diversidad.
•
“Es la abundancia de especies en un área concreta. En su expresión más
simple, la diversidad se representa como la riqueza o diversidad de la
comunidad de un área. La diversidad, en un sentido más estricto, ha de
referirse a la abundancia relativa de las especies presentes”.32
•
“Son las diferencias personales que se ponen de manifiesto en las múltiples
expectativas, motivaciones, ideas previas, ritmo de trabajo, capacidades y
estilos de aprendizaje”.33
•
“Son todo tipo de diferencias que distinguen a un ser humano de otro, las
cuales incluyen filiación religiosa, edad, discapacidad, experiencia militar,
orientación sexual, clase económica, nivel educativo, raza, etc”.34
La diversidad significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas
en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales,
etc.). El desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para
acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
32
"Diversidad" Enciclopedia® Microsoft® Encarta 2005. © 1993-2000 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
Política Nacional Equiparación de Oportunidades para las personas con Discapacidad y Plan de acción, Consejo Nacional de
Atención Integral a la Persona Con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002, Pág. 44
34
Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, 4ª edición, Mc Graw-Hill, Año 2004, pág.394
33
66
2. Importancia de la diversidad.
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicaciones para las
prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de
tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en
las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor
productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.
La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los
administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes
culturas. La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un
administrador para el trato con la gente primero, un administrador cada vez es más
probable que sea enviado al extranjero, a donde tratará con personal que
probablemente tenga muy distintas necesidades; en segundo lugar, aún en su propio
país, el administrador se encontrará trabajando con jefes, compañeros y
subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a él
puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser
directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.
3. El género en el trabajo.35
En nuestro idioma la palabra género se utiliza, para referirse a la clase o tipo a la que
pertenecen las cosas, los artículos, los grupos de animales, plantas y seres
humanos; por ejemplo se habla de género al referirnos al “género animal”,o “género
humano”.
En la teoría de género se le da un nuevo significado al término género: “Son todas
las creencias, comportamientos, funciones y relaciones entre mujeres y hombres,
construidas por la sociedad, y asignadas según el sexo con el que nacemos”.
35
Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 12
67
“Género es la forma de comportarse y reconocerse como mujer o como hombre, la
cual es aprendida de manera individual y grupal en la sociedad”36. El concepto de
género nos ayuda a entender las relaciones de dominación/subordinación que
existen entre hombres y mujeres.
Por largos años hemos confundido sexo con género. Un ejemplo de esto es la
creencia de que las mujeres, simplemente por tener un cuerpo diferente al del
hombre, son menos inteligentes y deben estar para atender a los hombres. En
cambio a los hombres suele considerárseles más inteligentes, capaces de dirigir y
ejercer más derechos que las mujeres, por lo cual deben ser atendidos.
También se piensa que género es sólo estudiar los problemas de las mujeres, pero
género es una categoría para analizar las relaciones entre mujeres-hombres,
mujeres-mujeres y entre hombres-hombres. Como el género lo aprendemos,
podemos cambiarlo y tener relaciones de igualdad entre mujeres y hombres.
4. Identidad de género. 37
La identidad de género es sentirse y reconocerse como mujer u hombre, a partir de
lo que la sociedad establece a cada sexo. La sociedad establece dos identidades de
género opuestas:
La
identidad
de
género
La
identidad
de
hace
género
masculino hace que los hombres
femenina
se comporten de forma parecida
mujeres
entre ellos: Recibir atención, ser
manera parecida entre ellas
independientes y racionales.
atender
se
a
que
comporten
la
familia,
dependientes e intuitivas.
36
37
Concepto tomado de “Palabras Nuevas para un Mundo Nuevo” ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, página 12
Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 14
las
de
ser
68
La identidad de género es producto de la sociedad y de nuestra propia voluntad. Esto
quiere decir que se puede cambiar.
5. Rol de género.38
Es el papel que toca hacer tanto a hombres como mujeres, según lo indica y espera
la sociedad. Por medio de la familia, la escuela y los medios de comunicación, se
imponen roles distintos y opuestos a hombres y mujeres.
6. Posición de género.39
Se refiere al lugar que ocupan las mujeres en relación a los hombres en la sociedad,
la posición depende de las relaciones de poder entre hombres y mujeres, de tal
forma que los hombres ocupan un lugar dentro de círculo de poder y las mujeres, por
lo general, están fuera de el.
7. Igualdad o equidad de género.40
Es garantizar que tanto las mujeres como los hombres tengan acceso a los recursos
necesarios para desarrollarse como personas. Equidad de género significa:
•
Igualdad de oportunidades y derechos para mujeres y hombres.
•
Reconocer las necesidades de las mujeres.
Producto de las dos anteriores, habrá igualdad de resultados. La equidad en lo social
y económico, puede ir lográndose si las mujeres tienen el mismo acceso que los
hombres a la educación, a la salud, a la propiedad, al crédito y a la tecnología.
38
39
40
Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 15
Ídem, Pág. 19
Ídem, Pág. 23
69
8. Discriminación de género.41
Es reconocer y tratar de cambiar las relaciones desiguales entre mujeres y hombres;
es decir, promover una vida en la que mujeres y hombres nos respetemos y
apoyemos mutuamente.
9. Acoso sexual.42
“Es la persona que realiza conductas sexuales indeseables por quien las recibe, que
implique tocamientos u otras conductas inequívocas de naturaleza sexual”43.
De acuerdo con la teoría de género, este tipo de acoso casi siempre lo viven las
mujeres y tienen efectos perjudiciales en su bienestar, seguridad y desempeño
personal, laboral o educativo.
El acoso sexual es la percusión con objetivos sexuales, y puede darse con
insinuaciones, chantajes, manoseos o comentarios. El acoso de orden sexual tiene el
propósito o el efecto de entorpecer, de manera ostensible, el desempeño laboral de
una persona o de crear un contexto laboral de intimidación, hostil u ofensivo.
La ley de derechos civiles de 1991 aumento su fuerza, ahora permite que las
víctimas de discriminación intencional, inclusive el acoso sexual, tengan derecho a
juicios con jurado y reciban pagos compensatorios por dolor y sufrimiento, y daños
punitivos cuando el empleador actúa con “malicia o indiferencia imprudente” hacia los
derechos individuales.
Se define el acoso sexual como: “sugerir conductas sexuales que son mal recibidas,
pedir favores sexuales y otras conductas de índole sexual”, físicas o verbales, que
ocurren en alguna de las condiciones siguientes:
41
42
43
Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 20
Ídem, Pág. 56
Según artículo 165 del Código Penal de El Salvador, año 1998
70
1. El sometimiento de la persona a la referida conducta se plantea, en forma
explicita, como término o condición para su empleo.
2. El sometimiento o el rechazo de la referida conducta, por parte de las
personas, sirve de fundamento para decisiones que afectan su empleo.
3. La referida conducta tiene el propósito o el efecto de interferir en el
desempeño laboral de la persona o de crear un entorno de intimidación, hostil
u ofensivo.
10. Esfuerzos legales para la igualdad en el país.44
El principio de igualdad entre hombres y mujeres queda establecido en el artículo
tres de la Constitución Política de la República de El Salvador: “Todas las personas
son iguales ante la ley. Para el goce de los derechos civiles no podrán establecerse
restricciones que se basen en diferencias de nacionalidad, raza, sexo o religión”.
También existen otras normas constitucionales que garantizan este derecho, como
son la igualdad de los cónyuges (Art. 32), la igualdad de los hijos (Art. 36) y la
igualdad de salarios (Art. 38).
La igualdad consignada en la constitución se ve plasmada en la legislación
secundaría que experimentó avances importantes en la década de los noventa sobre
todo en lo relativo a la legislación de familia.
La entrada en vigencia del Código de Familia y Procesal de Familia, en octubre de
1994, modernizó la legislación que regula las relaciones familiares, tratando de
adecuarse a los tratados internacionales relacionados con la igualdad de la mujer, la
protección de los niños y niñas, y de las personas adultas mayores.
44
Equidad de Género en El Salvador, Programa de las Naciones Unidas Para el Desarrollo, Año 2004, Pág. 26
71
11. Personas con discapacidad45
Las personas con discapacidad son aquellas que presentan restricciones
permanentes o transitorias para la realización de una actividad psicológica, fisiológica
o social ocasionada por una deficiencia motora, sensorial, intelectual o mixta. Si la
discapacidad no es diagnosticada y/o tratada oportuna y adecuadamente, puede
resultar en una desventaja, que limitaría su participación en la vida personal, familiar,
social y cultural; y que es influida o puede ser agravada por el entorno físico o social.
12. Necesidades y demandas de los discapacitados46
Las personas discapacitadas demandan la realización de ejercicios participativos,
talleres de análisis, grupos de enfoque, entrevistas con directivos de instituciones y
usuarios de servicios para personas con discapacidad.
A continuación se han planteado las necesidades más relevantes para las personas
que poseen algún tipo de discapacidad y que desea integrarse a la vida laboral, las
cuales se han resumido en cinco áreas que son:
45
•
Promoción de la salud y prevención de discapacidades
•
Acceso a los servicios de salud y rehabilitación
•
Educación
•
Inserción laboral y trabajo
•
Integración comunitaria y vida autónoma
Política Nacional Equiparación de Oportunidades para las Personas con Discapacidad y Plan de Acción, Consejo Nacional de
Atención Integral a la Persona Con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002 Pág. 13
Ídem Pág. 14
46
72
13. Integración laboral de personas con discapacidad.47
Las leyes de El Salvador establecen oportunidades para las personas con
capacidades especiales, mediante la Ley de Equiparación de Oportunidades para las
Personas con Discapacidad donde se establecen ciertas normativas, tales como:
Art. 23.- El sector público y la empresa privada facilitarán la integración laboral a las
personas con discapacidad.
Art. 24.- Todo patrono privado tiene la obligación de contratar como mínimo por cada
veinticinco trabajadores que tenga a su servicio, a una persona con discapacidad y
formación profesional idónea, apta para desempeñar el puesto que se trate.
Art. 25.- Los obligados a encontrar los trabajadores a que se refiere el articulo
anterior dispondrán de un año, contando a partir de la vigencia del presente decreto
para cumplir con tal obligación.
Si no lo cumplieren dentro de ese plazo, se sujetaran a lo que se establece en el
artículo 627 del Código de Trabajo y al procedimiento establecido en la Sección
Segunda del Título Único del Libro Quinto del mismo Código; sin perjuicio de cumplir
en el tiempo que determine el Director General de Trabajo, con lo establecido en él
articulo 25 de esta Ley.
Art. 26.- Se fomentará el empleo de trabajadores con discapacidad, mediante el
establecimiento de programas de inserción laboral.
Art. 27.- Los equipos interdisciplinarios de valoración existentes en los centros de
rehabilitación que cuenten con programas de rehabilitación profesional, determinan
en cada caso, mediante resolución motivada, las posibilidades de integración real y
47
Ley de Equiparación de Oportunidades para las Personas con Discapacidad y su Reglamento, Consejo Nacional de Atención
Integral a la Persona con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002, Pág. 10
73
la capacidad de trabajo de personas con discapacidad. Sin embargo la evaluación y
calificación definitiva será determinada por la institución que atendió el caso
previamente calificado por el Consejo Nacional de Atención Integral a la Persona con
Discapacidad; y. tendrá validez en cualquier institución ya sea pública, privada o
autónoma.
Art. 28.-Corresponde al Ministerio de Trabajo y Previsión Social, a las instituciones
de seguridad social y a todas aquellas, públicas o privadas, que tuvieren programas
de formación profesional, la puesta en marcha de los beneficios de sus programas a
la población de personas con discapacidad, de acuerdo con la oferta y demanda del
mercado laboral.
Art.32.- En las actividades sociales y comunitarias de las personas con discapacidad,
el personal profesional que les atiende, sus familiares y municipalidades deberán
promover su plena integración eliminando las barreras sociales.
El Ministerio de Trabajo, promueve actualmente la realización de Ferias de Inserción
Laboral en las que se espera se de cumplimiento a las normativas impuestas por la
Ley. Cabe aclarar que una persona discapacitada debe de tener un grado de
invalidez no menor del 20%, ya sea físico o mental, para que se le pueda emplear en
una empresa o Institución, siempre y cuando el puesto lo permita.48
E. CLIMA ORGANIZACIONAL.
1. Concepto de clima organizacional.
El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus
actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca,
pero tiene una existencia real, es un concepto dinámico de sistemas, que refleja el
48
Información proporcionada por la Oficina Central de Evaluación de Incapacidades (OCEI) del Instituto Salvadoreño del
Seguro Social.
74
estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado por todo lo que
sucede dentro de ella.
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas
las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del clima de su
organización, para alcanzar un aumento de la productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
El ambiente laboral es donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de
la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos
van conformando lo que se denomina clima organizacional, este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos
se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
Este tema es llamado de diferentes maneras por los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y de administración como por ejemplo: Ambiente
laboral, atmósfera y clima organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas
se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los
enfoques sobre el concepto de ambiente laboral, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que ve como elemento fundamental las “Percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”49.
Según Stephen Robbins50, define el clima organizacional como un ambiente
49
Esta definición pertenece a Alexis Goncalves quien ha dedicado su vida profesional a investigar sobre el Ambiente Laboral.,
Su investigación se centró en los conflictos, poderes y políticas en las organizaciones, así como en las capacidades de trato
personal.
50
75
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.
El clima organizacional afecta la estructura de las organizaciones, por la
incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios
relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los
ambientes estáticos crean en los gerentes menos incertidumbre que los dinámicos, y
puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará
de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura
de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el clima
organizacional como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el
desempeño organizacional.
Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en
que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre
la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores.
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
INTERNOS
76
El comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
2. Importancia del clima organizacional
La importancia proviene de su función como vínculo entre los aspectos objetivos de
la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho
de que presenta en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los
miembros de una organización que debido a su naturaleza se convierten en
elementos del mismo clima, todo esto hace que se vuelva importante para un
administrador, saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una empresa,
en tres puntos fundamentales:
•
Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que
conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
•
Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde
debe dirigir sus intervenciones.
•
Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que
puedan surgir.
Esto se puede lograr en la medida en que se visualice más allá de la maximización
de las ganancias; debido a que todas las organizaciones, sean éstas grandes o
77
pequeñas,
presentan
características
propias
las
cuales
se
clasifican
en
organizaciones sanas o enfermizas.
La administración de personal es la indicada para tratar de resolver esta situación, de
tal forma que los empleados se sientan satisfechos de pertenecer a la organización,
identificados con ella y al mismo tiempo, tomados en cuenta.
Teniendo en cuenta que la relación obrero-patrón representa polos opuestos de
intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva
comunicación es muy difícil conseguir, esto se vuelve más problemático cuando
dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y cuando los
sentimientos intergrupales son algunas veces más negativas que positivas.
Es por eso que la gerencia debe valerse de buenas relaciones humanas para evitar
el surgimiento de problemas entre el personal y además debe tratar de ponerlas en
práctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas que le
sirven. Por lo tanto, la organización vista como un conjunto de instalaciones,
maquinas, equipo, procedimientos, métodos, no es más que una maqueta inerte; y el
ser humano visto como un agente activo, infunde vida, dinamizando las operaciones
empresariales; proyectándola hacia el progreso o el fracaso en sus constantes
relaciones con sus semejantes, poniendo de manifiesto su propia condición, sus
sentimientos y relaciones respecto a la organización en que se encuentra trabajando,
siendo entonces de primordial importancia el lugar y los medios en que esta trabaja.
La gerencia debe necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada
miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relación que contribuya a
resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan
con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el
equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un
buen clima organizacional.
78
3. Características del clima organizacional
El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características,
entre las que se pueden mencionar:
•
El clima organizacional se refiere a las características ambientales de la
organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas.
•
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
•
El ambiente laboral es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: Días finales del cierre anual, proceso
de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el ambiente laboral,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad.
•
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
•
El ambiente, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
79
El ambiente laboral tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organización. Esta cultura es, en buena parte, determinada por los miembros
que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto
a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman
la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Ambiente Laboral se originan en una
gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, y otros). Otros factores están
relacionados con la estructura de la organización y otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con
los demás miembros, etcétera).
Otra definición de Ambiente Laboral es la cualidad que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una
persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira
alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen ambiente o un mal ambiente laboral, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación. Entre las consecuencias negativas, podemos
señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja
productividad, etc.
80
En síntesis el ambiente laboral es determinante en la forma que toma una decisión la
organización que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones
dentro y fuera de la organización.
4. Ambiente organizacional
Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura,
sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima.
Algunas son muy humanas, otras duras y frías, pero de ello depende la atracción y
conservación de las personas que se adaptan a su clima.
El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo; sin
embargo cuando las acciones de los empleados generan consecuencias estos
esperan ciertas recompensas y satisfacciones basándose en la percepción que
tienen del clima en la organización.
Un ambiente estable es una inversión a largo plazo, por lo tanto los directivos de las
organizaciones deben percatarse que el medio forma parte del activo de la empresa.
Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el
empleado, los cuales lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un
sentido de valor personal, muchos buscan también la responsabilidad y la
oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden mencionar los
siguientes:
•
La calidad del liderazgo.
•
El grado de confianza.
•
La comunicación ascendente y descendente.
•
La responsabilidad.
•
Recompensas justas.
•
Oportunidades.
81
•
El compromiso del empleado.
5. Factores que conforman el clima organizacional
El clima organizacional, esta conformado por escalas o factores que interactúan e
influyen en variables claves tales como, satisfacción, producción y la eficacia, estos
factores, sugieren mucho sobre la manera de cómo se desarrolla el proceso de
dirección en la institución. Las grandes organizaciones se componen de muchos
climas y muchos factores diferentes. Cualquier gerente puede tener un estilo de
supervisión que sea muy distintivo cuando se compara con el clima total.
Los factores del clima organizacional se clasifican en:
a) Estructura organizacional diferente: Este factor comprende elementos tales
como formalización de la estructura, adecuación del planeamiento, consiste en
las opiniones del empleado con relación a los reglamentos y procedimientos,
el grado de formalización de políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición, así como el grado de adecuación de los
planes para lograr los objetivos.
b) Autonomía del
trabajo:
Dentro
de
esta
categoría
se
encuentra
la
responsabilidad y la obstaculización, la cual consiste en que cada trabajador
debe estar concientizado del trabajo que tiene que realizar, sin tener que estar
consultando todas sus decisiones; se refiere además al sentimiento que tienen
los miembros agobiados con trabajos de rutina y otros requisitos considerados
inútiles.
c) Supervisión rigurosa impersonal: Los elementos que conforman este factor
son, el énfasis en producción y alejamiento. Se refiere al comportamiento del
administrador con supervisión estrecha. La administración no busca
82
comunicación con sus subalternos y se describe un alejamiento sentimental
emocional entre el administrador y sus subalternos.
d) Ambiente abierto, estimulante: Este factor comprende elementos como
conflicto y riesgo, el cual consiste en exteriorizar los problemas existentes
entre los trabajadores y administradores no escondiéndose ni disimulándolos,
así como el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.
e) Orientación centrada en el empleado: Este factor esta conformado por
elementos tales como cordialidad, consideración, tolerancia del error,
recompensa y comprende el sentimiento de que lo quieren a uno, relaciones
de grupo sociales amistosas e informales demostrando con hechos al
trabajador sus derechos humanos
y considerando sus errores en vez de
forma amenazante a manera de apoyo y de aprendizaje, haciendo énfasis en
recompensas y premios más bien que en sanciones.
6. Enfoques del clima organizacional.
Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo. El enfoque más reciente de la descripción del clima
organizacional consiste en reconocer su naturaleza, tanto estructural como subjetiva.
•
Enfoque estructural: Describe el clima organizacional como "Aquel conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de
otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman".
El clima organizacional dentro de la organización puede descomponerse en
términos de estructura organizativa, complejidad de sistema, pauta de
liderazgo y dirección de metas.
83
La estructura define propiedades físicas de una organización que existe sin
considerar componentes humanos del sistema, la estructura es un fenómeno
objetivo que influye mucho en el clima; comprende: la dimensión de la
organización, los productos o servicios, estructura y el número de niveles
jerárquicos.
Las empresas difieren a nivel de su disposición jerárquica, de su actividad
productiva, de su entorno, de sus beneficios sociales y de las posibilidades de
recompensas que ofrecen a sus empleados; llegándose a hablar de aspectos
formales o estructurales de la organización constituidos por Metas, objetivos,
economía, finanzas, estructuras formales de la organización, procesos
administrativos (planeación, organización, dirección y control), cargos, tareas,
informaciones, políticas, normas y directrices, pero los individuos perciben de
manera distinta el clima según su posición en la escala
jerárquica, así
mientras más arriba es el punto que ocupa un empleado en la escala
jerárquica, percibirá su organización como menos autocrática y más apta para
renovarse.
El tamaño de las empresas a veces crea más problemas de los necesarios,
ya que una organización grande se cree poderosa y eso hace que no tome en
cuenta los problemas a los cuales se tienen que enfrentar.
Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia
a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos y enfermizos para la
creatividad de sus empleados. Mientras las empresas que son creadoras
tienen climas abiertos, participativos y cálidos; un clima participativo se
caracteriza por una integración de procesos de control y de decisión que está
dispersa en todos los niveles jerárquicos de la organización.
•
Enfoque subjetivo: Este enfoque concibe al clima organizacional en términos
de la opinión que el empleado se forma de la organización como, los efectos
84
subjetivos
percibidos
del
sistema
formal,
el
estilo
informal
de
los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
aptitudes, creencias, valores y motivaciones, así como la percepción que el
empleado tiene de sus necesidades sociales que está satisfaciendo y que esta
gozando del sentimiento de la labor cumplida, así como la consideración, es
decir, hasta que punto el empleado juzga que el comportamiento de su
superior es sustentador o emocionalmente distante.
7. Variables posiciónales que inciden en el clima organizacional
Estudios recientes sobre el clima organizacional manifiestan la idea de estudiarlo de
una forma más específica, y para ello se consideran tres tipos de variables que
determinan las características propias de una organización; primero, los que ven el
clima organizacional como una variable independiente, en otras palabras, como un
factor que influye en casos tales como la satisfacción del empleado; en segundo
lugar, el clima organizacional se ha tratado como una variable interpuesta, por
ejemplo entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado; en
tercer lugar, como una variable dependiente la que analiza la manera en que al variar
factores como estilo de liderazgo, se influye en el clima.
A continuación se describen los tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización:
a) El clima como variable independiente.
Es aquella que determina el sentido en que una organización evoluciona, así como
los resultados que se obtienen, incluyendo variables expuestas a sufrir modificación
de parte de la organización y de los encargados de ésta.
Esta variable comprende la estructura organizativa y su administración, reglas,
decisiones, actitudes y se distinguen porque pueden agregar nuevos componentes
85
de causa y efecto, si estos se modifican hacen que se modifiquen las otras, si estas
permanecen sin cambios no sufren generalmente la influencia de las otras variables.
Bajo esta variable el clima es visto como un factor que influye en cosas como la
satisfacción del empleado. Los resultados de las investigaciones reflejan que el clima
organizacional es una determinante significativa de satisfacción individual en el oficio
y que esta satisfacción crece al aumentar su percepción de las oportunidades de
promoción, progreso y el desarrollo personal influyendo de tal manera en el
desempeño, dando como resultado mayor productividad y más alto rendimiento.
b) El clima como variable interpuesta
Según esta variable se ha encontrado que el clima organizacional actúa como un
intermediario para enlazar factores organizacionales como la estructura, con la
satisfacción o rendimiento del trabajador.
Dar a los empleados más autonomía y vincular las revisiones de desempeño
directamente con los programas de compensación, influyen en la satisfacción de los
trabajadores y de este modo se cumple una función de enlace entre la organización
misma y las actividades, y el comportamiento del personal.
Rensis Likert51 en muchos estudios ha considerado el clima organizacional como una
variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento
gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial.
Según las consideraciones de Likert, la estructura organizativa más funcional debe
ser flexible, con un clima flojamente estructurado, con fuertes normas de
responsabilidad e iniciativa personal. Ofreciendo recompensas pero también críticas
al desempeño pobre, obteniendo así una cantidad moderada de conflictos, una
51
Autor del modelo “Alfileres de la Unión que consiste en que los administradores son miembros de varios grupos, uno que los
une a un grupo superior y otro en el que participan con sus subalternos.
86
productividad global más elevada y la satisfacción con el empleo alto; alcanzando así
un factor organizacional formal (liderazgo) con el espíritu de trabajo y la producción
de los empleados.
c) Clima como variable dependiente.
Es la variable que resulta del efecto de los dos precedentes. Estas variables reflejan
los resultados obtenidos por la organización: Productividad, gastos de la empresa,
ganancias y pérdida; estas variables constituyen la eficacia organizacional de una
empresa.
Se ha encontrado que la estructura organizacional formal, incluyendo la división del
trabajo, los patrones de comunicación y las políticas y procedimientos tienen efecto
sobre la forma que el empleado percibe su clima.
Los programas de adiestramiento pueden tener importancia sobre el clima
organizacional, ya que reducen la discrepancia entre el clima preferido y el que
percibe el empleado como clima de organización.
El clima organizacional visto como variable dependiente ha encontrado muchos
factores que tienen efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima
de la organización, entre estos factores se encuentran:
•
Tecnología.
•
La estructura.
•
El liderazgo.
•
Supuestos y prácticas administrativas.
•
La división del trabajo.
•
Los patrones de comunicación.
•
Las políticas y procedimientos.
•
Las personalidades y las necesidades de los trabajadores.
87
Estos factores influyen y hacen variar la forma de percepción del clima
organizacional por parte de los dirigentes y dirigidos.
8. Clasificación de las variables y subvariables que integran el clima
organizacional.
Variables en relación con la organización:
•
Estructura: Las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, cuántas reglas y procedimientos hay. Se insiste en el papeleo y el
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal.
•
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que
consultar todas sus decisiones, cuando hay que hacer un trabajo, cuál es su
trabajo.
•
Recompensa: El sentimiento que se le recompensa por hacer bien su trabajo;
se hace énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones; la
equidad percibida de las políticas de paga y promoción, son relativas al trabajo
desempeñado.
•
Riesgos: El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se
insiste en corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.
•
Calor: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en el afecto, la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales
•
Apoyo: La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
88
•
Niveles de desempeño: La percepción existente acerca de las exigencias de
mejorar los rendimientos en el trabajo y la percepción de la importancia de
fomentar el mayor rendimiento del personal.
•
Conflicto: Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
•
Identidad: El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es
miembro valioso de un equipo de trabajo.
Subvariables en relación con el individuo son las que se detallan a continuación:
edad, sexo, estado civil, antigüedad, nivel académico y otras.
9. Medición del clima organizacional.
Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una
adecuada medición del clima organizacional, tal como se puede observar a
continuación.
VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CONSIDERADAS POR DIVERSOS
AUTORES.
LINKER
1.Métodos de
mando
LITWIN Y
STRINGER
FOREHAN Y
GILMER
HAPIN Y CROFTS
1.Estructura
organizacional
1.Tamaño de la
organización
1.Cohesión entre el
grupo
2.Naturalezas de las 2.Responsabilidad 2.Estructura
fuerzas
organizacional
2.Grado de
compromiso del
grupo
3.Naturaleza de los
procesos de
comunicación
3.Moral de grupo
3.Recompensa
3.Complejidad
sistemática de
la organización
89
4.Naturaleza de los
procesos de
influencia y de
interacción
4.Riesgos
4.Estilos de
liderazgo
4.Apertura de
espíritu
5.Toma de
decisiones
5.Apoyo
5.Orientación de
fines
5.Nivel efectivo de
las relaciones con la
administración
superior
6.Fijación de
objetivos o de las
directrices
6.Normas
7.Procesos de
control
7.Conflictos
6.Importancia de la
producción
8.Objetivos de
resultados y de
perfeccionamiento
Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may, Hispanoamérica, S.A.
1986. P. 182
10. Elementos que se utilizan para determinar el clima organizacional
•
Conformidad. El sentimiento que hay muchas restricciones impuestas desde
afuera en la organización; el grado en que los miembros sienten que hay
muchas normas, procedimientos y prácticas a las que deben avenirse en lugar
de poder hacer el trabajo como lo consideren conveniente.
•
Responsabilidad. Se da a los miembros de la organización responsabilidad
personal para alcanzar su parte de las metas de la organización; el grado en
que los miembros sienten que pueden tomar decisiones y solucionar
problemas sin consultar con sus superiores a cada paso.
•
Normas. El énfasis que pone la organización en el buen desempeño y la
producción destacada, incluyendo el grado en que los miembros sienten que
90
la organización establece metas que son un reto para ellas y comunica a los
miembros el compromiso con ellas.
•
Recompensas. El grado en que los miembros sientan que se les reconoce el
trabajo bien hecho y se los recompensa por ello en lugar de ignorarlos,
criticarlos o castigarlos cuando algo sale mal.
•
Claridad de la organización. El sentimiento entre los miembros que las cosas
están bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente en lugar
de ser desordenadas, confusas o caóticas.
•
Cordialidad y apoyo. El sentimiento que la afabilidad es una norma de valor
en la organización; que los miembros confían los unos en los otros y se
ofrecen apoyo. El sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el
ambiente laboral.
•
Liderazgo. La disposición por parte de los miembros de la organización para
aceptar el liderazgo y la dirección de los calificados. A medida que aparecen
necesidades de liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumirla y
se les recompensa por su eficacia. La organización no está dominada por uno
o dos individuos ni dependen de ellos.
11. Responsabilidad social corporativa.
Es la obligación hacia la sociedad asumida por las empresas. La empresa
socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y
minimiza sus efectos negativos.
Las responsabilidades sociales pueden ser catalogadas más específicamente, a
continuación:
91
•
Producir bienes y servicios que la sociedad quiere a un precio que perpetué el
negocio y satisfaga sus obligaciones con los inversionistas.
•
Obediencia de las leyes locales, estatales, federales e internacionales
importantes.
•
Cumplimiento de otras expectativas sociales, no consignadas en la ley. Como
tal la ética es una dimensión de la responsabilidad social.
•
son comportamientos adicionales y actividades que la sociedad halla
deseables y que dictan los valores de las empresas. Algunos incluyen el
apoyo a proyectos comunitarios y contribuciones caritativas.
12. Relaciones laborales.
Son el sistema de relaciones entre los trabajadores y la administración. Uno de estos
sistemas de relación más famosos son los sindicatos que reclutan miembros,
recogen cuotas y se aseguran de que los empleados sean tratados con justicia con
respecto a salarios, condiciones de trabajo y otros.
Cuando los trabajadores se organizan con el propósito de negociar con la
administración para mejorar sus salarios, horario o condiciones de trabajo, se
involucran dos procesos:
•
Sindicalización: Los trabajadores se unen a los sindicatos a través de un
organizador sindical o representante de un sindicato local, los trabajadores se
enteran de los beneficios que pueden percibir si se unen.
Los trabajadores votan a favor de un sindicato por cuatro factores
significativos:
92
a. Factores
económicos:
Son
importantes,
especialmente
para
trabajadores con salarios bajos; el sindicato intenta elevar la tasa
salarial por medio de sus miembros.
b. La insatisfacción en el trabajo anima a los trabajadores a buscar un
sindicato. Las practicas de supervisiones inadecuadas, el favoritismo, la
falta de comunicación y disciplina percibida injusta o arbitraria y la
remoción son disparadores específicos de la insatisfacción en el
trabajo.
c. La creencia de que con el sindicato obtendrán posbeneficios deseados
puede generar un voto pro sindicato.
d. La imagen del sindicato puede determinar si un trabajador insatisfecho
lo buscara.
•
Negociación colectiva: La administración y los sindicatos se involucran en un
acuerdo sobre salarios, horario y condiciones de trabajo. Durante este proceso
pueden ocurrir dos tipos de disputas:
a. Los trabajadores pueden irse a la huelga para obligar al acuerdo según
sus términos. Tal acción es conocida como huelga económica y esta
permitida por la ley.
b. Una vez que se firma el acuerdo, la administración y el sindicato
todavía pueden estar en desacuerdo sobre la interpretación del
acuerdo. Usualmente resuelven sus disputas mediante el arbitraje.
93
13. Necesidad de administrar las relaciones con los trabajadores.52
Hay que hacer notar los problemas de administración en todos los sistemas sociales;
cuando los integrantes de un grupo tratan de trabajar juntos para lograr propósitos
específicos, se producen por complejidades de Planeación, Organización, Dirección
y Control.
Se reconozca explícitamente o no, una función de las relaciones laborales, existe en
toda la organización. El hacer que esta función de administración de personal sea
más sistemática e identificada, como una responsabilidad de la dirección superior, se
basa en el hecho de que para la mayoría de las organizaciones los costos de
recursos humanos son una de las categorías de costos más elevados con que se
enfrenta. Por ello este recurso, como otros, debe ajustarse a una administración
efectiva. La necesidad de administrar las relaciones laborales, se origina de tres
fuentes:
•
Escasez: es la carencia de recursos humanos.
•
Valores: son los que se adquieren y aprenden.
•
La dificultad en el manejo: Ninguno de ellos se escapa a una relativa dificultad
en la dirección de los recursos humanos.
F. ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA
1. Concepto de administración de la fuerza de trabajo diversa (AFTD).
•
“Es la administración de una fuerza laboral culturalmente diversa mediante el
reconocimiento de las características comunes a grupos de empleados
específicos, mientras se trata a esos empleados como personas y sus
diferencias se apoyan, nutren, y utilizan en beneficio de la organización”.53
52
53
Administración Moderna de Personal, Joaquín Rodríguez Valence, 2ª Edición, ECAFSA, Año 2000, Pág. 15
Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. G-1
94
•
“Es conocer las características comunes y no comunes de los empleados
(género, edad, estado civil, discapacidad, orientación sexual, raza, clase
económica, nivel educativo, etc.) que forman parte del clima organizacional,
para el manejo adecuado de ellas”.54
2. Importancia de la administración de la fuerza de trabajo diversa
(AFTD).
En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevan a cabo las labores
importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo la
mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco
frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de
compañías importantes. En cualquier capital del mundo, de habla española, las
mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se podían contar con los dedos de la
mano. Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a
las mujeres tendía a ser inferior a la de los varones, que necesitaban mejores
ingresos.
En la actualidad, la mayoría, de los países han adoptado legislaciones que
establecen igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en
niveles de ingresos persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones
por razones de sexo pronto serán un recuerdo.
La diversidad de la fuerza de trabajo es una tendencia importante para el trabajo. la
mano de obra se ha ido diversificando a medida que las mujeres, los miembros de
minorías y las personas mayores fluyen a la fuerza de trabajo. La diversidad se ha
definido como todo atributo que los seres humanos usarían para decirse “esa
persona no es igual a mí” y por lo tanto incluyen factores como raza, edad, valores y
normas culturales.
54
Elaborado por Argueta Dora María, Barillas Jenny y Melara Nahomy.
95
La mayor diversidad presentará muchos retos para la administración de personal; por
ejemplo, a medida que la mano de obra vaya envejeciendo, los patrones tendrán que
ir afrontando costos más elevados para gastos médicos y aportaciones para
pensiones.
Con más mujeres en la fuerza de trabajo, el aumento de las parejas con dos carreras
obligará a más empresarios a establecer guarderías, dentro o cerca de las
compañías, y a adaptarse a las necesidades de viajes, honorarios y traslados de los
empleados que forman parte de parejas con dos carreras.
Conseguir la unanimidad en una mano de obra diversificada también podría
convertirse en un reto considerable para el departamento de personal.
Hoy en día operan dos realidades fundamentales e inconsistentes en cuanto a la
diversidad:
•
Una es que las organizaciones afirman que pretenden elevar al máximo la
diversidad, sólo la semejanza. La ausencia de cambios produce monotonía y
aburrimiento. El aburrimiento conduce a la fatiga y esta a su vez provoca
errores.
•
La habilidad de controlar ciertos aspectos de la labor diaria, como la velocidad
a la que fluye una línea de producción en una compañía de bebidas
embotelladas.
96
3. Características de la administración de la fuerza de trabajo diversa
(AFTD).
Toda empresa que aplique el modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo
Diversa (AFTD) puede mostrar las características que se describen a continuación:
-
Cuenta con programas de capacitación, programas de diversidad personal
adecuados que fomenten una cultura inclusiva, es decir que todos se sientan
involucrados en todo lo que se dice y hace en las actividades de la empresa.
-
Permite la expresión y el crecimiento personal y profesional por medio de
valores y aspiraciones compartidas.
-
Incremento en la competitividad empresarial, pues al contar con fuerza de
trabajo diversa se cuenta también con una mayor diversidad de clientes a
quienes se les puede brindar una respuesta a sus necesidades.
-
Existe un clima organizacional favorable para el desarrollo de las actividades
cotidianas de los empleados que lleva a la empresa a obtener el máximo
beneficio de estos.
Estas pueden variar de una empresa a otra dependiendo de las políticas
organizacionales que se hayan adoptado para fomentar la diversidad, debido a que
estas son un reflejo de los directivos de la organización, así como lo manifiesta
Rajesh Subramanian:55
“Es responsabilidad del líder de la compañía el romper barreras: no en nombre de la
igualdad, sino de la diversidad. No por amabilidad, sino por necesidad; la
homogeneidad es un suicidio en el mundo de los negocios –especialmente ahora
55
Presidente de la compañía FedEx, Canadá
97
que operamos en una economía global. Con este objetivo, las organizaciones deben
procurar una fuerza de trabajo diversa”.
4. Ventajas competitivas a través del Modelo de la Administración de
la Fuerza de Trabajo Diversa (AFTD)56
4.1 Ayuda a atraer, conservar y motivar empleados.
Para las compañías que se enfrentan a una demografía cambiante y necesidad de
negocios, la diversidad simplemente tiene buen sentido. Las compañías con
reputación de brindar oportunidades a empleados diversos tendrán ventaja
competitiva en el mercado laboral, debido a que serán buscadas por los empleados
más calificados. Además, cuando los trabajadores creen que sus diferencias no son
meramente toleradas sino valoradas pueden volverse más leales, productivos y
comprometidos.
4.2 Logra mayor conocimiento del mercado diversificado.
Una fuerza de trabajo multicultural puede aportar a una compañía mayor
conocimiento de las preferencias y hábitos de consumo de este mercado
diversificado. Este conocimiento puede ayudar a las compañías en el diseño de
productos y desarrollo de campañas de mercado para cubrir las necesidades de esos
consumidores. Así mismo, al menos para algunos productos y servicios, una fuerza
de ventas multicultural puede ayudar a una organización a vender productos
diversos. Una fuerza de trabajo diversa también puede dar a una compañía un
margen de competitividad en una economía global, facilitando la comprensión de
otras costumbres, culturas y necesidades de mercado.
56
Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 408
98
4.3 Promueve creatividad, innovación y solución de problemas.
La diversidad del trabajo en equipo promueve la creatividad y la innovación porque la
gente con antecedentes distintos aporta perspectivas diferentes sobre un asunto. Los
grupos diversos poseen una base más amplia de experiencia para enfocar un
problema; cuando se manejan con efectividad idean más opciones y crean más
soluciones que las adoptadas por grupos homogéneos. Las distintas fuerzas de
trabajo también tienen mayor facilidad para desviarse de los enfoques y prácticas
tradicionales. La presencia de diversidad también ayuda a minimizar el pensamiento
de grupo.
4.4 Eleva la flexibilidad de la organización.
Una fuerza de trabajo diversa puede incrementar la flexibilidad de la organización,
por que el manejo exitoso de la diversidad requiere de una cultura corporativa que
tolere estilos y enfoques diferentes. Las políticas y procedimientos menos restrictivos
y métodos operativos menos estandarizados permiten a las organizaciones ser más
flexibles y así estar en posición de responder pronto a los cambios ambientales.
5. Organizaciones multiculturales.57
Para capitalizar los beneficios y minimizar los costos de la fuerza laboral diversa, las
organizaciones necesitan examinar sus supuestos de la gente
y su cultura
(homogeneidad, similitud y diferencia, equifinalidad, contingencia cultural), para así
poder comprender las diferentes reacciones que los empleados tienen ante las
distintas situaciones que se generan en la empresa a causa de la diversidad de
empleados.
Las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos:
57
Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 410
99
•
Monolíticas:
Este tipo de organización tiene muy poca integración cultural; en otras palabras
emplea pocas mujeres, minorías o cualquier otro tipo distinto de la mayoría. La
organización es muy homogénea en términos de su población de empleados.
En las organizaciones monolíticas, cuando se emplean grupos distintos a la norma
se colocan en puestos de bajo nivel. Los miembros de grupos minoritarios tienen que
adaptar las normas de la mayoría para sobrevivir. Este hecho, unido a números
reducidos mantiene bajos los conflictos entre los grupos. Prevalece la discriminación
y el perjuicio en general, la integración formal es casi inexistente y los miembros de
los grupos minoritarios no se identifican mucho con la compañía.
•
Plurales:
Tienen una población de empleados mas diversa y dan los pasos necesarios para
involucrar personas con antecedentes diferentes de genero, raza o cultura. Estas
compañías adoptan un enfoque de acción afirmativa para el manejo de la diversidad;
tratan activamente de contratar y capacitar una fuerza de trabajo diversa y de
asegurarse contra la discriminación de miembros de grupos minoritarios. En común,
tienen mucha mayor integración que las organizaciones monolíticas; pero al igual
que estas a menudo cuentan con grupos de minorías en ciertos niveles o funciones
particulares dentro de la organización.
Debido a la mayor integración cultural, los programas de acción afirmativa y de
capacitación, la organización logra mayor aceptación para miembros de grupos
minoritarios dentro de la red informal, menor discriminación y prejuicio. Las
oportunidades de empleo mejoradas crean mayor identificación con la empresa entre
miembros de grupo minoritarios. Aunque, con frecuencia, el resentimiento de los
100
miembros de grupos mayoritarios, aunado al incremento de mujeres y minorías,
crean más conflicto que en una organización monolítica.
•
Multiculturales:
Estas organizaciones integran plenamente género, raza y miembros de grupos
minoritarios, formal e informalmente. La organización multicultural se distingue por la
ausencia de prejuicios y discriminación y por los bajos niveles de conflicto
intergrupales. Generan un ambiente sinérgico donde todos los miembros contribuyen
a su máximo potencial y las ventajas de la diversidad pueden ser plenamente
aprovechadas.
Las organizaciones multiculturales, por carecer de prejuicios emplean personal
perteneciente a distintos grupos, sean estos minoritarios o no, y se les otorga a todos
igual oportunidad de aplicar a un puesto operativo como gerencial. Los miembros de
grupos minoritarios cuentan con el apoyo de todo el personal y estos se capacitan
para valorar las diferencias que estos poseen. El hecho de mantener programas de
capacitación y el fomentar el pensamiento de “aceptación y valoración” de las
diferencias, que crean la diversidad en la fuerza de trabajo, permite minimizar los
conflictos y aumentar la proactividad en cada elemento de la .organización.
6. Formas en las que las organizaciones pueden cultivar una fuerza
de trabajo diversa.58
Los planes de una organización para volverse multicultural y sacar el mayor
provecho de su fuerza de trabajo diversa deben incluir:
•
Liderazgo y compromiso de la alta dirección: Esto es decisivo para el
triunfo de los programas de diversidad. Una forma de comunicar este
58
Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 411
101
compromiso a todos los empleados es incorporar actitudes de diversidad en la
organización, dentro de la declaración de la misión corporativo y de los planes
y objetivos estratégicos. El equilibrio gerencial puede estar vinculado
directamente para alcanzar los objetivos de diversidad. El financiamiento
adecuado se debe asignar al esfuerzo de diversidad para asegurar su éxito.
La alta dirección también puede establecer un ejemplo para otros miembros
de la organización mediante la participación obligatoria en programas de
diversidad de todos los gerentes.
•
Evaluación organizacional: El paso siguiente en la administración de la
diversidad es llevar a cabo una evaluación permanente de la fuerza de trabajo
de la organización, su cultura, políticas y prácticas en áreas como:
reclutamiento, promociones, beneficios y compensaciones. Así mismo, se
debe de evaluar la demografía del acervo laboral y de la base de clientes.
•
Atracción de empleados: Las compañías pueden atraer una fuerza de
trabajo diversa y calificada a través del uso efectivo del reclutamiento,
acomodo del trabajo de los empleados y de las necesidades laborales y la
oferta alternativa de arreglos de trabajo.
•
Capacitación para la diversidad: Los empleados se capacitan en una
distinta variedad de formas. Los programas de capacitación para la diversidad
intentan identificar y reducir los prejuicios ocultos y desarrollar las habilidades
necesarias para administrar con eficacia una fuerza de trabajo diversa.
•
Conservación de empleados: A medida que el reemplazo de trabajadores
calificados y experimentados se vuelve más difícil y costoso, retener buenos
trabajadores se volverá mucho más importante.
102
7. Forma
de
esquematizar
las
causas
y
efectos
del
clima
organizacional de las empresas
La mejor manera de identificar problemas (clima organizacional) y esquematizar las
causas y efectos de su origen, es a través de la participación de todos los miembros
del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus
sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en
diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de
Pescado creado por Ishikawa.
“El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema”. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de
Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El Diagrama de causa y Efecto es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que el ocurra.
El objetivo de esta herramienta es sistematizar y consensuar las posibles causas que
intervienen en una problemática concreta, de manera que se puedan elaborar
hipótesis y espacios posibles de intervención.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación
que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del
problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe
una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
El Diagrama de Ishikawa es utilizado por el modelo AFTD (Administración de la
Fuerza de Trabajo Diversa) para:
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•
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
•
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
•
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
•
Modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
•
Educar sobre la comprensión de un problema.
•
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
•
Mostrar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
•
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
•
Sirve para señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. No basta con
decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que ordenar las causas para poder
solventarlas.