el endomarketing como estrategia para el reclutamiento de personal

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI
Caracas, Abril 2010.
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Trabajo Especial de Grado,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI,
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Mercadeo,
realizado con la tutoría del profesor
NICOLA BAGLIVI
Caracas, Abril 2010.
iv
DEDICATORIAS
A mis Padres y mi hermano por el apoyo, confianza en mi
emprendimiento de nuevos retos…
A mi Prometida por su paciencia y aportarme toda la fuerza para no
decaer…
A Dios todo poderoso por iluminarme en esta senda de la sabiduría.
v
AGRADECIMIENTOS
A la coordinación de Post-Grado de la Universidad Simón Bolívar y a sus
profesores en especial al Prof. Nicola Baglivi, por sus aportes valios os en
sus cátedras y experiencias docente para el aprendizaje en la materia de
Mercadeo y la vida…
A mi corte de la especialización que fueron piezas fundamentales en este
periodo y de ellos me llevo buenos recuerdos…
Al Club de Rugby de la Universidad Simón Bolívar por acompañarme en
mis estudios de Post-Grado y mostrarme que para ganar es necesario el
trabajo en equipo.
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO
EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
RESUMEN
Autor: Luis Carlos Mejias
Carnet: Nº 0886400
Tutor: Prof. Nicola Baglivi
Fecha: 05-04-2010
El trabajo de grado que se presenta, versó sobre la aplicación del enfoque del
endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestión del
subsistema de reclutamiento de personal del área de Recursos Humanos, con lo cual se
pretendió plantear una nueva óptica sobre el dilema en el que se encuentran las
organizaciones en su acción de captación de talentos.
Se abordaron los aspectos más importantes para la aplicación del endomarketing en
las organizaciones, de forma de desarrollar la marca de la empresa como principal
agente empleador en la búsqueda de atraer y retener al talento. En este sentido el
departamento de Recursos Humanos en su área de reclutamiento, capitaliza los
beneficios de esta nueva tendencia para innovar sus procesos de captación de personal,
valiéndose de los colaboradores actuales, en una especie de multiplicación de esfuerzos
en un ambiente laboral, donde se encuentran en equilibrio las necesidades del personal y
de la organización.
Las bases conceptuales derivadas de la combinación del marketing con Recursos
Humanos, permitió bajo un enfoque de investigación proyectiva, diseñar algunas
estrategias de reclutamiento que pueden ap licarse de acuerdo a la segmentación del
mercado laboral, a fin de incrementar la efectividad, pues responden a las características
del talento quien en la actualidad ha asumido un rol crítico a la hora de seleccionar al
empleador de su interés.
Estas estrategias se ofrecieron como una guía a las empresas que se encuentran en el
camino del endomarketing, las cuales requieren ser adaptadas de acuerdo a las
características y estadio evolutivo de la organización.
Palabras claves: reclutamiento, endomarketing,
embajadores de marca, comunicación.
talento,
employer
branding,
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INDICE GENERAL
Hojas de Aprobación ...................................................................................................iii
Dedicatorias ................................................................................................................. iv
Agradecimientos ........................................................................................................... v
Resumen ...................................................................................................................... vi
Índice .........................................................................................................................viii
INTRODUCIÓN........................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS ............................... 3
1.1. Formulación del Problema................................................................................ 3
1.2. Justificación del Problema ................................................................................ 6
1.3. Objetivo General............................................................................................... 7
1.4. Objetivo Específico ......................................................................................... 7
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ............................................................. 8
2.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 8
2.2. Diseño de la Investigación ................................................................................ 8
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO......................................................................... 11
3.1. Gestión de Recursos Humanos ....................................................................... 11
3.2. Sub Sistemas de Recursos Humanos .............................................................. 12
3.2.1. Compensación y Beneficios ................................................................... 12
3.2.1.1. Objetivos de la Administración de Compensación y Beneficios.... 13
3.2.2. Administración de Personal .................................................................... 13
3.2.2.1. Objetivos de la Administración de Personal................................... 14
3.2.3. Relaciones Laborales .............................................................................. 15
3.2.3.1. Objetivos de la Gestión de Relaciones Laborales........................... 15
3.2.4. Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional.................................... 15
3.2.4.1. Objetivos de la Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional .. 15
3.2.5. Reclutamiento y Selección de Personal .................................................. 16
3.2.5.1. Esquema General del Proceso de Reclutamiento ........................... 17
3.2.5.2. Principales Técnicas de Reclutamiento Externo............................. 22
3.2.5.3. Importancia del Reclutamiento ....................................................... 24
3.2.5.4. Selección ......................................................................................... 25
3.3. Crisis de Talento ............................................................................................. 27
3.4. Evolución del Proceso de Marketing .............................................................. 28
3.5. Endomarketing................................................................................................ 30
3.5.1. Objetivos del Endomarketing ................................................................. 31
3.5.2. Componentes Constitutivos del Marketing Interno ................................ 32
viii
3.5.3. Procesos de Gestión del Marketing Interno ............................................ 34
3.5.4. Enfoque de Orientación del Marketing Interno ...................................... 36
3.6. Employer Branding......................................................................................... 37
3.6.1. Imagen de Marca como Empleador ........................................................ 39
3.6.2. Construir y Mantener la Marca ............................................................... 40
3.6.3. Identidad Atractiva ................................................................................. 41
3.6.4. La Comunicación en la Imagen como Empleador.................................. 41
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE ENDOMARKETING A LA
GESTIÓN DEL RECLUTAMIENTO ....................................................................... 43
4.1. Construcción de la Marca de la Empresa en el Mercado Laboral .................. 43
4.2. Adaptación de los Principios del Endomarketing al Proceso
de Reclutamiento ........................................................................................................ 47
4.3. Retos y Evolución de RRHH. Nuevas Funciones .......................................... 49
4.4. Estrategias de Reclutamiento basadas en el Endomarketing .......................... 52
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................ 65
5.1. Conclusiones ................................................................................................... 65
5.2. Recomendaciones ........................................................................................... 66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 68
ix
1
INTRODUCCIÓN
El reclutamiento de personal en las organizaciones es un proceso crucial, debido a su
vinculación estratégica con los objetivos y planes organizacionales, el cual asegura la
captación del talento responsable de la continuidad operativa y del éxito en las
actividades que se plantea desarrollar el negocio.
Sin embargo, en la actualidad la función de recursos humanos enfrenta nuevos retos
para lograr captar talento en un mercado laboral que se ha convertido en un campo de
batalla entre las organizaciones para obtener alguno de estos recursos limitados; las vías
tradicionales no logran satisfacer los requerimientos de personal cada vez más exigentes
y variadas.
Una de las posibles respuestas para encarar esta situación es el endomarketing, como
instrumento que busca promover en el cliente interno de la empresa un sistema de
valores que responda a sus necesidades y, al mismo tiempo, que permita posicionar a la
empresa como un empleador ideal, donde los empleados se convierten en la fuerza de
venta o embajadores de la marca organizacional.
En este sentido, la presente investigación busca aplicar un enfoque para la
gestión del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como estrategia
empresarial que permita incrementar su efectividad.
Para desarrollar esta aplicación, el estudio presenta conceptos y
propuestas desarrollados en los siguientes capítulos:
2
Capítulo I: problema, justificación y objetivos, donde se expone la problemática que
representa la escasez de talento para las organizaciones, llevando al área de
reclutamiento a buscar maneras innovadoras de captar la atención de los candidatos. En
este reto, el área de marketing ofrece mecanismos al área de Recursos Humanos para
incrementar la efectividad del subsistema de reclutamiento mediante el Mrketing
interno. A partir de esto, se presenta una propuesta detallada de la aplicación de este
enfoque.
Capítulo II: dentro del marco metodológico la tipificación proyectiva de esta
investigación y las etapas o fases completadas para encontrar la respuesta al problema
específico del reclutamiento de personal, en el área de Recursos Humanos en la
identificación de candidatos idóneos para la organización.
Capítulo III: las bases conceptuales de esta investigación están ampliamente
desarrolladas en el marco teórico, para las dos variables de estudio, ubicando al lector
en el contexto del funcionamiento e importancia del reclutamiento dentro del área de
recursos humanos, así como también el proceso de evolución y la constitución de la
estrategia del endomarketing.
Capítulo IV: partiendo de la presentación del problema, la importancia del tema en la
actualidad del entorno laboral y la conceptualización de las variables, se desarrolla la
aplicación del enfoque en sus diferentes pasos, hasta llegar a la construcción de una
serie propuestas de iniciativas de reclutamiento basadas en el endomarketing con el fin
de alcanzar el posicionamiento de la compañía en la mente de los candidatos.
Capitulo V: en esta sección se presentan los aspectos más relevantes que se
distinguieron durante la investigación, así como los aportes al problema planteado.
En términos generales, la presente investigación presenta en forma consistente y
lógica, la problemática de las organizaciones para contar con los mejores recursos, y en
función de esto, cómo la unión del marketing con el área de Recursos Humanos permite
generar estrategias innovadoras en este sentido.
3
CAPÍTULO I
PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS
1.1 Formulación del problema
Hoy en día las empresas enfrentan grandes retos para mantener su posición en un
mercado altamente competitivo, no sólo en lo relativo a la gestión de sus bienes o al
core de su negocio. La captación, retención y fidelización del talento humano se ha
convertido en uno de los principales retos para las organizaciones.
La capacidad para atraer el nuevo talento es una de las mayores amenazas para la
competitividad de las organizaciones. La crisis de talento que experimentan las
empresas a nivel mundial, hace necesario que se pongan en práctica nuevas estrategias
para gestionar adecuadamente la captación de los profesionales con más capacidad,
existentes en el mercado laboral.
Las empresas pueden evitar un golpe directo de la crisis de talento a través de
reenfocar y reinventar sus procesos de gestión de personas hacia una estrategia
claramente definida que lleve a la productividad y a la diferenciación de la compañía
frente a sus competidores. Esta iniciativa busca dejar atrás a aquellas empresas que no
han empezado todavía a reformular su estrategia de atención del talento.
Dentro de los posibles caminos ante esta situación, el endomarketing se presenta
como una valiosa herramienta para las organizaciones; este enfoque plantea promover
entre el cliente interno de la empresa un sistema de valores q ue estimule la acción de sus
servicios a través de programas de inducción, programas de integración, campañas
específicas de publicidad interna, programas de información regular, programas de
información extraordinaria y programas de manejo de crisis, entre otras acciones.
Con esta herramienta, la organización puede atender en mejor medida, sus
necesidades internas, afianzando los elementos esenciales de su cultura y desarrollando
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estrategias de comunicación que permitan posicionar a la empresa como un lugar
deseado para trabajar, algo así como un empleador ideal.
Frecuentemente, los esfuerzos de las compañías se circunscriben a la venta exterior
de sus marcas haciendo caso omiso de sus propios trabajadores, quienes apenas las
conocen o tan solo de forma parcial. Además, los mecanismos tradicionales de
comunicación interna (boletines, pendones con anuncios, etc.) son de poca utilidad a
este propósito, pues están destinados simplemente a informar sobre algún aspecto en
particular.
Las compañías necesitan contar con empleados que tengan la disposición y sean
capaces de responder a las exigencias del plan de negocio organizacional. Por tanto,
buscan asegurarse que quienes ingresen como empleados sean justamente el tipo de
recursos con las características requeridas para cumplir con tales cometidos.
Dentro de la gestión de Recursos Humanos, el subsistema de reclutamiento es el
responsable de asegurar la contratación de estas personas.
El asunto central del
subsistema de reclutamiento es justamente definir los mecanismos para establecer
contacto con la gente con el perfil profesional que se desea tener. Esta tarea no es
sencilla e implica mucho más que cumplir con un conjunto de pasos y actividades
convencionales, constituye una labor coherente con la estrategia de negocio definida y
conocida previamente.
Para atraer a la gente que se desea de una manera más efectiva, la organización tiene
como reto apalancarse a través de su quehacer organizacional. El reto también es
posicionar a la empresa de manera favorable en la mente de esos posibles candidatos
que se encuentran en el mercado laboral. La pregunta que se formulan las empresas, es
en qué medida todos los trabajadores de la organización, gerentes de las diferentes áreas
y el personal en general se pueden convertir en “embajadores” para que la empresa se
haga atractiva para los candidatos externos.
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En este sentido, cabe la pregunta: ¿qué supone el reclutamiento? al parecer, hasta
ahora ha sido una función pasiva. Se ha dedicado a cumplir y ejecutar un conjunto de
acciones que permiten emplear al supuesto candidato que más se adecua al perfil del
cargo vacante. ¿Y qué más hace? ¿Es esto suficiente? Las apuestas dicen que no.
La gestión de reclutamiento tiene una serie de problemas y limitaciones, con su
quehacer no está logrando llamar la atención del tipo de profesional que se requiere.
¿Qué sucede cuando la empresa en su realidad es diferente a la imagen usada para
vender el producto?, ¿Qué pasa cuando la empresa es diferente a lo que el candidato
conoció de ella, diferente a lo que pudo conocer, a lo que pudo informarse antes de
aceptar una oferta laboral?.
Para adecuar más este proceso, los candidatos necesitan conocer un poco más sobre
la puerta que están tocando, pero no a través de una información pasiva. Lo interesante
aquí es plantearse la manera en que la organización debe concebirse para convertirse en
una fuente de reclutamiento activa, no simplemente a través de una imagen, trípticos,
páginas web, etc. Cómo proyectar la imagen de la institución a través de los diferentes
niveles, de los trabajadores de todas las áreas, y que esto permita contactar con el perfil
de profesional que se plantea la empresa para atender sus planes de negocio. Lo central
del planteamiento es la manera de destacar los atributos esenciales de la organización
para que el potencial candidato pueda identificarlo con claridad y pertinencia.
El reto es convertir a todos los empleados de una organización en agentes
empleadores al servicio de los potenciales candidatos del mercado laboral, que puedan
ellos mismos suministrar información sobre el quehacer de la organización.
La
propuesta que contempla este proyecto presenta al Endomarketing como una alternativa
a las limitaciones del reclutamiento tradicional. Se procura exponer cómo las prácticas
convencionales de reclutamiento se pueden enriquecer a través del endomarketing y
cómo ciertas prácticas de endomarketing pueden reforzar, apoyar y apalancar el proceso
de reclutamiento.
6
De esta manera surge el siguiente planteamiento: cómo reenfocar el modelo de
gestión del área del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como
estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad.
1.2 Justificación del proble ma
El marketing de la gestión de Recursos Humanos permite identificar claramente
el papel y la contribución de esta función acorde a los objetivos que se ha planteado una
organización. La función de Recursos Humanos requiere trabajar estratégicamente para
dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.
Uno de los beneficios del marketing interno es constituir empleados que se
conviertan en embajadores capaces de difundir los atributos de la organización. En tal
sentido, es el área de reclutamiento quien capitaliza los resultados de este proceso de
involucramiento e identificación del colaborador con la marca, pues esto promueve que
se conviertan en potentes fuentes de ayuda desde sus propias funciones, siendo una
multiplicación de esfuerzos.
Esto cobra importancia en un mercado donde los talentos escasean, pues la
guerra entre las empresas por captar a los mejores se vuelve cada vez más dura. Para
conseguir lograr atraer candidatos, cada día más compañías están recurriendo al
employer branding, la idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la
identifique en el mercado y la posicione entre las compañías preferidas para trabajar.
Su puesta en práctica consiste en la combinación de las capacidades y herramientas
de Recursos Humanos y Marketing, de manera de contar con los colaboradores como
una fuerza de venta corporativa. Principalmente el objetivo es transmitir una buena
7
imagen al propio trabajador y que esto repercuta en quienes desde afuera pueden
formarse una percepción de la compañía.
Bajo este enfoque el cliente es el propio empleado, los esfuerzos están dirigidos a la
comprensión de las necesidades de los mismos y a la promoción de los beneficios
propios que ofrece cada organización, la idea es conjugar ambas realidades. Existe
frecuentemente un vacío entre lo que el departamento de Recursos Humanos piensa
sobre lo que percibe el cliente y lo que en realidad, éste último percibe. Así pues, es
vital crear una serie de interacciones entre la función de Recursos Humanos y sus
clientes para procurar que este vacío no exista.
Resumiendo, para que exista un marketing de Recursos Humanos eficaz es necesario
comprender profundamente la naturaleza de la empresa y ser capaz de promover sus
atributos. En este sentido, el marketing de Recursos Humanos es
una actividad
integrada en la organización y está coherentemente alineada con la estrategia de la
dirección general del negocio.
1.3 Objetivo general
Aplicar un enfoque para la gestión del subsistema de reclutamiento basado en el
endomarketing, como estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad.
1.4 Objetivos específicos
1.- Describir el proceso de ajustes propio de las organizaciones para adoptar un
enfoque de marketing interno que le permita constituir su imagen corporativa.
2.-Identificar un conjunto de acciones basadas en el endomarketing que
contribuyan al incremento de la efectividad del reclutamiento de personal.
3.- Proponer estrategias de reclutamiento, basadas en el endomarketing que
permitan lograr un posicionamiento de la empresa como empleador atractivo en la
mente de los talentos requeridos.
8
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Tipo de investigación
En función de los objetivos planteados, el presente estudio se enmarca en la
modalidad de una investigación proyectiva. Este tipo de investigación contempla la
elaboración de una propuesta o modelo para atender o solucionar un problema ya
establecido. En este grupo de estudios se ubican aquellas actividades que implican
desarrollos de inventos, programas y diseños para atender una problemática. Este
estudio se concibe como una investigación proyectiva dado que se propone la aplicación
de un enfoque que busca incrementar la efectividad de un subsistema y, de esta manera,
procura brindar una respuesta novedosa ante un problema que las organizaciones
actualmente vienen acusando en su gestión operativa.
2.2 Diseño de la investigación
En relación al diseño de investigación y desde una perspectiva de temporalidad, este
estudio es de tipo transeccional, porque se realiza en un momento determinado del
tiempo. La manipulación de las variables contempladas en el estudio es de carácter no
experimental.
En cuanto a la naturaleza y la amplitud de las variables, este estudio es de tipo multivariable dado que considera un conjunto de variables, propias del subsistema de
reclutamiento y de la disciplina del endomarketing. Tales objetos de estudio y de
indagación en esta investigación serán definidos de forma conceptual y desarrolladas
sus posibles aplicaciones en el ámbito propio de las organizaciones empresariales.
9
El diseño y metodología adoptada en esta investigación por su orientación de tipo
aplicado contempló las siguientes fases, a saber:
Fase I: Levantamiento de información base sobre los aspectos objeto del estudio.
Las fuentes utilizadas para obtener la información fueron esencialmente de tipo
documental; en tal sentido se realizó una amplia revisión bibliográfica, en donde se
obtuvo la información para sustentar la base conceptual del endomarketing y una
descripción exhaustiva de las características comunes del subsistema de reclutamiento y
selección. Producto de esta acción, se obtuvo una relación de posibles herramientas para
abordar un área de oportunidad detectada en uno de los subsistemas del área de
Recursos Humanos, específicamente la referida a los métodos que utilizan las
organizaciones para posicionarse como un empleador ideal en la mente de posibles
candidatos.
Fase II. Convalidación de la información recabada con entes de referencia.
Los autores de esta investigación son profesionales formados en el área de Recursos
Humanos y, con una amplia experiencia laboral en la misma, esta condición permitió,
además, la obtención de información directa y vigente a través de la red de contactos
desarrollada por ellos. Se sostuvieron conversaciones y entrevistas con Gerentes de
Recursos Humanos de empresas de las áreas de telecomunicaciones, del sector
educativo y de consumo masivo. Se obtuvo información sobre la perspectiva de las
organizaciones en cuanto a la criticidad del proceso de reclutamiento de empleados y el
posicionamiento de estas empresas en el mercado laboral nacional. El producto de esta
revisión permitió afianzar la relevancia de esta problemática, el diagnóstico de los
elementos cruciales y la percepción que tenían los investigadores previos a iniciar este
estudio.
Fase III: Identificación de prácticas pre-existentes del enfoque de endomarketing.
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Culminada la obtención de información directa suministrada por las organizaciones,
se realizó un análisis de las herramientas conceptuales del endomarketing ya
identificadas en la fase anterior. Una vez conocidos los beneficios que brinda el
endomarketing a las diferentes áreas de la organización, específicamente los orientados
a la satisfacción de los empleados, se investigó acerca de algunas prácticas que basadas
en este concepto, son utilizadas por algunas organizaciones para que una vez
apalancados en la satisfacción de sus propios empleados, estos mismos se conviertan en
colaboradores en el marco del proceso de reclutamiento y selección. Aún siendo en su
mayoría prácticas no locales, fueron muy útiles como guía para entender la potencia de
este enfoque aplicado a la gestión de Recursos Humanos.
Fase IV: Diseño de una aplicación del enfoque al proceso pre -seleccionado.
Estas actividades previas, permitieron el diseño de una aplicación del enfoque de
endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestión del
subsistema de reclutamiento de personal del área de Recursos Humanos.
Esta
modalidad de aplicación abarcó el desarrollo de una orientación del endomarketing más
focalizada y útil para las empresas que deseen implementar este tipo de estrategia para
posicionarse en un mercado laboral caracterizado por la escasez de talento. Así bien, a
través de la lectura de esta aplicación, además se encontrarán algunos posibles estadios
de la evolución que las organizaciones deben emprender antes de la adopción de una
estrategia basada en el employer branding.
Fase V: Categorización de la aplicación del enfoque.
En una última fase de la investigación, se desarrollaron una serie de acciones basadas
en el employer branding orientadas a la captación de talento y a la venta de la empresa
como lugar ideal en la mente de posibles candidatos. Estas acciones fueron descritas,
agrupadas y categorizadas en función de su naturaleza, por su enfoque de aplicación,
etc. Y de esta forma, aún más las organizaciones pueden elegirlas en función de su
afinidad o en la medida de su factibilidad en la aplicación.
11
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
Para efectos de la presente investigación se desarrollan las siguientes teorías
conceptos:
3.1 Gestión de Recursos Humanos
María Cortés (2002) propone que, si se parte del concepto de gestión como la acción
y efecto de gestionar, entendiéndose por gestionar la realización de diligencias
encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomándose a las
personas como los recursos activos de las organizaciones puede decirse que la gestión
de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus
objetivos.
La gestión de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener
y coordinar el talento de una organización. Es una expresión moderna para designar lo
que tradicionalmente es administración o dirección del personal. El recurso humano de
una organización representa una de sus mayores inversiones.
Recursos Humanos es el área de la organización encargada de la planeación,
organización, desarrollo y coordinación de los temas relacionados con el capital
humano, a fin de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización es un medio a través del cual sus colaboradores pueden alcanzar los
objetivos individuales vinculados directa o indirectamente con el trabajo.
Así, el
objetivo básico que persigue esta función es alinear las políticas de Recursos Humanos
con la estrategia de la organización, lo que le permitirá implantar la estrategia a través
de las personas.
12
Sin embargo, la expectativa de la función de RRHH en las organizaciones, ha venido
evolucionando desde el simple departamento de administración de personal hasta una
visión más exigente, donde es un socio clave y estratégico para la consecución de los
objetivos de la compañía establecidos por la alta gerencia.
La concepción de Recursos Humanos puede variar dependiendo de las
organizaciones, pero se puede agrupar los principales los resultados que se esperan de
ella:
Contribuir proactivamente en la agenda de gestión de la alta gerencia.
Cuantificar el valor que genera recursos humanos al negocio.
Ofrecer un servicio eficiente al menor costo posible.
La evolución de esta disciplina la ha llevado a alinear su función con los requisitos
del negocio e incrementar su habilidad para respaldar a éste en su gestión de
profesionales y mejorar la eficacia de la organización. Este es un proceso sin fin real,
pues los retos de la alineación del negocio son continuos, y allí está el papel clave, en su
capacidad dinámica de acompañar y ser ente de gestión de cambio en las continuas
transformaciones de las compañías en un entorno altamente demandante y competitivo.
La manera de lograrlo dependerá de muchos factores, así como su distribución o
agrupación de áreas para alcanzar sus objetivos.
3.2 Subsistemas de Recursos Humanos
Generalmente en la función de Recursos Humanos se puede encontrar los siguientes
subsistemas, de acuerdo a un compendio de clasificaciones de autores como Chiavenato
(1999) y Werther (2000); y algunas inclusiones de elaboración propia de acuerdo a las
estructuras organizacionales de las empresas venezolanas.
13
3.2.1 Compensación y Beneficios
Compensación y Beneficios es el área encargada de definir la política salarial de la
compañía, ejecutarla y velar por el cumplimiento de la misma, garantizando equidad
dentro de la organización y competitividad dentro del mercado laboral de referencia. Su
ámbito de estudio no sólo contempla las retribuciones en efectivo, sino todo el conjunto
de elementos que recibe el empleado en contraprestación de su labor, tales como
beneficios sociales, beneficios no salariales, reconocimiento, pagos fijos y pagos
variables, incentivos, comisiones, bonos, servicios, etc.
3.2.1.1 Objetivos de la administración de compensación y beneficios
Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día
una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder
a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.
Retención de personal: Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo
para prevenir este fenómeno.
Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula
como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera, requiere que el
pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual
retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la
organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones
análogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en
el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye
a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a
niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
14
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la
administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un
marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta
estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros
objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se
administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango
secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
3.2.2 Administración de personal
La función de Recursos Humanos incluye dentro de su ámbito de acción, una parte
importante de tareas administrativas y repetitivas, que son de vital importancia para la
gestión de la organización. Se refiere específicamente a la administración de los
beneficios y acuerdos incluidos en el contrato laboral y derivados de la legislación
correspondiente, así como la asistencia de los trabajadores en aspecto relacionados con
su rol como dependientes de la organización; bajo un sistema de información o
plataforma tecnológica diseñada para cumplir con los requisitos de la organización.
3.2.2.1 Objetivos de la administración de personal
Ejecución de pagos a los trabajadores: se debe garantizar la ejecución de
actividades necesarias para cumplir a los trabajadores en lo referente a sus asignaciones
salariales y demás beneficios, de manera correcta y oportuna.
Ejecución de
pagos
a
entes
gubernamentales
y
terceros : las
organizaciones también deben cumplir con una serie de deberes con los entes
gubernamentales en su carácter de patrones y con otras entidades con las que ha
establecido relaciones para cumplir con su función.
Administrar data de los trabajadores en las fases de su vida laboral: se
debe recopilar, almacenar y mantener data derivada de la contratación de los empleados
desde su ingreso a la compañía hasta la finalización de la relación laboral.
15
Atención a los empleados: dentro de las principales y más antiguas
funciones de recursos humanos está la asistencia a los colaboradores en los
requerimientos relacionados con la gestión y administración de su relación laboral.
3.2.3 Relaciones laborales
Relaciones Laborales es el área responsable de definir y conducir la calidad de las
interacciones entre empleadores y trabajadores, entes gubernamentales y terceros
relacionados.
3.2.3.1 Objetivos de la gestión de relaciones laborales
Paz Laboral: Promover un ambiente de trabajo donde reine la paz
laboral.
Condiciones de trabajo: garantizar instalaciones de trabajo y
procedimientos de trabajo seguros y adecuados, de acuerdo a las condiciones y
actividades de los diferentes puestos de trabajo.
Cumplir con las normas que rigen los contratos de trabajo : garantizar
el cumplimiento de la legislación laboral y el contenido de las convenciones colectivas.
Representar a la compañía en mate ria laboral: Asistir a la empresa
ante cualquier conflicto que pueda surgir de la relación laboral con algún o algunos de
los trabajadores.
Velar por el bienestar de los trabajadores: garantizar las condiciones
contractuales que beneficien mayormente a los empleados y su entorno familiar.
3.2.4 Gestión de talento y desarrollo organizacional
La satisfacción de los objetivos organizacionales, mediante una estructura
organizacional que permita la maximización del esfuerzo humano coord inado es el
principal foco de la gestión de talento y desarrollo organizacional. Utilizando como
16
máxima que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización.
3.2.4.1 Objetivos de la gestión de talento y desarrollo
Desarrollo de personal: desarrollar las potencialidades de los individuos
en sus competencias: técnicas, gerenciales e interpersonales.
Desarrollo conjunto: desarrollar la organización a través del desarrollo
de los individuos.
Planificación organizacional: Compatibilizar y optimizar metas,
recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Manejo del cambio: suministrar las herramientas que faciliten el
cambio, venciendo la resistencia al mismo y la adecuada adaptación.
Mejorar la efectividad organizacional: conformación de grupos como
unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con
objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la
introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual
prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las
aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.
Todas las áreas de recursos humanos actúan de manera conjunta para alcanzar los
objetivos de la función, sin embargo a efectos de este trabajo se concentrará la
orientación en el subsistema de Reclutamiento y Selección, sin que esto obedezca a una
importancia relativa, sino a los objetivos planteados de estudio.
3.2.5 Reclutamiento y Selección de personal
El reclutamiento según desarrolla Alarcon et, al (2004) consiste en un conjunto de
técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el
reclutamiento debe ser capaz de atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer
17
de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades
relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la
empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
La selección comprende la fase siguiente a la ubicación de los candidatos que
consiste en aplicar una serie de pasos definidos por cada organización para determinar
la correspondencia entre los candidatos y las vacantes existentes.
En general, se puede concebir el reclutamiento como una tarea de divulgación, de
llamada de atención donde se da a conocer la existencia de una plaza, es una invitación;
el área de reclutamiento debe desarrollar estrategias para atraer a los candidatos. Similar
al proceso de marketing de un producto, se tiene algo que ofrecer, un cargo determinado
dentro de una empresa específica, por lo tanto también la organización ha definido
previamente quien constituye su público meta. El reto está en cómo la organización se
posiciona en la mente del público a quien se está dirigiendo la campaña.
Durante el proceso de reclutamiento, se hacen esfuerzos por informar plenamente a
los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el cargo y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados.
A continuación, los pasos que realiza reclutamiento en la obtención de los candidatos
idóneos. El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases (Werther, 2000, p. 70):
Levantamiento de la información sobre las condiciones, las necesidades y los
requerimientos internos.
Levantamiento de información sobre el mercado laboral existente.
Determinación de los métodos de reclutamiento más pertinentes a ser aplicados.
Visto de una manera simple, en estas fases se distinguen, las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de
reclutamiento. Sin embargo, existen un conjunto de pasos que describe Werther (2000)
como las fases generales que conforman el reclutamiento de personal.
18
3.2.5.1 Esquema general del proceso de reclutamiento
a) Planeación de Recursos Humanos
La planeación es un proceso donde se determina en forma sistemática la provisión y
demanda de los empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el
tipo de empleados que serán necesarios, Recursos Humanos puede planear sus labores
de reclutamiento, selección, capacitación y otros más. La planeación de recursos
humanos permite a la función suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado, ello convierte a la planeación en una actividad altamente
importante pues está estrechamente relacionada con la consecución de los objetivos
organizacionales.
b) Necesidad de Recursos Humanos
Este proceso se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación, sustitución debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que
lo venía desempeñando, algún movimiento de personal, reestructuración, etc., en fin
resultado de una decisión organizacional que se desprende de la planeación o bien, de
algún egreso de personal.
c) Requisición
La necesidad de contratación de personal, se notifica a través de una requisición al
departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones,
señalando los motivos que la están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el
puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, turno y horario, y
cualquier información que se deba tener en cuenta para la búsqueda de personal.
d) Análisis de puestos
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto
de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el cargo
19
eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, se deberá proceder a su elaboración
para poder precisar qué se necesita. La información sobre análisis de puestos es
importante porque comunica a los especialistas en personal qué deberes y
responsabilidades se asocian a cada posición.
e) Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para
ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de selección.
Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podrá
encontrar los recursos humanos necesarios.
Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.
Para Chiavenato (1990) el reclutamiento se denomina externo cuando abarca
candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina
interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia
empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa
trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o
transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento
diagonal). Esta acción disminuye el periodo de entrenamiento y, lo más importante,
contribuye a mantener la alta moral del personal que trabaja en la organización, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
20
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la
organización trata de llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que
son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
f) Solicitud de empleo
La solicitud de personal es un formato impreso diseñado por las organizaciones
donde el candidato proporciona información personal a una empresa, con el propósito
que sea considerado para un proceso de selección, de esta manera la organización
cuenta con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a
eliminar al aspirante o aceptarlo.
Generalmente se recomienda que las solicitudes de empleo estén diseñadas de
acuerdo con el nivel al que se está aplicando: ejecutivos, empleados y obreros. Es muy
importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y
significa, un inventario biográfico del aspirante y un auxiliar para llevar a cabo las
entrevistas, ya que está estructurada de acuerdo a un orden lógico y una ayuda en el
proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo.
g) Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista tiene como finalidad detectar de manera clara y en el mínimo de
tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe
informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe
interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
21
h) Entrevista de selección
Las entrevistas a los candidatos constituyen un medio clave en el proceso de
selección para recabar información del solicitante, para hacerse una idea de la persona y
conocer un poco de ella, a fin de determinar o inducir si el candidato posee los
requerimientos para continuar en el proceso. El entrevistador debe ser un profesional
que recibe entrenamiento para contribuir a la objetividad, a valorar la información
recibida, sin uso de prejuicios y la contaminación por limitaciones, q ue le son propias.
Existen diferentes técnicas de entrevistas dependiendo del proceso que se está llevando
a cabo.
i) Pruebas psicológicas
Esta etapa del proceso de selección consiste en una valoración de la habilidad y
potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los
requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos
de pruebas psicológicas que miden características determinadas del individuo: pruebas
de personalidad, pruebas de inteligencia, pruebas de intereses, pruebas de rendimiento,
pruebas de aptitud, etc.
j) Entrevista final
El área solicitante es quien tiene la responsabilidad final de decidir respecto a la
contratación de nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más
idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor
precisión ciertas preguntas.
k) Solicitud de documentos que informan sobre el candidato
Generalmente se le conoce como estudio económico-social el cual debe de cubrir
tres áreas: proporcionar una información de la actividad socio familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el
rendimiento del trabajo; conocer lo más detalladamente la posible actitud,
responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en
22
trabajos anteriores y corroborar la honestidad y veracidad de la información
proporcionada.
l) Contratación
Una vez completados todos los pasos anteriores, se procede a la contratación de
personal, mediante una oferta formal del puesto que detalle la información del cargo,
remuneración y beneficios, así como la información de la compañía.
Figura 1. Etapas del Proceso de Reclutamiento y Selección.
Fuente: Werther William B., Jr. (2000, p. 76)
3.2.5.2
Principales técnicas de reclutamiento externo
a)
Archivo de candidatos
Las organizaciones regularmente reciben información curricular de oferentes
espontáneos, la cual es almacenada. Igualmente los candidatos que han participado en
procesos anteriores que no han sido seleccionados constituyen una base de dato de
recursos disponibles. El sistema de archivo de los expedientes de estas personas,
depende de la decisión o técnica del área de reclutamiento, puede ser por cargo, área de
experiencia, área de formación, etc.
23
Resulta de su importancia que las empresas siempre estén dispuestas a recibir
candidatos, a pesar de no tener vacantes, inclusive se puede iniciar las primeras fases del
proceso de reclutamiento, a fin de disponer de un archivo de candidatos elegibles a la
hora de iniciar un proceso, de esta manera se disminuirá significativamente los tiempos
de respuesta, además de ser un sistema de reclutamiento de bajo costo.
b) Candidatos presentados por empleados de la empresa
Constituye un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice
de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a recomendar candidatos hace
uso de uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al
candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con
prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Esta presentación de
candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de
colaboración con la organización formal.
c) Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Este medio de reclutamiento también es de un costo bajo, sin embargo el
rendimiento y efectividad de los resultados depende la de la localización de la empresa
y la proximidad a las fuentes de reclutamiento. Usualmente es utilizado para cargos de
niveles inferiores.
d) Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Representa más bien una estrategia secundaria para la obtención de candidatos. Es
ideal para crear redes de apoyo y contacto con otras organizaciones.
e) Contactos con universidades y escuelas, institutos superiores, directorios
académicos para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
Este es un proceso continuo que suelen desarrollar las empresas, aunque no tengan
vacantes, pues representa una fuente rica de reclutamiento de personal. La manera de
hacerlo varía dependiendo de la organización, puede ser con publicidad institucional,
material de comunicación, presencia en eventos, ponentes en charlas, establecimiento de
mesas de trabajo, entre otras. Es muy útil cuando se requiere personas con una amplia
24
base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una
adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo.
f) Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.
g) Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
h) Viajes de reclutamiento a otras localidades
Una opción cuando no se consiguen los candidatos en la localidad requerida, por
estar el mercado explotado o simplemente por escasez, la empresa puede investigar en
que localidad el mercado laboral ofrece candidatos con perfiles similares al requerido.
Se realiza una campaña en el lugar elegido y de ser positivo el proceso, se contrata al
colaborador para laborar en la cuidad donde esté la empresa, ofreciéndoles a cambio una
serie de beneficios y garantías.
i) Anuncios en prensa
El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces
para atraer candidatos. Esta técnica es más cuantitativa que cualitativa, puesto que se
dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación
depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
25
j) Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. El reclutamiento a través de agencias es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento,
e incluso podría tener garantía de sustitución de acuerdo a algunos parámetros
previamente establecidos.
3.2.5.3 Importancia del reclutamiento
La importancia del reclutamiento radica en que se constituya en una vía sistemática
para atraer los candidatos más idóneos que colaboraran a través de su labor con el
alcance del objetivo de las organizaciones. Es su capacidad de colocar en un tiempo
adecuado, la persona adecuada en el puesto que corresponda. De esta manera, su
función de provisión del factor más importante de las organizaciones, que es el talento
humano constituye un proceso vital para la organización.
El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras
contrataciones que realice la organización; y desde una perspectiva amplia, puede
definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un
número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. (Dolan,
Schuler y Valle, 1999)
La estrategia de la organización y sus metas, se refleja en la planeación de recursos
humanos, contando con el área de selección como un socio clave en la organización de
las acciones necesarias para disponer de la fuerza laboral que llevará a cabo las
actividades, retos y alcanzará los resultados esperados.
En esta relación juegan un papel determinante el factor tiempo y la capacidad para
conquistar el mejor recurso, pues es un mercado altamente competitivo el talento
constituye el elemento diferenciador y por ende una ventaja competitiva para cualquier
empresa. Sin embargo, el proceso no es tan sencillo como seguir la serie de pasos que se
26
han expuesto y elegir un medio de reclutamiento, pues los recursos son escasos, el
mercado laboral es competitivo pues la demanda es alta y la oferta escasa.
En definitiva, las organizaciones han entendido que deben ser creativas para
conseguir talento y retenerlo y no basta con las prácticas tradicionales. La innovación y
la capacidad de actuar de forma rápida haciéndose una opción atractiva en el mercado
laboral garantizarán a los mejores contar con los recursos necesarios para ser exitoso en
su ramo.
3.2.5.4 Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, el cual se inicia cuando una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Tradicionalmente la selección de personal se define como un
procedimiento para encontrar a la persona que cubre el puesto adecuado.
Para definir el significado de la palabra adecuado en este contexto, se debe tener en
cuenta las necesidades de la organización y la satisfacción que el trabajador encuentra
en el desempeño del cargo. Pudiendo así determinar la organización en que se realice la
selección de personal, la cual es, la elección de la persona adecuada para un cargo
definido y un costo estimado que permita la realización del trabajador en el desempeño
de su cargo y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más
satisfactorio y así contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.
Como paso previo a la selección técnica del personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, entre otros de la misma. Esto implica, la valoración de los
recursos existentes y la plantación del personal que va a ser necesario para alcanzar esos
objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.
27
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso
a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
Los autores Dolan, Schuler y Valle (1999), afirman que el éxito de las actividades de
selección, orientación y ubicación del personal, depende de la eficiencia del proceso de
reclutamiento. Por lo tanto, si a partir del reclutamiento no se consigue un conjunto
adecuado de candidatos potencialmente cualificados para un puesto de trabajo, a la
organización le resultará difícil seleccionar y ubicar personas que rindan bien y que no
abandonen la empresa en cuestión. Si el conjunto de candidatos es demasiado grande o
demasiado pequeño, disminuirá la eficacia potencial de la actividad de selección.
3.3 Crisis de talento
Como se ha señalado, identificar candidatos altamente calificados para una
organización, no es tarea sencilla. En un mercado cada vez más complejo el talento
especializado es cada vez más escaso y disputado entre las organizaciones.
Algunos aspectos que han llevado a esta realidad son:
Acelerado progreso tecnológico.
Desarrollo económico sostenido.
Alta emigración de profesionales en los últimos años.
Propuesta educativa que no alcanza a responder a las necesidades del mercado
actual.
Profesionales más exigentes frente a las políticas empresariales.
28
Ante esta situación, han surgido web dedicadas a la búsqueda de personal, procesos
de Job posting, incremento de firmas consultores y head hunters. Sin embargo, pareciera
que todo ésto no ha resuelto el problema de personal calificado para las empresas.
Por ello, la crisis no se puede enfrentar con el uso de los tradicionales medios de
reclutamiento, es indispensable un modelo eficaz para la atracción del talento. Este
modelo necesita abordar, entre otras estrategias, por un lado una descripción detallada y
exhaustiva del perfil buscado, asociado a las necesidades y cultura de la organización.
Además, el acercamiento a los posibles candidatos desde diferentes canales, que
incluyan investigaciones multifacéticas de alta calidad, combinadas con la experiencia
de especialistas, que apliquen avanzadas técnicas de evaluación, diseñadas para este
nivel de los profesionales buscados. Y finalmente, debe analizar y proyectar las
modalidades de retención de ese recurso encontrado. Este es un valor agregado que en
este momento las empresas necesitan, si no quieren volver a iniciar la búsqueda de ese
mismo puesto en un breve lapso.
3.4 Evolución del concepto de marketing
Con la primera definición de marketing de la AMA (American Marketing
Association) de 1960 se inicia un periodo de conceptualización y ampliación de su
campo de actuación (Bigné, 1997). Visto desde un enfoque empresarial, el marketing es
el resultado de la actividad de las empresas que dirige el flujo de bienes y servicios
desde el productor hasta el consumidor. Se inicia la orientación al consumidor y van
incluyéndose en las definiciones, sucesivamente, la satisfacción de la empresa y del
consumidor, así como la consideración del marketing como un proceso social. De esta
manera, se amplía el concepto de marketing incluyendo las organizaciones sin fines de
lucro y reconociendo sus implicaciones y dimensiones sociales.
29
Sin embargo, todavía quedaba sin incluir el intercambio, que dentro de la realidad
constituye una actividad importante que no puede ser marginada. El intercambio
acabará apareciendo como el objeto de la actividad en la última definición de la AMA
de 1985 que incluye, además, su contenido funcional en torno a la concepción del
producto, fijación de precios y a las decisiones sobre comunicación y distribución (los
instrumentos del marketing o 4 "p").
El marketing social se constituye como materia académica en virtud de la ampliación
del concepto de marketing en dos direcciones: la ampliación horizontal y la ampliación
vertical (Bartels, 1988). La ampliación horizontal del concepto de marketing implica la
extensión de su ámbito de aplicación desde las empresas hasta las organizaciones sin
ánimo de lucro. Con la ampliación vertical, los intereses particulares de las empresas se
subordinan a los intereses generales de la sociedad, en una especie de orden ético
jerárquico superior encargado de velar por el interés de la sociedad frente a las
actuaciones de marketing empresariales.
Con la ampliación horizontal, las técnicas de marketing pasaron a poder ser aplicadas
a cualquier actividad humana. Kotler y Levy (1969) propusieron claramente la
necesidad de utilizar las herramientas del marketing en otra clase de organizaciones sin
ánimo de lucro, originándose una corriente que optaba por ampliar el concepto hacia
tres direcciones (Enis, 1973).
a) Una dimensión de la ampliación fue la naturaleza de lo intercambiado. El producto ya
no solamente fueron los bienes y servicios con valor económico, sino que se pasó a
considerar como tal cualquier otro tipo de valor, como ideas o bienes y servicios sin
valor de mercado.
b) Otra dirección en la que se amplió el concepto se refería al objeto que se trataba de
conseguir con el intercambio, que pasó a abarcar cualquier tipo de contraprestación,
incluidos los fines sociales, y no solamente el beneficio.
30
c) La tercera dirección en la que se produce la ampliación se refiere al público objetivo,
que pasa a incluir a cualquiera de los posibles públicos con los que pueda vincularse la
empresa: clientes, acreedores, proveedores, trabajadores, accionistas etc. y no solamente
al consumidor como anteriormente era la práctica común.
Si se considera que el marketing tradicional tiene como meta principal permitir a una
empresa ejercer su poder persuasivo sobre el consumidor, el marketing interno tiene
como única meta ejercerlo sobre los empleados y mejorar así el proceso de intercambio
interno dentro de la organización.
En la evolución del concepto de marketing, se identifica una última fase de
integración que vas más allá de clásica función de marketing en la organización para
lograr una mayor interconexión con el conjunto de la organización.
El marketing relacional amplía el estudio del intercambio desde el enfoque
transaccional al enfoque relacional e incluye cualquier actividad de marketing dirigida
al establecimiento, desarrollo, y mantenimiento de relaciones de éxito, así como a
cualquier tipo de sujeto en la relación (compradores, proveedores, laterales o internos)
(Morgan y Hunt, 1994). Este tipo de marketing pone mucho más énfasis en los procesos
que en el producto y esto es una variable fundamental en el enfoque tradicional, también
implica convertir a los consumidores en clientes con los que se establecen relaciones
personales. Las organizaciones que practican marketing relacional están orientadas al
mercado.
La orientación al mercado es una cultura empresarial que conlleva a una concepción
integral del marketing, que está dirigido a conseguir la coordinación de las diversas
funciones de la organización para maximizar los beneficios, estando a cargo de la alta
dirección. Es un enfoque estratégico para la organización, aunque sus fundamentos
teóricos de deriven del marketing, que reconoce la importancia de una clara orientación
31
al consumidor y al mercado, asumida en el proceso de planificación estratégica, y que
supone la integración de las actividades de marketing y de la visión estratégica en la
organización. Tanto la orientación al mercado como el marketing relacional parecen
aconsejar la práctica de un marketing interno dirigido a los empleados de la
organización.
3.5 Endomarketing
El endomarketing se puede definir como “la incorporación de los conocimientos del
marketing a la gestión y al desarrollo interno de la organización” (Ardnt,1983, p.69)
“Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un mercado externo basado
en el binomio producto- mercado y un mercado interno basado en el binomio individuoorganización, este último es lo que llamaremos marketing interno”. (Levionnois, 1992,
p.48)
“Es el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa a un mercado
constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella,
con el objetivo último de aumentar su motivación y como conse cuencia directa su
productividad” (Gasco y Rabassa, 1999, p.95).
El término endomarketing, está conformado por el prefijo del griego “Endo” que
significa acción interior o movimiento para adentro. En otras palabras, implica dirigir el
marketing o vender la empresa primero al público interno de la organización.
32
Las acciones dirigidas hacia los colaboradores de la empresa tendrán significativos
efectos directos en ámbitos como rendimiento, productividad, vinculación y por tanto,
en el valor competitivo o activo intangible de la organización.
3.5.1 Objetivos de Endomarketing
General: Lograr una motivación constante en los colaboradores, de
manera que ésta se extienda de manera consciente sobre los clientes.
Estratégico: Crear entre los colaboradores un ambiente interno propicio
para el empoderamiento y el servicio a los clientes con eficacia y calidad.
Táctico: Diseñar e impulsar campañas de servicios y esfuerzos de
marketing dirigidos a los colaboradores, de manera de transmitir que ellos son el primer
mercado de la empresa
En general, se puede decir que el endomarketing tiene como objetivo fundamental
fortalecer las relaciones en el interior de la empresa a fin de integrar el concepto de
cliente y abastecedor interno, de manera que los emp leados se formen una visión
compartida sobre el negocio de la empresa, incluyendo temas como gestión, metas,
resultados, productos y servicios y mercado dentro de los cuales el actúa.
3.5.2 Componentes constitutivos del marketing interno
Para clarificar un poco el concepto de endomarketing, se presentan las semejanzas
que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con
los del marketing general.
33
Marketing general
Cliente
Producto
Técnicas de Ventas
Fuerza de Ventas
Objetivo
Marketing Interno
Trabajador
Empresa
Comunicación interna /Participación
Equipo directivo / mandos medios
Incrementar la motivación. Incrementar la Productividad
Tabla 1: Semejanzas entre los componentes del Marketing General y el Marketing
Inte rno
Fuente: Barranco, F. (2000, p. 98)
Cliente – Trabajador: el trabajador es el cliente interno de la empresa,
por tanto, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades deben ser conocidos y
tomados en cuenta, ya que de ello dependerá el evitar el fracaso de toda la estrategia
social. De esta manera, es importante identificar sus áreas de oportunidad o debilidades
para convertirlas en ventajas y oportunidades.
Con el cliente hay que llegar a acuerdos, se debe vender la idea que él es vital para el
desarrollo futuro de la empresa, por tanto, es un colaborador.
Producto – Empresa: El producto que se ofrece al cliente interno es la
organización con todos sus componentes, es decir fortalezas y debilidades, amenazas y
oportunidades, su estructura organizativa, objetivos, política y estrategias para
vincularlo en el proceso y búsqueda del mejor resultado. Con esto, se crean vínculos de
implicación y participación en la elaboración de planes y política. Los atributos de este
producto serán mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor
participación y motivación e incremento en la productividad.
Técnica de ventas: principalmente es la comunicación interna, como
todo plan de marketing la comunicación es fundamental para el éxito y logro de los
objetivos. No puede existir un plan de marketing interno en una empresa si no se ha
34
establecido un plan de comunicación interna que permita la información en todos los
niveles. El plan de comunicación interna se debe desarrollar y fome ntar en cascada, es
decir, se debe informar a todos los colaboradores, en todos los niveles y en todos los
sentidos.
Fuerza de Ventas: está constituida principalmente por el equipo
directivo.
Todos los colaboradores de la empresa y especialmente, los mandos
intermedios y directivos, deben convertirse en los vendedores ideales y luchadores de
los objetivos de la organización, a fin de promover la participación y fidelización de
cada uno de los integrantes. El marketing interno es una estrategia de la Dirección.
Objetivo final: incrementar la motivación de los empleados con el fin
de incrementar la productividad del conjunto.
Con base a esto, es posible construir un concepto de marketing que englobe todos
sus elementos:
Se puede definir el marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten
“vender” la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias, dirigentes y demás
componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores - “clientes – internos” que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su
motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
3.5.3 Proceso de gestión del marketing interno
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las
actitudes y la gestión de la comunicación (Quintanilla, 1991).
35
Gestión de actitudes: se debe gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y
su motivación para construir una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes.
Los tres tipos de actitudes importantes tanto para el comportamiento organizacional
como para el marketing interno son: la satisfacción en el puesto de trabajo, la cual hace
referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto; la involucración en el
puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en
él y considera su desempeño como algo importante para su auto estima y por ultimo; el
compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con
una organización determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia en ella.
La actitud determinante es la satisfacción en el puesto de trabajo y las variables que
determinan el nivel de satisfacción son: trabajos desafiantes desde el punto de vista
mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros
que respalden. De allí surge una correlación positiva entre motivación y productividad.
Gestión de la comunicación: todo el personal requiere de información necesaria a
fin de realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos
y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información.
La interrelación entre estas dos gestiones, es fundamental para resultados eficaces
derivados del marketing interno. Para esto es importante contar con los tres elementos
siguientes:
1. El marketing interno debe considerarse como parte integral de la estrategia de la
Dirección.
2. El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la estructura
organizativa o por la falta de apoyo de la Dirección.
36
3. La Dirección debe demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso
de marketing interno.
Lo anterior implica entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer las
técnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que es un proceso que va
evolucionando poco a poco y el éxito de su eficacia está en función de la continuidad y
la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los
mandos, los responsables y el resto de los colaboradores; facilitar condiciones
estructurales y organizativas que soporten los cambios que orienten hacia la
flexibilidad; y que existan o bien puedan crearse, sistemas de dirección participativa,
métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca.
Los estudios realizados bajo esta estructura encuentran la gestión de personal bajo el
enfoque en el cual el marketing interno afecta directamente en la mejora del clima
interno. Al tratar a los empleados como verdaderos “clientes”, evaluando sus
necesidades específicas y diseñando sus puestos de trabajo, los programas de formación
y los esquemas de remuneración en base a tales necesidades y capacidades, junto con el
incremento de las comunicaciones verticales entre supervisores y el personal, conllevan
a una disminución de los conflictos laborales y un incremento en la motivación de los
empleados.
Esto se traduce en resultados concretos y altamente apreciados para la organización
por su importante efecto en los objetivos, entre ellos: incremento de la satisfacción de
los empleados, aumento de las tasas de atracción y retención de los empleados, mejora
en la capacidad de los empleados para gestionar el cambio que constantemente mueve a
las empresas, mayor orientación al servicio de personal, mejora en las competencias y
habilidades de los empleados, su productividad y eficiencia y una mejor y más efectiva
comunicación y coordinación entre todas las funciones y departame ntos de la empresa.
De lo anterior, se desprende la orientación del marketing interno.
37
3.5.4 Enfoques de orientación del marketing interno.
Hacia el aumento de la motivación y la satisfacción de los
colaboradores: Berry y Parasuraman (1985) establecieron que el marketing interno
consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los
empleos – productos que satisfagan sus necesidades. El marketing interno puede ser
concebido como una filosofía basada en tratar a los empleados como clientes y es la
estrategia de alinear los empleos – productos con la satisfacción de las necesidades
humanas.
Para el desarrollo de la orientación al cliente externo: la idea es
compartir con los colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el
desarrollo de la satisfacción de sus clientes externos. De esta manera se aplica el
endomarketing como una forma de integrar las diferentes áreas funcionales, siendo esto
vital para la relación del cliente con la empresa.
Como un instrume nto para implementar una estrategia: el
marketing interno conduce a reducir o eliminar los posibles conflictos entre los
departamentos, comités, grupos interdisciplinarios, entre otros con el fin de vencer la
resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Al respecto Ahmed, Rafiq y Saad
(2003) afirman que el marketing interno es el esfuerzo planificado de motivar a los
empleados a través de las técnicas del marketing para implantar e integrar estrategias
empresariales de orientación al cliente.
La función de Recursos Humanos cuenta, con base al enfoque del endomarketing,
con una estrategia para lograr que la identidad corporativa tenga unos atributos
asociados y que la organización sea percibida como atractiva para los empleados
actuales o potenciales, la cual es conocida en el mundo empresarial como Employer
Branding.
38
3.6 Employe r branding
Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos,
revolucionarios, propios de la globalización del consumo. Inversores, clientes,
empleados y sociedad en general reconocen que las empresas más admiradas y rentables
son aquellas con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador.
Las empresas independientemente del ramo al que pertenecen, comparten la
necesidad de fortalecer y ampliar sus ventajas competitivas, con el objetivo de
diferenciarse de sus competidores y ser elegidas como la mejor opción para los
profesionales. Esto ha llevado a que las organizaciones, se vuelquen cada vez más en su
capital humano, involucrando al máximo a sus empleados o bien llamados
colaboradores en la buena marcha del negocio. Las empresas deben direccionar sus
esfuerzos en posicionarse en el ranking de las mejores empresas para trabajar y de esta
manera atraer a los trabajadores más calificados.
El employer branding constituye simplemente las acciones e iniciativas que una
empresa ha de adoptar para lograr vincular su identidad corporativa con determinados
atributos, a fin de volverse atractiva para sus empleados y para los candidatos a
emplearse.
El denominado employer branding es el nuevo marketing de Recursos Humanos, que
busca alinear el compromiso de los empleados con la generación de la marca de la
organización. La actividad de la comunicación y marketing de las empresas ha abierto
sus límites más allá de los consumidores en busca de un nuevo tesoro, el talento, uno de
los principales activos y elemento diferenciador de las organizaciones modernas.
39
Las empresas se ven en la necesidad de construir una buena imagen de ma rca que las
coloque como un sitio atractivo para trabajar, ya no basta centrar el esfuerzo sólo en los
clientes, el mercado de los futuros empleados debe ser atendido de igual manera.
Obviamente este enfoque visto desde la imagen de la marca debe estar respaldado por
unas buenas condiciones reales de la empresa, es un proceso veraz que proviene desde
adentro.
El employer branding es un sistema de gestión de la marca de la empresa cuyo
objetivo es atraer, motivar, y retener a los talentos que existen hoy en día en el mercado
laboral.
Como consecuencia de la evolución social, se están produciendo importantes
cambios en el mercado laboral. Para aprovechar al máximo el potencial de este entorno,
las empresas deben tener en cuenta factores clave, como los procesos de reclutamiento y
selección o las políticas de comunicación externa que favorezcan una imagen de la
empresa que sea atractiva y atrayente para los mejores profesionales.
La organización debe involucrar a cada uno de los trabajadores en las bases del
negocio para contribuir de forma decisiva a la creación del verdadero valor. Para esta
tarea no basta sólo hacer acciones salariales, es necesario diseñar paquetes retributivos,
de gestión carrera y desarrollo profesional realmente innovadores y diferenciadores, que
den valor a la propuesta de la empresa. El employer branding se ha convertido en una
estrategia fundamental de las compañías, que les permite disponer de un sistema eficaz
de reclutamiento, selección, formación y retención de personal.
El employer branding se basa en transmitir una buena imagen al propio trabajador y
a los que desde afuera perciben un concepto o idea de la organización. Como se ha
dicho ya anteriormente se debe tener en cuenta el carácter viral de la comunicación a la
hora de trabajar con esta técnica.
40
3.6.1 Imagen de marca como empleador
La marca como empleador es más compleja de generar que la marca hacia clientes o
inversores, pues conjuga competencias de marketing con la gestión de personas.
Esta
construcción, no es un proceso simple, que puede madurarse y ponerse en práctica en un
corto período, ya que en la mayoría de los casos requiere de importantes cambios en las
políticas y en las líneas de gerenciamiento de los equipos directivos.
El cambio más importante que supone hablar de la gestión de la marca como
empleador radica en la propia toma de conciencia por parte de toda la estructura
gerencial, desde la presidencia o directiva hasta los mandos intermedios.
Este proceso de concientización implica reconocer la importancia vital de las
personas para el negocio, comprender que son un bien clave, fundamental y escaso, y
por consiguiente, hay que tratarlos como tal.
La actividad económica de la empresa, el área geográfica de actuación, los
compromisos sociales, el tamaño, la estructura organizacional, la cultura organizacional
y la composición accionaria son algunas de las variables que influyen a la hora de crear
y desarrollar una imagen de marca determinada, que se convierta en atractiva para
posibles candidatos a la hora de realizar una selección.
41
3.6.2 Construir y mantener la marca
Se puede concebir el employer branding como el resultado de la suma de los valores,
sistemas y comportamientos mostrados por la empresa en su manera de gestionar su
capital humano.
Para alcanzar este resultado se tiene que gestionar de forma apropiada la marca, que
es, en definitiva, la que dará ese valor de “compañía atractiva”. Gestionadas
adecuadamente, las marcas constituyen el activo más valioso de las organizaciones,
pues una marca gerenciada propiciamente puede generar fidelidad de clientes y
reconocimiento lo suficientemente fuertes como para superar competencia intensiva y
diferenciación de precios en el mercado.
La magnitud del valor de la marca representa un indicador general de la reputación
de la organización. La asimilación de la marca permite comunicar efectivamente sus
valores al interior de la organización; convencer de la relevancia y valor que la reviste y
vincular exitosamente cada puesto de trabajo en la organización para suministrar la
esencia y razón de ser de la marca.
Sin lugar a dudas, esto constituye uno de los retos más importantes de la función de
Recursos Humanos como socio estratégico para la consecución de los objetivos
organizacionales. La implementación de esta estrategia ya está generando en el mundo
de los negocios resultados óptimos.
Gestionar la marca como empleador implica ser dueños y tener el control de lo que
se transmite, tanto internamente como hacia el exterior de la organización; tener
presente las motivaciones de los empleados y del mercado de referencia; clarificar
cuáles son los atributos que configuran la marca como empleador; ser conscientes del
42
grado de coherencia de las actuaciones con respecto a la marca; y orientar las
actuaciones dentro de esta estrategia a través de un plan maestro que estructure la
iniciativas.
3.6.3 Identidad atractiva
Lograr construir una identidad atractiva y diferencial es uno de los éxitos de esta
estrategia de gestión de recursos humanos. La imagen que se forman de la empresa en
los miembros que la componen constituye su identidad, y en definitiva se expresa tanto
hacia el exterior como hacia el interior de la organización a través del comportamiento,
de la comunicación interna y de la simbología corporativa. Como se ha venido
recalcando, la comunicación es la principal estrategia del marketing, es esta la misma
realidad del poder que tiene la comunicación para el marketing interno o employer
branding.
3.6.4 La comunicación en la imagen como empleador
El impacto de la comunicación empresarial en la imagen es crítico, y la
comunicación, como concepto general, es clave en la reputación de una marca. Siempre
teniendo presente que la imagen debe ser cónsona con lo que se pretende transmitir y
sobre todo con la realidad de la organización.
En definitiva, a las organizaciones les conviene mantener una buena reputación que
represente la coherencia entre el ser de la empresa y su apariencia. Lo que la propia
empresa es y quiere ser en el futuro lo define su identidad, una buena comunicación
interna facilita el desarrollo de sentimientos de pertenencia e identificación dentro de la
organización y, por tanto la creación de reputación corporativa.
43
CAPÍTULO IV
APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE ENDOMARKETING A LA GESTIÓN DEL
RECLUTAMIENTO
4.1 Construcción de la marca de la empresa en el mercado laboral
La filosofía de employer branding se basa en la idea de lograr transmitir una buena
imagen de la empresa, que la identifique en el mercado y la posicione entre las
compañías preferidas por los profesionales en el momento de buscar empleo.
Sin embargo, el employer branding, no es un ranking ni un formulario para
completar, es una filosofía y un concepto que lleva su tiempo aplicar y proyectar tanto
dentro de la organización como a la sociedad. Realizar un plan de endomarketing y
ejecutarlo no puede basarse en simples instintos o en acontecimientos improvisados, y
mucho menos basado en copias de otras compañías.
Por el contrario, debe estar
compuesto con la realidad y las necesidades de la empresa, con aportes de los directivos
y encauzado con el aporte de la función de Recursos Humanos.
Antes de entrar en las fases de preparación para seguir este camino, es vital el
compromiso de los directivos de la organización, quienes serán los que conduzcan el
proceso de cambio. No se puede abordar como un proyecto puntual, sino como una
iniciativa directamente unida con la estrategia de la empresa. Así mismo, es importante
identificar el estadio evolutivo en el que se encuentra la organización. Es decir, poder
44
identificar en qué medida la organización se encuentra lista para adoptar el
endomarketing o ir incorporando progresivamente mayores aspectos del mismo.
En un modelo general, Levionnois (1992) define cuatro etapas a la hora de
desarrollar el marketing interno:
a) Análisis del Entorno
En el ambiente laboral los factores externos afectan directa o indirectamente en la
organización, por esto es necesario estar alerta sobre lo que sucede fuera de la empresa.
Esta fase se apoya en el benchmarking de otras compañías en marketing interno, para
aprovechar los aprendizajes de las mejores prácticas y en segundo lugar, en ind icadores,
documentos y teorías de esta filosofía.
Se sugiere analizar factores que permitan la clasificación de la empresa por las
características de su estructura organizacional, políticas de compensación, selección y
desarrollo, por el tamaño de la organización, indicadores del negocio y la comunicación
interna, entre otros, todos estos aspectos son elementos de análisis comparativo, con el
fin de definir los objetivos y estrategias aprovechando las fuerzas y oportunidades y
neutralizar o aminorar las debilidades y amenazas de la organización.
La sociedad es un actor importante dentro de la construcción de la marca
corporativa, la organización para tal fin, puede dirigir esfuerzos hacia alguno de los
siguientes ámbitos de acción:
• Patrocinio de actividades culturales
• Realización de acciones sociales.
• Convenios con el gobierno
45
• Reputación corporativa.
• Diseño de una imagen corporativa a través de intervenciones en prensa.
Como se puede apreciar, todas ellas son acciones de sentido común que, en un alto
porcentaje de empresas, no están estructuradas y por esta razón, su desarrollo en el
tiempo es impredecible igual que el impacto que causan en los diferentes públicos
objetivo.
b) Estudio del mercado interno
Una vez conocido el entorno externo, se procede a realizar un estudio en la estructura
interna de la empresa con el fin de conocer las características del propio mercado
interno. Es común que en esta etapa se empleen metodologías de investigación psicosociales, como focus group, entrevistas de profundidad, encuestas y paneles de
entrevistadores que permiten conocer las expectativas y opiniones de los empleados, a
fin de definir la situación actual de la compañía para establecer los pasos del plan.
Resulta muy potente realizar encuestas de clima organizacional, para medir la
posición inicial en que se encuentra la organización y poder evaluar los valores con los
que asocian en la actualidad a la empresa, de esta manera se puede planificar las fases
que permitirán llevar a la empresa hacia los valores con los que se desea, que la
identifiquen en el futuro. Siempre teniendo en cuenta, que los feedback recibidos no
serán sólo para ser conocidos sino para actuar sobre ellos, de lo contrario se perdería la
confianza e interés de los colaboradores.
Muy ligado a la encuesta de clima, se puede obtener valiosa información en los
grupos focales, que permiten comparar la percepción de los trabajadores en cuanto a los
valores de la compañía versus con los que se desean transmitir, de manera de identificar
las brechas para realizar acciones dirigidas a acortar las mismas.
46
Una vez concluido el proceso de detección de necesidades y conocimiento de
percepciones, la organización debe construir una propuesta de valor para el empleado
que obedezca a la diversificación, basada en la segmentación, pues como cualquier
campaña publicitaria se debe atender a las necesidades de los diferentes públicos de
acuerdo a sus características particulares.
c) Proceso de Adaptación
Consiste en la acomodación de los recursos de la organización y sistemas. Con base
a los requisitos que impone el entorno, las diversas necesidades a corto, medio y largo
plazo, como las características reales y potenciales de los colaboradores; se procede a la
implantación de una política de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista de
acuerdo al proyecto organizacional para tal fin.
Durante el proceso de adaptación la comunicación juega un papel muy importante,
tanto interna como externamente; el mensaje comunicacional debe estar en línea con los
valores que se viven diariamente en la empresa.
En el proceso comunicacional, vuelve a ser muy importante la definición del
mercado y segmentación del público objetivo para determinar la estrategia.
Comunicar de modo claro y cumplir las propuestas de valor hará que los empleados
se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a
que crezca la imagen de la empresa externamente.
En esta fase es necesario un gran apoyo de la directiva en demostrar su disposición al
cambio y convicción de la importancia de la filosofía del marketing. La apertura hacia
las necesidades descritas anteriormente debe ser obvia y transparente, pues el día a día
debe reflejar la nueva manera de organizarse. En general, es una manera de gerenciar
mucho más flexible, con libertad bajo responsabilidad.
47
d) Control del Plan
En esta fase se pone a prueba las bases con la cual se estableció el plan de
Endomarketing, verificando el desarrollando de las políticas establecidas, analizando su
eficacia, realizando las correcciones oportunas si es que se detecta que se están
produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos al inicio de este.
La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employer
branding, el departamento de recursos humanos y de marketing, necesitan trabajar
conjuntamente en este enfoque, que desde la directiva en cascada hasta los empleados,
refleja la estrategia organizacional.
4.2 Adaptación de los principios del endomarketing al proceso de reclutamiento
El desafío del área de Recursos Humanos, es generar programas y políticas dirigidas
a la captación de talento, para lo cual es la organización la que debe buscar nuevas
formas de adaptación y de acercamiento al público objetivo.
Para Miquel y Marin (1996, p.59) la estrategia de reclutamiento en la empresa al
abordar el mercado laboral debe contemplar los siguientes aspectos:
Oportunidades de hacer carrera en la empresa.
Balance vida - trabajo.
Alineamiento de las personas con la compañía. Tener a las personas
correctas en el lugar correcto.
Asegurarse que sus colaboradores tengan la motivación y competencia
para desempeñarse en todo su potencial.
48
La idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la identifique en el
mercado y la posicione entre las compañías preferidas por los profesionales a la hora de
buscar empleo.
Las compañías tienen que seducir, comprender, atrapar y captar a la mejor gente para
que trabaje para ellos. No existe ya gran diversidad de talentos, entonces compiten para
tener mayor cantidad y calidad. Es en este punto, donde el trabajo conjunto entre
Recursos Humanos y Marketing se hacen imprescindibles. Recursos Humanos tiene que
comenzar a trabajar coordinadamente con Marketing porque comparten el mismo
desafío. Recursos Humanos necesita al potencial empleado como talento, necesita poder
incorporarlos a la compañía y marketing los necesita como consumidores.
A partir de los planes de negocio, en cada área de la organización, existe un modelo
o esquema general organizativo que debe atender a esos requerimientos necesarios para
hacer cumplir ese plan.
La organización debe contar con empleados que tengan la disposición y sean capaces
de hacer cumplir el plan. Por tanto, la organización debe asegurarse que quienes
ingresen como empleados sean justamente el tipo de recursos con las características
necesarias para cumplir esas metas, cada organización determinará su perfil de
empleado de acuerdo a los planes de negocio
Los mejores buscan un proyecto con el que identificarse o una empresa que les
posibilite el desarrollo de su principal patrimonio: sus competencias y que les garantice
la empleabilidad y la libertad.
Las herramientas de marketing interno dirigidas a los clientes internos permiten
retener a los mejores, generando su compromiso y convertirlos en los “embajadores de
la marca” ya que un nuevo candidato al tomar la decisión de vincularse a una firma, se
apoya en personas que trabajan o han trabajado en ella.
49
Es importante que se piense para poder captar a los mejores talentos qué cosas
pequeñas se pueden hacer para lograr que la gente se sienta cómoda en el ambiente de
trabajo y que estas cosas se puedan comunicar.
4.3 Retos y evolución de RRHH: nuevas funciones
No se recomienda dar por sentado o asumir que el departamento de Recursos
Humanos está siempre capacitado para dirigir este nuevo redimensionamiento. Se
propone abordar en profundidad las modificaciones posibles en las estructuras de
Recursos Humanos en las organizaciones para llevar a cabo el redimensionamiento que
implica el endomarketing.
En lo que a RRHH se refiere, incluso los potenciales candidatos deben percibir
también esa imagen: la forma como se trata a los candidatos es una muestra de la forma
como se trata a los trabajadores. Por ello es importante trabajar en algunas de las
siguientes áreas, para colaborar en la creación de esa marca:
Mejorar la calidad y eficiencia de Recursos Humanos.
Conocer mejor a las personas.
Aplicar niveles de gestión distintos según la segmentación.
Operatividad la información de los empleados.
Ser más proactivos y anticiparse a las necesidades.
Mejorar la relación entre el empleado y su gestión.
Trabajar a fondo las descripciones de las ofertas de empleo.
Resulta clave tener en cuenta el carácter viral de la comunicación; una mala
experiencia en un proceso de reclutamiento afecta en la decisión de compra de un
candidato. Ese mismo candidato explicará esa mala experiencia a sus conocidos
produciendo que el mensaje se transmita fuera del alcance y control de la organización.
50
Afortunadamente ocurre lo mismo con las buenas experiencias. Por eso es muy
importante generar buenas experiencias a todos los niveles. Toda la organización debe
girar en torno a esa filosofía, para que el mismo mensaje se transmita de la misma
manera.
A continuación, algunas de las iniciativas propuestas por Quintanilla (1991) del
enfoque de Recursos Humanos bajo la filosofía del endomarketing, la cual se clasifica
en función del grupo a quien va dirigido:
a) Para los empleados activos
Desarrollo de un manual de políticas de RRHH que refleje la flexibilidad y
apertura a trabajar en las necesidades de los colaboradores.
Definición de valores que describen la organización e implantación de los
mismos.
Desarrollo de un programa de inducción donde participen empleados de las
diferentes áreas y niveles de la organización.
Diseño de un programa de reconocimiento y recompensa.
Diseño de planes de carrera para los colaboradores.
Análisis y mejora de la comunicación interna, que permita su transmisión en
todos los niveles y direcciones.
Diseño de políticas de compensación y beneficios competitivas.
Implantación de un sistema horario flexible.
Programas que promuevan el balance vida - trabajo.
Revisión del sistema de capacitación.
b) Para empleados que egresen de la compañía
Establecimiento de un procedimiento de salida que reflejen la preocupación por
los empleados, como programas de outplacement, salidas consensuadas,
flexibilidad en la salida, entrevistas de salida que explore las áreas de
oportunidad de la organización, etc.
51
Mantenimiento de la relación con los antiguos empleados, creando una
asociación, un canal de comunicación específico para estos, etc.
Programa de becas y pasantías preferentes para hijos de empleados/ex
empleados.
Mantenimiento de políticas de descuentos para el colectivo de ex empleados si
la compañía produce bienes de consumo.
c) Para candidatos potenciales
Implantación de un procedimiento de respuesta de currícula recibida.
Implantación de un procedimiento que le informe a los candidatos que estén en
proceso, del status del mismo.
Implantación de un sistema de comunicación con los candidatos entrevistados y
seguimiento
de
los
mismos
anualmente
(actualizando
su
currículo,
informándoles de la evolución de la empresa, etc.).
Revisión y actualización del proceso de selección.
Presencia en foros de universidades, foros de empleo, ferias, etc.
Rediseño y cuidado de la imagen proyectada por la empresa en los anuncios de
selección.
Convenios para prácticas con Universidades y Centros de Educación.
Apariciones en prensa corporativas a través de artículos y noticias de las
actividades y acciones realizadas en el entorno.
Compromiso con acciones sociales, entorno
medio ambiental, ámbito
académico, etc.
En general, estos son ejemplos de iniciativas, cada organización de acuerdo a sus
objetivos de negocio y características propias, debe definir el plan que le permite
generar la imagen de empleador atractiva.
52
En conclusión, las organizaciones deben tener presente que:
1.- La competencia no „roba' a los mejores empleados, sino que es la empresa la que los
pierde. Un liderazgo apropiado, una compensación justa y sentirse parte de la compañía
es suficiente para que el empleado no busque ni atienda a otras alternativas.
2.- Es mucho menos costoso y más eficaz descubrir las causas de la rotación que
mantener una política agresiva y continua de selección, que alivia, pero no soluciona el
problema.
3.- El compromiso no se compra sólo con sueldos altos. Los trabajadores valoran cada
vez más una atmósfera de trabajo estimulante, un sentido de pertenencia y las
posibilidades de desarrollo profesional.
4.4 Estrategias de reclutamiento basadas en endomarketing
Con base a los conceptos de la filosofía del marketing interno puesto a la orden del
reclutamiento, se desarrollarán algunas estrategias que a partir de esta colaboración,
permitirán a la organización posicionarse como marca empleadora atractiva al mercado
laboral.
Resulta fundamental destacar que todas obedecen al apoyo de los colaboradores
como embajadores de la marca, por tanto, la empresa debe haber recorrido el camino de
adaptación del enfoque hacia sus empleados, que hasta ahora se ha desarrollado.
A efectos de esta investigación, se realiza una categorización de acuerdo a los
principales focos o líneas de acción y de acuerdo a las afinidades entre cada una de las
propuestas.
53
Entre todas las estrategias involucradas, se presenta una agrupación atendiendo a los
aspectos comunes que presentan algunas de ellas o bien a la naturaleza conceptual que
las sustenta:
1. Orientadas en la cultura organizacional.
2. Enfocadas en una estrategia de responsabilidad social.
3. Apalancadas en tecnologías de información.
4.
Las que se enfocan en la participación directa del empleado.
1. Orientadas en la cultura organizacional.
En este grupo se ubican aquellas estrategias que se encuentren apalancadas en algún
valor organizacional. Estas iniciativas de alguna forma reflejan un valor importante para
la organización y en el cual se decide trabajar para lograr utilizarlo o reenfocarlo como
un puente para atraer talento. Están basadas en la misma empresa, nacen internamente y
además logran fomentar interés a los externos.
Promover la cultura organizacional en la cual la función de atraer, retener y
desarrollar talento sea parte de la contribución a la organización.
El contar con el personal adecuado en el momento adecuado, es la manera que
permite a la compañía alcanzar los objetivos organizacionales y por ende las metas de
cada función o departamento.
En una cultura de marketing interno, donde los colaboradores son el factor clave para
el éxito de la compañía, y que a la vez se sienten un elemento importante, la búsqueda
del triunfo es una tarea compartida donde ambas partes disfrutan de los beneficios
derivados de esto.
54
De esta manera, la función de atraer, retener y desarrollar el talento es parte del día a
día de todos los integrantes de la organización, no es únicamente un quehacer del área
de recursos humanos. Cada empleado es responsable como parte del equipo, de contar
con las personas necesarias. Dependiendo de la organización, algunas iniciativas pueden
estar orientadas a establecer la participación de los empleados como objetivos
individuales de los colaboradores, formar grupos con proyectos afines, o bien tomarlo
en cuenta como valor agregado a ser considerado a la hora de las evaluaciones del
personal, de los ascensos o movimientos.
Divulgar los resultados de las encuestas de clima organizacional, dentro de la
compañía con campañas de comunicación y fuera de la misma en revistas
especializadas.
Las encuestas de clima organizacional suelen ser una buena foto de la compañía en
determinado momento y por tanto, un excelente reflejo del ambiente laboral. Es por
esto, que en una organización donde los empleados hayan respondido satisfactoriamente
a las preguntas o ítems sondeados, reflejando la situación de la organización, es decir su
realidad como empleador ideal; la publicación de la encuesta puede representar una
oportunidad para lograr reforzar internamente el estado o situación de bienestar y hacia
afuera, logra “vender” una muy buena imagen de la compañía.
Las últimas prácticas muestran la tendencia a realizar mediciones de la situación de
la compañía de forma periódica, bien sea de forma bimensual, trimestral, etc. que
permitan medir la evolución de la situación interna como resultado de las acciones
dirigidas al personal.
Estos resultados pueden ser divulgados por diferentes vías, entre ellas, publicación
en medios impresos internos, carteleras, afiches, rotulaciones en la recepción y en áreas
55
visibles para el público externo, son todos medios que permiten a los colaboradores y
visitantes mostrar los resultados organizacionales relativos al recurso humano.
Otro medio útil para comunicar los resultados, lo constituyen las revistas, donde se
puede llegar a un público mayor y permite al lector hacerse una idea de cómo trabajar
en un lugar determinado, dando información a las interrogantes que usualmente suelen
hacerse las personas a cerca de aspectos de la relación laboral con determinada
organización.
Hacer públicas las condecoraciones, reconocimientos y eventos sociales dedicados a
los empleados
Algunas organizaciones preparan para sus empleados eventos de reconocimiento por
años de servicio, por desempeño, contribuciones estratégicas, concursos de ideas
novedosas o bien, actividades orientadas al disfrute del empleado con su familia, fiestas
infantiles, eventos deportivos, entre otras; además de motivar a sus colaboradores, con
todos los beneficios asociados a ellos.
Estas organizaciones pueden dar a conocer a los externos, estas actividades,
mediante reseñas en prensa o revistas, de manera que las personas pueden observar
directamente el ambiente de trabajo, los beneficios asociados a pertenecer a una
determinada organización, no sólo con palabras plasmadas en una visión o misión, el
acercamiento a la realidad les permite confiar en la organización, donde pueden
comprobar que es un excelente empleador no sólo de palabras sino de hechos.
La comunicación de estas actividades es una estrategia que le permitirá atraer
muchos candidatos.
56
Crear identidad visual del employer branding
Las marcas mundialmente conocida de productos siempre están asociadas a un logo
que las representan, que les permite al público rápidamente mediante la asociación
visual captar la presencia de la marca, los ejemplos son infinitos Nike, Adidas, To yota,
etc.
La marca empleadora de la organización, puede ser representada con un logo o
identidad visual que permita a sus seguidores identificarse con ella. Inclusive
emplearlos en material POP de uso personal o de oficina, es una manera de compartir
por medio de esta vía con los colaboradores, quienes en este sentido son embajadores no
sólo con sus experiencias, sino que también pueden difundir la marca con el uso de
artículos relacionados a su forma de vida laboral.
2. Enfocadas en la participación directa de los empleados
Los empleados son los protagonistas de la acción, es decir, los mismos colaboradores
participan y contribuyen en la ejecución de cada propuesta, en algunas de una forma
más directa que en otras, pero sin duda, están involucrados en el contacto con los
posibles candidatos.
Involucrar a los empleados de la organización en el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
Promover la participación de los empleados de las diferentes áreas de la compañía en
el proceso de reclutamiento del personal de su área, no sólo en lo relativo a entrevistas
ni sólo a nivel gerencial, resulta muy poderoso que empleados futuros pares del
candidato puedan compartir ideas, experiencias, etc. de manera de facilitar las
relaciones interpersonales e involucramiento del futuro empleado.
57
Por otro parte, el supervisor directo puede llevar a cabo la propuesta de empleo,
aunque lo común es que sea realizada por el personal de recursos humanos, le da la
oportunidad al empleado y su supervisor de línea de compartir ideas y el entendimiento
general de la propuesta, evitando a futuro inconvenientes gracias a la alineación de
expectativas y características del cargo, como responsabilidades, factores de éxito,
ambiente laboral, desarrollo de carrera, paquete salarial, acuerdo especiales de días de
vacaciones o cualquier otro tema que sea de interés del futuro empleado y que puedan
ser determinantes a la hora de tomar una decisión.
Hay que tener en cuenta que previamente los supervisores de línea, requieren un
entrenamiento por parte de recursos humanos, en lo que se refiere a ofertas salariales,
beneficios, políticas y demás aspectos relacionados.
Campañas de reclutamiento, que inviten a los trabajadores a postular o a referir
personas.
Diseñar programas donde se publiquen las vacantes para que sean conocidas por los
colaboradores de la organización, y se les incentive a referir posibles candidatos que
cumplan con los requerimientos o perfil del cargo vacante.
La idea básica es que el trabajador se motive a buscar entre su medio o círculo de
referencia personas para ingresar en la organización. Una propuesta es llamar a esta
actividad ¡Gente como tú…! porque de esta forma, los empleados tienen acceso o
participan en grupos o asociaciones, que pueden ser una importante fuente de recursos
para la organización. Así mismo, el empleado constituye una referencia directa y más
cercana de lo que significa trabajar en determinada organización.
Existen diversas maneras de motivar a los empleados a participar en estas campañas,
una de estas vías es diseñar un programa de acumulación de puntos por cada candidato
referido, los cuales pueden ser canjeados por viajes, cursos, etc. Otro camino posible
58
para promover la participación, es ofrecer programas de reconocimiento por las
contribuciones hechas a la organización en lo referente a reclutamiento de personal. Por
ejemplo, una carta de agradecimiento de parte del gerente general, nominación como el
reclutador del mes o del año, reconocimiento en los medios internos de comunicación,
entre otros.
Participación de los trabajadores en charlas en las universidades, relacionadas con el
quehacer de áreas especificas en la organización.
Las organizaciones usualmente tienen la oportunidad de participar en eventos
universitarios, como ponentes, patrocinantes, etc. Esto es una excelente ocasión para
que los colaboradores de los diferentes niveles entren en contacto con el mercado
potencial de contratación, que generalmente son estudiantes y recién graduados
interesados en obtener información sobre las compañías, y que más allá de su productos
o marcas, están buscando proyectos y propuestas de valor que les resulten atractivas.
Este momento es idóneo para vender la compañía como lugar de trabajo, como un
empleador atractivo, donde los colaboradores son los embajadores por excelencia para
transmitir los atributos de la marca empleadora. Ellos constituyen la mejor fuente de
información, pues pocas veces los candidatos pueden tener acceso a conversar o a
conocer las experiencias de los colaboradores de las compañías más allá de un artículo
de revista donde un personaje de alto nivel pueda presentar una reseña. Esta puede ser
la oportunidad de interactuar con personas como ellos mismos, con intereses similares
pero con una amplia visión y conocimiento de la organización.
Una ocasión modelo de esta estrategia es la participación de los colaboradores en
ferias de empleo, acompañando al equipo de recursos humanos, quienes normalmente
conducen esta actividad y tienden a ser las personas contacto en los stand de las
organizaciones. Allí las personas de diferentes áreas pueden conformar un equipo
integral que represente la marca empleadora de la organización a través de sus
experiencias.
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Igualmente contar con representantes de mayor nivel en la estructura, le permite al
estudiante sentirse importante y comprobar que puede tener un buen futuro profesional
en esa empresa, en la que los directivos son asequibles y van a estar cercanos para
apoyarlo.
Campañas de reclutamiento con el protagonismo de los empleados.
Un mecanismo impactante para realizar campañas de reclutamiento es involucrar a
los empleados como imagen de la misma realizando casting interno para ello. Como una
estrategia novedosa se puede diseñar campañas donde los empleados no aparezcan en su
entorno laboral, sino junto a imágenes más tentadoras, como parques de atracciones,
deportes, realizando viajes, en fin en situaciones de disfrute, que sean asociadas a
actividades dinámicas, nada aburridas, donde el trabajo es parte del placer de la vida.
3. Enfocadas en una estrategia de responsabilidad social corporativa.
Este grupo contiene las estrategias de endomarketing basadas en acciones que
generan en el posible candidato interés por la labor que determinada organización
desarrolla en torno a su responsabilidad social corporativa. Aquí destacan
demostraciones de afinidad que el talento valora a la hora de tomar la decisión de
considerar a una empresa como su empleador.
Promover la participación de los empleados en actividades extra organizacionales,
donde el boca a boca promueva la imagen organizacional.
Generalmente las compañías preocupadas por su personal, tienen establecidos entre
sus objetivos organizacionales, promover el balance vida trabajo y la importancia de la
vida familiar de sus colaboradores.
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Apalancados en esta iniciativa, fomentar la participación de los colaboradores en
actividades extra organizacionales, tales como maratones, olimpiadas, competencias,
eventos creativos, congresos, cursos de actividades recreativas o hobbies, concursos,
etc., resulta beneficioso, pues el colaborador puede compartir con los demás, el apoyo
que está recibiendo de la organización, lo cual le da una excelente imagen y refleja el
compromiso de las organizaciones hacia sus empleados y su entorno.
También puede presentarse la oportunidad en que la empresa pueda patrocinar este
tipo de actividades, otorgando apoyo económico o presencia de la marca e inclusive
con la participación de los trabajadores en la organización y el disfrute de la
organización de la actividad, y en este caso el apoyo de la compañía sería explícito y
formal, resultando visible para el público externo el interés de la organización no solo
por sus trabajadores, más allá de una simple relación de subordinación, sino también de
su entorno.
Crear grupos de líderes de branding de imagen.
A pesar de que la filosofía de employer branding establece que los beneficios del
marketing interno se transmiten en todos los niveles y en todas las direcciones, dentro
de la organización, creando embajadores de la marca; una estrategia para reforzar el
sistema, puede venir dada por la formación de grupos cuyo foco de trabajo se centre en
la creación de la imagen de la marca como empleador. Este proceso puede devenirse en
dos vertientes; internamente y esto es canalizando, descubriendo y entendiendo
necesidades, y externamente, lo cual se logra optimizando la manera de dar a conocer al
público objetivo el valor de la marca.
La conformación de un grupo de líderes permite de alguna manera, que estos actúen
como ejecutivos de marca desde su propia función o rol dentro de la estructura
organizacional, proporcionando un carácter integral y fortalecido.
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Estos embajadores de marcas pueden ser voceros de los valores organizacionales de
acuerdo al contexto en que ellos se desenvuelven; particularmente resulta provechoso
cuando estos colaboradores son quienes tienen relación directa con los diferentes
sectores de la sociedad además de representar a la empresa como parte de su labor,
pueden difundir los atributos que esta tiene más allá de las características tangibles
asociadas al core del negocio.
Apoyo a la gestión ambiental responsable
Las empresas que tienen como práctica realizar una contribución activa y voluntaria
al mejoramiento ambiental, generalmente se convierten en organizaciones atractivas
para el talento que las mismas desean retener. Esta particularidad se aprecia porque
actualmente el tema de la gestión ambiental responsable está en boga, es un tema con el
cual muchísimas personas se identifican, específicamente el talento joven.
El apoyo a programas de estudio o diplomados en este tema, generalmente logran un
segundo objetivo, el de mejorar la situación competitiva y valorativa de la organización
y por tanto, su valor agregado.
4. Apalancadas en tecnologías de información.
Este grupo de iniciativas sin duda se propone intentar abordar adecuadamente las
inquietudes de ese talento que se ha convertido particularmente difícil de cautivar y por
el cual compiten muchas organizaciones del mismo nivel. De esta manera se enfocan
en llegar a ellos a través de la tecnología de información procurando cercanía y
afinidad.
Un ejemplo claro de la aplicación de este grupo de acciones es la forma de abordar a
la generación “Y” la cual se caracteriza por ser altamente cuestionadores de su entorno,
por tener una facilidad para las nuevas tecnologías, ser más globales, de mente más
abierta; se mueven en el corto plazo por cuestiones como ambiente laboral, promoción y
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calidad de vida, entre otras. Esta generación tiene las ideas muy claras y por ello al
tomar una decisión de vincularse a una organización suelen apoyarse en personas que
trabajan o han trabajado en ella, por tanto, los propios empleados se convierten en los
embajadores de la marca. Por todo ello, las formulas tradicionales como folletos,
presentaciones de empresa, han perdido efectividad para captar el talento que sale de las
universidades.
Publicar testimonios de los empleados disponibles en You Tube.
Las empresas más novedosas y que se adaptan a las nuevas tendencias, pueden hacer
uso de canales no tradicionales para llegar a los candidatos, haciéndose atractivas para
personas altamente orientadas al aprovechamiento de las ventajas de Internet. Tal e s el
caso de la llamada Generación Y, que son jóvenes flexibles que otorgan especial
importancia a este tema.
You Tube representa uno de esos canales adecuados para llegar a un grupo de
personas en específico, las empresas pueden publicar testimonios de sus empleados,
días típicos que se viven en la organización, es una manera de ofrecer una ventana
donde las personas desde afuera, pueden entender que pasa dentro de las
organizaciones, es decir, descubrir el significado de ser un empleador ideal.
Creación de Blog de employer branding.
El uso de blog es cada vez más frecuente entre profesionales, que mediante la
tecnología buscan crear redes en una era de compartimiento de la información.
Compartir ideas y opiniones de temas comunes de interés se vuelve una útil herramienta
tanto de trabajo como de desarrollo profesional.
La creación de un blog para compartir información de las experiencias de employer
branding, con sus ventajas, obstáculos, retos, etapas, nuevos hallazgos o cualquier otra
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información de interés, es una interesante experiencia enriquecedora que también
permitirá llegar a un público interesado en esta filosofía, donde se puede interactuar con
ellos y atenderlos de una manera personalizada.
Los grupos o líderes pueden ser los encargados de concretar este tipo de iniciativas,
ofreciendo la posibilidad a los colaboradores internos y las personas interesadas en el
tema de sumarse a esta interacción. Esto contribuye a que la empresa cree una imagen
innovadora que resalte su interés en temas de actualidad y muy apegada a las nuevas
tendencias de la tecnología para la comunicación.
Publicar cómo es un día de trabajo en la página web organizacional.
Con ventajas similares a las ofrecidas por los testimoniales publicados e n You Tube,
la colocación de testimoniales o ejemplos de un día de trabajo en la organización, en la
página web oficial, ofrece a las personas interesadas formarse una idea o percepción de
la organización que puede ser muy útil a la hora de tomar una decis ión o elección de su
futuro empleador.
Diseñar un grupo en Facebook con la comunidad de la organización.
El uso de Facebook es cada vez mayor, no sólo dentro del grupo de los jóvenes, es
simplemente un medio de comunicación mundial que no puede ser ignorado por nadie.
Las empresas no pueden escapar a esta realidad, de hecho pueden aprovechar un
medio rápido y concurrido para obtener talento, ofrece la ventaja de una zona de alto
tráfico donde convergen todo tipo de personas.
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La creación de un grupo en Facebook es un medio de comunicarse con las personas
requeridas, a la vez que permita al mundo conocer los atributos de la marca empleadora.
Es la posibilidad para futuros candidatos de entablar relaciones con los integrantes de la
comunidad organizacional.
Usar herramienta de video juegos, como Second Lives como parte del mundo virtual
de la organización.
Una de las tendencias más innovadoras de las organizaciones vanguardistas amantes
de la tecnología de punta, consiste en crear su co munidad virtual a través de la red o
video juegos como Second Lives. Pero no sólo se utilizan como un elemento más de
branding digital, sino que también se utilizan como un elemento de employer branding
para la captación de talentos y como herramienta para retenerlos dentro de las
organizaciones.
El simple hecho de que un usuario posible candidato disponga de la posibilidad de
formar parte virtualmente de su compañía soñada, crea un acercamiento mucho más
directo a la vida cotidiana de la organización.
En general es importante destacar que las anteriores propuestas no representan
recetas únicas para atraer personal, simplemente son medios que pueden ser adaptados
en función de las características de las organizaciones y de su mercado meta, de esta
manera la elección dependerá de la segmentación del mercado, pues la diversidad y la
atención de las necesidades particulares es una de las bases que sustentan este modelo.
En este sentido, se plantea la participación de diferentes niveles de empleados en las
organizaciones, sin embargo, es necesario segmentar diferentes modalidades de
acciones de endomarketing para cada uno de tales grupos, debido a que muchas veces
pueden actuar de manera diferencial. Por ejemplo, la gerencia puede asumir ciertas
funciones y diferentes roles a los que podría desplegar un vendedor o analista de una
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empresa. Así mismo, a efectos de diferenciar el público objetivo, es decir, el talento
externo, se propone diferenciar o discriminar las estrategias de endomarketing para
ellos, de acuerdo al nivel en el que se encuentren. Por ejemplo, diferentes estrategias de
reclutamiento para analistas, diferentes a las de gerentes o directivos.
Presentando y agrupando este conjunto de acciones o formas de aplicación del
endomarketing en la gestión de reclutamiento, se quiere proponer una linea de
pensamiento consciente del hecho que aquellas soluciones efectistas o improvisadas y
que no tienen consistencias o que no son respaldadas en una estrategia de mercadeo, no
llegan a resultados concretos.
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CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Las empresas que atraen, retienen y tienen el fuerte compromiso de sus empleados
van mucho más allá: han creado el lovework. Esto es pasión por la empresa y un fuerte
sentimiento de identidad.
En un mercado de guerra por captar el escaso talento
disponible, ganará el que entienda mejor el marketing de los empleados, formando a sus
colaboradores como embajadores de la marca. Emprender este cambio es un proceso a
mediano y largo plazo, que debe comenzar hoy, con esfuerzos constantes y no tiene fin.
Desarrollar una marca como empleador, constituye el punto de enlace entre
Marketing y Recursos Humanos, como apoyo a la estrategia organizacional. Significa
hacer reclutamiento basado en endomarketing, es identificar los targets profesionales,
tanto las capacidades requeridas y los perfiles individuales que deben de reunir los
candidatos, como la capacidad de cubrir sus necesidades.
El cambio de tendencia en el mercado laboral conduce a que sean los candidatos
quienes eligen la organización en la que desean trabajar y no al revés, como sucedía
hasta ahora. Las empresas necesitan diferenciarse de su competencia y vender su
proyecto de negocio a los candidatos, construyendo una propuesta de valor clara y
entendible, orientada a identificar aquellos elementos diferenciales que permitan
conectar emocionalmente con el candidato deseado.
La gestión de la marca como empleador no está concebida para reemplazar aquello
que la empresa ya hace bien por sí sola, sino para construir una estrategia coherente de
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comunicación y gestión interna. El éxito de esta estrategia vendrá dado por el canal de
comunicación, el carácter y las cualidades del comunicador. Lo que realmente marca la
diferencia es la coherencia entre lo que se transmite y la forma de poner en práctica los
supuestos básicos. La gestión de la marca, en definitiva, debe acompañar a la estrategia.
Las prácticas de mercadeo están fuertemente asociadas con el sentido creativo y lo
novedoso como elemento de alto impacto. Pero se reconoce que tales factores no son
suficientes y privan en muchos otros casos la coherencia y la permanencia en el tiempo
de una propuesta o programa establecido. En muchos casos es necesario plantearse
como propuesta una renovación y actualización, pero asegurando consistencia con el
mensaje que se quiere ofrecer.
Por otra parte, el uso de la tecnología de la información ha abierto un campo de
opciones que resultan en la práctica inagotables, pero de igual forma saturan a las
audiencias con relativa rapidez, esto porque generalmente están ávidas de nuevas
modalidades constantemente. Por ello, resulta necesario, establecer un claro balance
entre lo novedoso y llamativo de las nuevas prácticas vinculándolas con los principios y
valores que son propios de las organizaciones y que se desean promover hacia una
audiencia externa.
Resulta fundamental para este proceso de integración de estrategias de Marketing a
Recursos Humanos, tener presente la necesidad de establecer mecanismos de feedback
regulares y ciertos indicadores clave en la gestión de reclutamiento y éstos permitirán
asegurar que no se pierda en el aire el propósito fundamental de este despliegue de
acciones.
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5.2 Recomendaciones
1. Para futuras investigaciones, se propone diseñar un esquema o metodología que
permita identificar el estadio evolutivo en el que se encuentra la organización.
Esto permitirá identificar en qué medida la organización se encuentra lista para
"saltar" y adoptar un enfoque de endomarketing o
ir incorporando
progresivamente mayores aspectos del mismo.
2. En este estudio se plantean diferentes planos o niveles de empleados en las
organizaciones, sin embargo, a efectos de continuar la línea de investigación, se
propone segmentar diferentes modalidades de acciones de endomarketing para
cada uno de tales grupos. Podría ser necesario presentar más explícitamente la
forma en que ellos puedan actuar de manera diferencial. Así mismo, a efectos
de diferenciar el público objetivo, es decir, el talento externo, se propone
discriminar las diferentes estrategias de endomarketing para ellos, de acuerdo al
nivel en el que se encuentren.
3. Se propone abordar en profundidad en un próximo estudio, las modificaciones
posibles en las estructuras del área de Recursos Humanos en las organizaciones
para llevar a cabo el redimensionamiento que implica el endomarketing. Por
ejemplo, preguntarse si para aplicar este enfoque y para brindar soporte a esta
nueva forma de gestión, debería ser el Gerente de Reclutamiento, el Corporate
Brand Manager o si su gestión debería trabajarse y evaluarse en conjunto y de
manera complementaria.
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