Capitulo II

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Con el objeto de fundamentar el marco teórico que sustenta esta
investigación se hizo necesario la revisión del material bibliográfico de
autores versados en la temática que ocupa; así como trabajos de grado los
cuales guardan relación con la problemática planteada, destacándose
aquellas que tratan los mantenimientos y la optimización del mismo, la
evaluación técnica y económica de la creación de un taller centralizado para
el mantenimiento de los sistemas de aire acondicionado, así como la
operabilidad en los equipos respectivos.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan en forma cronológica
investigaciones
consideradas de importancia con relación al presente estudio, seleccionadas
de acuerdo a la forma que
analiza n la variable en sus dimensiones
respectivas, de manera que su evaluación e interpretación permitieron hacer
aportes a la investigación realizada desde el punto de vista científico, teórico
y metodológico.
Cantillo, J. (2011). Plan de mantenimiento preventivo para el sistema de
aire acondicionado por agua helada caso: Corpozulia. La investigación tuvo
como propósito la Elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo para
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el Sistema de Aire Acondicionado por Agua Helada Caso: Corpozulia. El
mismo permitirá prevenir fallas, incrementar la vida útil del equipo, aumentar
la eficiencia y disponibilidad en los diversos equipos que intervienen en el
sistema de aires acondicionado.
El enfoque teórico de este trabajo de investigación está basado en la
metodología de Bavaresco (2001) y Morrow (2001). Este estudio adopta los
siguientes tipos de investigación descriptiva, de campo y documental. Las
técnicas de recolección de datos utilizadas en este trabajo de investigación
fueron la observación directa, fuentes bibliográficas y la entrevista. Los
resultados obtenidos fueron la creación del inventario, la codificación y ficha
técnica de los equipos, la descripción de actividades de mantenimiento, sus
intervalos de tiempo en los cuales se deben ejecutar cada actividad.
El aporte de la investigación consistió en que dispone de la información
necesaria para desarrollar la manera de llevar a cabo el mantenimiento
preventivo de sistemas de aire acondicionado, por lo cual su metodologia es
utilizable en el estudio, ello representa la similitud evidenciada en el
enmarcado procedimental; pese a que fue un estudio demarcado en el sector
de una empresa promotora del desarrollo social de la region zuliana , pero
que contribuye a cimentar el basamento metodológico expuesto en la
propuesta correspondiente.
Al efecto, Rodríguez, P. (2008),
presentó
una
investigación
denominada “Creación de una planta de Sellado y Extrusión de Bolsas
Plásticas en la Zona Industrial Norte de Maracaibo”, esta investigación se
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desarrolló bajo la modalidad de proyecto factible, de tipo descriptivo
transversal documental. La población estuvo conformada por estadísticas,
documentos oficiales, catálogos, cotizaciones, especificaciones técnicas,
manuales de proceso e información de fabricantes. La recolección, análisis e
interpretación de datos, estuvo dirigida a conocer la realidad y factibilidad de
la ejecución del proyecto, tomando en cuenta las categorías aspectos de
mercado,
técnicos,
organizacionales,
análisis
económico,
índices
económicos y riesgos.
Los resultados manifestaron que es factible llevar a cabo la propuesta
para la creación de una planta de sellado y extrusión de bolsas plásticas en
la Zona Industrial Norte de Maracaibo, motivado al déficit por cubrir la alta
demanda actual de bolsas plásticas en los establecimientos comerciales de
las parroquias de la zona noroeste de Maracaibo, la existencia de la
tecnología, los beneficios socioeconómicos y la recuperación de la inversión
a mediano plazo.
En ese sentido, los resultados originaron la propuesta para la creación
de una planta de sellado y extrusión de bolsas plásticas en la Zona Industrial
Norte de Maracaibo. El aporte de estudio para la presente investigación se
centra en la metodología concebida por Rodríguez, P. (2008) para la
conformación de una propuesta basada en los nuevos enfoques
de las
variables de estudios que igual seria aplicable a la creación del taller que se
propone. Sin embargo es importante destacar que aun cuando ambos se
direccionan a la creación, difieren en el contexto de la misma.
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Asimismo, Soto, A. (2008), realizó una investigación titulada “Creación
de una planta para la fabricación de envoltorios plásticos para la
conservación de alimentos en el estado Zulia”, la cual tuvo como propósito
proponer la creación de una fábrica.
Metodológicamente, la investigación
siguió la modalidad de proyecto factible, de tipo descriptivo documental. La
población estuvo conformada por documentos bibliográficos, estadísticas,
cotizaciones.
La recolección, análisis e interpretación de datos estuvo
dirigida a estudiar la realidad y factibilidad de la ejecución del proyecto.
Los resultados evidenciaron desde el punto de vista de mercado lo
factible de su instalación, motivado al déficit por cubrir la demanda que
evidencia la necesidad en los próximos años de envoltorios platicos para
alimentos, así como también la existencia de la tecnología apropiada
pudiéndose adquirir con facilidad, con una tasa interna de retorno (TIR) de
121%. La propuesta formulada comprende los aspectos más resaltantes del
estudio realizado, permitiendo a los posibles inversionistas implementar
cursos de acción que garantice su ejecución, para finalmente presentar un
plan de ejecución del proyecto de creación.
El aporte de la investigación se centró en la información necesaria para
desarrollar los objetivos así como también la estructura utilizada para el
desarrollo del estudio de los indicadores económicos, sin duda, esta
semejanza fue lo que permitió considerar en esta fase basamentos muy
útiles para la evaluación del proyecto de estudio; pese a que su diferencia
estriba en la fabricación de elementos de plástico, mientras que el estudio a
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realizar se fundamenta en la creación de un taller de mantenimiento de aires
acondicionados, el cual coadyuva a minimizar costos dentro de una
institución universitaria.
Por otra parte Mateo M. (2007), presentó una investigación denominada
Creación de un laboratorio de ensayos de materiales y componentes
constructivos en facultades de arquitectura de universidades del estado
Zulia, con el objeto de generar mecanismos de apoyo para la docencia,
investigación y extensión, así como para el adiestramiento de estudiantes,
profesores, al igual que la prestación de servicios a la comunidad,
relacionado con el uso de materiales, componentes, procesos, técnicas y
normas constructivas.
Estudio desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible, de tipo
descriptiva de campo, con un diseño no experimental, transversal descriptivo.
La técnica utilizada fue observación por encuesta y el instrumento un
cuestionario,
validado por cinco expertos en gerencias de proyectos y
confiabilizado por el método Kuder Richardson cuyo coeficiente de 0.90
obtenido de la aplicación de una prueba piloto demostró su alta confiabilidad,
para luego ser aplicada a una población de 22 sujetos pertenecientes a
diferentes facultades de arquitectura.
Como técnica de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva,
mediante la distribución de la frecuencia absoluta y relativa. Los resultados
manifestaron que la mayor parte de los docentes consideran fundamental el
desarrollo de actividades de carácter práctico como parte de labor docente,
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de investigación y extensión en el campo correspondiente a los sistemas
constructivos.
Esto dio razón para la creación del laboratorio propuesto. El aporte de
estudio para el presente se centró en la metódica concebida por Mateo que
igual sería aplicable a la creación del taller que se propone. Sin embargo es
importante destacar que aún cuando ambos se direccionan a universidades
públicas difieren en el contexto de la misma, ya que esta investigación se
encuentra enfocada en la creación de un taller para el mantenimiento de
aires acondicionados, mientras que la del investigador referenciado lo hizo
para un laboratorio.
Consecuentemente, García , P. (2006), presentó una investigación
denominada Creación de una Planta de Alcohol Isopropilico en Venezuela,
con el objeto de evaluar técnica y económicamente la creación de una planta
de alcohol Isopropilico en Venezuela.
Este estudio fue desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible, de
tipo descriptiva, evaluativo, documental. Tanto la recolección como análisis
de los datos, estuvo dirigido a conocer la factibilidad de la ejecución del
proyecto, siguiendo las categorías definidas en esta investigación, tales
como;
situación
actual
del
mercado,
aspectos
técnicos,
aspectos
económicos, rentabilidad del proyecto y análisis de riesgo.
Los resultados evidenciaron la existencia de una demanda satisfecha
dentro del horizo nte económico estudiado, así mismo, la viabilidad técnica
del proyecto hallando positiva la rentabilidad con un valor presente neto de
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17.536.351 de $, con una tasa interna de retorno correspondiente al 43%,
eficiencia de la inversión de 2.01 y un periodo de recuperación de la
inversión no mayor a cuatro años. Adicionalmente el análisis de riesgo ratificó
la rentabilidad del proyecto, pero demuestra cómo pudiese verse afectada.
Finalmente, se logró realizar una propuesta para la creación de una
planta de Alcohol Isopropilico, donde se estableció el producto, la
localización, capacidad del la planta, las maquinas y equipos a utilizar, la
estructura organizativa, las estimaciones de la inversión, para la presentación
de un servicio a bajo costo y de alta calidad.
El estudio de García , J. (2006), brindó aportes metodológicos a la
presente investigación siendo estas las semejanzas encontradas útiles al
estudio, con base a las dimensiones técnicas y económicas analizadas por el
autor y las cuales fueron necesarias para la creación de una planta, lo cual
permite para esta investigación tener un enfoque soportable sobre los
elementos que conforman la filosofía y como deben trabajar de forma
integrada en base al proyecto. Si embargo, es importante destacar que aún
cuando ambas se direccionan a la creación difieren en el objeto de estudio.
Por otra parte, Bracho , L. (2005) presentó el trabajo de grado
denominado Evaluación técnica – económica para la creación de una
Empresa de servicios de Automatización y Control de Procesos Industriales
en el Sector Petrolero. Esta investigación se desarrolló bajo la modalidad de
proyecto factible, tipo descriptiva evaluativo con modalidad documental.
Tanto la recolección como el análisis de datos, estuvo dirigido a conocer la
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factibilidad de la ejecución del proyecto, definiendo las categorías de
mercado, aspectos técnicos, económicos, y rentabilidad del mismo,
realizando un análisis de riesgo para determinar información certera acerca
de la rentabilidad de este.
La misma, fue desarrollada en el área de automatización y control del
sector petrolero difiriendo de la presente investigación, por otra parte, este
autor desplegó un análisis de riesgo, con el fin de poseer mayor información
acerca de la rentabilidad del proyecto.
Los resultados evidenciaron la existencia de una demanda insatisfecha
dentro del horizonte económico estudiado, la viabilidad del proyecto, hallando
positiva la rentabilidad del mismo, con un valor presente neto de Bs.
313.067.045,61, con una tasa interna de retorno (TIR) correspondiente al 199
por ciento, una eficiencia de la inversión de 2,08 y un periodo de
recuperación de la inversión inferior un año.
Sin duda, esta investigación, tiene semejanzas con este estudio por ser
descriptiva, modalidad de campo, la misma hace una evaluación técnica
económica para la creación de un organismo determinado, demostrándose
cuales son los pasos necesarios para el desarrollo del proyecto, pese al
hecho de haber sido realizada en un sector distinto como es el sector
petrolero.
En general, las investigaciones descritas anteriormente fueron de vital
importancia pese a tener diferencias con el estudio pero que permiten ser
motores de búsqueda por la similitud teórica y metodológica expuesta en
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ellas referidas. De hecho, utilizan en su estructura las dimensiones atinentes
a
situación
actual,
aspectos
técnicos,
económicos
y
estructura
organizacional, entre otros aplicados en este estudio; de hecho, también la
obtención de la información fue documental y de campo, y se realizaron
propuestas para la creación de un organismo en particular, en cada una de
ellas, ilustrándose los pasos necesarios para el desarrollo de esos proyectos,
elementos estos considerados en la investigación efectuada.
2. BASES TEÓRICAS
El fundamento teórico de este estudio versa sobre aspectos inherentes
al mantenimiento erigido en equipos de sistemas de aire acondicionado, visto
desde la óptica de varios autores y del análisis respectivo por parte del
investigador, obteniendo con ello, una panorámica que establece las bases
para la contrastación teórica con la práctica de los datos arrojados por los
informantes clave a través de los cuales se obtuvieron los resultados
respectivos con la finalidad de demarcar el cumplimiento de los objetivos del
estudio.
2.1. MANTENIMIENTO
Se parte de lo referido por Cordera (2005, p.25), quien define al
mantenimiento como “la combinación de actividades mediante las cuales un
equipo o sistema se mantiene en un estado en el cual puede realizar las
funciones designadas”. Asimismo, Leonard (2007, p.34) opina que “el
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mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de
actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de producción”.
Ahora bien, según Duffuaa, Raouf y Dixon (2008), señala n al
mantenimiento como la combinación de actividades mediante las cuales un
equipo o sistema se mantiene en un estado adecuado para realizar sus
funciones. En ese marco, la norma
COVENIN (3049-93, 1993) refiere lo
siguiente: “El mantenimiento es el conjunto de acciones que permite
conservar o establecer un sistema, productivo a un estado especifico, para
poder cumplir un servicio determinado”.
De acuerdo a los aportes teóricos de los autores citados, las
definiciones propuestas señala n el mantenimiento como la combinación de
actividades mediante las cuales un equipo se mantiene en un estado en el
cual puede realizar las funciones asignadas, con el fin de garantizar la
continuidad operativa, aumentando así su confiabilidad.
Por otra parte, en cuanto a las políticas de mantenimiento e inspección,
vale destacar que autores como Hernández (2005, p. 85) las definen como
“un conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que
orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar tanto en sus objetivos
como metas en un lugar y plazo dados”.
Al efecto, cuando se pone en práctica una política de mantenimiento y
supervisión, ésta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el
cual debe ser conocido por todos, además debe haber sido aprobado
previamente por las autoridades de la organización. Este plan permite
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desarrollar paso a paso una actividad o programa en forma tanto metódica
como sistemática, en un lugar, fecha, así como en hora conocido.
A continuación se enumeran algunos puntos no omitidos por el Plan de
Operaciones según lo expone Cordera (2005): (a) determinación del personal
que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo, especialidad, y
cantidad de personal; determinación del tipo de mantenimiento llevado a
cabo; (b) fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo; (c) fijar el
tiempo previsto en el cual los equipos van a dejar de producir, lo que incluye
la hora en que comienzan y finalizan las acciones de mantenimiento.
Así como, la (d) determinación de los equipos a ser sometidos a
mantenimiento, para lo cual debe haber un sustento previo que implique la
importancia también las consideraciones tomadas en cuenta para escoger
dichos equipos; (e) señalización de áreas tanto de trabajo como de
almacenamiento de partes y equipos; (f) stock de equipos y repuestos
previstos en el almacén; (g) inventario de herramientas y equipos necesarios
para cumplir con el trabajo; (h) planos, diagramas, información técnica de
equipos; plan de seguridad frente a imprevistos.
De hecho, según Milano (2005), los objetivos del mantenimiento son:
reducción de la duración del periodo en el cual se pasa de la condición de
no-funcionamiento (tiempos fuera de servicio), con lo que consigue alargar el
tiempo operativo de los sistemas y garantía de la confiabilidad, disponibilidad
y seguridad exigidas, lo que reduce la probabilidad de presencia de fallas.
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Visto de este modo, el mantenimiento adecuado y constante podría
considerarse como una estrategia para efectos de calidad en cuanto a
funcionamiento y rendimiento del mismo. Bajo esa óptica, el mantenimiento
consiste
en
programar
las
intervenciones
o
cambios
de
algunos
componentes o piezas según intervalos predeterminados de tiempo o
espacios regulares (horas de servicio, toneladas producidas).
En este sentido, Duffuaa (2007) señala que el mantenimiento con base
en el uso o en el tiempo se lleva a cabo de acuerdo con las horas de
funcionamiento o un calendario establecido. Requiere un alto nivel de
planificación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así
como sus frecuencias. En la determinación de la frecuencia generalmente se
necesitan conocimientos acerca de la distribución de las fallas o la
confiabilidad del equipo,
2.2. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Lewis (1999), define el sistema de mantenimiento como un ensamble de
componentes físicos que proporcionan acciones interrelacionadas entre las
partes de un sistema. A pesar que la misma se basa normalmente en el
contexto de los sistemas físicos, se considera como una relación de
fenómenos iterativos como sistemas de un componente social debidamente
entrelazado para completar las fases y/o procesos a que diere lugar.
Por otra parte, Duffuaa, Raouf y Dixon (2008), definen como un conjunto
de componentes que trabajan de manera relacionada hacia un fin común.
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Entonces, el sistema de mantenimiento es una asociación clara de
componentes interrelacionados con un objetivo común, de la misma manera
puede ser visto como la asociación de componentes en la que cada uno de
los mismos tiene un objetivo específico como aporte para el cumplimiento
del objetivo final.
En este sentido, un sistema de mantenimiento es como un modelo
sencillo de entrada-salida; las entradas de dicho modelo son mano de obra,
administración, herramientas, equipos, entre otras; y la salida es equipo
funcionando, confiable en óptimas condiciones. De hecho, las entradas de
dicho modelo son mano de obra, administración, herramientas, refacciones,
equipos, entre otros. Y la salida es equipo funcionando, confiable y bien
configurado para lograr la operación planeada de la planta.
Sin duda, lo anterior, permite optimizar los recursos para aumentar al
máximo las salidas de un sistema de mantenimiento. Para producir con un
alto nivel de calidad, el equipo de mantenimiento debe operar dentro de las
especificaciones, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas
de mantenimiento. Visto de este modo, el conjunto de estas labores es
conocido como proceso de mantenimiento, en el cual la entrada está
representada por el equipo o sistema cuyo funcionamiento debe ser
conservado por el usuario, y la salida por el equipo o sistema en estado de
funcionamiento, todo con la finalidad de mantener los equipos en la mejor
condición para su uso y funcionamiento.
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Figura 1. Modelo operativo de la función mantenimiento
Fuente: Milano (2006).
Bajo esa óptica, autores como Tavares (2004), comentan que los
elementos intervinientes en la ejecución del mantenimiento consiste en la
comparación de los resultados reales con la planificando para descubrir en
forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir dichas
desviaciones, la adopción de acciones correctivas.
De este modo, el conjunto de acciones efectuadas por el agente ejecutor
tienen el propósito que las actividades se realicen de conformidad con el
plan. Estas acciones según el autor antes mencionado obedecen a una
secuencia determinada, las cuales se describen a continuación:
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a)
Definición de los parámetros de control: meta y objetivo son los
elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones
están conduciendo o no al receptor en dirección a la situación deseada. Para
la medición de los resultados, todo sistema de control deben poseer medios
para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación debe
presentarse bajo una forma cuantitativa.
b)
La evaluación de los errores consiste en la comparación entre los
resultados que se pretendían obtener y aquellos efectivamente alcanzados.
Es necesario determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus
repercusiones sobre el proceso de ejecución del plano.
c)
En la relación a la definición de las correcciones una vez verificado el
error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles
soluciones existentes y seleccionar aquellas que parezcan mas adecuadas.
Con respecto a la ejecución de las correcciones, las soluciones encontradas
deben traducirse en el lenguaje apropiado para quien se encargue de
ejecutarlas y con un grado de detalles más elevado, tomando en cuenta el
nivel jerárquico del agente ejecutor.
d)
Por último, la ejecución y control, es el proceso mediante el cual se
pone en marcha el plan y se le evalúa constantemente para determinar si se
están o no consiguiendo los objetivos propuestos.
Todo lo expresado, permite acotar que existiendo una relación de
complementariedad entre los instrumentos y los objetivos propuestos se
dispone de un gran número de herramientas que ayudan a racionalizar esta
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representación o evalúan esta relación en función del costo prepuestos),
tiempo (cronograma), y costo – tiempo, (técnicas de camino crítico).
Asimismo, vale destacar que la tarea de mantenimiento para Knezevic
(2006), implica que todos los usuarios por razones obvias deben mantener
su sistema durante tanto tiempo como sea posible. Una tarea de
mantenimiento es el conjunto de actividades las cuales deben ser realizadas
por el usuario para mantener la funcionabilidad del elemento o sistema. La
entrada para el proceso de mantenimiento está representada por la
necesidad de ejecución de una tarea específica a fin de que el usuario
conserve la funcionabilidad del elemento o sistema, mientras, la salida es la
propia realización de las tareas de mantenimiento.
Ello implica que las actividades inherentes al mantenimiento son vistas
como la realización de inspecciones sistemáticas a los equipos respectivos,
con intervalos de control para detectar oportunamente cualquier falla
manteniendo así los registros actualizados. De esta manera, se evitan los
tiempos de paradas de los equipos, que inciden directamente en los costos
de mantenimiento empleando para ello métodos más fáciles de reparación
que ayuden a prolongar la vida útil de la maquinaria.
2.3. PROCEDIMIENTO APLICADO AL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Se podría manifestar en términos generales que los procedimientos e
instrucciones que se vayan a realizar se preparan antes de la ejecución del
mantenimiento para garantizar la calidad de los trabajos de reparación.
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Ahora bien, para poder diagnosticar la situación actual sobre los
procedimientos aplicados al área de mantenimiento, es necesario hacer una
evaluación de dichas condiciones, así como conocer los tipos de
mantenimiento, según lo expresado por los autores, a saber:
Para Zambrano (2005, p. 58), el mantenimiento se puede clasificar en:
a) Rutinario: es el mantenimiento donde se realizan actividades simples
como limpieza, lubricación, ajustes, calibración y protección.
b) Programados: es el mantenimiento que ejecuta actividades de
inspección,
chequeo,
monitoreas,
cambios
de
piezas
y
revisión de
funcionamientos de elementos.
c) Por avería: es el mantenimiento que se realiza para el funcionamiento
a corto plazo de los sistemas, subsanado las fallas que se producen.
d) Correctivo: es el mantenimiento basado en los datos recabados a lo
largo de la gestión de mantenimiento y en el se realizan actividades como
ampliaciones, modificaciones, cambio de especificaciones, construcciones,
reconstrucciones, reparaciones generales, entre otras.
e) Predictivo: es el mantenimiento que emplea el análisis estadístico de
la data de las acciones ejecutadas a los sistemas para determinar los
parámetros de mantenimiento.
f) Preventivo: es el producto de la aplicación de los tipos de
mantenimiento antes mencionados.
Por otro lado, según Duffua, Raouf y Dixon (2005, p.42), el
mantenimiento puede ser:
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Preventivo: es el mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o
con la intención de minimizar la probabilidad de falla o la degradación del
funcionamiento del tiempo.
Correctivo: es el que se lleva a cabo después de que ocurra la falla y se
pretenda restablecer el equipo en su estado natural o estado en el que pueda
realizar una función requerida.
Mantenimiento de oportunidad: este tipo de mantenimiento se
lleva a
cabo cuando surja la oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse
durante los periodos de paros generales programado de un sistema en
particular.
Detección de fallas: es un acto o inspección que se lleva a cabo para
evaluar el nivel de presencia de fallas,
Modificación del diseño: se lleva a cabo para que un equipo alcance una
condición que sea aceptable en ese momento.
Reparación general: es el restablecimiento de un equipo o de sus
componentes principales a una condición aceptable.
Remplazo: esta estrategia implica remplazar el equipo en lugar de darle
mantenimiento.
Visto de este modo, la filosofía de mantenimiento se puede lograr
mediante la utilización en forma combinada y correcta, de las siguientes
estrategias según lo esgrimido por Portier (2007, p.70):
Mantenimiento Correctivo: Sólo se realiza cuando el equipo es incapaz
de seguir operando. No hay planeación. Este caso se presenta cuando el
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costo adicional de otros tipos de mantenimiento no puede justificarse. Se
aplica comúnmente en los componentes electrónicos.
Mantenimiento preventivo con base en el tiempo o en el uso: Es cualquier
mantenimiento planeado que se lleva a cabo para hacer frente a fallas
potenciales.
Puede realizarse con base en el uso o las condiciones del
equipo. Se realiza de acuerdo con las horas de funcionamiento o un
calendario establecido. Requiere un alto nivel de planeación. Se basa en las
rutinas específicas, distribución de las fallas y la confiabilidad del equipo.
Mantenimiento preventivo con base en las condiciones (mantenimiento
predictivo): Se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del
equipo. La condición del equipo se determina vigilando los parámetros claves
del equipo cuyos valores se ven afectados por la condición de éste.
Mantenimiento de oportunidad: Se lleva a cabo cuando surge la
oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante los períodos
de paros generales programados de un sistema en particular, y puede
utilizarse para efectuar tareas conocidas de mantenimiento.
Detección de fallas: La detección de fallas es un acto o inspección que se
lleva a cabo para evaluar el nivel de presencia inicial de fallas. Se puede citar
como ejemplo: La verificación de la llanta de refacción de un automóvil antes
de emprender un viaje largo.
Modificación del diseño: Se lleva a cabo para hacer que un equipo
alcance una condición que sea aceptable en este momento. Implica mejoras,
y ocasionalmente, expansión de fabricación y capacidad.
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Reparación General: Es un examen completo y el restablecimiento de un
equipo o sus componentes a una condición aceptable.
Reemplazo: Esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de
darle mantenimiento. Puede ser planificado o ante una falla.
Mientras, para Gómez, (2007) los tipos de mantenimiento requieren una
completación de las diferentes categorías, buscando de esta forma una
adecuada centralización de los distintos enfoques con sus características,
todo ello para lograr la buena ejecución y desempeño del mantenimiento. De
acuerdo con esta caracterización
se
pueden
realizar
básicamente:
mantenimiento predictivo, preventivo y curativo; aunque algunos autores
hacen referencia a otros tipos de mantenimiento, que no dejan de ser
pequeñas variaciones de los tres (3) básicos; entre ellos se pueden
mencionar el mantenimiento progresivo y el programado o periódico”.
Figura 2. Modelo operativo de las clases y función del mantenimiento
Fuente: Gómez (2007).
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En referencia a lo mencionado por los autores, se puede concluir que
los mismos concuerdan en la existencia de distintos tipos de mantenimiento;
todos con la finalidad de evitar fallas, deterioro, correctivos, reemplazos
totales, garantizando así la continuidad y funcionabilidad en óptimas
condiciones del equipo.
Ello evidencia sin duda, que la filosofía de mantenimiento de los
sistemas de aire acondicionado en las Facultades de LUZ es básicamente
tener un nivel mínimo de personal de mantenimiento el cual sea consistente
con la optimización de sus equipos y la disponibilidad de estos, sin ver
comprometida la seguridad. Por ello, a continuación se muestran seis
programas los cuales pueden ser adoptados en el ciclo de mantenimiento
referenciados por Portier (2007, p.74):
Mantenimiento planeado: Es un esfuerzo para convertir la mayor parte
del trabajo de mantenimiento en mantenimiento programado. Es el trabajo
que se identifica mediante el mantenimiento preventivo y predictivo. Incluye la
inspección así como el servicio de trabajos que se realizan a intervalos
recurrentes específicos.
Al efecto, en este mantenimiento todas las actividades se plantean
previamente. Esto incluye la planeación y abastecimiento de materiales. La
planeación de los materiales permite una programación más confiable,
además de los ahorros de costos tanto en entrega como en pedidos de
materiales.
Además
ofrece
un
enfoque
acertado
para
mejorar el
mantenimiento con la finalidad de cumplir con los objetivos establecidos.
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Mantenimiento de emergencia: Se refiere a cualquier trabajo no
planeado, que deberá empezarse el mismo día. Por su naturaleza, éste
permite muy poco tiempo su planeación. Se debe reducir al mínimo la
cantidad de este tipo de mantenimiento y no debe exceder del 10% del
trabajo total del mantenimiento.
Existiendo dos posibilidades para el manejo del mantenimiento de
emergencia: introducirlo en el programa regular y luego, escoger los trabajos
pendientes con tiempo extra, trabajadores temporales o mantenimiento por
contrato.
Mejora la confiabilidad: Un programa de mejora de la confiabilidad ofrece
una alternativa inteligente para mejorar la función de mantenimiento. Se
deben mantener archivos históricos de los equipos críticos e importantes, y
hacer estimaciones del tiempo medio entre fallas (TMEF).
Programa de administración del equipo: El mantenimiento Productivo
Total (TPM) es una filosofía japonesa que se concentra en la administración
del equipo a fin de mejorar la calidad del producto. Su objetivo es reducir
pérdidas de equipo para mejorar la eficacia global del equipo (EGE). En este
sentido, vale decir que la administración del equipo se centra en establecer
un programa acertado de TPM para cada equipo y proporcionar un método
satisfactorio para mejorar el estado del mantenimiento.
Reducción de costos: Se pueden reducir los costos mediante un esfuerzo
continuo en las operaciones de mantenimiento. Esta reducción de costos se
puede obtener aplicando técnicas de ingeniería de métodos. Estas técnicas
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estudian la forma en que el trabajo se esta llevando a cabo, con el fin de
desarrollar una mejor forma de realizar el mantenimiento. En los esfuerzos
dirigidos a la reducción de costos, se debe considerar lo manifestado por
Leonard (2007, p.44): (a) materiales y refacciones alternos; (b) método
alterno para inspección y reparación general; (c) equipos y herramientas
alternos; d) procedimientos alternos para la planeación y la programación; (e)
estándares de tiempo alternos para los trabajos.
Capacitación y motivación de los empleados: Gran parte de la ineficacia
en el mantenimiento puede encontrarse en la falta de trabajadores técnicos
calificados. Por lo que es necesario contar con un programa permanente de
capacitación en el trabajo (CET), para asegurar que los empleados estén
equipados con las habilidades necesarias para un mantenimiento eficaz.
El programa de capacitación deberá incluir capacitación fuera y dentro
del trabajo. Así como un programa de técnicas modernas las cuales lleven de
manera periódica las últimas técnicas de mantenimiento a todos los
interesados. Además deberá ir acompañado de un programa de motivación.
La motivación de los empleados puede lograrse mediante un programa de
incentivos los cuales recompensen a los trabajadores productivos y formen la
mejora continua. De tal modo, vale destacar de manera general que el
objetivo de estos programas es mejorar la disponibilidad de la planta, reducir
los costos así como mejorar la confiabilidad del equipo y la calidad del
producto.
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No obstante, el mantenimiento planeado se refiere al trabajo de
mantenimiento que se realiza con una planeación, previsión, control y
registros por adelantado. Incluye toda una gama de tipos de mantenimiento y
se aplica a las estrategias de reemplazo, mantenimiento preventivo y
correctivo.
En opinión de Salvatierra (2005) dicho mantenimiento (planeado) se
caracteriza por lo siguiente: la política de mantenimiento se ha establecido
cuidadosamente; la aplicación de la política se planea por adelantado; el
trabajo se controla para que se ajuste al plan original; y se recopilan, analizan
y utilizan datos que sirvan de guía a las políticas de mantenimiento futuras.
Al efecto, el referido autor señala los pasos en un programa de
mantenimiento, a saber:
a)
Administración de plan: Consiste en reunir una fuerza de trabajo que
inicie y ejecute el plan. Se designará a una sola persona como jefe de la
fuerza de trabajo, además de que es esencial el compromiso de la dirección.
Después de anunciar el plan y formar la organización necesaria para el
mismo, la fuerza de trabajo deberá emprender la tarea de conformar el
programa.
b)
Inventario de las instalaciones: Es una lista de todas las instalaciones,
incluyendo todas las piezas de un sitio. Se elabora con fines de
identificación. Se deberá elaborar una hoja de inventario de todo el equipo
que muestre la identificación de éste, la descripción de la instalación, su
ubicación, tipo y prioridad.
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c)
Identificación del equipo: Es esencial desarrollar un sistema mediante
el cual se identifique de manera única a cada pieza del equipo. Se deberá
establecer un sistema de códigos, el cual deberá indicar la ubicación, tipo y
número de máquina.
d)
Registro de las instalaciones: Es un archivo que contiene los detalles
técnicos acerca de los equipos incluidos en el plan de mantenimiento. El
registro del equipo debe incluir el número de identificación, ubicación, tipo de
equipo, fabricante, fecha de fabricación, número de serie, especificaciones,
tamaño, capacidad, velocidad, peso, energía de servicio, detalles de
conexión, detalles de cimentación, dimensiones generales, número de
referencia para los manuales de servicio, intercambiabilidad con otras
unidades, entre otros.
e)
Programa específico de mantenimiento: debe elaborarse un programa
para cada pieza de equipo dentro del programa general. El programa es una
lista completa de las tareas de mantenimiento que se van a realizar en el
equipo. Incluye el nombre y número de identificación del equipo, su
ubicación, número de referencia del programa, lista detallada de las tareas a
llevar a cabo (inspecciones, mantenimiento preventivo, reemplazos),
frecuencia de cada tarea, herramientas y materiales especiales necesarios.
f)
Especificación del trabajo: Es un documento que describe el
procedimiento para cada tarea. Su intención es proporcionar los detalles de
cada tarea en el programa de mantenimiento. La especificación del trabajo
deberá indicar el número de identificación de las piezas (equipo), ubicación
42
de la misma, referencia del programa de mantenimiento, número de
referencia de especificación del trabajo, tipo de técnicos requeridos para el
trabajo, detalles de la tarea, componentes que se van a reemplazar,
herramientas y equipos especiales necesarios, planos de referencia, y
manuales y procedimientos a seguir.
g)
Programa de mantenimiento: Es una lista donde se asignan las tareas
de mantenimiento a períodos de tiempo específicos. Cuando se ejecuta el
programa de mantenimiento, debe realizarse mucha coordinación, a fin de
cumplir con los requerimientos de producción. Esta es la etapa donde se
programa el mantenimiento planeado para su ejecución.
h)
Control del programa: El programa de mantenimiento debe ejecutarse
según se ha planeado. Es esencial una vigilancia estrecha para observar
cualquier desviación con respecto al programa. Si se observan desviaciones,
es necesaria una acción de control.
Lo expuesto implica que el mantenimiento es parte, integral de la
organización, es tan importante como las operaciones; es de esta manera,
que los pasos en un programa de mantenimiento permite conocer y manejar
una serie de elementos, tales como los equipos cuyas fallas pueden afectar
el proceso productivo donde el mantenimiento puede ser ejecutado en el sitio
de ubicación del equipo o instalación y fuera de él, dependiendo de la
magnitud del mantenimiento a realizar y de las condiciones de operación
existentes, bajo un control del programa de mantenimiento el cual puede
realizarse de forma rutinaria, imprevista o periódicamente, con el equipo en
43
operación o fuera de servicio, dependiendo del tipo de mantenimiento y de lo
riesgoso que resulte la ejecución del mismo.
Lo señalado por Salvatierra (2005) en los pasos en un programa de
mantenimiento desarrolla las unidades responsables de ejecutar dicho
programa, con una serie de pautas de acción a seguir las cuales cubren
aspectos de registro y verificación de activos fijos, así como la forma de
encauzar el mantenimiento en cada equipo, con reglas especificas de para
atenderlos con base a una planificación del tiempo estipulado para cada uno,
lo cual enmarca el control de dicho programa, monitoreado por las personas
responsables de las actividades a realizar.
2.4. ASPECTOS TÉCNICOS
Dentro de los objetivos planteados en esta investigación es la de
establecer los aspectos técnicos necesarios para la creación del taller
centralizado para el mantenimiento de sistemas de aire acondicionado.
Según Baca (2006), resolver las preguntas referentes a donde, cuanto,
cuándo, como, con que producir lo que se desea y todo aquello que tenga
relación con el funcionamiento y la operatividad del proyecto encierra los
aspectos técnicos.
Al efecto, el estudio técnico tiene por objeto proveer información para
cuantificar el monto de la inversión y de los costos de operación pertinentes a
esta área. Sapag y Sapag (2007). Su propósito es determinar las condiciones
técnicas de realización del proyecto (selección de materias primas,
44
consumos de energía, calificación de la mano de obra, análisis de costos,
entre otros). Ahora bien, según Baca (2006), en el estudio técnico se
analizan elementos inherentes a la ingeniería básica del producto y/o
proceso a implementar, para ello, se hace la descripción detallada del mismo
con la finalidad de mostrar todos los requerimientos para hacerlos eficaces.
De ahí la importancia de analizar el tamaño óptimo de la empresa el
cual debe justificar la producción y el número de consumidores a tener para
no arriesgar a la empresa en la creación de una estructura la cual no esté
soportada por la demanda. Finalmente, con cada uno de los elementos que
conforman el estudio técnico se elabora un análisis de la inversión para
posteriormente conocer la viabilidad económica del mismo.
En ese marco, continuando con la metodología consultada, esta parte
del estudio conlleva a su vez a determinar la ubicación del taller, tamaño
óptimo del mismo, aspectos organizacionales, selección de equipos,
herramientas, y los procesos requeridos para la creación del taller
centralizado para el mantenimiento de los sistemas de aire acondicionado.
2.4.1. UBICACIÓN
La correcta ubicación del posible taller a crear, señala Baca (2006) es la
que contribuye en mayor medida a lograr la mayor tasa de rentabilidad sobre
el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social).
De hecho, los factores comúnmente influyentes en la decisión de la
localización de un proyecto es la cercanía del mercado laboral, la misma se
45
convierte con frecuencia en un factor clave y decisivo en la elección. Otro
factor importante a tener en cuenta son o
l s medios y costo de transporte,
cercanía de las fuentes de abastecimiento, costo y disponibilidad del terreno,
disponibilidad de agua, energía y otros suministros entre otras.
Después de mencionar los factores condicionantes para la ubicación del
proyecto, vale destacar que los mismos dejan de lado hechos importantes,
pero no cuantificables, tales como preferencia o conveniencia por los
inversionistas por instalarse en un sitio determinado, por lo tanto quedará por
parte de la habilidad del preparador del proyecto seleccionar realmente la
relevancia de los mismos para la selección óptima de su ubicación.
Por su parte, Sapag y Sapag (2007), señala a la localización como
determinante para su éxito o fracaso, por cuanto de ello dependerá, la
aceptación o rechazo de la misma. La ubicación se someterá no solo a
criterios económicos, sino también a criterios estratégicos e institucionales.
Visto de este modo, la tendencia de localizar el proyecto donde puede
cubrir la mayor cantidad de población posible o lograr una alta rentabilidad,
se convierte en un factor clave y decisivo en la elección de la ubicación,
donde la ubicación más óptima será la que posibilite maximizar el logro de
los objetivos definidos por el proyecto. De hecho, la selección de la
localización se define en dos ámbitos, el de macrolocalización donde se elige
la región o zona, y el de la
microlocalización que determina el lugar
específico donde se instalará dicho proyecto.
46
En ese marco, al estudiar la posible ubicación del taller, se podrá
concluir que existe más de una solución factible, por lo tanto, la ubicación del
mismo debe tomar en cuenta su carácter definiti vo o transitorio y optar por
aquella la cual permita obtener el máximo rendimiento del proyecto o
cristalización de los objetivos para el cual fue creado.
2.4.2. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO
Se parte de lo referido por Baca (2006, p. 8) cuando menciona lo
siguiente: “La determinación del tamaño óptimo es fundamental en esta parte
del estudio.
Hay que aclarar que tal determinación es difícil, pues las
técnicas existentes para su determinación son iterativas y no existe un
método ni preciso ni directo para hacer el cálculo”. Adicionalmente, agrega el
autor, para determina el tamaño óptimo de la planta, se requiere conocer con
mayor precisión tiempos predeterminados o movimientos del proceso, o en
su defecto, tanto diseñar como calcular esos datos con un buena dosis de
ingenio.
Después de esto, se entra en un proceso iterativo donde interviene, al
menos, los siguientes factores: la cantidad a producir (esta cantidad se
expresa en cantidad producidas por unidad de tiempo, es decir volumen,
peso, valor o unidad de productos elaborados por año, mes, días, turno,
hora), la cantidad de mano de obra a adoptar, la cantidad de turno de trabajo,
la optimización física de la distribución del equipo de producción dentro de la
47
planta, la capacidad individual de cada maquina que interviene en el proceso
productivo, la optimización de la mano de obra, entre otros.
Afirmando lo presentado por Baca (2006), el autor Villasmil (2008)
señala que el tamaño es el área donde se requiere del mayor uso de la
imaginación, bien sea por los ingenieros o el personal especialista de la
materia. Para cuantificar el tamaño óptimo de la planta se requiere conocer
con mayor precisión tiempos y movimientos del proceso. Si no se conoce
con precisión el alcance o estos elementos ya mencionados, el orden de
precisión estará afectado proporcionalmente a ellos.
2.4.3 ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Otro de los objetivos del caso de estudio es determinar los aspectos
organizacionales del taller, es decir instaurar la posible estructura
organizativa y plantear un organigrama general, donde se ilustre el personal
necesario para la posible creación del taller centralizado para el
mantenimiento de sistemas de aire acondicionado en las distintas facultades
de la Universidad del Zulia.
Según Baca (2006, p126) “el objetivo de presentar un organigrama
general es observar la cantidad total de personas a laborar en el nuevo
proyecto, ya sean internos o como servicio externo, y esa cantidad de
personal, será la considerada en el análisis económico para incluirse en la
nómina de pago”.
48
Referente al estudio de la organización, señala
Baca,
no es
suficientemente ser analítico, ya que en la mayoría de los casos se impide la
cuantificación correcta, tanto de la inversión inicial como de los costos de
administración.
Distintas
teorías
se
han
desplegado
para
definir
el
diseño
organizacional del proyecto, las cuales se pueden destacar: la teoría clásica
de la organización, basada principalmente en los principios de la
administración propuestos por Henri Farol y la teoría de la organización
burocrática, de Max Weber, donde señala que la organización debe aportar
ciertas estrategias de diseño para racionalizar las actividades colectivas.
Sin duda, el término organización se refiere a la división de la
organización entera en unidades, comúnmente llamadas divisiones o
departamentos, y en subunidades, conocidas con el nombre de secciones,
que tiene determinadas responsabilidades, y una jerarquía de relaciones
jerárquicas: una estructura. En este sentido Garza (2003) define la
organización como una etapa del proceso administrativo y consiste en decidir
qué recursos y actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la
organización, distribuir recursos, definir funciones y clarificar autoridad y
responsabilidades.
Por su parte , Münch y García (2006), plantean la organización como un
proceso estructurar que determina la jerarquización, disposición, correlación
y agrupación de actividades, con el propósito de realizar y simplificar las
funciones de los miembros de una organización.
49
De acuerdo a lo antes expuesto, se tiene que la organización es el
proceso mediante el cual se establece, lo que se va hacer, la división de las
funciones representadas en la estructura organizativa del proyecto. Ello
revela la utilización adecuada de los recursos y la respectiva coordinación de
las actividades, se cumplirá con los objetivos primordiales de la institución o
empresa.
De tal modo, la empresa necesita del apoyo procedimental a través de
una serie de principios de índole organizacional-departamental, toda vez, que
una vez generadas esa disgregación de responsabilidades y funciones, así
como la base física de documentos acordes a la empresa permite el afianzar
puntos de control y monitoreo respecto a las actividades ejecutadas, para
con esto contribuir a la eficiencia organizativa en sí.
2.4.4. SELECCIÓN DE EQUIPOS
Antes que se pueda hablar de cualquier tipo de selección
es
imprescindible tener un conocimiento completo de aquello que se desea
seleccionar, de las características, especificaciones, ventajas y desventajas y
sobre todo de sus meritos de tipo económico.
Según Baca (2006), este conocimiento implica el análisis de diversos
factores que afectan directamente la elección; a continuación se mencionará
parte de la información a recabar y la utilidad a obtener en etapas
posteriores.
50
a)
Proveedor: Es útil para la presentación formal de las cotizaciones,
tomando en consideración aquellos proveedores que ofrezcan en sus
pedidos.
b)
Precio: Se utiliza en el cálculo de la inversión final con el objetivo de
determinar si el proyecto es rentable o no.
c)
Dimensiones: Se usa para determinar la distribución de los equipos,
herramientas u otros dentro de un espacio determinado.
d)
Capacidad: Éste es un aspecto muy importante ya que, de el depende
el número de máquinas que se adquiera.
e)
Flexibilidad: Esta característica se refiere a que algunos equipos son
capaces de realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y
provocan en el material cambios.
f)
Mano de obra necesaria: Es útil al calcular de la mano de obra directa
y el nivel de capacitación que se requiere de ésta.
g)
Costo de mantenimiento: Se emplea para calcular el costo anual del
mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del
costo de adquisición.
h)
Costo de energía eléctrica: Sirve para calcular este tipo de costo. Se
indica en una placa que tienen todos los equipos eléctricos, para señalar su
consumo en Kilowatts / h.
i)
Infraestructura necesaria: Se refiere a que algunos equipos requieren
algunas infraestructuras especiales y es necesario prever esto, porque
incrementa la inversión inicial.
51
j)
Costo de fletes y seguros: Debe verificarse si se incluyen en el
precio original o si debe pagarse por separada y a cuanto asciende.
k)
Costo de instalación y puesta en marcha: Se verifica si se incluye el
precio original y a cuanto asciende.
En ese marco, se puede acotar al seleccionar un equipo, suele ser
imposible considerar todos estos factores, y que tal equipo esté con ventajas
en todos ellos; por lo tanto , se utiliza en forma general el criterio propio para
determinar cuales de esos factores resultaran ser los mas idóneos en cada
caso de selección y poder tener un proyecto de inversión adecuada a su
estructura y funcionamiento.
2.4.5. PROCESO DE MANTENIMIENTO
En el contexto de mantenimiento, esta perspectiva atinente a las
actividades de mantenimiento incluye la evaluación de la calidad de los
servicios ejecutados y la implantación de las políticas y prácticas vía
monitoreo de las acciones. Algunos indicadores que reflejan estos aspectos
son los siguientes: disponibilidad de equipos, confiabilidad de equipos, rata
de fallas, tiempo promedio para reparar, retrabajo entre otros, impactos de
producción por actividades de mantenimiento.
Por otra parte, el objetivo de la inspección viabilizado como el medio
idóneo de control del mantenimiento es la detección del estado técnico del
sistema y la indicación sobre la conveniencia o no de realización de alguna
52
acción correctora. Al respecto, Garman (2005, p. 98) señala lo siguiente:
“también puede indicar el recurso remanente que le queda al sistema para
llegar a su estado límite”. Las inspecciones según el citado autor pueden ser
de dos tipos, tales como los expresados a continuación:
a)
Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta
periodicidad, en forma programada
b)
Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante, con aparatos
montados sobre las máquinas. Este tiene la ventaja de indicar la ejecución
de la acción correctora, lo más cerca posible al fin de su vida útil.
Este sistema permite garantiza r el mejor cumplimiento de las exigencias
de mantenimiento de los últimos años dado que se logra: menores paradas
de máquinas, ya sea por programas de paradas preventivas o por roturas
aleatorias; mayor calidad y eficiencia de las máquinas e instalaciones,
garantiza la seguridad y la protección del medio ambiente, reduce el tiempo
de las acciones de mantenimiento.
En lo atinente al sistema alterno o combinado Cepeda (2001) considera
que no se trata de un sistema nuevo sino de la combinación de cada uno de
los anteriores, en las instalaciones y hasta en las máquinas en la dosificación
más conveniente desde el punto de vista técnico-económico y de seguridad
tanto hacia las personas como al medio ambiente. En este caso se requiere
de personal más calificado para las inspecciones.
53
Al respecto, vale manifestar lo esgrimido por Cartucci (1999, p.55), “el
departamento de mantenimiento trabaja conjuntamente con el Gerente
General o custodio de la planta en la implementación de los procedimientos
en planta”. De hecho, el citado autor aduce que tales procedimientos pueden
referirse a los procedimientos de control de procesos ya sea en el
mantenimiento preventivo, procedimientos de Identificación de los equipos y
rastreo en el inicio o terminación del proyecto.
Asimismo, autores tales como Nava (2006) establece una serie de
pautas a tomar en consideración para iniciar un proceso de esta índole, al
efecto, de manera general se destacan las características más resaltantes
atinentes al mismo, a saber:
En primer orden, se tiene claro que la función del mantenimiento
simplemente es la de minimizar los paros imprevistos o la depreciación
excesiva de los equipos, a través de paros periódicos programados, para
descubrir y corregir condiciones defectuosas. Además, puede suceder que
los costos del plan de mantenimiento sumados al nuevo costo de reparación
o fallas para los mismos equipos del plan, de como resultado un costo de
operación total mayor o igual al costo total inicial y esto no tiene justificación.
De hecho, demasiado mantenimiento puede resultar tan costoso como
poco. Tomando en cuenta los costos efectuados por las funciones de
mantenimiento, se puede establecer un nivel de éste que proporcione un
máximo beneficio monetario.
54
Por otra parte, en numerosos casos la Gerencia General de una
organización tiene la idea de que el proceso de mantenimiento debe producir
rápidos resultados provechosos.
Sin embargo, para que un proceso de esta índole funcione según Nava
(2006) es necesario esperar en la práctica algunas veces varios años, y esto
depende de diferentes factores tales como: tamaño de la fábrica, tipo de
operaciones, cualidades e instrucciones del personal de mantenimiento y
ayuda administrativa adecuada. Lo importante es, poder contar con un
sistema de historias de fallas de los equipos el cual registre por ejemplo,
tiempo fuera de servicio causado por deficiencia, en el mantenimiento, esto
no sólo servirá para identificar los equipos, sino también debe contener
información en forma breve sobre los motivos de las fallas, partes cambiadas
y las frecuencias con que ocurrieron las mismas.
Al respecto, el citado autor aduce que si se tiene esta última
información un tiempo antes de iniciar el diseño de un plan de
mantenimiento, es necesario conocer además el costo total de las
reparaciones o fallas debido a paros imprevistos. Estos costos se clasifican
en costos directos e indirectos, incluyendo en los primeros la mano de obra,
materiales utilizados, sobretiempo y otros gastos. Los costos indirectos
incluyen el tiempo perdido por los obreros de producción, desperdicio de
materiales, preparación de las máquinas, ajustes, trabajo que se necesita
volver a ejecutar y otras pérdidas posibles.
55
Ahora bien, en referencia a los equipos a inspeccionar, se puede decir
que se pueden incluir todo lo que se encuentra en una instalación que se
pueda deteriorar o sea factible a causar tiempo ocioso o sobretiempo de
trabajo. Además, éste es el momento donde se deben examinar todas las
actividades que no resulten rentables.
A tal efecto, se podría ayudar contestando las siguientes preguntas,
extraídas del Manual de Mantenimiento Industrial de Morrow (2007).
1. ¿Es un artículo crítico?. Si su falla producirá un paro mayor
imprevisto o pérdidas muy costosas o daño a un empleado, la necesidad de
mantenimiento es casi cierta.
2. ¿Hay equipo de repuesto disponible en caso de que suceda una
falla? Si la carga de trabajo o responsabilidad se puede desplazar fácilmente
a otro equipo, la necesidad de mantenimiento es contingente a otros
factores, como costo de mantenimiento de “paro”.
3. ¿El costo de mantenimiento excede los gastos de tiempo ocioso y el
costo de reparación o reemplazo?. Si cuesta casi lo mismo retirar una
maquina para reparar una falla repetitiva que lo que cuesta repararla toda, el
valor de mantenimiento es muy problemático.
4. ¿La vida normal de un equipo sin mantenimiento sobrepasa las
necesidades de producción?. Si se espera que ocurra la obsolescencia más
rápidamente que el deterioro, el mante nimiento puede ser un desperdicio de
dinero.
56
Ahora bien, en tercera instancia, para determinar qué partes
inspeccionar vale decir que una vez decidido cuales equipos deben incluirse
en el programa o plan de mantenimiento, el paso siguiente es determinar las
partes de cada equipo que necesitan atención. Las partes de cada equipo a
inspeccionar se determinan mediante la integración de la siguiente
información: recomendaciones de los fabricantes; manuales de servicios
emitidas por cada equipo; experiencia del personal de mantenimiento en
general y registros históricos (historia de fallas o reparaciones).
En lo atinente a cuan menudo inspeccionar, Nava (2006) refiere lo
necesario de contar con experiencia para lograr equilibrar las frecuencias de
inspecciones. Si se exagera, existe peligro de que los costos de operación se
incrementen innecesariamente y resulte más tiempo ocioso de producción
que los paros por fallas. O en caso contrario, si no se inspecciona a menudo,
puede resultar que las interrupciones por falla sean excesivas, resultando
gastos de paralización (penalizaciones o reemplazos anticipados) mayores
que lo ahorrado en el plan de mantenimiento, también depende de varios
factores: edad y clase de equipo, medio ambiente, requisitos de seguridad y
horas de operación.
Visto de este modo, se puede decir que con este monitoreo de acciones
en el área de mantenimiento se disminuyen los costos por la generación de
productos confiables, reduciendo sus fallas de calidad (15 %), a su vez, se
facilita y acele ra el aprendizaje de nuevo conocimiento, que permitan a la
empresa mantenerse competitiva en el mercado.
57
2.5. ASPECTOS ECONÓMICOS
La última etapa de análisis de factibilidad de un proyecto es el estudio
económico tanto para ordenar como para sistematizar la información de
carácter monetario proporcionado por las etapas anteriores. Según Sapag
(2000), el estudio económico consiste en identificar y ordenar todos los Ítem
de inversiones, costos e ingresos a deducirse de los estudios previos. Por
otra parte, Baca (2006) señala que el objetivo del estudio económico es
ordenar y sistematizar la información de carácter monetario, así como
elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación
económica.
Sin duda, los estudios económicos permiten proyectar a la empresa en
el futuro, conociendo elementos como sus antecedentes, sus estados
financieros y su capacidad de generar fondos. Un estudio económico permite
hacer estimaciones o proyecciones a futuro, con la intención de presentar
escenarios optimistas para el desarrollo de la creación del taller referenciado.
De esta forma se requiere hacer proyecciones que permitan responder
a interrogantes como ¿La idea es rentable?, en este sentido se manejan tres
presupuestos bases los cuales permiten una respuesta precisa; se trata de
los presupuestos de inversión, de ventas, y de gastos. Los resultados de
estas estimaciones, muestran la viabilidad del proyecto, y hasta cual punto
se hace necesario implementar cambios o ajustes para garantizar el éxito del
mismo.
58
Al respecto, autores como Baca, (2006), demarca que hay que recordar
que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser tanto realista como
alcanzable, y si la ganancia no puede ser satisfactoria, aún considerando
estos cambios entonces el proyecto no será " viable" y es necesario
encontrar otra idea de inversión. Así, después de modificaciones y cambios,
así como una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se llevará a
cabo la aplicación del proyecto.
Visto de este modo, el análisis económico pretende determinar, cual es
el monto de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, cuál será
el costo total (que abarca los costos por producción, por administración y
ventas), así como otra serie de indicadores que servirán como base para la
parte final y definitiva del proyecto, como son los costos de financiamiento,
costos de depreciación y amortización.
2.5.1. COSTOS
Costo es una palabra muy utilizada, nadie ha logrado concretarla con
precisión, debido a su extensa aplicación. Para Baca (2006) costo lo define
como un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, en el
presente, en el futuro o en forma virtual.
Según Mora (2007), los costos son los diferentes valores del recurso o
cantidad que se paga para obtener un bien o insumo aplicado al área de
ingeniería. De la misma manera el autor señala que los costos representa el
59
desarrollo analítico de especificaciones, cuantificaciones y relaciones de
conceptos que definen cuanto cuesta una obra. Tanto Baca (2006), como
para Mora (2007) coinciden en la definición de costos, como un desembolso
o recursos que se paga para obtener un bien o insumo.
Al efecto, los costos se pueden clasificar en costos directos y costos
indirectos, según lo enunciado por Backer (2009):
a)
Costos directos: son aquellos que se asignan directamente a una
unidad de producción, obra o producto específico, por lo general se asimilan
a los costos variables los cuales son aquellos que varían en forma
proporcional de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa.
Son los costos por producir e invertir, ejemplo mano de obra, materias primas
y materiales e insumos directos.
b)
Costos indirectos: son los que no se pueden asignar directamente a
un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas de la organización o empresa mediante algún criterio de reparto.
Usualmente los costos indirectos son fijos, en los cuales el valor permanece
constante, por ejemplo: alquileres, depreciaciones, seguros, supuestos
impuestos fijos, algunos servicios públicos, entre otros. Ello implica que son
las relaciones a los costos ocasionados por la estructura técnica y
administrativa tanto de la obra como de la oficina.
Asimismo, Mora (2007) refiere que son aquellos gastos en que incurre
la empresa o organización relativa a su gerencia, administración,
comercialización, servicios generales, alquiler de oficina, entre otros, y los
60
cuales no pueden ser atribuidos directamente a un producto o bien
específico. Normalmente estos costos se estiman como un porcentaje de los
costos directos de la obra y los cuales se encuentran entre un 10-20%.
Visto de este modo, se puede dilucidar que a fin de desarrollar una
estrategia adecuada todo sistema organizacional necesita cierto análisis de
sus costos para poder evaluar sus capacidades, limitaciones en relación con
un mercado, producto o grupo de clientes en particular. Ello implica, que las
empresas deberán realizar un análisis de la relación beneficios-costos
operativos para conocer mejor su situación actual ante la competencia y
lograr con ello una rentabilidad, y una estrategia adecuada y cónsona ante
las incertidumbres del momento.
De hecho, a nivel administrativo toda empresa debe tomar en
consideración el hecho del entorno inflacionario, la demanda de acciones a
nivel de los costos: costos fijos y variables en las cuales es necesario utilizar
aplicaciones estratégicas que propendan a una eficiencia de sus operaciones
administrativas. Así como el efectuar esfuerzos en su gestión con respecto a
sus recursos de índole económico-financiera, para con ello alcanzar el logro
de sus objetivos, toda vez, que la existencia del proceso inflacionario le
demarca acciones de certeza en la toma de decisiones.
61
2.5.2. INVERSIÓN
Para Baca (2006), la inversión inicial comprende la adquisición de todos
los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las
operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo. El autor
define como activos fijos o tangibles a todos los bienes propiedad de la
empresa, como por ejemplo: terreno, edificios, maquinarias, equipos,
vehículos, herramientas y otros. Se llama fijo porque la empresa no puede
desprenderse fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus
actividades productivas.
Por otro lado, define por activo intangible el conjunto de activos
constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para su
funcionamiento, tales como patentes de inversión, marcas, diseños, gastos
preoperativos, de instalación y puesta en marcha, contrato de servicios
(como luz, teléfonos, télex, agua, corriente) , estudios, entre otros.
De la misma manera Sapag y Sapag (2007), coinciden con Baca (2006),
afirmando el concepto de activos fijo o intangible y activos diferidos o
intangibles necesarios para iniciar las operaciones o puesta en marcha de la
empresa, con excepción del capital de trabajo.
De hecho, según Baca
(2006), desde el punto de vista contable, el capital de trabajo se define como
la diferencia aritmética entre activo circula nte y el pasivo circulante; desde el
punto de vista practico, esta representado por el capital adicional con que
hay que contar para que empiece a funcionar la empresa.
62
Para Hernández y Hernández (2008) la inversión, es la erogación que se
realiza para iniciar la puesta en marcha del proyecto. Este proceso comienza
con la determinación de los costos totales y la inversión inicial, cuya base
son los estudios de ingeniería, debido a que tantos los costos como la
inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. De hecho, la
decisión acerca de llevar a cabo o no el proyecto es la primera que debe
tomar la entidad que lo impulsa. Si en la evaluación el mismo resulta
conveniente, surge una segunda decisión: su financiamiento.
Es así que la separación de estas dos decisiones enfatiza su carácter
independiente: es posible que un proyecto sea social y/o privadamente
conveniente, pero eso no implica el hecho de ser financiable. Más aún, la
existencia de fondos para financiar proyectos no debería motivar a ser
realizados, si de la evaluación resulta n no rentables.
Consecuentemente, vale decir que la decisión de financiar el proyecto
significa determinar de qué fuentes se obtendrán los fondos para cubrir la
inversión inicial y, eventualmente, quién pagará costos y recibirá los
beneficios del proyecto. Ahora bien, se denomina financiamiento a la
provisión de dinero, requerida para cubrir o financiar una acción o inversión,
cuando y donde se necesite, y por el cual se incurre en algunos costos. Ello
implica que se trata de establecer la conformación del pasivo de la empresa,
dar una pauta para la selección de las fuentes de financiamiento.
63
Pudiéndose citar las siguientes enunciadas por Diez y López (2003), a
saber: mantener una determinada proporción entre recursos propios y ajenos
(mantener un ratio de apalancamiento estable), determinar los recursos a
corto y a largo plazo (relacionado con la existencia de un determinado fondo
de comercio), determinar las estrategias de reservas (relacionado con la
política de dividendos), y por ultimo b uscar la autofinanciación financiera.
Por otra parte, autores como Prahalad y Hamel (2006) definen a las
estrategias de financiamiento como aquellas relacionadas al capital de
trabajo o financiamiento, desde la perspectiva de la micro y mediana
empresa, la solidez financiera de sus negocios permite un desarrollo
orientado a la rentabilidad mediante proporcionar una fuerte gestión
estratégica de los recursos en función a financiamientos, inversiones,
cuentas por cobrar, flujo de capital, entre otros.
No obstante, según Brealey y Myers (1999) las estrategias financieras
pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios tales como:
a)
Financiamiento e inversión: financiamiento e inversión
b)
Según el periodo de tiempo que involucren: corto y largo
c)
Según el origen/destino de los fondos
Combinando
estos
criterios
pueden
definirse
estrategias
de
financiamiento y de inversiones tanto a corto como a largo plazo para
empresas tanto públicas como privadas. En ese marco, luego de haber
determinado todos los factores para consolidar la estrategia y cumplir con los
objetivos financieros, solo queda, ponerlo en práctica mediante un plan.
64
Al respecto, se ha de señalar que este plan financiero debe estar
enmarcado según los lineamientos estratégicos mencionados anteriormente,
considerando los factores externos que influyen en el mismo, tales como: los
competidores, los proveedores y las variables económicas, para así poder
atender los requerimientos necesarios así como supervisar el funcionamiento
del mismo.
Ahora bien, denotada la importancia de las estrategias financieras, cada
empresa de la localidad estructura una estrategia acorde a su necesidad
siempre en busca de la compra de activos u retorno de inversión que
proporcionen una sólida base de flujo operativo de capital y permitan generar
una sustentabilidad de operación que permita el desarrollo a largo plazo de
los negocios.
Bajo esa óptica, Van Horne y Wachowicz (2004) aducen que una
estrategia de financiamiento debe definir si el financiamiento será a corto, a
largo plazo, interno o externo, garantizado o no garantizado, si proviene de
una institución pública o privada, luego dependiendo de esta decisión se
diseña la estrategia financiera de la empresa. Por lo tanto, una estrategia de
financiamiento debe analizar variables como: fuentes (oferentes), plazo,
instrumento, costo, y garantías, las cuales estableciendo una analogía con el
área de mercadotecnia se puede decir tal como lo refieren Boscán y Sandrea
(2006).
65
Por ello, según Rodríguez (2005), se puede decir que la eficacia de las
estrategias financieras se da cuando se ponen en práctica mediante planes
explicitados en procedimientos, aumentando los detalles hasta que abarquen
todos los aspectos básicos de las operaciones. En este sentido, las tácticas
son los planes de acción mediante las cuales se ejecutan estrategias.
De hecho, las tácticas combinan la acción con los medios para alcanzar
los objetivos, por lo cual las estrategias deben estar respaldadas por tácticas
eficaces. Queda establecida, por lo tanto, la necesidad y la existencia de una
estrategia financiera para toda empresa. Es así que la estrategia financiera
es importante en función de ser el producto de un acto creativo, innovador,
lógico y aplicable el cual genera un conjunto de objetivos, de asignación de
recursos y de decisiones tácticas, destinados a obtener por parte de la
empresa una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico
donde la organización se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.
Todo lo anterior permite destacar que en el proceso de formulación de
estrategias financieras se reúnen sus elementos constituyentes, los cuales
están orientados a llevar a la empresa desde su posición actual a una
posición más ventajosa y competitiva, por ello, vale decir que el proceso de
diseño de estrategia es una actividad netamente creativa, ha de tener por
consiguiente, un carácter de investigación y
finalmente, ha de estar
enfocado hacía la acción. En sí, debe atender a su aplicación.
66
Por otra parte, vale destacar que para tomar en consideración los
elementos atinentes a la evaluación de un proyecto determinado se deberá
realizar la proyección es un presupuesto estimado a una fecha determinada,
en función de las expectativas tenidas durante el periodo a faltar hasta esa
fecha y teniendo en cuenta los datos reales obtenidos hasta el momento;
donde el autor Córdoba (2005), establece el hecho de presentar un análisis
descriptivo de los ingresos y gastos presupuestados en el tiempo, de tal
forma de facilitar el establecimiento del flujo de caja proyectándolo durante la
vida útil del proyecto.
En ese marco, las proyecciones de ingresos financieros obedecen a
otras variables adicionales, tales como, colocación de excedentes de caja en
el mercado financiero, lo cual generará intereses y rendimientos que sirven
para aumentar los ingresos del proyecto. Al efecto, se incrementa un tanto
por ciento anual, producto del proceso inflacionario, el cual va a estar sujeto
el producto, con base al ámbito donde se desenvuelve y al contexto donde
se maneje con el Targged o Cliente que presente.
Por otra parte, las proyecciones de los egresos corresponden al total de
egresos de dinero que tendrá la empresa durante el mismo período del
presupuesto de ingresos calculado. Para ello, según lo plantean Boscán y
Sandrea (2006) se deberá determinar: tipos, cantidades y precios de los
materiales a utilizar, cantidad de operarios a emplear, el total de salarios y
beneficios a pagar mes a mes, los gastos de administración del negocio
(sueldo y salarios.
67
Así como renta del local, gastos por servicios públicos; papelería;
correos, teléfono; mantenimiento de instalaciones, equipos), el pago por
pólizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgos, los totales
mensuales a cargar por concepto de depreciación, los montos totales de
comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas, así como gastos de
publicidad (folletos, volantes, afiches cuñas en radio, avisos en periódicos).
Consecuentemente, los citados autores refieren que el estado de
resultados proyectado, mide las utilidades de la unidad de producción o de
prestación de servicios durante el periodo proyectado. Como ingresos
usualmente se toman en cuenta las ventas o los servicios que se van a
prestar durante el periodo; y como costos lo concerniente al costo de
producción, gastos de administración y ventas e intereses por concepto de
préstamos.
De igual modo, se revela que el flujo de caja reviste gran importancia en
la evaluación de un proyecto, por lo tanto se debe dedicar la mayor atención
en su elaboración. Es un estado financiero que mide los movimientos de
efectivo, exceptuando aquellas operaciones que como la depreciación y
amortización, constituyen una salida de dinero. En este sentido, se hace
necesario medir las necesidades de efectivo a lo largo del año, generalmente
mes a mes, en función de las fechas previstas de cobro y pago; el grado de
detalle dependerá del tipo y tamaño de la empresa.
68
Sin duda, el objetivo del flujo de efectivo es analizar la posibilidad
bancaria de la empresa o del proyecto, desde el punto de vista de la
generación capaz de dinero para cumplir sus obligaciones financieras y forjar
efectivo para comercializar su dueño; además, como posición sine qua non
para medir la bondad de la inversión.
2.5.3. INSTRUMENTOS DE EVALUACION FINANCIERA
En la actualidad debido a los grandes riesgos que se incurren al realizar
una inversión, se han establecido técnicas las cuales ayudan a realizar un
pronóstico con base a información cierta y actual de los factores influyentes
en un proyecto determinado, con el fin de evaluar los resultados para tomar
una decisión. Los riesgos mencionados son situaciones las cuales pueden
contribuir en el fracaso de la inversión y por consiguiente la pérdida total o
parcial de los recursos utilizados.
Por ello, la importancia de evaluar un proyecto radica en el hecho de
establecer la viabilidad y rentabilidad del mismo, en primer lugar será viable,
si existen las condiciones comerciales, técnicas y de infraestructura para
concretarlo y en segundo lugar será rentable, si va a generar ganancias para
quienes promuevan dicha inversión (inversionistas).
A tal efecto, la evaluación es la comprobación de factores concurrentes
y coadyuvantes, cuya naturaleza permite definir la factibilidad de ejecución
del proyecto. La evaluación de un proyecto, se fundamenta en la necesidad
69
de establecer las pericias para determinar lo que está sucediendo y como ha
ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se invierte. La
evaluación del proyecto pretende abordar el problema de la asignación de
recursos en forma explica, recomendando a través de distintas pericias que
una determinada iniciativa se lleve adelante por sobre otras alternativas.
En referencia a este tipo de instrumento autores como Diez y López
(2003) manifiesta n que se trata de establecer una pauta de selección de
inversiones. Entre ellas se puede destacar:
Diversificar el riesgo (implica mayor seguridad, prescindiendo de
rentabilidad, por lo que respondería al objetivo de liquidez).
Acometer o no inversiones arriesgadas (tiene relación con la
rentabilidad).
Establecer unos determinados valores de aceptación en los criterios de
inversión (VAN, VAC, TIR, plazo de recuperación).
Dedicar sistemáticamente un porcentaje de los recursos a tecnología.
En cuanto al valor presente neto tal como lo plantea Baca (2006, p.75),
“el Valor actual neto (VPN) de una inversión (proyecto) es la diferencia entre
la suma de los flujos de fondos descontados que se esperan conseguir de la
inversión (proyecto), y la cantidad que se invierte inicialmente”. Es un método
tradicional de valuación (a menudo para un proyecto) usado en la
metodología de la medición del
comprenden los siguientes pasos:
flujo de fondos ajustado, en el cual se
70
Pasos en el cálculo del Valor actual neto según el referido autor, a
saber:
1.
Cálculo de flujos de fondos libres esperados (a menudo
por año) como resultado de la inversión.
2.
Reste/descuente el costo de capital (una tasa de interés para
descontar el tiempo y el riesgo de la inversión)
A este resultado intermedio se le llama: Valor actual.
3.
Reste las inversiones iniciales
Al resultado final se le llama: Valor actual neto o Valor presente neto.
Asimismo, Anthony (2004) afirma que el VPN es una cantidad que
expresa en términos monetarios cuánto valor se logrará de efectuar una
inversión en un proyecto específico. Esto se hace ajustando o descontando
todos los flujos de fondos de un cierto plazo hasta el momento cero o inicial
de la inversión. Si el método del VPN resulta en una cantidad positiva, el
proyecto debe ser emprendido.
Ahora bien, vale señalar que aunque la medición del VPN es
ampliamente utilizada para tomar decisiones de inversión, también presenta
una desventaja, es que el VPN
es
que
no
toma
en
cuenta la
flexibilidad/incertidumbre después de la decisión sobre el proyecto. El VPN
tampoco analiza los beneficios intangibles. Esta incapacidad disminuye su
utilidad para los temas y proyectos estratégicos.
71
En ese sentido, se puede señalar que el método del Valor Presente
Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil
aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son
mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que
hay una perdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es
mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se
dice que el proyecto es indiferente.
Sin embargo, la condición indispensable para comparar alternativas es
que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el
tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común
múltiplo de los años de cada alternativa. En la aceptación o rechazo de un
proyecto depende directamente de la tasa de interés que se utilice. Por lo
general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés. En
consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta
tasa de interés, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de
llegar a rechazarlo o aceptarlo según sea el caso.
Asimismo, Van Horne (2005) aduce que el VPN es la cantidad de dinero
actual equivalente a todos los ingresos y egresos presentes y futuros del
proyecto a una tasa de interés de oportunidad de la i%.
Si VPN (i) es mayor que cero el proyecto debe realizarse.
Si VPN (i) es igual a cero el proyecto es indiferente.
Si VPN (i) es menor que cero el proyecto no es aconsejable.
72
La fórmula que permite calcular el valor presente o actual neto es:
representa los flujos de caja en cada periodo t.
es el valor del desembolso inicial de la inversión.
es el número de períodos considerado.
Consecuentemente, según Didier (2006), el Valor Presente Neto o VAC
permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero:
maximizar la inversión. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha
inversión puede incrementar o reducir el valor de las empresas. Ese cambio
en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es
positivo significará que el valor de la firma tendrá un incremento equi valente
al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma
reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es
cero, la empresa no modificará el monto de su valor.
No obstante, es importante tener en cue nta según Van Horne (2005)
que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables: La
inversión inicial previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos
de efectivo, la tasa de descuento y el número de periodos que dure el
proyecto.
73
Con referencia al método de la tasa interna de retorno (TIR), Bernstein
(2005) plantea que este método consiste en encontrar una tasa de interés en
la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o
aceptar un proyecto de inve rsión. Tiene como ventaja frente a otras
metodologías como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente
Neto Incremental (VPNI) por que en este se elimina el cálculo de la Tasa de
Interés de Oportunidad (TIO), esto le da una característica favorable en su
utilización por parte de los administradores financieros.
Según Anthony (2004) a
l tasa interna de retorno es aquélla tasa que
está ganando un interés sobre el saldo no recuperado de la inversión en
cualquier momento de la duración del proyecto. En la medida de las
condiciones y alcance del proyecto estos deben evaluarse de acuerdo a sus
características,
con
unos
sencillos
ejemplos
se
expondrán
sus
fundamentos. Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de
decisiones financieras dentro de las organizaciones
Según Gómez (2005) la tasa de retorno requerida es la tasa mínima de
rendimiento exigida a una inversión para que esta sea aceptada. En la
determinación de esta tasa se deben tener en cuenta aquellos factores
internos y externos influyentes en la decisión de inversión. Así, el retorno
esperado para un proyecto de inversión específico depende del riesgo del
proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad
por invertir en ese proyecto.
74
Mientras, Van Horne (2005) complementa cuando refiere que la TIR se
define como la tasa de descuento o tipo de interés que iguala el VAN a cero,
es decir, se efectúan tanteos con diferentes tasas de descuento consecutivas
hasta que el VAN sea cercano o igual a cero y se obte nga un VAN positivo y
uno negativo.
Por otra parte, el periodo de recuperación de la inversión (PRI) es uno
de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas
personas a la hora de evaluar sus inversiones. Ello implica según como lo
expone Gómez (2005) que el periodo de recuperación de la inversión
consiste en medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos
netos de efectivo de una inversión recuperen su costo.
No obstante, en el presente estudio se utilizará el método orientado a
determinar la relación costo -eficiencia. Según el Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES, 2001) en aquellos
casos en los que no es posible expresar los beneficios de un proyecto en
términos monetarios, o bien el esfuerzo de hacerlo es demasiado grande
como para justificarse, se aplican los métodos de costo-eficiencia. Sin
embargo, dado que los costos pueden ocurrir en un proyecto social en
distintos momentos del tiempo, la comparación de alternativas de un
proyecto de esta índole se hace a través de su valor actual, para ello se
aplica la formula del Valor actual de los Costos (VAC), expresada de la
siguiente manera a través de fórmula:
75
Donde:
I0: inversión inicial
Ct: costos incurridos durante el periodo t
n: horizonte de evaluación
r: tasa social de descuento
Al efecto, autores como Van Horne (2005) refiere que el criterio de
decisión al utilizar el VAC es el siguiente: la alternativa de solución evaluada
que presente el menor valor actual de costos, es la más conveniente desde
el punto de vista técnico económico, ya que resume todos los costos del
proyecto.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. Definición nominal
Creación de un Taller Centralizado para el mantenimiento de sistemas
de aire acondicionado.
3.2. Definición conceptual
Considerando que la variable es compuesta, se hace prudente definir
cada uno de sus componentes por separado para luego consolidar una
conceptualización única. En este orden de ideas, el término creación es
definido por García (1999) como “la transformación de una necesidad en un
76
beneficio”. Seguidamente, Soria (2005) define taller centralizado como el
lugar o área de trabajo, asimismo centralizado “centralizar” como reunir
varias cosas en un centro común. Mientras mantenimiento de sistemas lo
refleja n Duffuaa, Raouf y Dixon (2008), quienes señalan que es la
combinación de actividades mediante las cuales un equipo o sistema se
mantiene en un estado adecuado para realizar sus funciones.
La variable se define conceptualmente de acuerdo a García (1999);
Soria (2005); y a Duffuaa, Raouf y Dixon (2008) como la creación de un lugar
o área de trabajo común en pro de un beneficio que permita aplicar el
mantenimiento a los sistemas de aire acondicionado con la finalidad de
disminuir los costos operativos por este concepto, y mantener funcionando
adecuadamente a los activos fijos de una empresa en particular.
3.3. Definición operacional
La variable se concibe como la unidad destinada a cumplir diferentes
actividades, en este caso de
mantenimiento de sistemas de aire
acondicionado en las distintas facultades de la Universidades del Zulia. Esta
variable fue medida mediante un instrumento de recolección de datos el cual
se construyó considerando las dimensiones e indicadores que se muestran
en el cuadro 1:
77
Cuadro 1: OPERACIONALIZACIÒN DE LAS VARIABLES
Objetivo general: Proponer la creación de un taller centralizado para el mantenimiento
de sistemas de aires acondicionados en las distintas facultades de la Universidad del
Zulia.
OBJET IVOS
ESPECÍFICOS
VARIABLE
Diseñar
una
propuesta para la
creación del taller
centralizado para el
mantenimiento
de
sistemas de aires
acondicionados en las
distintas facultades de
La Universidad del
Zulia.
Fuente: Badell (2012).
INDICADORES
Correctivo
Preventivo
Predictivo
Situación actual De oportunidad
del
Detección de fallas
mantenimiento Reemplazo
Diagnosticar
la
situación actual del
mantenimiento de los
sistemas de aires
acondicionados en las
distintas facultades de
La Universidad del
Zulia.
Determinar
los
aspectos
técnicos
para la creación del
taller
centralizado
para el mantenimiento
de sistemas de aires
acondicionados en las
distintas facultades de
La Universidad del
Zulia.
DIMENSIONES
Creación del taller
central para el
mantenimiento de
sistemas de aires
acondicionados
Aspectos
técnicos
Ubicación
Tamaño
Aspectos
organizacionales
Equipos
Proceso de
mantenimiento
Producto de las debilidades encontradas
en los resultados de la investigación
(creación del investigador)
78
Ahora bien, la conceptualización de las categorías se refiere a cómo
desea el investigador que se interprete las categorías que investiga; y la
categorización de las mismas es la manera cómo luego se analizan éstas en
términos de las subcategorías y elementos de análisis que la conforman en
cuanto al apartado documental se refiere y en cuanto al objetivo especifico
inherente al aspecto económico:
4. SISTEMA DE CATEGORIAS
4.1. Definición nominal
Aspectos económicos
4.2. Definición conceptual
Según Baca (2006) define los aspectos económicos como el cálculo y
análisis necesarios para determinar el monto de los recursos necesarios para
llevar a cabo el proyecto, así como los costos operacionales, y la serie de
indicadores que permiten establecer las bases para la evaluación económica
final.
4.3. Acepción para el análisis
Esta categoría abarca el estudio y evaluación de la subcategorías,
determinación de los costos directos e indirectos asociados a la posible
creación del taller centralizado para el mantenimiento de los sistemas de aire
79
acondicionado, así como lo relativo a la inversión e instrumentos de
evaluación financiera, tal como se muestra en el cuadro 2.
Cuadro 2: CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS
Objetivo general: Proponer la creación de un taller centralizado para el mantenimiento
de sistemas de aires acondicionados en las distintas facultades de la Universidad del
Zulia.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
CATEGORÍAS
SUCATEGORIA
Determinación de
costos
Determinar
los
aspectos
económicos para la
creación del taller
centralizado para el
mantenimiento de Aspectos
sistemas de aires económicos
acondicionados en
las
distintas
facultades de La
Universidad
del
Zulia.
Fuente: Badell (2012).
ELEMENTOS DE
ANALISIS
Directos
Indirectos
Estrategias de
financiamiento
Inversión
Ingresos proyectados
Egresos proyectados
Instrumentos de
evaluación
financiera
VAC