innovación - Fundación Gaspar Casal

Justo Montero
Innovación
1




Ingeniero Agrónomo y MBA por el Instituto de Empresa.
Más de 18 años de experiencia en Dirección general, de Innovación y de
Marketing de grandes multinacionales.
Profesor de Innovación y Estrategia en la FGC y en ESCP-EAP
Actualmente consejero-delegado de Energinter. He ocupado los siguientes
puestos en el pasado reciente:
 Presidente y Fundador de ANPiER.
 Vicepresidente para EMEA de la consultora de Innovación de Nielsen.
 Presidente y principal accionista de TAU Solar.
 Director general para sur de Europa de Ciena.
 Director general de estrategia y marketing de Nortel Networks.
 Director general de elmundo.es y El Mundo TV.
 Alliance Director de BT América Latina.
Justo Montero
Hoy hablamos de…
2
1 - INNOVACIÓN, ¿Y ESO QUÉ ES?
2 - INNOVACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS
CAFÉ
3 - INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
4 - INNOVACIÓN INSTITUCIONAL RADICAL
5 - LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O
SERVICIO INNOVADOR
3
INNOVACIÓN, ¿Y ESO QUÉ ES?
Primera
Parte
Justo Montero
Madrid, Julio 2014
AGENDA
4

INNOVACIÓN, ¿Y ESTO QUÉ ES?

INNOVACIÓN, MOMENTO ACTUAL
INNOVACIÓN, ¿Y ESO QUÉ ES?
5






Del latín (innovatio): Hacer algo nuevo o crear un nuevo
producto (Academia de la lengua).
El proceso de mejorar algo introduciendo algo nuevo.
El acto de introducir algo nuevo (The American Heritage
Dictionary).
Una nueva idea, método o producto. (Merriam-Webster
Online)
La explotación exitosa de nuevas ideas (Dept of Trade and
Industry, UK).
Cambios que crean una nueva dimensión de utilidad Peter
Drucker (Hesselbein, 2002)
INNOVACIÓN NO ES INVESTIGACIÓN
6
UTILIDAD
SI
NO
SI
INVESTIGACIÓN
BÁSICA
INVESTIGACIÓN
BÁSICA
APLICADA
BOHR
PASTEUR
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
APLICADA
INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA
NO
X
EDISON
MATRIZ DE STOKES
INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
7
INNOVAR TAMPOCO ES DESCUBRIR.
Pero en toda innovación hay un inventor, un descubridor y
promotor. Casi nunca son la misma persona.
Innovar ES CREAR VALOR: solucionando un problema para el
paciente, para el cliente, para la sociedad, pero además:

Debe aportar algo nuevo. Tanto en productos, como en
procesos o servicios.

La innovación está ligada al crecimiento y a la utilidad.
La materia prima es la creatividad y la buena gestión.
Tiene efectos negativos: las nuevas prácticas o productos
eliminan o cambian viejos que no siempre son malos.
INNOVAR ES CREAR
8
… pero crear no es necesariamente innovar
INNOVACIÓN ES TAMBIEN CREATIVIDAD
9




Asociamos creatividad con arte y la definimos como la
expresión de ideas originales.
En las organizaciones, además, una idea debe ser original
pero también útil, apropiada y realizable.
En la empresa, la creatividad tenía malas connotaciones
(contabilidad creativa). Solo permitida en Marketing y en I+D.
La innovación se centra (según épocas):
1. En el lanzamiento de nuevos productos o servicios.
2. En la mejora de procesos.
… pero siempre hay un poco de los dos componentes.

La innovación afecta a toda la cadena de valor.
LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR
DE LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA
10
AGENDA
11

INNOVACIÓN, Y ESTO QUÉ ES?

INNOVACIÓN, MOMENTO ACTUAL
LAS 4 OLAS DE LA INNOVACION
12




Aunque es tan antigua como la empresa,
solo se ha reconocido como tal desde los 80.
4 olas diferentes de innovación.
Siempre enfocada en la estrategia de
crecimiento.
Redescubierta cada 6-8 años.
LA PRIMERA OLA Comienzo de los 80
13
Las Start-Ups y la calidad Centrada en






productos.
Evolución desde mainframes a PCs.
Los garajes del Sillicon Valley eran el lugar ideal
para innovar.
IBM replicó un entorno de innovación cerca de Boca
Ratón (Florida).
Los productos de alta calidad japoneses reflejaban
innovación en fabricación.
Japón estaba de moda: “Just in time” y el “TQM” se
convirtieron en una pasión empresarial.
Tom Peter´s y Bob Waterman: “en busca de la
excelencia”.
Jóvenes, hippies y visionarios
14
Apple, 1979
SEGUNDA OLA Final de los 80
15
El Valor para el accionista Centrada en





procesos
Objetivo: liberar el valor de los activos mal
utilizados.
Europa: inicio de la privatización de empresas del
estado.
El software se convirtió en un activo estratégico: pe.
“spin off” de Sabre (sistema de booking) de
American Airlines
Innovación en finanzas para mejorar el valor del
accionista: MBO, LBO, fusiones y adquisiciones,
apalancamiento financiero, ingeniería financiera, etc.
Comienzo de la globalización de productos: por
ejemplo la Gillette Sensor.
Yuppies y liberales
16
TERCERA OLA Mediados los 90s
17
Hacia la nueva economía (… y de vuelta)








Centrada en nuevos modelos de negocio
Promesas y peligros del World Wide Web.
Plena privatización de las telefónicas nacionales.
La manía digital forzó la búsqueda de modelos de
negocio radicales: AOL adquirió Time Warner.
Las empresas del ladrillo “amenazadas”
e-business, e-learning, e-cualquier cosa,…
A comienzos del 2002 fue el punto de retorno a la
realidad. Aventuras Web y Telecos hicieron perder
miles de millones de $ a los accionistas.
Del B2B y B2C al B2T. Restructuración y la era del
control de control de costes llegó.
Vuelta a la economía del ladrillo.
La generación JASP
18
CUARTA OLA Comienzo del siglo XXI
19
La Innovación orgánica integrada Centrada





de nuevo en productos.
Estilo de innovación mucho más sobrio.
GE y IBM adoptaron la innovación como un tema
corporativo.
Poniendo el foco en la solución de problemas
sociales relevantes como fuente de INNOVACIÓN
• GE Eco-imaginación en el trabajo
• capacidad de proceso de IBM contra el SIDA.
• La revolución empresarial verde. Real y Virtual.
Clientes y Productos de nuevo son importantes: IPod, I-Phone
Los BRICs: Resurgir de Rusia, China, India y Brasil
Integrados y concienciados
20
…y en el 2008 llegó la crisis
21
22
INNOVACIÓN, EN TIEMPOS DE
CRISIS
Primera
Parte
Justo Montero
Madrid, Octubre del 2012
AGENDA
23

¿CRISIS?

¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?

CONCLUSIONES
La confianza del consumidor cayo bruscamente a
finales del 2008
24
Confianza alta en la
1ra mitad del 2008
en España
25
¿Cómo comenzó afectando al
consumidor a finales del 2008?
•
•
•
•
•
Las casas con dificultades de venta
La bolsa perdiendo valor.
Menor acceso al crédito
Sin aumento de sueldo si tenías empleo
El desempleo aumentando ligeramente.
Menor poder de compra
Los consumidores empezando a perder poder adquisitivo
Costes Crecientes
26
•
•
•
•
•
Alto endeudamiento.
Intereses altos
Energía para el hogar creciendo
Transporte subiendo
Comida básica
…y las tendencias se confirmaron en el
2009 - 2014
Menor poder de compra
•
•
•
•
•
Las casas bajando.
La bolsa perdiendo mucho valor
Sin acceso al crédito
Sin aumento de sueldos
El desempleo en niveles alarmantes.
Los consumidores Han perdido muchísimo poder adquisitivo
Costes Crecientes
27
•
•
•
•
•
Muy alto endeudamiento.
Intereses bajos.
Energía para el hogar creciendo
Transporte subiendo
Inmigrantes emigrando
% Variación PIB
IPC
2007TIII
4,2
2007TIV
2008T1
2008TII
2008TIII
2008TIV
0,7%
1,4
12
/0
7
1/
08
2/
08
3/
08
4/
08
5/
08
6/
08
7/
08
8/
08
9/
08
10
/0
8
11
/0
8
12
/0
8
% VAR. ANUAL
Tasa de desempleo
13,9%
-0,2%
Precio del petróleo
92
50
1/
08
2/
08
3/
08
4/
08
5/
08
6/
08
7/
08
8/
08
9/
08
10
/0
8
11
/0
8
12
/0
8
01
/0
9
8,6%
2007TIII
28
2008TI
2008TII
2008TIII
2008TIV
El consumidor se ha visto forzado a
modificar su forma de gastar
29
A “organizar”
innecesarios
+
CAPACIDAD DE MANEJO POR PARTE
DEL CONSUMIDOR
Estética
-
Cesta de la
compra
Ocio,
consumo
Ropa,
fuera del
calzado
hogar
Equipamiento hogar
Gasolina
Móvil
Tabaco
A posponer
Vacaciones
Salud
Gastos del hogar
(luz, agua…)
Impuestos,
seguros
Hipoteca
A mantener
POSIBILIDAD DE ELUDIRLOS
+
Focus Groups Jornadas
los hábitos de compra en salud en el sector
privado cambiaron al principio
30
Innecesarios
A “gestionar”, buscando precio
+
Balnearios
CAPACIDAD DE POSPONER
Dietética
Geriátricos
Seguro médico privado
Alimentación infantil
Medicamentos
Salud dental
Operaciones
de Estética
-
A posponer
Tratamientos
Médicos
Imprescindibles
PERCEPCIÓN DE NECESIDAD
+
… y siguen cambiando
31
Innecesarios
CAPACIDAD DE POSPONER
+
Dietética
Balnearios
A “gestionar”, buscando precio
Alimentación
infantil
Seguro médico privado
Geriátricos
Medicamentos
Operaciones
de Estética
Tratamientos
Salud dental
Médicos
-
A posponer
Imprescindibles
PERCEPCIÓN DE NECESIDAD
+
AGENDA
32

¿CRISIS?

¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?

CONCLUSIONES
¿Cuanto más durará la crisis?
33
5-10 años más, sacudirá a una generación
2-4 años más
El año que viene saldremos
http://www.smartmoney.com
¡Nadie lo sabe!
www.city-data.com
www.cnbc.com
Necesitamos una estrategia a largo plazo. Si invertimos
inteligentemente en innovación hoy, podremos sacarle
buenos dividendos durante y después de la crisis
La crisis pone presión sobre los que deciden el
lanzamiento de productos o servicios.
34
¿Las preguntas típicas al gerente?
¿Debemos
parar las
inversiones en
productos
innovadores?
¿Podemos
reducir los
costes de
producción?
¿Debemos
parar la
publicidad?
¿Debemos
bajar los
precios?
35
¿Debemos
parar las
inversiones en
productos
innovadores?
¿Los consumidores comprarán menos productos
nuevos en la crisis?
¿Tienen las mismas posibilidades de éxito los
productos nuevos durante la crisis?
¡Miremos los datos!
La mayor parte de los nuevos productos no
parece estar siendo afectada por la recesión.
36
¿Hay evidencia de que los nuevos productos están siendo afectados por esta recesión?
27%
73%
Yes
No
N=33 new product launches in Nielsen BASES
Además, invertir durante una recesión ayuda a salir
en una posición más fuerte después de ella
39
275%
Crecim.
Ventas en %
cinco años
Después de
La recesión
19%
Compañías que mantuvieron el
esfuerzo de marketing
en la recesión
Compañías que cortaron el
esfuerzo de marketing
en la recesión
Recomendación: Hay que continuar
Innovando…
40




La innovación es el crecimiento futuro.
Los consumidores seguirán comprando nuevos productos si
satisfacen sus necesidades.
Los nuevos productos serán un éxito incluso durante la recesión.
Los que inviertan en innovación saldrán incluso más
fortalecidos después de la recesión.
…pero bien
41
42
¿Cómo
podemos
reducir los
costes de
producción?
Para mantener los márgenes,
¿Se debe bajar la calidad de los productos?
¡Miremos los datos!
La tentación de reducir los costes
43
Con costes crecientes de productos y la presión de
mantener precios bajos, los financieros siempre tienen la
tentación de bajar la calidad de los nuevos productos
La aceptación de un producto tiene un gran
impacto en las ventas a largo plazo
44
Número de Hogares
Compra de
prueba
1ra compra
de repetición
2nda compra
de repetición
Estabilización
1
2
3
4
5
Numero de compras de repetición
6
Una pequeña variación en la aceptación del
producto tiene un gran impacto en las ventas
45
Número de Hogares
Compra de
prueba
Año 1
1ra compra
de repetición
Estabilización
Producto fuerte
Producto débil
1
2
3
4
5
Número de compras de repetición
6
… y la diferencia es mayor en el segundo año
46
Ejemplo

Año 1:
• Por encima de la media = 15.0 millones de cajas.
• Por debajo de la media = 12.8 millones de cajas.

17%
diferencia
Año 2:
• Por encima de la media = 13.5 millones de cajas
• Por debajo de la media = 9.4 millones de cajas
44%
diferencia
Recomendación: No comprometer la calidad del
producto
47


Se pueden reducir costes, si no influye en la aceptación del
producto.
Cambiar la calidad del producto, pone en riesgo el negocio.


Un producto fuerte da como resultado mayor lealtad del
consumidor y mayores ventas a largo plazo.


Reducir riesgos evaluando el impacto antes de lanzar.
Lanzar solo productos nuevos con gran potencial.
A los que pierdan consumidores ahora, les será muy difícil (y caro)
recuperarlos.
48
¿Debemos
bajar los
precios?
¿Los consumidores pagarán un extra por los
nuevos productos/servicios en recesión?
¡Miremos los datos!
Los consumidores prefieren grandes tamaños
con menores costes unitarios
49
46
Grandes tamaños económicos con menores precios unitarios
18
Nuevos, más pequeños envases, más baratos
Reducir algo el volumen, pero mantener el precio
11
Para mantener las ventas, mantener los precios
8
Subir los precios en proporción a los costes
7
Otros
7
Bajar algo la calidad, pero mantener el precio
Nielsen Economic Impact Segmentation
3
Recomendación:
Ofrecer más valor, esto no significa bajar
precios
51

No asumir que los clientes no están dispuestos a pagar un
“extra precio”



Hay que investigar el precio correcto antes de ponerlo.
El precio es muy importante en estos tiempos, pero hay que
competir en valor.
Cuidado con lanzar nuevos productos “low-cost” :


Baja el precio esperado de transacción de la marca.
Incluso con precios bajos, el producto debe satisfacer lo esperado por el
cliente.
52
¿Debemos
parar la
publicidad?
¿Si hay que bajar el presupuesto de
publicidad de dónde se puede bajar?
¡Miremos los datos!
Recomendación: Dar soporte publicitario a los
nuevos productos
56





Si no se anuncia en plena crisis, no se comunica al cliente porqué
deben comprar los productos precisamente en el momento en el
que los consumidores se piensan más cada compra.
La publicidad ahora ayudará durante la recesión y después
cuando se acabe ésta.
Como la industria de la publicidad es un sector en recesión se
encuentran verdaderas gangas.
La publicidad “on-line” es barata y eficaz.
Si hay menos presupuesto… hay que recordar que los nuevos
productos deben ser la prioridad.

Lanzar menos productos, solo los mejores, ya que precisan menor inversión
en publicidad.
AGENDA
57

¿CRISIS?

¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?

CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
58









La innovación cambiará de nombre, de imagen y de líderes, pero va a
estar siempre con nosotros.
La innovación es el motor de la creación de valor.
Debe mantenerse en plena crisis, pero apostando bien, reduciendo el
% de fracasos.
Se pueden reducir los costes de producción “solo” si no afectan a la
aceptación del producto.
Se puede parar la publicidad de marca pero no la publicidad de los
nuevos productos.
Lanzar menos productos para reducir presupuesto.
Un producto fuerte precisa menor soporte publicitario.
No bajar precios “a toda costa”, sino aumentar el valor percibido.
Competir en valor no en precio.
59
INTRODUCCIÓN A LA
INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
Segunda
Parte
Justo Montero
Madrid, Julio 2014
AGENDA
60

ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

INNOVACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR

DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

LA INNOVACIÓN INSTITUCIONAL RADICAL
Innovación de producto u organizativa
innovacion organizativa
61
innovacion en producto
¿En que cuadrante de la matriz esta
tu organización?
innovacion organizativa
62
innovacion en producto
¿Cuál ha sido la propuesta de valor
innovadora del Barça?
68


Desde hace 20 años se establecen unos procesos estratégicos
en línea con los objetivos de la organización:
Generar valor: jugar bien y ganar títulos.
Diversificación de ingresos






Fundación Qatar.
Internacional de puerta hacia afuera.
Merchandising – Diseño catalán, camisetas de diseño.
Estadio “catalán”, para público local.
"FCB APPS".
Minimización de los costes que trae consigo la obtención de
recursos de la cantera (la Massia).
¿Cuál Ha sido la propuesta de valor
innovadora del Barça?
69

Sistema de juego (desde la Massia).






La velocidad (los jugones), desde la cantera.
Juego ofensivo.
El medio campo
El control del balón
Equipo frente a individuos, procesos internos alineados a los
objetivos de la organización.
Marca

Mes que un Club.

Barcelona como marca.

Catalunya como símbolo.
AGENDA
70

ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

INNOVACIÓN, PROPUESTA DE VALOR Y MAPA ESTRATÉGICO

DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

LA INNOVACIÓN INSTITUCIONAL RADICAL
¿Cuál es la propuesta de valor
innovadora de IKEA?
71
COMPETIDORES
72
Clientes: Jóvenes y sensibles al precio Clientes: Menos sensibles al precio.
Propuesta de valor:
Propuesta de valor:
• Diseño modular, bajo precio.
• Montados, alto precio.
• Diseño propio.
• Tiendas. Diseño de
• El usuario lo transporta.
fabricantes distribuidos.
• Enorme surtido de productos.
• Entrega a domicilio.
• Fácil de montar.
• Montados.
• Buena información a clientes.
• Pequeño stock.
• Guardería.
• Mala información para
• Horarios extensos.
clientes.
• Localizado en las afueras, fácil
• Horario comercial.
aparcar.
• Céntricos, difícil aparcar.
Mapa estratégico de IKEA,
con procesos muy distintos
73
Catálogos
73
autoexplicativos
Parking
garantizado
Poca
Atención
al cliente
Fácil
de montar
Localización
Suburbana
Poco staff
pero
cualificado
Lealtad
de
clientes
El cliente
elije solo
Gran
Rotación
de stocks
Mucho
stock
a la vista
Bajos
costes de
producto
Diseño
Modular
Embalaje
facilita
transporte
Compra
compulsiva
Llévatelo
a casa
Gran
variedad de
productos
ideas
del cliente
Abierto
365*24hrs
Diseño
propio
Proveedores
Ajustando
estables
costes
Componentes Producción
internacional
comunes
AGENDA
74

ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

INNOVACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR

DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
75
Caso: Algunos Desafíos de la
Innovación Organizativa
Preguntas a resolver
76

¿Quienes son los artífices de esta innovación?

¿Qué personalidades tienen?



¿Por qué tanta resistencia a introducir una innovación
muy beneficiosa?
¿Podría el teniente Sims haber hecho algo diferente?
¿Tiene algún impacto la estructura organizativa de la
marina?
77
¿Cuales son las fuentes de
resistencia para implementar
innovación en tu organización?
78
INNOVACIÓN RADICAL
INSTITUCIONAL
Segunda
Parte
Justo Montero
Madrid, Julio 2014
EL PROBLEMA Y LAS SOLUCIONES DARPA
79




El problema: La investigación tradicional en las organizaciones
convencionales raramente producen innovaciones radicales.
¿Por qué? Porque hay aversión al riesgo y a canibalizar
innovaciones pasadas. Tendencia a la evolución vs. Innovación
radical.
La solución: Estilo de “fuerzas especiales” que toman como
modelo organizativo a los programas avanzados del ejército.
Unen temporalmente en un equipo a los mejores especialistas
de la industria y del mundo académico en torno a un
problema concreto.
DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) y sus
homónimos israelíes son los que mejor han desarrollado el
modelo.
DECODIFICANDODARPA
80




El problema: La investigación tradicional en las organizaciones
convencionales raramente producen innovaciones radicales.
¿Por qué? Porque hay aversión al riesgo y a canibalizar
innovaciones pasadas. Tendencia a la evolución vs. Innovación
radical.
La solución: Estilo de “fuerzas especiales” que toman como
modelo organizativo a los programas avanzados del ejército.
Unen temporalmente en un equipo a los mejores especialistas
de la industria y del mundo académico en torno a un
problema concreto.
DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) y sus
homónimos israelíes son los que mejor han desarrollado el
modelo.
LA INNOVACIÓN RADICAL SE CONCENTRA
EN EL CUADRANTE DE PASTEUR
81
UTILIDAD
SI
NO
SI
INVESTIGACIÓN
BÁSICA
INVESTIGACIÓN
BÁSICA
APLICADA
BOHR
PASTEUR
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
APLICADA
INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA
NO
X
EDISON
MATRIZ DE STOKES
DECODIFICANDO DARPA
82
DARPA se crea en 1958 para responder al reto ruso del Sputnik.
Modelo con tres elementos;
1.
Objetivos ambiciosos: Redes de datos resistentes a ataques
(internet), sistemas de posicionamiento (GPS), aviones no
tripulados (drones), vehículos hipersónicos.... problemas que para
ser resueltos requieren profundo conocimiento científico.
2.
Equipos humanos excelentes y temporales: Programas con
duración prefijada y dirigidos por expertos con gran reputación.
Prestigio académico y en la industria.
3.
Independencia: Por cada tema, DARPA tiene completa
autonomía en seleccionar a los equipos, asumir riesgos y
persuadir a los mejores en cada campo.

LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O
SERVICIO INNOVADOR
Segunda
Parte
Justo Montero
Madrid, Octubre del 2010
AGENDA
84

EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS

LAS MEJORES PRÁCTICAS

FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO

¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O
SERVICIO?
Proceso de Lanzamiento de Nuevos Productos





Se inicia con la obtención de una comprensión del entorno competitivo.
Detección y evaluación de una idea.
Desarrollo de conceptos.
Lanzamiento del producto/servicio.
Evaluación posterior al lanzamiento.
En su forma más simple, el núcleo del proceso de innovación tiene solo 3 fases:
IDEAS
85
CONCEPTOS
PRODUCTOS
1.
Ideación: A partir de una necesidad, convertirla en una idea de producto.
2.
Conceptualización: Dar contenido a la idea hasta que represente todos los
elementos del producto/servicio a lanzar (características, precio, imagen,…).
3.
Producto: Asegurándonos que el producto cumple con las expectativas descritas en
el concepto y que la combinación de los elementos es óptima para los consumidores.
El proceso de innovación de producto
86

El proceso es como tres embudos donde se generan un enorme número de ideas con
el fin de lanzar finalmente un gran producto. La eficiencia del proceso se mide por:
• Su habilidad para generar nuevas ideas
• Su capacidad de seleccionar las buenas lo antes posible.
Resultado: Menos, mejores y mayores innovaciones
AGENDA
87

EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

LAS MEJORES PRÁCTICAS

FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO

¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O
SERVICIO?
Mejores Prácticas: Ideacion
88
IDEAS





CONCEPTOS
PRODUCTOS
La fase de ideación debe estar enfocada al consumidor, sus necesidades y sus frustraciones.
La nuevas empresas innovadoras han cambiado el foco desde la tecnología al consumidor.
Hay que tener cuidado con la cartera de productos y servicios, para evitar “canibalización”
con productos/ servicios existentes.
Usar muchas fuentes de generación de ideas: “focus groups” y adquisición y análisis de datos
sindicados de mercado.
Seleccionar las buenas ideas, o lo que lo mismo matar la malas ideas pronto.
Invertir en investigación de mercado cuantitativa: Test de ideas, Motivadores de compra y
análisis de oportunidades de mercado no cubierta.
Mejores prácticas: Cualificación de Concepto
89
IDEAS




CONCEPTOS
PRODUCTOS
Involucrar desde el principio “todos” en la conceptualización de una idea: a
finanzas, I+D y legal lo antes posible para construir conceptos “posibles” y
fuertes a partir de la buenas ideas.
Priorizar por objetivos estratégicos, para cualificar conceptos.
“Matar” los malos conceptos muy pronto.
Invertir en investigación de mercados: Principalmente “Concept Testing” y en
“conjoint analysis.
MEJORES PRÁCTICAS: Evaluación antes de lanzar
90
IDEAS
CONCEPTOS
PRODUCTOS

Priorizar los lanzamientos por riesgo.

Refinar el producto entre los “tests”y el lanzamiento (con las nuevas evidencias).



Hay que ser disciplinados al traducir el concepto al “copy” publicitario. A
veces, los publicitarios cambian el concepto.
Invertir en el embalaje ganador.
Invertir en investigación de mercados: Principalmente “Concept Testing”
(después de optimizado) , investigación de embalajes, investigación de potencial
de producto/servicio, investigación del “copy” publicitario e investigación
cualitativa.
¿INVESTIGACIÓN DE MERCADO?
91
IDEAS
• Motivadores de compra/
espacios en blanco
• Información secundaria.
• Focus Groups
• Test de ideas
CONCEPTOS
PRODUCTOS
• Test de Concepto
• Test de Concepto
• Conjoint Analysis
• Test de embalajes
• Test de producto
• Copy Testing
• Investigación cualitativa*
¿COMO SE HACE LA INVESTIGACIÓN
DE MERCADO?
92

TESTS - Preguntando (encuestas telefónicas, internet, personales,…) y procesando
las respuestas.

CHOICE - Simulando compras con dinero virtual.

NUEVOS MÉTODOS – EEG, “eye tracking” y respuestas galvánicas.
Por ahora, solo tres NeuroMétricas primarias.
•Atención: definida como el Grado de Interés
Cognitivo.
•Involucramiento emocional: Nivel de respuesta
afectiva.
•Retención de memoria: Medida de la cantidad de
codificación de memoria que genera el estímulo.
Desde estas se deducen Tres indicadores:
•Intento de Compra.
•Novedad.
•Conciencia.
AGENDA
93

EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

LAS MEJORES PRÁCTICAS

FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO

¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O
SERVICIO?
Cinco factores clave en los que los productos
ganadores destacan:
La capacidad para Destacar
Los productos ganadores atraen la atención de los consumidores y/o ofrecer un beneficio para el consumidor de
forma diferente.
Qué genere Atracción al consumidor
Genera interés. Da una solución única a una necesidad/deseo real, es creíble y no produce barreras de compra..
La capacidad para Comunicar
El mensaje llega al consumidor, además el mensaje se entiende, es fácil contarlo a una tercera persona y se
recuerda.
Que se mantenga en el Punto de Venta
Se encuentra en el lugar lógico, en el lugar adecuado en la tienda y a un coste aceptable.
Que sea un producto o servicio Duradero
Con alta capacidad para evolucionar y para producir recompra.
Destaca
96

Los producto con éxito sobresalen, pero de formas distintas
Pepsi Blue Soda
Atrae la atención, pero no
satiface ningún deseo.
No aporta innovación
Fregona Original
Ofrece una solución distinta
a un problema real
y destaca un poco
Atrae
97

El interes es una función de satisfación de una necesidad/deseo real
(relevante) y es una solución única (ventaja)-
Gran
intención de
compra
Necesidad real & solución única
Baja
intención
de compra
97
Necesidad real, pero es una
solución “otro más”
Communica
98

Si el resto de los factores permanecen iguales, un mensaje
simple y claro conlleva a una mejor comunicación.
Fácil de entender
98
Confuso
Punto de Venta
99
Muchas calorías
¿Dónde está?
¿Dónde está?
Cereal aisle
99Precio
alto
Perdido en la estantería
Fácil de encontrar
Un ejemplo:
Motorola Fone para la India
100
Fortalezas de un móvil para mercados emergentes
• Diseño con estilo, espesor menor de 10 mm .
• Display innovador con tecnología ‘E-Ink” que da
un luminoso contraste en condiciones tropicales.
• Antena dual para mejor recepción RF en paises
con mala infraestructura.
• Excelente acústica, en condiciones de exterior.
Debilidades
• Pobre experiencia SMS debido a un tamaño
reducido de pantalla.
The Moto Fone:
En el mercado indio el 66% de los suscriptores solo
usan SMS, no era un caso:
1+1+1+1+0 = 4
sino…
1x1x1x1x0 = 0
AGENDA
101

EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

LAS MEJORES PRÁCTICAS

FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO

¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O
SERVICIO?
Utilizamos un código de colores para
ver su cercanía a la media de éxito
Fortaleza
Ventaja sobre la media de otros productos
ganadores
Preparado
Consigue valores similares a la media
No
Cerca de la media, pero no llega
preparado
Debilidad
Le falta bastante para alcanzar la media
Para cada una de las 14 medidas clave
10
2
¿Cómo es una buena idea?
En la fase de ideación, nos centramos en la relevancia y la atracción.
– No todas las dimensiones tienen que ser "perfectas", porque hay tiempo para
mejorar.
– Pero las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser
fortalezas.
Dimensions
Salience
Stand out from what is currently
available in the marketplace
Constructs
Distinct
consumer
proposition
Catching attention
Communication
Effectively convey your distinct
consumer proposition
Attraction
Consumers evaluate your message
versus their needs/desires and beliefs
and evaluate its costs
Understandable
message
Focused
message
Translatable
message
Strength
Ready
Interest
Substantial
need/desire
Unique
solution
Credibility
Find
on shelf
Acceptable
costs
Lack of
barriers
Not
Ready
Point of Purchase
Consumers attracted to your
product find and evaluate it at
shelf
Find
in store
Weakness
Endurance
Among users, the product must
exceed initial expectations then
continue to evolve
10
3
Adapt
and evolve
© 2006 BASES. All rights reserved.
Preparad una lista de ideas de
productos o servicios innovadores
104
¿Cómo es un buen concepto?
• En la fase de conceptualización, añadimos la comunicación y punto
de venta.
– Pueden haber algunas cajas “no preparado”, pero ninguna debe ser “debilidad.
– Las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser fortalezas.
Dimensions
Salience
Stand out from what is currently
available in the marketplace
Constructs
Distinct
consumer
proposition
Catching attention
Understandable
message
Focused
message
Communication
Effectively convey your distinct
consumer proposition
Attraction
Consumers evaluate your message
versus their needs/desires and beliefs
and evaluate its costs
Translatable
message
Strength
Ready
Interest
Substantial
need/desire
Unique
solution
Credibility
Find
on shelf
Acceptable
costs
Lack of
barriers
Not
Ready
Point of Purchase
Consumers attracted to your
product find and evaluate it at
shelf
Find
in store
Endurance
Among users, the product must
exceed
105 initial expectations then
continue to evolve
Adapt
and evolve
Weakness
¿Qué pinta tiene un buena propuesta de producto?
• Una propuesta ganadora no tendra ningún amarillo ni rojos.
– Las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser fortalezas.
– Cuantas más azules, mejor será la propuesta
Dimensions
Salience
Stand out from what is currently
available in the marketplace
Constructs
Distinct
consumer
proposition
Catching attention
Understandable
message
Focused
message
Communication
Effectively convey your distinct
consumer proposition
Attraction
Consumers evaluate your message
versus their needs/desires and beliefs
and evaluate its costs
Translatable
message
Strength
Ready
Interest
Substantial
need/desire
Unique
solution
Credibility
Find
on shelf
Acceptable
costs
Lack of
barriers
Not
Ready
Point of Purchase
Consumers attracted to your
product find and evaluate it at
shelf
Endurance
106
Among users, the product must
exceed initial expectations then
continue to evolve
Find
in store
Adapt
and evolve
Weakness
¿Nos aseguramos el éxito?
% sobre todos los lanzamientos
% sobre productos testados
48%
90%
Fracaso
Éxito
Éxito
10%
52%
Fracaso
Innovando de manera adecuada (e invirtiendo en
investigación de mercados), podemos mejorar
sensiblemente nuestras oportunidad de ganar
107
RESUMEN

Los componentes del proceso de innovación en lanzamiento de productos
son:







Ideación: Desde el conocimiento del mercado, reconocer una necesidad y
convertirla en una idea.
Cualificación del Concepto: Desarrollando la idea hasta que represente un
concepto completo.
Evaluación del Producto o Servicio: asegurarnos que el producto cumple las
expectativas, antes de lanzarlo.
Un buena idea debe satisfacer necesidades/deseos de los consumidores
de una forma diferente.
Un buen concepto debe superar la media de cada una de las 14 medidas
críticas. Hay que matar las ideas y concepto malos lo antes posible.
Un buen producto debe cumplir la expectativas, estar bien en “todas” las
14 medidas críticas. Además debe sobresalir en satisfacer
necesidades/deseos de los consumidores de una forma diferente.
Aún haciendo todo bien, son altas las probabilidades de que un producto
innovador no tenga éxito. Hay que Lanzar varios productos para la misma
necesidad.
109
MUCHAS GRACIAS
Justo Montero
justomonterovera@yahoo.es