Monitorización móvil inalámbrica de variables biométricas

PLAN DE NEGOCIO
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Monitorización móvil inalámbrica de
variables biométricas
RESUMEN EJECUTIVO - EXECUTIVE MBA 2009 / 2010
Francisco Martínez Ros Miguel Rodrigo Gonzalo Jorge Escribano Salazar
Julio Jiménez Díaz Antonio Gabriel Lomeña Moreno
RESUMEN EJECUTIVO
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RESUMEN EJECUTIVO
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Índice
ÍNDICE .................................................................................................................................................................................... 3
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................................................. 4
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................................................................... 4
1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................. 5
2
IDEA DE NEGOCIO: VISIÓN, MISIÓN, PRODUCTO Y SERVICIOS ....................................................................................... 6
2.1
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ............................................................................................................................................... 7
2.1.1 Esquema de portado................................................................................................................................................. 8
2.2
DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO .................................................................................................................................................. 8
3
MERCADO...................................................................................................................................................................... 9
3.1
MERCADO OBJETIVO........................................................................................................................................................... 9
3.2
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: CUOTA DE MERCADO Y VENTAS ....................................................................................................... 10
3.3
POLÍTICA DE PRECIOS ........................................................................................................................................................ 11
3.3.1 Precio de productos ................................................................................................................................................ 11
3.3.2 Precio de servicios................................................................................................................................................... 12
4
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................................. 12
5
OPERACIONES: APROVISIONAMIENTO, INFRAESTRUCTURA, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ........................................... 14
5.1
5.2
APROVISIONAMIENTO E INFRAESTRUCTURA ........................................................................................................................... 14
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN................................................................................................................................................. 14
6
PLAN DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................................... 15
7
CAPACIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS .................................................................................................................... 17
7.1
CONTROL DE CALIDAD ....................................................................................................................................................... 17
8
PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO ......................................................................................................... 18
9
BUSINESS CASE ............................................................................................................................................................ 21
9.1
9.2
9.3
9.4
10
MODELO ECONÓMICO FINANCIERO ............................................................................................................................ 23
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
11
AHORROS INDUCIDOS ....................................................................................................................................................... 21
VENTAJAS CON RESPECTO A NUESTROS COMPETIDORES ........................................................................................................... 22
VENTAJAS PARA NUESTROS CLIENTES ................................................................................................................................... 22
VENTAJAS PARA OTROS AGENTES ........................................................................................................................................ 22
ESTRUCTURA DE NEGOCIO ................................................................................................................................................. 23
BALANCE........................................................................................................................................................................ 23
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS .................................................................................................................................... 23
FLUJOS DE CAJA ............................................................................................................................................................... 23
RENTABILIDAD FINANCIERA ................................................................................................................................................ 23
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE RENTABILIDAD ................................................................................................. 26
PLAN DE CONTINGENCIAS ........................................................................................................................................... 26
11.1
CONTINGENCIAS RESPECTO A LA DEMANDA ........................................................................................................................... 26
11.1.1
Demanda 20% inferior a la prevista ................................................................................................................... 26
11.1.2
Pérdida de clientes importantes (aseguradoras) ............................................................................................... 27
11.1.3
Demanda 20% superior a la prevista ................................................................................................................. 27
11.2
CONTINGENCIAS RESPECTO A LA OFERTA ............................................................................................................................... 27
11.2.1
Sobredimensionamiento .................................................................................................................................... 27
11.2.2
Imposibilidad de cubrir la demanda ................................................................................................................... 27
11.3
CONTINGENCIAS RELATIVAS AL DESARROLLO DEL PRODUCTO ..................................................................................................... 27
11.3.1
Incremento de los tiempos de desarrollo ........................................................................................................... 27
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11.3.2
Retrasos en homologaciones y otras restricciones reguladoras ........................................................................ 27
11.4
CONTINGENCIAS FINANCIERAS ............................................................................................................................................ 28
11.5
SEGUROS ....................................................................................................................................................................... 28
12
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................... 28
REFERENCIAS ....................................................................................................................................................................... 28
Lista de figuras
FIGURA 1 CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO INTOUCH WIRELESS
FIGURA 2 ESQUEMA DE PORTADO DE LOS DISPOSITIVOS SENSORES
FIGURA 3 ORGANIGRAMA DE INTOUCH WIRELESS
FIGURA 4 PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
FIGURA 5 PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO (CONTINUACIÓN)
FIGURA 6 BALANCE
FIGURA 7 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
FIGURA 8 FLUJOS DE CAJA
FIGURA 9 EVOLUCIÓN DEL ROE
7
8
13
19
20
24
24
25
25
Lista de tablas
TABLA 1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR CUORE PARA S.SOCIAL Y ASEGURADORAS
TABLA 2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR CUORE PARA PÚBLICO GENERAL
TABLA 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR ÍCARO
TABLA 4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SENSOR HELIOS
TABLA 5 PRECIOS DEL PORTFOLIO DE PRODUCTOS
TABLA 6 EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA
TABLA 7 ACCIONES DE MARKETING ESPECÍFICAS PARA MÉDICOS Y ENFERMOS
TABLA 8 COSTE ACCIONES PROMOCIONALES EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
10
10
10
11
12
13
16
16
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1 Introducción
Envejecimiento de
la
población
Nuevas
formas de
unidad
familiar
A medida que progresa el proceso de envejecimiento de la población española, va cobrando fuerza la
incidencia de muchas enfermedades crónicas tales como las afecciones cardiovasculares, la diabetes,
la Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica, el asma, la osteoporosis y la artritis.
Al mismo tiempo, los cambios experimentados por nuestra estructura social a lo largo de los
últimos decenios, con la plena incorporación de la mujer al mundo laboral y el surgimiento de nuevas
formas de unidades familiares, en muchos casos mono-parentales, dificultan el contacto entre
padres e hijos durante varias etapas de la vida. Por un lado, resulta cada vez más frecuente la
imposibilidad por parte de muchas familias de hacerse cargo de sus progenitores dentro del propio
núcleo familiar a medida que éstos últimos envejecen. Esta circunstancia agrava las consecuencias
derivadas de la prevalencia de las enfermedades crónicas anteriormente mencionadas entre la
población mayor de sesenta y cinco años. Por otro lado, resultan igualmente acuciantes las
dificultades planteadas a los progenitores para atender debidamente a sus hijos durante las fases
tempranas de la infancia, en las que los retoños se encuentran sujetos a la incidencia de frecuentes
enfermedades de tipo infeccioso.
Los desafíos planteados a la sociedad por todas estas dolencias y nuevas formas de organización
familiar están precipitando cambios fundamentales en la manera de abordar la atención sanitaria
desde la perspectiva de todos los agentes involucrados, ya sean los propios doctores, los
profesionales de enfermería, los gerentes de clínicas y hospitales, las compañías de asistencia
sanitaria, las autoridades sanitarias o los mismos pacientes.
De manera general, los profesionales sanitarios defienden con convicción la idea de que la gestión
temprana de todas estas afecciones, efectuada antes de que el paciente requiera hospitalización,
repercute muy positivamente en la evolución satisfactoria de su dolencia, contribuye a mejorar el
estado de salud general de la comunidad y a menudo ahorra dinero dado que los gastos de un
tratamiento efectuado de forma tardía superan habitualmente el coste asociado a las medidas de
prevención. Por ello, existe un énfasis creciente en la comunidad sanitaria en reclamar medidas y
buscar nuevas vías técnicas y administrativas que contribuyan a mantener la independencia y un
estado de salud satisfactorio en la población sujeta a enfermedades crónicas mediante la
prevención, detección temprana y gestión continua de dichas afecciones.
InTouch
innova en
la atención
sanitaria
Dentro de este marco genérico, el proyecto de empresa desarrollado por el equipo de InTouch
Wireless propone abordar los problemas sanitarios anteriormente descritos desde una perspectiva
de prevención basada en la innovación, orientada a proporcionar productos y servicios de tele-salud
y tele-medicina1. La idea de empresa nace a raíz de constatar la madurez actualmente alcanzada por
los recientes avances de I+D en el ámbito de los sensores biométricos de variables fisiológicas, en
paralelo con las nuevas y mejores técnicas de comunicación inalámbrica para redes de sensores
corporales. Por otro lado, la innovación de la compañía se fundamente en múltiples facetas:
Innovación en el tiempo y lugar: InTouch Wireless se constituye en España, país en el que
desarrollará su actividad durante los primeros años de vida de la compañía. El momento y
ámbito geográfico son especialmente acertados, dado que el mercado español se encuentra
prácticamente virgen en la actualidad y la tecnología ha alcanzado, sin embargo, un grado
de madurez suficiente para el desarrollo de las soluciones planteadas.
Innovación en el modelo de negocio: InTouch se desmarca y diferencia de los modelos
planteados por la escasa competencia existente. A diferencia de estos competidores, que de
1
La distinción entre ambos conceptos resulta sutil y a menudo son intercambiables, aunque muchos autores
suelen asociar al vocablo tele-medicina la existencia de una o varias enfermedades concretas en el paciente
respecto a la cual van dirigidos los servicios de atención médica. La tele-salud tendría en esta acepción un
mayor componente preventivo, sin necesidad de haberse manifestado una enfermedad determinada en el
sujeto.
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manera general se constituyen como proveedores de una solución integral, cerrada y
propietaria, InTouch introduce un componente mixto y abierto en su modelo. Parte de su
sistema será propietario y desarrollado por la propia compañía. Sin embargo, se deja
libertad al usuario para utilizar uno de los eslabones fundamentales de la solución
tecnológica, como es el smartphone o PDA que forma parte del concepto de tele-salud
propuesto. De esta forma se obtienen numerosos beneficios en cuanto a precio y
conveniencia para el usuario, que pronostican una mejor aceptación y una penetración más
rápida y profunda del producto, así como ventajas en cuanto a rapidez de establecimiento de
la compañía, lanzamiento de los productos y simplicidad de su modelo de gestión.
Innovación en los productos:
Modelo,
productos
y servicios
innovadores

InTouch innova en su gama de productos, en relación a la oferta proporcionada por sus
competidores. La incorporación de sensores de detección de caídas y de monitorización
de temperatura amplía el abanico de posibilidades puesta a disposición del mercado, lo
cual proporciona a InTouch las ventajas asociadas a una estrategia de liderazgo en estos
segmentos.

InTouch innova en su concepto de producto, aportando la flexibilidad y personalización
ofrecida por la integración en su solución de tele-salud de componentes propietarios de
InTouch junto con componentes no propietarios, libremente adquiridos de otras
compañías por el usuario, en función de sus gustos y preferencias particulares.
Innovación en los servicios: porque InTouch no se olvida de cuidar la componente afectiva y
psicológica de aquellos que padecen los efectos de una enfermedad crónica, ni de cubrir las
necesidades de participación y contacto social latentes en aquellos usuarios de nuestros
productos que exhiben un mayor carácter deportivo, ligado a tendencias ampliamente
difundidas en la sociedad del siglo XXI como son el fitness y el wellness. Por ello, el núcleo de
nuestros servicios se articula en torno a una red social de orientación médica y de cuidado
general de la salud, basada en los conceptos colaborativos y participativos de la Web 2.0.
2 Idea de Negocio: Visión, Misión, Producto y Servicios
Tal y como se ha adelantado en la sección 1 la actividad de InTouch Wireless se centra en la
provisión de servicios de telesalud y telemedicina a sus potenciales clientes.
En concreto, la visión que guía el devenir de la compañía puede sintetizarse como sigue:
Visión…
“Ofrecer el primer servicio de monitorización inalámbrica de variables biométricas al gran público
convirtiéndonos en pioneros y líderes en este sector, satisfaciendo continuamente las necesidades de
nuestros clientes y cuidando su salud”
Para conseguir materializar esta aspiración, InTouch Wireless define la siguiente misión, que
establece las líneas maestras de cara a orientar la estrategia y la actividad de la empresa:
…y Misión
“Ofrecer el primer servicio de telemedicina en España al gran público, mediante el diseño y
comercialización de productos y servicios de monitorización inalámbrica a través de sensores
biométricos combinados con un teléfono inteligente (smartphone) que permita la transferencia de la
información fisiológica medida a nuestro servidor central de datos, posibilitando así, la gestión
integral de la información, agregando valor añadido para nuestros clientes y aumentando la
seguridad que sienten por su salud y la de los suyos.”
Cabe resaltar que InTouch Wireless desempeñará fundamentalmente una labor de sistemista o
integrador de soluciones dado que sus productos y servicios finales se diseñarán preferentemente a
partir de módulos y componentes ya existentes.
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La Figura 1 refleja gráficamente el conjunto de productos y servicios de telemedicina
comercializados por InTouch Wireless. Las siguientes secciones analizarán cada uno de los
componentes que integran la solución ideada.
InTouch Wireless
Sensor
ECG
Sensor de
termperatura
Bluetooth
Usuario, familiares, amigos
Red de área
corporal
Smartphone /
PDA
3G
Emergencias
Bluetooth
o WIFI
Sensores de
movimiento
Coordinador de red
de área corporal
Administración hospital,
servicios sanitarios
Profesional sanitario
Figura 1 Concepto de producto y servicio InTouch Wireless
2.1 Descripción del producto
Recorriendo de izquierda a derecha en la Figura 1 podemos distinguir los siguientes elementos
que configuran el producto ofertado:
En primer lugar, tendríamos los dispositivos sensores encargados de llevar a cabo la
monitorización de variables fisiológicas vitales para controlar el estado de salud de la
persona. El actual plan de negocio contempla la comercialización de tres tipos de sensores:
o InTouch-Cuore: Para la monitorización de la actividad cardiaca.
o InTouch-Helios: Monitorización temperatura corporal de superficie.
o InTouch-Icaro: Vigilancia de episodios de caída en personas mayores.
En segundo lugar, figura el smartphone o PDA. La función de este dispositivo consiste en
integrar el conjunto sensores bajo una Red de Área Corporal o Personal (Body Area Network,
BAN). De esta forma actúa como árbitro o coordinador de los integrantes de la BAN,
recuperando mediante transmisión inalámbrica (Bluetooh) el conjunto de datos biométricos
recabados por los sensores.
Cabe aquí destacar que este elemento supone un rasgo distintivo por parte de InTouch
Wireless que le diferencia de sus actuales competidores en el mercado español. Éstos últimos
incorporan dicho componente a la solución cerrada ofrecida al usuario. Por el contrario,
InTouch orienta su solución a la utilización abierta de los distintos tipos de smartphone que el
usuario puede libremente adquirir en el mercado de móviles.
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Por último, una vez recolectada toda la información por parte del smartphone, ésta ha de
transmitirse a un servidor central para su alojamiento, gestión y procesamiento futuro tanto
por parte del usuario como de los servicios de atención sanitaria. Las posibilidades para esta
transmisión son variadas: comunicación inalámbrica mediante 3G, Bluetooh, WIFI o bien
descarga directa de datos por medio de bus USB.
2.1.1 Esquema de portado
La Figura 2 muestra el prototipo diseñado para el portado corporal y ajuste de los módulos
sensores. Como puede apreciarse constará de un soporte de plástico ligero donde irá incluido el
sensor, que se enganchará a una cinta elástica regulable. Ésta podrá desacoplarse y lavarse de
manera independiente.
Figura 2 Esquema de portado de los dispositivos sensores
2.2 Descripción del servicio
El conjunto de servicios diseñado por InTouch Wireless constituye el último eslabón de la cadena
de valor ofertada a los clientes de nuestra compañía, y aparece esquemáticamente representado en
el margen derecho de la Figura 1. Se ofrecen dos tipos de servicios claramente diferenciados:
Amplio
espectro
de
servicios
Por una parte los servicios gratuitos accesibles por cualquier usuario del sistema
previamente registrado. Este tipo de servicio se organizará en forma de red social, en donde
los pacientes podrán compartir sus dolencias, experiencias y evoluciones. También servirá de
punto de encuentro para usuarios de carácter deportivo/fitness/wellness que deseen
intercambiar opiniones y comentarios relativas a dicha temática. De igual forma, el portal
servirá de escaparate para futuros productos, que serán desarrollados teniendo en
consideración el feedback que nuestros clientes nos puedan ir dejando por medio de sus
sugerencias y opiniones.
Por otra parte los servicios de pago. Éstos incluyen el almacenamiento y tratamiento de los
datos biométricos registrados, bien mediante el envío de la información a sus respectivos
médicos para la realización de consultas online, bien mediante el envío de mensajes de
aviso/alerta en el caso de determinados sensores, como el de caída, o bien mediante el
desarrollo de aplicaciones para smartphone que posibiliten al usuario la consulta de sus
datos biométricos personales.
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3 Mercado
3.1 Mercado objetivo
El actual marco económico, que empuja al conjunto del sistema sanitario a buscar oportunidades
de ahorro, y el ya descrito incremento de determinadas enfermedades asociadas al envejecimiento
de la población y al ritmo de vida de las sociedades occidentales, suponen un “caldo de cultivo”
inmejorable para el desembarco en España de los productos InTouch Wireless.
En este entorno, el mercado objetivo al que se dirigirán los productos y/o servicios InTouch
Wireless está formado por dos sectores:
Dos
sectores
de
mercado…
Sector profesional: compuesto por hospitales públicos, privados y aseguradoras de salud. Tal
y como se detalla en la sección 6, la comunidad médica constituye un agente crítico en el
modelo de negocio de InTouch Wireless.
Sector generalista: formado por usuarios que, a título individual, deciden comprar los
productos In Touch, obteniendo así un servicio de tele-consulta de las variables medidas a
través de internet. Un cliente tipo será una persona que compra un sistema de tele-medida
para sus padres, hijos o para sí mismo, de manera que pueda tener acceso a las variables
medidas continuamente y recibir los avisos en caso de emergencia o caídas.
Las tipologías de usuarios, de uno y otro sector, se podrán agrupar en cualquiera de las tres
siguientes categorías:
Por una parte, aquellos que miden y controlan sus propias variables.
…y tres
tipologías
de usuario
En un segundo grupo, se encuadrarían las personas que miden y controlan variables de otras
personas, como son hijos preocupados por su padres mayores o padres preocupados por sus
hijos jóvenes.
Finalmente, existe un tercer grupo de usuarios que tendrían relación con los datos recogidos
por los sensores. Éstos son los profesionales de la medicina.
InTouch Wireless ha llevado a cabo un estudio de mercado para cuantificar el mercado potencial
existente, y los principales resultados obtenidos son los siguientes:
Hoy en día, hay en España 7,5 millones de personas mayores de 65 años, de las cuales un
15% (1.125.000) tienen problemas de cardiopatías.
Entre 70.000 y 80.000 personas sufren cardiopatías congénitas (además, este número debe
ser revisado anualmente al alza ya que entre 8 y 10 de cada 1000 recién nacidos padecen
este tipo de enfermedad).
Anualmente se producen más de 20.000 bajas laborales relacionadas con enfermedades
cardiovasculares.
Aproximadamente un 15% de la población adulta española es susceptible de padecer el
denominado Síndrome metabólico o Síndrome X (conjunto de indicadores que determinan el
aumento de posibilidades de sufrir enfermedades cardiacas).
A la vista de los resultados de distintos informes, se estima en un 19% la población mayor de
65 años con riesgo alto de sufrir caídas.
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En la actualidad hay en España alrededor de 2.500.000 niños menores de 5 años.
3.2 Objetivos estratégicos: cuota de mercado y ventas
Conocido el mercado y apoyados en la confianza de la calidad de los productos y servicios
ofertados, InTouch Wireless se fija los siguientes objetivos estratégicos de cuota de mercado (% MS)
y de unidades vendidas (ventas):
% MS
SENSOR
y
CUORE/S.Social ventas
y Aseguradoras
Mayores 65
años con
cardiopatías
Cardiopatías
congénitas
Síndrome X
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO
10
% MS
0,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
6,0
Ventas
0
17.100
23.100
29.250
35.550
42.000
76.500
% MS
0,0
2,0
3,5
5,0
6,5
8,0
15,5
Ventas
0
1.251
2.189
3.128
4.066
5.004
9.695
% MS
0,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
6,0
Ventas
0
11.138
14.850
18.563
22.275
25.988
44.550
Tabla 1 Objetivos Estratégicos Sensor Cuore para S.Social y Aseguradoras
% MS
SENSOR
y
CUORE/Público ventas
General
Población
objetivo
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
% MS
0,0
0,0
0,0
0,5
1,0
2,0
5,0
Ventas
0
0
0
10.000
20.000
40.000 100.000
Tabla 2 Objetivos Estratégicos Sensor Cuore para Público General
% MS
SENSOR
y
ÍCARO/Público ventas
General
Población
objetivo
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
% MS
0,0
0,0
0,0
0,5
1,5
2,5
7,5
Ventas
0
0
0
7.410
22.515
Tabla 3 Objetivos estratégicos Sensor Ícaro
38.000 121.125
RESUMEN EJECUTIVO
% MS
SENSOR
y
HELIOS/Público ventas
General
Población
objetivo
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AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
% MS
0,0
0,0
0,0
0,5
1,5
2,5
7,5
Ventas
0
0
0
11.500
34.500
57.500 172.500
Tabla 4 Objetivos Estratégicos Sensor Helios
3.3 Política de precios
3.3.1 Precio de productos
La política seguida a la hora de determinar el precio de las diferentes líneas de productos ha
evaluado un cúmulo de factores, como paso previo al establecimiento del Precio de Venta al Público
(PVP) final:
Costes directos: se trata del parámetro más importante. Para obtener su valor:

Por un lado, se ha elaborado la lista de componentes fundamentales que integrarán los
dispositivos. A partir de ahí, una exploración de los precios de proveedores,
públicamente accesibles a través de Internet, nos ha permitido establecer una cota
razonable para el valor de dichos componentes.2

Además, se ha incluido el coste de la placa de circuito impreso, conexionado,
ensamblado, mecanizado (tooling) y calibrado final en virtud de estimaciones
comúnmente aceptadas en la industria, obtenidas a partir de (Niedermayer, 2009).
Costes indirectos: que contemplan los gastos de diseño e integración, tomados de nuevo en
función de los estándares de la industria reflejados en (Niedermayer, 2009). Estos valores se
han particularizado para el número de unidades vendidas proyectado por InTouch.
Margen: sobre el montante global que resulta de sumar el coste directo e indirecto, se ha
aplicado un margen de beneficio, fijado por el equipo promotor en virtud de las expectativas
de negocio. Es aquí donde entra en juego la verdadera política de precios, que ha seguido
como directrices básicas criterios de mercado y del modelo concreto de negocio:

Por un lado, el mayor mercado potencial lo constituye el público al cual va dirigido el
producto Cuore.

Además, los estudios de mercado conceden un mayor índice de penetración para el
mismo, asociado probablemente a su mayor componente terapéutico en relación al
resto de productos del portfolio.

Finalmente, la estrategia de la compañía contemplan una introducción más temprana de
Cuore, lo cual lo convierte en un pilar básico para la supervivencia de la empresa
durante sus primeros años de existencia.
Cuore es el
producto
clave
Por todo ello se adopta la decisión estratégica de aplicar un mayor margen a Cuore (50%)
respecto a Helios e Ícaro (30%). Siguiendo criterios de prudencia, el margen de estos dos
últimos productos se ha fijado a un valor extremadamente conservador. En función del
desarrollo y evolución de la compañía hasta alcanzar la fecha de comercialización prevista
para estos dos productos (establecida en el Año 3, o cuarto año de vida), el PVP de los
mismos podrá ser finalmente elevado con objeto de ampliar su margen.
2
La relación de los mismos puede consultarse en (Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge
Escribano Salazar, Julio Jiménez Díaz y Antonio Gabriel Lomeña Moreno, 2010).
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La Tabla 5 refleja un resumen de los valores adoptados:
Producto
Costes
Directos
Costes
indirectos
Coste total
Margen
Precio
teórico
PVP
Cuore
22,12€
0,79€
22,91€
50%
45,82€
46€
Ícaro
28,52€
0,79€
29,31€
30%
41,87€
40€
Helios
29,02€
0,79€
29,81€
30%
42,58€
40€
Tabla 5 Precios del portfolio de productos
3.3.2 Precio de servicios
A la hora de fijar precios para los servicios de pago, se ha unificado la tarifa de acceso a 30€
anuales con independencia del modelo de producto concreto vendido. Para ello, se han seguido
criterios de tipo:
Técnico: dado que toda la gama de productos empleará la misma infraestructura aplicativa
básica, ya sea en el acceso web mediante PC o a través de las aplicaciones específicamente
desarrolladas para los smartphones. Las diferencias concretas en el software desarrollado
para cada uno de los modelos de sensor tendrán un peso relativo reducido en el sistema
global.
De mercado: se han tenido en cuenta los estudios de mercado efectuados por el equipo
promotor de InTouch, así como las tendencias observadas en sectores tecnológicos similares
a aquél en el que InTouch desarrolla su actividad. En concreto se ha prestado especial
atención al segmento del Software as a Service (SaS), tomando como referencia aplicaciones
del estilo al servicio MobileMe de Apple.
4 Recursos Humanos
En cuanto a la descripción de los puestos de la empresa, se consideran necesarias las siguientes
figuras en la misma:
Director General: será el responsable de coordinar y liderar todos los temas del
negocio/proyecto. Debería ser una persona con una fuerte capacidad de ejecución y con un
amplio manejo y visión global de los diversos temas del negocio.
Director Marketing: será el encargado de diseñar el plan de marketing de la empresa, así
como de coordinar todas las campañas que se deriven del mismo.
Director Operaciones: será el responsable de garantizar el correcto aprovisionamiento,
logística y distribución de los productos comercializados por la empresa.
Director Técnico: en dependencia directa del Director General, será el responsable del
desarrollo de los productos y proyectos de la Compañía. Debe ser alguien con unos sólidos
conocimientos técnicos de los productos a desarrollar, dada la importancia que la compañía
concede a todo lo relacionado con el diseño de sus productos.
Director Comercial: será el máximo responsable del departamento comercial. En
dependencia directa del Director General de la compañía, el Director Comercial es
responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma.
Director Financiero: responsable de la política financiera de la empresa y soporte al Director
General en materia de planificación estratégica.
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Jefe de desarrollo e I+D: encargado de la investigación y desarrollo de productos y software.
Estará en dependencia directa del Director Técnico.
Técnicos de Desarrollo de Aplicaciones: serán los encargados del desarrollo y posterior
mantenimiento de la página Web de la Compañía, así como del desarrollo de futuras
aplicaciones para móviles. Estarán bajo la supervisión del Director Técnico.
Jefe de Ventas Aseguradoras y Jefe de Venta al Público: estarán bajo la dirección del
Director Comercial. Serán los encargados de dirigir, organizar y controlar el departamento de
ventas y el cumplimiento de los objetivos.
Comerciales Aseguradoras y Venta al Público: tendrán encomendada la venta de los
productos y servicios de la compañía. Estarán bajo la dirección de sus respectivos Jefes de
Ventas.
Estas necesidades, conducen a InTouch Wireless al organigrama que aparece en la Figura 3:
Director
General
Director
Marketing
Director
Operaciones
Director
Técnico
Director
Comercial
Key Account
Manager
Director
Financiero
Jefe de
Desarrollo e
I+D
Responsable
Logística
Responsable
Att. Cliente
Jefe
Mantenimiento
Zona Norte
Jefe de Venta
al público
Zona Sur
Zona Centro
Jefe de Ventas
Aseguradoras
Zona Norte
Zona Este
Responsable
Contabilidad
Zona Sur
Zona Este
Zona Centro
Figura 3 Organigrama de InTouch Wireless
La idiosincrasia de InTouch Wireless hace que los departamentos técnico y comercial tengan un
peso especialmente importante, dado que, por un lado, será imprescindible potenciar el diseño de
los productos y servicios que se ofertan y, por otro, será necesaria una intensa labor comercial para
poder penetrar en el mercado de clientes potenciales descrito.
Especialización de
funciones
a medida
que
crezcamos
El equipo humano de la empresa estará en evolución durante los primeros años de vida de la
misma. Así, la variación con el tiempo de la plantilla de InTouch Wireless, justificada por la previsión
del aumento de ventas, será la siguiente:
Personal
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
10
16
21
27
34
39
44
Tabla 6 Evolución de la plantilla
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 14
Como prueba de la importancia que la empresa da a las labores técnicas y comerciales, estos
departamentos supondrán entre el 50-75% (variable según el año) del total de la plantilla.
Finalmente, destacar que los puestos clave serán cuidadosamente identificados mediante
evaluación continua basada en políticas de gestión del desempeño. Se formularán planes de sucesión
preventivos (compartición de know-how, compartición de contactos, etc.) para disminuir la criticidad
de los puestos catalogados como clave.
5 Operaciones: Aprovisionamiento, Infraestructura, Logística y
Distribución
5.1 Aprovisionamiento e infraestructura
InTouch
mantiene
la
propiedad
intelectual
InTouch Wireless definirá los requerimientos de sus productos de tele-medicina y llevará a cabo
las tareas de diseño de alto nivel y elaboración de las especificaciones técnicas (a nivel de hardware,
software y mecánico) manteniendo en todo caso la propiedad intelectual sobre los mismos. Sin
embargo, la implementación detallada, fabricación y producción de los dispositivos sensores será
externalizada a empresas especializadas en servicios de fabricación electrónica o EMSs (Electronic
Manufacturing Services).
La selección del proveedor EMS se llevará a cabo definiendo una serie de criterios de interés para
la actividad de InTouch, que serán adecuadamente ponderados y tabulados. El EMS deberá cumplir
estándares relativos a la normativa europea sobre dispositivos médicos, normas ISO de calidad,
disposiciones medioambientales, etc.3
Dos proveedores
garantizan
el
suministro
Se establecerán dos proveedores, siendo uno primario y otro secundario, de manera que se
garantice la continuidad del suministro ante cualquier contingencia. A este respecto, se plantea
administrar un stock del 10% del total de las ventas trimestrales previstas por la compañía. Para ello,
InTouch dispondrá de un almacén en alquiler, adecuadamente dimensionado al efecto de soportar
dicho volumen de productos, que estará ubicado en el polígono industrial Miralcampo (sito en
Azuqueca de Henares).
5.2 Logística y distribución
La distribución se efectuará a través de una doble vía, en función del cliente del producto:
Aseguradores y Seguridad Social: se accederá a ellas a través de un canal de nivel 0, siendo
los comerciales de InTouch quienes visiten personalmente a los responsables de estas
instituciones para introducirles y explicarles las características del producto.
Dos
canales de
distribución
3
Los detalles sobre dichos requisitos, así como sobre el conjunto de empresas que InTouch contempla como
candidatas pueden consultarse en (Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge Escribano Salazar,
Julio Jiménez Díaz y Antonio Gabriel Lomeña Moreno, 2010).
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 15
Gran público: en este caso se utilizará un canal de distribución de nivel 1, constituido por
farmacias y grandes superficies, con preferencia por aquellas que tengan otros productos del
ámbito tecnológico (Corte Inglés, MediaMarkt, etc.). Las características del producto serán
explicadas a través de acciones de marketing, publicidad y promoción.
Por otra parte, el proceso de entrega física se gestionará por medio de un sistema informático de
control de pedidos, distribuido y accesible remotamente a través de Internet. Este sistema
funcionará en coordinación con una empresa de mensajería y transportes, previamente contratada
por InTouch, que será la encargada de hacer llegar el producto hasta su destinatario final.
En el caso de las Aseguradoras y Seguridad Social se ha previsto que sea el propio médico
prescriptor quien solicite la entrega del paquete en el domicilio de su paciente, que habrá de
recibirlo por medio de la empresa de mensajería. De manera análoga, en el caso de las farmacias y
grandes superficies será el gerente de compras quien efectúe nuevos pedidos de reposición a medida
que cada establecimiento lo requiera.
6 Plan de Marketing y Comercialización
Promoción
y lobbying
son clave
La promoción comercial y el lobbying son elementos esenciales del proyecto. En concreto, se
considera un paso crítico el vencer las posibles resistencias que pudieran existir dentro del sistema
sanitario a la implantación de estas soluciones de tele-medicina. Por ello, durante los años 0, 1 y 2,
las acciones de marketing irán específicamente destinadas a los órganos de decisión de las distintas
autoridades públicas competentes y aseguradoras privadas, médicos especialistas y asociaciones de
enfermos. Las principales acciones durante esta etapa serán la organización de congresos y
conferencias y el desarrollo de programas piloto en aquellos centros que se muestren más receptivos
a la implantación de este tipo de soluciones. El número y coste de los eventos de esta índole que se
organizarán será el siguiente:
ACCIONES
ESPECÍFICAS
COMUNIDAD
MÉDICA
Congresos
Nº
eventos
y coste
Nº
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
4
4
6
8
8
8
10
RESUMEN EJECUTIVO
Conferencias
Programas
Piloto
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 16
Coste (€)
60.000
60.00
90.000
Nº
3
5
8
8
8
10
20
Coste (€)
18.000
30.000
48.000
48.000
48.000
60.000
120.000
Nº
pacientes
120
120
120
0
0
0
0
Coste (€)
372.000
372.000
372.000
0
0
0
0
120.000 120.000 120.000 150.000
Tabla 7 Acciones de Marketing específicas para Médicos y Enfermos
La tribu
InTouch
aglutina a
nuestros
clientes
Con respecto a las personas que padezcan alguna de las dolencias cubiertas por los productos y
servicios que se ofertan, se buscará potenciar un sentimiento de pertenencia mediante la creación
de la “tribu InTouch”. Así, a través de la web de nueva creación www.estamosencontacto.com se
facilitará el contacto entre todos aquellos que quieran compartir sus experiencias, obtener
información sobre avances médicos en la materia, etc., de forma que la experiencia que se ofrezca
trascienda la mera compra del producto y el servicio. Además, InTouch Wireless patrocinará eventos
de las principales asociaciones de enfermos de cardiopatías, tanto a nivel nacional como local.
Dada la importancia del lobbying, se involucrarán en esta tarea tanto la alta dirección como los
jefes de ventas y sus delegados zonales, centrándose los primeros en los órganos de decisiones de las
autoridades competentes y los segundos en aquellos que se encargarán de poner en práctica lo que
decidan los órganos de decisión (médicos, enfermeros, enfermos).
Asimismo, ya desde el año 0 la empresa contratará los servicios de un gabinete de comunicación
que garantice que todas las acciones y avances de InTouch Wireless tengan su correspondiente
repercusión en los medios.
A partir del año 3 y una vez asentada la tecnología entre la comunidad médica, InTouch Wireless
extenderá las tareas de marketing al público general, para lo cual se prevén las siguientes acciones:
Entrevistas y demostraciones: se buscará participar en determinados programas televisivos
(“Saber vivir”, “Espejo público”, etc.) que tengan altos índices de audiencia entre la población
mayor de 65 años.
Campañas de publicidad: se insertarán anuncios en la prensa escrita y en la televisión,
haciendo especial hincapié en las campañas del Día del Padre, el Día de la Madre y Navidad.
Se estudiará la posibilidad de vincular la imagen de los productos a algún personaje conocido
que represente adecuadamente los valores InTouch. La proposición única de ventas que se
utilizará como reclamo comercial será:
Nuestra
USP
“Estamos en contacto”
El coste previsto de estas medidas será el siguiente:
Coste (€)
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
0
0
0
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 10
120.000 132.000 145.200 233.846
Tabla 8 Coste acciones promocionales en los medios de comunicación
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 17
7 Capacidades y recursos requeridos
Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación, incluyendo los gastos necesarios
para el inicio de la operación serán de: 1.118.500 € y su desglose es el siguiente:
Marketing: la estructura de costes de Marketing se desglosa, a su vez, en:

Gabinete de prensa:

Congresos y exposiciones:
60.000 €

Conferencias:
18.500 €

Estudios piloto:
Total:
6.000 €
372.000 €
456.500 €
Estructura: los costes de Estructura se descomponen, a su vez, en:

Servicios Generales:

Alquiler:
40.000 €

Mantenimiento instalaciones:
12.000 €

Mantenimiento maquinaria:
36.000 €

SRC:
20.000 €
Total:
9.000 €
117.000 €
Personal: la estructura de costes de Personal queda desglosada de la siguiente manera:

Sueldos y Salarios:
380.000 €

Seguridad Social:
114.000 €
Total:
494.000 €
Amortizaciones: el coste de las Amortizaciones se descompone en:

Activos Intangibles:

Servidores de Gestión:

Eq. informáticos y mobiliario:
Total:
3.000 €
40.000 €
8.000 €
51.000 €
7.1 Control de calidad
Con el fin de evitar posibles problemas técnicos o de homologación con los productos fabricados,
InTouch Wireless establecerá un control de calidad en fábrica de forma que se prueben el 100% de
los sensores antes de ser expedidos a nuestros almacenes. Además, se establecerá un procedimiento
de reparación/sustitución de los sensores que no funcionen correctamente. Antes de seleccionar a
nuestros fabricantes, se les exigirá que demuestren que pueden cumplir con las calidades y
especificaciones requeridas.
RESUMEN EJECUTIVO
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P á g i n a | 18
8 Planificación de Desarrollo Tecnológico
La Figura 4 y Figura 5 muestran la planificación de las actividades de desarrollo tecnológico. Se ha
optado por seguir una metodología de diseño incremental, basada en las siguientes fases:
Fase de Viabilidad: Dos son los cometidos esenciales de esta etapa:
Desarrollo
en cuatro
fases

Por un lado, el equipo promotor del proyecto elaborará en detalle los documentos de
definición de concepto y especificación de producto, en base al know-how y experiencia
profesional de los integrantes del equipo en el ámbito de los sistemas electrónicos,
informática y comunicaciones, diseño mecánico, ingeniería química y de materiales, así
como procesos industriales. De esta forma, el equipo promotor mantendrá la propiedad
intelectual respecto a todos sus productos y servicios.

Simultáneamente, el equipo promotor llevará a cabo los procesos de definición
detallada de los puestos requeridos, selección y contratación del personal necesario
para la ejecución del proyecto. De igual forma, se realizará la selección y contratación de
los proveedores de servicios electrónicos que llevarán a cabo las tareas de producción
de los equipos.
Fase de Realización: En esta etapa se dirigirán las labores de ejecución e implementación de
los desarrollos hardware (electrónico y mecánico, incluyendo la composición de materiales) y
software para la obtención de un primer prototipo. Una vez validado, se iniciarán los
primeros ensayos en laboratorios oficiales destinados a obtener las correspondientes
licencias y homologaciones exigidas por la Unión Europea y el Estado Español para productos
electrónicos y médicos. El feedback obtenido como resultado de estas sesiones de prueba se
utilizarán para evolucionar los productos de cara a la siguiente fase piloto. En este instante se
lanzará además un programa de pruebas clínicas de cuatro meses y medio de duración con
pacientes que deseen someterse de forma voluntaria al estudio de funcionamiento de los
prototipos.
Fase Piloto: Haciendo uso de los informes obtenidos tras los ensayos de laboratorio, junto
con los datos avanzados por el programa de prueba de prototipos en pacientes voluntarios,
se efectuarán las modificaciones de diseño necesarias para subsanar las deficiencias
detectadas y evolucionar los equipos. Los nuevos prototipos tendrán ya carácter de producto
piloto, y una vez concluida la etapa de validación de los mismos se llevarán a cabo las
siguientes dos acciones:

En primer lugar, los productos piloto se remitirán de nuevo a los laboratorios oficiales
para la obtención de los certificados regulatorios definitivos.

Una vez conseguidos los permisos legales, homologaciones y certificaciones necesarias,
se iniciará un programa piloto de prueba en campo de mes y medio de duración en
colaboración con pacientes voluntarios de distintos hospitales de la región. El objetivo
fundamental de esta campaña será consolidar la imagen del producto mediante
resultados empíricos obtenidos con pacientes reales, así como recoger todas las
sugerencias y observaciones que surjan durante esta fase de test.
Fase de Producción: En esta última etapa se incorporarán al producto y servicios todas
aquellas mejoras y evoluciones que hayan sido sugeridas durante el programa piloto de test
con pacientes, subsanando en su caso las deficiencias detectadas. Los cambios a introducir se
referirán fundamentalmente a aspectos de conveniencia, usabilidad y ampliación de
funcionalidad, sin afectar al sistema base o core que ya ha sido certificado.
Una vez incorporados los mencionados cambios finales se lanzará la comercialización del
producto, y se llevará a cabo la revisión post-mortem del proyecto extrayendo y
documentando las lecciones aprendidas del mismo con objeto de aplicarlas en futuros
proyectos de la compañía. El proyecto de desarrollo tecnológico se dará así por concluido.
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
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Figura 4 Planificación de Desarrollo Tecnológico
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
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Figura 5 Planificación de Desarrollo Tecnológico (Continuación)
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
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9 Business Case
En la presente sección se describen el conjunto de ventajas competitivas de InTouch Wireless en
relación a sus rivales del mercado, así como los principales elementos de valor añadido que aportan
los productos y servicios de InTouch Wireless. Como paso previo, la sección 9.1 detalla los ahorros
inducidos en el sistema sanitario derivados del despliegue de dichos productos y servicios.
9.1 Ahorros inducidos
La cuantificación de los ahorros inducidos por el uso de este tipo de productos y servicios es un
aspecto que puede considerarse crítico a la hora de involucrar a dos de los principales clientes
potenciales de InTouch Wireless (las distintas administraciones públicas competentes y las
aseguradoras privadas). Por ello, se han usado estudios existentes llevados a cabo en EEUU y España
de cara a dar muestras del potencial de ahorro que implicaría la aplicación de este tipo de soluciones:
Más de
35 M€/año
ahorrados
por
Cuore…
Extrapolando resultados de un reciente estudio realizado en EEUU y teniendo únicamente en
consideración las rehospitalizaciones asociadas a enfermedades cardiacas, se estima que solo
por este concepto en España se podrían ahorrar casi 40 millones de euros anuales.
Un estudio realizado por el servicio de cardiología del Hospital Reina Sofía, centrado en
personas con diagnóstico de insuficiencia cardiaca crónica, cifró en 2.160 € los gastos
evitados por re-ingresos de pacientes. Teniendo en cuenta el número de pacientes con
cardiopatías en España, el coste de los sensores ECG y aplicando un factor conservador de
efectividad, se estima que en España se podrían ahorrar, solo para el segmento de personas
con enfermedades cardiacas congénitas, alrededor de 35 millones de euros anuales.
… y más de
37M€ /año
ahorrados
por Ícaro
El ahorro neto previsto por el uso de los sensores de caídas ascendería a más de 37 millones
de euros anuales.
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 22
9.2 Ventajas con respecto a nuestros competidores
Nuubo
Otros sistemas en el
mercado
Amplitud de gama
Gama de sensores
Mono-producto
Sistemas fijos, no móviles
Tipo de venta
Prescripción facultativa y
venta al público
Venta por prescripción
facultativa
Venta por prescripción
facultativa
Precio
Precio reducido
(46 euros)
Precio elevado
(400 euros aprox.)
Precio elevado
(varios miles euros)
Gestión de datos
Gestión y acceso a
información online
Acceso a la información a
través de plataforma cliente
Acceso a la información a
través de plataforma cliente
Comunidad
Creación de una comunidad
de usuarios
N/A
N/A
Accesibilidad
Accesibilidad a usuarios y
profesionales
Restringido solo a
profesionales
Restringido solo a
profesionales
Prevención
Prevención de las patologías
Seguimiento a pacientes
ya enfermos
Seguimiento a pacientes
ya enfermos
9.3 Ventajas para nuestros clientes
SEG. SOCIAL Y ASEGURADORAS
USUARIOS
Importante ahorro de costes
(40 millones de euros anuales)
Mayor y mejor monitorización de su salud
Ahorro de costes adicional derivados de la
disminución del consumo de medicamentos
Ahorro en el gasto de medicamentos
Mejora en el servicio a los usuarios,
tratamientos personalizados
Mayor calidad de vida a largo plazo derivado de
la prevención de riesgos para la salud
La filosofía de la prevención posibilita nuevas líneas
de negocio asociadas al control de la buena salud
Acceso personalizado a las historias médicas
almacenadas en nuestros servidores
Se posibilita tener un registro de datos
centralizado con las mayores garantías
Mayor control de la salud de nuestros seres
queridos
Disminución de costes para las empresas
derivadas de las bajas laborales
Menor coste para el usuario y una mayor
cobertura que usando otras alternativas
9.4 Ventajas para otros agentes
Como consecuencia de la actividad desarrollada por InTouch Wireless se genera un beneficio
directo para el resto de agentes que intervienen en la cadena de valor:
Proveedores de smartphones/PDAs: al añadir nuevas aplicaciones y usos para estos
dispositivos.
Operadoras de redes móviles: derivados del incremento de tráfico 3G asociado al empleo
del sistema InTouch Wireless.
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 23
Canal de distribución (grandes superficies como Media Markt, El Corte Inglés, etc. y
farmacias): al incrementar el catálogo de productos a comercializar, con el consiguiente
beneficio generado como margen de distribuidor. Indirectamente, también se obtendrán
ventajas como consecuencia de la mayor la afluencia de público a dichos establecimientos.
10 Modelo Económico Financiero
10.1 Estructura de negocio
Como se verá más adelante, el modelo de negocio permite obtener rentabilidades muy altas
tanto si se afronta exclusivamente con recursos propios como si se hace con una combinación de
recursos propios y financiación.
En caso de optarse por ejecutarlo usando únicamente recursos propios, sería necesario un
desembolso de 2.050.000 €, a realizar en el Año 0 (1.200.000 €) y en el Año 1 (850.000 €).
La combinación de recursos propios y financiación analizada implicaría una inversión total de
2.400.000 €, repartida en 900.000 € de recursos propios (500.000 € captados en el Año 0 y 400.000 €
en el Año 1) más 1.500.000 € de deuda a largo plazo contraída en el Año 0 (apalancamiento del 63%).
Los altos flujos de caja esperados permitirían liquidar dicha financiación en el Año 4. Los estados
financieros y ratios que se muestran a continuación hacen referencia únicamente a esta alternativa,
dada su mayor rentabilidad.
10.2 Balance
El balance aparece reflejado en la Figura 6. Los importantes ingresos esperados darán lugar a unas
entradas de caja muy importantes. Dado que las aplicaciones de estos ingresos puede tener destinos
diversos (reparto dividendos, lanzamiento de nuevos sensores o servicios, internacionalización de la
empresa, inversiones financieras, lanzamiento tiendas propias, etc.), por el momento se ha optado
por mantener esos ingresos dentro del concepto de Caja en el Balance. A medida que transcurran los
primeros años y se vaya constatando el grado de aceptación por parte de la sociedad médica y el
gran público de los productos ofertados por InTouch Wireless, la empresa irá definiendo la estrategia
que determine dónde irán destinados esos fondos.
10.3 Cuenta de Pérdidas y Ganancias
La cuenta de pérdidas y ganancias previsional se muestra en la Figura 7.
10.4 Flujos de caja
La Figura 8 representa los flujos de caja esperados para el proyecto.
10.5 Rentabilidad financiera
Finalmente, la Figura 9 ilustra la evolución esperada del ROE.
RESUMEN EJECUTIVO
Pas circul.
Recursos perm.
Act circulante Activo fijo
BALANCE PREVISIONAL
AF
AF
AC
AC
AC
AC
AC
PF
PF
PF
PF
PF
PF
PC
PC
PC
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IN TOUCH WIRELESS
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Activo
Activo Fijo
Amortización acumulada (-)
Caja
Crédito Fiscal
Stock
Clientes
1.171.400
255.000
-51.000
596.000
371.400
0
0
1.308.436
255.000
-102.000
300.380
529.229
137.086
188.741
1.261.609
255.000
-153.000
85.183
579.568
180.497
314.361
2.381.160
255.000
-204.000
1.270.579
140.132
343.469
575.980
5.256.637 12.520.069 23.189.366 37.512.288 55.841.785 77.330.767 102.171.384
255.000
1.300.000
1.300.000
1.300.000
1.300.000
1.300.000
1.300.000
-255.000
-430.167
-605.333
-780.500
-955.667 -1.130.833
-1.300.000
3.701.636
9.314.300 19.347.238 33.016.347 50.680.235 71.681.416
96.039.508
0
0
0
0
0
0
0
571.607
831.070
1.076.430
1.308.241
1.527.038
1.656.703
1.778.966
983.394
1.504.866
2.071.031
2.668.199
3.290.179
3.823.482
4.352.910
Pasivo
Capital Social
1.171.400
500.000
1.308.436
900.000
1.261.609
900.000
2.381.160
900.000
5.256.637 12.520.069 23.189.366 37.512.288 55.841.785 77.330.767 102.171.384
900.000
900.000
900.000
900.000
900.000
900.000
900.000
Resultado Ejercicio
Result. Ejerc. Anteriores
Deuda a Largo con Terceros
-866.600
0
1.500.000
-368.268
-866.600
1.500.000
-117.457
-1.234.868
1.500.000
1.025.350
-1.352.325
1.500.000
3.051.218
-326.975
0
5.781.435
2.724.243
0
9.086.636 12.636.228 16.509.966 19.906.008
8.505.677 17.592.313 30.228.541 46.738.507
0
0
0
0
Deuda Impuesto Sociedades
Proveedores
0
38.000
0
143.304
0
213.934
0
308.135
1.167.533
464.862
2.477.758
636.634
3.894.272
802.781
Año 6
Año 7
5.415.526
968.221
Año 9
7.075.700
1.127.578
Año 10
23.270.734
66.644.515
0
8.531.146
1.255.106
9.973.172
1.382.963
Figura 6 Balance
CUENTA DE PYG PREVISIONAL
Ingresos por ventas
Coste de ventas
Margen operativo
Gastos de explotación
Gastos distribución
Marketing
Estructura
Personal
Amortizaciones
Beneficio operativo
Ingresos financieros
Gastos financieros
Beneficio antes impuestos BAI
Impuesto sociedades
Beneficio después impuest. BDI
AC Credito fiscal (balance)
PC Deuda tributaria (balance)
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 8
Año 9
Año 10
Total
0 2.264.895 3.772.334 6.911.762
0 -1.132.448 -1.886.167 -3.190.328
0 1.132.448 1.886.167 3.721.434
11.800.732
-5.005.711
6.795.022
18.058.394
-6.984.761
11.073.633
24.852.378 32.018.388 39.482.144 45.881.785 52.234.916
-8.903.135 -10.765.506 -12.576.499 -13.998.557 -15.405.111
15.949.243 21.252.883 26.905.644 31.883.228 36.829.806
237.277.728
-79.848.222
157.429.506
-1.118.000 -1.538.545 -1.933.963 -2.136.648
0
-119.205
-165.044
-213.293
-456.000
-468.000
-516.000
-294.000
-117.000
-148.940
-200.919
-301.754
-494.000
-751.400 -1.001.000 -1.276.600
-51.000
-51.000
-51.000
-51.000
-1.118.000
-406.098
-47.796 1.584.786
-2.436.139
-266.632
-306.000
-317.507
-1.495.000
-51.000
4.358.883
-2.814.440
-323.641
-331.200
-333.432
-1.651.000
-175.167
8.259.193
-2.968.335
-384.513
-345.720
-349.535
-1.713.400
-175.167
12.980.908
-3.201.129
-449.449
-403.692
-365.821
-1.807.000
-175.167
18.051.754
-3.319.979
-521.176
-433.261
-383.375
-1.807.000
-175.167
23.585.666
-3.446.073
-598.126
-464.587
-401.193
-1.807.000
-175.167
28.437.155
-3.585.901
-680.603
-509.846
-419.285
-1.807.000
-169.167
33.243.905
-28.499.151
-3.721.683
-4.528.307
-3.338.762
-15.610.400
-1.300.000
128.930.355
0
-120.000
0
-120.000
0
-120.000
0
-120.000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-480.000
-1.238.000
371.400
-866.600
-526.098
157.829
-368.268
-167.796
50.339
-117.457
1.464.786
-439.436
1.025.350
4.358.883
-1.307.665
3.051.218
8.259.193
-2.477.758
5.781.435
12.980.908
-3.894.272
9.086.636
18.051.754
-5.415.526
12.636.228
23.585.666
-7.075.700
16.509.966
28.437.155
-8.531.146
19.906.008
33.243.905
-9.973.172
23.270.734
128.450.355
-38.535.107
89.915.249
371.400
0
529.229
0
579.568
0
140.132
0
0
1.167.533
0
2.477.758
0
3.894.272
0
5.415.526
0
7.075.700
0
8.531.146
0
9.973.172
Figura 7 Cuenta de Pérdidas y Ganancias
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
Año 0
Desembolso inversor
FCF
900000
-900000
Año 1
Año 2
Año 3
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Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
-1149000 -695620,125 -164858,262 745959,901 2623392,57 4302438,43 8616423,71 12147855,5
Figura 8 Flujos de caja
3000,0%
2500,0%
2000,0%
1500,0%
ROE
1000,0%
500,0%
0,0%
-500,0%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Figura 9 Evolución del ROE
Año 8
Año 9
Año 10
16003714 19545734,5 22916066,8
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 26
10.6 Resumen de los principales indicadores de rentabilidad
Los datos más destacables desde la óptica de los inversores se resumen en:
Alta
rentabilidad para el
accionista
…
TIR del proyecto del 49%
TIR del accionista del 58%
Pay Back del proyecto: año 4
ROE:

Año 5 :

Año 10 :
642%
2.586%
Dos rondas de captación de capital, en los años 0 (500.000€) y año 1 (400.000€)
… y bajo
riesgo para
el prestamista
Devolución del préstamo (1.500.000€) en el año 4
Beneficios acumulados:
11

Año 5 :
8.505.678€

Año 10 :
89.915.249€
Plan de Contingencias
En la presente sección se identifican el conjunto de contingencias que podrían provocar
desviaciones respecto a la planificación originalmente prevista, estableciéndose las correspondientes
acciones de respuesta para eliminar o disminuir su impacto.
11.1 Contingencias respecto a la demanda
Este tipo de contingencias pueden estar ocasionadas por la ralentización del mercado, la acción
de competidores establecidos y nuevos entrantes, etc.
11.1.1 Demanda 20% inferior a la prevista
Si la demanda real no supera el 80% de la demanda prevista y presupuestada, se incrementará la
presencia en los medios masivos. En este caso reduciremos nuestras inversiones en marketing Below
The Line e incrementaremos nuestras inversiones en marketing Above The Line para llegar al gran
público.
Adicionalmente, y de cara a los Servicios Profesionales (Aseguradoras, Seguridad Social, etc.),
fortaleceremos y, de ser necesario, incrementaremos nuestras acciones comerciales con nuestra
fuerza de ventas con el fin de potenciar nuestras propuestas de comercialización.
Dentro de la esfera del marketing, se adoptarán las siguientes acciones:
Auditoría del gasto de marketing.
Revisión del modelo de interacción con proveedores externos (agencias de comunicación,
investigación de mercado, medios…)
Validación/Redefinición del cuadro de mandos de marketing.
Análisis de eficiencia de marketing por segmento/tipología de cliente/geografía.
Priorización del mix de productos.
Priorización de la inversión en el mix de medios (ATL, BTL).
Optimización del portfolio de productos por punto de venta/consumo.
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 27
11.1.2 Pérdida de clientes importantes (aseguradoras)
Se tenderá
a disminuir
la monodependencia
respecto a
clientes
Se diversificará el número y tipología de las aseguradoras con las que se hayan establecido
acuerdos comerciales, con objeto de disminuir la dependencia respecto a grandes clientes.
A este respecto, transcurridos dos años desde el inicio de la comercialización de los
productos/servicios de InTouch en el ámbito de las aseguradoras, se establecerá como criterio
prioritario conseguir que ninguna de las aseguradoras que figuren como clientes de InTouch exceda
del 35% del global de facturación a las mismas.
11.1.3 Demanda 20% superior a la prevista
El stock de
seguridad
nos cubrirá
frente a
picos de
demanda
En este caso, incrementaremos el número de pedidos. Puesto que el stock de seguridad se ha
dimensionado a un 10% de las ventas trimestrales previstas, podemos absorber futuros incrementos
de la demanda sin incrementar los costes presupuestados.
11.2 Contingencias respecto a la oferta
11.2.1 Sobredimensionamiento
Se dará esta situación cuando nuestra oferta / capacidad de venta resulte ser finalmente superior
a la planificada. Si éste es el caso, se realizará un análisis exhaustivo de los posibles motivos y, de
confirmarse la evidencia, se reducirá plantilla.
11.2.2 Imposibilidad de cubrir la demanda
En este caso, nuestra oferta (capacidad de producción de los proveedores o capacidad de venta
de InTouch) resulta ser finalmente inferior a la planificada.
A pesar de la posible pérdida de beneficios de compra por volumen, se establece el criterio
estratégico de trabajar con dos fabricantes/proveedores, con objeto de prevenir posibles problemas
de suministro. El porcentaje oscilará entre 60%-40% y 70%-30%, lo que nos permitirá absorber
incrementos en la demanda y traspasar la fabricación de nuestro proveedor principal al secundario
en caso de necesidad.
11.3 Contingencias relativas al desarrollo del producto
11.3.1 Incremento de los tiempos de desarrollo
Si al término del año 2011 no se hubiera finalizado la etapa de desarrollo, iniciaríamos nuevas
rondas de financiación para extender los plazos del proyecto. En paralelo, llevaremos a cabo la
contratación de nuevos técnicos que doten a la compañía de recursos adicionales para la finalización
de la fase de desarrollo de producto.
11.3.2 Retrasos en homologaciones y otras restricciones reguladoras
Las tareas situadas en el camino crítico para la entrega de solicitudes de homologación serán
priorizadas en cuanto a recursos y controladas de forma permanente:

En la planificación inicial se establecerán colchones temporales (buffers) de al menos el
20% del camino crítico, y las tareas se redimensionarán en correspondencia a la
inclusión de estos colchones, de forma que se garantice el cumplimiento de los plazos de
desarrollo bajo condiciones adversas e imprevistos.

Se definirán hitos temporales de control, de manera que ante desviaciones superiores al
15% se incrementará la asignación de recursos a las tareas involucradas.
Si, a pesar de todo, la pérdida de una ventana de homologación se hace inevitable, se
reelaborarán los planes de comercialización incluyendo los retrasos incurridos y se iniciarán
nuevas rondas de financiación en previsión de poder cubrir las necesidades de la compañía
por el tiempo adicional que medie hasta la llegada de una nueva ventana de homologación.
RESUMEN EJECUTIVO
IN TOUCH WIRELESS
P á g i n a | 28
11.4 Contingencias financieras
Se fijarán condiciones estrictas en cuanto a:
Plazos de pago en contraprestación por producto y servicios prestados a clientes y recargos
asociados al retraso en los pagos.
Plazos de devolución de préstamos establecidos con terceros, especificando en todo caso el
cobro de intereses de penalización por incumplimiento de fechas.
Un plan de
seguros
nos cubrirá
frente a
eventuales
desastres
11.5 Seguros
Se contratará un seguro de responsabilidad civil respecto a las actuaciones profesionales de los
empleados y respecto al funcionamiento de los productos de la compañía, así como un plan integral
de seguros frente a desastres como fuegos, inundaciones, explosiones y pérdida permanente de
datos clave.
12 Conclusiones
Apoyamos y recomendamos la inversión en el proyecto InTouch por los siguientes aspectos
fundamentales:
Proyecto de futuro: el negocio propuesto consigue incardinarse en dos áreas que serán cada
vez más esenciales en una sociedad como la española, como son la de los ahorros para el
sistema sanitario y la del desarrollo de la economía del conocimiento, mejorando la calidad
de vida de los ciudadanos
Innovación de mercado: lo novedoso de la materia objeto del negocio hace que apenas
existan empresas competidoras, con la consiguiente posibilidad para InTouch Wireless de
lograr un posicionamiento fuerte entre los clientes potenciales.
Innovación en productos: ninguna empresa comercializa a día de hoy la variedad de
productos ofertada que propone InTouch Wireless, y ninguna ha apostado por el diseño
como factor distintivo.
Sinergias: la naturaleza del negocio brinda un amplio abanico de potenciales beneficiarios,
que incluye no solo a los agentes del sistema sanitario (Seguridad Social, aseguradoras,
médicos, enfermos, etc.), sino también a otros agentes como los operadores de telefonía
móvil o los fabricantes de equipos.
Nuevas líneas de negocio: otra gran ventaja de InTouch Wireless es que las posibilidades de
ampliación de las líneas de negocio son muy variadas, pasando por la internacionalización de
la empresa mediante alianzas estratégicas, el desarrollo de nuevos sensores o incluso el
establecimiento de tiendas propias InTouch.
Rentabilidad: siendo conservadores, el modelo de negocio permite estimar TIR del proyecto
del 49% y TIR para el accionista del 58% (considerado un apalancamiento del 63%).
Referencias
Francisco Martínez Ros, Miguel Rodrigo Gonzalo, Jorge Escribano Salazar, Julio Jiménez Díaz y Antonio
Gabriel Lomeña Moreno. 2010. Monitorización móvil inalámbrica de variables biométricas - InTouch Wireless Plan de Negocios. s.l. : EOI, 2010.
Niedermayer, M. et al. 2009. SENESCOPE: A design tool for cost optimization of wireless sensor nodes.
Proceedings of the 2009 International Conference on Information Processing in Sensor Networks. 2009, pp. 313324