IV. FASE DE DEFINICIÓN– Proyectos - Contacto: 55-52-17-49-12

IV. FASE DE
DEFINICIÓN
2. Proyectos,
Herramientas y
Resultados
Dr. Primitivo Reyes Aguilar /
enero 2009 www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Contenido
IV. FASE DE DEFINICIÓN– Proyectos, Herramientas y Resultados..................................... 5
Introducción..................................................................................................................... 5
IV.A PROYECTOS .................................................................................................................. 5
IV.A.1 Contrato del proyecto (Project Charter) .............................................................. 5
Caso del negocio: ......................................................................................................... 7
Definición del problema ............................................................................................... 7
Negociación del Contrato ............................................................................................. 9
Alcance del proyecto .................................................................................................... 9
Establecimiento de las metas..................................................................................... 10
Entregables / metas intermedias ............................................................................... 10
Composición del equipo ............................................................................................. 10
Análisis de grupos interesados ................................................................................... 11
Otras herramientas para solución de problemas ...................................................... 11
Árbol de críticos para la calidad (CTQ’S) .................................................................... 15
Rendimiento total de Producción .............................................................................. 17
Project Charter - Ejemplo .............................................................................................. 20
IV.A.2 Planeación de proyectos ..................................................................................... 23
Elementos del Plan del proyecto ............................................................................... 23
Estructura detallada de trabajo (WBS) ...................................................................... 23
Selección inicial del proyecto ..................................................................................... 24
IV.A.3 Herramientas de planeación ............................................................................... 25
PERT (Program evaluation review technique) ........................................................... 25
CPM (Critical Path Method) ....................................................................................... 30
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Gráfica de Gantt ......................................................................................................... 33
Programa con 5Ws – 1H ............................................................................................. 34
IV.A.4 Documentación de proyectos ............................................................................. 35
Medición de la actividad del proyecto ...................................................................... 35
Evaluación y retroalimentación del proyecto ............................................................ 35
Métodos de gestión de proyectos ............................................................................. 36
IV.A.5 Análisis y gestión de riesgos................................................................................ 37
IV.A.6 Cierre del proyecto ............................................................................................. 40
Razones del cierre del proyecto: ................................................................................ 40
Elementos para un buen cierre: ................................................................................. 40
Reporte final ............................................................................................................... 41
Lecciones aprendidas ................................................................................................. 41
Archivo de documentos ............................................................................................. 41
IV.B LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ......................................................... 43
IV.B.1 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) ............................................ 43
IV.B.2 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) ................................ 44
IV.B.3 Diagrama de árbol o diagrama sistemático ........................................................ 45
IV.B.4 Matriz de prioridad ............................................................................................. 46
IV.B.5 Diagrama de matriz ............................................................................................. 48
IV.B.6 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) ..................................... 50
IV.B.7 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha....................................... 51
........................................................................................................................................... 53
IV.C RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS ........................................................ 54
IV.C.1 Métricas de Seis Sigma ........................................................................................ 54
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IV.C.2 Costos de calidad................................................................................................. 57
Concepto tradicional .................................................................................................. 57
Antecedentes ............................................................................................................. 57
Costos de pobre calidad (COPQ) ................................................................................ 58
Costos de prevención ................................................................................................. 59
Costos de evaluación .................................................................................................. 59
Costos de falla interna................................................................................................ 60
Costos de falla externa ............................................................................................... 60
Costos de calidad óptimos ......................................................................................... 61
Secuencia de la mejora con Costos de Calidad .......................................................... 61
Bases de comparación de los costos de calidad ........................................................ 62
Reporte típico de costos de calidad ........................................................................... 62
Ventajas del sistema de costos de calidad ................................................................. 64
Limitaciones del sistema de costos de calidad .......................................................... 64
Otros riesgos de los costos de calidad ....................................................................... 64
IV.C.3 Análisis económico del proyecto ........................................................................ 65
El valor presente en el tiempo ................................................................................... 66
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) ....................................................... 67
Método del periodo de pago ..................................................................................... 67
Efectos de los impuestos y la depreciación ............................................................... 68
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IV. FASE DE DEFINICIÓN– Proyectos, Herramientas y Resultados
Definir
Definir
Medir
Medir
Analizar
Analizar
Mejorar
Mejorar
Controlar
Controlar
Introducción
El paso inicial de la metodología de solución de problemas Seis Sigma es la Fase de
Definición, como dice el dicho, definir el problema es la parte más importante para
resolverlo. En la Fase de Definición se utilizan las siguientes herramientas y técnicas:

Contrato de Proyecto
(Project Charter – alcances)

Rendimiento total de producción
(Rolled Throughput Yield – Yrt)

Análisis de grupos
interesados (stakeholders)

Voz del cliente

Definición del cliente

Diagrama de afinidad

Diagrama SIPOC

Modelo Kano

Diagrama de Pareto

Diagramas de flujo del proceso
Algunas de estas herramientas ya se explicaron en la sección anterior.
IV.A PROYECTOS
IV.A.1 Contrato del proyecto (Project Charter)
El Contrato o Charter es un documento que define la misión del equipo, alcance de
operación, objetivos, tiempos y consecuencias. Puede ser elaborado por los directivos y
presentado a los equipos o estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos a la
dirección. La aprobación de la dirección es un factor crítico que asegura el soporte que
requiere el proyecto para su desarrollo e implementación de los cambios necesarios
para lograr los resultados esperados.
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El Contrato (Charter) inicia con es establecimiento del Propósito, tiene una o dos líneas
explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y visión de la
organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo espera lograr.
Los objetivos siempre se deben establecer en términos medibles. El Contrato define el
alcance operacional. Esta es una oportunidad para identificar los límites
organizacionales u operativos donde puede operar el equipo.
El Contrato (Charter) de proyecto es útil por varias razones:
 El equipo tiene claros el alcance y las metas
 El equipo puede permanecer enfocado a las metas
 El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización
 El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la
alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que
están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter) de
proyecto son:
 Elimina confusiones
 Establece las fronteras de operación
 Identifica las áreas que no serán atendidas
 Identifica el producto resultante
 Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
 Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
 Proporciona acceso a los recursos necesarios
 Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas
El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos clave:
 Caso de negocio (impacto financiero)
 Enunciado del problema
 Alcance del proyecto (límites)
 Establecimiento de metas
 Rol de los miembros del equipo
 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos (Moen, 1991)
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Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta cosntante y
consistente para el equipo.
Caso del negocio:
Es un resumen corto de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de
calidad, costo o entrega de un producto final con justificación financiera
 Diseño de un producto nuevo
 Rediseño de un producto existente
 Diseño de un nuevo proceso
 Rediseño de un proceso existente (Moen, 1991)
Eckes reporta que un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto
medible en la organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del
departamento financiero para su justificación económica, los que no pasen deben
eliminarse. (Ecker, 2001)
Definición del problema
Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, Eckes sugiere que la definición sea
tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que aspecto
medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño.
La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por ejemplo, “La
empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas, con el 40% de
reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La medición de la
línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el arranque del
proyecto. (Pande, 2000)
La colección de datos confiables y del desempeño de procesos proporciona la guía para
identificar las áreas prioritarias de la organización que requieren mejora. En algunos
casos cuando la línea base no es clara, pueden requerirse más datos. (Pande, 2000)
La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una
fecha estimada de terminación.


Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en
base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
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Se debe definir claramente el problema (proyecto)
 Las descripciones del problema a veces son vagas
 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
 La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un
meta a alcanzar en fecha
La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs



Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los
factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Ejemplo de definición del problema
 La gente no está lo suficientemente sana
 Curar la enfermedad
 Curar el cáncer
 Curar el cáncer de pulmón
 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
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Y = ƒ(X1)
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Negociación del Contrato
El Contrato puede ser creado y presentado por la alta dirección. Sin embargo el equipo
al estar más cerca de los hechos, podría proponer una alternativa diferente de atacar el
problema, por lo que se requiere negociar el Contrato.
Por ejemplo:
1. Objetivos: el cliente final o proceso interno puede requerir un rediseño mayor que
fue visualizado.
2. Alcance: los límites del proyecto pueden requerir expansión. El proyecto puede ser
muy grande y requiere ser dividido en proyectos más pequeños manejados en secuencia
por el mismo equipo, o por otros equipos.
3. Límites: el equipo puede descubrir que se deben incluir otras áreas adicionales en la
solución (ingeniería, mantenimiento, acabados, etc.)
4. Recursos: casi nunca se proporcionan recursos excesivos para el proyecto. Más bien
se puede encontrar que se requieren recursos adicionales internos o externos a la
organización, la dirección debe priorizar la asignación de recursos fijos fuera del alcance
del equipo.
5. Transición del proyecto: la transición de un proyecto al control normal de la
organización puede requerir una extensión de tiempo o la asignación de otro equipo
para su control.
6. Cierre del proyecto: el equipo de mejora puede identificar si hay otros procesos o
productos similares donde se puedan aplicar las soluciones, por lo que puede ser
necesario mover las fechas de cierre, para atender estos eventos.
Como lo que interesa es el éxito no la falla, debe haber voluntad por ambas partes para
negociar los detalles del proyecto.
Alcance del proyecto
Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de
actividades del equipo, por ejemplo “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”,
donde los problemas de mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones
financieras están fuera del alcance de las actividades del equipo. Eckes sugiere que el
equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto.
(Ecker, 2001)
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
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Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el Champion, dentro de un
periodo de entre 120 y 160 días. Eckes indica que como regla general se puede pensar
en reducir un indicador un 50%. Por ejemplo reducir las cuentas por cobrar de 120 a 60
días; reducir el derpdicio de 5% a 2.5%.
Entregables / metas intermedias
Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto en
curso hasta su terminación. Eckes sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de 120
días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición. Una
asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una carta
típica de etapas es:
 Día 0. Iniciar actividades del equipo
 Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
 Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
 Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
 Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
 Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección
 >Día 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker, 2001)
Composición del equipo
La composición del equipo es muy importante, especialmente para proyectos críticos,
los miembros deben ser personas calificadas con suficiente experiencia para lograr el
Contrato del proyecto. (Ecker, 2001) Puede formarse con:
 Asesor corporativo (Master Black Belt)
 Asesor en Seis Sigma (Black Belt)
 Líder del equipo (Green Belt)
 Miembros (Yellow Belts)
 Patrocinador (Champion, Sponsor)
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Análisis de grupos interesados
Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o a
toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del sistema,
provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se debe trata de
reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas afectadas por el
proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a la compra del
proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos interesados pueden
ser:
 Gerentes y personal relacionado con el proceso
 Personal en el proceso
 Personal de procesos anteriores
 Personal de procesos posteriores
 Clientes, proveedores, finanzas
Rtah & Strong proponen desarrollar un plan de comunicación para los grupos
interesados involucrados. El plan de comunicación debe identificar en una escala, el
nivel de compromiso o resistencia percibida que tiene el grupo o persona afectada o de
interés. Se desarrolla un plan de comunicación para reducir o eliminar la resistencia al
cambio.
Otras herramientas para solución de problemas
Diagrama de Pareto
Se utilizan los Diagramas de Pareto y diagramas de flujo para comprender la extensión y
ocurrencia de un problema u oportunidad.
Vilfredo Pareto (1848 – 1923) hizo estudios extensos acerca de la distribución desigual
de la riqueza y estableció su modelo matemático para cuantificar esta distribcuión,
después Joseph Juran en los 1949’s en su libro “Quality Control Handbook” aplica el
diagrama de Pareto a la calidad, para identificar los pocos vitales y los muchos triviales.
El principio establece que unas pocas categorías (aproximadamente el 20%) presentan
la mayor oportunidad para la mejora (aproximadamente el 80%).
Los diagramas de Pareto se usan para:
 Analizar un problema desde una nueva perspectiva
 Enfocar la atención en problemas en orden prioritario
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados


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Comparar cambios en datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
Analizar “las primeras cosas primero” es el pensamiento detrás del Diagrama de
Pareto.
El análisis de Pareto ponderado
El análisis de Pareto normal a veces no toma en cuenta la criticalidad de los
conceptos, por ejemplo:
DefIciencia Ocurrencias
A
1
B
1
C
1
D
12
E
3
F
8
G
4
H
2
I
1
J
6
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K
L
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2
2
NO CONFORMIDADES DE AUDITORIA
100
40
30
60
20
40
10
0
Defciencia
Ocurrencias
Percent
Cum %
Percent
Ocurrencias
80
20
D
12
27.9
27.9
F
8
18.6
46.5
J
6
14.0
60.5
G
4
9.3
69.8
E
3
7.0
76.7
H
2
4.7
81.4
K
2
4.7
86.0
L
Other
2
4
4.7
9.3
90.7 100.0
0
Asumiendo que una evaluación objetiva de la criticalidad de las mismas deficiencias
arrojó los siguientes resultados:
Críticas (100 deméritos cada una)
Mayor (25 deméritos cada una)
Menor (10 deméritos cada una)
Incidental (1 demérito cada una)
A, G, L
C, E, K
B, D, I
F, H, J
Los valores ponderados son:
DefIciencia Ocurrencias
A
1
B
1
C
1
D
12
E
3
F
8
G
4
H
2
I
1
J
6
Criticalidad
100
10
25
120
75
8
400
2
10
6
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K
L
2
2
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50
200
1000
100
800
80
600
60
400
40
200
20
0
Defciencia
Criticalidad
Percent
Cum %
G
400
39.8
39.8
L
200
19.9
59.6
D
120
11.9
71.6
A
100
9.9
81.5
E
75
7.5
89.0
K
50
5.0
93.9
Other
61
6.1
100.0
Percent
Criticalidad
CRITICALIDAD DE AUDITORIA
0
Diagramas de flujo
Es una herramienta útil para familiarizar a la gente con el proceso. Sirven para
identificar oportunidades de mejora:










Organizar a un equipo para analizar el proceso
Construir un diagrama de flujo para representar cada paso del proceso
Discutir y analizar cada paso en detalle
Preguntarse ¿porqué lo hacemos de esta forma?
Comparar el proceso actual con un proceso “perfecto” imaginario
¿hay complejidad innecesaria?
¿existe duplicidad o redundancia?
¿hay puntos de control para evitar errores o rechazos? ¿debería haber?
¿se realiza el proceso como está planeado?
Las ideas de mejora pueden venir de procesos muy diferentes
Algunos ejemplos son: proceso de pedidos, manejo de materiales rechazados, proceso
de contratación de nuevos empleados, etc.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
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Árbol de críticos para la calidad (CTQ’S)
Los CTQs son las características del producto/servicio que son importantes desde el
punto de vista del cliente
Calidad
del Producto
Calidad del
Servicio
Precio
 Confiabilidad
Prestigio
 Durabilidad
Servicio
 Uso/características
Recuperación de fallas
 Conveniencia
Trato e interacción
 Confiabilidad
Tangibilidad
 Velocidad
Recuperación de fallas
Precio original bajo
 Costos totales
Relación de valor
 Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas
 Impuestos, garantía
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o
cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir). Requiere
de 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades a impulsores (drivers) y a CTQs.
(Ecker, 2001)
La creación del árbol de CTQs sigue estos pasos:
 Identificar al cliente: por ejemplo un cliente en un restaurant de comida rápida
 Identificar la necesidad del cliente: ejemplo, el cliente está hambriento y ordena
una comida
 Identificar el primer conjunto de requisitos básicos del cliente: ejemplo, como
medida de efectividad o eficiencia, las medidas pueden ser rapidez del servicio,
precio y buen gusto
 Avanzar con más niveles de ser necesario. Determinar si se requieren detalles
adicionales para dividir las medidas (2, 3).
Preparación de
Comida rápida
Tiempo de entrega Rapidez
Economía
Precio
Sazón
Bueno
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados

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Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Las métricas se desarrollan a mayor detalle en la Fase de Medición.
Las métricas primarias pueden venir de: proveedores, procesos internos y cliente, las
métricas pueden ser calidad, tiempo de ciclo, costo, valor y personal. Las dimensiones
de medición de la calidad son:









Desempeño
Accesorios
Conformancia
Confiabilidad
Durabilidad
Servicio
Respuesta
Apariencia
Reputación (Garvin, 1988)
Hill contesta la pregunta “¿Cómo los productos ganan pedidos en el mercado?” con
mediciones como:
 Precio
 Calidad de conformancia
 Velocidad de entrega
 Confiabilidad de entrega
 Incremento de demanda
 Rango de colores
 Rango de producto
 Diseño
 Imagen de la marca
 Soporte técnico
 Soporte post venta
(Hill, 1993)
Las métricas secundarias o consecuenciales se derivan de las métricas primarias. Si el
tiempo de ciclo es una métrica clave, el siguiente nivel es un indicador numérico.
Por ejemplo:
 Defectos por unidad (DPU)
 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
 Antigüedad promedio de cuantas por cobrar
 Líneas de código de error de software libre
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados

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Reducción en desperdicio
Rendimiento total de Producción
El rendimiento total se define como el rendimiento acumulado a través de los pasos del
proceso, se puede utilizar como base de la mejora. (Pande, 2000). Rath & Strong
proporciona los siguientes pasos para la determinación de RTY y como puede influir en
el alcance del proyecto:
1. Calcualr el rendimiento para cada apaso y el RTY resuiltante
2. El RTY para un proceso será la métrica de línea base
3. Revisar el alcance del proyecto
4. Las diferencias significativas en rendimientos individuales pueden sugerir
oportunidades de mejora
Por ejemplo:
Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción
97% de rendimiento
De las operaciones
de Maquinado
94.4% de
rendimiento
En los puestos
de prueba 1er intento
45,000
Unidades
desperdiciadas
28,650
Unidades
desperdiciadas
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
51,876
Unidades
desperdiciadas
125,526 unidades desperdiciadas
por millón de oportunidades
Correcto la
primera
vez
139
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
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Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un
rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estándar de la producción es igual a:
Op 1
x
Op 2
96%
=
Salida
95%
99%
Sin “correcciones”
0.96
Sin “correcciones”
X
0.99
Sin “correcciones”
=
0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto
pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.
Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de
mejora
A
B
C
D
E
TYA
90%
TYB
86%
TYC
92%
TYD
87%
TYE
65%
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto
la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos
encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de
diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio”
de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de
pasos del proceso
Rendimiento promedio normalizado
Op 1
x
Op 2
96%
Sin “correcciones”
=
Salida
95%
99%
Sin “correcciones”
Sin “correcciones”
0.97467
YNA = (YRT)1 / #Pasos
YRT = 95% y #Pasos = 2
1 - 0. 97467
YNA = (0.95)1/2 = 0.97467
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602
Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel
Zbench = 1.95
…
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
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Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento estandard (YRT)
Es la probabilidad de que una
unidad pase por todos los pasos
con 0 defectos
Es la probabilidad de que una unidad
pase el ensamble final con 0
defectos
Si informa sobre la complejidad del
proceso en donde
*No informa sobre la
complejidad del proceso
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
o YRT = e -DPU
*YFT = s/u
donde:
DPU = defectos por unidad
n = número de pasos en el proceso
Yn = rendimiento del paso de
proceso “n”
en donde
s = unidades aceptadas
u = unidades probadas
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard
(YRT)
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento tomado en cada paso
del proceso (oportunidad)
Rendimiento al final del proceso
Rendimiento antes de la inspección
o la prueba
Es el rendimiento después de la
inspección ó la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YFT
Siempre YRT
Observa la calidad de todas las
partes que conforman el producto
terminado.
Sólo observa la calidad del
producto terminado
Project Charter - Ejemplo





Descripción general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Página 20 de 69
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados







P. Reyes / febrero 2009
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
 Descripción general del
problema
 Alcance
 Meta medible
 Sigmas
 Recursos
 Nombre, Rol
 Otros participantes
 Costos y beneficios
 Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
 Impacto financiero
 Beneficios estimados
 Costos estimados
Roles de los miembros de los equipos
Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo
establecido en la misión del equipo.
Recursos requeridos:
 Personal calificado; equipo; maquinaria
 Espacio en laboratorio; espacio en oficina
 Tiempo de máquinas; teléfono
 Equipo de cómputo
 Energéticos, etc.
Metas y objetivos del Proyecto
 Métricas de referencia
 Defectos por unidad DPU
 Defectos por millón de oportunidades
 Tiempo promedio de cuentas por cobrar
 Líneas de programa de software sin error
 Reducción en desperdicios
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados





P. Reyes / febrero 2009
Métricas de Seis Sigma
No Conformidades
FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.
DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar.
ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
Naturaleza de las oportunidades
 Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la
Satisfacción (CTS),
 Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y
Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
 Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs,
CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
Defectos por oportunidad
60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob.
de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de
producto no tenga defectos.
Fórmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)
Rendimiento estándar (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad
(Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el
rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.A.2 Planeación de proyectos
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y
terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a
lograr:
 Las metas y objetivos específicos,
 En el desempeño o tecnología deseados,
 Dentro de las restricciones de tiempo y costo,
 Con los recursos asignados
Las etapas de la gestión de proyectos son:
 Planeación – decidir qué hacer
 Programación – decidir cuándo hacerlo
 Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son:
 Identificar límites de programación
 Asignación de responsabilidades funcionales
 Establecer reportes periódicos
 Seleccionar metodologías aplicables de negociación
 Medir logros contra planes
 Identificación temprana de problemas
 Aplicar acciones correctivas a problemas
 Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
 Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de trabajo (WBS)




Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades
necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto (Kerzner, 1995)
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta
que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una actividad
requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la última. El programa
balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las
fechas de terminación
Si las restricciones de tiempo son fijas (fecha límite), entonces las restricciones de recursos
deben ser flexibles para acomodar variaciones en el proyecto, ya que puede haber
penalidades por cada día de retraso.
Para proyectos con restricciones de tiempo, se asume que tienen recursos ilimitados.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Muchos proyectos tienen niveles relativamente fijos de recursos, incluyendo personal y
equipo. En proyectos con restricciones en recursos, el objetivo es cumplir los
requerimientos de duración, sin exceder los límites de recursos.
Para esos recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar tanto tareas
paralelas como secuenciales, usando los tiempos de holgura y posiblemente retrasando la
fecha de terminación.
Selección inicial del proyecto





Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
Revisión del enfoque del proyecto
 ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
 ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.A.3 Herramientas de planeación
Las herramientas de planeación de proyectos incluye el control de tiempos, determinar los
recursos requeridos y la estimación de costos. Entre als técnicas utilizadas se encuentran las
gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM) y 5W-1H. EL desglose de la estructura del
proyecto (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del plan y permite la estimación de
costos del proyectos.
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
 Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
 Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
 Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
 Los números de los eventos son únicos
 La red debe iniciar y terminar en un solo evento
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:
 Todas las actividades individuales deben ser incluidas
 Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
 Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados
como: optimista, normal, pesimista
 Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es
la que tiene la mayor duración.
 Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano
El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede
ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más
temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te, y
S = 0.
S = Tl – Te
(Kerzner, 1995)
Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en
todo caso desarrollas planes alternos
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados



P. Reyes / febrero 2009
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas
 Su complejidad incrementa los problemas de implementación
 Se requieren más datos como entradas a la red
PERT (Program evaluation review technique)
 Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama
nodo
 Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la
actividad
 El tiempo estimado entre eventos es:
te 
to  4tm  t p
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
Por ejemplo:
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más
temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica y
ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío que
el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:
S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I=5
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
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9
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
2
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
6
H(10,12)
[18,20]
4
1
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
9
8
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad
 Se enfoca a las actividades
 Se consideran factores de costos y duración en cada actividad
 Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica
 Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y
costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
 Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
 Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos y puede ser
identificada otra ruta crítica

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la
ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta
lograr la reducción de tiempo requerida. La
Ejemplo de CPM
Note que cada flecha de actividad en la gráfica PERT se transforma en un cículo en el
ejemplo de CPM.
Los costos por reducir o acortar el tiempo de ejecución de las actividades en el diagrama
CPM anterior son los siguientes:
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Ejemplo de CPM
Costo
Actividades
Duración
Costos
por
Certificación ISO 9000 Semanas Reducida Normal Reducido semana
Planeación
4
3
2,000
3,000
1,000
Seleccionar agencia
4
3
1,000
1,200
200
Escribir
procedimientos
8
6
12,000
15,000
1,500
Contactar consultor
3
1
500
700
100
Programar auditoria
6
5
200
1,000
800
Manual de calidad
4
3
800
1,200
400
Sugerencias consultor
12
9
9,600
14,400
1,600
Enviar manual auditor
1
1
100
100
Capacitación
6
4
9,000
12,000
1,500
Revisión manual
auditor
4
3
1,000
1,250
250
Auditoria interna
2
1
600
750
150
Auditoria ISO
1
1
10,000
10,000
Acciones correctivas
3
2
1,600
2,000
400
10 Certificación
Milestone
48,400
TAREA
0
A
B
C
D
E
F
G
H
IJ
K
L
M
Si el proyecto se termina de manera normal el costo es de $48,400 y una duración de 28
semanas.
Si se quiere completar el proyecto en 27 semanas, se acorta un actividad en la ruta
crítica, la reducción más económica es en la actividad K con $150, con un costo total de
$48,550. La ruta crítica no cambia.
Para acortar a 26 semanas, se puede acortar las actividades F o M con $400 por semana,
seleccionando la actividad F por ser anterior, el costo se eleva a $48,950.
Rearreglando la tabla en orden de actividades a ser recortadas, se puede desarrollar una
relación entre la duración del proyecto y costos totales.
La siguiente actividad a ser acortada es la actividad A con un costo de $1.000 por
semana. Después de recortar la tarea C, hay dos rutas críticas A-C-F-I-K-L-M y A-D-G-K-LM cada una con 23 semanas. Tanto las actividades D y I debe ser acortadas para reducir
la ruta crítica.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
TAREA
K
F
M
A
C
D
I
J
B
E
G
H
L
Duración
Actividades
total
Certificación ISO 9000 Semanas Ahorro
Normal
28
0
Auditoria interna
27
1
Manual de calidad
26
1
Acciones correctivas
25
1
Planeación
24
1
Escribir
procedimientos
22
2
Contactar consultor
22
0
Capacitación
20
2
Revisión manual
auditor
20
0
Seleccionar agencia
20
0
Programar auditoria
20
0
Sugerencias consultor
20
0
Enviar manual auditor
20
0
Auditoria ISO
20
0
P. Reyes / febrero 2009
Costo
total
cada
una
Normal Reducida Total $
48,400
600
750
48,550
800
1,200
48,950
1,600
2,000
49,350
2,000
3,000
50,350
12,000
500
9,000
15,000
700
12,000
53,350
53,550
56,550
1,000
1,000
200
9,600
100
10,000
1,250
1,200
1,000
14,400
100
10,000
56,800
57,000
57,800
62,600
62,600
62,600
Después de acortar la tarea I, hay cuatro rutas críticas, A-B-E-J-L-M, A-C-F-H-J-L-M, A-CF-I-K-L-M y A-D-G-K-L-M cada una con 20 semanas de duración. Acortando otras
actividades no produce más ahorro de tiempo (ver sección vertical en la gráfica).
De manera similar que en el PERT, el CPM incluye el concepto de tiempos de holgura
para las actividades. Sin recorte la actividad J tiene un tiempo de holgura de 20 – 17 = 3
semanas.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Gráfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Las ventajas de la gráfica de Gantt son:
 Las cartas son fáciles de comprender
 Cada barra representa una actividad simple
 Es sencillo hacer cambios en la carta
 La carta puede ser construida con datos mínimo
 Muestra el avance de ejecución de las tareas
Las desventajas de la gráfica de Gantt son:
 No muestra la interdependencia de actividades
 Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran
 No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una
actividad
 NO se indican los detalles de una actividad
 Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos
Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema
reacciona al cambio.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
Programa con 5Ws – 1H
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P. Reyes / febrero 2009
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.A.4 Documentación de proyectos
El documento inicial es el Contrato del proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación. Durante la
implementación del proyecto, se generan reportes de avance como vehíuclo de de
comunicación a la dirección o cliente.
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
 La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
 La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
 La efectividad de acciones correctivas
 El nivel real de calidad del producto o servicio generado
Medición de la actividad del proyecto
En muchas ocasiones la dirección convoca a juntas de revisión del proyecto, la cual
puede tener diversos grados de profundidad.
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
 Que se va a monitorear
 El propósito del monitoreo
 Frecuencia de reportes
 Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes)
 Procedimiento para solicitar asistencia
 Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales
 A quienes se reportará y cómo
 Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
 Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
Evaluación y retroalimentación del proyecto
El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
 ¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
 ¿Se cumplieron las fechas de terminación?
 ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
 ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son
importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado
los obstáculos. La fecha de terminación es el indicador más visible de medición de la
actividad del proyecto. Desde el punto de vista de calidad, es malo terminar antes o
después, para el antes, surge la pregunta ¿qué no se hizo? Y para el después ¿por qué
no se hizo un esfuerzo para ganar el tiempo perdido?
Los métodos de planeación, monitoreo y control va de las técnicas manuales a software
de computadora.
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual :
 Fácil uso, bajo costo,
 mejor para monitorear programas en vivo,
 fácilmente personalizado al proyecto y
 requiere mínima capacitación
Entre las desventajas del método manual se tienen:
 Puede no ser transportable
 La información solo está disponible en una localidad
 Los proyectos grandes y complejos son difíciles de controlar
 Puede no ser fácil seguir los costos
 Los recursos en conflictos pueden no ser aparentes
 Si la información se registra errónea puede no ser detectado hasta que sea tarde
 El análisis es difícil
 No es flexible si cambian los reportes durante el proyecto
Ventajas del método computarizado:
 Modela escenarios “Qué pasa sí”,
 Puede mostrar el impacto de opciones alternas
 Puede presentar la información de diferentes maneras
 Los programas se calculan automáticamente
 Las variaciones del plan se conocen casi en tiempo real
 Los reportes de avance son fáciles de generar
 El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes
localizaciones geográficas
 Los proyectos pueden fácilmente resumidos
 Algunas actividades de colección de datos pueden ser automatizadas
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Entre las desventajas del método computarizado se incluyen:
 La curva de aprendizaje para el usuario del software
 Altos costos (al menos iniciales)
 Tiempo requerido para captura de datos y actualización
 El sistema acepta datos incorrectos que pueden guiar a decisiones incorrectas
 El gerente puede enfocarse a la computadora y perder el contacto con el
proyecto
 Las condiciones ambientales pueden no ser adecuadas parea el uso de
computadoras
 Los eventos no usuales o interrelaciones de tareas pueden no encajar en el
modelo del software
Los paquetes de software aceptan fechas, duraciones, costos, disponibilidad de recursos
y pueden determinar conflictos de recursos y pueden presentar los datos en diversos
formatos incluyendo tablas, gráficas de Gantt y gráficas de redes.
De todos modos el método de monitoreo solo es un apoyo para organizarlo y no es
objetivo del proyecto.
Reporte de logro de metas intermedias
 Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces
actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
 Se espera que el líder del proyecto haga una presentación a la dirección del
avance en metas intermedias, indicando los obstáculos encontrados
IV.A.5 Análisis y gestión de riesgos
Su propósito es informar a los grupos interesados sobre la magnitud de los riesgos
asociados con el proyecto, así como las contingencias que serán desarrolladas para
mitigar o poner los riesgos en un nivel aceptable. (Martin, 1997)
Para el análisis de riesgos en proyecto, evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio
como:
 Cambios en la tecnología
 Competencia
 Falta de materiales
 Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
 Regulaciones y problemas ambientales
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Riesgos asegurables:
 Daños a la propiedad
 Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
 Responsabilidad legal
 Personal
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las
consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
El riesgo se define como una medida de la probabilidad de que un evento y su costo
asociado no logren el propósito esperado:
Riesgo = (probabilidad de ocurrencia de un evento) x (costo de ese evento)
La comprensión del riesgo requiere la comprensión de las consecuencias de ocurrencia
o no ocurrencia, del evento. La fallad de un proyecto puede ser experimentado con la
combinación de:
 El producto o actividad no cumple con los niveles de desempeño esperados
 Los costos reales son mayores a los costos presupuestados
 La entrega o duración del producto es tardía
En forma adicional, los riesgos de desempeño, costo, y programación se pueden
segmentar en cinco áreas:
 Desempeño técnico
 Riesgo de soporte
 Riesgos ambientales
 Riesgos de programación
De acurdo con Kerzner la gestión de riesgos se puede dividir en las siguientes cuatro
fases: planeación del riesgo, evaluación del riesgo, manejo del riesgo y seguimiento del
riesgo. (Kerzner, 1995)
Fase
Planeación del
riesgo
Descripción
Desarrollo y documentación
de una metodología
sistemática para identificar,
analizar y dar seguimiento a
aspectos de riesgos.
Desarrollar planes de
contingencia, realizar
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





Entradas
Necesidades
Recursos
Puntos focales
Técnicas
Responsabilidades
Requisitos
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
Evaluación del
riesgo
evaluaciones y asignar
recursos adecuados
Identificar y analizar riesgos de
proyectos para incrementar la
habilidad de lograr los
requisitos de costo,
desempeño y programa
Análisis del
riesgo
Identificar, evaluar, seleccionar
e implementar acciones para
eliminar el riesgo en el nivel
más inferior posible dadas las
restricciones y metas del
proyecto
Manejo del
riesgo
Una evaluación continua y
seguimiento para asegurar que
las acciones implementadas
para mitigar los riesgos se
realicen conforme se
planearon
















P. Reyes / febrero 2009
Entrevistas de expertos
Sistemas similares
Revisión de planes
Lecciones aprendidas
Evaluaciones
Simulaciones
Modelo de ciclo de vida
Modelos de reacción
Análisis de decisión
Listas de peligros
Seguimiento del
desempeño
Prevención
Control
Aceptación
Transferencia
Mitigación
El proceso de gestión de riesgos puede también consistir de los pasos siguientes:
 Identificar: buscar y localizar riesgos antes de que sean problemas

Analizar: transformar los datos de riesgo en información para toma de decisiones

Planear: traducir la información de riesgos en acciones de desición

Seguir: monitorear los indicadores de riesgo y las acciones tomadas a través del
proyecto

Control: ajustar ante desviaciones de acciones planeadas

Mitigar: reducir el impacto de cualquier evento no previsto

Comunicar: proporcionar visibilidad y retroalimentación, interna y externa la
proyecto, sobre riesgo actuales o emergentes. Esta es la clave de un programa
exitoso de aversión al riesgo.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Analizar
Identificar
Planear
Comunicar
Seguir
Seguir
Controlar
IV.A.6 Cierre del proyecto
Razones del cierre del proyecto:




El propósito del proyecto se ha cumplido
El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que
un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
Elementos para un buen cierre:








Evaluación del trabajo del equipo
Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el
desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
Complemento de la documentación del proyecto
Compartir los resultados y experiencias con otros
Celebrar los esfuerzos del equipo
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Reporte final



Reporte de cumplimiento de objetivos,
Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y
Cumplimiento de metas intermedias
Lecciones aprendidas
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje para proyectos futuros. Se hace una crítica documentada y formal realizada
por un comité de personal calificado de la organización.. Algunos de los tópicos a revisar
son:
 Lo adecuado del personal, tiempo, equipo y dinero
 La efectividad del proyecto completo
 Qué tan bien se le dio seguimiento al proyecto
 Qué tan bien la alta dirección y el promotor del proyecto fueron informados del
estatus
 Qué tan bien el equipo de proyecto trabajaron juntos
 Qué tan bien el equipo fue reconocido por sus esfuerzos
 La efectividad y confiabilidad de las acciones correctivas
 El nivel real de calidad del producto y/o servicio entregado
Los resultados de esta revisión pueden ser retenidos, junto con otros documentos del
proyecto y archivados para referencia futura.
Archivo de documentos
El paso final de las etapas del proyecto es el archivo de la documentación, incluye datos
de pruebas, rastreabilidad de materiales, variables calve del proceso, y reportes
generados durante el proyecto. Los requisitos de almacenaje incluyen:






Protección contra daños, incluyendo fuego, agua y otra deterioración
Seguridad de acceso
Disponibilidad dentro de un periodo razonable, v. gr. 3 días
Señalización e indicación adecuada de localidades de almacenaje
Consideración de copias duplicadas en diferentes instalaciones
Uso de medios con vida mayor al periodo de retención de registros.
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Las cintas o discos de software pueden estar en un formato obsoleto o que el equipo
para su lectura no tenga más disponibilidad, requiere retención de equipo antiguo.
Salidas – Fase de definición
 Importancia del proyecto
 Metas del proyecto
 Conocimiento del champion, líder y miembros
 Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados
 Los procesos clave involucrados
 Métricas en relación a indicadores actuales
 Cuales son los requerimientos del cliente
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.B LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Las 7 herramientas estadísticas (diagrama de dispersión, diagrama de flujo, cartas de
control, etc.) fueron adecuadas para colección de datos y su análisis. Sin embargo las
nuevas siete herramientas administrativas se enfocan más a la identificación, planeación
y coordinación en la solución de problemas, las 7 nuevas herramientas publicadas por
autores japoneses son (entre paréntesis modificadas por occidente):
 Diagramas de afinidad (Método KJ)
 Diagramas de interrelación (ID)
 Diagramas de sistemático (Diagrama de árbol)
 Matrices de análisis de datos (Matrices de priorización)
 Diagrama matricial
 Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)
 Diagramas de redes de actividades
(Shigeru, 1988) (Tetsuichi, 1990)
IV.B.1 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento.
Los problemas no familiares pueden presentar problemas al equipo. Se aplic a
problemas nuevos o complejos (es similar a los mapas mentales).
Este diagrama también se refiere como Método KJ, desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro.
(Gee, 2005)
Los pasos para su contrucción son:
 Definir el problema bajo consideración
 Tener Post its
 Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
 Diagrama de afinidad
 Poner las notas en una pizarra o pared
 Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
 Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
 Dibujar el diagrama de afinidad
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD
ANIMO
Descanso
Comida
Relajamiento
Nutrición
Calorías
Cuidado
Compostura
Concentración
Calma
Cantidad
Diversión
Paciencia
Dormir
Tiempo
Confianza
Espíritu de lucha
Entusiasmo
Qué tan bien
Orgullo
Devoción
ESTRATEGIA
Estudio del
oponente
Planeación
Teoría
TECNICA
Reglas
Sentido común
Juicio de la situación
Observación
Información
Análisis
Trabajo en
equipo
Forma
Consejo
Función
Cooperación
Movimiento
Calidad
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Cantidad
Ejercicio
Velocidad
Itinerario
Potencia
IV.B.2 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)
Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de
solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aproximadamente 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos al inicio para no segar los patrones de
pensamiento

Establecer en consenso donde colocar las flechas de relación.

Discutir y relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programación
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Perdida de mercado
debido a la
competencia
Influencia de la
situación econ del
país
Falta de
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Programación
deficiente
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
No hay coordinación parte inv..... Y desarrollo’’’
entre marketing
operaciones
marketing y la op.
Capacidad
instalada
desconocida
Falta de control de
inventarios en
compras
P. Reyes / febrero 2009
Las un. Reciben
ordenes de dos
deptos diferentes
Altos
inventarios
No hay coordinación
entre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación
entre el enlace de compras
Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
de funcionesde inv..... Y desarrollo
corporativo
Falta de com..... Entre
No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
Influencia directa de
marketing sobre
compras
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
IV.B.3 Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un
objetivo dado.
Puede usarse para:
 Desarrollar los elementos de un nuevo producto
 Mostrar las relaciones de un proceso
 Crear ideas para solucionar un problema y
 Pasos para implementación de Proyectos
Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o
“cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta
llegar a un nivel final

Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia
un objetivo exitoso
Si ya se desarrolló previamente un diagrama de afinidad o diagrama de causa efecto, se
puede usar esta información para llenar el árbol más rápido.
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la
solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de
desarrollo de planes.
Meta
Medio
Meta
Medio
Meta
Primer
nivel
Segundo
nivel
Medio
Tercer
nivel
Medios
Cuarto
nivel
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
IV.B.4 Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar
alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:
 El método analítico (matemático)
 El método de consenso
 La combinación de ambos
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
A. Teoría
1. Estudio de
estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
Plan
eaci
ón
5 D. TécnicoJunio 99
4 JugadoresJunio 99
3
1. Reglas del deporte
5
2. Reglas del torneo
4
2. Reglas del equipo
3
B. Reglas
B. Sentido
Común
1.- Disciplina
Otro ejemplo:
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FECHA
Prioridad
Factibilidad
3 Puntos
2 Puntos
1 Punto
Efecto
Evaluación
Matriz de
Priorización
Responsable
Ejemplo
5
Todo el
equipo
Todo el
equipo
Todo el
equipo
Todo el
equipo
Todo el
equipo
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Julio 99
Julio 99
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.B.5 Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas,
tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada
intersección de renglones y columnas.
Hay varios tipos de diagramas:
 Tipo L… elementos en el eje Y y elementos en el eje X

Tipo T… dos conjuntos de elementos en el eje Y partidos por un conjunto de
elementos en el eje X

Tipo X….dos conjuntos de elementos en ambos ejes Y y X

Tipo Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño matricial en tres planos

En tres dimensiones tipo C (matriz 3-D) … 2 matrices tipo L unidas en el eje Y, pero
con solo 1 conjunto de relaciones indicadas en el espacio tridimensional
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Fenomeno
Causa
Proceso
Causa
A
Causa
B
Causa
C
Causa
D
Causa
E
Causa
F
Causa
G
Causa
H
Causa
I
Causa
J
Causa
K
Defecto E
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1
Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2
Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3
Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
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P. Reyes / febrero 2009
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.B.6 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo
alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones:
 Problemas nuevos, únicos o complejos
 El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas
 El método PDCP es dinámico
Ejemplos de su uso son:

Prevención de accidentes

Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción
 Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1,
A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
 Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de
árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
Ejemplo
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.B.7 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha
Su nombre original japonés es Diagrama de Flechas, sirve para programar las
actividades, contiene una combinación de las características de PERT, CPM, diagramas
de precedencia (PDM) y otros. Se deben desarrollar las actividades, metas intermedias,
y tiempos críticos y luego graficar en el diagrama. Proporciona una herramienta para
dar seguimiento, programar, modificar y revisar el proyecto.
Como con otros métodos se usan postits para la preparación de la carta, las actividades
a incluir se deciden en una junta de planeación. Se usan diversos métodos creativos para
generar actividades o metas intermedias.
Con las actividades ya definidas, se siguen los pasos siguientes:









Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia
Identificar enlaces a otras actividades
Registrar duraciones para cada actividad
Verificar la ruta crítica
Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos
para cada actividad
Calcular los tiempos de holgura
Revisar el diagrama de red actividades
Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos
Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Algunas definiciones:
 Evento o nodo – El punto de unión de una actividad
 Tarea, actividad – La actividad misma
 Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones
paralelas
 Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
 Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el
más temprano
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
operación A
medir
dimensiones
0.5
1
3
pedir
6 plantilla
15
Construir plantilla mejorada
7
solicitar verificación 4 ajustar producción
del1plan
3
.
operación D
operación E
operación F
subcomité de
control de calidad
aplicación presupuesto
2
hacer
paros
5
operación C
operación B
Figura H. Caja de decisión
aplicación
para mejora 2
3
presupuesto
P. Reyes / febrero 2009
preparar
chequear
chequear
14 muestras 16
muestras
pedido
10
2
1
hacer test de
preparar
9 material de
plantilla
1
2
plantilla
administración
procedimiento contactar la
Procedimiento
chequea
de cambio de
sección de
de cambio de
10
17
0.5
1
0.5
el stock
especificación
planificación
especificación
0.5
Procedimiento de
Realizar test
15 cambio de especificación
18
medir datos de
recoger datos
tubos3de acero12
2
solicitar tubos forrados
pequeño lote de
5
para test
tubos forrados
2
pre-pedidos
medir datos
a
8 compañías
de test
2
0.5
cooperadoras
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contacto en lugar
11 de trabajo
0.5
Figura I. Diagrama de
flechas para el tema “Reducción
13 de pérdidas en tubos forrados
con cloruro de vinilo”
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
IV.C RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS
IV.C.1 Métricas de Seis Sigma
Harry introdujo un nuevo grupo de métricas para Seis Sigma que sirven para:




Medir las opiniones de los clientes
Determinar los factores críticos para la calidad de los clientes
Medir los resultados de producto (rendimiento total, rendimiento normalizado)
Correlacionar resultados del proceso a CTQ
(Harry, 2000)
Breyfogle define los términos más comunes parea las métricas de Seis Sigma (Breyfogle,
2003)
D = Defectos
U = unidades
O = oportunidades para defecto (lo que se inspecciona)
Yrt = Rendimiento
Relaciones de defectos
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad = D/U = - ln (Yrt)
TO (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades = U x O
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP = D / TO = D / (U x O)
DPMO (Defectos por millón de oportunidades = DPO x 10E6
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
YRT= P(ND)# de Oportunidad
P. Reyes / febrero 2009
(Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el
rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
Ejemplo:
Se tiene la siguiente información para 100 unidades de producto, determinar el DPU:
Se esperan 0.47 defectos por unidad. Si se asume que cada unidad tiene 6
oportunidades para defecto
Se usa la ecuación de Poisson para modelar ocurrencias de defectos. Si se tiene un
histórico de defectos por unidad ( DPU ), la probabilidad de un artículo contenga X
defectos (Px) es:
Si nos interesa que no haya defectos, entonces X = 0 y se tiene:
Y se cumplen las fórmulas siguientes:
Rendimiento a la primera
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Defectos por unidad
Rendimiento total de producción (varios proceso) =
Rendimiento normalizado
Total de defectos por unidad
Ejemplo: Un proceso consiste de 4 pasos secuenciales. El rendimiento de cada paso es:
Y1 = 99%, Y2 = 98%, Y3 = 97%, Y4 = 96%. Determinar el rendimiento total de producción.
Probabilidad de un defecto = P(d) = 1 – FPY = 1 – Yrt
P(d) se puede buscar en una tabla normal en forma inversa para encontrar Z
Ejemplo: el rendimiento a la primera de un proceso es 95% ¿Cuál es la probabilidad de
un defecto o valor Z?
P(d) = 1 – 0.95 = 0.05
y Z = 1.645 sigmas a largo plazo
El nivel seis sigma es Zst = 1.645 + 1.5 = 3.145 o con la fórmula:
Ejemplo: usar la fórmula cuando se tienen 80 ppm
Nivel de calidad 6 sigma = 0.8406 + raíz (29.37 – 2.221 x ln (ppm) =
= 0.8406 + raíz (29.37 – 2.221 x ln (80) = 5.272
Capacidad en sigmas transaccional
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
¿Qué proceso se considera?
¿Cuántas unidades tiene el proceso?
¿Cuántas estan libres de defectos?
Calcular el desempeño del proceso
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Facturación y CxC
1,283
1,138
1138/1283=0.887
FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
Calcular la tasa de defectos
P. Reyes / febrero 2009
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de cosas potenciales
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma
4.1
IV.C.2 Costos de calidad
Concepto tradicional
Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar costos reales contra
costos presupuestados, la diferencia se denomina varianza y si es significante, puede
requerir acción gerencial. Los presupuestos departamentales también se establecieron
con los resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son necesarios
para realizar las operaciones de los departamentos, incluyendo el control del proceso y
la calidad.
Hasta los 1950s se se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad, costos
escondidos entre las categorías de mano de obra, materiales y gastos indirectos, solo se
diferenciaban los cargos del departamento de calidad.
Antecedentes
En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a
que:
 Los productos cada vez eran más complejos
 Los clientes se volvieron más sofisticados
 Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios
 Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el personal y el
mantenimiento
 Se incluyeron a técnicos especialistas para hacer mejoras
 Las alternativas de gestión necesitaron ser expresadas en términos monetarios
Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de calidad y reportarlos
de manera periódica, mensual o trimestral. Los costos de calidad son un vehículo para:
 Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a
30% del costo de ventas
 Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados

P. Reyes / febrero 2009
Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de
reducción de costos por medio de mejoras al sistema
Costos de pobre calidad (COPQ)
Los COPQ son los costos asociados a proveer calidad inferior de productos y servicios.
Hay cuatro categorías de costos: costos de falla interna (costos asociados con defectos
encontrados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos de falla
externa (costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el
producto o servicio), costos de evaluación (costos incurridos en determinar el grado de
conformancia a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos incurridos
para mantener los costos de falla y evaluación a un mínimo), las definiciones de
Campanella son las siguientes:

Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para
prevenir calidad inferior en los productos y servicios
 Costos de evaluación: costos asociados con medir, evaluar o auditar productos o
servicios para asegurar conformancia a estándares de calidad y requisitos de
desempeño.
 Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no conformes con los
requisitos o necesidades del cliente/usuario, se dividen en costos de falla
interna y costos de falla externa:
o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de enviar o
embarcar el producto o proporcionar el servicio al cliente.
o Costos de falla externa: costos que ocurren después del embarque del
producto o después de proporcional el servicio al cliente.
(Campanella, 1999)
Su relación es la siguiente:
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
A continuación se ejemplifican los conceptos detallados de cada tipo de costo de
calidad:
Costos de prevención
Selección y reclutamiento
Estudios de capacidad
Almacenamiento controlado
Revisiones de diseño
Capacitación en calidad
Mantenimiento de equipo y rep.
Pruebas de campo
Diseño dispositivos de ensamble
Pronósticos
Orden y limpieza
Descripciones de puestos
Investigación de mercados
Revisiones con el personal
Proyectos piloto
Planeación
Revisión de procedimientos
Prueba de prototipos
Diseño de calidad
Incentivos de calidad
Revisiones de seguridad
Encuestas
Estudios de tiempos y movs.
Capacitación
Selección y evaluación de prov.
Auditorias de proveedores
Costos de evaluación
Auditorias
Verificación de documentos
Verificación de dibujos
Calibración de equipo
Inspección final
Inspección en proceso
Inspección y prueba
Reportes de inspección y
prueba
Pruebas de laboratorio
Otros gastos de revisión
Pruebas al personal
Verificación de procedimientos
Inspección de prototipos
Inspección de recibo
Inspección de embarques
Mantenimiento de equipos de
prueba
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Costos de falla interna
Accidentes
Corrección de errores en
contabilidad
Cambios de diseño
Rotación de personal
Cambios de ingeniería
Tiempo muerto de equipo **
Exceso en Gasto de intereses**
Exceso en Inventarios **
Exceso en Manejo de matles. **
Exceso en Gastos de viaje
Revisión de fallas
** Normalmente son costos
indirectos
Obsolescencia por cambios **
Tiempo extra **
Exceso pago en transporte
Rediseños
Reinspecciones
Reparaciones y pruebas rep.
Reescritura de documentos
Retrabajos
Desperdicios
Reserva para desperdicios
Selecciones
Costos de falla externa
Deudas incobrables **
Atención de quejas de clientes
Insatisfacción de cliente **
Avisos de cambio de ingeniería
Tiempo muerto de equipo **
Exceso en costos de instalación**
Exceso de gastos de interés **
Exceso en inventarios **
Exceso en manejo de matls.**
Exceso en gastos de viaje
Revisiones de fallas
Costos de entrenamiento en campo
Demandas legales **
Pérdida de participación de
mercado**
Obsolescencia por cambios **
** Normalmente son costos
indirectos
Tiempo extra **
Penalizaciones **
Exceso de pago en transporte
Concesiones de precio **
Errores en precio **
Reclamaciones
Rediseños
Reinspecciones y pruebas rep.
Reparaciones
Costos de reabastecimiento
Devoluciones
Retrabajo y desperdicio
Selecciones y gastos de garantía
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FASE DE DEFINICIÓN – 2. Proyectos, Herramientas y Resultados
P. Reyes / febrero 2009
Costos de calidad óptimos
Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevención, se ahorran site
pesos en fallas. La mezcla de costos de calidad depende del tipo de producto y dela
organización, algunos datos de organizaciones se muestran a continuación:
Categoría de costos
Prevención
Evaluación
Falla interna
Falla externa
Porcentaje del total
0–5
10 - 50
20 -40
20 -40
La implementación de medidas preventivas para controlar la calidad es muy tardada.
Inicialmente al incrementar los costos de evaluación, se incrementan los costos de falla
interna, pero se reducen los costos de falla externa. La gráfica siguiente muestra el
punto óptimo.
Costos de calidad óptimos
Al infinito Costo total
de calidad
C
O
S
T
O
P
R
O
D
Costo de
falla
Costo de evaluación
Más prevención
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
Secuencia de la mejora con Costos de Calidad


Definir las metas y objetivos de la organización
o Posición relativa entre la competencia
o Tipo de reputación a largo plazo deseada
Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad
o Niveles de calidad de salida
o Tipos específicos de controles requeridos
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







P. Reyes / febrero 2009
o Pruebas especiales requeridas
Estimar la capacidad de los procesos actuales, máquinas, sistemas, etc.
Desarrollar proyectos realistas de mejora alineados con las metas
organizacionales
Determinar los recursos requeridos para los proyectos aprobados
Preparar las categorías de costos de calidad: prevención, evaluación, falla
interna y falla externa aplicables a la organización
Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos
de calidad
Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos
Identificar las oportunidades de mejora
Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación
Bases de comparación de los costos de calidad
Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de diferente volumen
como sea práctico, dos o tres comparaciones son normales.
 Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar)
 Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)
 Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de
ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
 Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
 Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de calidad
referida a producción
Reporte típico de costos de calidad
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte
ejemplo.
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P. Reyes / febrero 2009
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002
Pesos ($)
Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓN
Administración de calidad
5250
2.1
Ingeniería de calidad
14600
5.9
Otros costos de planeación
1250
0.5
Capacitación
2875
1.2
Total Prevención
23975
9.7
COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección
55300
22.3
Pruebas
23800
9.6
Control de proveedores
1700
0.7
Control de equipos medición
1950
0.8
Materiales de prueba
375
0.2
Auditorias de producto
800
0.3
Total evaluación
83925
33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio
66500
26.8
Retrabajo
1900
0.8
Perdidas por proveedor
2500
1.0
Análisis de falla
4000
1.6
Total falla interna
74900
30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura
14500
5.8
Fallas - Ingeniería
7350
3.0
Fallas - Ventas
4430
1.8
Cargos por garantías
31750
12.8
Análisis de falla
7600
3.1
Total falla externa
65630
26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL
248430
100
BASES
Mano de obra directa
94900
8.1
Costo de conversión
476700
40.8
Ventas
1169082
100
TASAS
Falla interna/mano obra directa
78.9
Falla interna/Costo conversión
15.7
Costo total calidad / Ventas
21.3
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P. Reyes / febrero 2009
Ventajas del sistema de costos de calidad






Es una herramienta para administrar en base a calidad
Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera
Ayuda a establecer nuevos productos y procesos
Limitaciones del sistema de costos de calidad







No resuelven problemas de calidad
Los reportes no sugieren acciones específicas
Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo
Es difícil de parear esfuerzos y logros
Pueden omitirse costos importantes
Costos inapropiados pueden ser incluidos en reportes
Muchos costos son susceptibles de errores de medición
Otros riesgos de los costos de calidad





Perfeccionismo en los números, no perder de vista el objetivo
Inclusión de no costos de calidad
Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero
Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa
Subestimación de costos de calidad (prevención)
..
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IV.C.3 Análisis económico del proyecto
El problema del análisis económico de proyectos
 El valor del dinero en el tiempo
 Comparación de alternativas
 Método del valor presente neto
 Método de la tasa interna de rendimiento
 Método del periodo de pago
 Efecto de los impuestos y la depreciación
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al
cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad




La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es
aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto?
¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión
amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
 El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los
costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
 Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto
implica ciencia y arte
Comparación de alternativas
 La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado,
considerando el costo del dinero
 Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs interés
en bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
Comparación de alternativas
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Pasos:








P. Reyes / febrero 2009
Definir las alternativas
Determinar el periodo de estudio
Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa
Especificar la tasa interesados (TREMA)
Seleccionar los criterios de evaluación
Comparar alternativas
Realizar análisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,522
Beneficios
7,022
7,022
7,022
Gasto
21,120
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia de
hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Método del valor presente neto
 CFt es el valor del dinero en el tiempo t
 r es la tasa interesados, f tasa de inflación
 Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n
CFt

t
t  0 (1  r )
CFt  CFB ,t  CFC ,t
VP 
VPN  In versió n  VP
re  r  f  (i * f )
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Ejemplos
 Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años,
con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa
mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los
beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión
-15,000
Beneficios
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
VP
5,000
5,000
5,000
5,000
9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
$18,749.48
VPN
$33,749.48
TIR
24%
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual
a cero
VPN  Inversión  VP
Si VPN  0



Inversión VP
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta
automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si
la segunda tiene otras ventajas
Método del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean
iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el
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tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1
a 2 años
PP 
Inversión
Ingres.anual
Ejemplo de Periodo de Pago:
Proyectos
P1
P2
Inversión
$2,000
$2,000
Vida útil
3 años
6 años
Beneficios anuales
1,000
800
2
2.5
NPV
$487
1,484
TIR
23.4%
32.7%
Periodo de pago,
años
Efectos de los impuestos y la depreciación

Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios
reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos
de impuestos

La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación
anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
Efectos de los impuestos y la depreciación
 Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce
beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de
rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
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A. Beneficios anuales
$4,000
B. Depreciación
$2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D)
$3,200
Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable
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