PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2013-2017 Hospital departamental de Huancavelica Documento rector de la actividades de servicio para alcanzar la calidad en salud HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2017 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 1 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Cuando una persona quiere alcanzar su meta, tiene que comenzar viendo su sueño completo Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 2 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indice Presentación I. Diagnostico institucional 1.1 1.2 II. III. Marco filosófico y lineamientos de servicios 2.1 2.2 2.3 lineamientos de política sectorial regional de salud Principios rectores del servicio de salud Enfoque de servicios 2.4 Prioridades nacionales y lineamientos de política del Minsa Situación institucional 3.1 3.2 3.3 IV. Reseña histórica de Huancavelica Reseña histórica del hospital departamental de Huancavelica Análisis del entorno regional Factores críticos de éxito (Análisis de gestión institucional en el marco de una gestión de calidad ) Análisis de la oferta de servicios del hospital Plan estratégico institucional 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Dirección de futuro: Visión, misión y valores institucionales Marco Jurídico Propuesta de valor institucional: Estrategias de desarrollo al 2017 Modelo de gestión en el marco del proyecto estratégico institucional Agenda del cambio institucional o problemática priorizada Mapa estratégico u hoja de ruta Objetivos estratégicos según perspectiva de trabajo (2013-2017) Anexos Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 3 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Hospital departamental de Huancavelica Directivos Dr. Máximo Enrique Ecos Lima Director General CPC: Julián Chocce Huarancca Jefe de la oficina ejecutiva de administración Ing.: Ronald Fernando Quispe Espinoza Jefe de la oficina ejecutiva de planeamiento Sr. Antonio Jurado de la Cruz Jefe de la oficina de personal CPC Edgar Martínez Solano Jefe de la oficina de economía Sr. Edison Arquiñeva Paco Jefe de la oficina de logística Equipo técnico responsable Técnico asesor: Sr. Marco A. La Rosa Montoya Equipo de planeamiento y organización José Antonio Cano Ávila Marleni López Breña Oficina de apoyo a la docencia e investigación Mercedes Favian Rivera Juan Cornelio de la Cruz Ñahui Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 4 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Equipo de participación en la construcción del proyecto CASTRO DE LA CRUZ Oscar GALJUF BALDEON, Jean Cristóbal MAXIMILIANO AVELINO, Victoria ALLASI PARI, Tania Consuelo DE LA CRUZ ÑAHUI, Juan Cornelio ENRIQUEZ RODRIGUEZ, Mariel LOPEZ BREÑA, Marleni QUISPE ESPINOZA, Ronald Fernando OCHOA QUISPE, Sri Lanka QUISPE CCORA, Emma Soledad LEON LUJAN, Lenin Genaro CUBA HUAROTO, Noelia ROMERO LOPEZ, Magnolia QUISPE VALLE, Doris QUEZADA ALARCON, Javier GOMEZ RAMOS, Ketty Amanda HUAYRA CANALES, Enver MATAMOROS RODRIGO, Elsa PRADO VELASCO, Uriel TAPIA SALINAS, Oscar Justo Miguel JESUS POMA, Vilma Rossana GUZMAN LUIS, Margarita Luz PAPUICO PAUCAR, Gina GUEVARA VELASQUEZ, Alejandro Segundo SULLCA ALANYA, Oswald Junior Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 5 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 PRESENTACION Son tiempos de cambio. Qué duda cabe. El mundo que hoy vivimos inicia finalmente una nueva etapa en su inexorable camino hacia adelante. Los rumbos que tomo la economía, la sociedad, la belleza con el inicio de la revolución industrial, hoy son trazados por una era donde la conectividad es la que marca el paso de los cánones, principio y valores que el mundo hoy abraza. Hasta hace muy poco tiempo, el usuario o consumidor solo quería satisfacer sus mundos más cercanos e íntimos, haciendo todo lo posible para no mirar a su alrededor; un individualismo que curiosamente, cerro las posibilidades de desarrollo a las fronteras cercanas a la capital. Hoy vivimos una nueva etapa y gracias a la conectividad el mundo se ha hecho más cercano y abierto, en donde aún se libran interminables batallas ideológicas, políticas pero donde el consumidor o usuario emerge gracias a esta conectividad como alguien con voz, con nombre cuerpo y alma. En definitiva, con mayor conciencia de su propio ser y más poder que nunca Es en este contexto que desde que asumimos la responsabilidad de dirigir los destinos del hospital departamental de Huancavelica decimos a la par con los cambios de mundo de hoy ingresar a una etapa donde factores como la competitividad, la calidad de servicio y la efectividad sean variables constantes de desempeño y desarrollo en nuestro hospital. Impregnar de sabiduría, en el marco de una gestión por competencias y por resultados es hoy por hoy el camino que marca el nuevo rumbo del desempeño. Buscar una forma de materializar los grandes anhelos que se persigue para el bienestar de la sociedad Huancavelicana nos llevó a la creación y desarrollo del plan estratégico, el mismo que no solo orienta nuestras acciones sino que a la vez contiene una dirección de futuro y permite satisfacer a todas las partes interesadas en el mejoramiento del servicio de salud. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 1 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 A diferencia de anteriores intentos, la experiencia en la cual se presentó la construcción del proyecto estratégico estuvo delineada por la permanente participación de los distintos representantes de las áreas del hospital. No hay mayor grandeza y compromiso que la propia participación de los actores inmediatos del servicio. Quizás este ingreso y a la vez aprendizaje ha sido la mejor variable que se ha conseguido en la construcción del proyecto, por el dinamismo y la capacitación factores que también se sumaron para crear conciencia y participación de desarrollo El proyecto estratégico 2013-2017 se presenta en este marco de desarrollo, y solo podrá salir del viejo estante de las costumbres y la inercia si se sigue las políticas delineadas y se crea la conciencia de establecer una hoja de ruta propuesta en sus páginas por las siguientes direcciones que tenga el hospital. A Dios vaya las gracias por permitirnos tener una profesión donde la vocación de servicio y apoyo desinteresado nos permite brindar de nuestros mejores esfuerzos por construir un futuro de logros a partir del cuidado de la esencia de la vida, el propio ser humano. Nadie puede llegar a la cima acompañado por el miedo. Sigamos intentando porque la perseverancia nos permita coronar todos nuestros esfuerzos con el éxito en la gestión de desarrollo. Dr. Máximo Enrique Ecos Lima Director Hospital departamental de Huancavelica Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 2 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 3 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 1. CONTEXTO HISTÓRICO DEL HOSPITAL DE HUANCAVELICA 1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA REGION HUANCAVELICA H uancavelica está situada en el corazón de los Andes del Perú y la capital de la Región lleva el mismo nombre, es una acogedora ciudad de origen colonial, cuya población se caracteriza por ser emprendedora y hospitalaria. Su nombre derivaría de las voces quechuas huanca y huillka, que juntas significan "ídolo de piedra". Fundada en 1571 por el alcalde Francisco de Angulo, su fundación se vincula al descubrimiento, en 1563, de la mina de mercurio de Santa Bárbara. Se cuenta que este yacimiento fue encontrado por el encomendador Amador de Cabrera gracias a la información proporcionada por un cacique indígena. Con este hallazgo, la explotación de los yacimientos de plata mejoró, pues con el mercurio o azogue (indispensable en la técnica de la amalgama) se lograba obtener un mineral de mayor pureza. Por ello, junto a Potosí (hoy Bolivia), Santa Bárbara se convirtió en la más célebre mina del virreinato peruano, dada su importancia, se fundó en sus inmediaciones la ciudad de Huancavelica bajo el nombre de Villa Rica de Oropesa en honor al virrey Francisco de Toledo, natural de Oropesa (España). Inicialmente Huancavelica se convirtió en asiento de mineros, arrieros y comerciantes mientras que los españoles acudían a ella con ánimo de obtener una concesión que les permitiera explotar el mercurio, gran parte de la población indígena de la región era obligada a trabajar en la mina. Por otra parte, su estratégica ubicación geográfica la convirtió en un gran mercado regional vinculado con puntos tan distantes como Quito y Cusco. Sin embargo, Santa Bárbara entró en decadencia durante la segunda mitad del s. XVIII, en 1840, un informe redactado por el prefecto del Departamento aludía a Huancavelica como una "ciudad fantasma". En el s. XX, Huancavelica enfrentó una aguda crisis social, agravada por una sucesión de intensas sequías e inundaciones. En la década de los 80, la violencia terrorista azotó la región, sumiéndola en la miseria y propiciando la migración de sus pobladores a la costa. En la actualidad, esta pujante ciudad de campesinos y mineros lucha por recuperar la bonanza de otros tiempos. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 4 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 1.2 RESEÑA HISTORICA DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA C orría el año 1960, el gobierno de turno estaba regentado por el Sr. presidente Manuel Prado Ugarteche quien con firme propósito decidió la construcción de un hospital para la ciudad de Huancavelica. Los estudios y adquisición del terreno estuvieron a cargo de una comisión de Ingenieros del Ministerio de Salud, quienes ubicaron en el barrio de Yananaco, la próxima construcción de la sede de salud para la ciudad; la compra estuvo a cargo de la Junta de Obras Públicas de Huancavelica. El Hospital General Base ocuparía un área de 18,080 metros cuadrados de los cuales 12,000 metros constituía el área construida dejando libre 6,080 metros, para una luego ampliación. Toda la extensión fue adquirida a sus diferentes propietarios por un valor total de 487,790 soles. La construcción del local se inicia en el año 1961 y estuvo a cargo del grupo Alemán Hospitalario, teniendo como contratista a la Asociación de Ingenieros Garibaldi. Tres años duraron los trabajos de construcción, el Grupo Alemán entregó oficialmente la planta física valorizada en 14 000 soles así como el Equipamiento (equipos marca SIEMENS) por un valor de 9’750, 460 soles. Según consta en los documentos oficiales, esta obra fue recepcionada por el jefe de la Unidad de Salud de Huancavelica Dr. Ángel Tafur Meza y el Jefe de Abastecimiento Sr. Alejandro Patiño Moscoso el 14 de Octubre de 1963. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 5 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Las puertas del Hospital estuvieron cerradas hasta el 27 de Julio de 1964, fecha en que se realiza la ceremonia de apertura e inicio de funcionamiento teniendo como Director al Dr. Ricardo Solís Cabrera, contaba con 11 Médicos, 04 Enfermeras, 04 Obstetricias, 35 Auxiliares de Enfermería, además del personal Técnico y de servicios. La construcción del HDH, continúo en el tiempo durante la Junta de Gobierno y el gobierno del Arquitecto Fernando Belaunde Terry y Ministro de Salud Pública y Asistencia Social el Dr. Javier Arias Stella. La Dirección de Salud de Huancavelica inicialmente funcionaba como área hospitalaria dependiendo de Huancayo, constituidas por las Provincias de Acobamba y Angaraes. Las otras provincias tales como Tayacaja dependían de Huancayo, Churcampa de Ayacucho, Castrovirreyna y Huaytará de lca. Luego con las creaciones de las UDES (Unidades Departamentales de Salud) en 1986, se empieza a consolidar la Unidad de las 7 Provincias que constituyen Huancavelica y con la creación de las -Regiones a nivel Nacional, se crea la Sub Región de Salud de Huancavelica dependiendo del Gobierno Regional “Los Libertadores Wari” A partir del 1 de Abril se cambia de denominación por Resolución Ministerial quedando como DIRECCION DE SALUD DE HUANCAVELICA, dependiendo funcional, técnica y administrativamente del MINSA, situación que se mantuvo hasta el 2001. Como parte del proceso de Descentralización, iniciado a partir del año 2001, las Regiones han ido asumiendo responsabilidades de Administración de varios sectores, como el caso de Salud y por ello el HDH actualmente depende directamente de la Región de Salud Huancavelica y solo mantiene con el nivel central (MINSA) una relación de carácter normativa y supervisora, dependiendo de las políticas regionales de salud de Huancavelica que aún no están muy bien definidas y que la población espera a la brevedad posible. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 6 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 MARCO FILOSOFICO Y LINEAMIENTOS DE SERVICIOS Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 7 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SECTORIAL REGIONAL DE SALUD A. Promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con énfasis en salud materna, perinatal e infantil B. Formación de la conciencia ecológica y ambiental responsable, con participación de todos los sectores. C. Fortalecimiento de los servicios de salud materno perinatal e infantil, para una atención de calidad; con participación de las Autoridades Regionales, Locales, Comunales y de la Sociedad Civil D. Promoción de la Salud integral de los adolescentes y jóvenes. E. Promoción de la mejora y la garantía de los servicios de salud mental dirigida a personas afectadas por las secuelas de la violencia política y social, asimismo a las víctimas de la violencia familiar y discriminación por discapacidad F. Fortalecimiento de la Extensión y Universalización del aseguramiento en salud para la población mas vulnerable (personas con discapacidad, afectados por la violencia política y social, adulto mayor en indigencia y agentes comunitarios de salud activos). G. Promoción de conductas alimentarias saludables en las familiar con enfoque de seguridad alimentaria, donde el sector salud ejerce vigilancia activa y sostenible con articulación multisectorial. H. Fortalecimiento de la modernización del sector salud en la Región Huancavelica y su rol de conducción sectorial, articulado al Gobierno Regional, Gobiernos Locales y la Sociedad Civil Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 8 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.2 PRINCIPIOS RECTORES La Universalidad: Principio por el cual el Estado peruano busca garantizar el ejercicio del derecho a la salud, el acceso a los servicios de salud y proteger de los riesgos de empobrecimiento asociados a eventos de enfermedad a todos los habitantes del territorio nacional. La Solidaridad: Este principio exige que los que más tienen contribuyan por los que menos tienen, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad; La Inclusión Social: El Estado peruano busca que todo habitante tenga acceso y tratamiento en los servicios de salud sin distingo en razón a sexo, raza, religión, condición social o económica, buscando eliminar o reducir las barreras geográficas, económicas y culturales. La Equidad: Es la oportunidad para todos de acceder a los servicios esenciales de salud, privilegiando a los sectores más vulnerables para el desarrollo de sus potencialidades y alcanzar una vida saludable. La Integralidad: El Estado entiende que la situación de la salud de la persona es consecuencia de su carácter multicausal, multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una mirada integral Implica reconocer las necesidades de salud de las personas y que su resolución requiere que las acciones de salud se amplíen hacia su entorno: familia, y comunidad. La Complementariedad: La salud tiene diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto, requiere de un esfuerzo intersectorial mancomunado de las diferentes Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 9 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 entidades públicas y privadas que de manera articulada podrán tener mayor eficacia, eficiencia e impacto. La Eficiencia: Porque se espera que las intervenciones y estrategias tengan la capacidad para lograr beneficios en la salud empleando los mejores medios posibles y maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberán estar basadas en evidencias y los resultados deberán estar expresados en metas mensurables. Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas o en lugares con mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas accesibles, con mayor población y con mejores condiciones es necesario apoyarse en los principios de calidad y solidaridad. La Calidad: Servicios de salud basados en guías y procedimientos debidamente regulados y en estándares reconocidos, entregados con calidez, respeto y trato digno, en un entorno saludable para el usuario. La Sostenibilidad Garantiza la continuidad de los servicios de salud, las políticas y los compromisos asumidos tanto por el Estado como por la sociedad en su conjunto. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 10 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.3 Enfoque de servicio Derecho a la salud: Es una obligación del Estado peruano generar las condiciones en las cuales todos puedan vivir lo más saludable posible. Estas condiciones comprenden: la disponibilidad generalizada de servicios de salud, condiciones de trabajo saludable y seguro, vivienda adecuada y alimentos nutritivos. Sin embargo el derecho a la salud no se limita a estar sanos. Equidad de género: El Estado garantiza la salud de la mujer, para tal efecto establece políticas que garantizan su pleno derecho a la salud, en especial en su condición de mujer y madre Interculturalidad: Consiste en adecuar los servicios de salud a las expectativas de los usuarios, ofreciendo servicios de calidad que respetan las creencias locales e incorporan sus costumbres a la atención. Participación Social: Permite ampliar la base del capital social en las acciones a favor de la salud de la población, para definir prioridades, generar compromisos y vigilar su cumplimiento. Comunicación en salud: La comunicación para la salud, es un proceso estratégico social y político que desarrolla, incrementa y promueve la educación en el derecho a la salud de la persona y de la sociedad para lograr una vida plena de todos nuestros ciudadanos, a través de prácticas transparentes de transmisión y difusión de información, que garanticen el acceso a conocimientos y permitan cambios de actitudes y el desarrollo de prácticas Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 11 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.4 Prioridades nacionales y lineamientos de política del Ministerio de Salud Reducir la mortalidad materna neonatal Reducir la desnutrición crónica en menores de cinco años. Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades transmisibles y no Transmisibles promoviendo estilos de vida y entornos saludables. Reducir la morbimortalidad de las enfermedades Crónico degenerativas, enfermedades inmunoprevenibles y aquellas originadas por factores externos. Mejorar la oferta y calidad de servicio de salud en beneficios de la población en general con énfasis en los grupos poblacionales vulnerables Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud Asegurar el Acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad Aseguramiento Universal. Fortalecer el rol de rectoría de los diferentes niveles de gobierno Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 12 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 SITUACION INSTITUCIONAL DEL HOSPITAL DE HUANCAVELICA Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 13 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Análisis del entorno regionál A. Aspectos de la economía regional – Huancavelica Su economía está centrada en la minería, destacando las minas de Cobriza con su gran producción de cobre y Buenaventura, a las que se suman otras dedicadas a la extracción de cobre, plomo, plata y otros minerales. En el sector agrícola, produce papa, de la cual abundan las especies nativas. Las laderas de Tayacaja, en Angaraes, y otras provincias son muy productivas en cereales. Abundan la alpaca y la llama. Su ganado vacuno y porcino, por su proximidad a Huancayo y Lima, ha llegado en ciertos años a altas cifras de producción. El campesino es eminentemente migrante; los peones llegan cuando hay trabajo y se marchan a otras regiones cuando escasea la labor. Cuenta con las centrales hidroeléctricas Santiago Antúnez de Mayolo y la de Restitución; ambas aprovechan las aguas del río Mantaro. Estas centrales forman parte del Sistema Interconectado Centro Norte, que suministra energía eléctrica a once regiones: Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho, Lima, Ancash, La Libertad, Lambayeque, Cajamarca y Piura Población económicamente activa por sexos ( Miles de personas) 2009 2010 2011 Hombre 119,8 120,8 126,7 Mujer 117,3 114,1 121,6 Población económicamente activa por actividad 2009 2010 2011 Agricultura, 69,8 70,5 68,5 pesca y minería Manufactura 2,7 3,0 3,3 Construcción 1,8 1,7 1,6 Comercio 9,3 9,3 10,9 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 14 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Transporte y comunicaciones Otros servicios 2,3 1,6 1,9 14,9 13,9 13,9 Población económicamente activa ocupada por categoría de ocupación (%) 2009 2010 2011 Empleador o 3,8 5,1 5,7 patrono Asalariado 21,2 23,2 21,5 (Obrero, empleado, Trabajador) Trabajador 39,7 37,9 41,1 independiente Trabajador 35,3 33,8 31,7 familiar no remunerado Población económicamente activa ocupada por tamaño de empresa 2009 2010 2011 De 1 a 10 87,8 86,5 88,5 De 11 a 50 2,2 2,3 1,9 De 51 a más 9,8 10.9 9,4 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 15 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 B. Aspectos sociales de la región de Huancavelica Población total estimada Tasa de crecimiento medio anual o-14 15-64 65 a más Tasa global de fecundidad ( hijos por mujer) Tasa de mortalidad infantil ( mortalidad por 1000 nacidos vivos) 2009 471,720 Población 2010 475,693 0,9 0,8 2011 479,641 0,8 Población por grupos de edad 41,3 40,7 54,5 55,0 4,2 4,3 40,2 55,5 4,3 Fecundidad y mortalidad 3,4 3,3 3,2 34 27 29 C. Aspectos referidos a la salud Seguro de salud ( % total de población) Sólo Essalud 8,7 10,3 11,0 Sólo SIS 72,1 75,7 77,4 Essalud y SIS 0,1 0,4 Otros 2,0 1,8 1,7 Población que reporto tener algún problema de salud (%) 2009 2010 2011 Hombre 14,5 19,1 30,7 Mujer 16,9 19,5 36,4 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 16 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Número de habitantes por tipo de establecimiento 2009 2010 2011 Hospital 235,860 237,847 159,880 Centro de salud 7488 8,649 7,159 Puesto de salud 1,679 1,491 1,394 Tasa de desnutrición crónica de niños (as) menores de 5 años porcentaje 2009 2010 2011 Patron de 42,9 44,7 46,4 referencia NCHS ( National Center for health Statistics) Patron de 53,6 54,6 54,2 referencia OMS (Organización mundial de la salud) Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 17 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 d. Aspecto referido al empleo Población en edad de trabajar ( miles de personas) 2009 2010 2011 Población 237,1 234,1 248,3 económicamente activa Población 52,0 59,2 50,4 económicamente inactiva Ingreso promedio mensual provenientes del trabajo (soles) 2009 2010 2011 Población 393,4 423,5 472,5 económicamente activa femenina Población 549,7 636,5 697,9 económicamente activa masculina Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 18 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 FACTORES CRITICOS DE EXITO ANALISIS DE LA GESTION INSTITUCIONAL EN EL MARCO DE UNA GESTION DE CALIDAD CONSEJO DIRECTIVO DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 19 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 A fin de poder ingresar en un marco de competitividad y dentro de nuestra visión de alcanzar estándares de calidad se ha definido los siguientes factores críticos de éxito que alcanzan a toda la organización con el propósito de realizar un diagnóstico claro y objetivo dentro de las normas ISO las mismas que orientan el presente trabajo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estrategia y Gestión Estratégica Liderazgo y Estilo de Gestión Gestión Integral del Talento Humano Gestión de Clientes y Mercados Gestión de Procesos Gestión del Conocimiento y de la Información Responsabilidad Social Creación de Valor y Resultados Cada criterio a su vez cuenta con variables determinantes para un mejor entendimiento, las mismas que cuentan con cinco niveles de evaluación Inicial Desarrollo Confiable Competitivo Optimo Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 20 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 DESARROLLO DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN EL MARCO DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 1. Estrategia y Gestión Estratégica Conceptualización: Este criterio examina el direccionamiento estratégico establecido por la organización para desarrollar y sostener la capacidad de generación de valor, así como los procesos para la definición y gestión de ese direccionamiento estratégico, a través de su formulación, despliegue, seguimiento y evaluación. Incluye la alineación de la estrategia, la estructura y la cultura hacia el alcance de los propósitos organizacionales. Para ello se tomaron los siguientes variables determinantes 1.1. 1.2. 1.3. Formulación del Direccionamiento Estratégico Despliegue del Direccionamiento Estratégico Seguimiento al Direccionamiento Estratégico Descripción de variables 1.1 Formulación del Direccionamiento Estratégico En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel correspondiente a una institución en desarrollo. Esto implica que actualmente la alta gerencia o dirección de la organización ha formulado un direccionamiento estratégico que incluye la visión, misión y algunas políticas especificadas en estrategias para lograrlas. La participación en el proceso se limita a los niveles altos y medios de la organización y no contempla todos los grupos sociales objetivo en la construcción del mismo. Está comenzando el diseño de un proceso para determinar la oferta de valor diferenciado que la organización ha de ofrecer a sus usuarios a través de los distintos servicios que oferta. La organización realiza algunas acciones para conocer su posición competitiva pero no define cambios en ésta. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 21 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 1.2 Despliegue del Direccionamiento Estratégico En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel correspondiente a una institución en desarrollo, esto implica que Las políticas, directrices y metas generales son desplegadas solo a ciertas áreas principales. Algunas de éstas formulan planes operativos para sí mismas pero no se integran adecuadamente. Ha comenzado a experimentarse un comportamiento preventivo. La evaluación del proceso de despliegue no es sistemática ni regular. Las medidas correctivas para solucionar los desfases detectados durante la ejecución no siempre se adoptan siguiendo procedimientos sistemáticos. 1.3 Seguimiento al Direccionamiento Estratégico En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel correspondiente a una institución en desarrollo, lo que implica que La alta dirección tiene un papel parcial en el proceso de seguimiento, el cual está a cargo de otras áreas de la organización. Está comenzando a aplicarse un seguimiento sistemático al direccionamiento estratégico en algunas áreas principales pero hay rezago en otras también importantes. Aun es incipiente la evaluación y el mejoramiento del direccionamiento estratégico y por tanto no se presentan con claridad acciones correctivas. 1.4 Estrategia, estructura y cultura En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel correspondiente a una institución en desarrollo, lo que implica que se han establecido algunos elementos de cultura organizacional y su implementación está comenzando en ciertas áreas principales. Los esfuerzos para articular la estructura, la estrategia y la cultura, son todavía incipientes. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 22 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2. Liderazgo y Estilo de Gestión Conceptualización: Este criterio examina el estilo y las prácticas de liderazgo, y la capacidad, participación e influencia de los líderes de la organización en la construcción y mantenimiento de un sistema de gestión integral y una cultura de excelencia, basados en la innovación y el aprendizaje. Variables determinantes del criterio de Liderazgo y estilo de gestión 2.1 Estilo de Liderazgo 2.2 Construcción de la Cultura Organizacional 2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas Organizacionales Descripción de variables 2.1 Estilo de Liderazgo En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel Inicial debido a que no existe un enfoque que defina el estilo de liderazgo para la organización claramente establecido. La alta dirección no ha orientado el diseño e implementación de un sistema de gestión integral, ni la construcción de las definiciones estratégicas, el establecimiento de metas y objetivos. De igual manera, no ha establecido procesos que faciliten el control estratégico para el seguimiento y aseguramiento de los resultados. No hay evidencias del impacto e influencia del desarrollo del liderazgo en la organización. La causa raíz es que existe una alta rotación del personal directivo en el hospital no permitiendo el sostenimiento viable de proyectos a mediano plazo y por lo tanto las políticas de gestión y liderazgo se ven altamente afectadas. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 23 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.2 Construcción de la Cultura Organizacional En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel Inicial debido a que La organización no ha definido los elementos básicos de la cultura organizacional deseada (principios, creencias y valores), ni la descripción de conductas y comportamientos visibles de los miembros de la organización. De igual manera no existen procesos que permitan establecer las brechas entre las conductas y comportamientos de la cultura organizacional actual y la cultura deseada. Se realizan acciones aisladas para la construcción de la cultura deseada. 2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas Organizacionales En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo organizacional debido a que el papel de los líderes para lograr la participación de los colaboradores en el proceso de gestión integral es difuso. Está comenzando el desarrollo de procesos que facilitan el desarrollo de competencias y disciplinas para el aprendizaje. En este mismo sentido se están llevando a cabo aunque en forma esporádica actividades para el desarrollo de conversaciones efectivas en la organización, como medio para mejorar la interacción y coordinación de acciones entre personas, áreas y procesos, hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales. El trabajo en equipo u otras disciplinas y el nivel de reconocimiento que tiene la organización es hasta el momento un poco sistemático 3. Gestión Integral del Talento Humano Conceptualización: Este criterio examina el alcance y la profundidad con que se desarrolla, involucra y apoya a las personas hacia su desarrollo integral para que participen en el mejoramiento y la transformación de la organización. Determina si se fomentan planes y proyectos para que las personas sean autónomas, creativas e innovadoras, con capacidad de colaborar y comprometerse activamente facilitando el ejercicio del liderazgo colectivo y el mejoramiento de la organización, sus procesos, y los Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 24 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 productos y/o servicios que ofrece. Analiza los sistemas para construir y mantener un ambiente que propicie la participación real, el compromiso, el trabajo en equipo, el respeto por las personas y la innovación. Variables determinantes del criterio de gestión integral del talento humano 3.1 Procesos de Administración de Personal 3.2 Calidad de Vida en el Trabajo 3.3 Desarrollo Integral de las Personas 3.4 Procesos de Administración de Personal Descripción de variables 3.1 Procesos de Administración de Personal En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo debido a que la organización ha iniciado aunque de forma incipiente la definición de cargos, perfiles y competencias requeridas que contribuyan a la creación de valor a sus grupos sociales objetivo. Ha diseñado mecanismos para seleccionar y vincular a las personas, los cuales no son aplicados en todas las áreas. El proceso de inducción se desarrolla de manera improvisada y sin ningún apoyo didáctico. La capacitación y entrenamiento se realiza de acuerdo con las ofertas de mercado, sin un plan establecido y con poca dedicación a temas como filosofía empresarial, principios, estrategias, etc., ya que los criterios para definirla no son claros ni compartidos. Se inicia un proceso de medición de la capacitación y el entrenamiento, el cual muestra mejoramientos puntuales en la efectividad del proceso de enseñanza aprendizaje, en áreas claves. En la misma línea se inician procesos en relación con la administración de beneficios legales y extralegales del personal. Aunque de forma esporádica se hace evaluación, reconocimiento y retribución del desempeño. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 25 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 3.2 Calidad de Vida en el Trabajo En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial debido que la organización no tiene claramente definido en los objetivos y planes de mejoramiento, los factores relacionados con el bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional, manejo de conflictos y calidad de vida laboral, solo se limita al cumplimiento de algunos de ellos en casos aislados. No existen mecanismos para medir la satisfacción de las personas con su trabajo. Tampoco cuenta con sistemas que de trabajo que propicien la participación individual y en equipo, lo mismo que el fortalecimiento del compromiso, la responsabilidad, el empoderamiento y el alto desempeño, como medio para lograr los objetivos y el mejoramiento de los procesos. No se han definido los mecanismos formales y explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de las personas de la organización 3.3 Desarrollo Integral de las Personas En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial debido a que la organización no tiene sistemas para determinar las necesidades y oportunidades de desarrollo de las personas. Tampoco ha establecido las competencias individuales y organizacionales que debe desarrollar. En este mismo sentido no es evidente el impacto de los diferentes programas de capacitación en la organización. La organización no cuenta con estrategias ni mecanismos que faciliten el desarrollo del proyecto de vida individual y familiar de sus colaboradores. 4. Gestión de Clientes (usuarios) Conceptualización: Este criterio examina la prioridad e importancia que le da la organización a sus clientes y usuarios finales, y la efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar, determinar y satisfacer necesidades, antes, durante y después de la entrega de sus productos y/o servicios. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 26 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Variables determinantes del criterio de Gestión de Clientes y Mercados 4.1 Conocimiento del Cliente 4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente 4.3 Gestión de las Relaciones con los Clientes 4.4 Sistemas de Respuesta Descripción de variables 4.1 Conocimiento del Cliente En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo debido a que se ha iniciado el diseño y montaje de metodologías de identificación de las necesidades y expectativas de los clientes y definición de los segmentos de mercado en los que participa la organización. Estos sistemas comienzan a ser implementados con cierta regularidad en el tiempo y algunos intentos de revisar su confiabilidad y efectividad. La información recolectada comienza a centrarse en aspectos prioritarios y proviene de fuentes confiables y señala algunos factores críticos de los principales grupos de clientes objetivos. 4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente usuario En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo lo que implica que ha iniciado el diseño y montaje de metodologías de identificación de las necesidades y expectativas de los clientes y definición de los segmentos de mercado en los que participa la organización. Estos sistemas comienzan a ser implementados con cierta regularidad en el tiempo y algunos intentos de revisar su confiabilidad y efectividad. La información recolectada comienza a centrarse en aspectos prioritarios y proviene de fuentes confiables y señala algunos factores críticos de los principales grupos de cliente objetivo. . Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 27 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 4.3. Gestión de las Relaciones con los Clientes En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial pues la organización no cuenta con un enfoque definido para el manejo de las relaciones con los clientes, ni con mecanismos que faciliten el acceso de éstos al hospital. 4.4 Sistemas de Respuesta En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo pues cuenta con un sistema de recolección de información para el manejo de quejas y reclamos de sus servicios y procesos de atención, el cual comienza a desplegarse e implementarse en las principales áreas de trabajo. La información obtenida permite analizar y prevenir algunos problemas y dar respuestas puntuales 5 - Gestión de Procesos Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la organización ha desarrollado una estructura de procesos, la manera como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como desarrolla la gestión tecnológica y las acciones necesarias para entregar los productos y/o servicios al mercado, cumpliendo los requerimientos de las partes interesadas. Variables determinantes: 5.1 Estructura de Procesos 5.2 Gestión del Trabajo Diario 5.3 Aseguramiento de la Calidad 5.4 Gestión de la Tecnología Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 28 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Descripción de variables 5.1 Estructura de Procesos En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está comenzando a utilizar un enfoque sistemático para definir sus procesos, pero sólo en algunas de las áreas principales. La implementación no es consistente y solo se tienen algunos datos como referencia al desempeño. Se dispone de algunos mecanismos y/o herramientas para mejorarlos y asegurar el valor agregado y el logro de los objetivos de la organización. Las medidas correctivas son puntuales y no sistemáticas. 5.2 Gestión del Trabajo Diario En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un sistema de gestión que asegure los procesos involucrados en satisfacer los requisitos de los servicios. Los procesos están sin documentar y la responsabilidad por la detección de errores o incumplimientos, está asignada a los niveles operativos. No se registra el resultado de las medidas correctivas. La articulación entre el trabajo diario y los objetivos de la organización aun no es evidente. No se cuenta con procedimientos oficiales para el trabajo diario ni con parámetros de control establecidos formalmente 5.3 Aseguramiento de la Calidad En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial. La organización no ha definido su sistema de gestión de calidad, no existen procesos para ejercer control sobre los documentos y datos relacionados con la normalización de la empresa, como tampoco sobre los registros de calidad. Para las diferentes etapas del ciclo de vida de los documentos: edición, revisión, aprobación, entrenamiento, implementación y actualización, no hay pautas definidas. El control y las pautas de administración de Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 29 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 los registros de calidad son incipientes. Así mismo, no cuenta con indicadores para evaluar y mejorar las acciones aisladas que desarrolla. 5.4 Gestión de la Tecnología En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está comenzando a definir y a utilizar un enfoque sistemático para garantizar la gestión de los procesos de la gestión tecnológica, pero sólo en algunas áreas. Estas áreas cuentan con algunas técnicas, metodologías y/o herramientas, como medio para iniciar dicha gestión. Aunque de manera aislada algunos procesos de la gestión tecnológica son utilizados para mantener y mejorar los procesos, productos y/o servicios de la organización. No se tienen hechos y datos que permitan evaluar y mejorar los procesos relacionados con la gestión tecnológica. Existe altas deficiencias en el manejo de la estadísticas por la falta de procesos organizados y compromiso de la mayoría de las áreas 6. Gestión del Conocimiento y de la Información Conceptualización: Este criterio examina la forma como la organización concibe y desarrolla un sistema de gestión del conocimiento, basado en el aprendizaje individual y colectivo, y el manejo de la información como soporte fundamental para el seguimiento de la estrategia y el mejoramiento de los procesos, productos y/o servicios. 6.1 Gestión del Conocimiento 6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información 6.3 Análisis de la Información Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 30 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Descripción de variables 6.1 Gestión del Conocimiento En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un enfoque claro de gestión del conocimiento. No tiene procesos que le permitan identificar, proteger y uso del conocimiento como elemento innovador. Así mismo, no cuenta con mecanismos que propicien la creación de conocimiento, como medio para desarrollar nuevos productos y/o servicios, procesos y tecnologías. Tampoco muestra estrategias que faciliten compartir el conocimiento en la organización, incentivar el pensamiento creativo e innovador y los métodos para la identificación, desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías, y las lecciones aprendidas. Así mismo, no cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el sistema y procesos relacionados con la gestión del conocimiento. 6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización desarrolla regularmente un proceso de obtención de la información con énfasis en hechos y datos en las áreas claves, pero éste aún no responde a un plan estructurado. Los criterios de diseño del sistema y las bases de datos son todavía incipientes. Los datos sobre satisfacción de los clientes y mejoramiento existen y están disponibles, pero no permiten sustentar en forma consistente y/o continuada acciones preventivas antes que correctivas. La calidad y confiabilidad de la información no está suficientemente asegurada y se inicia un proceso de evaluación de las bases de datos que no redunda en mejoramiento y actualización de las mismas. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 31 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 6.3 Análisis de la Información En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. Los sistemas establecidos y las prácticas de análisis de datos e información empiezan a ser efectivos, pero sólo permiten aproximarse a las soluciones en forma general, apoyando con sus resultados las actividades diarias de algunas de las áreas claves. Se inician procesos de evaluación para los procedimientos de análisis de información que aún no logran incidir significativamente en el mejoramiento de los mismos. 7 - Responsabilidad Social Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la organización ha desarrollado una concepción y un sistema que le permite gestionar de manera efectiva sus interacciones con la sociedad y con su entorno, para generar valor a sus grupos de interés y contribuir al logro de condiciones de bienestar, al respeto de los derechos humanos, a la armonía en las relaciones laborales. Así mismo, la forma como garantiza ética en sus transacciones y cumplimiento de las obligaciones legales y la normatividad ambiental. Variables de análisis 7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo 7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo 7.3 Gestión Ambiental Descripción de variables 7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está comenzando a definir un enfoque de gobierno corporativo, para garantizar un ejercicio gerencial de rectitud y transparencia. Se han establecido de forma incipiente las responsabilidades de la junta directiva y/o organismo superior de dirección. En este mismo sentido, la organización ha dado inicio a la implementación de mecanismos Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 32 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 de autorregulación y transparencia de la gestión, orientados a fortalecer la ética empresarial y las prácticas de buen gobierno; los cuales son conocidos pero no compartidos por todos los miembros. Se inicia el proceso de dar a conocer a los diferentes grupos sociales objetivo la información sobre gobierno corporativo. Se está iniciando el proceso de medición, evaluación, mantenimiento y mejora de los procesos relacionados con la ética empresarial y el gobierno corporativo 7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está comenzando a definir su enfoque hacia la construcción de un sistema de responsabilidad social que le permita mantener y mejorar la creación de valor a los grupos sociales objetivo, ha dado inicio a programas orientados a definir criterios para identificar las necesidades y expectativas de los grupos sociales objetivo, está implementando mecanismos para armonizar la prosperidad de las comunidades y el éxito y el desarrollo de la organización. En este sentido, ha definido programas y acciones para desarrollar con los diferentes organismos de la comunidad; en procura de atender de manera coordinada las necesidades sociales identificadas, los cuales comienzan a ser implementados. Se tienen establecidas estrategias orientadas a involucrar e incentivar los trabajadores y accionistas en la ejecución y apoyo de proyectos sociales. Se está iniciando la construcción de indicadores de del sistema y de los procesos, y es incipiente su evaluación y mejoramiento. 7.3 Gestión Ambiental En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización ha iniciado de manera sistemática algunos programas para reducir, controlar o eliminar el impacto causado al medio ambiente por sus procesos, actividades, productos, insumos, empaques o residuos, faltando desplegarlo a áreas claves, mas no se han implantado prácticas que propendan el mejoramiento de los ecosistemas. Se han definido algunas acciones orientadas a involucrar e incentivar la participación de los colaboradores, y los grupos sociales objetivo en asuntos relacionados con la responsabilidad ambiental. Se tienen los primeros Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 33 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 hechos, datos y mediciones para la evaluación y mejoramiento, pero la información es inconsistente y no se poseen tendencias. Se está iniciando la recolección de información sobre tecnologías y sistemas que contribuyan a evitar el deterioro del ambiente. Se inicia aunque de forma incipiente la medición, evaluación y mejoramiento de los procesos relacionados con la gestión ambiental. 8 - Creación de Valor y Resultados Conceptualización: Este criterio examina los resultados de la organización y su evolución, desde las perspectivas interna y externa, y la manera como contribuyen a la sostenibilidad de la organización, así como a la creación de valor para los grupos sociales objetivo y el medio ambiente. Variables de análisis 8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la Organización 8.2. Creación de Valor para los Clientes 8.3 Creación de Valor para los Colaboradores Análisis de variables 8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la Organización En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel inicial. La organización no ha identificado los factores críticos, ni tampoco tiene indicadores de calidad que le permitan comparar sus procesos, productos y servicios con las mejores prácticas nacionales e internacionales. No se tiene un manejo sistemático de la información con hechos y datos, ni se poseen indicadores para medir el alcance de las metas estratégicas. Solo se tienen algunos ejemplos anecdóticos al respecto, los cuales son poco relevantes en cuanto a los logros obtenidos para el cumplimiento de sus metas y objetivos. No se tienen indicadores ni elementos cuantitativos y cualitativos tales como: logro de estrategias, desarrollo y consolidación de activos estratégicos, mejoramiento de la posición Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 34 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 competitiva, aumento de la capacidad de respuesta de la organización, aseguramiento de su permanencia, solidez, productividad, crecimiento y rentabilidad. No se dispone de datos sobre la salud financiera de la organización. Los resultados desfavorables no son presentados, o si se hace, es de una manera débil y sin señalar acciones correctivas. 8.2 Creación de Valor para los Usuarios En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización cuenta con algunos resultados sobre conocimiento, relaciones y satisfacción del cliente que no son los más relevantes, pero aún no es posible la identificación de tendencias, por lo temprano de la etapa de medición o de obtención de la información. Se inicia un proceso de comparación para algunos de los resultados obtenidos, pero no alcanzan a ser identificadas las fluctuaciones frente al nivel nacional e internacional. 8.3 Creación de Valor para los Colaboradores En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización mide de manera no sistemática algunos de sus procesos de gestión humana. Eventualmente efectúa medición de la satisfacción del personal, pero los resultados no son comparables. Las evaluaciones de los procesos de educación, capacitación y desarrollo, así como de los programas de bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y calidad de vida son esporádicas y los indicadores de eficiencia y efectividad, son de reciente implementación. Los procesos no son evaluados de manera consistente ni sistemática. La organización está iniciando el proceso de creación y gestión del conocimiento en la organización, más no cuenta con indicadores para medirlo. La organización está en proceso de implementación de indicadores de gestión humana y no cuenta con mecanismos para la comparación de sus prácticas con las mejores en los mercados nacionales e internacionales Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 35 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 ANALISIS DE LA OFERTA DE SERVICIOS DEL HOSPITAL A. Indicadores de estructura A.1 Accesibilidad es la posibilidad que tiene la población de recibir atención de salud en el hospital. Establece el grado de dificultad del usuario para relacionarse con los servicios que ofrece un determinado centro asistencial. La accesibilidad está determinada por factores económicos, geográficos, culturales y organizativos, los cuales pueden facilitar o constituir obstáculos que limitan el uso de los servicios por la población necesitada. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 36 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 DISTANCIA Y TIEMPO PROMEDIO ENTRE CENTROS DE SALUD Y HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA Establecimientos Establecimiento Distancia desde de establecimiento de salud a salud de referencia referencia Tiempo C.S. Ascencion HDH 2KM C.S Santa Ana HDH 3 KM CARRETERA 10 MINUTOS C.S. Yauli HDH 24 KM 45 MINUTOS C.S. Santa Rosa de Pachacclla HDH 35 KM CARRETERA 1.40 MINUTOS C.s. Ccasapata HDH 2 HORAS C.S. Acoria HDH 50 KM CARRETERA 65 KM CARRETERA Y ASFALTO C.S Ayaccocha HDH 38 KM ASFALTO 45 MINUTOS C.S Izcuchaca HDH 1 HORA Y 45 min C.S. Quichuas HDH 75 KM ASFALTO 105 KM ASFALTO Y CARRETERA C.S. Nuevo Occoro HDH 115 KM CARRERETERA 3.5 HORAS C.S Huando HDH 62 KM ALFALTO 1 HORA Y 15 min C.S. Castrovirreyna HDH 120 KM CARRETERA 2 HORAS Y 45 min C.S. Acobamba HDH 116 KM CARRETERA 3 HORAS C.S. Paucará HDH 85 KM CARRETERA 2. HORAS C.S. Anta HDH 105 KM CARRETERA 3 HORAS C.S. Lircay HDH 78 KM CARRETERA 2 HORAS Y 50 min P.S Ccochacasa HDH 56 KM CARRETERA 2HORAS Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 5 minutos 2 HORAS Y 15 min 3.5 HORAS 37 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 A.2 Número de camas: Número de camas asignadas a cada servicio Servicios Número de camas Porcentaje Medicina 29 20.4 Cirugía 32 22.54 Ginecología 26 18.31 Emergencia 4 2.8 Trauma shock 3 21% Emergencia Pediátricas 2 1.4 Pediatra 16 11.3 Neonatología 24 16.9 Centro Obstétrico 3 2.1% UCI 3 2.1 TOTAL 142 100 A.3 Adecuación Muestra la cantidad de recursos humanos para la atención de los usuarios desde la perspectiva del personal médico. Análisis del año 2013 MEDICINA GENERAL 1 ENDOCRINOLOGO 1 MEDICINA INTERNA 13 MEDICINA INTENSIVA 3 NEUROLOGIA 1 INFECTOLOGIA 1 DERMATOLOGIA 1 GASTROENTOROLOGIA 1 NEONATOLOGIA 6 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 38 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 PEDIATRIA 12 CIRUGIA PEDIATRICA 0 CIRUGIA 9 CIRUGIA DE TORAX 1 TRAUMATOLOGIA 4 GINECOLOGIA 11 ANESTESIOLOGIA 8 ANATOMOPATOLOGIA 2 OFTALMOLOGIA 2 UROLOGIA 1 RADIOLOGIA 4 B. Indicadores de Proceso La evaluación de los procesos corresponde al estudio de la mecánica operativa de las diversas funciones que debe cumplir el hospital para la atención de los usuarios B.1 Utilización Concepto: Es la relación entre los recursos utilizados y los recursos disponibles para una actividad o por servicio, por unidad de tiempo. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 39 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2.2.2 Indicador de Recetas por consultorio médico funcional Formula: Resultado Interpretación: durante el periodo 2012 se dispensaron 882 recetas en promedio por cada consultorio funcional B.2 Productividad Concepto: Es el número de actividades o servicios alcanzados en relación a los recursos disponibles, por unidad de tiempo. La productividad representa, en términos potenciales, la máxima capacidad de operación o de utilización de un recurso. Formula: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 40 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Resultado Indicador Rendimiento por Medición Resultado departamento Cardiología 1.1 Cirugía 0.98 Dermatología 1.37 Gastroenterología 0.32 Ginecología/obstetricia 0.82 Medicina 0.80 General/ medicina interna Neumología 1.1 Neurología 0.46 Oftalmología 0.72 Traumatología 0.64 Pediatría 1.40 Psiquiatría Urología Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 1 1.5 41 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: La presente tabla nos muestra la productividad por departamento en el año 2012, no habiéndose logrado los estándares mínimos en la mayoría de los departamentos. B.3 Rendimiento Concepto: Es el número de actividades realizadas en relación al recurso utilizado, por unidad de tiempo. El rendimiento es semejante a la productividad, pues en ambos casos el numerador es el número de actividades o servicios realizados, pero mientras en la productividad el denominador es el recurso disponible, en el rendimiento es el recurso utilizado. Por eso, cuando la utilización de un recurso es 100%, el rendimiento coincide con la productividad. B.4.1 Rendimiento hora Medico Formula: Resultado Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 42 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: De los indicadores de rendimiento del hospital departamental de Huancavelica, tenemos que la hora medico promedio es de 1.55 B.4.2 Porcentaje de Rendimiento Cama Concepto Este indicador sirve para establecer el grado de utilización de camas en un período determinado. Establece la relación que existe entre pacientes que egresan y la capacidad real de las camas de observación de emergencia. La forma más exacta y útil para su obtención, es a través del censo diario. Formula Resultado Interpretación: El rendimiento de utilización de cama en un año es de 37.5 veces Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 43 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 B.4 Calidad B.4.1 Tasa de infecciones intrahospitalaria Concepto: Es un proceso infeccioso adquirido por un paciente luego de 48 horas de permanecer en el hospital y que no portaba a su ingreso. Incluye infecciones que se manifiestan hasta 30 días después del alta y excluye las que se encuentran presentes o en incubación al momento del ingreso. Formula Resultado: Interpretación: Para hallar la tasa de infecciones intrahospitalarias (IIH) en el HDH los datos se recabaron de la Oficina de Epidemiología, donde se tiene 5 casos de Endometritis por parto vaginal, 1 caso de endometritis por cesárea, 2 casos de infecciones de herida operatoria por cesárea, 6 casos de infección intrahospitalaria en el Servicio de Neonatología y ningún caso de infección de herida operatoria por hernia, haciendo un total de 14 casos en el año 2012, los cuales frente a los 4673 egresos, representan el 0.3%, el estándar para el Nivel del Hospital que ostentamos es hasta de 7%, es decir de cada 1000 pacientes que estuvieron hospitalizados en el HDH sólo 3 de ellos presentaron alguna IIH, por lo que puede asegurarse que en esta área la calidad de atención al menos es adecuada. B.4.2: Porcentaje de abortos Concepto: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 44 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Este indicador relaciona el número de abortos y el número de partos atendidos en un determinado periodo expresado en términos porcentuales. Mide la calidad de atención que se brinda en el servicio de obstetricia. Formula Resultados: Interpretación: este dato tiene relación con respecto a la atención por demanda, actualmente no se tiene población asignada. C. Indicadores de resultados c.1 Cobertura C.1.1 Razón de emergencia por consulta externa Concepto: Sirve para conocer y evaluar la magnitud de las atenciones de emergencia en relación a las atenciones de consulta externa en un período Fórmula de cálculo Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 45 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Resultado: Interpretación: Durante el año 2012 la magnitud de atenciones de emergencias en relación a las atenciones de consulta externa fue del % 30.41 C.2.2 Promedio de permanencia en observación de emergencia Concepto: Este indicador sirve para evaluar el grado de aprovechamiento de las camas del servicio de emergencia. Realizado el análisis correspondiente al periodo inmediato año 2012 y que sirve de base podemos concluir: Fórmula de cálculo: Interpretación: durante el año 2012 un paciente en sala de observación de emergencia permaneció un promedio de un día y medio c.2.3 Porcentaje de hospitalizados por atenciones de emergencia Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 46 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Concepto: Permite conocer aproximadamente, la proporción de pacientes atendidos en emergencia que son hospitalizados en total o por servicios o especialidades Fórmula Interpretación: El porcentaje de pacientes atendidos en emergencia que son hospitalizados en total o por servicio o especialidades en el año 2012 fue de % 42.075 c.2 Indicadores de efectividad C.2.1 Tasa de cesárea Concepto: Este indicador trata de relacionar la totalidad de los partos con aquellos que fueron resueltos por cesárea. Este es un indicador clásico para evaluar calidad de la atención del parto por parte de los equipos obstétricos. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 47 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Formula: Resultado: Interpretación: El porcentaje de partos que fueron resueltos por cesárea es del 68.7% El número de cesáreas así como el número de partos vaginales son de aquellas pacientes que se atienden en nuestro hospital a demanda, no contamos con población asignada. c.2.2 Tasa de mortalidad bruta Concepto: Esta variable da el número medio anual de muertes durante un año por cada 1000 habitantes, también conocida como tasa bruta de mortalidad. La tasa de mortalidad, a pesar de ser sólo un indicador aproximado de la situación de mortalidad en un país, indica con precisión el impacto actual de mortalidad en el crecimiento de la población. Este indicador es significativamente afectado por la distribución por edades. La mayoría de los países eventualmente mostrarán un aumento en la tasa de mortalidad general, a pesar del continuo descenso de la mortalidad en todas las edades, a medida que una disminución en la tasa de fecundidad resulta Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 48 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 en un envejecimiento de la población. Formula Resultados: Interpretación: La tasa de mortalidad bruta es inferior al promedio nacional, teniendo un 2% de fallecidos por cada mil habitantes. D. ANÁLISIS DE INDICADORES DE CONSULTA EXTERNA D.1 Concentración de atenciones del establecimiento – concentración de atenciones por servicio o especialidad. ESTÁNDAR: 4 al año Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 49 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al hospital durante el año 2012 fue de 2.9, encontrándonos a 1.1 por debajo del estándar, considerando que el promedio es de 4 al año. Esto se debe a diversos factores siendo el más importante la idiosincrasia del poblador huancavelicano, que al sentirse curado, a pesar de que el médico le haya indicado un control en una fecha posterior a su primera consulta, escasos pacientes acuden, la mayoría de ellos ya no lo hace, el otro factor es que el HDH atiende en gran porcentaje a pacientes referidos de los establecimientos de salud de la Región, muchos de ellos acudirán a algunos controles más como es el caso de pacientes sometidos a intervenciones quirúrgicas, pero aquellos que sólo tuvieron una consulta médica es improbable que acudan a su control por la inaccesibilidad económica preponderantemente. D.2 Concentración de atenciones por servicio o especialidad: D.2.1 CARDIOLOGÍA: Formula Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 50 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 que acudió al servicio de Cardiología durante el año 2012 fue de 1.7, hallándose a 2.3 por debajo del estándar, considerando que como realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no es tan real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones. La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico especialista estuvo contratado por sólo una quincena, el mismo número de atenciones es bajo. D.2.2 CIRUGÍA: Formula: Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al Servicio de Cirugía durante el año 2012 fue de 3.2, estando a 0.8 menos en relación al estándar. Los datos son cercanos a la realidad pues los pacientes sometidos a cirugía son los que acuden a sus controles post quirúrgicos, teniendo la variante que aquellos que viven en el distrito de Huancavelica y Ascensión acuden a más controles que aquellos que viven en la periferia. D.2.3 DERMATOLOGÍA: Formula: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 51 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Dermatología durante el año 2012 fue de 2.3, hallándose a 1.7 por debajo del estándar, considerando la limitante que se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo contratado por sólo una quincena. D.2.4 GASTROENTEROLOGÍA: Formula Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Gastroenterología durante el año 2012 fue de 2, hallándose a 2 por debajo del estándar. Considerando la limitante que se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo contratado por sólo una quincena. D.2.5 GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA: Formula: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 52 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Ginecología y Obstetricia durante el año 2012 fue de 1.5, hallándose a 2.5 por debajo del estándar, considerando que como realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no es tan real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones. Así contemos con datos reales, en el Servicio de Ginecología y Obstetricia la concentración de atenciones está muy cerca al estándar, hay un número significativo de pacientes sometidas a cesárea, quienes acuden a su control post operatorio, así mismo como en el HDH se atiende a demanda hay pacientes gestantes de alto riesgo obstétrico que prefieren ser atendidas en el hospital, por lo que la concentración de atenciones se incrementa. D.2.6 MEDICINA GENERAL/MEDICINA INTERNA: Formula Resultado: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 53 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Medicina General y Medicina Interna durante el año 2012 fue de 7.7, sobrepasando el estándar en 3.7 D.2.7 NEUMOLOGÍA: Formula: Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Neumología durante el año 2012 fue de 5.9, superando al estándar en 1.9 D.2.8. NEUROLOGÍA: Formula: Resultado: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 54 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Neurología durante el año 2012 fue de 5.9, superando al estándar en 1.9 La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico especialista estuvo contratado por sólo una quincena. D.2.9.OFTALMOLOGÍA: Formula: Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Oftalmología durante el año 2012 fue de 4 atenciones D.2.10 TRAUMATOLOGÍA: Formula Resultado: Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 55 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Traumatología durante el año 2012 fue de 3 D.2.11.PEDIATRÍA: Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Pediatría durante el año 2012 fue de 2.9. D.2.11. PSIQUIATRÍA: Resultado: Interpretación: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de Psiquiatría durante el año 2012 fue de 5.7, superando el estándar en 1.7. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 56 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 D.2.12 UROLOGÍA: Resultado: INTERPRETACIÓN: La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente que acudió al servicio de urología durante el año 2012 fue de 8.2, superando en el doble al estándar. INDICADORES DE EPIDEMIOLOGÍA COBERTURA DE NOTIFICACION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS Este indicador refleja la operatividad del sistema de vigilancia epidemiológica. La evaluación sobre este aspecto, debe ser complementada con información acerca del grado de cumplimiento de la notificación oportuna a instancias superiores. La vigilancia epidemiológica, está conformada por un conjunto de acciones que permiten realizar la observación oportuna sistemática de los problemas de salud y a partir de ella, definir las actividades que se requieren para su prevención y/o control La cobertura de notificación, es la proporción de servicios del hospital que cumplen periódicamente con emitir un informe done figuran los casos de enfermedades de notificación obligatoria según las normas establecidas, del total de servicios que deberían hacerlo. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 57 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Formula: N° de servicios que notifica según el periodo establecido ----------------------------------------------------------------------------------------- x 100 N° de servicios que deben notificar en el mismo periodo Resultado Estándar: 80-100% Interpretación: Este indicador no se venía manejando dentro de la institución porque la unidad de epidemiología del hospital es una unidad notificante para la DIRESA al igual que sus establecimientos de salud por lo tanto la vigilancia y captación de casos de enfermedades sujetas a vigilancia epidemiológica es realizada netamente por el personal responsable de las vigilancias de esta unidad. Cabe recalcar que es necesario considerar este indicador por la razón que según normas de vigilancia Epidemiologia es responsabilidad de todo el personal de salud de la institución realizar la notificación de casos de notificación obligatoria por cualquier medio. Para lo cual es necesario documentarlo mediante Resolución Directoral la obligatoriedad de la notificación por todos los servicios que están directamente relacionados con la atención de pacientes que a la fecha lo constituyen 19 servicios entre Hospitalización, consultorios Externos y estrategias sanitarias. PORCENTAJE DE PACIENTES CON DIAGNOSTICO CONFIRMADO DE ENFERMEDADES DE NOTIFICACION OBLIGATORIA Establece la proporción de pacientes cuyo diagnóstico se confirma en el servicio de epidemiológica. Por un lado, mide la producción de esta actividad; y por otro, evalúa la certeza del diagnóstico inicial realizado por los profesionales de los diferentes servicios, quienes derivan pacientes sospechosos de padecer enfermedades de notificación obligatoria, al servicio de epidemiologia donde a través del laboratorio, se confirman el diagnostico Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 58 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Formula N° de pacientes derivados de otros servicios con diagnostico confirmandos de Enfermedades de notificación obligatoria en un periodo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 N° de pacientes derivados de otros servicios en el mismo periodo Resultado Interpretación: El sistema se encuentra sensible. Se está logrando captar todos los casos pero todavía hay deficiencia por parte del personal de salud en el manejo de definición de estos. La mejora solo se puede lograr con una permanente capacitación de todo el personal de salud directamente involucrados en la atención del paciente, de esta manera todos los casos sospechosos notificados podrían contar con una valides y certeza Y nuestra probabilidad de margen de error de sensibilidad y especificidad estaría entre 5 al 20% Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 59 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 P LAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2017 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 60 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 1. Dirección de futuro Antes de formular la estrategia el equipo de trabajo integrado por los representantes de las distintas áreas vieron la necesita de acordar el propósito (misión) de nuestro hospital, junto a la brújula interna que guiará nuestras acciones (valores) y las aspiraciones de resultados futuros (Visión). Entendimos que la misión y los valores son constantes que no deben cambiar en el tiempo y que para poder crear un plan de desarrollo sostenible deberíamos poner los cimientos de lo que estábamos haciendo. VISIÓN INSTITUCIONAL “Para el año 2017, El Hospital departamental de Huancavelica será una organización altamente efectiva, acreditada con un ISO o norma internacional, contando con un capital Humano comprometido y disciplinado cuyo manejo de protocolos demuestren su calidad profesional, y con una infraestructura apropiadamente distribuida, con la finalidad de asegurar nuestra capacidad resolutiva y la satisfacción del usuario externo e interno” MISION INSTITUCIONAL “El hospital departamental de Huancavelica, es un sistema comprometido con la resolución y el mejoramiento de las condiciones de salud de las personas a las que servimos, brindando una atención oportuna, esmerada con calidad y calidez”. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 61 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 VALORES Reflejan lo que es realmente importante para nosotros, implican la forma en que daremos sostenibilidad al proyecto, por lo tanto nuestros valores no cambian con el tiempo, ni de acuerdo a la situación de alguna persona. Se convierten en los fundamentos de nuestro Hospital y marcan la pauta de comportamiento interno como externo. Reflejan como llegaremos a obtener desde el Punto de vista ético la acreditación internacional Valor 1: Compromiso Compromiso desde la perspectiva de servicio: implica conocer bien a nuestros usuarios, escuchar sus preocupaciones y poner el máximo empeño en satisfacer sus necesidades y lograr superar sus expectativas Compromiso nos lleva a terminar de la mejor manera lo que hemos empezado. Nuestro compromiso no tiene límites pues llega hasta la heroicidad por nuestros usuarios Compromiso con nuestro trabajo es ponerle ganas, dedicación y sobre todo buena actitud para enfrentar con éxito el trabajo de cada día Compromiso con uno mismo implica trabajar por lograr las metas y objetivos trazados en nuestra institución, actuar con conocimiento y convicción demostrando que estamos preparados para dar mucho más por la región y el País Valor 2: Responsabilidad La concebimos como una virtud inherente a nuestra identidad y la demostramos poniendo toda nuestra capacidad en el cumplimiento de nuestros deberes. Creemos que la responsabilidad se percibe cuando hacemos las cosas de manera oportuna y sobre todo cuando inclinamos nuestra voluntad para lograr el bienestar de nuestros usuarios Implica desde una perspectiva personal hacer las cosas de la mejor Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 62 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 manera preocupándonos por la calidad de lo que entregamos cada día Valor 3: Iniciativa Implica darles a nuestros usuarios respuestas que sirven, que aporta soluciones, adelantarse a los hechos para prevenir los problemas. La concebimos como la Toma de acciones inmediatas ante cualquier problema. Creemos que solo los que tienen iniciativa asumen con actitud ganadora y con entereza aquellos retos que otros por temor descuidan Valor 4: Transparencia Está ligada a la rectitud de nuestras acciones, se consolida cada vez que nuestras actividades muestran una coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Somos transparentes cuando predicamos con el ejemplo y animamos a nuestros colaboradores y compañeros a seguir nuestro modelo de conducta La trasparencia se percibe cuando nuestras intenciones son honestas y no guardan un doble sentido. Valor 5: Cuidado y atención La atención esmerada y el cuidado cariñoso son nuestras prioridades frente a nuestros pacientes, comprendemos que la confianza que depositan en nosotros debe ser retribuida con el máximo del sacrificio de nuestra parte. Cuidado implica que nos aseguraremos de que nuestro trato y servicio respeten la dignidad de la persona en todos los momentos Somos cuidadosos cuando cada decisión y acción que tomamos está respaldada por bases sólidas en el conocimiento científico y moral Uno de los indicadores que tenemos cuidado es cuando somos accesibles ante cualquier circunstancia Valor 6: Eficacia y eficiencia Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 63 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Son nuestros indicadores de gestión. Somos eficaces cuando las cosas las hacemos con calidad y de la mejor manera, en el tiempo previsto y sobre todo produciendo una alta valoración de nuestros usuarios por el servicio que brindamos. Eficiencia la mostramos sabiendo gestionar cada recurso asignado a nuestra área sea este pequeño a grande con el propósito de lograr los resultados previstos 2. Marco jurídico Constitución de la republica Artículo 7°: Todos tienen a la protección de salud, la del medio familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su promoción y defensa Ley general de salud: 26846 Título preliminar III: “Toda persona tiene derecho a la protección de su salud en los términos y condiciones que establece la ley. El derecho a la protección de la salud es irrenunciable. El concebido es sujeto de derecho en el campo de la salud. Título Preliminar V “Es responsabilidad del Estado vigilar, cautelar y atender los problemas de desnutrición y de salud mental de la población, los de salud ambiental, así como los problemas de salud del discapacitado, del niño, del adolescente, de la madre y del anciano en situación de abandono social Título Preliminar VI Es de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea la persona o institución que los provea. Es responsabilidad del Estado Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 64 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 promover las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos socialmente aceptables de seguridad, oportunidad y calidad Título preliminar VII El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la población para la protección de las contingencias que pueden afectar su salud y garantiza la libre elección de sistemas previsionales, sin perjuicio de un sistema obligatoriamente impuesto por el Estado para que nadie quede desprotegido. 3. Propuesta de valor institucional: temas estratégicos priorizados Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán a los usuarios de nuestro hospital, es la gran promesa por la cual nuestros usuarios nos reconocerán frente a los demás hospitales del sector Comprendemos que la clave del éxito de una propuesta de valor es conocer a nuestros usuarios de tal manera que podamos proponer estrategias que nos diferencien y beneficien a la colectividad social. Creemos como equipo que para ser una organización exitosa debemos identificar claramente la propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización debe conocerla. Además, debemos tener el compromiso de alinear la propuesta de Valor con la Misión, la Visión y los Valores para definir y ejecutar una Estrategia de servicio exitosa. Como organización hemos definido las siguientes propuestas de valor para Huancavelica. A. Excelencia operacional B. Preocupación e intimidad con nuestros usuarios Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 65 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Descripción de las estrategias que crean propuestas de valor A. Excelencia operacional Implica ofrecer servicio de alta calidad pero a un costo accesible y dentro de las políticas del estado peruano para el sector salud, esta excelencia implica trabajar bajo el cumplimiento de normas específicas de calidad en cada uno de los departamentos o áreas que tiene nuestro hospital con un control de calidad que a su vez es respaldado por políticas de calidad de control que aseguren el cumplimiento de los estándares necesarios para implementar y brindar un servicio de alta satisfacción para nuestros usuarios. Las implicancias de este tipo de servicios nos llevan a proporcionar conveniencia y facilidad de acceso a nuestros usuarios, esto incluye procesos sencillos y asequibles con gran capacidad de reacción ante las demandas existentes. B. Preocupación e intimidad por nuestros usuarios Implica que trabajaremos en la construcción de excelentes relaciones con nuestros usuarios, esforzándonos porque ellos sientan que entendemos sus preocupaciones personales de salud y que confíen en que desarrollaremos soluciones hechas a la medida de sus necesidades. Como colaboradores todo el personal del hospital trabajará por un conocimiento personalizado de nuestros usuarios siendo sensibles a sus preferencias y desarrollando las habilidades y conocimientos relacionados con los servicios de excelencia que ellos esperan. En el campo de la informática y la tecnología se trabajará por que los datos y las capacidades analíticas, nos permitan servirles mejor. Nuestro capital organizativo se esforzará por crear el clima y cultura necesaria para irradiar el valor que como organización les damos a nuestros usuarios. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 66 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 MODELO DE GESTION EN EL MARCO DEL PROYECTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL En los últimos 20 años, los conceptos relacionados con la calidad y el servicio se han hecho parte de las políticas institucionales en los distintos sectores del mercado incluyendo el de servicios de salud. Sin embargo, la realidad ha mostrado que en el viaje por realizar planeamientos institucionales, muchos no han alcanzado la dirección de futuro planteada ni han podido implementar la promesa de valor que se hizo a los usuarios a los cuales se brindan el servicio. El sector salud no está ajeno a esta realidad. En muchos de los casos se cuenta con visión y misión e inclusive han desarrollado planes estratégicos sin embargo, solo 1 de cada 10 han podido implementar sus estrategias tal como han sido preparadas. ¿Por qué ocurre esto? En la mayoría de los casos el verdadero problema no es la mala estrategia sino su mala aplicación. Hoy ya dentro del siglo XXI hemos entendido que si queremos brindar un servicio de alta calidad debemos crear valor a través de los activos intangibles como las relaciones con los usuarios, servicio innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información, desarrollo de las capacidades y habilidades de nuestros colaboradores. Sumado a esto se hace necesario un nuevo tipo de gestión de la estrategia planteada por nuestra institución. Es en este marco de cambios y de actualizaciones producto de experiencias internacionales que escogimos la metodología denominada Balanced Score Card a través del uso del cuadro de mando integral. La propuesta nos pareció apropiada en virtud de la ayuda que brinda la metodología para la consiguiente materialización de nuestra visión y misión además que: 1. Nos permite medir la estrategia a través del uso de la métrica (Indicadores de avance en el marco de la nueva gestión) 2. Permite que todos los colaboradores y áreas de nuestro hospital estén alineadas y vinculadas a la estrategia Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 67 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 3. Promueve una mejor Gestión de los activos intangibles, los mismos que se convierten en una excelente ventaja competitiva, para crear confianza en nuestros usuarios y poder superar sus expectativas 4. Es una ayuda para comunicar la estrategia de forma coherente y clara 5. Se crea una referencia común y comprensible para la totalidad de los empleados 6. Permite que la actividad de las organizaciones sea algo más que la suma de sus partes 7. Implica sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que llevan un mensaje y una prioridad coherente para todas las áreas 8. Hace que la estrategia sea el trabajo de todos 9. Impulsa la vinculación de presupuestos y la estrategia 10. Permite movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo 11. Permite vincular una compensación por incentivos ligadas al cuadro de mando integral Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 68 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 PERSPECTIVAS QUE ORIENTAN LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO A fin de poder organizar la materialización de nuestra visión y misión utilizamos cuatro perspectivas o panoramas de trabajo. Nuestra propuesta busca satisfacer a todas las partes interesadas en un proyecto. En este sentido y por la aplicación de una ley causa efecto entendimos que las cuatro perspectivas a trabajar serían: Perspectiva de aprendizaje organizacional Perspectiva de mejora de procesos Perspectiva de satisfacción del usuario Perspectiva institucional Descripción de perspectivas en el marco de la gestión del sector Salud 1. Perspectiva de aprendizaje organizacional Está centrada en el desarrollo del activo intangible con que cuenta el hospital y el papel que desempeña en la realización de la estrategia que hemos planteado. A fin de poder organizar mejor y para un entendimiento general se dividieron en tres categorías: A. Capital Humano La formación de los colaboradores del hospital para mejorar los procesos es la base para mejorar las operaciones o actividades diarias. De especial importancia será la formación en la gestión de la calidad total referidas al sector salud. Frente a este gran desafío ¿es posible establecer un sistema de alto desempeño en nuestro hospital? La respuesta afirmativa nos lleva a implementar una serie de conceptos y medidas para lograr el factor diferencial deseado, pero el proyecto exige la respuesta a otra pregunta ¿cuándo se capitaliza nuestro recurso humano? La pregunta no solo es oportuna sino reflexiva en un contexto donde la mejora continua es un imperativo. El capital humano solo se capitaliza cuando se logra un proceso de alineamiento con la ejecución de la estrategia para garantizar creación de valor, así como pasar de un trabajo por desempeño a uno por efectividad Para que exista efectividad, el desempeño (trabajo de las personas) debe estar alineado con la ejecución de la estrategia y la creación de Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 69 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 valor. Más que a la actividad de "hacer cosas", se debe buscar la conexión entre esas cosas que hace las personas y la generación de valor, lo cual llamamos Efectividad. Recordemos que Desempeño es la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor con lo que hacemos B. Capital informático Referida a la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia. Son dos variables que podrían modificar el patrón de conducta a favor o en contra de nuestro plan estratégico: La coordinación entre las áreas y la comunicación entre ellas. Precisamente a fin de darle sostenibilidad al proyecto es necesario organizar el capital informático y en función a ello desarrollar los objetivos estratégicos que le correspondan C. Capital organizativo Definida como la capacidad de nuestra organización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. El capital organizativo proporciona la capacidad de integración para que los activos intangibles de capital humano de información, así como los activos físicos y financieros tangibles, no solo estén alineados a la estrategia, sino también integrados y en funcionamiento conjunto con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos del hospital. La capacidad de crear un capital organizativo positivo es uno de los mejores indicadores de éxito en la ejecución de nuestra estrategia. A fin de poder construir nuestros objetivos estratégicos relacionados con capital organizativo se trabajaron cuatro dimensiones. C1. Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión, los valores principales que se necesitan para ejecutar la estrategia C2. Liderazgo: disponibilidad de los lideres cualificados en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la estrategia planteada C3. Alineamiento: objetivos e incentivos individuales, de equipo y departamentales vinculados a la obtención de los objetivos estratégicos C.4 Trabajo en equipo: Conocimiento del potencial estratégico compartido en toda la empresa Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 70 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 2. Perspectiva de mejora de procesos operativos o denominada perspectiva interna Describe cómo podremos alcanzar lo planificado y responde a la siguiente pregunta. Para satisfacer a nuestros usuarios ¿en que procesos operativos debemos mejorar?. Es importante hacer mención que los procesos internos del hospital cumplen con dos componentes vitales de lo planificado o estrategia que desarrollaremos: 1) producen y entregan la proposición de valor a nuestros usuarios 2) mejoran procesos y reducen costos Para una mejor comprensión utilizamos tres grupos de valor para desarrollar nuestros objetivos de manera lógica y coherente: Procesos de gestión operativa: Aquellos procesos básicos mediante los cuales nuestra organización día a día entrega su servicio Proceso de gestión de clientes: Aquellos que permiten ampliar y profundizar nuestras relaciones con nuestros usuarios Procesos de innovación: Aquellos dedicados a desarrollar nuevos servicios a través de la gestión de investigación o medición 3. Perspectiva del cliente o usuario Centrada en poder satisfacer las necesidades a través de nuestra capacidad resolutiva y tener como fin superar sus expectativas. A fin de poder hallar los objetivos estratégicos de esta perspectiva, nos planeamos la siguiente pregunta: para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos nuestros usuarios? 4. Perspectiva institucional Centrada en la capacidad de poder gestionar apropiadamente los recursos designados e invertirlos con la propuesta de lograr los mejores beneficios y servicios para los usuarios. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 71 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 AGENDA DEL CAMBIO INSTITUCIONAL Producto del análisis de factores de éxito en el marco de la gestión de calidad se estableció una agenda que permitiera desarrollar un sentido de urgencia en nuestros colaboradores la misma que ayudaría a entender el porqué del cambio y el porqué de contar con metas desafiantes. Esta agenda compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procedimientos de la organización con lo que debemos convertirnos en el lapso de cuatro años, plazo que estimamos para lograr lo que avizoramos. Somos conscientes que crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio son roles críticos de los líderes, en tal razón esperamos implementar las medidas oportunas para generar el impacto necesario. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 72 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 AGENDA DEL CAMBIO INSTITUCIONAL Desde Hasta No entendido y resistido Calidad Heredada e ineficaz para lo que aspiramos Infraestructura Alta rotación Capital Humano Interiorizado y desarrollado Renovada, moderna y apropiadamente distribuida Personal estable y competitivo Ausencia de actualización de manuales y protocolos Procesos Manuales actualizados y estandarizados No existe un software de gestión integral Tecnología Manejo de gestión integral cada más sistematizado Focalizados en trabajos y tareas locales y de su áreas. Estrategia Desconocimiento de la estrategia central de cambio Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico Conectado con la estrategia 73 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 6. MAPA ESTRATEGICO U HOJA DE RUTA PARA ALCANZAR NUESTRA VISION AL 2017 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 74 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Mejorar infraestructura Lograr gasto público en salud por encima del promedio regional Institucional Cubrir expectativas generadas en torno a nuestro servicio Incrementar satisfacción de los usuarios Ser percibidos como una institución de prestigio Usuario externo Mejorar capacidad de respuesta al proceso Rediseñar operaciones para conseguir eficiencia y eficacia Entrega de servicio responsable Mejoramiento de procesos Asegurar que todos los colaboradores entiendan la estrategia Mejorar comunicación Crear cultura centrada en el usuario Definir claramente expectativas y responsabilidades Aprendizaje organizacional Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 75 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2013 2017 Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 76 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 A fin de poder desarrollar una arquitectura de trabajo donde el principio causa efecto pueda garantizar una coherencia de acciones integrada y sistemática dividimos nuestros objetivos en cuatro perspectivas las mismas que tratan de satisfacer a las partes involucradas en el proceso de servicio y atención. A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL “Lo que necesitamos aprender y mejorar para elevar nuestra calidad de servicio” Objetivo estratégico: 1 “Asegurar que todos los colaboradores entiendan la estrategia” Concepto: Implica posesionar en la mente de los colaboradores la misión de la organización, traducirla en términos operativos de tal manera que las acciones de las áreas y personas estén en línea con la misión y puedan apoyarla. Un sistema de gestión debe asegurar que esa traducción efectivamente se realice Indicadores de gestión Indicador 1.1: Número de capacitaciones anuales Definición: las capacitaciones son tan necesarias como el alimento que mantiene la existencia de una persona. En este sentido el indicador 1.1 está dado por el número de capacitaciones anuales enfocadas en los requerimientos necesarios para implementar la estrategia planteada en el proyecto. Las características que guiarán nuestras capacitaciones son: Buscar capacitación orientada a mejorar los procesos Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 77 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Entrega y reforzamiento a través de pequeñas dosis Enfocadas en la aplicación: trabajo, habilidades y contexto Enfocadas en crear una cultura de resultados Que tengan materiales de aprendizaje para mejorar el desempeño Que produzca evaluación de impacto Propósito: lograr mejorar los comportamientos, habilidades y conocimientos necesarios para darle sostenibilidad al proyecto y mejorar el servicio al usuario Interpretación: Determinar los requerimientos y necesidades de las áreas permitirá establecer el plan anual de capacitación. Capacitación enfocada logrará entendimiento cabal de la estrategia Indicador: 1.2 Porcentaje de colaboradores certificados en sus puestos después de capacitación recibida Definición: implica que los colaboradores superaron las expectativas institucionales y está medida es establecida por la nota aprobatoria que sacan los colaboradores al presentar propuestas de cambio después de recibir capacitación enfocada. Se mide de la siguiente manera: Formula Propósito: Elevar la calidad de la capacitación y lograr la puesta en ejecución de lo recibido con miras a fortalecer al personal para mejorar el servicio Interpretación: El número de capacitaciones deben estar en relación Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 78 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 directa con las necesidades del servicio y del plan estratégico con miras a lograr la calidad de servicio en salud. Indicador 1.3 Porcentaje de colaboradores que pueden identificar las prioridades estratégicas del hospital (encuesta) Definición: Esta dado por el valor obtenido en las encuestas con respecto al 100% de lo requerido Propósito: este indicador permite identificar el porcentaje de colaboradores que no solo conoce sino que se siente identificado con los objetivos estratégicos que persigue nuestro hospital Interpretación: mientras mayor conciencia estratégica se tenga, mayor será la eficiencia y eficacia de nuestros colaboradores, permitiendo que el proceso de alineamiento, condición necesaria para la potenciación permita el logro de los objetivos Indicador 1.4. Calificación de desarrollo Definición: Esta dada por el porcentaje de colaboradores que sale con altas notas a nivel de calificación vigesimal o área producto de la evaluación de desempeño laboral que realizará el hospital. Propósito: retroalimentar el ejercicio de individuos desde un panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de trabajo; con el fin de buscar una buena interacción entre los empleados y un rendidor funcionamiento del hospital Interpretación: Se aplica en puntos clave de funcionamiento de acuerdo a las responsabilidades laborales y depende en gran medida el objetivo planteado por el hospital para la evaluación. Las pruebas consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se van recolectando en pruebas que se le hacen al personal acerca del Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 79 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 desempeño de algún departamento u trabajador Cuadro de desarrollo de objetivos Indicador Formula Asegurar que los colaboradores entiendan la estrategia Porcentaje de colaboradores que identifica las prioridades estratégicas Calificación de desarrollo Objetivo estratégico: 2 “Definir claramente expectativas y responsabilidades” Marco conceptual: La organización consolida la definición de cargos, perfiles y competencias evidenciando su contribución a la creación de valor a sus grupos sociales objetivo. Los procesos de selección, inducción, capacitación, entrenamiento, administración de beneficios legales y extralegales del personal del hospital operan sistemáticamente, se aplican en todas las áreas claves y son medidos, evaluados y mejorados periódicamente; están claramente establecidos los criterios empleados para la identificación de las necesidades, la definición del tipo, nivel y profundidad de la capacitación y entrenamiento, así como los temas que se imparten. La participación de las personas así como las mediciones realizadas muestran con hechos y datos mejoramiento permanente, evidencia de la aplicación de medidas proactivas con Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 80 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 prácticas ejemplarizantes para lograrlos. Los indicadores de desempeño muestran signos de eficiencia y efectividad en los procesos. Cuenta con un sistema de evaluación, reconocimiento y evaluación del desempeño. Dicho sistema muestra con hechos y datos el mejoramiento permanente, evidencia de la aplicación de medidas proactivas con prácticas ejemplarizantes. Indicadores de gestión Indicador 2.1: Número de áreas que cuentan con el perfil de puestos de trabajo o perfil competencial Definición: número de áreas identificadas que determinan el éxito estratégico del proyecto y que cuentan con el perfil de puestos de trabajo o perfil competencial. El perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan los puestos de trabajo. Propósito: Realizar una evaluación sistemática y permanente de los mecanismos y herramientas establecidos en los manuales para asegurar el valor agregado planificado a nuestros usuarios. Interpretación: Lograr el 100% de áreas que conozca e interiorice su función, con la finalidad de poder aumentar el porcentaje de mejora en rendimiento y desarrollo del capital humano Objetivo estratégico: 3 Crear una cultura centrada en el usuario Marco conceptual Describe el enfoque y/o las políticas de la organización para el manejo de las relaciones con sus clientes y/o usuarios, además los comportamientos y compromisos, explícitos y visibles, para la interacción con de nuestros usuarios en el día a día. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 81 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicadores de gestión Indicador 3.1: Tiempo de espera en área de recepción Definición: Este indicador reporta el tiempo de espera de los usuarios desde que se registran hasta que son llamados para pasar a ser atendidos. Se divide el número de usuarios que son atendidos en menos del tiempo/estándar/meta acordado entre el total de clientes que solicitan un servicio en el área de recepción. El resultado lo multiplicamos por cien Propósito: Lograr equidad incomparable en beneficio de nuestros usuarios Interpretación: La calidad implica desarrollar propuestas de atención donde el tiempo sea una variable que permita mejorar el desempeño de los servicios del hospital, ejecutado en el marco de los indicadores de gestión regidos por la eficacia y eficiencia. Indicador 3.2 Número de Empleados cordiales y amigables que va en aumento Definición: % de colaboradores por área que muestra buen trato y atención al cliente. Se mide dividiendo el número de colaboradores que cumplen con los estándares de calidad de atención (buenas prácticas) sobre el total de cada área, el resultado de la división se multiplica por cien. Propósito: Orientar a nuestros colaboradores hacia las buenas prácticas laborales basados en protocolos establecidos por el hospital en su política de atención al cliente usuario Interpretación: a mayor conciencia de trato a nuestros usuarios (Conciencia social) mayor será la difusión de la nueva cultura organizacional que pretendemos desarrollar donde la vocación de servicio sea la premisa de las relaciones existente. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 82 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicador Tiempo de espera en área de recepción Número de Empleados cordiales y amigables que va en aumento Formula Objetivo estratégico 4: “Mejorar comunicación” Marco conceptual: En la era del conocimiento y la tecnología en la que vivimos la información se convierte en la materia prima para crear valor al interior y exterior de nuestro hospital. Entendemos que la mejora de nuestras comunicaciones implica hacer uso de distintos sistemas, bases de datos, biblioteca y redes que permitan poner la información a disposición de nuestros colaboradores y usuarios. El capital de información al igual que el capital humano, tienen valor sólo en el contexto del cumplimiento de la estrategia que hemos planteado (excelencia operacional e intimidad con el cliente) Con este fin es necesario mejorar nuestra infraestructura tecnológica (redes de comunicación) así como mejorar las aplicaciones analíticas (sistema y redes que permiten analizar, interpretar, y compartir información y conocimientos) para que la estrategia planteada pueda ser implementada Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 83 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicadores de gestión Indicador 4.1: Número de programas de comunicación establecidos Definición: El indicador está dado por el número mayor o menor de programas establecidos de acuerdo al estándar requerido en el plan anual de trabajo Propósito: el indicador esta dado con la finalidad de crear conciencia estratégica a través de una amplia gama de mecanismos: folletos, boletines, reuniones generales, programas de orientación y formación, charlas directivas, intranet institucional y tableros de anuncios Interpretación: Los programas de comunicación deben estar enfocados en brindar la información necesaria tanto para los colaboradores como para los usuarios, estos deben destacar por su claridad, presentación, unidad de diseño que impregne la característica de éxito del hospital y sobre todo con el tiempo de anticipación oportuno. Entendemos que si la información se centra en la calidad, mejorarán nuestros procesos, la productividad de nuestros colaboradores y la satisfacción de nuestros usuarios superará expectativas. Indicador 4.2: Satisfacción de colaboradores sobre relevancia de la información recibida Definición: Está dado por el porcentaje de satisfacción de colaboradores de cada área con respecto a la información que recibe de parte de la organización Propósito: asegurar que se reciba información accionable que sirva para la correcta toma de decisiones en cada departamento o área y que permita lograr la satisfacción del servicio por parte de nuestros usuarios Interpretación: Brindar velocidad con el uso de la tecnología es un Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 84 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 imperativo dentro del proyecto por lo que se debe enfocar en la concientización de todos los colaboradores en tener calidad de información para lograr calidad de ejecución. Indicador 4.2: número de herramientas de gestión integral adquiridos Definición: Esta dada por la adquisición y cantidad de herramientas que brindan soporte tecnológico que mejoran el sistema de base de datos y control de procesos de acuerdo al plan anual de trabajo Propósito: Asegurar una correcta fluidez de información en todas las áreas con una alta naturaleza de confiabilidad Interpretación: A mayor sistematización de los procesos y datos, mejorara la capacidad de respuesta en calidad y en tiempo logrando un impacto de alta confiabilidad en los servicios Indicador 4.3: Promedio de áreas que utiliza canales internos para compartir conocimientos Definición: Se mide sumando el total de áreas que utiliza el benchmarking dentro de su proceso de mejora continua dividiendo la resultante entre el total de las áreas existentes en el hospital Propósito: establecer en el hospital un proceso continuo de aprendizaje de otros en la búsqueda pragmática de ideas de mejora continua e integrar las distintas áreas del hospital para lograr un sistema de trabajo armonioso. Interpretación: la sistematización de nuestros servicios abarca el uso de herramientas de gestión que permita ser viable las mejores prácticas de servicios hospitalarios y que deben ser integradas a los procesos de gestión. Este aprendizaje implica análisis de prácticas internas como externas que sean compartidas continuamente a través de foros o coloquios institucionales. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 85 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 B. PERSPECTIVA INTERNA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS ¿En que tenemos que ser mejores para contar con un servicio de calidad? Objetivo estratégico 5: Rediseñar procesos para conseguir eficiencia y eficacia Marco conceptual del objetivo Implica la actualización de la mecánica operativa o de procedimientos de las diversas funciones que deben cumplir el hospital para la correcta atención de los usuarios. Este objetivo a su vez examina el grado en que el hospital, ha desarrollado una estructura de procesos, la manera como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como desarrolla la gestión tecnológica y las acciones necesarias para entregar los servicios a nuestros usuarios, cumpliendo los requerimientos de las partes interesadas. Su implicancia consiste en que el enfoque y los métodos utilizados en todas las áreas del hospital para definir sus procesos, son totalmente sistemáticos. Se garantiza no sólo el cumplimiento de las metas específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos generales de la organización. Todas las áreas han diseñado y adoptado indicadores de gestión. El rediseño de los procesos permitirá una evaluación sistemática de los mecanismos y herramientas establecidas para asegurar que el valor agregado se convierta en una herramienta fundamental para mejorar permanentemente y lograr un aprendizaje altamente significativo. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 86 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicadores de gestión Indicador 5.1: Números de procesos identificados por área que pasarán a rediseño o actualización. Definición: se mide identificando el número de procesos según especialidad o área de atención con respecto al estándar de calidad establecido por el Hospital Propósito: sistematizar y garantiza no sólo el cumplimiento de las metas específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos generales de la organización Interpretación: Cada área deberá tener sus procesos totalmente identificados de acuerdo a estándar correspondiente al nivel actual des hospital y al plazo de desarrollo del tablero de comando central Indicador 5.2: % de colaboradores que conoce e interioriza los manuales de procesos (incluye guías clínicas) de procesos actualizados Definición: se mide por el número de colaboradores de cada área que después de la evaluación institucional muestra conocimiento de los procesos actualizados dividendo el resultado con el número total de integrantes del área, el resultado total se multiplica por 100 Propósito: Asegurarse que todas las áreas hayan diseñado y adoptado parámetros de control e indicadores de gestión para garantizar que el trabajo cotidiano de cada una contribuya a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos Interpretación: el número de incremento progresivo de aprendizaje de procesos de cada área servirá para poder medir el avance total del hospital frente a los nuevos requerimientos de atención y servicios que se brindarán para cumplir los estándares de calidad Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 87 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Objetivo estratégico: 6 Mejorar capacidad de respuesta de los procesos Marco conceptual del objetivo: Implica Rapidez de la Ejecución también llamada Cultura de significa que la velocidad con la cual logramos resultados, integramos adecuadamente tres elementos fundamentales: el Mejora Continua, la Información Accionable y el Desarrollo Humano Ejecución, se sustente Proceso de del Capital Se toma en cuenta que la rapidez en la ejecución (velocidad de logro de metas y velocidad de adecuarse a las cambiantes condiciones del entorno) está en función de proveerle a los empleados o colaboradores del hospital feed-back como parte del proceso de mejora continua del desempeño, también implica darle información de calidad para que éstos tomen decisiones y establecer un plan de desarrollo integral para asegurar el desarrollo del capital humano El factor clave para convertir la estrategia en resultados, es comprender los tres elementos que componen la Cultura de Ejecución. Indicadores: Indicador 6.1: Nivel de información procedente de las áreas de estadística y epidemiológica Definición: Implica que la información no solo se recibe, sino que su procesamiento por el área de control de calidad determine avances y nivel de logro de las iniciativas estratégicas del hospital con miras a lograr la calidad de ejecución de cada uno de los procesos. Se mide por el número de informes desarrollados eficazmente sobre el total de informes que deben ser entregados de acuerdo a estándar establecido resultado multiplicado por cien. Propósito: Reforzar la cultura de calidad de control Interpretación: La documentación debe pasar por los estándares mínimos que requiere el hospital, así como quienes trabajan en estas áreas deben contar con las competencias profesionales claves. El éxito dependerá del Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 88 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 nivel de coordinación y capacidad de gestión del área de estadística para contar con la información pertinente. Indicador 6.2: Número de reuniones de Feed-back realizadas por los jefes de área o lideres respectivos Definición: está dado por el número de reuniones de Feed-back que realiza el jefe del área con respecto al número total indicado en el plan de desarrollo de calidad de control establecido en el tablero de comando central Propósito: compartir observaciones sobre el desempeño o conducta de los colaboradores en el trabajo, el propósito es aconsejar para mejorar la calidad de servicio personal Interpretación: cada reunión de feed back debe darse en el marco de lograr mejorar las relaciones, procesos y resultados de los colaboradores. La no recurrencia y actuación de los líderes en este aspecto afecta directamente el servicio lo que implica una pérdida en el tiempo, los costos y la poca efectividad de las actividades que se realizan en el hospital. Indicador 6.3 % de profesionales de la salud y de gestión administrativa capacitados en el manejo de procesos de gestión y RRHH Definición: Está dada por el % de profesionales que están capacitados y actualizados en forma permanente según requerimientos del plan de desarrollo del capital humano establecido por la institución. Se mide el total de profesionales de la salud y personal administrativo que fueron capacitados sobre el porcentaje asignado por el plan de desarrollo del talento humano multiplicando el resultado por cien. Propósito: Fortalecer la docencia e investigación contribuyendo al desarrollo de nuevo conocimiento y competencias en los participantes en la atención especializada. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 89 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: El grado de calificación y certificación de profesionales de la salud permitirá tener mayor competitividad y aporte para el desarrollo institucional. Indicador 6.4 número de brotes intrahospitalarios identificadosinvestigados. Definición: Es el total de aquellos brotes que han sido detectados, establecido sus origen y causas. Propósito: Brindar un conjunto de recomendaciones necesarias para el control de brotes detectadas. Formula: N° de brotes intrahospitalarios identificados- investigados en un periodo ----------------------------------------------------------------------------------------------x100 N° de brotes identificados en el mismo periodo Meta: estándar 80 a 100 % Objetivo estratégico 7 Entrega de servicio responsable Marco conceptual: Implica que la organización ha documentado e implementado sistemáticamente para todos sus procesos las pautas para el control de documentos y datos y la administración de los registros de calidad. La actualización de procedimientos es activa y se basa en el entrenamiento del personal, lo que minimiza dificultades en la implementación. El ciclo de vida de los registros se lleva a cabo en forma consistente para todos los procesos de la organización. Existe un enfoque definido para garantizar el orden, aseo y limpieza de la organización, el cual es implementado en los puestos de trabajo, equipos y áreas comunes. La implementación efectiva de estas políticas, a través de los procedimientos, se mide con indicadores de Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 90 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 gestión, utilizados por la gerencia para mantener una evaluación de la efectividad del proceso. El sistema de gestión de la calidad es revisado y mejorado regularmente con prácticas innovadoras. La organización cuenta con un enfoque definido en el proceso de compras el cual es desplegado en la mayoría de las áreas. Indicador 7.1 Número de protocolos cumplidos con eficacia en cada proceso del servicio Definición: Esta dada por el número de protocolos cumplidos en cada área con respecto al estándar establecido el nivel de correspondencia del hospital Propósito: Asegurar la calidad del servicio y lograr la acreditación nacional e internacional C. PERSPECTIVA DE NUESTROS CLIENTES O USUARIOS Para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos nuestros usuarios? Objetivo estratégico 8 “Cubrir expectativas generadas en torno a nuestro servicio” Marco conceptual del objetivo: Implica que el hospital cuenta con sistemas totalmente confiables y desplegados a todas las áreas, para alcanzar el mejoramiento de las condiciones de los grupos sociales objetivo y la satisfacción de las necesidades sociales de los distintos sectores con los que interactúa. Estos sistemas y procesos son aplicados, evaluados y mejorados continua y metódicamente, apoyados en prácticas innovadoras. Se cuenta con todos los indicadores necesarios para medir el impacto de la organización en la comunidad, los cuales muestran excelentes tendencias de mejoramiento, con resultados comparables con los hospitales líderes del sector, nacionales e internacionales. Se evidencia claramente que los logros corresponden a los enfoques implementados. La medición, evaluación, mantenimiento y mejoramiento del sistema y los procesos relacionados con la responsabilidad social son considerados innovadores y ejemplares Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 91 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 para otras organizaciones, convirtiéndose en una herramienta que facilita un aprendizaje altamente significativo. Indicador 8.1 Porcentaje de reducción de disminución de enfermedades trasmisibles y no trasmisibles mantenidas según logros 2012 Definición: Esta dada por los resultados que se logran (Meta ejecutada) sobre la meta programada multiplicando el resultado por cien Propósito: Disminuir la incidencia de Enfermedades no Transmisibles ( hipertensión arterial, diabetes mellitus, ceguera por catarata, salud mental, salud bucal) , comprendiendo un conjunto de intervenciones articuladas entre el Ministerio de Salud, Seguro Integral de Salud, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales Interpretación: En el año 2012 se logró el 100% de la meta programada por lo que ahora se debe mantener la meta alcanzada en los siguientes años en coordinación y trabajo de equipo con las instituciones responsables. Objetivo estratégico 9 “Incrementar satisfacción de los usuarios” Marco conceptual del objetivo: Implica que la organización cuenta con metodologías totalmente confiables de identificación de las necesidades y expectativas de sus usuarios y definición de segmentos de mercado, que son aplicados, evaluados y mejorados sistemáticamente, con prácticas innovadoras y ejemplares de alta confiabilidad y efectividad. La información recolectada es absolutamente pertinente y proviene de fuentes altamente confiables, refiere a los grupos de clientes objetivos con respecto a los servicios y es la base para diseñar estrategias para asegurar la lealtad de los usuarios. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 92 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicador 9.1 Porcentaje de cumplimiento de políticas de calidad Definición: en la resultante de la evaluación de todos los departamentos en su desempeño utilizando como medida las políticas de calidad o estrategias de servicio establecidas en el PEI. Se utiliza como material de evaluación la lista de chekeo implementada por el área de calidad. Fórmula: Propósito: registrar avances de políticas de calidad Interpretación: Todas las áreas según el periodo previsto deben registrar implementación de avances en políticas de servicios, los avances deben ser registrados y documentados con la finalidad de asignar metas de trabajo y llegar al porcentaje previsto por año. Indicador 9.2 Porcentaje de usuarios altamente satisfechos Definición: Es la resultante del Número de encuestados satisfechos por servicio recibido, sobre el total de la muestra realizada en un periodo determinado (bimestre), multiplicado por cien. Propósito: Buscar la superación de expectativas de nuestros usuarios con respecto al servicio recibido es la razón de ser de nuestro hospital en el marco de la nueva filosofía de trabajo donde los detalles son importantes para el logro de esta promesa de valor Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 93 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Interpretación: las encuestas en sus distintas variables debe ser ejecutadas y evaluadas con los parámetros correspondientes para ser procesadas e interpretadas y sirvan de unidad de medida para ver avances cualitativos Objetivo estratégico 10 Ser percibidos como una institución de prestigio Marco conceptual del objetivo: Implica que el hospital como institución de servicios tiene una alta valoración en su sentido más global, pero construida por una serie de actos unitarios, articulados y ejecutados históricamente en el medio del cual forma parte, impactando en la población del lugar. A este impacto, debe sumarse un balance favorable entre la difusión de los aciertos y el registro de los errores en la opinión pública. Indicador: Indicador 10.1: Porcentaje de avances del plan estratégico Definición: Implica una evaluación objetiva de los avances e implementación del plan estratégico en todas sus perspectivas, se mide a través de la ponderación del avance de todas las áreas con respecto al porcentaje de avance designado para cada periodo evaluativo Propósito: Alcanzar la norma Internacional Iso Interpretación. Todas las áreas deberán llegar a los porcentajes requeridos mínimos o aceptables como indicador del avance del proyecto. La evaluación deberá ser realizada en forma interna en una primera etapa y en una etapa posterior deberá llegarse a los estándares mínimos que pide el nivel correspondiente del hospital Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 94 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 D. PERSPECTIVA INSTITUCIONAL Objetivo estratégico 11 Lograr gasto público por encima del promedio nacional Marco conceptual Indicador Indicador 11.1 Grado de avance en la Gestión de costos, mediante eficiencia en los procesos y decisiones de los recursos Definición: Implica que la gestión por resultado supera la expectativa de las instancias del gobierno promoviendo de esta manera un grado de confianza en la buena ejecución del presupuesto. Se mide por el porcentaje de gasto realizado sobre el porcentaje de gasto planificado multiplicando la resultante por 100 Propósito: incrementar la confianza del gobierno regional por un presupuesto por resultados y lograr elevar la asignación anula o partida económica en beneficio de los servicios de salud del hospital Interpretación: Objetivo estratégico 12 Mejorar infraestructura Marco conceptual Implica la optimización de los espacios del hospital construidos y no construidos para una correcta atención y evitar hacinamiento. La demanda creciente por parte de los usuarios, así como la ampliación de los servicios que brindamos nos obliga a mejorar la infraestructura. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 95 HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017 Indicador 12.1 Porcentaje de avance del plan de mejoramiento de infraestructura Definición: Esta dado por el porcentaje de avance de obras sobre el porcentaje asignado según el plan de mejoramiento de infraestructura desarrollado por el hospital Propósito: Mejorar la capacidad de atención de los distintos servicios que brinda el hospital en la política de una atención centrada en el usuario Interpretación: El plan de mejoramiento debe establecer prioridades de áreas que deben contar con una ampliación, modificación o construcción de nuevos espacios según la demanda y de acuerdo a la estratégica planteada por el hospital. Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico 96