C A P I T U L O II

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
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LA RENTABILIDAD Y LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA DEL
SERVICIO DE TRANSPORTE EJECUTIVO (VAN) DEL CLIENTE PETRO
REGIONAL DEL LAGO
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Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciados en
Administración de Empresas
AUTORES:
Díaz Pérez, Marcos Antonio
Esis Méndez, Carlos Alberto
TUTOR:
Mgs. León García, José
Maracaibo, Abril 2012
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LA RENTABILIDAD Y LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA DEL
SERVICIO DE TRANSPORTE EJECUTIVO (VAN) DEL CLIENTE PETRO
REGIONAL DEL LAGO
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Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciados en
Administración de Empresas
Presentado por:
_____________________________
Díaz Pérez, Marcos Antonio
C.I: 17.953.976
_____________________________
Esis Méndez, Carlos Alberto
C.I: 18.433.649
II
DEDICATORIA
A Dios, a los profesores, al personal de la Universidad, en especial a la Profesora Diana
Manzanero, nuestro tutor; José León García.
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AGRADECIMIENTO
A Nuestros padres.
A Nuestras Hermanos.
A Nuestras Novias.
A todas las personas que en algún momento en el transcurso de la carrera nos brindaron
su apoyo.
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ÍNDICE GENERAL
TÍTULO .....................................................................................................................
II
DEDICATORIA ........................................................................................................
III
AGRADECIMIENTO ...............................................................................................
IV
ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................
V
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... VIII
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ÍNDICE DE TABLAS ...............................................................................................
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RESUMEN ................................................................................................................
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RPROBLEMA
CAPÍTULO IE
D – EL
IX
Planteamiento y Formulación del Problema ..............................................................
1
Objetivos de la Investigación .....................................................................................
7
Objetivo General ........................................................................................................
7
Objetivos Específicos ................................................................................................
7
Justificación de la Investigación ................................................................................
8
Delimitación...............................................................................................................
9
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................
X
XI
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ...............................................................................
11
Bases Teóricas ...........................................................................................................
17
Definición de Rentabilidad ........................................................................................
17
Indicadores de Rentabilidad.......................................................................................
18
Margen Bruto .............................................................................................................
18
Margen Operacional ..................................................................................................
19
V
Margen Neto ..............................................................................................................
20
Rendimiento del Activo .............................................................................................
21
Rendimiento del Patrimonio ......................................................................................
22
Rendimiento del Capital Común................................................................................
23
Rendimiento del Capital Empleado ...........................................................................
24
Rendimiento del Trabajo ...........................................................................................
24
Utilidad por Acción Común .......................................................................................
25
Rentabilidad Económica ............................................................................................
27
Rentabilidad Financiera .............................................................................................
29
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Efectividad Administrativa ........................................................................................
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32
Planificación ..............................................................................................................
35
Precisión.....................................................................................................................
38
Flexibilidad ................................................................................................................
39
Utilidad de Dirección .................................................................................................
39
Consistencia ...............................................................................................................
40
Participación ..............................................................................................................
40
Organización ..............................................................................................................
40
Formal ........................................................................................................................
41
Informal .....................................................................................................................
42
Dirección ....................................................................................................................
46
Coordinación de Interés .............................................................................................
47
Impersonalidad de Mando .........................................................................................
48
Vía Jerárquica ............................................................................................................
49
Resolución de Conflicto.............................................................................................
50
Aprovechamiento de Conflicto ..................................................................................
52
Control .......................................................................................................................
55
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VI
Medición ....................................................................................................................
55
Tiempo .......................................................................................................................
56
CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación.................................................................................................
59
Diseño de Investigación .............................................................................................
60
Población ...................................................................................................................
61
Sistema de Variable ..................................................................................................
62
Variable Rentabilidad ................................................................................................
62
Definición Conceptual ...............................................................................................
62
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Definición Operacional ..............................................................................................
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Variable Efectividad Administrativa .........................................................................
63
Definición Conceptual ...............................................................................................
63
Definición Operacional ..............................................................................................
63
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos .....................................................
63
Descripción del Instrumento ......................................................................................
64
Validez .......................................................................................................................
65
Confiabilidad .............................................................................................................
66
Procedimiento de la Investigación .............................................................................
68
Plan de Análisis de Datos ..........................................................................................
69
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CAPÍTULO IV – RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados .....................................................................
70
CONCLUSIONES ...................................................................................................
82
RECOMENDACIONES .........................................................................................
84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................
85
VII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura Nº 1
Grafico Indicadores de Rentabilidad……………………… .....................................
72
Figura Nº 2
Gráfico Efectividad Administrativa ...........................................................................
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1
Mapa de variable .............................................................................................
58
Cuadro Nº 2
Cuadro de la Población ....................................................................................
61
Cuadro Nº 3
Cuadro de valoración de alternativas de respuesta ..........................................
65
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Cuadro Nº 4
Cuadro de valoración de la correlación ..........................................................
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IX
SER
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1
Dimensión Nº 1 Rentabilidad ..........................................................................
71
Tabla Nº 2
Dimensión Nº 2 Efectividad Administrativa ...................................................
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
RESUMEN
LA RENTABILIDAD Y LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA DEL
SERVICIO DE TRANSPORTE EJECUTIVO (VAN) DEL CLIENTE PETRO
REGIONAL DEL LAGO
Autores: Díaz Pérez, Marcos Antonio
Esis Méndez, Carlos Alberto
Tutor: Mgs. León García, José
Fecha: Julio 2011
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El objetivo principal de esta investigación
VfueA analizar la rentabilidad
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administrativa del servicio de transporte ejecutivo
del cliente Petro Regional del
ES (VAN)
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Lago. Los autores que fundamentan
la
investigación
son
para la variable rentabilidad
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C (2003), Perdomo (2005), Castañeda (2008), y para la
son: García (2002), E
Brighn
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variable efectividad
Goodntein
(2006), García (2002) y Buchele (2009).La metodología
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utilizada fue de tipo descriptivo con diseño Correlacional. La población estuvo
constituida por dos estratos, gerente y administrador en vista de que ambas
corresponden a una población restringida ésta fue analizada en su totalidad
convirtiéndose en censo de población, en el Municipio Maracaibo, Maracaibo estado
Zulia. El instrumento de recolección de datos fue validado por tres (3) jueces expertos,
la confiabilidad se realizó a través de la fórmula de Alpha Cronbach, arrojando un
resultado confiable, con un 0, 919 por otra parte. Para determinar la correlación entre las
variables se aplicó la fórmula del coeficiente de Spearman, arrojando una correlación
0.01, se verificó una relación positiva y estadísticamente significativa entre las
variables. Los resultados revelaron que con una nivel altamente confiable con
unaconfiabilidad de 0.919. Partiendo de los resultados de la investigación, se concluye
que la rentabilidad y la efectividad administrativa establecen su rentabilidad utilizando
la Utilidad de por acción común como indicador principal entre rentabilidad y
administración efectiva, Así mismo, utilizan la planificación y control, en su
organización orientada al servicio de transporte ejecutivo.
Palabras Clave Rentabilidad, Utilidad por acción común, planificación y control.
Correo Electrónico: mdiaz306@gmail.com, carlos-esis28@hotmail.com,
XI
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del problema
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Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico, las exigencias
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empresariales, la globalización de la economía, el volumen del recurso a invertir en las
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empresas, los procesos técnicos contables y administrativos han evolucionado; el
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protagonismo de los servicios de transporte y su efectividad administrativa en la
expansión económica y la vulnerabilidad que rodea al inicio de estos servicios, se tienen
razones que por su misma naturaleza avalan la efectividad de los servicios de
transportes ejecutivos, la cual ha permitido a medianas economías tener altas tasas de
crecimiento económico, que han llevado a estas empresas a tomar decisiones que
comprometen grandes volúmenes de recursos y esfuerzo humano a largo plazo, con un
gran desconocimiento del marco de situaciones posibles que se pueden producir cuando
se llegue al final del proceso de evaluación sobre la rentabilidad de la empresa.
En la actualidad, en el complejo mundo empresarial, se producen cambios
vertiginosos de diversa índole que afectan a las organizaciones, por lo cual, para llevar a
cabo una adecuada gestión éstas deben estar preparadas para enfrentar con éxito los
desafíos del entorno. En este sentido, Llisterri y Angelelli (2002), señalan que “la
1
2
globalización está revolucionando los sistemas de producción y las estructuras
industriales” (p.89). En este sentido, los nuevos esquemas de competencia, la calidad, el
diseño, la atención a clientes y subcontratantes, la rapidez de los plazos de entrega y,
sobre todo, la capacidad de innovación de las empresas, son los factores más
importantes para crecer y consolidar la participación en los mercados internos y
externos, es por ello que se hace necesario estar atentos a los cambios originados por el
día a día. Adicionalmente, se requiere que éstas sean productivas para obtener
posiciones competitivas en el mercado.
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En este sentido, según Ministerio de Ciencia y Tecnología (2004), el gobierno
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venezolano ha diseñado e implementado una serie de políticas, programas e incentivos
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fiscales, dirigidos a la recuperación y fortalecimiento de este importante sector
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productivo del país. Dentro de las acciones propuestas se encuentra el desarrollo de
políticas para elevar la productividad, la competitividad y la innovación, mediante el
desarrollo de planes específicos para el mejoramiento de la productividad, que permita
elevar la calidad de la producción industrial, reducir costos unitarios y masificar la
producción, para hacerla más competitiva nacional e internacionalmente.
Según De la Hoz, Ferrer y De la Hoz Suarez (2008), señalan que es primordial a
la hora de decidir, que los empresarios analicen de forma detenida la información de
diferente índole, producto de las actividades normales de la empresa, y al mismo tiempo
apoyarse en las experiencias pasadas para realizar las predicciones, que conlleven a una
toma decisiones más acertadas. En la toma de decisiones, considerar un problema y
llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y
que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la
3
capacidad para juzgar y controlar situaciones según la información manejada y hacer
más efectiva la empresa.
La toma de decisiones basadas en la información es una actividad fundamental
en las empresas actuales; es la base para su supervivencia y buen funcionamiento.
Comprender el proceso de decisiones es algo vital para los administradores y más
cuando conocen y manejan ciertas herramientas que facilitan el proceso de decisiones.
Entre las herramientas más utilizadas en las empresas para tomar decisiones se
encuentran los indicadores financieros, los de rentabilidad, utilizados para el estudio de
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la información contenida en los estados financieros básicos de la empresa. Debido a que
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la rentabilidad representa uno de los objetivos que se traza toda empresa para conocer el
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rendimiento de lo invertido al realizar una serie de actividades en un determinado
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periodo de tiempo. Se puede definir además, como el resultado de las decisiones que
toma la administración de una empresa.
En este orden de ideas, según De la Hoz, Ferrer y De la Hoz Suarez, (2008), sus
fines entre otros son: establecer razones e índices financieros derivados del balance
general, identificar la repercusión financiera por el empleo de los recursos monetarios
del proyecto seleccionado, calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que se estiman
obtener del futuro, a valores actualizados, determinar la tasa de rentabilidad que ha de
generar el proyecto, a partir del cálculo e igualación de los ingresos con los egresos, a
valores actualizados y establecer una serie de igualdades numéricas que den resultados
positivos o negativos respecto a la inversión de que se trate.
Igualmente, Labarca (2007) manifiesta, que la rentabilidad es la relación entre la
utilidad y la inversión necesaria para lograrla, en este caso la rentabilidad y efectividad
4
que se utilicen para estos fines mide la efectividad de la gerencia de una empresa,
demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las
inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. Dichas
utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una planeación
inteligente, reducción integral de costos, gastos y en general de la observancia de
cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.
Entonces, según la aseveraciones de este del autor antes señalado, la rentabilidad,
trata de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las
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originó, ya sea considerando en su cálculo los ingresos, el activo total o el capital
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contable. Existen básicamente dos tipos de rentabilidad, la económica y la financiera.
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La primera, también se llama rendimiento sobre la inversión y permite determinar una
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eficiencia global de generación de utilidades con respecto a los activos totales. Por su
parte, la rentabilidad financiera, también denominada rendimiento sobre capital, indica
el poder productivo sobre el valor contable de la inversión de los accionistas.
Aunque ambos índices son importantes, al inversionista ha de interesarle más la
rentabilidad financiera, ya que para el cálculo de la rentabilidad económica, se toma en
cuenta el activo total de la operación, incluyendo al activo financiado por terceros, a
diferencia que solo considera los recursos invertidos por los propietarios. En este orden
de ideas, la rentabilidad también se mide a través de los indicadores, siendo lo más
comunes: el margen de utilidad bruta y el margen de utilidad operacional, entre otros.
Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversión, la selección
de la mejor alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, es
decir, la decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los
5
dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible asociado al
proceso de desinversión si fuera necesario.
Los gerentes no deben olvidar que la gestión empresarial debe no sólo mantener
un esquema metodológico sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la mayoría
de su tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados,
charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones
remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes discusiones,
bromean, no intentan influenciar de manera directa el comportamiento de otros, trabajan
largas horas con mucho esfuerzo y dedicación.
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órganos y cargosR
DE que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Ha
En este orden de ideas, se considera que planear y organizar la estructura de
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.
En este sentido, que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin
embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
6
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito
de alcanzar metas establecidas por la organización además de hacerlas eficientes.
El proceso de cambio del área administrativo financiera comienza con evaluar si
la misma brinda información en tiempo y con valor agregado; logra el mejor desempeño
de su personal; es eficiente en la realización des sus actividades; mantiene un adecuado
ambiente y control interno; y sustenta sus operaciones en plataformas tecnológicas
apropiadas.
Este comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están
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estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creación de valor
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dentro y fuera de la organización. Mejorar continuamente los elementos que componen
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la cadena de valor de la empresa no será una tarea sencilla, pero la interacción activa
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entre las principales áreas funcionales (entiéndase producción diseño y mejora de
operaciones;
finanzas
contabilidad
y
auditoría;
marketing
posicionamiento,
comunicación, producto, promoción y distribución; recursos humanos capacitación y
desarrollo), facilitará este cometido. Fueron estas situaciones las que llevaron al hombre
a desarrollar los diversos medios de transportes existentes. Pero también la curiosidad
característica del ser humano, lo ha incentivado a querer explorar su morada, la Tierra.
Desde el primer momento de su existencia, el hombre se mueve, anda y
desplaza, quiere ir cada vez más lejos, y para satisfacer estas ansias indudablemente
debe inventar. Así es como, desde los primeros troncos usados en forma de rodillos,
pasando por la rueda, los barcos a vela, los aviones y los cohetes espaciales, el hombre
fue creando los medios que le permitieron, por necesidad o curiosidad, transportarse a
través del espacio.
7
En este sentido, la empresa de transporte ejecutivo (Van) del cliente de Petro
Regional del Lago, inicio sus funciones en el 2004, a raíz de la demanda de transporte
que surgía por parte de entes públicos, entonces se comenzó con solo alquiler de buses.
Estos buses eran subcontratados a otras grandes empresas de transporte. Al poco tiempo
el mercado se expandió al alquiler de vehículos tipo sedan, rústicos y vans, entonces la
empresa comienza a incrementar su patrimonio con la adquisición de vehículos de este
tipo. Hoy en día la empresa consta con mas de 12 unidades entre rústicos y sedanes
todos con uso menor a 2 años brindando así un servicio de transporte óptimo con
vehículos nuevos y cómodos. Satisfaciendo las necesidades de todos sus clientes.
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En este sentido, la economía producto de la globalización, lleva a esta empresa de
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transporte ejecutivo a medir su efectividad la cual permiten predecir cómo será la
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rentabilidad para poder mantenerse con márgenes de rentabilidad adecuadas, adaptadas
al mercado actual. Todo lo antes expuesto permite formular la pregunta de la
investigación ¿Cómo es la rentabilidad y efectividad administrativa del servicio de
transporte ejecutivo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la rentabilidad y efectividad administrativa del servicio de transporte
ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
Objetivos Específicos
Identificar la rentabilidad del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del
cliente Petro Regional del Lago.
8
Describir la rentabilidad de los procesos contables del servicio de transporte
ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
Describir la efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo
(VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
Determinar el incremento de los costos operacionales de la empresa vs la
rentabilidad del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del
Lago.
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Establecer la asociación entre rentabilidad y efectividad administrativa del
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servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
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ERE Justificación de la Investigación
El propósito principal de esta investigación es analizar la rentabilidad y la
efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro
Regional del Lago Municipio Maracaibo del Estado Zulia, la misma permite tener una
aproximación para conocer la relación existente entre ambas variables y a su vez
conocer el uso de la rentabilidad como uno el fin ultimo de las empresas.
La realización de esta investigación se considera importante, ya que la misma
tiene relevancia desde el punto de vista metodológico, social, teórico y práctico.
Metodológicamente es importante porque este estudio posee bases teóricas que sirven
de sustento para la realización de investigaciones posteriores e igualmente se pueden
diseñar, ejecutar, programas y proyectos que permitan abordar y dar posibles
alternativas de uso de la efectividad de administrativa del servicio de transporte
9
ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago, desde el punto de vista social
sirve de sustento a la realización de nuevas estrategias de mercado, articulados en los
espacios de las políticas, para atender la rentabilidad de las empresas del mencionado
Municipio, e igualmente puede propiciar un cambio en las empresas del ramo de
transporte ejecutivo (Van) del cliente de Petro Regional del Lago.
En cuanto a su relevancia teórica, permite recoger un cúmulo de aportes y
enfoques acerca del contexto de la rentabilidad y la efectividad administrativa del
servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago en las
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empresas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Además arroja conclusiones y
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R o en profundizar sobre la temática.
interesados en las variables objeto de
Sestudio,
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Desde el punto de vista práctico, esta investigación contribuye a fortalecer a las
recomendaciones que constituye un marco de referencia para otros investigadores
empresas de transporte ejecutivo y el desarrollo de sus funciones, lo cual se relaciona
con la rentabilidad que puedan favorecer a las empresas del desarrollo de la misma,
frecuentemente estas acciones contribuyen en beneficio de las partes involucradas de
manera exitosa.
Delimitación de la Investigación
El estudio esta circunscrito al Municipio Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela, en
la empresa de servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del
Lago cuyo desempeño está enmarcado, durante el período académico Septiembre Julio
del 2011. Teóricamente la investigación está enmarcada en la rama del presupuesto y
finanzas y el alcance de la unidad de análisis se lleva hasta los resultados de la
investigación. Los autores que fundamentan teóricamente la investigación son para la
10
variable rentabilidad son: García (2002), Brighn (2003), Perdomo (2005), Castañeda
(2008), y para la variable efectividad Goodntein (2006), García (2002) y Buchele
(2009).
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MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
A continuación se describen investigaciones que permiten conformar una visión
acerca del estado del conocimiento sobre las variables rentabilidad financiera y
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presente estudio pues sirven de referencia,
S R para la comprensión del mismo, lo cual
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permite hacer E
unaR
descripción de la problemática sobre la rentabilidad financiera y la
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efectividad administrativa. Tales investigaciones, constituyen un aporte a los fines del
efectividad administrativa.
En tal sentido, De La Hoz, Ferrer, De La Hoz (2008), en su artículo Indicadores
de rentabilidad: herramientas para la toma decisiones financieras en hoteles de categoría
media ubicados en Maracaibo, comentan cómo establecer la importancia de la
información para tomar decisiones financieras dentro de las empresas; describiendo
como herramienta importante para el flujo de información, el sistema de control de
gestión basado en indicadores. Es una investigación de tipo descriptiva, orientada hacia
un diseño documental, de campo, no experimental. Inicialmente se abordó la teoría
documentada de distintos autores, lo que permitió la preparación de un cuestionario de
recolección de datos, aplicado a cinco hoteles de categoría media ubicada en Maracaibo.
11
12
Se concluye que, en las empresas es importante contar con indicadores financieros
como herramienta para la toma de decisiones empresariales. La información empírica
demostró que las empresas objeto de estudio fueron incrementando moderadamente su
rentabilidad durante tres períodos económicos (2001-2003). Por ejemplo, con respecto a
la rentabilidad económica, la mayoría de los hoteles pasaron de una rentabilidad que
oscila entre el 1% y 10% en el año 2001, a una rentabilidad económica de entre el 11%
y el 20% en el año 2002 y 2003; producto de las buenas decisiones tomadas en cuanto a
la formulación e implementación de estrategias financieras, y a su vez, gracias al control
de gestión basado en indicadores.
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El aporte que suministra el trabajo de investigación antes mencionado, es de
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gran importancia al presente; ya que en la rentabilidad financiera marca una incidencia
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entre la efectividad administrativa de estas en el mercado actual, y por ende sirven de
inicio a esta investigación.
Chávez (2007), en su proyecto de investigación titulado “Estrategias Financieras
y Rentabilidad en Empresas Del Sector Metalmecánica de Pequeña y Mediana Empresa
Zuliana”, tuvo como objetivo analizar las estrategias financieras como plataforma de
Rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánica afiliadas a
la Cámara Empresarial de la Zona Industrial de Maracaibo (CEZIMAR) y la Cámara de
Industriales del Estado Zulia (CIZ) de los Municipios Maracaibo y San Francisco. El
tipo de investigación fue de carácter descriptivo, observacional no experimental de
campo. El instrumento de recolección de datos que se utilizo fue el cuestionario auto
administrativo con una confiabilidad del 97%.
13
Los resultados obtenidos en el proyecto de investigación evidencian, en cuanto a
la variable Estrategias Financieras que las mayores opciones de financiamiento para las
pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánico son los créditos bancarios y
públicos a largo plazo, igualmente el financiamiento a través de los proveedores de
suministros y servicios. En relación a las políticas y decisiones financieras, estas
empresas carecen de un plan de negocios que le permita conocer con anticipación sus
necesidades y las estrategias a aplicar para cubrir tales necesidades. Para la variable
rentabilidad se concluye que la misma está asociada con las Estrategias Financieras
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aplicadas, la misma es evaluada a través del análisis financiero de los resultados
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El comportamiento
DER de la rentabilidad dependerá de la calidad de Estrategias
obtenidos.
Financieras establecidas y su adecuada aplicación. El aporte de este antecedente a la
presente investigación radica en el abordaje teórico de la variable: rentabilidad
apoyando de esta manera la investigación al indagar acerca la variable antes
mencionada que sirve de sustento teórico y guía para la investigación.
Así mismo, Martínez (2007), realizo una investigación titulada “Estrategias
Financieras y Rentabilidad de las Empresas de Consultoría Organizacional en el
Municipio Maracaibo”. El objetivo central de esta investigación fue analizar las
estrategias financieras y la rentabilidad en las empresas de consultoría organizacional en
el municipio Maracaibo. La investigación realizada fue correlacional de campo, con
diseño no experimental transeccional correlacional.
Se utilizo una escala Likert, validada por expertos con una confiabilidad de 0,96.
Los resultados indicaron una moderada tendencia a nivel de las estrategias de
14
financiamiento a corto plazo en el uso del crédito comercial, crédito bancario, línea de
crédito, papeles comerciales, cuentas por cobrar e inventario; siendo moderada y
favorable respecto al pagare. A largo plazo, moderado el uso de la hipoteca y bonos; no
utilizan las acciones, pero si emplean el arrendamiento financiero cuando se trata de
equipamiento tecnológico. A nivel de las estrategias de inversión a corto plazo, que se
inclinan por el uso de depósitos a la vista, así como acciones, bonos, fondos de
inversiones y fideicomiso. Se pudo conocer que no utilizan los certificados de depósitos
y bonos del tesoro. Consideraron a todas las alternativas como poco o moderadamente
beneficiosas a nivel financiero.
R
S
O
D
VA
Se indica que consideran de manera moderada dentro de los criterios de
SE
E
R
S
O
H
C
E
riesgo de la inversión,
DER aun cuando son poco objetivos los métodos utilizados para
inversión la rentabilidad y el tiempo de la inversión, si aplicando los criterios respecto al
evaluar el riesgo de la inversión. Respecto al comportamiento de los indicadores de
rentabilidad es moderado la rentabilidad del patrimonio, la rentabilidad del capital, la
rentabilidad del activo y el margen bruto. Se considero alta la rentabilidad de las ventas.
Se determino que es alta la relación existente entre las estrategias financieras y la
rentabilidad en las empresas de consultoría organizacional en el Municipio Maracaibo,
denotando la importancia de las acciones que en materia financiera se emprendan para
lograr la rentabilidad de estas organizaciones.
El aporte de esta investigación radica en la variable de estudio coincidente:
Estrategias financieras lo que permite estar al corriente como agregar valor a la
empresas con relación a la rentabilidad. Así mismo la literatura consultada aporta
aspectos referenciales útiles que sirven para contextualizar y desarrollar la variable de
esta investigación.
15
De igual manera, Pérez (2007), llevo a cabo una investigación titulada “El
Financiamiento a Corto Plazo de la Pequeña y Mediana Empresa del Sector Transporte
Turístico Terrestre en el Municipio Maracaibo”, la cual tuvo como propósito analizar
las fuentes de financiamiento a corto plazo empleadas por la pequeña y mediana
empresa del sector Transporte Turístico Terrestre del Municipio Maracaibo durante el
lapso 2002-2004.
El tipo de investigación en su modalidad se califica como descriptiva, no
experimental, transeccional. El análisis estadístico de los resultados se realizo por medio
de encuestas en forma de cuestionario, el cual fue validado por expertos y calculada su
R
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D
VA
confiabilidad. Los resultados obtenidos demuestran que estas empresas utilizan
SE
E
R
S
O
H
C
E
lo hacen en combinación
DER con los pasivos acumulados; como fuente de financiamiento
principalmente como financiamiento espontáneo el crédito comercial, aunque también
no espontáneo el aplicado es el préstamo bancario en la forma de línea de crédito,
dejando de lado los demás tipos.
Por otro lado, en el periodo 2002 – 2004 se aplico con mayor frecuencia el
financiamiento a corto plazo espontáneo a través del crédito comercial, sin embargo,
generalmente se tiene una combinación entre crédito comercial, los pasivos acumulados
y el préstamo sin garantía en su forma línea de crédito. El aporte de esta investigación
es significativo debido a que asiste de valor teórico a la presente investigación por
cuanto analiza una de las variables; rentabilidad como fuente de financiamiento y su
fundamentación permite problematizar el estudio.
Por su parte, Becerra (2006), investigo sobre “Estrategias Financieras para la
Administración del Flujo de Efectivo en el Sector Automotriz Japonés en el Municipio
Maracaibo”. El objetivo general del presente estudio fue el Analizar las estrategias
16
financieras para la administración del flujo de efectivo que han aplicado los
concesionarios de vehículos del sector automotriz japonés en el municipio Maracaibo.
Se realizo un estudio descriptivo, con un diseño de campo, no experimental y
documental. El instrumento utilizado fue un cuestionario de tipo Likert constituido por
37 ítems con alternativa tipo likert. Como resultado se evidencio una adecuada liquidez
en cuanto a la solvencia y el capital de trabajo, en el sector automotriz para los
ejercicios económicos de los años 2004 y 2003.
Cabe mencionar que esta liquidez también puede interpretarse como una
inadecuada administración del efectivo al analizar las cuentas por pagar las cuales
R
S
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VA
reflejan un alto porcentaje del apalancamiento con recursos ajenos esto compromete a la
SE
E
R
S
O
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C
E
la administración R
DE de los activos, pasivos y patrimonio, se pudo concluir que se toman
empresa en momentos adversos. En cuanto al análisis de las estrategias financieras para
decisiones con relación a la expansión del negocio, tipos de valores que se deben emitir
para financiar el crecimiento, los términos de crédito, la cantidad de inventarios, el
efectivo que debe estar disponible, análisis de fusiones, utilidades para reinvertir, entre
otros. Igualmente, las estrategias financieras aplicadas a corto plazo se enfocan
directamente en los activos y pasivos a corto plazo circulantes en una empresa.
El aporte que hace el anterior antecedente de Becerra (2006), está dado por los
aporta conocimientos básicos sobre los tipos de estrategias utilizadas en las empresas
para su efectividad administrativa que se requieren para el manejo de las innovaciones,
Asimismo, proporciona los conocimientos en el área metodológica que servirán de
orientación para el diseño de los instrumentos que serán aplicados en este trabajo de
grado.
17
Bases Teóricas
Rentabilidad
Se comenzará por definir lo que es rentabilidad, en este sentido, se tiene que
para Sánchez (2002), la rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción
económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con
el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el término
rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones
doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se
R
S
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D
VA
denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de
SE
E
R
S
O
H
C
E
la renta generadaR
DE y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la
tiempo producen los capitales utilizados en el mismo Esto supone la comparación entre
elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el
análisis realizado sea a priori o a posteriori.
En este orden de ideas, Hosmalin (1996), explica que la idea de rentabilidad está
asociada a la realización de un beneficio monetario. La rentabilidad se deriva de una
confrontación entre el conjunto de ingresos y el conjunto de gastos efectuados
realmente o imputados a título de capital fijo para un período y una producción de
datos. Está definición está relacionada con el beneficio económico que se recibe por el
balance entre compra y ventas, ese sobrante es la denominada rentabilidad.
Igualmente López (2007), define la rentabilidad como la relación que existe
entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla. La rentabilidad mide la
efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de
18
las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la
tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una
administración competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos,
gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de
utilidades. Para esta investigación la rentabilidad es el margen de ganancia que debe
quedar en una empresa entre lo invertido y las utilidades finales.
Indicadores de Rentabilidad:
Margen Bruto: Según Van Horne y Wachowicz (2002), indican cuánto
R
S
O
D
VA
beneficio se obtiene en relación a los ingresos. Cambios en este índice pueden indicar
SE
E
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H
C
E
el porcentaje de utilidad
DER por cada cien bolívares en ingresos obtenidos por la empresa en
variación en los precios, mayor eficiencia o ineficacia productiva. El resultado muestra
un periodo determinado. Mientras mayor sea el resultado de este indicador, se
demostrará que la gestión de ventas ha sido más eficaz. El objeto que se tiene al aplicar
esta razón es conocer el rendimiento antes de los gastos de operación, por cada bolívar
de venta neta; es decir, indica cuanto queda de cada bolívar vendido, para cubrir los
gastos operacionales, los gastos no operacionales, los impuestos y generar utilidades
para los socios.
En este sentido Sánchez (2002), la define como un indicador de rentabilidad que
se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y se expresa el porcentaje
determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costos de Ventas) que se está generando
por cada peso vendido. Igualmente López (2007), expresa que es la diferencia entre el
precio de venta (sin IVA) de un bien o servicio y el precio de compra de ese mismo
producto. Este margen bruto, que suele ser unitario, es un margen de beneficio antes de
19
impuestos. Se expresa en unidades monetarias/unidad vendida El margen bruto es de
vital importancia ya que él se refiere a los beneficios antes de impuesto.
Figura Nº1
Fórmula Margen Bruto
Fórmula =
Utilidad Bruta
Ventas
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
S
O
D
A la actividad productiva;
Vcon
teniendo en cuenta los costos y gastos relacionados
R
E
ES
R
S
igualmente muestra si el negocio
Oes o no lucrativo, en sí mismo independientemente de
H
C
E
la forma como
DEhaRsido financiado. El resultado indica la forma operacional por cada
Margen Operacional: Esta razón permite medir los resultados de la empresa
cien bolívares de ingresos, también se puede expresar cuánto queda de cada bolívar
vendido, para cubrir los gastos no operacionales los impuestos y generar utilidades para
los socios.
En este sentido Sánchez (2002), la define como el indicador de rentabilidad que
se define como la utilidad operacional sobre las ventas netas y nos indica, si el negocio
es o no lucrativo, en si mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado
Equivalentemente López (2007), lo señala suma del margen financiero y los productos y
servicios. En este sentido se expresa que el margen operacional esta basado en medir los
resultados de la empresa se hace énfasis ya que ayuda a proporcionar de manera
eficiente los resultados del periodo contable de la empresa.
20
Figura Nº 2
Fórmula Margen Operacional
Fórmula =
Utilidad Operacional
Ventas
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
Margen Neto: El resultado de esta razón indica cuánto queda de cada bolívar
vendido, para cubrir los impuestos y generar utilidades para los socios. Porcentualmente
indica qué tanto por ciento de las ventas quedó de utilidades netas para los socios. Al
S
O
D
VA
considerar el margen bruto y el margen neto en forma conjunta, se está en posibilidad
R
SE
E
R
S
de obtener un importante conocimiento interno de las operaciones de la empresa. Si el
D
O
H
C
ERE
margen de utilidad bruta no ha cambiado fundamentalmente durante un periodo de
varios años, pero sí durante el mismo periodo ha declinado el margen de utilidad neta se
conoce que la causa es o gastos más altos en relación a las ventas o una tasa de
impuesto más alta.
Por tanto, se analizarán estos factores en forma más específica para determinar la
causa del problema. Por otra parte, si el margen de utilidad disminuye, se conoce que el
costo de producir los bienes con relación a las ventas ha aumentado. A su vez, esto
puede deberse a problemas de precios de costo. En este orden Sánchez (2002), señala
que, el margen neto es el indicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta
sobre las ventas netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de
ventas, menos los gastos operacionales, menos la provisión para impuesto de Renta,
más otros ingresos menos otros gastos. Esta razón por sí sola no refleja la rentabilidad
del negocio.
21
Asimismo López (2007), la define como la diferencia entre unos ingresos y
todos los costes necesarios para lograrlos, incluyendo amortizaciones e impuestos. En el
comercio suele indicar el margen bruto menos los gastos de venta directos. El margen
neto es la relación de todo lo que queda de cada bolívar expresando el porcentaje de
utilidad neta del ejercicio de la empresa y cuando queda de ganancia
Figura Nº 3
Fórmula Margen Neto
Fórmula =
Utilidad Neta
Ventas
R
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R
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S
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D
VA
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
D
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ERE
Rendimiento del Activo: Esta razón denominada en inglés retorno de la
inversión (ROI), compara los resultados obtenidos contra el valor de los activos de la
empresa. Indica cuánto genera en utilidades para los socios cada bolívar invertido en la
empresa. El resultado obtenido representa el porcentaje de utilidad neta que se genera
por cada cien bolívares invertido en activos. Cuando mayor sea su valor, mejor será la
empresa, pues sus resultados reflejarán en cuánto el activo de la entidad ha sido
productivo.
En este orden Sánchez (2002), expresa que es el producto o utilidad que se
obtiene de una inversión. Equivalentemente López (2007), también conocido como
"índice de retorno sobre los activos" o "capacidad generadora de utilidades", es aquella
rentabilidad en la que el administrador financiero intenta colocar los recursos dentro de
la entidad en inversiones de activo, sacando máximos rendimientos para el negocio sin
22
sacrificar la liquidez. Dicha rentabilidad se puede expresar en términos de razón, como
la relación existente entre la utilidad de operación y los activos en operación. El
rendimiento de activo esta orientado a cotejar los resultados de la empresa y a su vez
ayuda indicando cuando la empresa representa un porcentaje de utilidad y cuando no lo
representa.
Figura Nº 4
Fórmula Rendimiento del Activo
Fórmula =
R
SE
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R
S
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H
C
ERE
S
O
D
VA
Utilidad Neta
Activo Total
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
D
Rendimiento del Patrimonio: Señala la tasa de rendimiento que obtienen los
propietarios de la empresa, respecto de su inversión representada en el patrimonio
registrado contablemente. Porcentualmente dice cuánta fue la cantidad de utilidad
producida por cada cien bolívares que se tenían invertidos en el patrimonio. La
diferencia entre la rentabilidad del patrimonio y el activo, radica en que no todos los
recursos invertidos en el negocio son de los dueños o accionistas.
En este sentido Sánchez (2002), este indicador señala, como su nombre lo indica,
la tasa de rendimiento que obtienen los propietarios de la empresa, respecto de su
inversión representada en el patrimonio registrado contablemente. Asimismo López
(2007), refiere al rendimiento en la inversión promedio determina la eficiencia de la
administración para generar utilidades con los activos total que dispone la organización,
por lo tanto entre más altos sean los rendimiento sobre la inversión es mas eficiente la
23
organización. El rendimiento del patrimonio no es más que la cantidad grande por cada
cien bolívares invertidos, entendiéndose este como la tasa de rendimiento que obtienen
los propietarios.
Figura Nº 5
Fórmula Rendimiento del Patrimonio
Fórmula =
Utilidad Neta
Patrimonio
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
S
O
D
VA cuando la empresa tiene
Rendimiento sobre el capital común: Se acostumbra
R
E
ES
R
S
acciones preferidas en su capital.
O En este sentido Sánchez (2002), dice que se trata
H
C
E
simplemente,
DdeElaRutilidad disponible para los accionistas comunes de una empresa
(EACS por sus siglas en inglés), dividido proporcionalmente al número de acciones
pendientes (NA). Equivalentemente López (2007), su objetivo, es definir los elementos
y metodología de cálculo para determinar la utilidad por acción, así como las reglas para
su presentación en los estados financieros. El rendimiento de capital común se trata de
la utilidad disponible para los accionistas de la empresa.
Figura Nº 6
Fórmula Rendimiento sobre el Capital Común
Fórmula =
Utilidad
Neta/Dividendos/Acciones7Preferenciales
Capital Común Promedio
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
24
Rendimiento sobre Capital Empleado (ROCE): Este indicador mide la
rentabilidad de la capitalización, por lo que tiene una gran relación con el valor
económico agregado (EVA). Es equivalente al IVA en Venezuela. En este orden de
ideas Sánchez (2002), consideran rendimientos íntegros del trabajo todas las
contraprestaciones o utilidades, cualquiera que sea su denominación o naturaleza,
dinerarias o en especie, que deriven, directa o indirectamente, del trabajo personal o de
la relación laboral o estatutaria y no tengan el carácter de rendimientos de actividades
económicas.
S
O
D
VA
El Retorno sobre el Capital según López (2007), es una medida de desempeño
R
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S
relativamente buena y muy común. Las empresas calculan este retorno con diferentes
O
H
C
ERE
formulas y lo llaman de diferentes maneras como retorno sobre la Inversión (ROI),
D
retorno sobre el capital invertido (ROIC), retorno sobre el capital empleado (ROCE),
retorno sobre activos netos (RONA), retorno sobre activos (ROA).
Figura Nº 7
Fórmula Rendimiento sobre el Capital de Trabajo
Fórmula =
Utilidad Neta
Patrimonio + Deuda
Largo Plazo
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
Rendimiento sobre Capital de Trabajo: mide la rentabilidad que se está
obteniendo sobre los recursos o inversión neta a corto plazo. En este sentido López
25
(2007), la define como la relación que permite determinar la rentabilidad de todos los
capitales invertidos en una empresa. Es la concordancia de todos los recursos de la
empresa a un plazo menor a un año es decir a corto plazo.
Figura Nº 8
Fórmula Rendimiento sobre el Capital Empleado
Fórmula =
Utilidad Neta
Capital de Trabajo
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
S
O
D
VlaAutilidad que se obtiene por
Utilidad por Acción Común (EPS): demuestra
R
E
ES
R
S
cada una de las acciones en circulación.
O Se presenta en valores absolutos. En este orden
H
C
E
de ideas Sánchez
DER(2002), es la cantidad obtenida al dividir la utilidad neta de una
empresa, menos el importe de los dividendos de las acciones preferentes en el caso de
que las haya, entre el número de acciones ordinarias en circulación. En tal sentido
López (2007), expresa que para evaluar la costeabilidad de una inversión alternativa de
acciones, y se calcula dividiendo el precio de mercado por acción de acciones comunes
entre el dividendo por acción. Una utilidad por acción es aquella que sale de la utilidad
neta y es dividida entre los accionistas.
Figura Nº 9
Fórmula Utilidad por Acción Común
Fórmula =
Utilidad
Neta/Dividendos/Acciones/Preferentes
Acciones en Circulación
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
26
Todo lo antes expresado por Van Horne (2002), permite inferir que el índice de
rentabilidad financiera se puede expresar también de la siguiente manera:
Figura Nº 10
Fórmula de Índice de Rentabilidad Financiera
Índice de Rentabilidad Financiera
Utilidad Neta del Período x Ventas x Activo
Activo Total
Ventas
Activo
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
R
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E
R
S
S
O
D
VA
Si se cambia el orden de los factores de la expresión resultante da el producto de
D
O
H
C
ERE
un conjunto de ratios que se identifican como sigue: el primero no es más que el índice
de margen neto y el segundo el índice de rotación del activo. Sin lugar a dudas que se
está ante del índice de rentabilidad económica. El tercer índice es el apalancamiento
financiero. Esta última expresión puede variar en dependencia de la variante
seleccionada para el cálculo de los diferentes índices de rentabilidad. Es decir si se
utiliza la variante de trabajar antes y después de impuestos para explicar la composición
de la rentabilidad financiera.
Todo lo esgrimido, permite puntualizar que desde el punto de vista contable el
estudio de la rentabilidad se realiza a dos niveles, se considere o no la influencia de la
estructura financiera, cuya relación viene definida por el apalancamiento financiero.
Mientras, la rentabilidad económica es una medida, referida a un determinado periodo
de tiempo, de la capacidad de los activos para generar valor con independencia de cómo
27
han sido financiados, la rentabilidad financiera informa el rendimiento obtenido por los
fondos propios y puede considerarse una medida de los logros de la empresa.
Rentabilidad Económica
Según Van Horne (2002): la rentabilidad económica es expresada normalmente
en tanto por ciento, mide la capacidad generadora de renta de los activos de la empresa
o capitales invertidos y es independiente de la estructura financiera o composición del
pasivo. Es el ratio o indicador que mejor expresa la eficiencia económica de la empresa.
Se obtiene dividiendo el beneficio total anual de la empresa antes de deducir los
R
S
O
D
VA
intereses de las deudas o coste del capital ajeno por el activo total, multiplicado por 100.
SE
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R
S
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H
C
E
rentabilidad del capital
DER propio, la rentabilidad económica mide la capacidad generadora
Mientras que la rentabilidad financiera mide la rentabilidad de los accionistas o
de renta de los activos de la empresa, con independencia de la clase de financiación
utilizada (propia o ajena) y su coste.
En el análisis fundamental, una de las partes más importantes del análisis de una
empresa es la referida a la rentabilidad. Se denomina también ROA por sus siglas en
inglés "Return On Assets". La rentabilidad de una empresa es una tasa con que
remunera a los capitales o recursos que utiliza. Según la perspectiva que se contemplen
las inversiones realizadas así tendremos distintos índices de rentabilidad.
Desde un punto de vista puramente económico, uno de los fines primordiales de
la empresa consiste en hacer rentable los capitales invertidos en la misma. Es una
medida que relativiza los beneficios absolutos según sea la relación existente entre los
beneficios y los capitales invertidos. En este sentido: López (2007): La rentabilidad
28
económica es la rentabilidad del activo, esto es, la rentabilidad que se obtiene de todas
las inversiones aplicadas en la empresa contemplada por sí misma, es decir, en el activo
de la misma. Su formulación más sencilla es la siguiente:
Figura Nº 11
Fórmula de Índice de Rentabilidad Económica
Rentabilidad Económica
Beneficio Neto
Activo Total
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
S
O
D
VAafirma que la rentabilidad
inversión en su activo. En este sentido, Sánchez R
(2002),
E
S
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R
S
económica, mide el rendimientoO
de los activos o inversiones y se calcula como cociente
H
C
E
entre el Beneficio
antes de intereses e impuestos y el total de activos netos. Re= BAIT /
DER
Su significado corresponde con el beneficio que obtiene la empresa por la
ATN. Hay distintos factores que repercuten sobre la misma: la rotación (V / ATN) que
mide el grado de eficiencia con que son usados los activos) y el rendimiento económico
o margen sobre ventas (BAIT / V).
Rentabilidad Financiera
Para Sánchez (2002); la rentabilidad financiera es una medida, referida a un
determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios,
generalmente con independencia de la distribución del resultado. La rentabilidad
financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los
accionistas o propietarios que la rentabilidad, y de ahí que teóricamente, y según la
opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan
maximizar en interés de los propietarios. Además, una rentabilidad financiera
29
insuficiente supone una limitación por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios.
Primero, porque el bajo nivel de rentabilidad es indicativo de los fondos generados
internamente por la empresa; segundo, porque puede restringir la financiación externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo
que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista.
Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera
sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los
fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en sentido
S
O
D
VA
estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el
R
SE
E
R
S
numerador de magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las
O
H
C
ERE
cotizaciones, y en el denominador la inversión que corresponde a esa remuneración, lo
D
que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la
empresa.
En este sentido López (2007), define la rentabilidad financiera (en inglés, Return
on equity) o rentabilidad propiamente dicha, la relación entre el beneficio neto y los
capitales aportados por los propietarios, esto es:
Figura Nº 12
Fórmula de Rentabilidad Financiera
Rentabilidad Financiera
=
(ROE)
Beneficio Neto
Patrimonio Neto
Fuente: Van Horne y Otros: (2002)
30
Muestra el índice de retorno para los accionistas de la empresa, que son los
únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos y es deseable que el valor de
este ratio sea el mayor posible. El objetivo de toda empresa es maximizar los
rendimientos para los propietarios de la misma. Por ello la rentabilidad financiera es la
más interesante de cara al inversor, ya que compara el beneficio que obtiene en relación
a los recursos financieros arriesgados por él. Una rentabilidad financiera baja o inferior
a la que pueda obtenerse en el mercado financiero, cierra las posibilidades de expansión
de la empresa, al no haber inversores dispuestos a invertir sus fondos en la misma,
debido a lo poco atractivo que resulta la rentabilidad obtenida.
R
SE
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R
S
S
O
D
VA
Igualmente Sánchez (2002), explica que la rentabilidad financiera o de los
O
H
C
ERE
fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una
D
medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos
capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado. La
rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a
los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente,
y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos
buscan maximizar en interés de los propietarios.
En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo
que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista.
Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera
sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los
fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en sentido
estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el
31
numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las
cotizaciones, entre otras.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al
contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el de
inversión), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad
económica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de
financiación.
El índice financiero según Sánchez (2002), es una herramienta utilizada en el
R
S
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D
VA
análisis técnico para detectar tendencias en los precios de las acciones. Estos
SE
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R
S
O
H
C
E
empresas, con el fin
DERde convertir esa información en elementos útiles para sus usuarios.
instrumentos utilizados sirven para la interpretación de los estados de resultados de las
Un índice financiero es un número abstracto es una herramienta utilizada en el análisis
técnico para detectar tendencias en los precios de las acciones (acciones, bonos,
monedas, commodities), entre otros.
Cada uno de estos activos tiene un peso relativo dentro del índice, medido según
parámetros previamente establecidos a la creación de este, entonces, ante un
movimiento de precios del activo se moverá el índice. Y la variación del índice será
mayor o menor según el peso del activo. Dentro de las más importantes y generales
razones de rentabilidad financiera, Van Horne y otros (2002), mencionan el margen
bruto, margen operacional, margen neto sobre ventas, rendimiento del activo y
rendimiento del patrimonio.
32
Efectividad Administrativa
La administración de empresas utiliza un proceso de funciones básicas diferentes
cada una de las otras, tales como planificación, organización, dirección, ejecución y
control. En la teoría administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la
economía y se considera como un principio rector. La evaluación del desempeño
organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los
objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección, además se valora la
capacidad y lo pertinente a la practica administrativa.
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VA
Sin embargo, al llevar a cabo una evaluación simplemente a partir de los
SE
E
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C
como
REla potencialidad
E
criterios de eficiencia clásico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepción de la
D
empresa, así
de la acción participativa humana, pues la
evaluación se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la dirección para el
resto de los integrantes de la organización y solo mide los fines que para aquélla son
relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperación crítica de perspectivas y
técnicas que permiten una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos
procesos y propósitos que están presentes en las organizaciones.
En este orden de ideas Chiavenato (2008), las empresas buscan asegurar
constantemente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y
poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de
comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de
buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo.
Todo esto es diferente al escenario en el que se ve a gente no sólo inepta, sino que busca
asociase con otros para confabularse en contra de quienes sí son competentes para el
33
trabajo respectivo. Eso suele presentarse en las organizaciones públicas que no tienen
instituido el servicio público de carrera.
Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito
depende a menudo de una visión que maximice la influencia real. La "influencia",
normalmente es un cambio hecho en un área subyacente, normalmente con un mínimo
de esfuerzo, y que lleva a una mejora duradera y significante.
La efectividad administrativa en las empresas en cómo lograr efectividad y por
ende llegar a tener éxito en la empresa. Algo muy trascendental en una empresa es saber
R
S
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VA
administrar el tiempo laboralmente, ganar tiempo en los servicios que se ofrece en una
SE
E
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S
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E
agradable estar esperando
DER por una lentitud del servicio, a pesar que en muchas de esas
empresa es algo muy efectivo. En muchas ocasiones en el caso del cliente es muy poco
veces el producto llega a tiempo, la demora o tardía hace que no se vaya tan conforme
con el servicio.
Respecto a la administración del tiempo las empresas ineficientes muchas veces
terminan trabajando más horas que las adecuadas o bajo condiciones de stress. Utilizar
adecuadamente el tiempo en la empresa es fundamental para ser eficientes. Asegúrese
de fijar reuniones en horarios preestablecidos y evitar pasarse de estos horarios, fije
tiempo también para el esparcimiento y la diversión. Los proyectos y tareas más
difíciles deberá programarlos con la mayor anticipación posible.
La eficiencia requiere el compromiso y el esfuerzo de todos los trabajadores de
una empresa, para así lograr un trabajo bien hecho. Las empresas eficientes son capaces
de satisfacer tanto los requerimientos de sus clientes como de sus propios trabajadores,
34
además de promover su crecimiento y constante capacitación. Los trabajadores deben
conocer las condiciones de trabajo, los horarios, sus beneficios, responsabilidades, entre
otros, para trabajar de la mejor manera posible. La participación de los trabajadores se
traduce en mayor rendimiento. Rescatar sus ideas, proyectos muchas veces sería algo
muy oportuno y conveniente, incorporarlas dentro del plan estratégico del líder. Cuando
sus colaboradores realmente entienden hacia donde va la empresa, estarán mucho más
dispuestos a trabajar por ella. Una empresa eficiente tiene empleados motivados y
promueve su crecimiento: asegúrese entonces de brindarles los mayores beneficios
posibles.
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Según Salas (2006), la palabra Administración deriva del Latín AD
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MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que
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deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, la administración hoy estaría al
servicio de la Sociedad, haciéndola mas productiva (Eficiencia), para el cumplimiento
de sus objetivos (Eficacia). En este sentido, se afirma que la administración es la
encargada de de la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, entre otras) de la
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede
ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
En este sentido, Guzmán (2002), explica que planificar: Es el proceso que
comienza con la visión del Nº 1 de la organización; la misión de la organización; fijar
objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el mapa
estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y
las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el
35
largo plazo (de 5 años a 10 ó más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.
En este sentido, la planificación es una función básica de la administración que
tiene como misión determinar: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién debe hacerlo? y ¿Dónde,
cuándo y cómo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado
y de acuerdo con los recursos que se dispone. Para planificar el administrador debe
escudriñar en un futuro caracterizado por la incertidumbre, a fin de obtener un
conocimiento o una visión lo más aproximada posible de lo que sucederá en ese futuro,
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para luego definir los planes de acción que sean necesarios para alcanzar los resultados
que se desean.
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En este orden
DER de ideas Goodstein, 2006, señala que la planificación es entendida
aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo
metódico de preparación (prospectiva) y se toman decisiones sobre alternativas de
solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de
decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo:
planificación financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas,
unidades de la administración entre otras.).
La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de
los imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el máximo de
ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de riesgos y optimizando al máximo el
uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa.
Implica además; un proceso consciente de estudio y selección del mejor curso de acción
36
a seguir, frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los
recursos disponibles.
La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la
definición de un objetivo, la materialización de un plan y programa, la fijación de
políticas, la determinación de normas y procedimientos, todos necesarios para el
desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos. En
consecuencia se puede definir la planificación como la concepción anticipada de una
actividad de acuerdo a una evaluación racional entre fines y medios. Se dice también,
que la planificación es prever el futuro.
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para alcanzar un futuro
DER deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
Igualmente, Murdick, 2004, la define como: un proceso de toma de decisiones
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. El propósito
protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al
mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de
éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar
los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.
Asimismo, Terry (2007: la define como el proceso de seleccionar información y
hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales. La planificación es la primera función
administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina
por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para
alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación
37
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos
de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que
debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.
Principios de la planificación según Goodstein (2006):
Principio de la contribución a objetivos logra y facilita la consecución de los
objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primacía de la planificación que facilita la organización, la
dirección y el control.
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alcanzar los objetivos
DER de la organización y la forma mas eficaz de lograrlos es por la
Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia es responsable de
planificación.
Principio de la penetración de la planificación abarca todos los niveles de la
empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificación abarca objetivos,
estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificación debe ser adaptable a las
condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la
organización.
38
Principio de sincronización de la planificación los planes a largo plazo están
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a
corto plazo, par alcanzar mas eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración)
conjuntándolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces una guía para establecer estrategias viables
consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias
actuales y con las necesidades de los consumidores.
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Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser
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una parte esencial de la planificación a corto, largo plazo y deben estar integrados a la
planificación estratégica, táctica y operacional.
Principios de políticas eficaces las políticas se basan en objetivos de la
organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores
físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y son complementarias y suplementarias de políticas
superiores.
Seguidamente Guzmán (2002), señala: En la planificación: puede considerar los
principios siguientes:
Precisión: El cursos o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien
definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea
impreciso, los medios que se coordinaran serán necesariamente total o parcialmente
39
ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y
emplear planes tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, se
tiene el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los
ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por
factores internos o externos al organismo social que ocupa; o sea, que todo plan debe
dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir;
cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las
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circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la “previsión” y que se
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hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar
sujeto.
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De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los
caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o
cursos de acción originales. Igualmente, deberán establecerse desde el principio, los
“sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así
como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente
coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal
manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios
planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda
decirse que existe un solo plan general. Para el logro más eficaz de los objetivos de una
empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén
40
desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse
mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta
que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus
planes parciales.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
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Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
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E en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar
resultados que se obtendrán
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respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los
que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso
productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que
se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneración del
capital y la organización es la ganancia. El diccionario de la Real Academia de la
Lengua española dice: “Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las
reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla”.
41
Es en este sentido en que se concibe la organización según Guzmán (2002),
como: La identificación y clasificación de las actividades requeridas, El agrupamiento
de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, la asignación de cada
agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y la obligación
de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro
similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la
estructura organizacional. La organización es la función de correlación entre los
componentes básicos de la empresa la gente, las tareas y los materiales para que puedan
llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la
empresa.
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La función de organización consta de un número de actividades relacionadas,
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como las siguientes: Definición de las tareas, selección y colocación de los empleados,
definir autoridad y responsabilidad, determinar relaciones de autoridad-responsabilidad,
entre otros.
Tipos de organizaciones
Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello
nada inherente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto
presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción
para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
42
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y
de la organización.
Organización Informal: El autor Barnard (2004), en su obra considera como
organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente
conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. , así podemos tener el ejemplo
de personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones se puede decir que aunque la ciencia de la organización no
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se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay
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ellos. Estos principios
DER son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no
un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de
está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata
más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores
básicos de la organización se resumirían como sigue:
El propósito de la organización Barnard (2004);
El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si
permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de
43
consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos
primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
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Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica
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diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones;
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Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso
de negocio, Curso gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y
en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo
de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con
un solo gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el
número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de variables implícitas.
44
Estructura organizativa
Cuando se habla de estructura organizativa se refiriere a la estructura de la
organización formal y no de la informal. La estructura organizacional por lo general se
presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos
tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo
tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y
distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa.
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especializada. PorR
DE lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en la cadena
Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas,
personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Principios de organización:
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una
serie de conflictos entre las personas.
Especialización consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
45
Paridad de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
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Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los
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objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinación
46
Dirección: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo
sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma
de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones.
Según Gómez (2001), la eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades
que tengan las personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un
excelente administrador en la organización, pues de él depende el manejo de todos los
recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de
decisiones de la gerencia
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En este sentido, Burt (2007) define la dirección de la siguiente manera, consiste
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en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.
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A su vez, Leonard (2006) la define como la guía y supervisión de los esfuerzos
de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Y para Buchele (2009), comprende la influencia interpersonal del administrador
a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización
(mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Por consiguiente, uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la
alta gerencia es la consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas,
encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionarles a
los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de
cómo desarrollar la gestión financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve
la óptima generación de riqueza de la empresa.
47
Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer
todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente
al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad, la eficiencia
operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información financiera, en el
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de
decisiones. Trabajando para la empresa. El administrador financiero debe asegurar el
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales
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Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los órganos directivos
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de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aquí es donde realmente
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los encargados del área financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de
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la organización, ya que son ellos los que elaboran con su gestión el futuro deseable y
seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que están a su
cargo funcionen como un sistema global utilizando las metodologías y herramientas
necesarias para formar un grupo estratégica y tácticamente consistente que busque las
metas empresariales propuestas por los altos mandos.
El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante
obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de
la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la
perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores
que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeño de os factores productivos
dentro del ente.
48
Cuando los recursos son abundantes, la producción es masiva y controlada, la
demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de
financiamiento son de fácil alcance o cuando por una u otra razón la empresa se
encuentra en condiciones de solucionar problemas rápidamente, es más sencillo
encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el
contrario todos los factores que circundan la empresa no están controlados de forma
debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e
implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les
permitan el adecuado desarrollo de la empresa. El capital humano es fundamental.
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La consecución de capital humano capacitado para realizar un trabajo que llene
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las expectativas de los dueños y directivos de la empresa es bastante complicada, pero el
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desarrollo de muchos países donde los profesionales en este tipo de áreas tienen amplias
oportunidades de investigación, capacitación y especialización comienza a ver el
problema en parte solucionado. Cuando un administrador, gerente o presidente
establece normas muy rígidas en la dirección empresarial, puede llegar a crear
problemas más terribles de los que se quieren solucionar. En este contexto, los
directivos son los que primero deben conocer a su personal, pues en la correcta
selección de ellos se encuentra el éxito futuro de la empresa.
En este sentido García (2002), también se debe tener en cuenta la correcta
implementación de metodologías en el manejo gerencial y administrativo del negocio,
analizando todas las células necesarias para la obtención de las metas, entre ello se
encuentra un concepto clave que surge como respuesta a la pérdida de productividad en
49
los procesos administrativos y como herramienta de gestión directiva y es el
establecimiento de tramos de control eficaces y eficientes.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad.
Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una
organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de
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manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de
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niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el número de
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niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se
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relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio
sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización. Para definir un
eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como:
La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que
se pretendan obtener. La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar
en un momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos. El establecimiento
de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los
subordinados. La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del
personal idóneo para su desarrollo. El administrador debe ser uno de los que este más
familiarizado con los sistemas de información dentro de la empresa. En el tramo de
control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura
50
organizacional. Por último debe fijarse el tipo de administración a la cual se quiere
someter la empresa.
En la fijación del tipo de administración y tramo de control se pueden presentar
dos tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuación se muestran:
Tramos de control estrechos
Ventajas: Se presenta una supervisión estricta. Se realiza un control riguroso de
las operaciones. Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los
superiores.
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Se establecen demasiados
DER niveles de administración. Se aumentan los costos por la gran
Desventajas: Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.
cantidad de niveles. Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
Tramos de control amplios
Ventajas: Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones. Deben
planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo. Se seleccionan
cuidadosamente los subordinados.
Desventajas: Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores. Se puede
presentar perdida temporal del control superior. Se requiere de una gran calidad y un
excepcional manejo de la administración por parte de los gerentes.
Como conclusión final se podría decir que ni la dirección, ni la administración
son una tarea sencilla, cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades
51
diferentes y están bajo distintos grados de influencia interna y externa de variables, por
ende cuando la empresa adquiere los servicios de capital humano para sus operaciones
directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el
personal mejor calificado para cada uno de los puestos, personas que cumplan con las
cualidades que se describieron a lo largo de este artículo, pero sobretodo que
sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir objetivos en el menor tiempo
posible.
Principios de la Dirección, por García (2002):
a) Principios de la coordinación de intereses.
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El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los
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intereses de grupo, y aún los individuos, de quienes participan en la búsqueda de aquél".
b) Principio de la impersonalidad el mando.
La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una
necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del
que manada".
c) Principio de la vía jerárquica.
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante. En todo caso lo
contrario sólo se justifica cuando:
52
1.
Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los
canales establecidos.
Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si
2.
el salto de los jefes interinos estuviera dándose constantemente, en realidad ella
significaría, o que los jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no
preparados para su puesto.
d) Principio de la resolución de conflictos.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto
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posible, de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las
partes".
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e) Principio de aprovechamiento del conflicto.
Se debe dividir para éste efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
1.
Por dominación: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que
deseaba, en base a la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo:
En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver.
2.
Por compromiso o conciliación: Cuando ambas partes solucionan a su
conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las
dos partes de un pleito ceden parcialmente aquélla a que lo creían tener derecho.
3.
Por integración
o coordinación:
Cuando
ambas partes
logran
íntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solución de satisfaga a
todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de
mayor productividad.
53
Control: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias
para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel
operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestión; por otro lado también se contratan auditorias externas, donde se analizan y
controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
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dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
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organización sino no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
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de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser
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utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol
(1916): El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. -Robert B. Buchele (2009): El proceso de medir los actuales resultados en
relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias. Chiavenato (2008): El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
54
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función
administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados
por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.
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También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema
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total; es el caso del
DER proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias
automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema
químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control:-Comprobar o
verificar;-Regular;-Comparar con un patrón; -Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o
mandar); -Frenar o impedir.
55
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del
control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
Elementos según García (2002): Relación con lo planteado: Siempre existe para
verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. -Medición: Para
S
O
D
VA
controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. -Detectar desviaciones:
R
SE
E
R
S
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
O
H
C
ERE
entre la ejecución y la planeación. -Establecer medidas correctivas: El objeto del control
D
es prever y corregir los errores.
Requisitos de un buen control: Corrección de fallas y errores: El control debe
detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. -Previsión de fallas o
errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Importancia del control: Una de las razones más evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea
para:-Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. -Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
56
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando
los productos y los servicios de sus organizaciones. -Producir ciclos más rápidos: Una
cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo
y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
S
O
D
VA
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
R
SE
E
R
S
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
O
H
C
ERE
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
D
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. -Facilitar
la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Elementos del control: El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:-Establecimiento de estándares: Es la
57
primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o
comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
1.Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. 2. Estándares de calidad:
Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,
especificaciones del producto, entre otros. 3. Estándares de tiempo: Como tiempo
S
O
D
VA
estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de unos
R
SE
E
R
S
productos determinado, entre otros. 4. Estándares de costos: Como costos de
O
H
C
ERE
producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.5.
D
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo. 6. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue
establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error
o falla con relación al desempeño esperado. 7. Acción correctiva: Es la cuarta y última
etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.
58
Figura No. 1
Mapa de Variable
Variables
Dimensiones
Indicadores
*Margen bruto
*Margen operacional
*Margen neto
*Rendimiento de los activos
Rentabilidad
Indicadores de Rentabilidad
*Rendimiento del patrimonio
*Rendimiento sobre el capital común
*Rendimiento sobre el capital de trabajo
*Utilidad por acción común
D
R
SE
E
R
S
O
H
C
ERE
S
O
D
VA
*Planificación:
*Organización:
Efectividad
Administrativa
Administración
Fuente: Díaz y Esis (2011)
*Dirección:
*Control:
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El tipo de esta investigación referente analizar la rentabilidad y efectividad
S
O
D
A
Lago, se cataloga de tipo descriptivo de acuerdoR
aV
lo establecido por Hernández,
E
ES
R
S
Fernández y Baptista (2003),
ya
Oque está orientada a la descripción, registro, análisis e
H
C
RE dimensiones o componentes de la variable objeto de estudio:
DdeEdiversas
interpretación
administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del
rentabilidad y efectividad administrativa.
Al mismo tiempo, Tamayo y Tamayo (2003), afirman que una investigación de tipo
descriptiva trabaja sobre la realidad de los hechos y sus características principales son
demostrar una interpretación correcta de los hechos de esta. Sierra (1999), indica que
simultáneamente o con referencia al mismo periodo de tiempo, se pueden comparar
entre sí todas las comunidades, grupos, culturas, fenómenos, acontecimientos y
objetivos distintos que pueden ser objeto de estudios descriptivos.
Además es de campo, debido a que los datos se obtendrán directamente de la
realidad. Como lo afirman Tamayo y Tamayo (2003), el diseño de campo permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que se han obtenido los datos, lo cual
facilita su revisión o modificación en el caso de surgir dudas.
59
60
De igual manera, el estudio se considera correlacional porque tiene como
propósito relacionar las dos variables: rentabilidad y efectividad administrativa de la
empresa servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del Lago,
Estado Zulia Hernández, Fernández y Baptista (2006), consideran que los estudios
correlaciónales miden las dos o más variables que se pretende ver si están o no
relacionadas con los mismos sujetos y después se analice la correlación.
Diseño de Investigación
El diseño de la investigación se constituye en el plan o las estrategias que guían
S
O
D
VA
al estudio en la búsqueda de las respuestas a las preguntas planteadas tendientes a
R
SE
E
R
S
resolver un problema de investigación.
O
H
C
ERE
Para Cerda (2000), la definición de un diseño de investigación está determinada
D
por el tipo de investigación que va a realizarse. Bajo tales efectos, esta investigación
tomo como insumo primario la información recolectada en la empresa de servicio de
transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del Lago.
El diseño utilizado para efectos de esta investigación, es de tipo no experimental,
transeccional o transversal, por cuanto no se manipularon las variables objeto de
estudio: gestión gerencial y compromiso del líder. Según Tamayo y Tamayo (2003), los
diseños no experimentales, “son aquellos en donde el investigador observa los
fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo” (p.43). Al
respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2003), plantean que “son estudios que se
realizan sin la manipulación deliberada de las variables, y en las que solo se observan
los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p.269). Por tanto, los
hechos fueron observados sin interferencia en la situación.
61
Población
Según Tamayo y Tamayo (2006), la población es la totalidad del fenómeno a
estudiar, donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigación. Otra definición sería, la planteada por
Hernández, Fernández y Baptista (2006), la cual expone que una población es el
conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de especificaciones. En este
caso, los sujetos de la investigación son el gerente y administrador de la empresa de
servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del Lago, Estado
Zulia.
R
SE
E
R
S
S
O
D
VA
La población objeto de estudio está constituida por (1) empresa servicio de
O
H
C
ERE
transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del Lago, ubicado en el
D
municipio san francisco del Estado Zulia al cual se le aplicaran el instrumento de
recolección de datos al Gerente y Administrador de la Empresa.
Cuadro No. 2
Distribución de la Población
Empresa
Gerente
PetroRegional del
01
Lago
01
Total
Fuente: Díaz y Esis (2011).
Administrador
Total
01
02
01
02
Por lo tanto, se entiende que la población son las unidades que se tomaran en la
investigación para llevar a cabo el trabajo, por lo que en este estudio se trabajara con la
de servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del Lago, Estado
Zulia.
62
Como se ha referido con anterioridad, la población estuvo constituida por dos
estratos, gerente y administrador en vista de que ambas corresponden a una población
restringida ésta fue analizada en su totalidad convirtiéndose en censo de población. En
efecto Sierra (2005) señala “Operativamente, la muestra censada es el resultado de la
elección de unidades dentro de una población o conjunto integrado por todos los
individuos que la componen” (p. 176).
Sistema de Variables
Variables: Rentabilidad y Efectividad Administrativa
Variable Rentabilidad
R
O
H
C
ERE
SE
E
R
S
S
O
D
VA
Definición conceptual: Sánchez (2002), define la rentabilidad como una noción
D
que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales,
humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados.
Definición Operacional de las Variable
Variable Rentabilidad
Definición operacional: Esta variable, operativamente es medida con un
cuestionario que indaga acerca de la dimensión índice Financiero y los indicadores:
Margen Bruto de Utilidades, Margen de Utilidad de Operación, Margen Neto de
Utilidades, Rendimiento de Capital, Utilidades por Acción, Razón Precio/Utilidad y la
Rentabilidad Actual se medirá a través del instrumento de recolección de datos. Se mide
a través de los puntajes obtenidos en la aplicación de la instrumento.
63
Variable Efectividad Administrativa
Definición Conceptual: Chiavenato (2008), es la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo.
Definición Operacional: Esta variable, operativamente es medida con un
cuestionario que indaga acerca de la planificación, organización, dirección y control. Se
mide a través de los puntajes obtenidos en la aplicación de la instrumento.
S
O
D
VA
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
R
SE
E
R
S
Según Bavaresco (2001), las técnicas de recolección de datos le dan significado
O
H
C
ERE
a la investigación en estudio, puesto que conducen a la verificación del problema
D
planeado. En este sentido, la recolección de datos en este trabajo se efectuó empleando
para ello la técnica de la observación mediante encuesta, definida por Chávez (2001),
como aquella que consiste en la obtención de datos de interés en la investigación,
mediante la interrogación de los miembros del universo en estudio.
Para recolectar la información para alcanzar los objetivos trazados, se realizó
una revisión de fuentes documentales referidas a estadísticas, memorias e informes, para
lo cual se diseñó el instrumento requerido. Al respecto Balestrini (2002), indica que la
elección de técnicas documentales más apropiadas para la realización del trabajo
científico está condicionada por el problema de investigación planteado.
El instrumento utilizado fue la encuesta la cual según Arias (2006), se define
como una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra
de sujetos acerca de si mismo, o relación con un tema en particular esta se basa en un
64
cuestionario, o modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una de una serie de preguntas.
Descripción del Instrumento
En el cuestionario como instrumento básico de observación, se presentan
preguntas cerradas diseñadas con la intención de hacer de la toma de datos una tarea
simple, fluida tanto para el investigador como para el entrevistador. Las opciones de
respuesta se basan en la escala de likert, que según Hernández, Fernández y Baptista
(2006), consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o juicios
R
S
O
D
VA
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos, donde las alternativas de respuestas
SE
E
R
S
O
H
C
ERE
escogidas por el investigador fueron: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca,
nunca.
D
Para realizar la investigación se decide trabajar con este baremo de medición por
considerarlo el más conveniente para el desarrollo y resultados esperados de la misma.
La valoración de las alternativas se observa en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 3
Cuadro de valoración de alternativas de respuestas
Valoración
Alternativa de respuesta
4
3
2
1
Fuente: Díaz y Esis (2011).
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
65
Propiedades Psicométricas
Validez
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la validez se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, mientras que la
confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto, produce resultados iguales.
La validez de contenido es la correspondencia del instrumento con su contexto
teórico. No se expresa en término de índice numérico. Se basa en la necesidad de
R
S
O
D
VA
discernimiento y juicios independientes entre expertos (Chávez, 2001).
O
H
C
ERE
SE
E
R
S
En este sentido, la validez del contenido de los instrumentos, se realizó a través
D
de la revisión que realizaron los tres (3) expertos dos (2) expertos en metodología y (1)
en el área financiera, con el objetivo de evaluar el diseño de evaluar el diseño del
instrumento, la pertinencia de las preguntas con los objetivos, la adecuación de los
indicadores de las variables y la medición de la variable.
Los tres (3) expertos que validaron el instrumentos sugirieron: a) Ampliar la
redacción, b) Modificaciones en relación a las características de forma del instrumento y
para finalizar, c) Realizar correcciones de redacción en la formulación de las preguntas
contenidas en los ítems a fin de eliminar ciertas ambigüedades que se presentaban. Con
base a dichas sugerencias se realizaron los cambios referidos y se obtuvo el instrumento
final.
66
Confiabilidad
Se refiere al grado de congruencia con el cual se realiza la medición de una variable.
Hernández, Fernández y Baptista (2006), la definen como el grado en el que un
instrumento produce resultados consistentes y coherentes. Puede interpretarse como el
grado en que la aplicación repetida de un instrumento a la misma persona o sujeto arroja
resultados iguales.
De igual forma, existen muchas técnicas para determinar la confiabilidad de un
instrumento, para ésta investigación se utilizó el coeficiente alfa de Cronbach el cual es
R
S
O
D
VA
un método de consistencia interna en donde se trabaja con coeficientes que estiman la
SE
E
R
S
O
H
C
E
investigación se leR
DE aplicó el instrumento a un grupo de 6 empresas que no pertenecen a
confiabilidad (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). Así mismo, en la presente
la población del estudio (se seleccionó una empresa similar a la del objeto de estudio
situada en el mismo municipio) considerando que las preguntas que conforman el
instrumento se miden a través de una escala.
Los datos fueron tabulados y vaciados en una matriz y luego se procedió al
cálculo del coeficiente de confiabilidad, utilizando el método de Alpha Cronbach,
obteniendo un valor para cada una de las muestras, y aplicando la fórmula siguiente:
rtt 
K 1 
1 
K 

 Si
St
2
Donde:
K = número de Ítems
S² = varianza de los puntajes de cada Ítems.
2




67
S² = Varianza de los puntajes totales.
rtt = Coeficiente de confiabilidad
El coeficiente de correlación de Alpha Cronbach, en opinión de Sierra Bravo
(2007), es un índice numérico que oscila en una escala comprendida de 0 a 1, o de -1 a
+1 cuando puede tomar valores negativos, el valor obtenido indica cuantitativamente el
grado, y en su caso, el signo de la correlación entre dos variables, lo cual permite inferir
que el instrumento elaborado puede ser aplicado. En cuanto a esta significación, aún
cuando no existe una norma válida para todos los casos, pero se admite la siguiente
ponderación:
R
S
O
D
VA
Cuadro N° 4
Cuadro de valoración de correlación
D
SE
E
R
S
O
H
C
ERE
Valor de correlación
+ 0.70
+ 0.50 a 0.69
+ 0.30 a o.49
+ 010 a 0.29
+ 0.01 a 0.09
Significado
Muy fuerte
Sustancial
Moderada
Baja
Nula
Fuente: R. Sierra Bravo (2007).
Cuadro N° 5
Cuadro de valoración de alternativas de respuestas
Estadísticos de Confiabilidad
Alfa de
Cronbach
,919
N de
elementos
43
Luego de aplicada la prueba piloto y el coeficiente Alpha Cronbach, el resultado
obtenido fue un coeficiente de 0, 919 que se interpreta como un nivel altamente
confiable siendo considerado un instrumento confiable con tendencia alta.
68
Procedimiento de la Investigación
El presente estudio se desarrollo mediante el cumplimiento de una serie de etapas
sucesivas, teniendo como objetivo primordial llevar a cabo los pasos necesarios y
requeridos para analizar la rentabilidad y efectividad administrativa del servicio de
transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago. Por lo tanto, entre los
procedimientos se señalan:
1.
Operacionalización de las variables con sus dimensiones e indicadores,
los cuales marcaron el camino para la elaboración del instrumento de recolección de
datos.
R
SE
E
R
S
S
O
D
VA
2.
Determinación del tipo y diseño de la investigación.
3.
Selección de la población de la investigación por medio de censo
D
O
H
C
ERE
poblacional para determinar a qué sujetos aplicar el instrumento.
4.
Elaboración del instrumento de recolección de datos.
5.
Construcción de un formato de validación, para ser utilizado por un
grupo de expertos que determinaron la validez del instrumento.
6.
Aplicación de una prueba piloto para estimar la confiabilidad del
instrumento mediante el programa SPSS, V-10.
7.
Aplicación del instrumento final a la muestra seleccionada, es decir, al
Gerente y Administrador. Tabulación, análisis y discusión de los resultados arrojados
por el instrumento.
8.
Una vez concluida toda la investigación y redactado totalmente el
informe, se elaboraron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
69
Plan de Análisis de Datos
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), la frecuencia absoluta simple, es
el número de repeticiones de un determinado valor de la variable o una determinada
modalidad del atributo; también represento el número de elementos de la población que
tienen el mismo valor o modalidad. La suma total de las frecuencias absolutas es el
tamaño de la población de elementos observados.
Por lo tanto, para el análisis de los datos de la investigación, se utilizó la técnica
de estadística descriptiva, específicamente, frecuencia absoluta y relativa con el
S
O
D
VA
programa SPSS, v. 10 , a fin de analizar la rentabilidad y efectividad administrativa de
R
SE
E
R
S
la empresa de servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro-Regional del
Lago.
D
O
H
C
ERE
C A P I T U L O IV
RESULTADOS
En el presente capítulo se analizaron y discutieron los resultados obtenidos del
proceso de recolección de datos, los mismos son expuestos siguiendo el orden de
S
O
D
VApara hacer la discusión.
e indicadores, tomando en cuenta los aportes de los autores
R
E
ES
R
S
O
H
C
El análisis
se
desarrolla
interpretando todas las respuestas obtenidas en el
E
R
E
D
presentación de las variables rentabilidad y efectividad administrativa, sus dimensiones
cuestionario aplicado, presentado por indicador, los mismos pueden ser observados en
las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinión del investigador
soportada en las bases teóricas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la
elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad
de suministrar una información científica para establecer la asociación que existe entre
las rentabilidad y la efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo
(VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
Análisis y discusión de resultados
Se inició con la presentación de los resultados de la variable rentabilidad y su
análisis de acuerdo con cada dimensión. En las siguientes tablas se presentan los
resultados obtenidos de la aplicación del instrumento sobre la misma, el
70
71
cual fue suministrado a la población seleccionada, para dar repuesta a la variable la
rentabilidad del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del
Lago.
Variable: Rentabilidad
Dimensión: Indicadores de Rentabilidad
Tabla No. 1
Dimensión: Indicadores de Rentabilidad
Indicadores
Margen Bruto
Margen
Operacional
Margen Neto
de utilidades
Rend. de los
Activos
Rend. del
Patrimonio
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Gerentes
Adminis.
Gerentes
Adminis.
Gerentes
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
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100,00
100,00
DER
100,00
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Adminis.
Gerentes
Adminis.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
RV
E
S
E
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0,00
0,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Rend. de Cap.
Común
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Rend. de Cap.
Trabajo
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Utilidad por
Act. Común
100,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Promedio
100,00
12,50
0,00
87,50
0,0
0,00
0,00
0,00
Porcentaje
56,25
Fuente: Diaz y Esis (2011)
43,75
0,00
0,00
72
Gráfico 1
S
O
D
VA
ER
S
E
Sde R
En el análisis de indicadores
rentabilidad, se observa que el mayor porcentaje
O
H
EenCla categoría de frecuencia siempre con un 56,25% de los
R
E
se encuentra
ubicado
D
gerentes y administradores encuestados manifestaron que los indicadores de
rentabilidad mencionados siempre inciden dentro de las empresas de servicio de
transporte ejecutivo, el 43,75% manifestó que casi siempre las incurren. El indicador
que más frecuencia relativa presentó tanto para los gerentes como administradores fue
utilización utilidad por acción común, manifiestan una tendencia hacia las categorías de
respuestas positivas (siempre) con un 100%, para los administradores y gerentes
encuestados. Esto deja en evidencia, que las empresa del servicio de ejecutivo (VAN)
objeto de estudio, es productiva y adopta un sistema de organización para su
funcionamiento.
En este sentido, se encontraron coincidencias con los resultados con lo referido
por López (2007), define la rentabilidad como la relación que existe entre la utilidad y
73
la inversión necesaria para lograrla. La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia
de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las
utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración
competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos, gastos y en
general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.
Mismamente, la utilidad por acción común (EPS): demuestra la utilidad que se
obtiene por cada una de las acciones en circulación. Se presenta en valores absolutos.
S
O
D
VA
En este orden de ideas Sánchez (2002), es la cantidad obtenida al dividir la utilidad neta
R
SE
E
R
S
de una empresa, menos el importe de los dividendos de las acciones preferentes en el
O
H
C
ERE
caso de que las haya, entre el número de acciones ordinarias en circulación.
D
Asimismo, López (2007), expresa que para evaluar la costeabilidad de una
inversión alternativa de acciones, y se calcula dividiendo el precio de mercado por
acción de acciones comunes entre el dividendo por acción. Una utilidad por acción es
aquella que sale de la utilidad neta y es dividida entre los accionistas.
En otro orden de ideas, el rendimiento sobre el capital común: se acostumbra
cuando la empresa tiene acciones preferidas en su capital. En este sentido Sánchez
(2002), dice que se trata simplemente, de la utilidad disponible para los accionistas
comunes de una empresa (EACS por sus siglas en inglés), dividido proporcionalmente
al número de acciones pendientes (NA).
Equivalentemente López (2007), su objetivo, es definir los elementos y
metodología de cálculo para determinar la utilidad por acción, así como las reglas para
74
su presentación en los estados financieros. El rendimiento de capital común se trata de
la utilidad disponible para los accionistas de la empresa.
En este sentido Sánchez (2002), la define como un indicador de rentabilidad que
se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje
determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costos de Ventas) que se está generando
por cada peso vendido.
Seguidamente se da respuesta a la variable Efectividad Administrativa del
servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago.
R
SE
E
R
S
O
H
C
ERE
S
O
D
VA
Variable: Efectividad Administrativa
Dimensión: Administración
D
Tabla No. 2
Dimensión: Efectividad Administrativa
Indicadores
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Gerentes
Adminis.
Gerentes
Adminis.
Gerentes
Adminis.
Gerentes
Adminis.
Planificación
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Organización
100,00
100,00
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0,00
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Dirección
100,00
0,00
0,00
100,00
0,00
0,00
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0,00
Control
100,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Promedio
100,00
50,00
0,00
50,00
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0,00
0,00
Porcentaje
75,00
Fuente: Diaz y Esis (2011)
25,00
0,00
0,00
75
Gráfico 2
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En el análisis de la dimensión Efectividad Administrativa, se observó que el
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75,00% de los gerentes y administradores encuestados manifestaron que siempre
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identifican la administración como una táctica presente en las empresas de servicio de
transporte ejecutivo (VAN), y el 25,00%.El indicador que más frecuencia relativa
presentó fue la organización y control, con un 100% para los gerentes y administradores
encuestados, manifiestan una tendencia hacia las clases de respuestas positivas
apoyando la categoría de respuesta siempre. Esto deja en evidencia, que los gerentes
acostumbran a utilizar la planificación y organización para el mejor desempeño en las
funciones en el servicio de transporte ejecutivo (VAN).
Se observo que los resultados hallados, se relacionan a lo expresado por según
Goodstein, 2006, señala que la planificación es entendida aquí como el conjunto de
actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación
(prospectiva) y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que
posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de
76
actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación financiera; de la
producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la administración
entre otras.).
La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de
los imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el máximo de
ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de riesgos y optimizando al máximo el
uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa.
Implica además; un proceso consciente de estudio y selección del mejor curso de acción
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a seguir, frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los
recursos disponibles.
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La actividad
DERde planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la
definición de un objetivo, la materialización de un plan y programa, la fijación de
políticas, la determinación de normas y procedimientos, todos necesarios para el
desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos. En
consecuencia se puede definir la planificación como la concepción anticipada de una
actividad de acuerdo a una evaluación racional entre fines y medios. Se dice también,
que la planificación es prever el futuro.
Igualmente, Murdick, 2004, la define como: un proceso de toma de decisiones
para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. El propósito
protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al
mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de
77
éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar
los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.
Es en este sentido en que se concibe la organización según Guzmán (2002),
como: La identificación y clasificación de las actividades requeridas, El agrupamiento
de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, la asignación de cada
agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y la obligación
de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro
similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la
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estructura organizacional. La organización es la función de correlación entre los
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componentes básicos de la empresa la gente, las tareas y los materiales para que puedan
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llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la
empresa.
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La función de organización consta de un número de actividades relacionadas,
como las siguientes: Definición de las tareas, selección y colocación de los empleados,
definir autoridad y responsabilidad, determinar relaciones de autoridad-responsabilidad,
entre otros.
Según Gómez (2001), la eficiente dirección de la empresa depende de las
habilidades que tengan las personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia
de un excelente administrador en la organización, pues de él depende el manejo de
todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para
la toma de decisiones de la gerencia
78
En este sentido, Burt (2007) define la dirección de la siguiente manera, consiste
en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización. A su vez, Leonard (2006) la define como la guía y supervisión de los
esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Y para
Buchele (2009), comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
Por consiguiente, uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la
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alta gerencia es la consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas,
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encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
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administrativas es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionarles a
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los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de
cómo desarrollar la gestión financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve
la óptima generación de riqueza de la empresa.
El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias. Chiavenato (2008), el control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide, evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función
administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados
79
por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.
También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema
total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
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dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
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E la palabra
según laRcual
DE
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular
control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control:-Comprobar o
verificar;-Regular;-Comparar con un patrón; -Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o
mandar); -Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del
control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
80
Elementos según García (2002), relación con lo planteado: Siempre existe para
verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. -Medición: Para
controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. -Detectar desviaciones:
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación. -Establecer medidas correctivas: El objeto del control
es prever y corregir los errores.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando
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los productos y los servicios de sus organizaciones. -Producir ciclos más rápidos: Una
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cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de
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entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo
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y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
En otro orden de ideas, para determinar el incremento de los costos
operacionales de la empresa vs. la rentabilidad, se tiene el análisis de la relación costo,
volumen, utilidades, se aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya que
virtualmente es útil en todas las áreas de toma de decisiones. El análisis de la relación
costo, volumen, utilidad representa la base para establecer el presupuesto variable y por
lo tanto es un instrumento útil en la planeación y el control.
El modelo costo, volumen, utilidad, está elaborado para servir de apoyo
fundamental a la actividad de planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr el
desarrollo integral de la empresa.
81
El análisis de la relación costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa
segregación de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces encajan
dentro de las teóricamente nítidas categorías de costos totalmente variables o totalmente
fijos. Los costos fijos son sólo relativamente fijos y esto sólo durante periodos
limitados.
En relación a la rentabilidad en la empresa de transporte ejecutivo (VAN) del
cliente Petro del Lago, estas funciones se cumplen a cabalidad, es por ello que es
productiva y adopta un sistema de organización y planificación para su
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funcionamiento y mejor desempeño de la misma. Tal como se evidencio en el
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instrumento aplicado. Según Sánchez (2002), la rentabilidad es la cantidad obtenida al
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dividir la utilidad neta de una empresa, menos el importe de los dividendos de las
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acciones preferentes en el caso de que las haya, entre el número de acciones ordinarias
en circulación. En tal sentido López (2007), expresa que para evaluar la costeabilidad
de una inversión alternativa de acciones, y se calcula dividiendo el precio de mercado
por acción de acciones comunes entre el dividendo por acción. Una utilidad por acción
es aquella que sale de la utilidad neta y es dividida entre los accionistas.
Finalmente en la tabla No. 3, Establece la asociación entre rentabilidad y efectividad
administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del
Lago.
Tabla Nº 3
Correlación entre Rentabilidad y
Efectividad Administrativa
Rentabilidad
82
Efectividad Administrativa
0.9685**
Sig.
.001
21
N
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propósito de establecer la asociación que existe entre rentabilidad y
efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro
Regional del Lago, se realizó una prueba de correlación de Spearman cuyo valor detectó
una correlación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la
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cual se observa en la tabla 3. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la
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del programa estadístico
DER SPSS v. 15.0
fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación
  1
6 d 2
n(n  1)(n  1)
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de
0.9685, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y
estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable rentabilidad
aumentan de forma significativa los valores de la variable efectividad administrativa o
viceversa. En este sentido, la rentabilidad en la empresa de servicio de transporte
ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago, es altamente significativa y a
83
medida que esta aumenta lo hace también la efectividad administrativa; es decir, que si
la rentabilidad aumenta también lo hará la variable efectividad y si disminuye
disminuirán ambas variables.
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Conclusiones
Luego de haber realizado el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos, según las respuestas emitidas por la población o muestra seleccionada en la
investigación
Rentabilidad y Efectividad Administrativa del servicio de transporte
ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago, de acuerdo a sus variables y en
función de los objetivos específicos planteados en esta investigación, se determinaron
las siguientes conclusiones:
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En relación al primer y segundo objetivo específico, dirigido a identificar y
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describir la rentabilidad del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro
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Regional del, se concluyó que los gerentes identifican siempre la rentabilidad como
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herramienta presente en la empresa. Destacándose el indicador utilidad por acción
común, como la categoría que presento mayor frecuencia relativa según la opinión de
los gerentes y administradores consultados.
En relación al tercer objetivo específico describir la efectividad administrativa
del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro Regional del Lago, se
evidencio que los gerentes y administradores consultados manifestaron que casi siempre
se emplean la planificación, organización, dirección y control en su empresa, la
dimensión que mas frecuencia relativa obtuvo fue la organización y control para el
gerente y administrador.
En relación al cuarto objetivo específico representado por determinar el
incremento de los costos operacionales de la empresa vs la rentabilidad, se evidencio
que los gerentes y administradores consultados expresaron que utilizan los gastos fijos
85
(intereses) con el fin de lograr un máximo incremento en las utilidades por acción
cuando se produce un incremento en las utilidades operacionales (UAII). El buen uso de
la capacidad de financiación, originada en el uso de la deuda aplicada en activos
productivos, trayendo como consecuencia un incremento en las utilidades operacionales
y, por consiguiente, también un incremento en la utilidad por acción.
En relación al quinto objetivo específico referido establecer la asociación entre
rentabilidad y efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del
cliente Petro Regional del Lago, se evidenció que existe una relación alta y
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estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación ya que se
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analizo mediante la fórmula estadística de spearman con el programa SPSS.v15
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arrojando un resultado altamente confiable de 0.9685 con una significancia de 0.01
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significando esto que a medida que aumentan los valores de rentabilidad crecen de
forma alta los valores de la variable efectividad administrativa en las instituciones
objeto de estudio o viceversa.
86
Recomendaciones
Las
conclusiones
obtenidas
en
la
investigación
permitieron
presentar
recomendaciones, con el propósito de establecer la relación entre la rentabilidad y la
efectividad administrativa del servicio de transporte ejecutivo (VAN) del cliente Petro
Regional del Lago.
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Mantener en la empresa la efectividad administrativa para que esté siga generando
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la rentabilidad deseada en las mismas.
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E de la utilidad generada en las empresas.
Hacer uso eficiente
DER
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